Proceso de implementación de un tablero de control de...

Vacarezza, Erwin Francisco

Proceso de implementación de un tablero de control de gestión en una empresa de cría vacuna y agricultura de la pampa húmeda argentina

Trabajo Final de Ingeniería en Producción Agropecuaria Facultad de Ciencias Agrarias

Este documento está disponible en la Biblioteca Digital de la Universidad Católica Argentina, repositorio institucional desarrollado por la Biblioteca Central “San Benito Abad”. Su objetivo es difundir y preservar la producción intelectual de la Institución.La Biblioteca posee la autorización del autor para su divulgación en línea.

Cómo citar el documento:

Vacarezza, E. F. 2014. Proceso de implementación de un tablero de control de gestión en una empresa de cría vacuna y agricultura de la pampa húmeda argentina [en línea]. Trabajo Final de Ingeniería en Producción Agropecuaria. Facultad de Ciencias Agrarias. Universidad Católica Argentina. Disponible en: http://bibliotecadigital.uca.edu.ar/repositorio/tesis/proceso-tablero-control-pampa-humeda.pdf [Fecha de consulta:.........]

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA ARGENTINA

Facultad de Ciencias Agrarias

Ingeniería en Producción Agropecuaria

Proceso de implementación de un Tablero de Control de Gestión en una empresa de cría vacuna y agricultura de

la Pampa Húmeda Argentina

Trabajo final de graduación para optar por el título de: Ingeniero en Producción Agropecuaria

Autor: Erwin Francisco Vacarezza Profesor Tutor: Víctor Piñeyro Fecha: 27/6/2014

UCA Facultad de Ciencias Agrarias

2

INDICE

1. Resumen…………………………………...……………………………………3

2. Objetivo…………………………………………………………………………4

3. Introducción…………………………………………………………………….5

4 Contexto de la actividad Cría en Argentina 2013………………………………7

4.1. Pymes familiares

4.2. Cría Bovina

4.3. Marco de los procesos administrativos en la EAPs de Argentina

5. Tablero de Control. Marco teórico……………………………………………11

6. Tablero de Control en EAPs. Relevamiento bibliográfico……………………22

7. Relevamiento de la EAP objeto de estudio: “La Paciencia”………………….28

7.1. Ubicación Geográfica

7.2 Gobernanza y organización de la empresa

8. Ejercicio 2012/2013 Resultados……………………………………………..33

9. FODA situación actual………………………………………………………...60

Comentario Diagnóstico

10. Oportunidades de mejora…………………………………………………….63

10.1 Propuesta de Tablero de Control Básico

10.2 Borrador de “Hoja de Ruta” para manuales de procedimiento.

11. Conclusiones…………………………………………………………………64

12. Bibliografía…………………………………………………………………..66


3

1- Resumen

La tecnología con que operan las empresas de producción primaria en la Argentina es especialmente adecuada en los aspectos que afectan los procesos productivos.

Dicho nivel tecnológico no se ve igualmente correspondido en cuanto a la incorporación de tecnología en los procesos de administración y gestión de la empresa, especialmente en empresas de estratos medianos a chicos donde la escala parecería ser el factor limitante para la incorporación de herramientas como Buenas Prácticas de Administración, Protocolos de Gestión, y mucho menos Sistemas de Gestión de la Calidad y Certificación de Procesos y Productos.

Sin embargo la presencia de un ambiente de negocios cada vez más complejo, globalizado, inestable y volátil requiere rectificar esta falencia en forma urgente a los efectos de contar con información importante para decidir y fundamentalmente contar con procedimientos de revisión sistémicos, regulares y metódicos de la gestión de la empresa agropecuaria.

En el presente trabajo se recorre el proceso de incorporación en una empresa de cría vacuna del partido de Lincoln en la Provincia de Buenos Aires de un procedimiento para disponer en forma metódica y regular de información clave del negocio bajo un formato de Tablero de Control.


4

2- Objetivo

Demostrar mediante un caso concreto la viabilidad de incorporar una herramienta de control de gestión como el Tablero de Control, relevar las particularidades de este proceso y su impacto en la cultura de gestión de la empresa.

Demostrar los beneficios de incorporar a la empresa agropecuaria una herramienta de REVISIÓN SISTEMATIZADA, REGULAR y METÓDICA de los principales procesos y operaciones de la misma y las ventajas de MEDIR LOS RESULTADOS CONSOLIDADOS en un TABLERO DE CONTROL que sintetice el estado de la gestión del negocio a los fines de contar con información útil para acotar los riesgos naturales de la actividad (clima, precios, cambios de regulaciones, manejo, etc.)

Se analiza particularmente cómo impacta la incorporación de una herramienta de este tipo en todos los procesos y áreas de la empresa.

Se muestra como las herramienta de gestión pueden MOVER POSITIVAMENTE LAS PIEZAS CLAVES del esquema de producción fortaleciendo los puntos fuertes y ayudando a mitigar los puntos débiles de la organización IMPULSANDO LA MOTIVACIÓN de todos los actores involucrados en el proceso productivo.


5

3- Introducción

Según el INDEC1, para el censo Nacional Agropecuario, entendemos por empresa o explotación agropecuaria “la unidad de organización de la producción, con una superficie no menor a 500 metros cuadrados (0.05 hectáreas), independientemente del número de parcelas (terrenos no contiguos) que la componen, estas se destacan por:

Producir bienes agrícolas, pecuarios o forestales destinados al mercado. Tener una dirección que asume la gestión y los riesgos de la actividad

productiva.

Por mucho tiempo, la producción agropecuaria en la República Argentina se manejó sin una mirada empresarial, esto se debió en parte, a que muchas empresas eran familiares y se guiaban según sus tradiciones y experiencias vividas. No buscaban la maximización de la rentabilidad sino, ser los mayores productores de kilos de carne por hectárea, litros de leche por animal sin preocuparse por los costos que esto podía acarrear.

En la actualidad, si bien siguen siendo explotaciones familiares en un gran porcentaje, lentamente van cambiando su forma de mirar dicha explotación, haciendo más hincapié en términos económicos y financieros para alcanzar su máximo beneficio.

El desarrollo de este TFG consiste en demostrar que, como base para una eficiente planificación o modificación de la política de trabajo de dichas empresas, la herramienta administrativa denominada “Tablero de Control”, puede y debe ser el camino correcto a seguir en la búsqueda de mayores virtudes (beneficios).

En base a esta idea, el trabajo toma como ejemplo un establecimiento de cría ubicado en el partido de Lincoln, provincia de Buenos Aires, al que se hará referencia por el nombre de “La Paciencia”.

La importancia del planteo se refleja en las múltiples formas y procesos que demuestran aplicar distintas explotaciones en la manipulación de datos, comprobando que ninguna consigue con exactitud llevar un eficiente ejercicio contable; en la mayoría de los casos, debido a una mirada a corto plazo y a una constante y vertiginosa toma de decisiones del “día a día”, en la misma forma que sus antepasados, no logrando de esta forma un aprovechamiento de las distintas oportunidades que se pueden presentar.

Otras de las falencias con que suelen hallarse son registros de datos de manera desarticulada. Es decir, la gran mayoría de las empresas familiares, llevan registros de gastos, realizan márgenes brutos, y/o un control de la sanidad ganadera, pero luego fallan en integrar la totalidad de la información dando como

1 INDEC, INSTITUTO NACIONAL DE ESTADISTICAS y CENSOS – MINISTERIO DE ECONOMÍA y

FINANZAS PÚBLICAS – GOBIERNO DE LA REPUBLICA ARGENTINA


6

resultado conclusiones poco exactas y generalizadas de la rentabilidad obtenida en la empresa a lo largo del ejercicio.

El trabajo se desarrollará explicando las situaciones que encontramos en estos tipos de establecimientos en Argentina y la forma en que se administran en términos generales.

A modo de ejemplo, se tomará una empresa en particular y se analizará su situación actual mediante un análisis FODA.

Se explicará en qué consiste el Tablero de Control, cómo se desarrolla y qué beneficios puede brindar a pequeñas y medianas empresas del agro en la Argentina.

Por último se dará una conclusión al tema planteado.

La forma en que se desarrollará este trabajo será en base a la bibliografía y con la obtención de los datos de la mencionada empresa con el fin de desarrollar un Tablero de Control.


7

4- Contexto de la actividad Cría en Argentina 2013

4.1- Empresas familiares

Con el avance de la agricultura, la cría del ganado bovino se vio trasladada hacia zonas de tierras marginales del país, donde los cultivos para cosecha son poco rentables.

En general son producciones constituidas por empresas familiares con dificultades para adaptarse a los cambios de contexto, ya sea por falta de información, de capital de trabajo o por miedo a estos cambios.

Dentro de este tipo de explotaciones, la mano de obra suele estar compuesta por integrantes del núcleo familiar, ya sea en base a la persona que administra y toma las decisiones del rumbo de la empresa, como aquellos que se encargan de los trabajos de producción y control. Esta situación trae como resultado, la falta de personal capacitado en cuanto a la producción y gestión, y como consecuencia, la inexistencia de planificación en el corto, mediano y largo plazo.

Otro de los principales problemas que podemos encontrar es la pérdida de capital por división de tierras, es decir, frecuentemente muchas explotaciones de estas características tienden a desaparecer por la división de bienes por ruptura de relaciones entre individuos que forman el seno familiar.

4.2- Cría bovina

El objetivo de esta actividad es la obtención de un ternero por vaca por año para la posterior comercialización del mismo.

Si bien hay establecimientos con producción de ciclo completo, la mayor superficie de explotación se encuentra en campos con falta de aptitud para engordar.

Se puede decir que son explotaciones estacionales, donde los precios de los terneros son fijados por la demanda del momento a la venta. Por lo general, si el establecimiento no cuenta con ciclo completo, se venden al momento del destete entre los 6 y 8 meses con un promedio de 200 kilogramos

La mayoría de las empresas ganaderas destinadas a la cría son explotaciones chicas que no tienen un programa de administración, sino que realizan los trabajos de acuerdo a la experiencia propia, y también en base a la transmitida desde anteriores generaciones.

La tecnología utilizada en cuanto a estructura y genética es, con frecuencia, escasa. Se trabaja bajo manejos extensivos, donde la alimentación principal suele ser pastoril y la suplementación limitada.


8

La creciente intervención del gobierno nacional sobre la cadena de valor de la carne vacuna, sobre todo a partir de 2006, desincentivó la cría de hacienda. La política anti ganadera hizo que la liquidación de vientres marcara records históricos en el trienio 2007-2009.

En el corto plazo, literalmente ello permitió que los argentinos nos comiéramos ‘las vacas’. Entre 2007 y 2009 consumimos importantes volúmenes de carne de alta calidad a precios (relativos) muy bajos. Mientras que el consumo interno había promediado las 2,3 millones de toneladas r/c/h en el período 1990-2005 (con picos de 2,5 millones de tn r/c/h a comienzos de los ’90), a partir de 2006 comenzó a subir y llegó a 2,74 millones de tn r/c/h en 2009.

Pero, lógicamente, en algún momento los consumidores nos íbamos a enterar del descalce que se había generado. Y como el tiempo que transcurre entre la decisión de preñar una hembra y el envío del animal terminado a faena es de aproximadamente tres años, finalmente ello ocurrió en 2010.2

Por efecto de la inflación y el aumento de los costos de producción, la rentabilidad del negocio de la cría bovina (el primer eslabón de la cadena ganadera) cayó cerca de 50% en los últimos tres años, de acuerdo a estadísticas del Instituto de Promoción de la Carne Bovina Argentina (Ipcva). “Los ingresos nominales de los criadores hoy se encuentran incluso por debajo de los máximos alcanzados durante la primavera de 2010”, dijo analista económico del Instituto, Miguel Jairala. Como consecuencia de ello, y para hacer frente a sus gastos, “el productor de cría debe vender año a año una porción mayor de su destete, incrementando así el número de terneras que se envían a faena”, señaló en un informe del diario La Voz del Interior. De acuerdo a su análisis, la meta hoy del ganadero es mantener relativamente estable el tamaño de sus explotaciones, tras tres años de una fuerte retención de vientres y elevados niveles de reposición en los rodeos de cría para disponer de más vacas para la producción de carne.3

El viernes 24 de enero de 2014, el Jefe del Gabinete, Jorge Capitanich, y el Ministro de Economía, Axel Kicillof, anunciaron la flexibilización cambiaria lo que unido a la fuerte devaluación -del 18% en esa semana- fue interpretado por el mercado como una intención del Gobierno de reducir la brecha entre el dólar

2 http://www.agrositio.com/vertext/vertext_print.asp?id=125148&se=1 La creciente intervención del Gobierno sigue desmotivando la cría de hacienda. Mayo de 2014

3 http://www.limousin.org.ar/el-sector-de-la-cria-bovina-otra-vez-en-crisis/ El sector de la cría bovina otra vez en crisis. Mayo de 2014

http://www.agrositio.com/vertext/vertext_print.asp?id=125148&se=1

http://www.limousin.org.ar/el-sector-de-la-cria-bovina-otra-vez-en-crisis/


9

oficial y el paralelo, disminuir la presión sobre las reservas del Banco Central y mejorar el desempeño exportador.

Luego, con las marchas, contramarchas y correcciones de las medidas, se creó una situación de incertidumbre que no sólo llevó a mantener la brecha cambiaria del 50%, con una disparada en el mercado informal, sino que reforzó la demanda de dólares, redujo su oferta -en espera de mejores precios- y redundó en mayores caídas de las reservas. En este marco, se entendió que lejos de la flexibilización, lo que estaba ocurriendo se parecía más a una nueva carrera entre el tipo de cambio y los precios internos.

Si bien en estos días el Banco Central ha estabilizado el dólar oficial en unos $8, a costa de ser el único oferente de divisas para sostener la nueva paridad, el mercado está convencido de que la devaluación continuará.

Por lo tanto, los actores económicos se aferran a sus activos a la espera de encontrar un horizonte más previsible. La ganadería no ha sido ajena a esta situación.

Sólo para resumir los resultados de la política ganadera (basada en intervencionismo al mercado, especialmente límites en los precios de hacienda en pie e implementación de Registros de Exportación, ROES, reguladores de volumen y momento de la exportación) de la última década podemos resumir que:

Se perdieron de 10 millones de cabezas de ganado, Cierre de 130 frigoríficos, Pérdida de 15.600 puestos de trabajo, Caída de 75% en las exportaciones, Aumento de 200% del precio al público, y Caída de 20% del consumo per cápita.

4.3- Marco de los procesos administrativos en la EAPs de Argentina Según el censo Nacional Agropecuario del año 2002, la gestión la realiza en un 99% el productor, un 19% lleva registros de producción y contables, un 5% realiza cálculos económicos y solamente un 2,7% utilizan para los registros y administración la computadora.

Como podemos observar según los datos del INDEC y lo conversado con diferentes productores;

- Pequeñas a medianas empresas; no poseen sistemas de gestión, sino que toman datos de la producción sin analizarlos, siguen sus costumbres en cuanto a la toma de datos y decisiones. En muchos casos los productores con bastante tiempo en la actividad, tienen dificultad para adaptarse a los cambios que se van produciendo.


10

- Medianas y grandes empresas; se van adaptando a los cambios a través del tiempo, compran sistemas de administración y los adaptan a sus necesidades, o realizan su propia gestión en Excel u otros programas de forma integral. En general, son empresas que asumen la gran importancia que tienen la gestión, el presupuesto, toma de decisiones y el posterior control.

En la actualidad, gracias a los avances tecnológicos y las necesidades que van surgiendo, las empresas se ven obligadas a realizar una estrategia a largo plazo, la cual se va reformulando según las necesidades del momento. Aquellas que no se adaptan y prefieren seguir con su forma tradicional de llevar la gestión, quedan obsoletas en el transcurso del tiempo.

Cua

dro

11.2

.Bue

nos

Air

es.

Ges

tión

técn

ico

/ adm

inis

trativ

a. T

otal

de

EA

P p

or ti

po d

e ge

stió

n, s

egún

esc

ala

de e

xten

sión

de

las

EA

P

Esc

ala

de e

xten

sión

de

la

EA

P

Tota

l de

EA

P

con

algu

na

gest

ión

técn

ico

adm

inis

trativ

a (1)

Reg

istro

s de

prod

ucci

ón

Reg

istro

s

cont

able

s

Cál

culo

s ec

onóm

icos

Uso

de

com

puta

dora

Acc

eso

a

inte

rnet

Mar

gen

brut

o In

gres

o ne

to

Otro

s

Adm

inis

trativ

o co

ntab

le

Ges

tión

prod

uctiv

a

Tota

l 33

.413

22

.267

27

.733

11

.342

9.

626

2.46

8

8.81

9 6.

621

5.67

9

Tota

l sin

lím

ites

defin

idos

-

- -

- -

-

- -

-

Tota

l con

lím

ites

defin

idos

33

.413

22

.267

27

.733

11

.342

9.

626

2.46

8

8.81

9 6.

621

5.67

9

Has

ta 5

91

9 49

3 73

7 22

2 19

0 10

3

100

61

75

5,1

- 10

51

1 29

4 38

2 12

4 10

9 45

66

54

48

10,1

- 25

98

9 57

7 68

8 21

9 17

3 57

144

89

86

25

,1 -

50

1.86

8 1.

073

1.35

0 36

1 28

0 68

189

119

88

50

,1 -

100

3.

700

2.11

1 2.

785

770

608

147

47

1 25

7 24

9

100,

1 - 2

00

5.70

7 3.

450

4.54

2 1.

292

1.03

8 21

9

839

542

462

20

0,1

- 500

8.

609

5.59

9 7.

281

2.60

7 2.

156

502

1.

889

1.37

4 1.

096

50

0,1

- 1.0

00

5.38

7 3.

946

4.71

9 2.

274

1.95

6 45

2

1.85

0 1.

467

1.22

9

1.00

0,1

- 1.5

00

2.27

8 1.

787

2.04

9 1.

253

1.09

6 26

2

1.08

3 84

2 75

0

1.50

0,1

- 2.0

00

1.15

0 95

1 1.

045

676

603

161

64

4 50

9 42

3

2.00

0,1

- 2.5

00

668

564

620

403

364

105

38

8 32

5 28

0

2.50

0,1

- 3.5

00

714

611

664

467

432

132

46

0 37

9 33

2

3.50

0,1

- 5.0

00

462

400

439

330

300

98

32

8 27

4 25

5

5.00

0,1

- 7.5

00

275

250

262

214

198

68

22

5 20

5 18

3

7.50

0,1

- 10.

000

89

81

85

67

63

15

70

59

58

10

.000

,1 -

20.0

00

74

68

72

53

50

29

62

55

55

Más

de

20.0

00

13

12

13

10

10

5

11

10

10

(1) D

ada

la p

osib

ilida

d de

que

en

una

mis

ma

EA

P s

e re

alic

en d

istin

tos

tipos

de

gest

ión

técn

ico-

adm

inis

trativ

a, la

sum

ator

ia d

e lo

s pa

rcia

les

pued

e ex

cede

r el t

otal

de

EA

P p

rese

ntad

o.

Fuen

te:

IND

EC

, Cen

so N

acio

nal A

grop

ecua

rio 2

002.

Not

a: e

l per

íodo

de

refe

renc

ia d

el C

NA

200

2 es

el c

ompr

endi

do e

ntre

el 1

º de

julio

de

2001

y e

l 30

de ju

nio

de 2

002.

Buenos Aires. Gestión técnico / administrativa. Total de EAP por tipo de gestión, según escala de extensión de las EAP


11

5- Tablero de Control. Marco Teórico

Teniendo en cuenta lo visto en el punto 4.3, donde se remarca especialmente la

escasa utilización que la administración y sus recursos tiene en las EAPs de

Argentina consideramos al Tablero de Control como una herramienta más que

indicada y oportuna.

El tablero de control como así también el tablero de mando integral, son sistemas muy utilizados y valorados en el sector industrial, comercial y de servicio, a diferencia del sector agropecuario, que recién está tomando conocimiento de lo importante que son y el valor que puede agregar a la empresa en cuanto al control de la gestión con el uso de indicadores relevantes.

Según Ballvé (2000) el tablero de control es “el conjunto de indicadores cuyo seguimiento periódico permitirá contar con un mayor conocimiento de la situación de la empresa o sector”.

Durán (20003) define al tablero de comando como “una herramienta gerencial que tiene por objetivo básico diagnosticar una situación y efectuar su control permanente a través de una metodología que permite organizar la información identificando como áreas clave a aquellos temas relevantes a monitorear, cuyo fracaso impedirá el progreso de la empresa dentro de un entorno competitivo”.

El tablero de control es una herramienta que se basa en la medición de resultados obtenidos a lo largo de un ejercicio o período del mismo. Estos resultados son obtenidos a través de diferentes índices, ya sean financieros, productivos, económicos, entre otros; los cuales pueden darse como mediciones, coeficientes, cifras, porcentajes, etc. Estos indicadores pueden estar vinculados con alarmas que van a mostrar a simple vista cuáles son los puntos críticos de la empresa.

Por medio de esta herramienta, podemos evaluar si la empresa se encuentra encaminada hacia el logro de las metas planteadas o bien, si es necesario corregir el rumbo, solucionando las fallas y errores, para así alcanzar los objetivos finales. Todo esto sin importar quien este en la dirección de la empresa, gracias a que se formaliza un sistema de información gerencial.

El Tablero de Control, cobra gran importancia en aquellos establecimientos que se encuentren en situaciones críticas o en países con políticas inestables donde no es posible una proyección a largo plazo, sin lugar a dudas esta situación es característica de Argentina. Para casos como estos permite disponer, en forma simple e inmediata, de la información más relevante para la toma de decisiones.


12

Es primordial, al momento de desarrollar un TC, tener en cuenta qué es lo que a los directivos les interesa conocer y medir de forma sistemática con más detalle.

La utilización de la herramienta Tablero de Control tiene la particularidad de ser

altamente adaptable a distinto tipo de empresas.

Es altamente indicado en EAPs medianas y pequeñas que no tengan una estructura

administrativa muy sólida ya sea en aquellas empresas que no tengan

procedimientos de registración y análisis de sus procesos porque será el impulsor

indicado para iniciar estas instancias imprescindibles para los procesos

administrativos o en aquellas situaciones en donde los procesos de registración

sean parciales e incompletos.

En base a apuntes de la Cátedra de Administración Rural de la Facultad de

Ciencias Agrarias de la Universidad Católica Argentina4, es posible enumerar

algunas de las preguntas que cabe hacerse para orientarse al planear la elaboración

de un TC:

¿Cuál es el negocio de mi empresa o proyecto?

¿Cuáles son mis indicadores claves?

¿Qué indicadores debería tener mi TC para que me aporte tranquilidad?

¿Con qué frecuencia quiero verlos?

¿Con quién quiero compartirlos?

Cada empresa debe armar su propio TC, ya que si bien éste es útil, lo más

importante es el proceso de llevarlo adelante. El proceso debe generar muchas

más preguntas que respuestas. Las empresas que crecen, aun las que tienen

objetivos claros, permanentemente están dudando, preguntándose y replanteando

el camino. Eso es lo que moviliza y motiva.

Por más difíciles que sean de responder las preguntas que surjan, siempre será

más positivo a que no haya preguntas que hacerse dentro de la empresa. Ese es el

camino que nos debe impulsar a recorrer el control de gestión. 4 Piñeyro, Victor, Ing.Agr. “Apuntes de la Cátedra de Administración Rural de la Facultad de Ciencias Agrarias de la Universidad Católica Argentina4,


13

En estos casos la metodología que impone la incorporación de esta herramienta

tienen un fuerte efecto en la cultura empresaria, imponiendo y asistiendo en los

responsables de la empresa una disciplina de auto revisión que facilita el

diagnóstico, el abordaje de situaciones conflictivas, la planificación y la

asignación de prioridades.

La facilidad de instrumentación y la alta aplicabilidad práctica de esta herramienta

la hacen propicia para estas situaciones empresariales.

Pero también la implementación de Tablero de Control es aplicable en situaciones

de empresas con procesos administrativos avanzados. En estos casos los Tableros

pueden ser utilizados para monitoreo parcial de algunas actividades o procesos.

Incluso la posibilidad de tercerizar el diseño y el armado de los Tableros existe

como una opción posible con fundamentados motivos de optimizar los costos de

administración que inciden fuertemente en los costos indirectos de las empresas.

5.1- Variables e indicadores a incluir en los Tableros de Control

A la hora de diseñar un TC es importante tener claro los distintos componentes

que deben tenerse en cuenta.

Por empezar un TC tendrá fundamentalmente diversos indicadores que

dependerán sobre los procesos que el empresario prefiera poner foco. Pero lo

fundamental es que estos indicadores o variables cumplan con las siguientes

condiciones:

5.1.1- Los indicadores elegidos deben ser pensados y discutidos dentro de la

empresa de modo de tratar de consensuar y medir aquellos que le aseguren

a la empresa referencias de calidad para el control de sus diversos

procesos. Este proceso de selección suele no ser sencillo para algunos

indicadores clásicos para un negocio en particular (ejemplo precio del

futuro de Soja Mayo para un agricultor) pero a veces hay indicadores

particulares de la empresa que deben ser seleccionados y testeados por la

propia empresa.


14

El proceso de elección de los indicadores del tablero puede ser dinámico y

cambiar en la medida de las necesidades, no hay ninguna regla que obligue

a mantener mediciones de variables que nadie utiliza ni a privarnos de

información que es necesaria y no tenemos incluida en los TC.

Normalmente en el proceso de diseño de un TC el set de indicadores que

lo componen puede ir sufriendo cambios inicialmente muy frecuentes y a

medida que avanza su utilización se estabilice en su formato y diseño.

Es ineludible, en un buen proceso de implantación de TC que los propios

usuarios inviertan tiempo y esfuerzo en este proceso de ajuste.

5.1.2- Las variable a utilizar en los TC deben ser MEDIBLES y

CUANTIFICABLES (ej. valores monetarios $, kilogramos o unidades de

producto, gramos de una dosis de insumo, toneladas de fertilizante, fechas

de trabajos, días de demora, horas hombre de ausentismo, número de

terneros destetados, % de materia orgánica, etc.)

No se puede controlar lo que no se mide y no se puede medir lo que nos

sea cuantificable.

5.1.3- Es importante tener claro cuál será la disponibilidad de contar en nuestros

TC con las variables elegidas. Esto es fundamental por varios motivos;

por empezar hay variables de fácil acceso que quizá estén disponibles

apretando la tecla en un software o bajando un dato de la web pero otros

requieren mediciones a campo y/o cálculos de escritorio y/o información

que nos suministran con costo. Por lo tanto algunos de los datos de los que

elegimos para el TC nos pueden llegar a significar costos monetarios,

tiempos de trabajo y esfuerzo. Eso es importante ir relevándolo durante el

proceso de diseño con el objetivo de generar un TC útil y con una relación

costo/beneficio razonable.

5.1.4- Por último es relevante que los indicadores a incluir en el TC nos aseguren

confiabilidad mediante la calidad de los mismos. Eso significa que el


15

proceso de relevamiento o medición y/ o la fuente de información y los

procesos de cálculo de aquellos que los requieran sea de excelente calidad.

Si el TC es realmente útil en la empresa buena parte de las decisiones

estarán tomadas sobre estos indicadores y las mismas no van a ser mejores

que la calidad de aquellos. Si hay variables poco confiables es mejor

mantenerlas bajo testeo permanente y aisladas de nuestros TC hasta que

sean robustas.

5.2- Tipos de Indicadores en el Tablero de Control

Básicamente en cualquier TC podemos discriminar los indicadores que lo

componen de la siguiente forma:

5.2.1- Según su importancia:

5.2.1.1- Indicadores Claves: Son los indicadores que NO PUEDEN FALTAR en

ningún momento ya que son los que garantizan el control mínimo e indispensable

sobre los procesos de la empresa. Es recomendable que estos indicadores sean

pocos y robustos, es decir que estén suficientemente testeados para estar seguros

de su utilidad. Además si vamos a requerir constantemente contar con ellos

debemos garantizar su disponibilidad y consistencia a un costo razonable.

5.2.1.2- Indicadores Secundarios: Son los indicadores que completan la

información de control, brindan aperturas y profundizan la performance sobre

determinados procesos y productos.

Este tipo de indicadores pueden estar ausentes en algún período o momento pero

es ideal contar con ellos para poder profundizar el análisis de la empresa.

5.2.2- Según sus usuarios:

5.2.2.1- Indicadores Operativos: Son los indicadores destinados a ser utilizados en

las fases operativas de la empresa. Deben cumplir funciones de apoyo al personal

operativo y pueden constituir una hoja de ruta para el trabajo diario.


16

Por ejemplo para un equipo de siembra un Tablero que le proporciones datos de

tiempos operativos de trabajo, consumo de gasoil, disponibilidad de insumos

básicos y hectáreas sembradas.

5.2.2.2- Indicadores Estratégicos: Son los indicadores destinados al estamento

directivo de la empresa, en general coinciden con la definición de los Indicadores

Claves del punto 5.2.1.2. Idealmente deben cumplir con la utilidad de monitorear

las estrategias de la empresa para cumplir con sus objetivos, políticas, misión y

visión. En su defecto al menos deben brindar los indicadores básicos que permitan

conocer las variables que definan el resultado del negocio.

Por ejemplo para el ejemplo anterior del equipo de siembra, si fuera una empresa

contratista un indicador estratégico puede ser la rentabilidad de la misma.

5.2.3- Según el tipo de información:

5.2.3.1- Indicadores de configuración: Sintetizan la estructura productiva de la

empresa. Son los indicadores que permiten describir la escala de la empresa, la

intensidad de inversión, su integración y su estructura. Ejemplo: Facturación

total, Cuenta capital, Gastos de estructura, etc.

5.2.3.2- Indicadores de costos: Consolidan los costos con que la empresa está

produciendo. Son los indicadores que permiten conocer en detalle los costos

directos de producción de la empresa. Por ejemplo, Costos de producción por

hectárea, rindes de indiferencia, precios de indiferencia, etc.

5.2.3.3- Indicadores de resultados: Proveen datos acerca de la performance de

cada proceso o datos de ganancias y/o pérdidas de cada negocio. Por ejemplo

líneas consolidadas de resultados, márgenes brutos, rentabilidades, etc.

5.2.3.4- Indicadores de Análisis: Expone conclusiones post-análisis. En aquellas

empresas donde su conducción se ocupe de analizar y entender indicadores de

resultados se pueden originar indicadores que reflejen dichos análisis. Ejemplos

como ratios costo/beneficio, ingreso/inversión, etc.


17

5.3- Elementos del Tablero de Control.

5.3.1- Indicadores

En el punto 5.1 revisamos las condiciones que deben tener los indicadores a

incluir en los TC.

5.3.2- Objetivos

Si la empresa posee un enfoque estratégico y trabaja en base a herramientas de

planeamiento necesariamente debería tener objetivos fijados para cada uno de los

indicadores claves que maneja.

Los objetivos contrastados con el valor que arroje el indicador elegido definen los

desvíos y permiten ver claramente cuán cerca o lejos se está de cumplir con las

metas predefinidas por el planeamiento.

Por ejemplo si una empresa pone como objetivo de producción generar 1000 tn de

arroz en la presente campaña y las estimaciones de cosecha están dando unas 850

tn en el TC podemos ver contundentemente que ese indicador clave está por

debajo del objetivo esperado.

De no tener objetivos definidos el TC puede sólo contener los indicadores.

5.3.3- Desvíos

Como se desprende del párrafo anterior los desvíos quedan definidos por el

comparativo entre los objetivos predefinidos por el planeamiento y el valor que

arroje el indicador elegido. En el ejemplo anterior el productor arrocero se

encuentra 150 tn por debajo de sus objetivos de producción para la campaña o sea

que el desvío es -150 tn o expresado en porcentaje -15%.

5.3.4- Tolerancias

En la misma línea de trabajo, la empresa que haga planeamiento y defina sus

objetivos podrá calcular desvíos y fijar grados de tolerancia de esos desvíos.


18

No es lo mismo estar un 15 % por debajo de las metas de producción que estar un

40 % por debajo.

La definición de tolerancias es un mecanismo que toma sentido si las tolerancias

elegidas tienen un correlato en alguna acción a tomar para rectificar los resultados

en la medida que sea posible.

Volviendo al ejemplo anterior si la empresa arrocera viene monitoreando sus

cultivos y los ejercicios de estimación de rinde reflejan un esperado de -30% y la

tolerancia elegida fue de -15 % pues entonces el salirse de ese nivel de tolerancia

debería iniciar un proceso de revisión que permita entender porque los rindes

esperados están tan alejados de las metas y una vez hecho el diagnóstico analizar

qué cosas se pueden hacer para rectificar la situación y la viabilidad de llevarlas a

cabo (por ejemplo si la conclusión es que el cultivo está siendo atacado por

determinada plaga ver si estamos a tiempo de efectuar tratamientos de control, o si

el problema es una escasa fertilización si aún podemos rectificar esa práctica).

La definición de una tolerancia sólo se justifica si efectivamente tenemos

dispuesto algún plan de acción para tratar de corregir los desvíos que exceden a la

misma.

5.3.5- Alarmas

Las alarmas son dispositivos o procedimientos que como su nombre lo indica

llamen efectivamente la atención ante algún indicador que está excediendo la

tolerancia definida en sus desvíos.

Esto puede ser simplemente visual como por ejemplo una celda en color en un

Excel o verbal, cuando es avisado por un operador de un determinado proceso o

informado en una reunión de trabajo o, gracias a las facilidades de las

comunicaciones las alarmas pueden estar montadas en sistemas automatizados

que disparen el alerta en formato de e-mail, mensaje SMS u otro mensaje en

alguna red social o software de uso privado.

5.3.6- Frecuencia del reporte


19

Se refiere a la frecuencia con que el indicador se refleja en el reporte. Según la

importancia y sensibilidad del mismo puede ser que necesitemos verlo

diariamente, una vez a la semana, una vez al mes o semestralmente, por ejemplo.

5.3.7- Apertura

La apertura del informe es el grado de detalle de la desagregación de los

componentes de un indicador. Podemos ver un indicador con su valor final

(Ejemplo: facturación total) o verlo abierto por volúmenes de venta y precios de

venta.

5.3.8- Alcance

Se refiere al alcance del período de tiempo que mide el indicador, por ejemplo si

vemos facturación diaria, mensual o cuatrimestral.

5.3.9- Base de comparación

Si el indicador va a estar presentado junto a registros anteriores es importante

elegir correctamente y aclarar contra que se está comparando. (Ejemplo:

comparación contra mes anterior, año anterior o contra otra empresa u otra

actividad)

5.3.10- Historial / tendencias

En el mismo sentido que el punto anterior si comparamos contra registros

históricos tratar de mostrar tendencias positivas o negativas.

5.3.11- Gráficos / Infografía

Todo lo que se pueda mostrar con formato gráfico mejora sensiblemente la

percepción de la información y facilita su rápida visualización por lo cual los

elementos del diseño gráfico puestos al servicio de la información son muy útiles

para mejorar y optimizar los tableros.


20

5.4- Características deseables del Tablero de Control

5.4.1- Que sea dinámico y fácilmente adaptable.

5.4.2- Que sea en tiempo real o lo más actualizado posible.

5.4.3- Que sea utilitario, es decir que habilite a tomar decisiones oportunas.

5.4.4- Que sea sintético para los niveles directivos.

5.4.5- Que sea específico para los niveles operativos.

5.4.6- Que tenga un diseño uniforme, lo más estandarizado posible.

5.5- Tipos de Tableros

Se pueden agrupar en cuatro tipos de tableros:

Tablero de Comando Operativo; Se realiza un control diario de la situación en que se encuentran los sectores. El objetivo es poder tomar decisiones operativas en el momento que ocurren los hechos. Las áreas a monitorear son producción, comercialización, compras, logísticas, finanzas, entre otras.

Tablero de Comando Directivo; Se realiza un control mensual vinculando todos los resultados de la empresa. Con este tablero nos deja evaluar la situación interna de la empresa y segmentarla en áreas trascendentales. Uno de los beneficios que podemos obtener es una base de datos uniforme para todos los sectores.

Tablero de Comando Estratégico; Herramienta utilizada para la evaluación a largo plazo. Evalúa el sector interno con los indicadores relevantes para la estrategia de cada área y el sector externo para tomar conocimiento de donde nos encontramos ubicados respecto al mercado y al contexto. El beneficio que nos brinda este tablero es el poder comparar resultados internos con los externos, y armar estrategias para evitar inconvenientes futuros. Los indicadores externos a tener en cuenta son: alianzas estratégicas, tendencia de los mercados, satisfacción del cliente, logística y distribución, servicios que se le brinda al cliente post venta, la calidad y forma de producción, en cuanto a la tecnología y los tiempos, de la competencia, entre otros. En sí son indicadores que no pueden ser dominados por la empresa.


21

Tablero de Comando Integral; Esta dirigido a aquellas personas que ocupen el mayor rango de la empresa, como por ejemplo: dueños, directorios, accionistas, ya que su objetivo es brindar información dirección. Este Tablero abarca a los tres mencionados anteriormente donde se puede analizar la situación de la empresa de diferentes puntos de vista.


22

6- Tablero de Control en EAPs. Relevamiento bibliográfico.

La temática de utilización de Tableros de Control con fines operativos y/o estratégicos en las empresas agropecuarias no es muy abundante en la literatura de las ciencias agrarias en el mundo y registra aún menores antecedentes en nuestro país.

Como parte de esta unidad se incluye un relevamiento bibliográfico sobre tema de Tablero de Control que se sintetiza a continuación para fortalecer el sustento teórico de dicha herramienta.

Ballvé y Salas ofrecen un trabajo abarcativo y profundo a la hora de relevar los fundamentos y características de esta herramienta:

Describe las principales problemáticas que se pueden encontrar en las empresas: visión a corto plazo, falta de uniformidad de información, resistencia a las nuevas tecnologías, escasa evaluación de los procesos, etc. y justifica la necesidad de contar con metodologías de Tableros para poder relevar y monitorear que situaciones o problemas se encuentran en cada sector.

Hace hincapié en que cada vez más gerentes notan que sólo lo que se evalúa es factible de abordar, dirigir y mejorar.

Explica profundamente los diferentes tableros de control: operativo (evalúa el día a día), directivo (evalúa a la empresa interiormente), estratégico (utiliza los indicadores más importantes del directivo y agrega indicadores del sector externo para la evaluación que solo sirven como información) e integral (está formado por los índices más importantes de los 3 anteriormente mencionados).

Se explaya en explicar en qué momento son necesarios en una empresa y cómo es la mejor manera de implementarlos, o sea que indicadores elegir y como llevarlos a la práctica.

El trabajo de Regina Durán (2003) es uno de los pocos trabajos dedicados a Tableros en el sector agropecuario y por lo tanto su libro es ineludible a la hora de capacitarnos en esta herramienta aplicada a EAPs. Durán aborda las diferentes actividades que integra el sector Agropecuario y como se aplica en cada una de ellas según ejemplos que realiza sobre determinados establecimientos.

Según Durán, “el tablero de comando es una herramienta gerencial que tiene por objetivo básico diagnosticar una situación y efectuar el control permanente a través de una metodología que permite organizar la información identificando como áreas clave aquellos temas relevantes a monitorear, cuyo fracaso impedirá el progreso de la empresa dentro de un entorno competitivo.”


23

En Australia, según Jie & Parton (2009)5, el 94% de las empresas dedicadas a la industria de la carne no usan ningún sistema para medición de rendimientos, mientras que un 6% utilizan sistemas como el Costo ABC, Balance Scorecard o Tablero de Comando (1.5%) o Medidas de Rendimientos de suministro (SCOR).

El trabajo de estos autores consiste en mostrar las características de estos tres sistemas, donde llegan a la conclusión que el sistema más simple y de mayor adaptación en el Tablero de Comando.

El Tablero de Comando es una herramienta que integra los objetivos financieros y no financieros (es una de las diferencias con el ABC), pero no es un sistema con procedimientos estándares como el SCOR, sino que cada empresa lo adapta según sus necesidades, lo que lo hace favorables para aquellas que son medianas y pequeñas empresas.

El Ingeniero Agrónomo Juan Enrique Quinodoz (2008)6 desarrolla en su trabajo un Tablero de Control para empresas de producción lechera, con el objetivo de incluir en él indicadores rápidos de análisis del negocio, que permitan modelizar y evaluar sistemas de producción con criterios económicos, monitorear la marcha de los mismos y simular los resultados posibles de obtener ante cambios de escenarios probables y así poder adaptarse oportunamente, para mantener la competitividad. Destaca que el Tablero de Control (TC):

es una herramienta dinámica que permite evaluar distintas alternativas tecnológicas, productivas y económicas por su capacidad de simular sistemas y resultados

permite administrar los niveles de riesgo propios de la tecnología utilizada, de las condiciones de mercado y del clima, como así también de la estrategia de producción seleccionada

puede ser utilizado para confeccionar bases de datos que son de mucha utilidad para comparar empresas horizontalmente, ya sea a nivel zonal, regional o nacional, lo cual entre otras cosas sirve para responder en parte la pregunta ¿Qué hacen aquellas empresas que ganan dinero en tiempos de crisis?

puede ser aplicado en otras actividades como la cría e invernada, y también en la producción agrícola, ya que si bien estas actividades tienen sus indicadores productivos específicos, los criterios de análisis de negocio son los mismos

5 Jie, F. & Parton, K. (2009). Balanced Scorecard for Australian cattle producers: an application. Australasian Farm Business Management Journal, 6 (1), 27-39

6 Quinodoz, J. E. (2008). Un tablero de control para empresas de producción

lechera. Producir XXI, 16(201):35-40.


24

Fares (2011)7 expresa sobre el tema del TC que “hace años ya está instalado en muchas empresas no agropecuarias. Y con el tiempo ha llegado al sector del campo. Y dentro del sector, el tambo no escapa a su aplicación. Convengamos que el tambo es una actividad compleja, con muchos indicadores tanto físicos como económicos, por lo cual construir un tablero de control supone el desafío de centrarse solamente en aquellos relevantes.”

El mismo autor nos da una descripción muy simple sobre el TC valiéndose de una comparación: “No se puede evitar, ante la expresión tablero de control, relacionarlo con el que quizás ya todos conocemos desde siempre: el tablero de control de un vehículo, cualquiera sea. Y creo que es útil tomar este ejemplo para poder definir algunas características básicas importantes que debería tener el tablero dentro de la empresa. Ante un tablero de control, uno espera, con solo dar una rápida mirada a los principales indicadores, tener una idea clara de cómo van las cosas. Y en caso de que algo no esté funcionando bien, que se encienda la luz amarilla, o eventualmente la roja, para alertar sobre el peligro, y se puedan tomar las medidas correctivas necesarias para que las cosas no sigan empeorando. Mientras sea la luz verde la que se ve, es para quedarse tranquilo.

Continuando el paralelismo con el sector automovilístico, Fares remarca que los tableros de los vehículos “fueron muy básicos en sus comienzos. Es cierto que luego los tableros de control han ido evolucionando, desde los más básicos hasta los de los vehículos de última generación, en los cuales no falta la temperatura exterior, si los cinturones están abrochados o no, etc. Y ni que hablar de los avanzados modelos de la fórmula uno, en los cuales se monitorean gran cantidad de funciones en forma constante. Pero lo básico siempre sigue estando, y no son muchos indicadores: la temperatura del motor, la presión de aceite, la situación la batería, la velocidad y las revoluciones del motor.”

También remarca que “si hubiera que adoptar un criterio a la hora de seleccionar los indicadores a considerar, uno que suele ser de gran ayuda es centrar la atención en aquellos indicadores que, como suele decirse son los que mueven la aguja. Es decir, concentrarse en ellos, y no avanzar en otros que tienen poco impacto en la situación general de la empresa.

Aunque parezca una perogrullada, cuando se habla de confeccionar un tablero de control, es obvio aclarar que eso es posible si se ha cumplido con el paso previo, que es medir los parámetros tanto físicos como económicos que serán utilizados para la evaluación de la situación. Es decir que el primer paso es medir, en términos de fotos periódicas, o de la película que constituye todo el ejercicio, en

7 Fares F. (2011) El Tablero de control para su tambo, seguimiento de los indicadores físicos y económicos de la empresa tambera. Producir XXI, Luján. 233 (1): 47-52


25

qué valores se encuentran los parámetros de mi empresa a fin de integrarlos al tablero de control.

Otro tema a considerar, una vez seleccionados los indicadores, es el del momento en el que deben encenderse las diferentes luces de alarma. Es decir, luego de elegir los relojes a incluir en el TC es momento de determinar “hasta dónde se extiende la luz verde, dónde comienza la amarilla, y cuándo llega el momento de que se encienda la tan temida luz roja. Volviendo a la semejanza con los vehículos, en esos tableros, ese proceso se produce en forma automática. Alguien ya se ha encargado de calibrar cada uno de los sistemas indicadores, de modo que llegado cierto umbral, se encienda la luz correspondiente, sea porque las revoluciones del motor son excesivas, o porque la presión del aceite es demasiado baja, etc. Y esa es la tarea, creo que la más ardua, a encarar en la empresa tambera en este caso. Es decir, fijar los umbrales de cada uno de esos parámetros que vamos a considerar y que, como dijimos antes, ya hemos seleccionado los principales, los que mueven la aguja de la empresa.

Pero todo no termina ahí. En el abanico de empresas, y referido a casos reales, las hay que, por ejemplo, tomando el indicador de la deuda, tienen como objetivo no superar a fin de cada ejercicio una deuda total, equivalente a no más de una liquidación de leche. Por encima de ello, ya se enciende la luz amarilla. Hay otras que tienen otra política, por decisión o porque es lo que su situación financiera permite, de no sobrepasar un pasivo equivalente a dos liquidaciones de leche. Y todos sabemos que en tambos ya de cierto tamaño, cada liquidación de leche equivale a mucho dinero, no es poca cosa. Es decir que, tomando por ejemplo este parámetro, los umbrales de los "relojes" del tablero son diferentes para cada empresa.

Hay empresas que, por ejemplo, en su umbral de luces en el reloj de la alimentación, está calibrado de modo que, al pasar el gasto en alimentación el 35% del cheque de venta de leche, se enciende la luz amarilla.

Las hay en las cuales, a partir de haber venido relevando datos durante varios ejercicios anteriores, su umbral lo constituye la situación comparativa con años anteriores. Si los litros libres en agosto de este año son el 20 % o menores al del ejercicio anterior, eso ya es motivo de que se encienda la luz amarilla.

La idea final es que siempre llegue a encenderse primero la luz amarilla, y que, a partir de ello, se tomen las medidas correctivas correspondientes. Es decir que no hay que legar a contemplar la luz roja en el tablero, porque a veces puede ser una situación de retorno.”

Los conceptos aportados por Fares son perfectamente aplicables a otros rubros del sector agropecuario, que al igual que el tambo se valen de indicadores físicos y económicos.


26

Castelleti (2011)8 realiza en su tesis de Maestría una pormenorizada descripción del sector lechero en la Argentina, incluyendo una reseña histórica y un análisis FODA.

Describe a la empresa agropecuaria como una estructura sencilla que consiste en uno o pocos gerentes ejecutivos, uno de los cuales desempeña funciones de dirección y cuenta con un grupo de empleados que realiza el trabajo operativo. El comportamiento se encuentra muy poco formalizado y el uso de herramientas de planeamiento, capacitación o de trabajo en equipo prácticamente no existen.

Prácticamente no existe la estandarización, lo cual significa que la estructura es orgánica y con poca necesidad de profesionales que presten asesoramiento. La coordinación es manejada, desde la cúpula y el personal de apoyo es minimizado, para mantener la estructura ligera y la organización flexible.

El crecimiento de la estructura será el fiel reflejo de las decisiones tomadas por el empresario y la forma de asignar funciones a sus miembros.

El tipo de diseño organizacional que tienen las empresas agropecuarias es de carácter informal o simple, debido a que su limitado tamaño se lo permite y la necesidad de flexibilidad, para operar los cambios y contribuir a la creatividad, así se lo requiere.

Esto significa que, por lo general, es el propietario del establecimiento quien ejerce el control del negocio y asume la mayor parte de la responsabilidad directiva. Por lo general cuentan con asesoramiento de profesionales, en materia de producción (veterinario e ingeniero agrónomo) y, y particularmente en materia impositiva y contable.

Castelleti llevó a cabo una serie de entrevistas a veterinarios del sector lechero con el fin de obtener un diagnóstico referido al organigrama empresarial, toma de datos, reportes, flujo y manejo de la información, software utilizado, como así también conocer los indicadores y objetivos más relevantes en la toma de decisión en lo que respecta a producción, sanidad y reproducción en los establecimientos lecheros.

En la entrevista cada profesional debía seleccionar un establecimiento lechero que el asesore, de un tamaño de rodeo mayor a 600 vacas en ordeñe. Este es un tamaño intermedio a grande ya que la media nacional ronda las 200 vacas.

El autor desarrolla una propuesta de un CMI para establecimientos lecheros, enfocado específicamente en la perspectiva de los procesos internos. Además plantea un sistema que permitiría visualizar de manera integral todos los

8 Castelleti, A. Uso práctico del cuadro de mando integral en Tambos: una propuesta desde la perspectiva operativa (Tesis de Maestría en Administración de Negocios) Facultad de Ciencias Económicas, UNICEN (2011)


27

indicadores relevantes del tambo. Donde se vea el estado actualizado con respecto a su objetivo planteado, y que dé cuenta por medio de sistemas de alarmas si los resultados son óptimos, regulares o malos.

En el trabajo se remarca que una vez actualizados los datos en el sistema, el tablero permite una visualización rápida e integral de los datos más relevantes del establecimiento. Haciendo una comparación entre los datos reales y los objetivos, donde por sistema de alarma utilizando los colores rojo (malo), amarillo (precaución) y verde (óptimo) nos indica cuales de estos hay que mejorar.

En sus conclusiones Castelleti menciona que el cuadro de mando integral o cualquier otra herramienta gerencial, ya sea volcada en algún software o no, no sustituye la carga de datos por algún miembro de la organización. Es por ello que podría ser interesante empezar a utilizar algún tipo de incentivo al personal para dicha tarea ya que en las entrevistas figuran que no se realiza este tipo de acción y solamente se retribuye por objetivos. Esto puede mejorar la calidad y cantidad de datos para un posterior análisis de información.

Deja en claro también que el cuadro de mando integral debería ser utilizado como herramienta de comunicación además de gestión de la información. Porque brinda la información de cómo se encuentran nuestros indicadores actuales con respecto a los objetivos y esto con una buena toma de decisión puede cambiar una mala realidad de una situación que puede estar afectando a todo el sistema.

En cuanto a la actualización de los datos del CMI indica que va a depender de los indicadores propuestos por la empresa.

El autor señala que el modelo fue presentado a los veterinarios entrevistados, a los cuales les pareció interesante que exista alguna herramienta donde se encuentren los indicadores en un solo compartimiento. Describe como interesante la idea de crear un blog de la empresa con el CMI y permitir que lo vean los asesores de una manera rutinaria para utilizarlo además como herramienta de comunicación.

Finalmente advierte que debe ser utilizado como único resumen de información dentro de la organización, ya que muchas veces los distintos asesores informan sus resultados de diversas maneras llevando esto a que haya en el establecimiento varios informes.

Faranda y Abadía9 presentaron, en el VIII International Agribusiness PAA-PENSA Conference, un trabajo en el que se expone la estructura general de un Tablero de Comando Balanceado (BSC por sus siglas en inglés). Este BSC fue diseñado por los autores para un caso de estudio (una empresa Pyme productora

9http://www.agro.uba.ar/sites/default/files/paa/CST_14_INNOVACION_EN_LA_GESTION_DE_LOS_AGRONEGOCIOS_FARANDA.pdf Innovación en la gestión de los agros negocios. Diciembre de 2013

http://www.agro.uba.ar/sites/default/files/paa/CST_14_INNOVACION_EN_LA_GESTION_DE_LOS_AGRONEGOCIOS_FARANDA.pdf



28

de papas) en base a objetivos estratégicos e indicadores considerados por la Alta Dirección como centrales para el desarrollo del negocio. En su presentación, Faranda y Abadía manifiestan que las empresas agropecuarias pueden armar tablero de control siempre y cuando la información necesaria sea presentada en el momento indicado para calcular los indicadores y que estos puedan alertar en el momento pertinente.

Destacan que en la Argentina el sector representa el 10% del PBI nacional (INDEC 2010) y el 57% de las exportaciones (entre productos primarios y manufactureros de origen agropecuario). Genera el 37,4% del total de ocupados en el país.

Esta actividad está compuesta por unas 333 mil empresas (INDEC 2002), de las cuales se estima que el 99% son empresas familiares y de tipo Pyme.

Se debe destacar también que los tiempos de aprendizaje de las actividades agropecuarias son más extensos que los de las industrias tradicionales, debido a su dependencia de los procesos biológicos de los cultivos y/o animales de producción. Esto implica que generalmente no existe la posibilidad de corregir errores sino hasta la campaña o el ciclo siguiente, lo cual puede insumir lapsos considerables y se genera un factor extra que debe ser considerado dentro del proceso de planeamiento.

En el trabajo se menciona que las “Pyme agropecuarias familiares se han caracterizado tradicionalmente por presentar una fuerte orientación de los recursos humanos, físicos y financieros hacia las actividades de producción, no existiendo un esfuerzo similar para el desarrollo de áreas de administración integral con sistemas acordes al mundo globalizado y la velocidad actual de los negocios. Sin embargo, los contextos cambiantes, el mayor nivel de incertidumbre que conllevan las decisiones a tomar y la gran cantidad de información disponible para analizar, hacen cada vez más necesaria la adopción por parte de los productores de herramientas que mejoren el gerenciamiento de sus explotaciones (Ghida, 2009).”


29

7- Relevamiento de la EAP objeto de estudio: “La Paciencia” 7.1- Ubicación Geográfica

Por estricta solicitud de los dueños de la empresa objeto de estudio, en el TFG se emplea un nombre de fantasía para aludir a la misma, por la misma razón no se expone ningún mapa detallado de su ubicación. “La Paciencia” es una empresa familiar, ubicada en el Partido de Lincoln, Provincia de Buenos Aires. La misma cuenta con 4312 hectáreas, las cuales por sus características, son destinadas en su mayor porcentaje para la cría del ganado vacuno.

PROVINCIA: Buenos Aires

PARTIDO: Lincoln

UBICACIÓN GEOGRÁFICA: El partido de Lincoln se encuentra al Noroeste de la Provincia de Buenos Aires. Limita al Sudeste con el Partido de General Viamonte, 9 de julio y Carlos Casares, al NE con Junín, al N con Leandro N. Alem, al NO con General Pinto y Ameghino, y al SE con Carlos Tejedor y Pehuajó.

SUPERFICIE: 5.781 km2


30

Mapa Nro. 1: Ubicación del Partido de Lincoln en la Provincia de Buenos Aires – Argentina

Mapa Nro. 2: Ubicación del Partido de Lincoln y sus Partidos limítrofes


31

7.2- Gobernanza y organización de la empresa

La empresa está integrada por el propietario, un empleado administrativo, un encargado general, un capataz, cuatro peones y una persona que se ocupa del cuidado de la oficina y vivienda principal. Además se paga el servicio de un equipo, conformado por tres personas, que tiene el rol de Gestor contable, y por otra parte un Contador.

No es del todo clara la línea donde termina el rol del encargado y empieza la del propietario. El dueño es la persona que toma las decisiones extraordinarias. El encargado tiene a su mando el manejo del campo estudiado en este TFG y de otros dos establecimientos pertenecientes a la misma familia, aunque no a la misma sociedad. Este empleado viaja y permanece un día a la semana en el establecimiento en estudio. Maneja en gran parte la gestión comercial y comanda la mayoría de las decisiones productivas, es además responsable de supervisar los trabajos.

Castelleti (2010) hace referencia a la difusa línea que separa los roles en este tipo de empresas: “Por lo general, las empresas más pequeñas, como las que, en su mayoría conforman el sector agropecuario, se encuentran en la situación de confundir los límites entre los roles de dueño y administrador. Ser propietario de una empresa no significa necesariamente, que esta persona desempeñe tareas de gerencia. Esta confusión en la terminología ocurre, sobre todo, durante la etapa fundacional de la empresa, en la que la personalidad del dueño tiene un peso relevante para indicar el camino a seguir, definir la misión, fundiendo su comportamiento a la cultura de la empresa, para que esta sobreviva y, en la medida de lo posible crezca.”

El empleado administrativo, hijo del propietario y Licenciado en Administración de Empresas, es quien lleva a cabo el día a día de la administración desde la oficina, situada en la ciudad de Buenos Aires, y no viaja al campo.

Cuando surgió este proyecto, la idea y un primer bosquejo del mismo, fueron presentados al titular del establecimiento, quien inmediatamente se mostró interesado por los resultados que podría arrojar dicho trabajo. Para ello en el transcurso del período de recolección de datos su apoyo fue fundamental. Si bien por asuntos laborales y de distancia, no se encuentra involucrado con la profundidad deseada, espera ver los resultados y consiguientes beneficios que puede generar a la empresa.

En los primeros momentos de este TFG, en el marco de un diálogo con el empleado administrativo, nos comentó que al ingresar en la empresa tuvo la iniciativa de llevar adelante algo similar a un Tablero de Control pero encontró


32

cierta resistencia al cambio, así como un gran desorden administrativo y contable que finalmente disolvieron esta idea. Esta resistencia se dio tanto en la parte de gestión contable como en la falta de apoyo del propietario, ya que el administrativo menciona que no recibió apoyo en su moción. En su opinión esto se dio por temor a lo desconocido y al cambio. También percibimos al realizar el tablero que todos los integrantes de la empresa en cuestión están muy acostumbrados a trabajar de manera desarticulada y sin compartir sus resultados.

Resulta evidente que se avecinan tiempos de cambio en la empresa analizada, es probable que esté aproximándose a un proceso de cambio generacional que demandará, sin lugar a dudas, un mayor nivel de profesionalismo en su gestión. Cabe destacar que una mayor cantidad y calidad de información clave del funcionamiento de la empresa facilitará esa transición.

En cuanto al manejo de información de la empresa, se llevan planillas de:

Stock general y por lotes: Confeccionadas por el encargado, fueron históricamente de presentación y control mensual pero a lo largo del tiempo esto fue perdiéndose. La separación en categorías es difusa y se varía el criterio, haciéndose prácticamente imposible el seguimiento de rodeos y categorías a lo largo del tiempo. Esto dificulta la determinación del kilaje por categoría, el porcentaje de reposición y todos los índices reproductivos

Control de caravanas (altas y bajas) Lluvias mensuales Banco: Cuenta Corriente


33

8- Ejercicio 2012/2013. Resultados

8.1 Superficies

La superficie total del establecimiento es de 4312 has, de las cuales en el ejercicio 2012-2013, correspondiente a este TFG, 4147 has eran aprovechables. De éstas, 2724 has estaban asignadas a la actividad Cría y 1423 has se destinaron a Alquileres cedidos. Toda la superficie cedida se destinó al cultivo de soja, con un contrato que incluía el adelanto del valor equivalente a 10qq de soja por hectárea sembrada, con la condición de devolver el valor equivalente al flete a Rosario al momento de la cosecha. Si la cosecha excediese

Actividad Superficie asignada Porcentaje

Cría 2724 66%

Alquileres cedidos 1423 34%

4147

66%

34%

Superficie por actividad

Cría

Alquileres cedidos


34

8.2 Cuenta Capital C

ue

nta

Ca

nti

da

dP

rec

io

Un

ita

rio

VN

VR

AC

i

AC

TIV

OS

VR

AC

i

PA

SIV

OS

Va

lor

Re

sid

ua

l

Vid

a U

til

(Añ

os)

Mo

nto

$G

asto

s

Dir

ec

tos

Ga

sto

s

Ge

ne

rale

sT

asa

%M

on

to $

Ta

sa

%M

on

to $

Ca

pit

al

Fu

nd

iari

o

Tie

rra

44

00

4.9

10

21

.60

4.0

00

21

.60

4.0

00

24

32

08

0

Me

jora

s F

un

dia

ria

s

Ala

mb

rad

os

Pe

rim

etr

al P

rop

io1

7.2

63

5,2

89

1.1

49

45

.57

45

01

82

32

91

1,4

9

Pe

rim

etr

al M

ed

ian

ero

9.8

91

2,6

42

6.1

12

13

.05

65

05

22

22

61

,12

Inte

rno

62

.45

45

,01

31

2.8

95

15

6.4

47

50

62

58

23

12

8,9

5

Ele

ctr

ico

20

.13

51

,25

25

.16

91

2.5

84

30

83

92

25

1,6

9

Ag

ua

da

s

Mo

lino

s T

orr

e +

Ma

qu

ina

+ P

ozo

25

4.0

00

10

0.0

00

50

.00

03

03

33

32

10

00

,00

Ta

nq

ue

s a

ustr

alia

no

Ch

ap

a +

Mo

v S

ue

lo2

49

.00

02

16

.00

01

08

.00

03

07

20

02

21

60

,00

Be

be

de

ros

68

2.0

00

13

6.0

00

68

.00

03

04

53

32

13

60

,00

Co

nstr

uc

cio

ne

s

Ca

sa

Pe

rso

na

l 1

m2

50

65

03

25

00

16

25

05

06

50

23

25

,00

Ca

sa

Pe

rso

na

l 2

m2

50

65

03

25

00

16

25

05

06

50

23

25

,00

Ca

sa

Pe

rso

na

l 3

m2

50

65

03

25

00

16

25

05

06

50

23

25

,00

Ca

sa

Pe

rso

na

l 4

m2

50

65

03

25

00

16

25

05

06

50

23

25

,00

Ca

sa

Prin

cip

al m

22

80

1.6

00

44

8.0

00

22

4.0

00

50

89

60

24

48

0,0

0

Ca

sa

Ca

pa

taz 1

m2

20

01

.00

02

00

.00

01

00

.00

05

04

00

02

20

00

,00

Ga

lpo

n m

22

00

32

06

4.0

00

32

.00

04

01

60

02

64

0,0

0

Tin

gla

do

m2

20

01

60

32

.00

01

6.0

00

40

80

02

32

0,0

0

Co

rra

les

41

.32

05

.28

02

.64

04

01

32

25

2,8

0

Ma

ng

a1

11

.00

01

1.0

00

5.5

00

40

27

52

11

0,0

0

Pra

de

ras Im

pla

nta

da

s3

78

21

98

2.5

95

41

.29

75

16

51

92

82

5,9

5

To

tal

Me

jora

s F

un

dia

ria

s9

40

.09

9

To

tal

Ca

pit

al

Fu

nd

iari

o2

2.5

44

.09

95

93

95

45

0.8

82

Ca

pit

al

de

Exp

lota

ció

n F

ijo

Fij

o V

ivo

Ca

nti

da

dP

eso

Pro

m

Pre

cio

x

Kg

Pre

cio

Un

ita

rio

VN

VR

AC

i

AC

TIV

OS

VR

AC

i

PA

SIV

OS

Va

lor

Re

sid

ua

l

Vid

a U

til

(Añ

os)

Mo

nto

$G

asto

s

Dir

ec

tos

Ga

sto

s

Ge

ne

rale

sT

asa

%M

on

to $

Ta

sa

%M

on

to $

Ca

ba

llos

12

1.4

97

17

.96

98

.98

53

50

10

17

62

21

80

Va

ca

s1

.89

94

08

1,0

15

24

99

5.0

53

49

7.5

26

29

95

1

Va

qu

illo

na

1°

Pa

rició

n3

02

39

71

,55

71

12

14

.51

41

07

.25

72

21

45

Va

qu

illo

na

s 1

° S

erv

icio

26

63

50

1,5

55

62

14

9.5

12

74

.75

62

14

95

Te

rne

ros M

ach

os

57

29

72

,43

23

61

35

.18

36

7.5

91

21

35

2

Te

rne

ros H

em

bra

51

49

32

,14

19

81

01

.95

35

0.9

77

21

02

0

Te

rne

ras d

e 1

1-2

3 m

ese

s3

70

28

31

,74

49

11

81

.37

19

0.6

86

21

81

4

Te

rne

ros 1

1-2

3 m

ese

s1

32

11

2,2

54

75

6.3

27

3.1

64

26

3

To

rito

s 2

3 m

ese

s6

65

42

1,6

08

65

56

.73

72

8.3

68

25

67

To

ros

99

70

00

,97

68

26

7.2

67

33

.63

42

67

3

To

tal

Ca

pit

al

Exp

lota

cio

n F

ijo

Viv

o1

.92

5.8

86

96

2.9

43

19

25

9

Fij

o I

na

nim

ad

o

Tra

cto

r D

eu

tz 1

20

HP

10

75

.00

03

0.0

00

25

00

,00

30

24

17

26

00

Tra

cto

r Z

an

ello

80

HP

10

40

.00

02

0.0

00

13

33

,33

30

12

89

24

00

Ro

toe

nfa

rda

do

ra M

ain

ero

10

35

.50

01

7.7

50

17

75

,00

20

16

86

23

55

Ra

str

illo

Hilc

or

10

8.3

75

2.5

13

41

8,7

52

03

98

25

0,2

5

Tra

nsp

ort

ad

or

de

ro

llos

10

5.0

00

2.5

00

16

6,6

73

01

61

25

0

De

sm

ale

za

do

ra1

01

0.0

00

5.0

00

33

3,3

33

03

22

21

00

Pa

la N

ova

10

7.5

00

3.0

00

25

0,0

03

02

42

26

0

Aco

pla

do

To

lva

10

12

.50

06

.25

06

25

,00

20

59

42

12

5

Re

tro

exca

va

do

ra1

00

0,0

02

00

20

To

yo

ta H

ilux S

RV

D/C

20

07

10

50

.00

02

5.0

00

55

55

,56

94

93

82

50

0

To

yo

ta H

ilux D

X D

/C 2

00

81

03

4.0

00

20

.40

03

77

7,7

89

33

58

24

08

Je

ep

IK

A1

1.5

00

23

0

To

tal

Ca

pit

al

Exp

lota

cio

n F

ijo

In

an

ima

do

27

7.8

75

13

2.4

13

15

40

52

24

0,2

5

To

tal

Ca

pit

al

Exp

lota

cio

n F

ijo

2.0

58

.29

91

71

67

21

49

90

Am

ort

iza

cio

ne

sIn

tere

se

s s

ob

re C

ap

ita

lIn

tere

se

s s

ob

re

Ga

sto

s

Am

ort

iza

cio

ne

sIn

tere

se

s s

ob

re C

ap

ita

lIn

tere

se

s s

ob

re

Ga

sto

s


35

Cap

ital d

e E

xplo

taci

ón

Cir

cula

nte

Gas

tos

gen

eral

esC

antid

adP

reci

o

Un

itari

oV

NV

RA

Ci

AC

TIV

OS

VR

AC

i

PA

SIV

OS

Val

or

Res

idua

l

Vid

a U

til

(Añ

os)

Mo

nto

$G

asto

s

Dir

ecto

s

Gas

tos

Gen

eral

esT

asa

%M

ont

o $

Tas

a %

Mo

nto

$

Tot

al A

dmin

istra

ción

71.3

68,1

02

713,

6810

3

Tot

al G

asto

s O

pera

tivos

105.

347,

012

1053

,470

1

Impu

esto

s in

dire

ctos

82.3

58,9

62

823,

5895

8

Tot

al g

asto

s G

ener

ales

259.

074,

0725

90,7

407

Gas

tos

Dir

ecto

s F

ijos

Tot

al g

asto

s A

lqui

lere

s47

.330

,48

247

3,30

482

Tot

al G

asto

s G

anad

ería

289.

171,

002

2891

,71

Tot

al G

asto

s D

irec

tos

Fijo

s33

6.50

1,48

3365

Bie

nes

de

Cam

bio

Dis

poni

bilid

ad d

e C

aja

20

Cue

nta

Ban

caria

20

Ter

nero

s si

n ve

nder

20

Tot

al B

ien

es d

e C

amb

io0

0

Act

ivos

Can

tidad

Pre

cio

Un

itari

oV

NV

RA

Ci

AC

TIV

OS

VR

AC

i

PA

SIV

OS

Val

or

Res

idua

l

Vid

a U

til

(Añ

os)

Mo

nto

$G

asto

s

Dir

ecto

s

Gas

tos

Gen

eral

esT

asa

%M

ont

o $

Tas

a %

Mo

nto

$

To

tale

s A

ctiv

os

24.6

02.3

9876

.561

025

9.07

4,07

472.

381

5.95

6

Can

tidad

Pre

cio

Un

itari

oV

NV

RA

Ci

AC

TIV

OS

VR

AC

i

PA

SIV

OS

Val

or

Res

idua

l

Vid

a U

til

(Añ

os)

Mo

nto

$G

asto

s

Dir

ecto

s

Gas

tos

Gen

eral

esT

asa

%M

ont

o $

Tas

a %

Mo

nto

$

Pas

ivos

Pre

stan

o B

anca

rio7

0

Pre

viso

nes

x D

espi

dos

2500

0

To

tal P

asiv

o25

000

VR

AC

i

AC

TIV

OS

VR

AC

i

PA

SIV

OS

Val

or

Res

idua

lM

ont

o $

Gas

tos

Dir

ecto

s

Gas

tos

Gen

eral

esM

ont

o $

Mo

nto

$

Tot

al A

ctiv

os

24.8

61.4

72,1

224

.602

.398

025

9.07

4

Tot

al In

tere

ses

478.

336,

8547

2.38

15.

956

Tot

al A

mo

rtiz

acio

nes

76.5

61,2

276

.561

Tot

al P

asiv

os

0,00

PA

TR

IMO

NIO

NE

TO

24.8

61.4

72,1

2

Am

ort

izac

ione

sIn

tere

ses

sobr

e C

apita

lIn

tere

ses

sobr

e

Gas

tos

Am

ort

izac

ione

sIn

tere

ses

sobr

e C

apita

lIn

tere

ses

sobr

e

Gas

tos

Am

ort

izac

ione

sIn

tere

ses

sobr

e C

apita

lIn

tere

ses

sobr

e

Gas

tos

TO

TA

LE

S

Am

ort

izac

ione

sIn

tere

ses

sobr

e C

apita

lIn

tere

ses

sobr

e

Gas

tos


36

8.3 Rodeo

En base al análisis de las planillas mensuales utilizadas en el establecimiento y su seguimiento a lo largo de distintos ejercicios se logró estimar la cantidad de cabezas por categoría. El peso asignado a cada categoría es estimativo, a futuro se propone como una posible mejora realizar pesadas periódicas de forma de mejorar la precisión de las planillas. La planilla incluida debajo corresponde al mes de septiembre 2012.

Cab.

DíaCa

b.Día

Vc Ad

ultas

c/crí

a1.0

561.3

2037

048

8.400

1,10

1.452

58,2%

49,6%

Vaca

s Adu

ltas s

ecas

138

167

400

66.66

00,7

011

74,7

%4,0

%

Vc Ad

ultas

Preñ

adas

299

045

00

00,0

%0,0

%

Vaca

s Adu

ltas v

acías

263

262

400

104.9

400,7

018

47,4

%6,3

%

Vaqu

illona

1° Pa

rición

c/crí

a26

426

437

097

.680

1,35

356

14,3%

12,2%

Vaqu

illona

1° Pa

rición

seca

5959

400

23.58

40,7

041

1,7%

1,4%

Vaqu

illona

1° Pa

rición

vacía

4444

400

17.61

60,7

031

1,2%

1,1%

Vaqu

illona

s 1° S

ervici

o37

037

035

913

2.830

0,85

315

12,6%

10,8%

85,3%

Tern

eros M

acho

s65

278

373

57.15

90

0,0%

Tern

eros H

embr

a66

880

168

54.46

80

0,0%

Vq

reposición

Vaqu

illona

s de 1

4 mes

es37

937

725

194

.627

0,72

271

9,3%

Toritos

reposición

Tern

eros 1

4 mes

es20

2028

35.6

600,8

617

0,6%

Toro

s98

9870

068

.600

1,15

113

3,9%

Torit

os 26

mes

es22

2255

312

.166

1,30

291,0

%

4,8%

Terneros/as Reproductores

KgEV

/Cab

EV%

s/ tot

al ca

tegro

ría%

s/ tot

al crí

a

Vientres

Categ

oría

Exist

encia

Inici

al (Ca

b.)En

trada

sSa

lidas

Exist

encia

Final

(Cab.)

Kg/C

ab


37

Catego

ríaExis

tencia

(Cab.)

Kg/Cab

Existen

cia

(Cab.)

Kg/Cab

Existen

cia

(Cab.)

Kg/Cab

Existen

cia

(Cab.)

Kg/Cab

Existen

cia

(Cab.)

Kg/Cab

Existen

cia

(Cab.)

Kg/Cab

Existen

cia

(Cab.)

Kg/Cab

Existen

cia

(Cab.)

Kg/Cab

Existen

cia

(Cab.)

Kg/Cab

Existen

cia

(Cab.)

Kg/Cab

Existen

cia

(Cab.)

Kg/Cab

Existen

cia

(Cab.)

Kg/Cab

Cantida

dPes

o

(kg/Cab

)

Vacas

1.760

4101.75

6408

1.749

3901.74

4390

1.741

3931.87

9397

1.856

4001.85

1403

2.214

4252.20

9425

2.177

4251.84

5425

1.899

408

Vaquillo

na 1°

Parició

n367

393367

393367

390367

390367

393367

397367

400367

4000

0228

405228

408228

397302

397

Vaquillo

nas 1°

Servici

o370

341370

350370

359370

368370

377228

386228

395228

402228

4050

00

00

0266

350

Terner

os Mach

os456

40652

57783

73783

90783

106783

123663

139663

156662

172488

11464

50,313

8051

57297

Terner

os Hem

bra468

35668

52801

68797

85797

101797

118653

134653

151342

16765

10957

4768

47514

93

Vq

reposición

Terner

as de 11

-23

meses

381233

379242

377251

373260

373269

373278

372287

372296

371305

370314

369323

327332

370283

Terner

os 12-1

9

meses

20238

20261

20283

20306

20328

20351

20373

20396

13211

Toritos

20-32

meses

22508

22531

553553

22576

22598

22621

22643

22666

20418

20441

20463

20486

66542

Reproductores

Toros

99700

98700

98700

98700

97700

97700

85700

85700

107700

107700

106700

106700

99700

2

Vientres Terneros/asToritos

reposición

78

910

1112

13

45

6PRO

MEDIO


38

8.4 Facturación

CRIA ALQUILERES CEDIDOS MAQUINARIA TOTALES

Ingresos Brutos 553.534USD 462.672USD 22.500USD 1.038.706USD

8.5 Producción física de carne

PRODUCCIÓN DE CARNE Cantidad (kg)

SALIDOS 519.490

ENTRADOS 0

DIF. INVENTARIO -191.123

PRODUCCIÓN DE CARNE 328.367

8.6 Costos Directos MBs


Costos Directos 349.846USD 47.330USD 85.350USD 482.526USD

8.7 Costos Indirectos / Estructura


Gastos Indirectos 169.915USD 88.762USD 1.295USD 259.972USD

8.8- Resultado por producción


Resultado por

Producción-6.398USD 305.594USD -79.549USD 219.646USD

8.9- Tenencia


Resultados por Tenencia -397.300USD -USD -USD -397.300USD


39

8.10- Resultado después de impuestos


Resultado antes de

Impuesto a las Ganancia-403.698USD 305.594USD -79.549USD -177.654USD

Impuesto a las Ganancias -USD 106.033USD -USD 106.033USD

Resultado despues de

Impuesto a las Ganancias-403.698USD 199.561USD -79.549USD -283.686USD

8.11- Rentabilidad sobre activos y PN Consolidado


Ingresos Brutos 553.534USD 462.672USD 22.500USD 1.038.706USD Costos Directos 349.846USD 47.330USD 85.350USD 482.526USD Margen Bruto 203.688USD 415.342USD -62.850USD 556.180USD

Gastos Indirectos 169.915USD 88.762USD 1.295USD 259.972USD Resultado Operativo 33.773USD 326.579USD -64.145USD 296.208USD

Amortizaciones 40.171USD 20.985USD 15.405USD 76.561USD Resultado por

Producción-6.398USD 305.594USD -79.549USD 219.646USD

Resultados por Ventas de Bienes de Uso -USD -USD -USD -USD

Resultados por Tenencia -397.300USD -USD -USD -397.300USD Resultado Financiero -USD -USD -USD -USD

Ajustes -USD -USD -USD -USD

Resultado antes de

Impuesto a las Ganancia-403.698USD 305.594USD -79.549USD -177.654USD

Impuesto a las Ganancias -USD 106.033USD -USD 106.033USD

Resultado despues de

Impuesto a las Ganancias-403.698USD 199.561USD -79.549USD -283.686USD

Inversiones Inmovilizadas en Tierra 9.004.000USD 12.600.000USD -USD 21.604.000USD

Inversiones Inmovilizadas Mejoras 617.514USD 322.585USD -USD 940.099USD

Inversiones Inmovilizadas Activo Fijo

1.969.344USD -USD 132.413USD 2.101.757USD

Inversiones Inmovilizadas en Capital Circulante -USD

Total Activo 11.590.858USD 12.922.585USD 132.413USD 24.645.856USD Total Pasivo -USD -USD -USD -USD

Patrimonio Neto 11.590.858USD 12.922.585USD 132.413USD 24.645.856USD

Rentabilidad sobre activos -3,48% 1,54% -60,08% -1,15%Rentabilidad sobre PN -3,48% 1,54% -60,08% -1,15%


40

8.12- Otros resultados

Recursos forrajeros

Forraje Superficie (ha) %

Maíz 105 4%

Campo Natural 1871 66%

Avena 240 8%

Sorgo 235 8%

Pastura 378 13%

Totales

4%

66%8%

8%

13%

Forraje

MaízCampo NaturalAvenaSorgoPastura

Forraje Superficie (ha) %

Maíz 105 16%

Avena 240 36%

Sorgo 235 35%

Pastura 94 14%

674

Siembras


41

16%

36%35%

14%

Siembras

MaízAvenaSorgoPastura


42

Superfic

ie (ha)

kg Total

eskg/h

aCos

to Semi

lla

(U$D/k

g)

Costo S

iembra

(U$D/h

a)

Costo S

emilla

(U$D/h

a)

Pulveriz

ación

(U$D/h

a)

Herbici

da

(U$D/h

a)

Rastra d

e disco

($/ha)

Total

(U$D/h

a)

105252

024

0,0042,5

20,00

11,53

33,43

0,0087,5

235329

014

1,8245,2

425,4

26,05

16,01

0,0092,7

240250

40104

0,2543,1

226,3

08,99

23,78

14,13

116,3

Alfalfa

94010

8,3783,7

3

Cebadil

la940

101,61

16,06

Avena

1750

190,45

8,43

Pastura

Manteni

miento

2840

00,00

0,000,00

1,263,01

0,004,3

9442,4

0

Forraje Maíz

Sorgo

Avena

Pastura

218,5

5,8247,8

114,2

5


43

87,5 92,7

116,3

218,5

0,0

50,0

100,0

150,0

200,0

250,0

Maíz Sorgo Avena Pastura

Costo siembra (US$/ha)

Costo siembra (US$/ha)

49%

13%

38%

Costos relativos de la siembra de Maíz

Costo Siembra (%)Pulverización (%)Herbicida (%)

49%

27%

7%

17%

Costos relativos de la siembra de Sorgo

Costo Siembra (%)Costo Semilla (%)Pulverización (%)Herbicida (%)


44

37%

23%8%

20%

12%

Costos relativos de la siembra de Avena

Costo Siembra (%)Costo Semilla (%)Pulverización (%)Herbicida (%)Rastra de disco (%)

19%

50%3%

7%

22%

Costo relativo de la siembra de Pastura

Costo Siembra (%)Costo Semilla (%)Pulverización (%)Herbicida (%)Rastra de disco (%)

29%

71%

Costos relativos del mantenimiento de Pasturas

Pulverización (%)Herbicida (%)


45

Planilla mensual de hacienda utilizada en la actualidad

Lote Tor. Tor. Torit.Torit. Vca. Vca. Vq. Vq. TM TM TH TH nov nov nvtosnvtos Total Total1 0 02 0 03 43 334 43 3344 0 05 0 06 0 07 0 08 0 09 0 010 41 34 0 7511 11 10 11 1012 264 140 264 14013 0 014 0 015 0 016 185 122 185 12217 0 018 3 3 130 3 13319 16 50 22 16 7220 7 7 7 721 6 6 16 15 106 230 128 25122 0 023 130 217 130 21724 224 161 224 161

24 B 0 025 0 026 0 027 0 028 369 81 369 8129 0 030 20 0 2031 0 0s 0 0

33 0 034 0 0

actuales 32 66 0 22 1199 917 106 264 0 20 43 334 0 0 0 0 1380 1623

control 32 66 0 22 1199 917 106 264 0 20 43 334 0 0 0 0 1380 1623

Nacimien. 0 0

desde 0 0

Categoría 0 0

Compras 0 0

Recuento 0 0

para 0 0

Categoría 0 0

Consumo 1 0 1

Muertos 3 3 2 3 5

Recuento 0 0

Ventas 0 0

mes anterior 32 66 0 22 1202 921 106 264 0 20 43 336 0 0 0 0 1383 1629

20 377 0 0 3003

0 0 0 0 0

SA

LID

AS

98 22 2116 370

EN

TR

AD

AS

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0 0

0

0

0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 1 0 0 0 0 0 1

0 0 6 0 0 2 0 0 8

0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 301298 22 2123 370 20 379


46

Calendario sanitario:

El establecimiento no cuenta con un Calendario sanitario, en diálogo con el encargado se pudo confeccionar el que se muestra a continuación.

JULIO

AGOS

TOSE

PTIEM

BRE

OCTU

BRE

NOVIE

MBR

EDI

CIEM

BRE

FEBR

ERO

MAR

ZOAB

RILM

AYO

JUNI

O

78

910

1112

23

45

6PA

RICIÓN

PARIC

IÓNPA

RICIÓN

SERV

ICIO

SERV

ICIO

SERV

ICIO

SERV

.DE

STET

ETA

CTO

PIOJOS

VIRAL

(NE

UMON

ÍA)+ L

EPTO

S.CO

BRE

COBR

ESE

RVICI

OSE

RVICI

OSE

RVICI

ODE

STET

EPA

RICIÓN

PARIC

IÓNPA

RICIÓN

VIRAL

(NE

UM.) +

RA

SPAJE

(BRU+

TUB)

REPR

ODUC

T.

VITAM

INAS

COBR

EPIO

JOSBR

UCEL

OSIS

TRIPL

E+ Q

UERA

TO

TERN

EROS

TRIPL

E+ Q

UERA

TOCA

STRA

CIÓN

TODA

SAF

TOSA

AFTO

SA

TERN

ERAS

1EN

ERO

VACA

S

TORO

S

TACT

O+AN

TIPA

RASIT

.

VQ


47

Carga Animal

En base a las planillas mensuales confeccionadas fue posible plasmar una planilla anual donde conste la carga mensual y la carga promedio anual. Cabe aclarar que el establecimiento no contaba con dato alguno sobre la carga.

78

910

1112

12

34

56

Vien

tres

2.34

52.

352

2.49

52.

580

2.72

72.

806

2.70

22.

764

1.86

22.

015

2.06

71.

895

Tern

eros

/as

00

00

00

00

679

326

20

Vaq.

Rep

osic

ión

274

273

271

282

291

295

298

296

293

296

310

278

Toro

s rep

osic

ión

1616

1717

1819

2020

2121

2123

Repr

oduc

tore

s13

413

414

114

114

014

012

612

612

312

312

212

2

Tota

l (EV

)2.

768

2.77

52.

925

3.02

03.

176

3.26

03.

145

3.20

62.

978

2.78

12.

523

2.31

8Po

med

io

(EV)

2.90

6

Carg

a (E

V/ha

)1,

021,

021,

071,

111,

171,

201,

151,

181,

091,

020,

930,

85Pr

omed

io

(EV/

ha)

1,07

CATEGORÍA

MES


48

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

3.500

7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6

Carga animal Total

EV

0,00

0,20

0,40

0,60

0,80

1,00

1,20

1,40

7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6

Carga (EV/ha)

Carga Promedio(EV/ha)

Carga animal

% Mortandad 1,88%

VC % Preñez 85%

VC % Destete 72%

VQ % Preñez 88%

VQ % Destete 72%

Indices


49

0

2

4

6

8

10

12

14

16

Cantidad de muertos mensuales

Cantidad de muertosmensuales


50

Planilla de Costos Directos Fijos Actividad Ganadería

78

910

1112

12

34

56

Tota

l sec

tor

%

Perso

nal (

Víát

icos+

Gasto

s

Vario

s)1.

038

1.25

985

61.

083

1.01

61.

041

1.04

998

01.

142

1.12

71.

338

1.08

213.012

4,17

%

Sueld

o Per

sona

l8.

303

8.29

79.

851

10.5

8410

.549

17.1

1611

.808

11.3

9513

.369

13.1

1911

.962

17.5

91143.944

46,1

8%

Sani

dad

10.1

785.

671

1.06

10

756

4.15

24.

877

4.76

743

23.

991

2.93

661

239.432

12,6

5%

Labo

res

00

4.46

555

21.

227

4.52

97.

779

01.

983

10.6

080

11.8

3042.973

13,7

9%

Insu

mos

Gan

ader

os47

01.

578

22.5

440

8.05

447

40

6.08

743

921

810

.371

49.811

15,9

8%

Rollo

s0

022

.500

00

00

00

00

022.500

7,22

%

Costo

s Fijo

s Dire

ctos

19.5

6615

.227

40.3

1034

.763

13.5

4934

.892

25.9

8717

.142

23.0

1329

.284

16.4

5441

.485

311.

671

%6,

28%

4,89

%12

,93%

11,1

5%4,

35%

11,2

0%8,

34%

5,50

%7,

38%

9,40

%5,

28%

13,3

1%

78

910

1112

12

34

56

Tota

l sec

tor

%

Perso

nal (

Víát

icos+

Gasto

s

Vario

s)0,3

80,4

60,3

10,4

00,3

70,3

80,3

90,3

60,4

20,4

10,4

90,4

04,7

84,

17%

Sueld

o Per

sona

l3,0

53,0

53,6

23,8

93,8

76,2

84,3

34,1

84,9

14,8

24,3

96,4

652,84

46,1

8%

Sani

dad

3,74

2,08

0,39

0,00

0,28

1,52

1,79

1,75

0,16

1,46

1,08

0,22

14,48

12,6

5%

Labo

res

0,00

0,00

1,64

0,20

0,45

1,66

2,86

0,00

0,73

3,89

0,00

4,34

15,78

13,7

9%

Insu

mos

Gan

ader

os0,0

20,0

00,5

88,2

80,0

02,9

60,1

70,0

02,2

30,1

60,0

83,8

118,29

15,9

8%

Rollo

s0,0

00,0

08,2

60,0

00,0

00,0

00,0

00,0

00,0

00,0

00,0

00,0

08,2

67,

22%

Costo

s fijo

s dire

ctos

7,18

5,59

14,8

012

,76

4,97

12,8

19,

546,

298,

4510

,75

6,04

15,2

311

4,42

%6,

28%

4,89

%12

,93%

11,1

5%4,

35%

11,2

0%8,

34%

5,50

%7,

38%

9,40

%5,

28%

13,3

1%

U$S

U$S/

ha


51

Gráfico de Costos mensuales Directos Fijos Actividad Ganadería

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

35.000

40.000

45.000

7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6

Costos mensuales Directos Fijos Ganadería (US$)

Costos mensualesDirectos Fijos Ganadería(US$)

Gráfico de Costos anuales Directos Fijos Actividad Ganadería (US$)

0

20.000

40.000

60.000

80.000

100.000

120.000

140.000

160.000

Costos anuales Directos Fijos (US$)

Gastos anualesDirectos Fijos (US$)


52

Gráfico de Costos anuales Directos Fijos Actividad Ganadería (%)

4,2%

46,2%

12,7%

13,8%

16,0%

7,2%

Costos Directos Fijos Ganadería

Personal (Víáticos+Gastos Varios)

Sueldo Personal

Sanidad

Labores

Insumos Ganaderos

Rollos

Gráfico de Márgenes Brutos por hectárea comparado

0,00

50,00

100,00

150,00

200,00

250,00

300,00

Margen BrutoAlquiler (U$D/ha)

Margen BrutoGanadería(U$D/ha)

291,88

74,78

Márgenes Brutos (US$/ha)

Márgenes Brutos(US$/ha)


53

Márgenes Brutos por Actividad

-100.000

0

100.000

200.000

300.000

400.000

500.000

MB Ganadería(US$)

MB Alquiler (US$) MB Maquinaria(US$)

Márgenes Brutos (US$)

Márgenes Brutos (US$)


54

Márgenes Brutos consolidados 7

89

1011

121

23

45

6To

tal s

ecto

r%

Costo

s Fijo

s Dire

ctos

Gana

dería

19.5

6615

.227

40.3

1034

.763

13.5

4934

.892

25.9

8717

.142

23.0

1329

.284

16.4

5441

.485

311.671

89%

Costo

s Fijo

s Dire

ctos

Maq

uina

ria6.

069

6.44

92.

954

2.95

26.

259

17.1

496.

666

5.78

38.

139

6.79

87.

928

8.20

639.239

11%

Cost

os Fi

jos T

OTAL

ES25.634

21.676

43.264

37.715

19.807

52.041

32.652

22.925

31.152

36.082

24.381

49.690

350.

910

Cost

os Fi

jos

Men

sual

es (%

)7%

6%12

%11

%6%

15%

9%7%

9%10

%7%

14%

78

910

1112

12

34

56

Tota

l sec

tor

%In

gres

o Br

uto

Gana

dería

115.

465

572

581

600

575

535

107.

882

16.5

2812

8.90

918

7.31

223

5.26

317

5.51

1553.534

53%

Ingr

eso

Brut

o

Alqu

ilere

s0

046

2.67

20

00

00

00

00

462.672

45%

Ingr

eso

Brut

o

Maq

uina

ria0

022

.500

00

00

00

00

022.500

2%

Ingr

eso

Brut

o TO

TAL

115.465

572

485.753

600

575

535

107.882

16.528

128.909

187.312

235.263

175.511

1.03

8.70

6

Ingr

eso

Brut

o

Men

sual

(%)

11%

0%47

%0%

0%0%

10%

2%12

%18

%23

%17

%

78

910

1112

12

34

56

Tota

l sec

tor

%

Costo

s Var

iable

s

Dire

ctos

Gan

ader

ía4.

545

2323

2423

214.

247

651

5.07

57.

374

9.26

16.

909

38.175

29%

Costo

s Var

iable

s

Dire

ctos

Alq

uile

res

00

00

00

00

00

047

.330

47.330

36%

Costo

s Var

iable

s

Dire

ctos

Maq

uina

ria3.

733

4.06

027

735

3.36

712

.609

3.45

22.

689

4.51

13.

236

4.60

33.

538

46.111

35%

Cost

os V

aria

lble

s

Tota

les

8.279

4.082

300

593.390

12.630

7.699

3.340

9.586

10.610

13.864

57.777

131.

617

Cost

os V

aria

bles

Men

sual

es (%

)6%

3%0%

0%3%

10%

6%3%

7%8%

11%

44%

Mar

gen

Brut

o (U

$D)

556.

179,

92

INGR

ESO

BRUT

O (U

S$)

COST

OS V

ARIA

BLES

DIR

ECTO

S (US

$)

COST

OS FI

JOS D

IREC

TOS (

US$)


55

Costos Fijos Directos por Actividad (US$)

0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6

Costos FijosDirectosMaquinaria

Costos FijosDirectosGanadería

Gráfico de Costos Fijos Mensuales expresado como porcentaje

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

16%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Costos Fijos Mensuales (%)

Costos FijosMensuales (%)


56

Gráfico de Costos Variables Directos por Actividad (US$)

0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Costos VariablesDirectos Maquinaria

Costos VariablesDirectos Alquileres

Costos VariablesDirectos Ganadería

Gráfico de Costos Variables Directos Mensuales expresados como porcentaje

6%3%

0% 0%3%

10%6%

3%

7% 8%11%

44%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6

Costos Variables Mensuales (%)

CostosVariablesMensuales(%)


57

78

910

1112

12

34

56

Total sec

tor%

Costos T

otales

Ganade

ría (US$

)24.1

1115.2

5040.3

3334.7

8713.5

7134.9

1330.2

3417.7

9328.0

8736.6

5825.7

1548.3

94349

.84673%

Costos T

otales

Alquilere

s (US$)

00

00

00

00

00

047.3

3047.3

3010%

Costos T

otales

Maquina

ria (US$

)9.80

210.5

083.23

12.98

79.62

629.7

5810.1

178.47

312.6

5010.0

3412.5

3011.7

4385.3

5018%

Costos T

otales (U

S$)33.9

1325.7

5843.5

6437.7

7423.1

9764.6

7140.3

5126.2

6540.7

3846.6

9238.2

45107

.468482

.526Cost

os Total

es

Mensual

es (%)

7%5%

9%8%

5%13%

8%5%

8%10%

8%22%

COSTOS

TOTALE

S DIREC

TOS (US

$)


58

Costos mensuales por actividad

0

20.000

40.000

60.000

80.000

100.000

7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6

Costos TotalesMaquinaria(US$)Costos TotalesAlquileres (US$)

Costos TotalesGanadería (US$)

7%5%

9%8%

5%

13%

8%

5%

8%10%

8%

22%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Costos Totales Mensuales (%)

Costos TotalesMensuales (%)


59

Breve comentario de resultados

Si bien los resultados económicos fueron negativos al analizar el ejercicio, no hay que dejar de mencionar el hecho de la depresión generada por los Resultados por Tenencia. Son casi US$ 400.000 dólares en contra debido a la disminución del valor de mercado del rodeo medido en dólares oficiales. Es necesario remarcar también que fue un año de inundación, con lo cual es probable que el porcentaje de destete haya sido inferior al de años normales.

Entendemos que el parque de Maquinaria se encuentra sobredimensionado, generando resultados negativos, vemos aquí dos soluciones posibles: realizar trabajos en otros campos o liquidar la maquinaria y contratar el servicio para los trabajos correspondientes.


60

9- ANALISIS FODA actual de “La Paciencia”

Fortalezas

Buenas condiciones de infraestructura; Escala Situación financiera patrimonial estable Infraestructura Sinergia con otros campos de la misma empresa

Oportunidades

Demanda sostenida de carne en mercado interno y externo Agricultura por administración propia

Debilidades

Ser muy dependiente de la ganadería, en especial de la cría, por los suelos y la calidad de agua que no tiene calidad para invernar

No tener accesos adecuados al establecimiento; Inundaciones en las zonas bajas; Dificultad para conseguir empleados capaces dispuestos a vivir en la zona Estructura administrativa sin cultura estratégica Criterios de decisión empresarial

Amenazas

Incertidumbre en las políticas ganaderas del país Cierre de las exportaciones Precios de la ganadería estancados Aumento en el precio de los insumos por inflación Aumento de la presión fiscal Política cambiaria

Comentario diagnóstico

El establecimiento no tiene registro de los márgenes brutos de las diferentes actividades desarrolladas, tampoco discriminan los gastos de éstas. Al mismo tiempo no existe un relevamiento de los gastos de la familia separados de los gastos del negocio. Para volcar los datos en el TC fue necesario evaluar cada factura para asignarla al rubro correspondiente. Sería mucho más sencillo si esto se hiciera, por ejemplo, a fin de cada mes y además los gastos familiares estuvieran separados de los de la empresa. Se sugiere la asignación de gastos por medio de un centro de costos por actividades.


61

Como se mencionara anteriormente, el límite entre los roles del encargado y el propietario muchas veces son difusos, generándose roces y malestar general. Muchas veces el primero es quien cierra negocios importantes para la empresa sin necesitar la aprobación del propietario. Esto ocasiona en muchos casos reproches del dueño, en situaciones en las que no está de acuerdo con las situaciones tomadas. Se propone como solución establecer circuitos y protocolos de decisiones.

Esto no sucedería si se estableciera un protocolo para este tipo de situaciones y si el dueño estuviese más presente en el día a día, cosa que le es imposible como consecuencia del tiempo demandado por otras actividades.

El encargado recibe también reproches en cuanto a la baja rentabilidad lograda, este reclamo no es más que en base a la percepción del propietario, ya que no se calcula ni se calculó anteriormente. La falta de sustento de este tipo de críticas trae como consecuencia que el empleado sienta que no se valora su esfuerzo. Por otra parte es difícil obtener una alta rentabilidad sin correr algún riesgo, y esta idea está instalada tanto en el encargado como en el hijo del propietario (empleado administrativo). Sin embargo, el dueño, reacio hacia la Agricultura y en el afán de minimizar los riesgos decide ceder la superficie de mayor capacidad productiva a un tercero con el fin de asegurarse la entrada de una suma de dinero. En cuanto a los recursos forrajeros, no se lleva ningún registro de sus costos y mucho menos de la producción de materia seca. El momento de decidir la superficie adjudicada a cada uno de ellos acarrea un gran desgaste por el roce que la falta de datos genera entre el propietario y el encargado. Si esto se resolviera en base a datos concretos probablemente las resoluciones serían más certeras y se lograrían con una menor fricción. La mortandad es un tema que inquieta fuertemente al propietario y es causa recurrente de queja hacia el encargado, así como también lo son los gastos en sanidad. Un preciso índice de mortandad y un correcto relevamiento y análisis de gastos reduciría la fricción al dar objetividad a la medición de estos importantes indicadores de una explotación de cría. El único índice reproductivo que se evalúa es el Porcentaje de Preñez, si bien no queda registrado en ningún lugar más que en la memoria del encargado, siendo imposible así llevar una estadística y efectuar comparaciones interanuales. Se recomienda además el cálculo de los Porcentajes de Parición y Destete con el fin de ubicar correctamente las posibles deficiencias. Este último porcentaje se pudo calcular a partir de los datos de las Planillas de Hacienda, aunque no sucedió lo mismo con el Porcentaje de Parición. La empresa no cuenta con una Cuenta Capital, por lo cual se confeccionó una para poder evaluar la rentabilidad en el marco del TC. La Planilla de Hacienda existente es imprecisa en cuanto a la separación de las distintas categorías, dificultando así el seguimiento de cada una de ellas a lo largo del tiempo. Esto resultó un incordio a la hora de intentar calcular Porcentajes de Parición y Destete para Vacas y Vaquillonas por separado, resultado imposible para el primero y muy engorroso para el segundo. Para lograrlo fue necesario revisar la planilla del ejercicio anterior además de tener que solicitarle al


62

encargado que revisara su libreta para aportar datos que no estaban en la Planilla de Hacienda. No existen en la actualidad registros de la producción de kilogramos de carne y no se realizan pesadas para estimar el peso de cada categoría. En el tablero de control desarrollado se aproxima el peso de cada categoría en base al criterio del encargado. Es importante aclarar que al realizar pesajes para ventas esta persona ha demostrado una notable precisión, sin embargo a futuro se recomienda tomar muestras del rodeo para hacer pesajes de control.


63

10- Oportunidades de mejora

10.1- Propuesta de Tablero de Control Básico

El tablero inicial se propone en base a mantener actualizado en forma trimestral los indicadores del punto 8 para:

Último ejercicio cerrado con datos reales

Ejercicio en curso con datos reales + datos estimados (reemplazando los datos estimados por datos reales a medida que avanza el ejercicio)

10.2- Borrador de “Hoja de Ruta” para manuales de procedimiento.

A continuación se proponen algunas medidas que creemos servirán al objetivo de ajustar el funcionamiento de la empresa hacia una gestión administrativa estratégica.

1. Reuniones trimestrales de directorio / staff 2. Informe tablero trimestral 3. Registros de producción 4. Definición de indicadores claves 5. Parte de novedades 6. Pesadas periódicas de hacienda 7. Supervisión y control de cosecha para auditoría de alquileres


64

11- Conclusiones

El marco del control administrativo con una visión estratégica a largo plazo está débilmente incorporado a la cultura en un amplio espectro de EAPs de Argentina.

El caso analizado en el presente trabajo es un fiel reflejo de esta situación.

Aún tratándose de una empresa de un nivel importante de facturación y activos y de gestionar riesgos complejos, globalizados, inestables y volátiles solo dispone de una administración con fines de soporte operativo de corto plazo y cumplimiento normativo y contable.

Analizando el entorno administrativo actual de “La Paciencia” hemos encontrado que los flujos de información son difusos e incompletos y los procesos de toma de decisiones usualmente no siguen criterios que satisfagan a la mayoría de los propietarios.

A tales efectos hemos recorrido el proceso de incorporación de procedimientos para disponer en forma metódica y regular de información clave del negocio bajo formatos de Tablero de Control.

En este proceso el trabajo incluye la revisión completa de sus dimensiones financieras que permitió, para el ejercicio analizado, contar con información importante para decidir y disponer de recomendaciones para implantar procedimientos de revisión sistémicos, regulares y metódicos de la gestión de la empresa.

Los indicadores básicos de la performance productiva y financiera de la empresa se postulan como un Tablero de Control mínimo que se constituye en una “Hoja de Ruta” para el futuro inmediato de “La Paciencia”.

Dicho Tablero de Control propone mantener actualizado en forma trimestral los indicadores del punto 8 para el último ejercicio cerrado con datos reales y para el ejercicio en curso con datos reales y/o datos estimados.

Al mismo tiempo se propone un “check list” borrador para construir Manuales de Procedimiento a los fines de ajustar el funcionamiento de la empresa hacia una gestión administrativa estratégica. Este borrador incluye: reuniones trimestrales de directorio y staff, confección y discusión del informe trimestral del tablero, mejorar los procesos de registro de producción, la selección de indicadores claves, negociar e implantar sistemas de partes de novedades, establecer protocolos para conteo y pesaje de la hacienda y protocolizar la supervisión y control de cosecha para auditar la liquidación de los alquileres cedidos.

La necesidad de medir, recopilar, registrar, procesar, analizar y distribuir información genera ineludiblemente una movilización del esquema de producción fortaleciendo los puntos fuertes y ayudando a mitigar los puntos débiles de la


65

organización IMPULSANDO LA MOTIVACIÓN de todos los actores involucrados en el proceso productivo.

No obstante es también ineludible que este proceso visibiliza posibles conflictos entre e intra propietarios, dirección empresaria, administradores y staff en general. Dichos conflictos deben ser conducidos en forma profesional a los efectos que sean generadores de cambios positivos y mejora de la performance de la empresa.

El análisis del caso permite demostrar que la utilización de metodologías de Tableros de Control puede ser una efectiva y adecuada herramienta para marcar el camino hacia la incorporación de herramientas como Buenas Prácticas de Administración, Protocolos de Gestión, Sistemas de Gestión de la Calidad y Certificación de Procesos y Productos.

Adicionalmente consideramos que el trabajo sobre el caso real de “La Paciencia” pone la piedra fundamental de un posible cambio cultural que ponga el foco en un planteo de largo plazo, con definiciones de la Visión, Misión, Objetivos y Estrategias para esta empresa.


66

12- Bibliografía

Ballvé, A. Tablero de control, Buenos Aires, Ediciones Macchi, 2000

Castelleti, A. Uso práctico del cuadro de mando integral en Tambos: una propuesta desde la perspectiva operativa (Tesis de Maestría en Administración de Negocios) Facultad de Ciencias Económicas, UNICEN (2011)

Fares F. (2011) El Tablero de control para su tambo, seguimiento de los indicadores físicos y económicos de la empresa tambera. Producir XXI, Luján. 233 (1): 47-52

http://www.observatorio-iberoamericano.org/ricg/n%C2%BA_8/alberto%20ballv%C3%A9%20y%20oriol%20amat.pdf Los Cuadros de Mando como sistemas interactivos. Mayo de 2014

http://www.agro.uba.ar/sites/default/files/paa/CST_14_INNOVACION_EN_LA_GESTION_DE_LOS_AGRONEGOCIOS_FARANDA.pdf Innovación en la gestión de los agros negocios. Diciembre de 2013

http://www.agrositio.com/vertext/vertext_print.asp?id=125148&se=1 La creciente intervención del Gobierno sigue desmotivando la cría de hacienda. Mayo de 2014

http://www.ipcva.com.ar/files/ciccra/ciccra_2014_01.pdf Informe Económico Mensual. Junio de 2014

http://www.limousin.org.ar/el-sector-de-la-cria-bovina-otra-vez-en-crisis/ El sector de la cría bovina otra vez en crisis. Mayo de 2014

Quinodoz, J. E. (2008). Un tablero de control para empresas de producción lechera. Producir XXI, 16(201):35-40. http://www.produccion-animal.com.ar/produccion_bovina_de_leche/instalaciones_tambo/133-tablero.pdf

http://www.engormix.com/MA-ganaderia-leche/manejo/articulos/tablero-control-tambo-t3407/124-p0.htm El tablero de control para su tambo Mayo, 2014

http://www.pregonagropecuario.com/cat.php?txt=4960 La Ganadería Argentina tras la reciente devaluación. Mayo de 2014

Durán, R. Tablero de Comando: Una herramienta para el control de

gestión. Buenos Aires, Osmar Buyatti, 2003

Jie, F. & Parton, K. (2009). Balanced Scorecard for Australian cattle producers: an application. Australasian Farm Business Management Journal, 6 (1), 27-39

http://www.observatorio-iberoamericano.org/ricg/n%C2%BA_8/alberto%20ballv%C3%A9%20y%20oriol%20amat.pdf





http://www.agrositio.com/vertext/vertext_print.asp?id=125148&se=1

http://www.ipcva.com.ar/files/ciccra/ciccra_2014_01.pdf

http://www.limousin.org.ar/el-sector-de-la-cria-bovina-otra-vez-en-crisis/

http://www.produccion-animal.com.ar/produccion_bovina_de_leche/instalaciones_tambo/133-tablero.pdf



http://www.engormix.com/MA-ganaderia-leche/manejo/articulos/tablero-control-tambo-t3407/124-p0.htm

http://www.engormix.com/MA-ganaderia-leche/manejo/articulos/tablero-control-tambo-t3407/124-p0.htm

http://www.pregonagropecuario.com/cat.php?txt=4960

Proceso de implementación de un tablero de control de...

Documents

Transcript of Proceso de implementación de un tablero de control de...