Proceso Administrativo - Inicio · Proceso de la comunicación 12 La autoridad y el liderazgo 15...

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Semestre 3

Fascículo

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Proceso

Administrativo

Proceso administrativo Semestre 3

Proceso administrativo


Semestre 3

Tabla de contenido Página

Introducción 1

Conceptos previos 1

Mapa conceptual fascículo 7 2

Logros 3

La Dirección 3

La Dirección Administrativa 5

Elementos de la Dirección 7

Principios de la Dirección 9

Principio de la coordinación de intereses 9

Principio de la impersonalidad del mando 9

Principio de la vía jerárquica 10

Principio de la resolución de conflictos 11

Principio del aprovechamiento del conflicto 11

La comunicación 12

Proceso de la comunicación 12

La autoridad y el liderazgo 15

Tipos de autoridad 16

Autoridad formal 16

Autoridad operativa 16

Autoridad técnica 17

Autoridad personal 17

Los elementos del mando 17

Formas de mando 18

Liderazgo 19

Estilos de liderazgo 20

La motivación 22

Actividad de trabajo colaborativo 26

Resumen 27

Bibliografía recomendada 27

Nexo 28

Seguimiento al autoaprendizaje 29

Créditos: 3 Tipo de asignatura: Teórico – Práctica

Proceso administrativo Semestre 3


Copyright©2008 FUNDACIÓN UNIVERSITARIA SAN MARTÍN

Facultad de Universidad Abierta y a Distancia,

“Educación a través de Escenarios Múltiples”

Bogotá, D.C.

Prohibida la reproducción total o parcial sin autorización

por escrito del Presidente de la Fundación.

La actualización de este fascículo estuvo a cargo de

FANNY RODRÍGUEZ FONSECA

Tutora Programa Administración de Empresas

Sede Bogotá, D.C.

Revisión de estilo y forma;

ELIZABETH RUIZ HERRERA

Directora Nacional de Material Educativo.

Diseño gráfico y diagramación a cargo de

SANTIAGO BECERRA SÁENZ

ORLANDO DÍAZ CÁRDENAS

Impreso en: GRÁFICAS SAN MARTÍN

Calle 61A No. 14-18 - Tels.: 2350298 - 2359825

Bogotá, D.C., octubre de 2009.

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Fascículo No. 7

Semestre 3



Introducción

Las áreas de actividades o áreas de responsabilidad, departamentos o

divisiones, están en relación directa con las funciones básicas realizadas

por la empresa, a fin de lograr sus objetivos. Aunque las empresas cuentan

con los recursos necesarios para su funcionamiento y con el personal

calificado para desarrollar las funciones, es indispensable la existencia de

una cabeza líder encargada de dirigir y coordinar las actividades y

procesos que se realicen en torno a la organización.

En consecuencia, la Dirección es otro de los procesos admistrativos que

determina los lineamientos encargados de guiar y supervisar a los

subordinados, de acuerdo con las políticas y las metas de la organización.

Conceptos previos

Antes de abordar el estudio del presente fascículo, es importante que

repase algunos conceptos estudiados anteriormente, para ello responda

las siguientes preguntas y socialícelas con el tutor.

1. ¿Que es Planeación? y ¿cuál es su importancia?

2. ¿Qué es la observación ambiental y cuál es su relación con la función

y/o proceso administrativo?

3. ¿Cómo se relaciona la observación ambiental con las proyecciones?

4. Enuncie cuatro tipos de presupuestos.

5. ¿Cuál es el sentido de la departamentalización?

6. ¿Qué papel juega el Recurso Humano en la labor directiva?

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Fascículo No. 7

Semestre 3

responde por

se realiza por medio de

consta de son se clasifican en

se canaliza a través de

aprovechando

por

DIRECCIÓN

El cumplimiento de objetivos, políticas y estrategias

orientadas a mantener una gestión administrativa,

humana, tecnológica, financiera y operativa.

La Dirección Administrativa Principios de la Dirección Los elementos de la Dirección

Grupo humano que

determina los objetivos,

elabora planes y programas

y considera las metas por

alcanzar en el tiempo y

espacio adecuados.

Responsabilidad

Entorno

Análisis del Personal

Coordinación de Intereses

Impersonalidad de mando

Vía Jerárquica

Resolución de conflictos

Aprovechamiento del

conflicto

La Comunicación

Autoridad Liderazgo Motivación

LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANO (GRH)

Mapa conceptual fascículo 7

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Fascículo No. 7

Semestre 3

Al finalizar el estudio del presente fascículo, el estudiante estará en

capacidad de:

Definir la naturaleza de la Dirección y el liderazgo explicando los principios

básicos de Dirección.

Definir la comunicación explicando sus principios básicos.

Enumerar los diferentes estilos de liderazgo.

Explicar el proceso de motivación.

La Dirección

La Dirección es aquel elemento de la administración en el que se logra la

realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del

administrador, ejercida con base en decisiones, ya sea tomadas direc-

tamente o delegando dicha autoridad. Igualmente responde por el

cumplimiento de objetivos, políticas y estrategias orientadas a mantener

una gestión administrativa, humana, tecnológica, financiera y operativa. La

dirección es la parte esencial y central de la administración, a la cual se

deben subordinar y ordenar todos los demás elementos.

De esta forma, las organizaciones pueden ser miradas como entes

capaces de actuar por sí solos, esto es como sistemas autogobernados. Y

como todo sistema autogobernado presentan dentro de su estructura

interna distintos componentes u órganos con funciones muy específicas

entre las que sobresalen un sistema dirigente y un subsistema dirigido. Al

subsistema dirigente le corresponde desarrollar, por naturaleza, funciones

muy definidas. Al mismo tiempo establece determinadas relaciones con

los otros componentes del sistema que hacen parte de toda la

organización, particularmente, los que constituyen el subsistema dirigido y

de manera especial consigo mismo.

Desde una perspectiva general, la función Dirección puede definirse como

un proceso de adecuación del sistema (organización) con la ley general

que rige en el ambiente concreto.

LogrosLogrosLogros

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Fascículo No. 7

Semestre 3

Este es el punto central y más importante de la administración, pero quizá

en el que existen mayor número de discrepancias, aunque éstas sean

accidentales. Así, por ejemplo, unos llaman a este elemento actuación,

otros ejecución. Terry define la actuación como “hacer que todos los

miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los

planes y la organización, hechos por el jefe administrativo”.

Por su parte, Koontz y O´Donnell adoptan el término dirección, definién-

dola como “la función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados”.

Fayol define la dirección indirectamente al señalar: “una vez constituido el

grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misión de la dirección,

la que consiste para cada jefe en obtener los máximos resultados posibles

de los elementos que componen su unidad, en interés de la empresa”.

Desde el punto de vista administrativo la dirección es “la función ejecutiva

de guiar y supervisar a los subordinados. Su propósito principal es

enseñarles, darles información necesaria para sus labores, revisar los

trabajos y sus métodos y tomar la acción que permita la mejor realización”.

Es decir, un proceso que concilia los intereses particulares con los

objetivos sociales, a través de la relación estrecha entre las personas que

ejercen funciones de autoridad y mando con los demás integrantes de la

organización.

La función dirección ejercida en las organizaciones sociales se distingue

de la que se ejerce en otros sistemas porque busca de manera consciente

(voluntaria) la modificación de cualquiera de sus componentes; de sus

normas, de sus procesos, etc., en otras palabras, busca el cambio de

cualquier circunstancia limitante tanto en el medio ambiente como en la

estructura interna de la organización social, para suscitar una ampliación o

reducción de su capacidad hacedora.

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Semestre 3

Así que, la dirección opera básicamente en tres sentidos:

En la dirección de sistemas de máquinas, procesos tecnológicos y de

investigación científica que tienden a ampliar la capacidad de dominio

del hombre sobre la naturaleza.

La dirección de colectividades humanas, enlazadas a través de

determinadas relaciones y que tienden a cumplir cierto objetivo.

En la dirección de los procesos que se producen en los organismos

vivos, de los cuales se sirve el hombre para procurarse lo que necesita

para vivir o mantener el equilibrio entre la materia viva.

La Dirección Administrativa

La Dirección Administrativa es un proceso mediante el cual el grupo

humano realiza el esfuerzo de determinar objetivos, y, concomitante con

ellos, elabora planes, programas y considera las metas por alcanzar en el

tiempo y en el espacio. De esta manera, las personas que asumen el

papel de directivos, y quienes lo secundan, adquieren compromisos de

hacer o no un conjunto de tareas interrelacionadas que se constituyen en

medios para alcanzarlos.

En este marco, los objetivos son aspiraciones, puntos predeterminados

conocidos de antemano, hacia donde apuntan los esfuerzos del grupo

social, empeñados en alcanzarlos y los cuales deberán ser compartidos

por los diferentes miembros individuales. Así pues, la naturaleza de estos

objetivos es subjetiva, es decir, inicialmente sólo tienen una existencia

ideal, y sobre ellos se toman decisiones que son también subjetivas,

puesto que muchas de éstas se consideran en condiciones de incerti-

dumbre y tienen diferentes probabilidades de contribuir a lograrlos.

La naturaleza incierta de algunos objetivos desliga a las personas que

realizan las tareas directivas, y a los subordinados en la evaluación

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periódica de los resultados, en función de los objetivos que se pretenden

alcanzar, con miras a la identificación de las posibles desviaciones y a

ejecutar las correcciones que sean necesarias.

Al mismo tiempo, los resultados alcanzados son evaluados a la luz de los

intereses y aspiraciones de cada uno de los miembros de la organización

que están involucrados en conseguirlos, lo que exige integrarlos

emocionalmente para mantener la motivación y que no surja desconcierto,

cunda el pesimismo, afectando necesariamente la empresa.

Para alcanzar objetivos no solamente se requiere de un adecuado proceso

de elaboración de planes, desarrollo de programas, asignación de

responsabilidades, fijación de plazos y asignaciones de recursos, sino de

una permanente motivación. El directivo necesita conocer y entender a los

subordinados quienes, en su doble condición: deben ser personas con

sus propias necesidades e intereses y ser miembros de la organización

que participan con mayor o menor efectividad para alcanzar el éxito.

Figura 7.1 No importa qué tan bien realice su trabajo, un superior

buscará modificar los resultados.

Imagen tomada de: www.wooowinteractive.com/.../handshake.gif

Uno de los aspectos que todo Director o Administrador debe tener en

cuenta para dirigir y organizar a su personal de tal forma que trabaje en

forma sinérgica para el logro de los objetivos, es lograr un ambiente de

trabajo participativo y colaborativo en el que cada funcionario desarrolle

sentido de pertenencia hacia la empresa y sus acciones estén encami-

nadas al logro de los objetivos organizacionales.

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Hace énfasis en las personas y no en las actividades

Contrarresta las debilidades de unos integrantes por medio de las fortalezas de otros

Las empresas dejan de depender de las personas como individuos

Genera actitud positiva en las personas y sentido de pertenencia

Aumenta la productividad, reduce errores, mejora la calidad

La anterior situación se conoce como trabajo en equipo y además de

facilitar el logro de objetivos, es un factor de motivación por cuanto permite

al personal sentirse acompañado y apoyado en sus labores. Esta forma

de trabajo tiene varias ventajas a saber:

El director debe tener en cuenta ciertos aspectos para dirigir adecua-

damente el trabajo en equipo:

Entender que el trabajo en el equipo se refiere a trabajar eficientemente

y productivamente con otras personas.

Sensibilizar a su personal para aceptar las diferencias existentes entre

los miembros del equipo.

Resolver los conflictos y sacar provecho de ellos en beneficio de todos.

Coordinar las actividades de los empleados y lograr que estén en

sintonía, es decir, que todos conozcan y manejen la misma información

referente a sus labores, a la empresa y a sus clientes.

Desarrollar una atmósfera de confianza con su grupo de empleados sin

perder el control sobre ellos.

Elementos de la Dirección

Una adecuada dirección requiere de tres elementos esenciales:

La responsabilidad. En el fascículo 4 se abordó el principio de autoridad,

en el cual identificó que la autoridad se delega y la responsabilidad se

comparte; en ese sentido el director se responsabiliza por el

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cumplimiento de los objetivos de su área lo que implica dar cuenta del

desempeño y resultados de cada persona de su equipo de trabajo. Por

consiguiente, es relevante establecer pautas y directrices de comporta-

miento organizacional, las cuales surgen de las acciones del directivo y

servirán de modelo para los subalternos.

El Entorno. El ambiente que rodea el trabajo de las personas debe estar

caracterizado por situaciones agradables que los motiven para hacer su

mayor esfuerzo en el logro de los objetivos de la empresa; entonces el

directivo debe diseñar incentivos y estrategias de motivación garantizando

el cumplimiento de lo esperado. Un ambiente adecuado de trabajo debe

brindar las condiciones y recursos pertinentes para el desarrollo exitoso de

las actividades empresariales, de tal forma que cumpla con las

expectativas de los trabajadores y en consecuencia de la organización. El

ambiente propicio de trabajo tiene relación directa con la motivación.

Análisis de Personal: se mencionó anteriormente que el director es

responsable por el desempeño de sus subordinados, así pues, es im-

prescindible realizar evaluación y análisis de desempeños y comporta-

mientos. Este proceso inicia con la selección adecuada del personal.

7.1

1. ¿Cuál es la importancia de la dirección sobre los demás elementos

y/o funciones de la Administración?

2. Realice un cuadro sinóptico que dé cuenta de los elementos de la

dirección.

3. Explique en una página en qué consiste la Dirección Administrativa.

4. Consulte definiciones de la función de dirección y con los resultados

de su consulta construya una definición.

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Principios de la dirección

Para alcanzar una dirección adecuada y eficiente que permita que el grupo

y en general la organización alcance los planes propuestos, se debe

cumplir con los siguientes principios fundamentales en la función de

Dirección.

Principio de la coordinación de intereses

“El logro del fin común se hará más fácil cuanto mejor se logren coordinar

los intereses del grupo y aún los individuales de quienes participan en la

búsqueda de aquél”.

La subordinación de las actividades de cada departamento, sección y

persona al fin general, no puede significar en forma alguna la supresión o

pérdida de los legítimos intereses de cada persona, ya que precisamente

es para lograr mejorar en éstos para lo que se consintió entrar a formar

parte de la empresa y subordinar su actividad a ella.

Por ello, comete un grave error quien ejerce el mando con la idea de que la

máxima eficiencia se obtiene sacrificando los intereses particulares o

individuales en aras del fin general, con lo cual sólo se conseguirá

disminuir la colaboración y la coordinación. El gran reto del administrador

radica en lograr que todos persigan el interés común, haciendo que vean

que de esa manera obtienen mejor sus fines particulares.

Principio de la impersonalidad del mando

“La autoridad en una empresa debe ejercerse más como producto de una

necesidad de todo el organismo social que como resultado exclusivo de la

voluntad del que manda”.

Así como es natural la tendencia a mandar e imponer la voluntad propia

sobre los demás, es igualmente natural el rechazo a recibir la imposición

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de otros. Por ello, cuanto más se impersonalice la orden, presentándola

más bien como una exigencia que la situación concreta impone por igual a

quien manda para exigir y a quien obedece a cumplir, dicha orden será

mejor obedecida.

Principio de la vía jerárquica

Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente

establecidos, y jamás omitirlos sin razón ni en forma constante. Cuando

ocurre esto último se produce una lesión en el prestigio y la moral de los

jefes intermedios, pérdida o debilitamiento de su autoridad, desconcierto

de los subordinados y, sobre todo, se da lugar a la duplicidad del mando.

Figura 7.2 Si se le dan dos órdenes contradictorias, obedezca las dos.

Imagen tomada de: www.igooh.com/uc/in/36810.gif

Cuando circunstancias especiales y extraordinarias exijan que un jefe

superior dé órdenes directamente sin pasarlas a través de los jefes

intermedios, debe explicarse la razón de haber tomado esa medida

excepcional y notificarla inmediatamente a los jefes intermedios para que

la tomen en cuenta y se evite la duplicidad de mando. De esta manera, al

presentarse la situación de requerir romper la vía jerárquica, deben

reunirse las siguientes circunstancias:

Que realmente la orden sea tan importante que amerite romper los

canales establecidos.

Que ocurra en forma excepcional y extraordinaria; de lo contrario, si el

salto de los jefes intermedios estuviera dándose constantemente, en

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realidad ello significaría que los jefes inferiores son innecesarios o que

se les considera no preparados para su puesto.

Que de preferencia la orden se dé en presencia de éstos y explicando lo

excepcional y trascendental de la orden, lo que justificará el rom-

pimiento de la vía jerárquica.

Principio de la resolución de conflictos

Los conflictos que aparezcan deben resolverse lo más pronto posible y de

modo que, sin lesionar la disciplina, produzca el menor disgusto a las

partes.

Es mejor resolver los conflictos con prontitud, aún cuando la solución no

siempre satisfaga a todos; es mejor este daño que la incertidumbre y per-

manencia del conflicto. Así pues, es contrario a la eficiencia administrativa

dejar que los problemas se resuelvan por sí solos con el transcurso del

tiempo.

Principio del aprovechamiento del conflicto

Debe aprovecharse el conflicto para forzar el encuentro de soluciones.

Mary Parker Follet divide la forma de resolver los conflictos en tres:

Por dominación: cuando una de las partes en conflicto obtiene todo lo

que deseaba, con base en la pérdida correspondiente de la otra de sus

pretensiones.

Por compromiso o conciliación: cuando ambas partes solucionan su

conflicto cediendo cada una, parte de sus pretensiones.

Por integración o coordinación: cuando ambas partes logran realizar de

manera íntegra sus pretensiones, aparentemente antagónicas o irreduc-

tibles, con base en un replanteamiento del problema el cual permita ver

que la aparente disyuntiva no es completa, sino que hay más posibili-

dades.

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7.2

1. Represente en un cuadro sinóptico los principios fundamentales de

la dirección.

2. Explique brevemente la importancia del principio de la impersonali-

dad de mando.

3. Exprese mediante un ejemplo la importancia del principio de la vía

jerárquica.

En el mundo empresarial la comunicación es parte fundamental, puesto

que no hay en la empresa ninguna otra actividad de carácter trasversal.

Igualmente, la comunicación influye en el buen funcionamiento y desarrollo

de las organizaciones, ya que a través de ella los directivos pueden

canalizar los objetivos de una organización. En este orden de ideas, a

continuación se abordará la comunicación.

La comunicación

La comunicación es un proceso basado en la interacción mediante el cual

los conocimientos, tendencias y sentimientos son conocidos por otros.

Para que exista comunicación debe existir un emisor, un receptor, un

mensaje y un canal a través del cual se enviará el mensaje. Si alguno de

estos elementos falla, se dice que se ha producido una interferencia y no

podrá establecerse la comunicación.

Proceso de la comunicación

Antes de que se lleve a cabo la comunicación, debe existir un propósito

expresado como mensaje a transferir. Este pasa entre una fuente (emisor)

y un receptor. El mensaje se convierte en forma simbólica (denominada

codificación) y pasa a través de algún medio (canal) hacia el receptor,

quien vuelve a traducir el mensaje del emisor (denominado esto deco-

dificación). El resultado es la transferencia de la significación de una

persona a otra.

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La figura 7.3 representa el proceso de comunicación. Este modelo consta

de 7 etapas:

(1) La fuente de comunicación, es decir el mismo emisor.

(2) El mensaje, que es un propósito a transmitir.

(3) La codificación, que es la conversión en símbolos.

(4) El canal, o sea el medio por el cual viaja un mensaje.

(5) La decodificación, que es volver a traducir el mensaje del emisor.

(6) El receptor, persona o personas quienes reciben el mensaje.

(7) La retroalimentación, que es el hacer saber al emisor que el mensaje

fue comprendido.

RUIDO RUIDO

Mensaje Mensaje Mensaje

Mensaje

RUIDO RUIDO

Figura 7.3 Proceso de comunicación.

Todo este proceso es susceptible al ruido, es decir, los disturbios y otros

factores que interfieren. En este sentido, se denomina ruido a cualquier

perturbación experimentada por la señal en el proceso de comunicación, o

sea, a cualquier factor que dificulte o impida el adecuado funciona-miento

de sus elementos.

De conformidad con el proceso planteado en la figura 7.3, los sistemas de

comunicación se pueden clasificar así:

Por razón de los canales que sigue y de su contenido, la comunicación

se divide en formal e informal. La primera lleva un contenido deseado u

ordenado por la empresa a través de los canales señalados por ésta. La

FUENTE CODIFICACIÓN DECODIFICACIÓN RECEPTOR

RETROALIMENTACION

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informal, por el contrario, no se refiere a las cosas que la empresa desea

comunicar ni sigue los canales fijados.

Por razón del receptor: puede ser individual o genérica, según vaya

dirigida a una persona concreta o a un grupo en general.

Por razón de la obligatoriedad que se espera en la respuesta, puede

ser imperativa, exhortativa o informativa. La primera exige una respuesta

precisa: una acción, una omisión, un cambio de actividad. La segunda

sugiere y espera alguna acción, sin imponerla obligatoriamente. La tercera

simplemente comunica algo, sin señalar en concreto nada que se espere,

al menos en un plazo inmediato.

Por razón de su forma puede ser oral, escrita o gráfica.

Por su sentido puede ser vertical u horizontal, dependiendo de si se

realiza dentro de una línea de mando o entre varias líneas. La primera se

divide en descendente o ascendente.

La comunicación vertical descendente está formada por:

Políticas

Reglas

Instrucciones

Órdenes

Informaciones

La comunicación vertical ascendente puede comprender:

Reportes

Informes

Sugerencias

Quejas

Entrevistas

Respuestas a encuestas de actitud, etc.

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La comunicación horizontal comprende:

Juntas

Comités

Consejos

Mesas redondas

Asambleas, paneles, seminarios, etc.

7.3

1. Explique la importancia de la comunicación en el Proceso Adminis-

trativo.

2. Consulte cuáles son las principales barreras de la comunicación.

3. Describa brevemente la importancia y las limitaciones de cada tipo

de comunicación. Dé dos ejemplos de cada tipo de comunicación

implementada en una empresa de su región.

La Autoridad y el Liderazgo

Algunos definen la autoridad como “la facultad o derecho de mandar y la

obligación correlativa de ser obedecido por otros”. De hecho, quien decide

es el que tiene la autoridad; el criterio práctico para saber en quien radica

la autoridad es conocer quien toma las decisiones que son obedecidas,

aunque quien las tomó no ejerza autoridad.

En consecuencia, el mando es el ejercicio por la autoridad respecto a cada

función determinada; puede decirse que es la autoridad puesta en acto.

Así surge el problema de cuál es el origen de la autoridad de la empresa.

Suelen mencionarse tres:

El convenio

La propiedad de los bienes productivos

El régimen económico - social imperante.

Parece evidente que el origen inmediato de la autoridad debe buscarse en

el convenio, ya que si no existe un contrato de trabajo o de sociedad (en la

administración privada) no se explica cómo una persona adquiere

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Fascículo No. 7

Semestre 3

autoridad sobre los demás. Sin embargo, prevalece el problema de

determinar por qué en la empresa actual es el empresario social -

capitalista quien ejerce la autoridad, y eso tiene que fundarse en el hecho

de ser él quien tiene el derecho de propiedad de la misma, evidentemente

con base en el sistema económico que reglamenta los contratos de trabajo

y sociedad.

Tipos de autoridad

En materia de autoridad es importante tener presente la forma como

tradicionalmente se le clasifica en la empresa.

1. Autoridad Jurídica

Es otorgada a los individuos por la empresa con el objeto de que

puedan contar con el poder suficiente para exigir el cumplimiento de

tareas. Se clasifican a su vez en:

a. Autoridad formal:

Es ejercida por el jefe sobre los subordinados creando una cadena

desde la cúspide hasta el último nivel de la empresa. Cualquier

alteración en ella hace nulo el ejercicio de poder. Desde la autoridad

formal se distinguen tres tipos a saber: autoridad funcional, autoridad

en línea y autoridad de staff.

b. Autoridad operativa:

Es la facultad para decidir sobre las acciones propias, por ejemplo: la

autoridad del jefe de personal para diseñar el mecanismo de

contratación, o la decisión del jefe de compras para adquirir un

proveedor. Conviene anotar que este tipo de autoridad se ejerce

sobre los actos y no sobre las personas. (Ver fascículo 5)

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(Se impone por

Obligación) Operativa

Técnica

(Se impone por

Convencimiento) Personal

AUTORIDAD

JURÍDICA Formal Lineal

MORAL

Staff

Funcional

2. Autoridad Moral

La otorgan los conocimientos, la experiencia, el prestigio, etc. Se

impone por convencimiento y se puede dividir en:

a. Técnica:

Es aquella que se tiene en razón de la experiencia, el prestigio y la

capacidad que dan ciertos conocimientos, teóricos o prácticos, que

una persona posee en determinada materia. Es la autoridad del

profesional, del técnico o del experto, cuyas opiniones se admiten

por reconocerles capacidad y pericia. Es la que fundamentalmente

sostiene a los jefes staff.

b. Personal:

La que poseen ciertas personas en razón de sus cualidades

morales, sociales, psicológicas, etc., que las hace adquirir un

ascendiente indiscutible sobre los demás, aún sin haber recibido

autoridad formal alguna. Prácticamente se identifica con el

liderazgo.

Figura 7.4 Tipos de autoridad.

Los elementos del mando

El poder de mandar necesariamente incluye tres elementos:

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1) Determinar lo que debe hacerse

2) Establecer cómo debe hacerse

3) Vigilar que lo que debe hacerse se haga

Algunos autores llaman a estas tres funciones: directiva a la primera,

propiamente administrativa o ejecutiva a la segunda y supervisora a la

tercera.

Formas de mando

Se distinguen dos formas básicas para ejercer el mando:

Órdenes: consiste en el ejercicio de la autoridad por el que un superior

transmite a un inferior, subordinado a él, la indicación de que una situación

particular y concreta debe ser modificada, o que es necesario dejar de

realizar una acción.

Los elementos básicos de la orden según Pigors son: emisión, ejecución y

verificación. A estos deben añadirse como corriente derivada que refuerza

la orden, otros tres: recomendación del subordinado, reporte y reacción

humana. Estos seis elementos que unen al jefe, al subordinado y a la

situación modificada se esquematizan en la figura 7.5.

S J. Jefe S. Subordinado s. Situación que se modifica JS. Emisión de la orden Ss. Ejecución de la orden sJ. Informe o reporte de su cumplimiento Js. Revisión del jefe sS. Recomendación del empleado SJ. Reacción humana J s

Figura 7.5 Diagrama de elementos básicos de la orden.

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Semestre 3

Instrucciones: la instrucción difiere de la orden por cuanto no se refiere a

una situación particular y concreta, sino a la norma o procedimiento que ha

de aplicarse en una serie de casos idénticos o similares presentados en

forma repetida.

Liderazgo

Figura 7.6 Liderazgo.

Imagen tomada de: http://users.udelmar.cl/loyola/WEBs/psicologia/data/upimages/lideraz

go.jpeg

La palabra líder proviene del inglés to lead, que significa guiar, ir por

delante. El liderazgo no se confunde con el mando del jefe, pero tiene

fuerza y consistencia psicológica tan fuertes que quien no es el jefe pero

es líder, ejerce mucha mayor influencia en un grupo humano; por otra

parte, cuando un jefe es líder tiene garantizada la obediencia a las órdenes

que emite.

“Pienso, luego existo” decía Descartes, pero el hombre como ser pensante

no existe fuera de la sociedad. Nuestra psiquis ha sido formada por el

medio, en la vida privada, en la familia, en el salón de clase, en el grupo

deportivo, en el grupo de trabajo del taller, sección o empresa.

Una necesidad innata de todo ser humano es la pertenencia a un grupo, el

hecho de sentirse necesario a otros. A muchos seres humanos les dis-

gusta estar solos y poco soportan estar incomunicados durante períodos

prolongados. Sin embargo, dentro de los pequeños grupos no todos se

comportan de la misma manera; algunos se muestran pasivos, esperan

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Semestre 3

que otros tomen la iniciativa; aquellos son los dirigidos; en cambio otros,

muy pocos, siempre quieren ir adelante, toman la iniciativa, influyen en la

voluntad de los demás, estos son los líderes.

El liderazgo es un proceso de influencia. El líder puede persuadir a sus

subordinados a completar un curso de acción determinado. Pero, qué

objetivo persigue el líder, qué es lo que interesa a una persona que asume

funciones de liderazgo. Los intereses comunes o sólo la afirmación de su

personalidad, el logro de los objetivos de un grupo o únicamente sus

aspiraciones personales y egoístas. Cabe resaltar que la conducta, el

carácter y la personalidad de un individuo se forman desde edad muy

temprana. En el fondo de su subconsciente guarda, de acuerdo con Freud,

aquellas causas y motivos que lo impulsan a actuar de determinada ma-

nera. Así pues, los rasgos del líder pueden observarse desde la infancia.

Estilos de liderazgo

Los expertos en dinámica de grupos identifican básicamente dos tipos de

líderes: el práctico y el emocional. El práctico se caracteriza por su enorme

fuerza de voluntad la cual le permite orientarse hacia un objetivo señalado;

le son más afines su capacidad de trabajo y conocimientos relacionados

con la tarea.

El emocional se destaca fundamentalmente por su habilidad para

entender a los demás, facilita los contactos entre las personas, permite

resolver conflictos y, acompañado de un gran sentido del humor, contri-

buye a reducir las tensiones.

Las características de un líder según Kast, son las siguientes:

Inteligencia práctica: se trata de la capacidad de captar las situaciones

y encontrar los medios para resolverlas. Debe ser superior a la de los

miembros del grupo que lo rodean.

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Semestre 3

Madurez social: la posee aquella persona a la que ni la derrota lo anula

ni el triunfo lo excita para complacerse en él.

Motivación interna: el líder actúa no por influencia de los fenómenos

exteriores en forma principal, sino por su propia tensión interna. Al

lograr algo, su nivel de desear el triunfo se hace todavía mayor; no es

complaciente con lo que logra.

Actitud de relaciones humanas: el líder sabe tratar a cada cual como

lo necesita; no da un trato igual a todos en lo accidental.

En las características anteriores se ha hecho notar que la capacidad del

líder depende de la relación entre estas cualidades y las que posea el

grupo, debiendo ser las del líder superiores a las de aquél; esto explica por

qué quienes son líderes de un grupo pueden no serlo en otro.

Básicamente se pueden identificar cuatro estilos de liderazgo: autocrático,

democrático, liberal o permisivo cuyas principales características se re-

sumen en la tabla 7.1 y el paternalista identificado en rasgos generales con

el autocrático, pero que justifica su desconfianza en el grupo y sus

miembros con la frecuente frase “esto lo hago por el beneficio de ustedes”.

AUTOCRÁTICO DEMOCRÁTICO PERMISIVO

A) Todas las políticas son

determinadas por el líder.

A) Toda política es materia de

discusión y decisión en el grupo

A) Deja en completa libertad a

los miembros del grupo para

tomar decisiones.

B) Las técnicas y las

actividades son dictadas por

el líder.

B) El líder sugiere las alternativas

y las actividades por seguir las

cuales son sometidas a la

discusión del grupo.

B) El líder proporciona los

elementos materiales y

suministra alguna información si

le es solicitada.

C) El líder determina las

tareas individuales y el

compañero de trabajo de

cada uno.

C) Los miembros son libres para

escoger con quién trabajan; la

división de las tareas quedan a

cargo del grupo.

C) El líder se excluye de

participar totalmente en

cualquier actividad.

22



Fascículo No. 7

Semestre 3

D) El líder de manera

personal elogia o desaprueba

el grupo de trabajo y tiende a

permanecer alejado de él.

D) El líder trata de manera

objetiva de elogiar o desaprobar

las tareas y tiende a ser un

miembro más del grupo.

D) Hace comentarios casuales

sobre las actividades de los

miembros del grupo. No intenta

regular las actividades del grupo.

Tabla 7.1 Comparativo sobre estilos de liderazgo.

7.4

1. A través de un ejemplo explique la diferencia entre los tipos de

autoridad.

2. Explique a través de un esquema la relación existente entre los tipos

de autoridad y los elementos de mando.

3. Exprese qué es el liderazgo y por qué es importante en el nivel

empresarial.

4. Mediante un ejemplo describa la importancia del estilo de liderazgo

democrático.

La motivación

La administración es una ciencia objetiva, subjetivo - concreta, es decir, es

un conjunto de conocimientos sistematizados cuyo punto de partida son

las necesidades del ser humano y su relación con el medio ambiente en el

que se desenvuelve.

Detrás de todo acto humano, es decir, detrás de cualquier conducta, hay

siempre un motivo, una causa que mueve al individuo hacia la conse-

cución de un objetivo determinado. Esa causa es lo que se conoce con el

nombre de necesidad. Una necesidad es la carencia de algo en el organis-

mo. Cuando la tenemos sentimos el impulso de reducirla y buscamos en el

ambiente el objeto apropiado para hacerlo. Al alcanzarlo decimos que

hemos satisfecho la necesidad.

El comportamiento de los seres vivos está regido por la satisfacción de

necesidades. Puede decirse que el ser humano es, entonces, un ser

cotidianamente necesitado. Para sobrevivir como individuos biológicos

necesitamos el oxigeno, el alimento, el agua, el reposo. Para sobrevivir

23



Fascículo No. 7

Semestre 3

como especie necesitamos reproducirnos. Estas son necesidades que el

hombre comparte con los animales dado que él, desde el punto de vista

estrictamente biológico, es uno de ellos.

Pero el hombre posee una naturaleza que lo distingue de los demás seres

de la escala animal. Esa naturaleza hace que tenga también necesidades

exclusivamente humanas; aún cuando están vinculadas originalmente con

las fisiológicas son capaces de regir por sí mismas el comportamiento

humano. Estas necesidades de segundo orden, para llamarlas de alguna

manera, son mucho más complejas que las otras y los objetos que las

satisfacen no siempre son concretos ni fáciles de definir. Son las necesi-

dades de seguridad, de afecto, de pertenencia, de asociación, de pres-

tigio, autonomía, reconocimiento, autorrealización, creatividad y conoci-

miento.

El destacado profesor del MIT, Douglas Mcgregor, en su libro El lado

humano de la empresa, consideró que existen un conjunto de ideas

preconcebidas de corte negativo acerca de la conducta de los hombres en

el trabajo, por ejemplo:

“Al común de la gente no le gusta trabajar, carece de iniciativa, hay

que estarles diciendo qué tienen que hacer, son incapaces de

fijarse metas, hay que controlarlos compulsivamente para que

hagan lo que se les dijo, son irresponsables, sólo se motivan por

dinero, quieren siempre la comodidad sin hacer nada, etc”.

Esta era más o menos la opinión de los autores caracterizados dentro de la

escuela Clásica de la Administración. A estos puntos de vista McGregor

los identificó como la “Teoría X”.

Contrapuesta a las anteriores está la “Teoría Y” la cual presenta otros

conceptos más científicos y optimistas y se expresan así:

24



Fascículo No. 7

Semestre 3

“El esfuerzo intelectual y físico es natural; el hombre, bajo ciertas

condiciones, es capaz de autogobernarse en la consecución de

objetivos por los cuales es responsable; el sentido de la

responsabilidad se adquiere, la mayoría de las personas tienen

imaginación y creatividad, el trabajador puede autocontrolarse,

etc.”

Consecuencialmente con las creencias del dirigente respecto a la

conducta humana frente al trabajo, si se identifica con las de la “Teoría X”

el estilo administrativo que asume es de tipo autoritario. Si por el contrario,

el dirigente se identifica con la “Teoría Y”, su estilo tendería a ser más

participativo.

Otros autores, como Abraham Maslow, realizaron estudios semejantes

entre sí con relación a los factores de motivación que inducen a los hom-

bres a trabajar. Y clasificó las necesidades humanas en la denominada

“jerarquía de las necesidades” que forman una pirámide, y cuya enume-

ración va de la base al vértice de dicho triángulo. Como se observa en la

figura 7.7 y que están clasificadas así:

1. Fisiológicas: comer, dormir, respirar, tener un hogar, etc.

2. Seguridad: protegerse contra el peligro, cuidar la salud, asegurar la

satisfacción de las necesidades fisiológicas.

3. De pertenencia o de afecto: tener vínculos sentimentales, recibir y otor-

gar cariño.

4. De estimación o aprecio: ser valorado por los demás, sentirse indepen-

diente y capaz, ser competente, ser reconocido, etc.

5. De autorrealización: actualizar las propias potencialidades (llegar a ser

lo que se es capaz de ser). Innovar, crear.

25



Fascículo No. 7

Semestre 3

Figura 7.7 Jerarquía de las necesidades.

Maslow señala que mientras no se tengan, al menos substancialmente

satisfechas las necesidades inferiores, no puede pensarse en satisfacer las

superiores. Por supuesto, no se necesita que estén totalmente satisfechas

las necesidades para aspirar a las siguientes, sino que estén razonable-

mente cubiertas las inferiores. Maslow señala un principio fundamental:

toda necesidad satisfecha deja de ser motivante.

La motivación es un gran apoyo para la autoridad y puede servirse de ésta

para lograr que los actos que requieren el bien común de la organización

sean llevados a cabo en la mejor forma, pero no puede usarse en forma

indiscriminada el mismo motivo para todos los subordinados, ya que lo

que para una persona puede ser motivante para otra no.

La motivación es sólo una ayuda, aunque poderosísima de la autoridad,

pero no la suprime ni la sustituye.

El director para motivar a su equipo de trabajo debe tener en cuenta:

Conocer los objetivos de la empresa

Los objetivos de las personas

Engranar las actividades del personal con los objetivos de la compañía

Escuchar y respetar los intereses individuales de cada empleado

Analizar los aspectos que motiven y estimulen al personal.

26



Fascículo No. 7

Semestre 3

Los incentivos son factores que motivan al personal porque ayudan a

satisfacer necesidades individuales, lo cual repercute en el aumento de su

productividad.

7.5

1. Si usted aceptara los supuestos de la Teoría Y ¿Cómo motivaría a

sus empleados?

2. Consulte y explique la Teoría de expectativas y la Teoría de la

igualdad.

Conforme grupos de tres estudiantes y realice la lectura del siguiente caso de

estudio, con base en ella desarrolle las preguntas que se plantean al final.

Caso de estudio

El nuevo Director General de la empresa ingresó a la misma hace casi 20 años

como mensajero; poco a poco, y gracias a su constante empeño y superación,

obtuvo diversos ascensos en la corporación y llegó a tener estudios de

Licenciatura y Maestría.

Durante su trayectoria colaboró en diversas áreas de la empresa, catalogándolo

siempre sus jefes como “un magnifico subordinado” y como “una persona

responsable y colaboradora”. En los diferentes puestos que ocupó tuvo cada vez

más personas dependiendo de él, y se incrementaba su autoridad y capacidad

de decisión.

Actualmente, su nuevo puesto lo sitúa al frente de toda la empresa y por lo tanto

lo responsabiliza de ella también. Considera oportuno marcar los lineamientos

para que con base en ellos se haga lo propio en los niveles inferiores al suyo. El

día de su nombramiento no asistió el hijo del anterior Director General, pues él

esperaba ocupar el puesto que había quedado vacante, por lo que rechazó la

decisión de los miembros del Consejo.

Preguntas:

1. ¿Cómo se debería aplicar la afirmación: “Se dirige para coordinar” a la

situación descrita en el caso?

2. Desarrolle las fases o etapas de la dirección como si fuera a ocupar el puesto

referido.

3. ¿De qué factores dependerá la elección del medio para resolver el conflicto

que se presenta con el hijo del anterior Director y dueño de la Organización?

4. ¿Qué estilo de liderazgo debería tener el nuevo Director General?

27



Fascículo No. 7

Semestre 3

La dirección de una empresa se relaciona con el factor humano interno y

externo a ella. Existen diferentes estilos que regulan estas relaciones. No

se puede decir que un estilo sea bueno o malo.

Por esto se ha aclarado en este fascículo el concepto de la función

directiva, proceso mediante el cual un grupo humano realiza un esfuerzo

para determinar objetivos, elaborar planes, programas, procedimientos y

asignar responsabilidades, en consideración con las metas por alcanzar en

determinadas coordenadas de tiempo y lugar.

También se analizó en qué consiste el liderazgo como expresión de la

división funcional del trabajo en las organizaciones sociales, se identifica-

ron los estilos más sobresalientes del liderazgo. Finalmente, se presentó la

teoría de la motivación buscando las diferentes causas que inducen a los

individuos a trabajar.

CHIAVENATO, Idalberto. Administración. Proceso Administrativo. Ed. Mc

Graw Hill.

RODRÍGUEZ VALENCIA, Joaquín. Introducción a la Administración con

enfoques de sistemas. Ed. Thomson.

BATEMAN, Thomas. Administración. Una ventaja competitiva. ED. Mc Graw

- Hill.

LERNER, Joel J. Introducción a la administración y organización de

empresas, México. Mc Graw-Hill, Primera Edición, 1984.

KOONTZ, Harol; WEIHRICH, Heinz. Administración, una perspectiva global.

México. McGraw-Hill, Décimo Primera Edición, 1998.

28



Fascículo No. 7

Semestre 3

ROBBINS, Stephen P. Administración y teoría práctica. México. P.H.H.

Prentice - Hall Hispano Americana S.A., Cuarta Edición, 1994.

En la ciencia administrativa es comúnmente aceptado que el control

consiste en evaluar y corregir el desempeño de las actividades, de

conformidad con el plan previsto, esto se analizará en el fascículo octavo.

29



Fascículo No. 7

Semestre 3

Seguimiento al autoaprendizajeSeguimiento al autoaprendizajeSeguimiento al autoaprendizaje

Proceso administrativo - Fascículo No. 7

Nombre_______________________________________________________

Apellidos ________________________________ Fecha: _________________

Ciudad___________________________________Semestre: _______________

Preguntas abiertas 1. Consulte qué estilo de liderazgo debe aplicar un jefe de área con su equipo.

2. En su entorno laboral pregunte y discuta con sus conocidos cuál es el tipo de

incentivo que ejerce mayo motivación para la realización de la funciones.

3. ¿Por qué cree que la comunicación es un elemento esencial para desarrollar

una eficiente dirección?

4. En la empresa en que labora o en una empresa de su región identifique

cuáles son las barreras que se presentan en la comunicación.

5. Consulte la diferencia entre un líder y un gestor. 6. Describa los métodos más populares de comunicación utilizado por las

personas en las organizaciones.

Preguntas de selección múltiple con única respuesta. Marque con una (X) o encierre en un círculo la respuesta correcta.

9. Teniendo en cuenta el proceso de la comunicación, de la siguiente lista

seleccione una de las etapas de este proceso:

a. La fuente del emisor.

b. El propósito que se va a transmitir.

c. La conversión en símbolos.

d. El medio por el cual viaja un mensaje.

e. La decodificación, que es volver a traducir el mensaje del emisor.

10. De la siguiente lista seleccione ¿cual no es un elemento del proceso de

dirección?

a. Responsabilidad

b. El entorno

c. Análisis de personal

d. Calidad de la comunicación

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