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Diseño y desarrollo de la herramienta de inteligencia competitiva SocialSat

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Prólogo

La propuesta del proyecto SocialSat es formar un sistema cuyo objetivo es aumentar la

competitividad de las empresas, a través de la captación de información relevante con el fin de

hacer la toma de decisiones, una tarea automática. Como resultado del proyecto se obtendrá un

marco metodológico y tecnológico para la generación de estrategias en empresas de cualquier

sector de actividad, de forma que esta actividad tradicionalmente desempeñada por personas de

manera manual pueda ahora verse complementada con la enorme capacidad de cómputo de las

máquinas actuales.

En definitiva, se desea conseguir un proyecto que fomente y potencie la adopción de

sistemas expertos que exploten las bondades de la inteligencia artificial, así como de las

herramientas basadas en la Web Semántica, donde internet se convertirá en una plataforma de

computación mayor, extendiendo y mejorando la calidad de los servicios.Este documento

describe la definición y planificación de proyecto SocialSat, un sistema para la ayuda a la toma

de decisiones en la empresa. Ayudado de toda la información proveniente de internet, un sistema

puede encontrar, procesar y analizar datos para llegar a tomar decisiones en ciertos aspectos en

una empresa gracias en gran parte a la web semántica, formada tras la constante evolución de

Internet.

La situación actual de crisis económica y la incorporación de nuevos mercados

emergentes han incentivado la necesidad de incorporar mecanismos que permitan a las

organizaciones diversificar sus productos mejorándolos y adaptándolos a los nuevos avances

tecnológicos. En la industria del software, un nuevo paradigma esta irrumpiendo con fuerza. Se

trata de la Web 3.0, un nuevo modelo que implica el uso de la información disponible como un

suministro más, favoreciendo las economías de escala, disminuyendo el time-to-market y el

riesgo de lanzamiento de nuevos productos, y acelerando la incorporación de mejoras en los

productos y servicios.

Sin embargo, la adopción de estas nuevas tecnologías así como de los modelos de

negocio asociados a las mismas no es una tarea trivial. Los consumidores de los nuevos

servicios desplegados en esta nueva generación de Internet, son reticentes a ceder la gestión de

su activo más importante, la información, por lo que la confianza y la certificación de la

seguridad y la privacidad son aspectos que pasan a un primer plano.

La propuesta del proyecto SocialSat es formar un sistema cuyo objetivo es aumentar la

competitividad de las empresas españolas, dotándoles de mecanismos para la próxima

revolución tecnológica, la Web Semántica, a través de la captación de información relevante con

el fin de hacer la toma de decisiones, una tarea automática. Esta captación del conocimiento se

basará en ontologías, estructurando la información en tres dimensiones: concepto, datos y

dimensión de la relación. Para ello se analizaran las soluciones existentes así como los trabajos

de investigación que se están llevando a cabo en Europa, y se consolidaran en los resultados del

proyecto. Como resultado de SocialSat, se obtendrá un marco metodológico y tecnológico para

la generación de estrategias en empresas de cualquier sector de actividad, de forma que esta

actividad tradicionalmente desempeñada por personas de manera manual pueda ahora verse

complementada con la enorme capacidad de cómputo de las máquinas actuales, haciendo que

uno de sus elementos más importantes sea el no ver todo blanco o negro, asemejándose a la

mente humana, y como tal, no tomar los datos como hechos sino como creencias o

afirmaciones.

En definitiva, se desea conseguir un proyecto que fomente y potencie la adopción de

sistemas expertos que exploten las bondades de la inteligencia artificial, así como de las

herramientas basadas en la Web Semántica, donde Internet se convertirá en una plataforma de

computación mayor, extendiendo y mejorando la calidad de los servicios.


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Tabla de Contenidos

Capítulo 1. Introducción al proyecto ............................................................................................

1.1. Introducción .........................................................................................................................

1.2. Contexto actual ....................................................................................................................

1.2.1. Introducción .................................................................................................................

1.2.2. Externalización ............................................................................................................

1.3. Los recursos de las organizaciones ......................................................................................

1.4. El activo más valioso de las organizaciones: las personas ...................................................

1.4.1. El factor humano ..........................................................................................................

1.4.2. Problemas demográficos en Occidente ........................................................................

1.5. La sociedad de Internet ........................................................................................................

1.5.1. Introducción .................................................................................................................

1.5.2. Internet en todos los lados ...........................................................................................

1.5.3. Impacto Internet en las economías ...............................................................................

1.6. Cambio en las estructuras organizativas ..............................................................................

1.7. Descripción general del proyecto y objetivos principales ....................................................

1.7.1. Introducción .................................................................................................................

1.7.2. Pensamiento lateral ......................................................................................................

Capítulo 2. Las nuevas organizaciones .........................................................................................

2.1. Introducción .........................................................................................................................

2.2. Estructuras organizativas .....................................................................................................

2.2.1. Introducción .................................................................................................................

2.2.2. Situación actual ............................................................................................................

2.2.3. Nuevas organizaciones digitales ..................................................................................

2.2.3.1. Introducción .........................................................................................................

2.2.3.2. Economía digital ..................................................................................................

2.2.3.3. Propuesta nueva estructura organizativa ..............................................................

2.2.4. Retroaprendizaje ..........................................................................................................

2.2.5. Necesidad de nuevos modelos organizativos ...............................................................

2.2.5.1. Introducción .........................................................................................................

2.2.5.2. Cultura organizativa .............................................................................................

2.2.5.2.1. Contexto actual ............................................................................................

2.2.5.2.2. Recursos Humanos 2.0 ................................................................................

2.2.5.2.3. Neuroeconomía ............................................................................................

2.2.5.2.4. Comunicación interna ..................................................................................

2.2.5.3. Confirmación social .............................................................................................

2.2.6. Un nuevo mundo de organizaciones colaborativas ......................................................

2.2.6.1. Introducción .........................................................................................................

2.2.6.2. Componentes .......................................................................................................

2.2.6.2.1. Data-as-a-servive .........................................................................................

2.2.6.2.2. Empowered employees ................................................................................

2.2.6.2.3. Aplicaciones e infraestructura bajo demanda ..............................................

2.2.6.2.4. Human cloud................................................................................................

Capítulo 3. Desarrollo SocialSat ...................................................................................................

3.1. Introducción .........................................................................................................................

3.2. Marco teórico de referencia .................................................................................................

3.3. Metodología FORDER ........................................................................................................

3.3.1. Introducción .................................................................................................................


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3.3.2. Visión general de FORDER .........................................................................................

3.3.3. Subproceso P1: GEIC – Generación de esquemas.......................................................

3.3.3.1. Objetivos ..............................................................................................................

3.3.3.2. Entrada y salida ....................................................................................................

3.3.3.3. Actores .................................................................................................................

3.3.3.4. Actividades ..........................................................................................................

3.3.4. Subproceso P2: GFIC – Generación SocialSat ............................................................

3.3.4.1. Objetivos ..............................................................................................................

3.3.4.2. Entrada y salida ....................................................................................................

3.3.4.3. Actores .................................................................................................................

3.3.4.4. Actividades ..........................................................................................................

3.3.5. Subproceso P3: MFIC – Mantenimiento SocialSat .....................................................

3.3.5.1. Objetivos ..............................................................................................................

3.3.5.2. Entrada y salida ....................................................................................................

3.3.5.3. Actores .................................................................................................................

3.3.5.4. Actividades ..........................................................................................................

3.3.6. Modelo desarrollado: Esquema Base (EB) ..................................................................

3.3.6.1. Niveles de madurez del modelo ...........................................................................

3.3.6.2. Procedimientos del modelo ..................................................................................

3.3.7. Conclusiones ................................................................................................................

3.4. SocialSat: reflexión estratégica para tu empresa .................................................................

3.4.1. Introducción .................................................................................................................

3.5. Entorno tecnológico .............................................................................................................

3.6. Capa de presentación ...........................................................................................................

3.6.1. Subproceso P1: GEIC – Generación de esquemas.......................................................

3.6.1.1. Creación, modificación y eliminación de entidades del modelo .........................

3.6.1.2. Visión general del modelo semántico ..................................................................

3.6.2. Subproceso P2: GFIC – Generación SocialSat ............................................................

3.6.2.1. Parametrización de SocialSat...............................................................................

3.6.2.2. Modificación de atributos léxicos ........................................................................

3.6.3. Subproceso P3: MFIC – Mantenimiento SocialSat .....................................................

3.6.3.1. Variación de estrategia del sistema ......................................................................

3.6.3.2. Generación de informes .......................................................................................

3.7. Capa de negocio ...................................................................................................................

3.8. Capa de datos .......................................................................................................................

3.8.1. Tablas relacionadas con la definición de esquemas .....................................................

2.8.2. Tablas relacionadas con casos de uso ..........................................................................

3.9. Aportaciones de la herramienta y futuras mejoras ...............................................................

Capítulo 4. Conclusiones ...............................................................................................................

4.1. Análisis de la consecución de los objetivos .........................................................................

4.2. Aportaciones ........................................................................................................................

4.3. Bondades informáticas .........................................................................................................


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CCaappííttuulloo 11.. IInnttrroodduucccciióónn aall pprrooyyeeccttoo

1.1. Introducción

Es obvio afirmar que la competitividad es un elemento troncal que toda organización

debe tratar de mejorar de manera continua para generar retos de innovación en el Siglo XXI. Sin

embargo, lo que no resulta tan trivial es alcanzar una estructura organizativa óptima que permita

lograr dichos objetivos. En la actualidad, un mundo cada vez más globalizado y un mercado

cada vez más dinámico y con efectos colaterales continuos hacen que las organizaciones deban

empezar a plantearse un nuevo paradigma en el estilo de relaciones entre los recursos de la

organización.

No resulta novedoso plantear un nuevo esquema para la gestión de las relaciones de los

diferentes recursos que existen en una organización. Se ha escrito mucho al respecto, la

literatura es amplia. Por lo tanto, el objetivo no es inventar nada nuevo, ni tampoco reinventar la

rueda, sino extraer piezas sueltas de cada rueda para crear una nueva que engrane un nuevo

mecanismo que maximice la utilidad de las organizaciones del Siglo XXI.

Es importante adelantar que el trabajo examinará las organizaciones en general, y no

únicamente una tipología de las mismas como son las empresas. Se hablará de cualquier

organización, independientemente de la misión de la misma, ya que se propone cambiar el estilo

de las relaciones entre el capital humano, factor que está presente en todo sistema social que se

precie. Por ello, se hablará indistintamente de una sociedad mercantil, de una asociación sin

ánimo de lucro, de un consejo de ministros o de un ayuntamiento.

Y para llevar a cabo dicha descripción se va a emplear la metodología de desarrollo de

conceptos Yin y Yang. Este esquema de desarrollo permite explicar cualquier concepto desde la

dualidad de todo lo existente en el universo. En otras palabras, desde el punto de vista del

concepto filosofía de gestión en las organizaciones, se describirán las dos fuerzas fundamentales

aparentemente opuestas y complementarias que componen dicho concepto.

Según esta idea, todo objeto o cosa posee un complemento del que depende para su

existencia y que a su vez existe dentro de él mismo. De ello se puede inferir que nada es estable,

sino que todo está en continua transformación. Qué mejor concepto para corroborar dicho

planteamiento que el esquema de gestión que llevan a cabo las organizaciones en la actualidad.

• Por un lado, existe el esquema jerárquico tradicional basado en la orden, seguridad y

mando que transmiten las personas ubicadas en la parte superior de toda jerarquía:

gerentes, directivos, etc.

• Y por otro lado, existe otro enfoque complementario y en cierto modo contrapuesto

como son las organizaciones planas o cuando menos, con menor nivel jerárquico (es

difícil afirmar que no hay una figura que lleve el mando).

Cualquier idea puede ser vista como su contraria. Es precisamente lo que ocurre con las

estructuras organizativas. Es difícil concebir una estructura totalmente plana sin una unidad de

orden. Pero lo que sí que es concebible es una transformación de cómo se ejecuta dicha unidad

de mando. Es precisamente este cambio de enfoque lo que se saca a colación en este trabajo.

Sin embargo, el cambio no es fácil. Muchas organizaciones tienen una inercia

desacelerada de miedo al cambio. Es popularmente creído eso de que mientras funcione no hay

que tocar la organización. Que se necesita una crisis para provocar un cambio profundo. El

problema es que la crisis existe, lo que pasa que está demasiado camuflada como para

apreciarla. Y el cambio debe empezar desde arriba, necesitando un líder fuerte para guiar el

camino al cambio.


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Todo este trabajo se realizará bajo la óptica de las organizaciones en Occidente, que son

las que más van a sufrir el impacto del contexto actual, dado que están asentadas en una inercia

de dominio a escala planetaria que puede que se ponga en entredicho de no actuar contra las

leyes de la naturaleza que rigen la inercia. La razón de focalizar el trabajo en Occidente no es

otro que por meras razones de economía y su impacto a escala planetaria. En la actualidad, en

Europa se concentra el 30% del PIB mundial, frente al 24% aproximado de EEUU.

Los efectos combinados de las tecnologías emergentes de Internet, el incremento del

poder computacional y la omnipresente comunicación digital están engendrando nuevas formas

de manejar el talento y las cualidades tanto como los nuevos pensamientos sobre estructuras

organizacionales.

Durante los últimos diez años, el conocimiento ha aumentado tanto como si estuviese

desde los principios de la historia de la humanidad. Se estima que para 2015 los campos del

conocimiento actuales quedarán obsoletos. La información organizacional de dobla cada tres

años. Este cambio representa nuevos valores y retos para cualquier compañía si se combina con

el desarrollo de la tecnología, la presión competitiva y los cambios sociales. La austeridad, la

diversidad, la transparencia, la libertad, la innovación y el conocimiento compartido están

cambiando los pensamientos organizacionales.

Resulta especialmente relevante la increíble multifuncionalidad de las tecnologías de la

información, lo cual redistribuye los costes y la utilización de patrones mientras se crean

nuevas formas de consumo individual de bienes y servicios. Además, para los

empresarios y las empresas, está surgiendo un nuevo panorama de modelos de negocios.

Evaluando cómo los social media, los dispositivos inteligentes o la computación en la

nube (cloud computing) se introducen en una organización, el impacto en los resultados

netos supondrán una función crítica. Esto llega a ser particularmente importante en

medio de la peor crisis económica desde 1930, año en que la estrategia de recesión

permitió un gran implemento de tecnología innovadora, lo cual generó ingresos que se

convirtieron en el principal factor de rescate.

Todos estos cambios convergerán en soluciones de inteligencia de negocios, desde que

éstas lleguen a convertirse en el núcleo de algunos procesos generadores de decisiones en

cualquier compañía. Sea como sea, los marcos han cambiado. No debería existir limite en el

análisis de datos dentro de una compañía. La web está incrementando la apertura de puertas a

cada organización, por lo tanto, esto no sólo se verá forzado a completar los datos endógenos

con valor añadido de la información proveniente de la web, sino que también retroalimentará la

web con sabiduría exógena auto-generada.

El proceso va desde el crecimiento de datos por toda la red hasta la retroalimentación de

la web con sabiduría corporativa. Si bien es cierto que algunas compañías están intentando

bloquear el libre acceso a todo lo que ellos generan, esto será imposible dentro de poco desde

que las ideas se transfieren fácilmente y los oxímoron de la propiedad intelectual (análogo con

plátanos e ideas) se estén convirtiendo en lo generalmente aceptado.

Las tendencias tal como la co-creación distribuida, la colaboración en escala, Internet de

las cosas, los modelos de negocio polifacéticos, todo lo que sea servicios, innovación libre y

abierta, los informes públicos y abiertos, la computación contextual o los patrones basados en

estrategias están definiendo un nuevo marco dentro de las organizaciones. El factor humano es

el principal rasgo en todas estas tendencias. Pero la necesidad de este factor humano no es lo

único a tener en cuenta, sino también la disposición de recursos altamente capacitados que

permitirán reforzar las organizaciones para rediseñar las estrategias propias alrededor de este

objetivo principal, y dejando de lado otros asuntos tradicionales como las mejores soluciones

tecnológicas o la localización estratégica en las principales ciudades. Las organizaciones no

estarán contextualizadas hasta que Internet permita un movimiento muy rápido de la

información.


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1.2. Contexto actual

1.2.1. Introducción

El reto al que se enfrentan las organizaciones en Occidente en la actualidad es cuando

menos desafiante. La notoriedad de las economías occidentales a escala planetaria parece que

está empezando a desvanecerse como consecuencia del crecimiento de las economías orientales

con menores costes de capital humano y material.

Por si el factor globalizador supusiera pocos retos, este hecho está coincidiendo con una

alteración paradigmática de la economía y la sociedad. Impulsadas por las nuevas tecnologías y

la liberalización de los mercados, la estructura de las sociedades se están viendo enormemente

alteradas. El conocido sociólogo Manuel Castells ha definido este proceso de transformación

como La Sociedad Red [CAST06].

La nueva era económica, también llamada Sociedad de la Información y el

Conocimiento, está alterando muchos patrones de comportamiento de los agentes económicos y

sociales, hasta el punto de plantear nuevas exigencias y respuestas que es preciso afrontar para

sobrevivir con éxito. Adaptarse o morir, darwinismo dentro de las organizaciones.

La globalización y continua dinámica de los diferentes sectores de actividad está

forzando a las organizaciones a competir sin fronteras tanto en los sistemas productivos como

de servicios, que hasta hace poco estaban libres de la competencia internacional. La continua

innovación de productos, servicios y procesos, exige una formación continua en casi todos los

oficios. La aparición de las nuevas tecnologías en todas las actividades económicas, exige unas

habilidades profesionales adecuadas a ellas que hasta ahora no se presuponían.

Toda organización deberá considerar en su estrategia las tendencias actuales, las cuales

producirán retos que no deberían esquivar.

1.2.2. Externalización

Además, en la actualidad, se está hablando mucho en el mundo occidental sobre los

procesos de externalización, deslocalización o incluso de la aparición de empresas virtuales. Es

un fenómeno de desmantelamiento de las estructuras organizativas clásicas que exige un cambio

en el paradigma de gestión de la relación de todos los recursos organizacionales. Precisamente

por ello, tratar de identificar cómo podrían las organizaciones en Occidente hacer frente a este

fenómeno de crecimiento de las economías orientales adecuando sus estructuras organizativas al

contexto socio-económico actual se torna fundamental.

La evolución histórica en los procesos de delegación de tareas a empresas localizadas en

otros países ha ido cambiando en el tiempo. Se comenzó con un proceso de externalización de

tareas (intervención de subcontratistas, proveedores, emplazados en otros territorios o en zonas

socioeconómicas homogéneas).

Posteriormente se pasó a la deslocalización de algunas actividades de la empresa

(traslado a países que pueden ofertar precios de fabricación muy bajos porque no están

sometidos a las mismas cargas sociales (vacaciones pagadas, jubilaciones, reducciones de

jornada, etc.) que los países occidentales).

Y en los últimos meses/años, ya se ha empezado a hablar de que las empresas

occidentales dentro de poco empezarán a funcionar como meras empresas virtuales. Es decir,

compañías que se contentan con idear y distribuir sus productos, pero, encargando toda su

fabricación al extranjero. Bajo dicha situación de deslocalización industrial total, los promotores

de la empresa virtual estiman que el poder del que ha tenido la idea descansa en buena parte

sobre la existencia de las actividades de I+D+i.

El peligro de estas situaciones es considerable. Las empresas occidentales al transferir a


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otros países el know-how que tanto ha costado crear, permite que el país de destino, a través de

sus empresas, sea capaz de absorber el conocimiento y competir a nivel internacional. Es

precisamente lo que ocurre en lo que se conocen como deslocalizaciones peligrosas, para lo cual

es preciso clarificar la diferencia a las deslocalizaciones con y sin peligro:

• Deslocalización sin peligro: aquellas cuyo control financiero y estratégico está en

manos de quién deslocaliza. En la actualidad se produce en los traslados de la producción al

Magreb o países del Este. Se trata de reducir mecánicamente los precios de coste de los

productos manufactureros recurriendo a salarios inferiores a los que rigen en el país

deslocalizador, que en la mayoría de los países es uno de los de Occidente. Además, la sinergia

es mayor, ya que se suelen instalar en unos mercados a los que se va a abastecer para ganar

cuotas en esos mercados emergentes.

• Deslocalización con peligro: aquellos que además de las razones de deslocalizacion, se

hacen totalmente independientes del deslocalizador. Un ejemplo claro actual es China. La

originalidad de China consiste en que además de reunir las dos causas de la deslocalización,

aprenden a dominar las tecnologías deslocalizadas y desarrollan un flujo exportador desde

China hacia el país que cedió esas tecnologías, ofreciendo productos a precios más bajos. Es

decir, que van a competir con el deslocalizador en el propio mercado de éste.

De hecho, en China, que se pudiera considerar referente a la hora de definir las

deslocalizaciones peligrosas, cualquier empresa deslocalizada está obligada a participar en una

joint-venture con socios locales (al 50% en el caso más favorable). De este modo, los beneficios

generados quedan en gran parte sustraídos al control del deslocalizador y van a fortalecer y

enriquecer el país donde opera la empresa subcontratista.

La deslocalización lleva imbricado el factor de desempleo en el país que deslocaliza. Es

por ello que para mantener el crecimiento económico, el bienestar social y el empleo en el país

de origen (reto al que se enfrentan las organizaciones en Occidente), será necesario estimular

que las empresas deslocalizadoras se comprometan a dedicar un porcentaje importante del

diferencial del valor añadido generado (la diferencia resultante de emplear bajos costes de

producción) a actividades nuevas resultado de un proceso ambicioso de I+D+i. De este modo se

podría crear riqueza importante que originaría en el país deslocalizador nuevos puestos de

trabajo de una entidad superior a la de los deslocalizados.

En otras palabras, enriquecerse para enriquecer a la colectividad propia y que está lo

ponga en manos de los inventores emprendedores. Iniciar un acuerdo virtuoso de efectos

recursivos entre creatividad y creación de riqueza y empleo. Una colectivización a escala

mundial de los beneficios que ofrece la cooperación. Y en este esquema, habrá que establecer un

nuevo marco de estructuras organizativas, marco centrado en el valor del talento humano y las

relaciones que entre los mismos se dan. La cooperación entre personas, en definitiva, que es la

herramienta con la que podrá jugar Occidente en un futuro en este mercado de cooperación.

Sin embargo, también existe otro factor quizás menos conocido y citado hasta el

momento como el impacto que tiene la globalización de la economía intensiva el alto valor

añadido de Occidente en los países que son destino de las externalizaciones. Según estudios

recientes las importaciones de alto valor añadido reduce las habilidades de estos países.

Se ha escrito mucho sobre cómo la externalización de los procesos productivos y de

prestación de servicios a los países donde la mano de obra es cuantiosamente más barata ha

reducido los sueldos y salarios en el mundo occidental. Sin embargo, bastante menos se ha

escrito sobre cómo esto a su vez provoca un efecto de menor necesidad de desarrollar el capital

humano en estos países aún en vías de desarrollo.


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1.3. Los recursos de las organizaciones

En la actualidad, cuando se habla de los recursos en las organizaciones, se suelen citar

gran cantidad de ellos como los más importantes. Toda estrategia empresarial debe pasar por la

optimización de los recursos materiales, económicos, humanos y tecnológicos y la interrelación

que entre los mismos se produce.

Figura 1.1: Los recursos de las organizaciones

Resulta en ocasiones demagógico citar que el activo más valioso de las empresas son las

personas, pero la realidad ciertamente elimina el factor demagógico. A largo plazo la población,

la tecnología, y los recursos naturales son los motores del crecimiento económico. A medio

plazo las organizaciones se aprovechan de las diferentes fases del ciclo para aumentar el

rendimiento de las inversiones.

Mientras que los recursos materiales, económicos y tecnológicos son en cierto modo

bastante exógenos (evolucionan fuera de la esfera de dominio privado de las organizaciones),

los recursos humanos sí que tienen un carácter endógeno. Dentro de las propias organizaciones

se desarrollan, evolucionan y aprenden. Una empresa inteligente se construye

fundamentalmente con la calidad de sus recursos humanos.

Generaciones anteriores se educaron en una sociedad donde la televisión tenía gran

influencia. Hoy en día se habla de la interacción entre las personas, por lo que se vuelve

imperativo emplear otras herramientas en las empresas, otro tipo de organizaciones, otro tipo de

relaciones dentro de las mismas. No por ello es despreciable el resto de recursos, pero dada su

naturaleza exógena, no afectan tanto al contexto que se está introduciendo.

Especial mención tienen los recursos tecnológicos, los cuales serán otro de los aspectos

que se trabajará en esta propuesta, dado que su contribución al éxito de las organizaciones es


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sustantivo igualmente. Sin embargo, la tecnología será vista desde una óptica de medio para

alcanzar el fin (el desarrollo del factor humano en las nuevas estructuras organizativas), por lo

que no será el elemento nuclear de trabajo.

1.4. El activo más valioso de las organizaciones: las personas

1.4.1. El factor humano

Juntando lo citado en la sección anterior acerca de la necesidad de cuidar el factor

humanos en las organizaciones con la justificación de la necesidad de nuevas estructuras

organizativas en las organizaciones en Occidente, se puede ya finalmente focalizar el presente

documento hacia la exposición de nuevas estructuras organizativas centradas en maximizar la

riqueza humana que poseen. En otras palabras, obtener la mayor utilidad del capital humano.

En este proceso de maximizar el rendimiento de las personas en las personas, son

muchas las ideas que se pudieran plantar. Desde el aprovechamiento de los descubrimientos de

la neurociencia (el conocimiento del cerebro brindará mejores instrumentos para la educación),

al desarrollo de las posibilidades que ofrece el mayor entendimiento del mundo emocional,

pasando por la capacidad de innovación que proporcionan el uso de las nuevas tecnologías

(TICs) por las personas y sus relaciones.

Este último hecho es realmente importante en España, donde el empleo directo de las

TIC, como porcentaje del empleo privado, ni siquiera alcanza 4%. Mientras, en Finlandia, este

porcentaje es del 10%, y entre el 5 y el 6% en UE-15, la OCDE y EE.UU. Solo tres países de los

23 de la OCDE (México, Grecia y Portugal) están peor que España. Así se llega en España a un

modelo productivo poco intensivo en actividades de alto valor añadido. Y ahí es donde entra el

factor humano en juego.

Muchos argumentan que la causa del desempleo estructural es el desfase educativo (el

sistema educativo orientado a la fabricación y producción en masa tipo fábrica) y profesional

entre la mano de obra desempleada y las nuevas oportunidades de empleo. Hoy en España, sólo

el 12% de los desempleados siguen cursos de formación, en la dirección contraria de lo que

habría que hacer.

Por todo ello, resulta imprescindible recuperar la vinculación social por medio de la

cooperación, la responsabilidad, la participación en proyectos colectivos, el esfuerzo para

alcanzar metas valiosas. En otras palabras, crear equipos de alto rendimiento dentro de las

organizaciones, articulando las mismas en torno al valor de las personas, en lugar de ver a éstas

como otra materia prima más que aportar al proceso productivo.

1.4.2. Problemas demográficos en Occidente

La perspectiva demográfica supone un verdadero reto para lograr todos los objetivos

que las organizaciones centradas en la figura de las personas en Occidente. Estudios recientes

realizados por Eurostat1, ponen de manifiesto la amenaza demográfica para ya no sólo el futuro

de las organizaciones, sino incluso para el estado del bienestar de la Unión Europea de los 27.

Este hecho no hace más que agravar aún más el inevitable giro en la supremacía

económica global hacia Asia (ya comentado anteriormente). El mercado de oferta y demanda de

capital humano podría sufrir importantes desequilibrios en un futuro bien próximo.

1The UE in the world: a statistical portrait, que se puede consultar en:

http://epp.eurostat.ec.europa.eu/cache/ITY_OFFPUB/KS-32-10-333/EN/KS-32-10-333-EN.PDF

http://epp.eurostat.ec.europa.eu/cache/ITY_OFFPUB/KS-32-10-333/EN/KS-32-10-333-EN.PDF


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Sin embargo, las proyecciones futuras no exponen la estabilidad de la supremacía de

Occidente. Dejando a un lado otros recursos que toda organización también debe gestionar

(elementos físicos, capital, tecnología, etc.), en lo que Europa queda rezagada es en lo que a

recursos humanos se refiere. No tanto por cualificación2, sino por la inversión de la pirámide

poblacional y por la menor disponibilidad de mano de obra.

Mientras que la población en Europa apenas ha crecido un 25% y un 70% en EEUU en

50 años la mundial lo ha hecho en un 130%. Japón, India, Indonesia, o Turquía (países de los se

consideran Oriente) han triplicado el número de sus ciudadanos en el mismo periodo. Se espera

que para 2025 Europa deje de tener aumentos de población.

Es por ello, que la amenaza demográfica sólo puede hacerse frente mediante un

incremento de la productividad. Es decir, que una persona sea capaz de hacer más manteniendo

constante el tiempo. Para ello, la adquisición de mayor número de habilidades es

imprescindible, razón por lo cual se vuelve indispensable fomentar el desarrollo profesional y el

aprendizaje de las personas dentro de las organizaciones.

Además, debido a la gran diferencia de natalidad entre países ricos y pobres, la

inmigración será una importante variable demográfica. Este hecho hará que el mercado se

globalice aún más, haciendo más sólidas aún algunas de las tendencias señaladas hasta el

momento.

1.5. La sociedad de Internet


El impacto de Internet ha marcado un gran cambio en el trabajo, el ocio y el

conocimiento a escala mundial. Las personas consiguen de forma fácil e inmediata una gran

cantidad de información que da forma a la sabiduría perseguida durante la historia de la

humanidad.

La expansión de Internet y de los ordenadores por los hogares y las empresas de todo y

el mundo ha propiciado un avance digital estratosférico en muy poco tiempo. El conocimiento

está al alcance de cualquiera y la socialización a escala global es ya un hecho que ha acabado

con el aislamiento cultural, gracias a la masificación e incorporación de Internet y de los

ordenadores y dispositivos móviles en la vida humana.

El uso de Internet con fines sociales se ha convertido rápidamente en los últimos dos

años en una industria multimillonaria. Los expertos predicen que esto sólo es el comienzo ya

que cada vez más y más personas se dan cuenta del gran poder de usar las “Comunidades

Sociales” para establecer una marca de uno mismo y de los negocios y permitir, además,

construir amistades de larga duración y alianzas empresariales de la misma manera.

La búsqueda de contenidos personalizados cada día cobra más y más fuerza. Más del

60% de los adolescentes tienen cuenta en redes sociales y el 30% de los adultos ya han creado

su perfil. Por ello, la gente cada día busca contenidos creados por los propios usuarios que

conforman una enorme comunidad que permite ventajas increíbles y una comodidad en la

búsqueda del conocimiento jamás pensada.

2Según el último informe del Programa Internacional para la Evaluación de Estudiantes (PISA), los países

en Oriente (en especial China, Japón y Corea del Sur) gozan cada día de mejores competencias en

términos de lectura, ciencia y matemáticas, a lo que únicamente pueden hacer frente los países del

Norte de Europa (en especial Finlandia, el referente de modelos educativos en la actualidad). Para más

información, se puede acceder al informe del 2009 en:

http://www.oecd.org/document/44/0,3343,en_2649_35845621_44455276_1_1_1_1,00.html (Última

vez accedido el 26 de Octubre del 2010)

http://www.oecd.org/document/44/0,3343,en_2649_35845621_44455276_1_1_1_1,00.html


11

Internet ha cambiado por completo la comunicación. El fax, el teléfono y el correo

tradicional han quedado casi en la historia y, con la comunicación, han cambiado numerosos

conceptos cotidianos derivados de este cambio social. La publicidad, los negocios y las

empresas, la educación y un infinidad de asuntos han cambiado enormemente y posibilitan

ventajas increibles.

1.5.2. Internet en todos los lados

Los orígenes de Internet se remontan a los años sesenta con los primeros experimentos

sobre sistemas de información por ordenadores. Desde el comienzo, Internet fue concebido

como una red global de intercambio de información y de contenidos digitales sin restricción

alguna de tiempo o distancia. Los últimos años Internet ha evolucionado a una velocidad

espectacular. En la actualidad hay dos mil millones de personas conectadas a la red gracias

también al avance y a la proliferación de dispositivos móviles y a la enorme facilidad de acceder

a Internet. El número de dispositivos electrónicos que pueden ser conectados a la vez a servicios

informáticos ha aumentado drásticamente. Pero la conectividad a Internet también es posible a

través de estos dispositivos que permiten conectar a casi cualquier objeto alrededor, y

recogiendo y procesando información. Internet de las cosas te abre un nuevo mundo de infinitas

posibilidades.

De esta forma, uno se puede imaginar usando zapatillas de correr que permitan subir a

las páginas el tiempo, la distancia, la velocidad y las calorías quemadas durante la actividad para

almacenar esta información en Internet para seguir el progreso del tiempo. O imaginar vistiendo

una camiseta con conexión a Internet y que refleje los cambios en las redes sociales para

visualizar tus temas favoritos.

Por no hablar de la interactividad entre niños de diferentes países y culturas y a una gran

distancia entre ambos, sin que todo ello impida que puedan jugar a través de sus juguetes con

conexión a Internet “juntos”. Todo ello es posible a través de plataformas tecnológicas que

fusionan la realidad y el mundo virtual y que permiten a las compañías crear un nuevo modelo

de negocio conectándolas a la producción visible de los servicios de Internet, diseñando

experiencias que generan valores añadidos y nuevos tipos de relaciones entre las compañías, los

productos y los clientes.

Cada día hay muchos nuevos objetos y dispositivos que utilizan Internet para contribuir

a la creación de un sociedad más “inteligente”. De esta forma y con los datos en la mano, se

calcula que para 2020 habrán cincuenta mil millones de objetos conectados a Internet y una

media de seis dispositivos por persona en el mundo.

1.5.3. Impacto Internet en las economías

Según diversos informes, la actividad económica que genera Internet representa el 7,2%

del Producto Interior Bruto en Gran Bretaña, lo cual incluye el consumo de la compra de

productos y el pago a proveedores de servicios. Además, Internet también afecta positivamente

a la balanza de pagos, ya que por cada 2,8 libras que se exporta por comercio electrónico, Gran

Bretaña importa una libra.

El crecimiento de Internet, además, no resulta homogéneo en todos los sectores de

actividad ni a nivel regional, ya que las grandes ciudades absorben muchísima más actividad

digital. Pese a ello, la red otorga al Reino Unido unos 115 mil millones de euros anuales, lo que

coloca a Internet como en el hipotético quinto sector económico del país, por delante de la

construcción, el transporte y las industrias de servicio como electricidad y gas. El 60% de estos

115 mil millones de euros corresponde al consumo al por menor, mientras que el resto incluye el

coste de contratación de proveedores y productos de conexión a Internet, la inversión en

infraestructura y el gasto en servicios informáticos que realiza el Gobierno. Con todo ello, para

2015 se calcula que Internet contribuirá más del 10% del PIB británico.


12

En cuanto a la explotación de la red y su impacto en la economía, España ocupa el

puesto 21, por detrás de la media de otros países como Estados Unidos, Francia, Alemania, Gran

Bretaña o Dinamarca. Esto pone de manifiesto la importancia de Internet para reinventar o

modificar los procesos para ir más allá de la simple presencia en la red. De esta forma la

industria textil o los medios de comunicación, por ejemplo, disponen de plataformas en la red

para satisfacer al máximo las necesidades de sus clientes.

Sin embargo surgen cada día nuevos retos que se adaptan al modelo de vida. Por ello,

para mantener el estatus y desarrollarlo aún más, hay que seguir transformando las empresas

para que permitan integrar en la red sus procesos comerciales. Ello requiere de inversión

tecnológica, en habilidades y creer y confiar realmente en el cambio con la ayuda de los

gobiernos nacionales.

Sin embargo, la complejidad del desarrollo y sostenibilidad de las compañías que giran

entorno a Internet es enorme. Estas empresas disponen de unas 250 mil personas y soportan la

actividad y el dinamismo en la red y se estructuran en torno a cinco capas que conforman todo

el entramado de Internet: La gestión de la conectividad, la seguridad, la disponibilidad, el

acceso al usuario, la comercialización y la gestión de la comunidad. Esta última en concreto

permite a los usuarios generar contenido e interaccionar para atraer más consumidores. Además,

la actividad en las redes sociales es mayor cuanto mayor sea la compañía, ya que permite

mostrar los productos, deja que los clientes opinen y contribuye a la difusión de la experiencia.

También cabe destacar que a mayor actividad en Internet, mayor es el éxito y el

crecimiento empresarial, y permite alcanzar a muchos más mercados que el resto que no están

digitalizados. Por ello no es de extrañar que cada día sean más servicios los que se sumen a la

red, no sólo los tradicionales, sino también otros servicios como la comercialización de flores,

de gusanos para jardinería y viveros, tejidos, medias, juegos para niños, artículos de decoración

o servicios de gestión de documentos.

Hay que resaltar también que pese a que las oportunidades a mediados de los años 90

eran iguales para la mayoría de países, hoy en día muchos de ellos toman una ventaja increíble a

España, como es el caso del Reino Unido. La conclusión a este problema es que en España

existen iniciativas inconexas y con impulsos dispersos, se opta por la gestión a corto plazo y no

se fijan objetivos a nivel global. Para ello es obligatoria la participación de políticos para apostar

por un modelo de negocio en Internet. Se concluye también que España debe trabajar más en

formación y comunicación de los ciudadanos y “educar” a la sociedad en la compra por Internet,

muy retrasada en España respecto al resto de países en cabeza, y formar en las empresas a todos

los niveles y tamaños para concienciar sobre las oportunidades que ofrece la red.

Esta “educación” digital de la sociedad debe permitir que los ciudadanos confíen en los

servicios que ofrece la red, como realizar las compras online o hacer la declaración de la renta

desde casa. Esta cultura en el uso de Internet tan atrasada en España debe conseguir una visión

positiva de Internet y nunca relacionada con estafas, compras sin envíos, falta de seguridad, y

demás tópicos negativos y pesimistas. Sin embargo, todo ello no impide que España cumpla con

muchos de los requerimientos para convertirse en referencia destacada. El camino, desde luego,

es largo. Por ello hay que moverse desde ya.

1.6. Cambio en las estructuras organizativas

Hoy en día la incertidumbre es máxima en cuál será el futuro próximo por las

alternativas que plantean nuevos modelos de gestión. Entre ellos, el de las organizaciones

planas. La historia de las relaciones laborales y los sistemas de gestión empresarial, de manera

resumida, han pasado históricamente por unas fases iniciales enfocadas al ordeno y mando,

pasando por una posterior apertura a una mayor democracia (aunque en la práctica el criterio de

una minoría se imponía al de una mayoría), habiéndose iniciado en los 80 y 90 una nueva


13

metodología de gestión basada en la calidad total.

Son muchas las profecías que se han aventurado a realizar múltiples autores a lo largo

de la historia sobre el advenimiento del fin de las organizaciones jerárquicas. Sin embargo, a día

de hoy, las jerarquías de múltiples niveles siguen siendo el mecanismo utilizado para el

desempeño laboral en las organizaciones. Esto quizás se deba a que los planteamientos

alternativos realizados hasta el momento no han sido los más apropiados.

Son muchos los problemas de las jerarquías y los niveles de mando con autoridad

(entendiendo por esta cualidad la potestad de esperar a ver cumplida una orden por la

legitimidad de su puesto de trabajo frente a otros). Entre los más perniciosos para la

mecanización del trabajo en equipo resaltan la comunicación (como resultado de la distorsión

del contenido de los mensajes a lo largo de los diferentes niveles jerárquicos); dificultad de

conjugar el poder autoritario y de mando con la equidad e igualdad en el trato; mitigación del

factor de motivación por la potencial ausencia de desarrollo de planes de desarrollo de las

personas dentro de organizaciones jerárquicas, etc.

A lo largo de la historia, ha habido diferentes movimientos para buscar una mayor

eficiencia en la gestión en el seno de las organizaciones. La primera generación de cambios, se

produjo tras la II Guerra Mundial, cuando un pequeño grupo de profesores universitarios

propuso un sistema de gestión centrado en las personas que orientaría a las organizaciones hacia

la participación de los empleados a fin de favorecer la democracia dentro de las mismas.

Un segundo cambio propició la aparición de la gestión analítica. Resultó ser un paso

atrás en la democratización de las organizaciones, ya que favoreció una vuelta a los valores

tradicionales jerárquicos. Y por último, la tercera transformada en lo que a gestión se refiere

vino a mediados de los años setenta introduciendo las comunidades o grupos de práctica, apenas

aportando novedad sustancial alguna.

Y con todo ello, se llega a la situación actual, en la que las jerarquías siguen siendo

prepoderantes (se calcula que apenas un 1% de las organizaciones en el mundo se rigen por

estructuras planas sin orden de mando), y todos los intentos por desjerarquizar las

organizaciones han sido baldías.

Sin embargo, los cambios señalados hasta el momento puede que hagan cambiar dicha

tendencia. La importancia ya señalada que adquirirá el factor humano, puede que provoque una

democratización en las relaciones laborales, dejando paso a unas estructuras donde la autoridad

de mando vertical deje paso a una horizontal donde sea considerada la participación de todos y

cada uno de los agentes dentro de la organización.

Es por ello que se habla de sistemas sociales con la óptica puesta en un nuevo estilo de

relaciones para el cambio en el seno de las organizaciones.

Como ya se ha comentado en secciones precedentes de este documento, el sistema

educativo no deja de ser otra organización. Y dado su carácter vital dentro de la estructura de

toda sociedad, es quizás aquí donde se encuentren muchos de los problemas actuales que exigen

también un cambio profundo. No es la intención ahora y aquí entrar a discutir y proponer un

nuevo marco educativo, pero sí resaltar los problemas que tiene en la actualidad, problemas que

acaban derivando en problemas de relaciones humanas dentro de las organizaciones.

Una nueva filosofía de gestión que propicie un cambio estructural en el estilo de

relaciones humanas que se dan dentro de cualquier organización. Organizaciones que intenten

conjugar valores como la transparencia, la participación, la confianza, el valor del trabajo

equipo y la justicia retributiva como pilares de funcionamiento.

Hasta ahora las organizaciones han tomado como hilo conductor de su funcionamiento

la maximización del valor para los propietarios, ya sean éstos todos los cooperativistas, toda la

sociedad (en cualquier administración pública) o simplemente sus accionistas. Este nuevo

enfoque sugiere un cambio, sugiere una reorientación, una priorización de otros factores.


14

Y quizás el principal factor a priorizar es la democratización de las relaciones. Una

persona un voto. Y democratizar no es instaurar una cooperativa, como muchos erróneamente

simplifican esta cuestión. Y democratizar tampoco es dar un voto en las asambleas o consejos a

los trabajadores. Es un asunto de mayor calado, que atañe a muchos de los conceptos que se

desarrollan a continuación, factores que se cree podrían provocar este cambio en las

organizaciones empresariales tan necesario.

1.7. Descripción general del proyecto y objetivos principales


Una vez introducida la motivación inicial para el desarrollo de esta memoria, se cree

haber contextualizado la necesidad de proponer un cambio en las organizaciones actuales. El

horizonte en Occidente se dirige hacía un nuevo entorno globalizado en las organizaciones que

necesiten hacer uso de una nueva metodología de gestión.

Pero, las organizaciones siempre tienen un fin, que no es otro que el que defina su

misión. Independientemente de cuál sea esta, la competitividad es un aspecto troncal para el

éxito en alcanzar dicha misión. Es por ello que aspectos como la generación sistemática de

proyectos innovadores, diagnosticar riesgos y oportunidades en el sector de actividad

correspondiente o ser capaz de modelizar los sistemas de gestión son el día a día de las mismas.

Es por ello, que el objetivo general de este proyecto que se pasa a presentar no sólo es la

propuesta de un nuevo marco de relaciones dentro de las organizaciones, sino también cómo

este cambio puede impactar en la mejora de la competitividad de las empresas. Ello, haciendo

uso de la tecnología, que anteriormente se señalaba como el medio para alcanzar el fin particular

de la propuesta.

En la actualidad, la búsqueda de oportunidades de mejora para la competitividad de las

organizaciones es realizado de manera manual. Las organizaciones tratan de contratar a las

mejores personas en un campo determinado para que sean éstas las que aporten la ventaja

competitiva. Sin embargo, la tecnología puede ofrecer nuevas posibilidades.

Desarrollar un sistema de gestión que permitiese a las organizaciones catalizar datos

recogidos de la gran cantidad de fuentes y orígenes de datos dispersas para generar retos de

innovación que puedan representar una fuente de generación de riqueza a las empresas. Además,

si se consiguiese que este sistema fuera desarrollado siguiendo el nuevo modelo organizativo

que exigirá la coyuntura actual, la sinergia se cree pudiera aumentar mucho el resultado.

Sintetizando, se podrían explicitar los siguientes cuatro objetivos como los pilares sobre

los que se asienta este proyecto:

1. Cambio de los obsoletos modelos organizativos de las empresas (jerarquías piramidales

con especialización en el trabajo bajo métodos de dirección severos) hacia unas estructuras de

organización más planas.

2. Introducir una nueva fuente de generación de riqueza a las empresas con la captura y

posterior procesamiento automático de datos que se conviertan en conocimiento (que a la postre

es el elemento que permite generar riqueza a las empresas).

3. Para posibilitar esa transición entre la captura de datos que pudieran interesar al negocio

de una empresa a la posterior generación de conocimiento/sabiduría, es preciso el desarrollo de

una herramienta de modelización de los datos capturados y de otra herramienta de posterior

extracción de conocimiento del amalgama de datos obtenidos.

Diagnosticar y aumentar la competitividad de las organizaciones ya no es suficiente.

Hay que ir un paso más allá. Fijar qué es la competitividad de una manera inequívoca (por lo


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menos de cara a las organizaciones que se decidan a implantar esta metodología), para que una

herramienta integral trabaje de manera autónoma (o por lo menos en la medida de lo posible),

en obtener los resultados de la organización.

La complejidad no sólo recaerá en la conjunción de varias herramientas/tecnologías ya

existentes para la captación de datos públicos (y privados si procede) que estén disponibles en

Internet, sino también en un conjunto de algoritmos de procesamiento de esos datos (basado en

técnicas de aprendizaje de inteligencia artificial), y posterior elaboración de conocimiento (y

sabiduría). Para dicho cometido, será necesario el desarrollo de un sistema experto que aporte

inteligencia (smart-Catalizador, o s-Catalizador) y autonomía de decisión al sistema.

1.7.2. Pensamiento lateral

En cierto modo, lo que las organizaciones van a necesitar es automatizar su generación

de ventajas competitivas, permitiéndolas realizar pensamientos laterales al margen de lo que el

resto de organizaciones estén realizando. Es decir, tratar de ver la cantidad de problemas que

existen en el mundo con unos ojos diferentes, saliéndose del sistema lógico por el que muchas

de las organizaciones decimonónicas todavía se rigen.

De este modo, estas organizaciones, podrían desarrollar pensamientos

heterogéneos con una perspectiva completamente diferente.


16

CCaappííttuulloo 22.. LLaass nnuueevvaass oorrggaanniizzaacciioonneess

2.1. Introducción

Antes de comenzar a detallar la especificación teórica del proyecto, se cree importante

detallar el estado del arte de los puntos nucleares de este proyecto. Dado que se van a trabajar

muchos campos en continua dinámica de cambio, ser consciente y tener bien documentado el

nivel más alto de desarrollo conseguido sobre cualquier dispositivo, técnica o campo del

conocimiento es fundamental.

La historia está llena de casos en los que se ignoraron el impacto que podrían tener

muchas técnicas y tecnologías en los diferentes sectores de actividad o negocios. En relación a

los recursos humanos, y al uso que éstos hacen de la tecnología, se están produciendo una serie

de movimientos a escala planetaria que ciertamente están teniendo impactos considerables,

hasta el punto que van a tener una influencia considerable en un futuro próximo.

Las tecnologías más avanzadas y su adopción desacelerada están provocando que los

modelos de negocio tradicionales se vean profundamente amenazados, y sólo los que mejor se

adapten y amortigüen dicho impacto podrán sobrevivir en el mercado dinámico y global. Las

organizaciones deberán tener una visión estratégica para saber cómo prepararse ante el reto del

nuevo entorno de los negocios.

La combinación de las tecnologías de Internet incipientes y el Internet ubicuo que hace

que existan datos desplegados por todas las esquinas, provocará un fuerte impacto en la

estructura de las organizaciones y en los requisitos de capital humano que las organizaciones

tendrán. Es por ello imperativo estudiar primero el estado del arte de lo que presumiblemente se

cree serán las tecnologías de negocio más importantes de un futuro próximo.

Según un informe de finales del 2010 de la consultora McKinsey Global Institute son

diez las tendencias que tendrán en un horizonte de dos o tres años impacto considerable en las

estructuras organizativas y el capital humano (aspecto troncal de análisis en este trabajo):

cocreación distribuida, hacer de la red la organización, colaboraciones de escala, crecimiento de

el Internet de las cosas, procesamiento de grandes volúmenes de datos, desarrollo digital

sostenible, imaginar cualquier aspecto organizacional como un servicio, la era de los modelos

de negocio multidimensionales, innovaciones bottom-up y producción de contenidos públicos.

Dado que muchas de las aplicaciones de estas tendencias se impregnarán a lo largo y

ancho de los límites de la organización, éstas deberán catalizar las relaciones que se producirán

entre los diferentes equipos que comparten áreas de trabajo. Aquí se producirá el cambio dentro

de las estructuras organizativas.

Y en cuanto al capital humano o recursos humanos en sí mismos, es fácilmente

entendible que el reto organizativo viene desde la óptica que esas tendencias tienen todas la

necesidad de hacer uso intensivo de la intervención humana, lo que va a provocar no sólo que

deba cambiar mucho las formulaciones de planes estratégicos de las compañías, sino también

que se deba pasar del maximizar el valor de los accionistas a maximizar el valor del capital

humano, principal activo que tendrán las organizaciones del Siglo XXI.

Por todo ello, se cree interesante analizar diferentes aspectos que dichas tendencias van

a provocar en el seno de las organizaciones desde cuatro pilares fundamentales: el cambio de las

estructuras organizativas tradicionales, el reto en el plano de la innovación, cómo trabajar el

factor de competitividad y la introducción de las TIC en las organizaciones.

El panorama tecnológico ha evolucionado con gran rapidez. Facebook, en menos de dos

años, ha quintuplicado en tamaño a las redes que captaban a más de 500 millones de usuarios.

Más de cuatro mil millones de personas alrededor del mundo usan en la actualidad teléfonos

móviles, y para 450 millones de estos usuarios móviles la red está llena de experiencias móviles.


17

Para las primeras seis tendencias, las cuales pueden ser aplicadas a través de una

empresa, será importante asignar la responsabilidad de identificar las implicaciones específicas

en cada caso para los grupos funcionales y las unidades de negocio. El impacto de estas seis

tendencias (cocreación distribuida, las redes como organizaciones, colaboraciones profundas,

Internet de las cosas, experimentación con grandes datos y el “cableado” para un mundo

sostenible) a menudo varían consederablemente en diferentes partes de la organización y, por lo

tanto, se deberían poder administrar.

Tres de estas tendencias (cualquier cosa como servicio, modelos de negocio

polifacéticos y la innovación desde la base de la pirámide) auguran un cambio de largo alcance

en el medio ambiente de los negocios que podría requerir cambios radicales en la estrategia.

Y finalmente la décima tendencia, que utiliza la tecnología para mejorar las

comunidades y general beneficios sociales mediante la unión de los ciudadanos, requiere la

acción de no sólo ejecutivos de negocio con experiencia sino también de líderes de gobiernos,

organizaciones no gubernamentales y todos los ciudadanos.

En la última década la gente ha sido testigo del incremento en el uso de las soluciones

de la Inteligencia de Negocio, la cual permite a la gente de negocio realizar preguntas,

comprender y analizar sus datos de negocio para conseguir mejores decisiones.

Tradicionalmente las aplicaciones de la Inteligencia del Negocio permitieron a la gente de

negocio adquirir conocimiento útil a partir de datos de su organización.

De esta forma, en los últimos años, ha surgido una nueva tendencia: Las aplicaciones de

la Inteligencia del Negocio también obtienen sus datos desde el exterior, de la red y de datos

complementarios de las compañías internas con valor añadido de la información proveniente de

Internet.

De forma paralela al movimiento de datos desde Internet hacia las aplicaciones de la

Inteligencia del Negocio, el mundo asiste ahora al movimiento de las aplicaciones de la

Inteligencia del Negocio hacia los sistemas de información de Internet de las compañías

internas: La Inteligencia del Negocio como un servicio es el objetivo de enormes inversiones y

el foto de grandes masas de datos y de Inteligencia del Negocio consumida a través de la nube.

2.2. Estructuras organizativas


La historia de la humanidad ha ido desarrollándose a través de las organizaciones

sociales. Las primeras organizaciones registradas pueden atribuirse a los clanes del periodo

paleolítico, las cuales, durante el periodo neolítico se agruparon en familias formando aldeas y

tribus nómadas. Con ello se llegó al nacimiento de la ciudad de la historia como se conoce en la

actualidad, con la aparición de las villas permanentes, comunidades tribales y las primeras

civilizaciones (Sumeria, Egipto, antigua Grecia, Mayas, Incas, etc.).

Tras la edad media, se crearon el sistema feudal y las naciones como se conocen hoy en

día. Esta evolución de las organizaciones se ha acelerado en los últimos años. Sin embargo, el

gran factor de cambio durante el siglo pasado sí que resulta significativo, ya que produjo el paso

de la sociedad predominante agraria, donde la familia, los pequeños grupos informales y las

pequeñas comunidades eran importantes, a otra de tipo industrial, caracterizada por el

surtimiento de grandes organizaciones formales.

Es decir, que desde una organización más puramente familiar, se ha pasado a una

organización más empresarial, lo cual lleva a que hoy en día se hable en ocasiones

indistintamente del concepto empresa como organización, cuando ya se ha señalado

anteriormente que no será el caso de este trabajo.


18

El hecho de no ser conceptos idénticos no quita a que sea importante analizar la

evolución habida en los últimos años en torno a las organizaciones empresariales, ya que en

cierto modo son las que han condicionado la sociedad actual. Toda empresa, para su éxito, debe

tener un modelo organizativo sólido y adecuado con la coyuntura social que exista en esos

momentos. A lo largo de los años han existido y existirán muchos modelos distintos.

Sin embargo, el concepto de gestión vigente a día de hoy está próximo a una crisis

existencial. La burocracia dentro de la organización empresarial se está volviendo obsoleta.

Peter Drucker describió la gestión como "la innovación más importante del siglo XX". Las

técnicas para dirigir grandes empresas, promovidas por ejecutivos como Alfred Sloan de

General Motors y perfeccionadas en las mejores universidades, alimentaron un siglo de

prosperidad global sin precedentes.

Su supervivencia dentro del Siglo XXI es otra historia. Las organizaciones

empresariales, cuyos líderes se presentan como los promotores del libre mercado, fueron

creadas en realidad para sortear ese mercado. Fueron una respuesta al desafío que suponía

organizar a miles de personas en diferentes lugares y con diferentes talentos para llevar a cabo

tareas grandes y complejas, como fabricar automóviles o proveer servicio telefónico a un país

entero.

En el mundo relativamente simple de 1776, cuando Adam Smith escribió el clásico La

riqueza de las naciones, el interés propio de las personas de trabajar las unas con las otras era

suficiente para asegurar el progreso económico. Pero cien años después, la Primera Revolución

Industrial hizo que la visión de Smith quedara desfasada. Era imprescindible una nueva manera

de organizar a las personas y distribuir los recursos. Así es como surgió la corporación, como

una solución al problema de la era industrial.

Durante la Segunda Revolución Industrial, se produjo un gran desarrollo tecnológico y

un gran crecimiento del capital, emergiendo en consecuencia grandes empresas del sector

industrial. Las Teorías Clásicas, primero Taylor, luego Fayol y por último Max Weber, fueron

los autores más influyentes. La empresa cumplió bien su misión. Desde Henry Ford a Harold

Geneen, los grandes administradores de empresas del Siglo XX hicieron posible el surgimiento

de una gigantesca clase media global, al llevar a las masas medios financieros, bienes y

servicios.

Pero el panorama ha cambiado mucho en los últimos años. Muchos de los grandes

éxitos de gestión no han sido triunfos de la empresa, sino sobre la empresa. Puede que Jack

Welch, de General Electric, haya sido el último de los grandes constructores empresariales. Pero

incluso Welch era conocido por declararle la guerra a la burocracia. Otros iconos de la gestión

de las últimas décadas se ganaron sus reputaciones atacando las culturas corporativas

establecidas, saltándose las jerarquías y desafiando las estructuras de las empresas. En cierto

modo, es como si los mejores gerentes se hubieran convertido en enemigos de la empresa.

Un primer cambio importante vino con el Toyotismo. Tras la crisis del petróleo de 1973

comenzó a desplazar al Fordismo como modelo referencial en la producción en cadena, y en

consecuencia, a la mayoría de las organizaciones empresariales. Introdujo la idea del trabajo

flexible, aumentando la productividad a través de la gestión y organización (Just In Time) y el

trabajo combinado que superaba la mecanización e individualización del trabajador, elemento

característico del proceso de la cadena Fordista.

La principal razón de este cambio es que las corporaciones son burocracias y los

gerentes son burócratas. Su tendencia natural es hacia la autoperpetuidad. Son, casi por

definición, reacios al cambio. En un mundo en constante cambio como el actual (globalización

rápida, innovación creciente y competencia implacable), se ha intensificado lo que el

economista Joseph Schumpeter denominó las fuerzas de la destrucción creativa a comienzos del

Siglo XX.

Instituciones históricas como Lehman Brothers y Bear Stearns pueden desaparecer de la


19

noche a la mañana, mientras que otras nuevas como Google y Twitter surgen prácticamente de

la nada. La naturaleza geométrica de estas tendencias se puede describir señalando que fueron

necesarios 38 y 13 años para que la radio y televisión (respectivamente), tuvieran una audiencia

de 50 millones de personas. Mientras que lograr lo mismo sólo le llevó cuatro años a Internet,

tres años al iPod y dos años a Facebook. No es una sorpresa que menos de 100 compañías en el

S&P 500 existían cuando el índice bursátil se fundó en 1957.

Incluso las empresas mejor dirigidas no están protegidas contra este enfrentamiento

destructivo entre la fuerza del cambio y la inercia corporativa. La debilidad de las empresas a la

hora de lidiar con un ritmo de cambio cada vez más acelerado es sólo la mitad de un doble

ataque a las nociones tradicionales de la gestión corporativa. La otra mitad viene de la erosión

de la justificación fundamental de la empresa en sí misma.

El economista británico Ronald Coase planteó la lógica básica de la corporación en su

obra de 1937 La naturaleza de la empresa. En este tratado, argumenta que las empresas eran

necesarias por lo que denominaba los costes de transacción y los derechos de propiedad.

Argumentaba que era demasiado complicado y caro buscar y encontrar al trabajador adecuado

en el momento adecuado para cada tarea, o buscar suministros, renegociar los precios,

supervisar el desempeño y proteger los secretos industriales en un mercado abierto. Puede que

la empresa no fuera tan buena a la hora de distribuir el trabajo y el capital como el mercado,

pero compensaba esas debilidades al reducir los costes de transacción.

Coase recibió el Premio Nobel de Economía en 1991 por sus descubrimientos. Pero, los

tiempos han cambiado, sobre todo, por un hecho que se produjo cuando el economista británico

recibió el Nobel, que fue la aparición de Internet. En lo relativo a los costes de transacción, hoy

en día el mercado sí que permite buscar a los mejores expertos en una materia. Y en lo relativo a

los derechos de propiedad, es un oxímoron hablar de propiedad intelectual en la era de Internet,

cuando las ideas se desplazan a la velocidad del bit.

La capacidad de los humanos, ubicados en diferentes continentes y con una amplia

variedad de habilidades e intereses distintos, para trabajar juntos y coordinar complicadas tareas

ha avanzado a pasos agigantados gracias a la red de redes. Hoy en día, lo que hubieran sido

objetivos muy complejos a comienzos de Siglo XX como mantener Wikipedia o diseñar un

sistema operativo como Linux, es posible, aun con una estructura empresarial mínima. Las

empresas cada día son más virtuales.

El principal problema está en que los modelos organizativos decimonónicos siguen

vigentes hoy en día. Lo que es peor, siguen siendo los modelos de referencia organizativa en la

actualidad, cuando la coyuntura social dista mucho de ser la que existía hace un siglo o 50 años.

Eso ha llevado a algunos utópicos, como Don Tapscott y Anthony Williams, autor del

libro Wikinomics, a augurar el surgimiento de la colaboración en masa como una nueva forma

de organización económica y social. Estos teóricos creen que las jerarquías corporativas están

abocadas a desaparecer. Las personas cuentan con cada vez más herramientas para trabajar

juntas en la creación de una nueva metodología y estructura organizativa.

Los costes de transacción están reduciéndose a pasos agigantados, lo que favorece la

aparición de una oportunidad para inventar una nueva forma de organización económica,

administrativa y social para afrontar la realidad del siglo XXI.

Esta dispersión de ideas libres y rápidas a través de Internet es uno de las principales

razones por la cual las organizaciones sociales están cambiando, desde que la autoridad y la

posibilidad de dominación están siendo eliminadas, y el conocimiento no es más un reino de

poder. La realidad será la que plantean Don Tapscott y Anthony Williams en el libro

Wikinomics como una nueva organización económica y social que coge forma gracias a las

colaboraciones de masas como el futuro más próximo. Por su parte, las jerarquías corporativas

están a punto de desaparecer.


20

Las relaciones entre las organización y los recursos serán más fáciles para las relaciones

de mercados al contado que para las relaciones de contratos largos. Esto es lo que explica Oliver

E. Williamson con la analogía del carbón y su compra en los mercados al contado. Conforme

avance el tiempo, es probable que se desarrollen relaciones con un proveedor específico, y la

economía de los acuerdos de relaciones específicas será considerablemente diferente. Lo mismo

ocurrirá dentro de las organizaciones, que crearán mercados al contado para cualquier recurso

que necesite una compañía. Los datos como servicios (contratación de servicios para obtener

datos relevantes), la nube humana (el mejor talento disponible a pesar de la localización), la

demanda de infraestrucutra y aplicaciones, etc.

Las estructuras burocráticas tradicionales serán remplazadas por equipos de

colaboración ad hoc, los cuales se reunirán para desarrollar proyectos individuales y después

dividirlos. Los principales cambios en las estructuras organizacionales pueden resumirse en los

siguientes puntos:

Organizaciones sencillas (sin la presencia de jerarquías puras y mayor autonomía

propia), como las organizaciones virtuales en red.

Equipos de trabajo y proyectos relacionados como política central de gestión (antes que

programas de tiempo) y la integración de cultura, misión, estrategia, valores y códigos éticos de

conducta.

Sistemas de Información en general, y soluciones de Inteligencia de Negocio en

particular, como hacedores de decisiones de apoyo integradoras de los elementos y de la

columna vertebral de las redes organizacionales.

Estos cambios llegarán a ser incluso más difíciles de lo esperado en el mundo

occidental, donde según lo que Fons Trompenaars y Hampden-Turner proponen en su Modelo

de Gestión Transcultural, la autoridad, el individualismo y la burocracia está más extendido en

las organizaciones que en cualquier otro lugar.

2.2.2. Situación actual

El libro “El Principio de Peter” trata y analiza un fenómeno que había sido estudiado y

encuadrado en una disciplina denominada “Jerarquiología” (estudio de las jerarquías).

Este libro, del Dr. Laurence J. Peter, fue editado por primera vez en el año 1969. Sin

embargo sigue vigente a día de hoy. Según dicho principio “En una jerarquía, todo empleado

tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia”. Dicho de otro modo, “con el tiempo, todo

puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente para desempeñar sus

obligaciones” (Corolario de Peter).

En el libro se describe las personas empleadas en una empresa están organizadas de

forma jerárquica y los problemas que esto conlleva. Muchas aceptan cargos para los no están

capacitadas sólo por el prestigio personal que ello supone o por una cuantiosa mejora económica

en su sueldo.

Un ejemplo es el vendedor que disfruta con su trabajo y realiza un número elevado de

ventas. Por ello, es ascendido a jefe de ventas, tarea que con el tiempo realiza de forma exitosa,

lo que le lleva a un nuevo ascenso, esta vez como delegado comercial y así progresivamente

hasta ser director comercial. En ese punto, se muestra incompetente, pues debe tomar decisiones

en vez de vender, que es lo que realmente hace bien y le gusta, así pues deja de ascender y se

mantiene en dicho puesto.

Lo mismo sucede cuando una persona se entretiene con un videojuego. Al principio no

sabe jugar pero tiene ilusión de ganar algún día. Cuando éste llega y domina por completo el

videojuego, éste pierde interés y juega a otro que es más difícil, pese a desconocerlo. Y así

indefinidamente.


21

Demasiada dosis de ambición puede llevarnos al fracaso, ese fracaso tan temido por

muchos y tan sufrido por otros tantos. Aprender a vivir con el fracaso y con el éxito evita esta

situación, para ello deberíamos haber sido educados para convivir con la frustración, aunque

nunca es demasiado tarde para aprender.

2.2.3. Nuevas organizaciones digitales

2.2.3.1. Introducción

Tras la grave crisis económico-financiera que ha azotado la economía mundial al

finalizar la primera década del Siglo XXI, las organizaciones se han visto en la imperiosa

necesidad de hacer más con menos, hacerlo más rápido y con menos recursos humanos. Hoy en

día, la competitividad se aumenta a costa de recudir los recursos humanos (ya sean con menos

personas o con salarios más bajos). El aumento de la productividad ha pasado a segundo plano.

Por ello, se plantea un nuevo escenario económico que tendrán que conocer las

empresas para adaptarse al cambio. Es tiempo de supervivencia. El Darwinismo aplicado a las

organizaciones.

Y el panorama no es sencillo. Puede ser más o menos fácil para una organización

realizar un diseño organizacional innovador cuando se poseen recursos rigurosamente ilimitados

a dicho efecto. Pero cuando los recursos escasean, sobre todo los humanos, el asunto se torna

complicado. Las compañías se enfrentan a situaciones como las que se listan a continuación:

• Existe un claro intento por innovar a nivel de producto de manera más eficaz y eficiente.

• El Time-to-Market se ha reducido a mínimos históricos. Se quieren lanzar más

productos, más líneas de producto, y en menor tiempo.

• Además, se buscan proyectos de bajo riesgo con una menor disponibilidad recursos.

• Los presupuestos para ello son cada vez menores, mientras que los objetivos no han

cambiado o incluso ahora son más ambiciosos.

• La rotación de personal es cada vez mayor, con la consiguiente falta de personas que

conserven durante un tiempo considerable el know-how interno de la organización, lo que

origina un retraso considerable en la consecución de los objetivos previamente listados.

• Se exige una mayor flexibilidad a la hora de diseñar y desarrollar nuevos productos, de

forma que se pueda lograr en un menor tiempo el objetivo de lanzar una mayor variedad de

productos y/o líneas de producto.

Para mas inri, las organizaciones se sienten presionadas por el hecho de pensar que el

resto lo están logrando más rápido que una misma. Con dicho sentimiento, y considerando los

objetivos anteriores, las empresas se están centrando en una filosofía de gestión Lean. Pero esta

filosofía, originalmente concebido y dirigida a la producción, también debe aplicarse al sector

servicios, como es la unidad de investigación y desarrollo.

Esto no es sencillo. Las divisiones de I+D+i se caracterizan por no estar estandarizadas

ni ser procesos repetitivos. La aplicación estricta de los principios Lean es inviable, e incluso

puede resultar dañina para un área de generación más espontánea y caótica que la rigidez de la

producción. Sin embargo, conseguir adaptar los principios Lean a la I+D+i es la clave hoy en

día. Hay que buscar el objetivo de ser más eficaces y eficientes sin dañar la cultura organizativa.

Los recursos materiales y tecnológicos no pueden sufrir las mismas fluctuaciones, reducciones y

modificaciones que los recursos humanos. Son recursos de naturaleza muy diferente.

Hay que reducir la rotación de personal en las organizaciones. La flexibilidad laboral

que están buscando las políticas públicas a través de las sucesivas reformas que se están

llevando a cabo en los diferentes países (sobre todo en los occidentales) hacen mucho daño a la


22

cultura organizativa. La innovación en las empresas corre peligro si no existe un know-how

empresarial o si éste se pierde. Hay que retener a los empleados, darles confianza y hacerles ver

que la compañía los necesita.

Por ello, hay que atender a titulares alarmantes de estudios realizados en empresas de

todo el mundo o citas de “gurús”, como que “el 60% de los problemas empresariales son

consecuencia de una mala comunicación” (Peter Drucker) que sólo el 51 % de los trabajadores

confía en los altos directivos (Watson Wayatt), que el 55% de los empleados no están

comprometidos con la empresa y el 19% están activamente descomprometidos (Gallup), que

sólo un 36% de los trabajadores cree que sus líderes actúan con honestidad e integridad

(encuesta de Harris Interactive), o que el 76 % de los trabajadores ha observado conductas

ilegales o poco éticas en el trabajo (KPMG Organitational Integrity Survey).

2.2.3.2. Economía digital

El concepto 'economía digital' define cómo las tecnologías de la información cambian

las empresas, el gobierno y la sociedad. En todos los rincones del mundo y en todos los sectores,

un nuevo modelo de innovación económica y social está arrasando. La gente con dinamismo,

pasión y pericia toma ventaja de las nuevas herramientas web.

Periódicos, universidades, corporaciones, gobiernos, educación, sistemas de salud, red

de energías..., todo está basado en modelos de la era industrial, y están fallando. Igual que la

imprenta de Gutenberg permitió evolucionar de un modelo agrario a la era industrial con todos

sus cambios sociales y de gobierno, Internet nos lleva de la era industrial a la digital.

En las universidades se da la educación industrializada, que consiste en una clase

magistral de uno a muchos; como en los medios de comunicación, la producción y distribución

masiva, los servicios de salud y la democracia, una élite de políticos y una masa que los elige.

El Capitalismo es un libro que explica los cambios de los modelos de consumo en la

sociedad. Cada siglo más o menos los cambios fundamentales en la naturaleza del consumo crea

una nueva demanda de patrones que las empresas existentes no pueden conocer. Cuando la

mayoría de las personas quieren algo que continúan preciadas como un premio bajo el viejo

régimen institucional. Una condición de la “equidad de la prima” (la tierra se vuelve

extremadamente fertil para todas las nuevas clases de competidores que pueden cumplir con la

nueva demanda a un precio asequible. La equidad de la prima existe en la industria

automovilística antes de que Henry Ford y el Modelo T y en la industria de la música antes de

Steve Jobs y el iPod.

Los cambios en el consumo en la época de Ford fueron desde la élite a las masas. Hoy,

la sociedad se mueve desde una era de consumo de masas a una enfocada en lo individual. Los

cambios bruscos en la educación, los estándares de vida, la complejidad social y la longevidad

en el pasado siglo permitieron hacer crecer un nuevo deseo por la autodeterminación individual,

teniendo el control sobre lo que interesa, teniendo la única voz audible y teniendo conexiones

social en uno de los términos propios. El liderazgo en los intereses de consumo ahora se mueven

desde los productos y servicios a las herramientas y relaciones capacitadas por tecnologías

interactivas. Amazon.com, Apple, eBay y YouTube son ejemplos conocidos de compañías que

explican la equidad de la prima actual. Menos conocidas son las compañías como CellBazaar

(en mercado emergente en el comercio de dispositivos móviles), TutorVista (en clases

particulares), y Livemocha (en educación de lengua) también abundan.

La economía digital se asienta en cinco principios, según el modelo de Don Tapscott,

experto en estrategia de negocios a través de Internet:

1. Colaboración: Modelo opuesto a la jerarquía. Ahora la colaboración se puede dar en

una escala astronómica: millones de personas han creado una enciclopedia. Linux, el sistema

operativo gratuito, ha sido creado por cientos de miles de colaboradores. La tercera parte de las

motocicletas que se fabrican en el mundo son el resultado de cientos de pequeñas compañías


23

que se encuentran para colaborar.

2. Apertura y transparencia: La apertura y transparencia en Internet son asuntos que se

plantean constantemente en la web social 2.0. pero que, sin embargo, así como se considera una

necesidad, también es un motivo de fracaso. La apertura y transparencia no consiste en ofrecer

toda la información y visibilizar completamente las empresas y negocios, sino que toda la

información que se ofrezca debe ser pertinente a los objetivos sin ser excesiva, pero siempre de

forma que se facilite la comunicación.

3. Interdependencia: Los negocios no pueden triunfar en un mundo que está fallando. Si

España no pagara su deuda soberana, el euro en su conjunto se hundiría y llevaría al mundo

entero a la depresión.

4. Compartir la propiedad intelectual: Ya no es necesaria. The Guardian ha liberado

todas sus ediciones pasadas, IBM entregó 400 millones de dólares en software a Linux, que se

encarga de desarrollarlo con voluntarios y de paso IBM aprovecha para desarrollar un negocio

multimillonario de hardware ligado a este nuevo software. Compartir es crear riqueza.

5. Integridad: Las instituciones del mundo actual no han sido construidas sobre la

integridad. La falta de integridad de los banqueros casi destrozó el modelo capitalista en su

totalidad. El resultado de la falta de honradez de los banqueros de Nueva York es un 40% de

desempleo juvenil en España.

Los ejes del cambio:

1. El capitalismo de la era industrial no volverá: Muchas corporaciones se están viendo

obligadas a la transparencia y están mejorado gracias a ella.

2. Comunicación global: La comunicación global es el impulso evidente consiste en

controlar el pronunciamiento identificatorio de las declaraciones tanto externas como internas.

“Discurso” y “comunicación” son dos palabras tan parecidas como diferentes. El discurso está

representado por signos dentro del contexto social autónomo (semiótica) y se contempla en el

asunto de identificación del proceso de comunicación organizacional. Por su parte, la

comunicación es una generalidad mucho más amplia e inclusiva del propio discurso.

3. Tecnología: Internet y las tecnología han “reequilibriado” el poder. Las tecnologías de

la información están transformando la forma en la que las empresas se relacionan con aquellos

cuya opinión cuenta (stakeholders). La aparición de las redes sociales, que se espera superen en

tráfico al propio Google por primera vez en 2011, son la primera señal real de cambio.

4. Nativos digitales: Los nativos digitales son un concepto acuñado por Mark Prensky y

define a todas aquellas personas que nacieron tras el desarrollo digital (de 1979 en adelante)

dentro del seno computacional, móvil y de los establecimientos de estudio. Además, se hace la

distinción entre nativo digital e inmigrante digital, que representa a la sociedad anterior a 1978 y

que se introduce hoy día en el mundo digital.

5. Factor social: A través de las redes social, el reto ahora es obtener más valor de estas

conversaciones tanto para las empresas -a través de diferentes experiencias como el

crowdsourcing, también llamado creación colectiva- como para los consumidores el consumo

colaborativo o el denominado Social Confirming, entre otros.

6. Administraciones Públicas: La apertura de datos se consigue, por ejemplo, cuando los

gobiernos, que tienen muchísima información, la publican como datos brutos. De esta forma,

estadísticas de crímenes, emisiones de gas en las casas, actividades de emprendedores y otras

muchas categorías. Toda la información la proveen a ciudadanos y empresas que pueden

organizarse para crear valor público. Por ello se libera información permitiendo al mundo

organizarse de manera autónoma para crear valor público con la iniciativa del ciudadano.


24

2.2.3.3. Propuesta nueva estructura organizativa

Dentro de este apartado es necesario describir la ética hacker, un concepto que se basa

en valores como la pasión, la creatividad y la conciencia social aplicadas a labor que realizas,

más allá de la simple búsqueda de un beneficio económico.

Un grupo de estudiantes cambió las reglas del juego empresariales en el mundo del

software al desarrollar el sistema Linux. La idea es que los valores que hay detrás de las

comunidades de software libre se basan en una interacción entre personas donde cada uno trata

de sacar el mejor potencial, propio y ajeno, formando parte de un "nosotros".

Además, para trasladar la filosofía hacker al ámbito de la empresa y las organizaciones,

hay que construir una pirámide donde la base es la confianza y sobre ella se levantan, primero

las interacciones enriquecedoras y por encima de ellas, la creatividad. Así, el principio básico es

crear entornos seguros donde las personas se sientan cómodas para desarrollar sus ideas en

colaboración. Aunque es algo que puede parecer obvio, realmente es sorprendente cuántas

empresas basan su funcionamiento precisamente en lo contrario, en el miedo como motor, algo

que genera desconfianza y que hace que las personas vean a sus compañeros como amenazas y

no como alguien con quien trabajar conjuntamente.

Generar los entornos propicios para que las personas desarrollen todo su potencial

creativo no resulta fácil en las estructuras tradicionales de las empresas, sin embargo, la ética

hacker permite generar ese cambio cultural sin la necesidad de la transformación de toda la

organización. Con una pequeña masa crítica de solo el 3% de las personas puede empezar ese

giro hacia una forma diferente de trabajar y de interaccionar, que luego se irá expandiendo en el

resto de la organización.

2.2.4. Retroaprendizaje

La palabra “retroaprendizaje” normalmente evoca la imagen de alguien mayor, de mayor

experiencia individual impartiendo conocimiento y con un amplio conocimiento de los jóvenes,

dispuesto y ávido. Éste es el tradicional uso de la palabra tal cual se conoce y acepta.

Alexa Scordato, sin embargo, prefiere referirse a otro concepto llamado

retroaprendizaje. Scordato actualmente trabaja de Community Manager en 2tor, una iniciativa

educativa en tecnología.

Emparejando a los ejecutivos con mucha experiencia y a los nativos digitales parece una

obviedad ganar el reto digital. Los expertos consiguen en pocas horas lo de una semana y los

jóvenes enseñan cómo usar Twitter y Facebook. El término retroaprendizaje puede ser un poco

confuso en este aspecto. De lo que realmente se trata, sin embargo, es de una conversación a dos

bandos. Los novatos espabilados dentro del mundo de los negocios tienen la oportunidad de

impartir sus consejos y trucos para enseñar sobre Internet, y los expertos en negocio lideran los

actos como modelos normativos y “entrenadores” de carrera para profesionales en ciernes.

Mientras el retroaprendizaje puede ser un concepto que ha estado en práctica durante

mucho tiempo, se establecen varias razones por las cual los negocios deberían considerar la

introducción del retroaprendizaje en sus programas.

La belleza del retroaprendizaje es que recoge ambos lados en esta teoría, explicando que

todos cometen errores, tanto si se tiene veintidós años y con los estudios frescos o si se tiene

sesenta años y se dirige un negocio.

Hay una gran crisis en la actualidad que está afectando a la industria del marketing y

está causando grandes agujeros de conocimiento. Hay muchos mercantiles experimentados que

son despedidos básicamente por no comprender las nuevas normas del marketing.

Per esto es sólo una parte de la historia, porque así como unos salen directos de sus


25

centros de estudio, también necesitan aprender mucho de los profesionales. Los “novatos”

tienen una gran carencia de precisión en el negocio y temas como el indicador financiero

EBITDA o el cash flow. Sin embargo, de igual manera, a los profesionales experimentados les

fascina las redes sociales como Twitter o Facebook y otros asuntos de la red.

Cada empleado tiene sus fortalezas y sus debilidades. Aprender de los demás empleados

-aquéllo en lo que destacan y donde necesitan mejorar- y emparejar a estos empleados con otros

que complementen estas cualidades.

Los modelos de comunicación están evolucionando dentro y fuera de la organización.

La comunicación con compañeros o clientes está empezando a ser más directa, lo que conlleva

mayor rapidez y mayor facilidad para colaborar con otras personas. Los días en los que el único

significado de la comunicación con clientes era a través de números gratuitos o de buzones de

sugerencia están acabando. Muchas áreas dentro del negocio están abarcando a los medios

sociales y digitales: CEO, profesionales de las relaciones públicas, vendedores y reclutadores,

por nombrar unos pocos.

El futuro del negocio es social. Hay que dejar de pensar en las compañías como

ascensos corporativos. Para ser una organización que realmente adopte cambios y sea

innovadora, hay que pensar rápido, con inteligencia y de forma social. La era digital es la

ventaja. Es el momento de adoptar la tecnología y ver qué puede conseguir la organización.

Para debatir sobre la evolución tecnológica, es inevitable que algunas personas critiquen

los inexplicables agujeros de conocimiento entre los jóvenes, quienes crecen con ordenadores,

móviles y otros dispositivos; y los mayores, quienes recuerdan los días cuando la televisión y la

radio no existía. Es evidente que en los últimos cincuenta años ha habido muchísimas avances

tecnológicos, pero eso no es una escusa para el aprendizaje de nadie.

Además, hay que recordar que cada nueva generación no es un nuevo subgrupo de

humanos todo el mundo es persona y todos comparten temas en común. Y lo más importante,

todos pueden aprender siempre de otra persona.

Hay que dejar de lado la escusa de que hay muchas diferencias entre las generaciones ya

que frena el avance y resulta anticuado. Hay que pensar en el retroaprendizaje y en el

emparejamiento de personas jóvenes como ejecutivos experimentados. Hay que dejar de pensar

que se trata de una conversación de uno contra todos. Hay dos bifurcaciones posibles. La

incorrecta es pensar que las demás personas del equipo son lentas, mayores o que no saben de lo

que están hablando y que éstos, por su parte, piensen que los jóvenes son vagos, modernos y sin

conocimiento. El otro camino es que los mayores aprendan de la modernidad y vivacidad de los

jóvenes, y los jóvenes aprendan del gran conocimiento y experiencia de los mayores para evitar

así agujeros en el conocimiento.

Adoptar el programa de retroaprendizaje no es un asunto de adaptación de los procesos

del negocio o del cambio de equipo. Es tan sencillo como emparejar a los empleados

compatibles entre sí y permitir que ellos se conozcan mejor en las comidas para debatir sobre

los temas en los que están interesados. Lo importante es facilitar la dualidad del diálogo entre

los nuevos y los veteranos en el negocio para estimular el intercambio de habilidades y

conocimiento útiles.

2.2.5. Necesidad de nuevos modelos organizativos


Los cinco principios que se comentaba anteriormente estaban definiendo la nueva

sociedad digital (colaboración, apertura y transparencia, interdependencia, compartición

propiedad intelectual e integridad) suponen un fuerte impacto sobre las estructuras organizativas


26

como han sido entendidas hasta hoy.

Las estructuras jerárquicas citadas anteriormente es un modelo caduco. Son muchos los

estudios que se han realizado al respecto, muchas las experiencias, pero aún a día de hoy, se

puede afirmar como un amplio número de organizaciones (no sólo las empresariales) siguen

empleando modelos Tayloristas o Fordistas. El Taylorismo es obsoleto en todas las demás

ingenierías desde los años setenta cuando se desarrolló el Toyotismo. Términos no tan

conocidos como "Lean", "Kanban", "Jidoka" o "Kaizen", propios del ámbito industrial, se

comprenden mejor pero con las metodologías ágiles de desarrollo como Scrum o Programación

Extrema, donde no hay ni jefes, ni analistas, ni testers, sino simplemente equipos de

desarrolladores auto-organizados donde todos prueban, codifican, analizan y documentan. La

ingeniería de software es, curiosamente, una de las disciplinas más reaccionarias ante estos

enfoques. Por ello hay que deshacerse de toda la bibliografía Taylorista sobre ingeniería de

software, que parte de la visión de la programación como una actividad de construcción, y del

programador como un peón albañil.

Las grandes consultoras han apoyado el Taylorismo, o el desarrollo de software

mediante mano de obra barata y poco cualificada, porque durante muchos años ha sido un

modelo muy rentable. Cuanto más improductivo es el modelo, más personal requieren sus

clientes, y durante más tiempo, lo que implica mayores ingresos y beneficios. Si además se

establecen procesos formales lentos y pesados, basados en la elaboración de montañas de

documentación, los proyectos requerirán cada vez más recursos y más tiempo. Esta dinámica no

es realmente intencionada, ni es exclusiva de la ingeniería de software. La tendencia de toda

organización a multiplicar la burocracia para maximizar el esfuerzo fue descrita por primera vez

por Cyril Northcote Parkinson en 1955, y es conocida como la Ley de Parkinson.

Es difícil hablar de calidad, talento, experiencia o cualificación dentro de un mundo

como el del sector de las IT y los servicios de software, que es exactamente como el que

describió Parkinson, aunque él se refiriese a la administración colonial británica. La

productividad no importa, y las personas no son más que material fungible.

El sector de las TIC en particular, y el de los servicios en general (por extrapolación)

sufre de la excesiva Taylorización aun a día de hoy. Ninguna de las empresas proveedoras de

servicios aun ha tratado de cambiar el paradigma.

No tiene porqué haber un “director de orquesta” en un equipo. En el cerebro existen

100.000 millones de neuronas y no tienen director. El corazón está compuesto por 10.000

marcapasos que le dicen cuándo tiene que latir. En el eterno debate de quién pone orden en el

caos, en ocasiones, se olvidan casos de éxito como el del grillo del árbol nevado, campeón

mundial de sincronización.

De esta forma, se predice el comportamiento del grupo a partir de una captura. ¿Puede

ser que los grillos obedezcan unas reglas matemáticas? No funcionó, no se podía predecir. Se

necesitaba la interacción, patrones de conexión. Pero, ¿quién inicia la comunicación? Cada

grillo no seguía unas fórmulas matemáticas intrínsecamente. La respuesta está en la interacción

como grupo, en la estructura de las redes o Teoría de los seis grados.

En Hollywood se producen 500 mil películas cada año, con un millón de actores. Un par

de conexiones aleatorias estrecharon los lazos entre un millón de actores. Nuestros

micromundos culturales permiten que nos conectemos en un macromundo a través de establecer

alguna conexión aleatoria. Los micromundos existen. Cientos de pequeños mundos. Por

ejemplo, la enorme red de energía en EEUU da como resultado sucesos aleatorios. Cinco mil

plantas de energía, pero unos pequeños pasos de un lado a otro determina cientos de sucesos

aleatorios y, como resultado, nuevos puntos de instalación.

Generalizando a una red biológica

Dentro de lo que se denomina red biológica hay que identificar el Gusano CL Dax, que


27

representa un mapa de células que permite ver cómo se conecta cada célula dentro del sistema

nervioso (otro micromundo). Es por ello que este mapa celular requiere distancias cortas y un

alto nivel de agrupación.

De esta forma hay que precisar que los sucesos no ocurren de forma aislada, sino que

dependen unos de otros. Es decir, para predecir el futuro es necesario conocer las redes. La

Fundación Asimov afirma que “el imperio descansará sobre ruinas” y explica que para predecir

el futuro se deben dar unos sucesos que interactúen unos con otros dentro de una “red”.

En los años noventa las páginas web se conectaban entre ella de manera totalmente

aleatoria. Sin embargo, las redes no crecían de forma aleatoria sino que seguían ciertos patrones.

De esta forma, en la actualidad hay núcleos en cualquier sitio, como la carretera, las células

humanas, los chips, las páginas webs, etc.

Ley Universal de las Redes

El mundo resulta complejo y está completamente conectado a cualquier asunto, tema o

cosa. El concepto de redes libres de escala y la teoría de redes analiza el crecimiento de las

redes y el enlazamiento preferencial, probablemente los mecanismos en parte responsables de la

estructura de la World Wide Web o la célula. Así, el enlazamiento preferencial puede describirse

de la siguiente manera:

• Los núcleos son inevitables, se pueden predecir el número de centros en una red dada

• Técnica que la naturaleza tiene para crecer

• Necesitamos los núcleos/centros/hubs.

• Internet, como cualquier otra red, tiene una estructura predecible. ¿Por qué se propagan

los virus? El virus “I love you”, por ejemplo, resultaba imparable. Por otro lado, ¿las

enfermedades del ser humano? ¿Es imparable el VIH? Antes se vacunaba a todo el mundo. Si el

virus pasa por un centro, será imparable. Hay que cooperar en lugar de ser egoísta, compartir

información, retrovirales, etc.

• Marc Vidal, del Dana-Farber Cancer Institute de Boston: Genetista. Experimento de los

seis grados. Entender transmisión de enfermedades. Mapa de carreteras de las células:

◦ Consensúan los genes que determinan nuestro desarrollo. Las instrucciones genéticas se

dan a través de múltiples proteínas (pequeñas herramientas que constituyen) diferentes. Las

proteínas no trabajan de forma aislada, sino que interactúan unas con otras. Como las personas,

que están en movimiento y en constante comunicación unas con otras. Si se mapean las

proteínas, se podrán localizar los orígenes de las enfermedades.

◦ Una enfermedad es una red. No solo biológica, sino también matemática. Red de

enfermedades a través de los genes que tienen en común.

Con todo lo analizado anteriormente, estas herramientas deben emplear un sistema

parecido al que utiliza el método científico, el cual consiste en huir de la verdad absoluta,

someter continuamente a análisis cualquier afirmación (si se encuentra una falla, entonces esa

afirmación se descarta), que la información pueda ser impugnada por cualquiera, que esas

informaciones se distribuyan libremente sin que intercedan fronteras o sistemas políticos, etc.

De todo ese Totum Revolutum, en el que todos participan activamente, surge una

inteligencia emergente similar a las que se manifiesta en las colonias de hormigas, en las que

nadie es autor de una idea sino que la idea se fragua en una cacofonía de voces ligeramente

jerarquizada según el grado de conocimiento demostrado en la materia.


28

2.2.5.2. Cultura organizativa

La creación de un perfil en una red social o un blog corporativo no garantiza que las

compañías formen parte de la nueva sociedad de la conversación, cuyos usuarios demandan

canales bidireccionales, abiertos al diálogo, e información de interés desprovista del tono serio

característico de las comunicaciones oficiales de una sociedad cotizada.

Si no existe un sentimiento de compartir y colaborar, cualquier implantación de

herramientas está destinada al fracaso. Si los empleados de una compañía son capaces de

trabajar en red, de compartir conocimiento con el resto de sus compañeros, de buscar fuentes de

información y compartirlas y, en definitiva, de integrar la información que fluye por las redes

sociales usando nuevas herramientas que permitan colaborar con sus compañeros en vez de la

relación clásica del ordeno y mando, esa empresa no necesitará destinar parte de su presupuesto

a proyectar una imagen que no tiene. Esto es justo lo que se pretende lograr con el desarrollo del

presente proyecto.

Parece que los movimientos de la industria organizativa del software se están moviendo

por estas tendencias. Salesforce.com, conocida empresa de desarrollo de software de gestión

empresarial, ha invertido a lo largo del 2010 cuantías importantes en conseguir una capa social

en sus productos que permitiera la comunicación en tiempo real de los empleados que hicieran

uso de sus sistemas de gestión de los recursos empresariales.

2.2.5.2.1. Contexto actual

Entre el 25 y el 45% de los gastos de una empresa están relacionados con las personas,

que representan lo más valioso de las empresas. De hecho, en septiembre de 2010, el

Departamento de Justicia de EEUU emitió un veredicto histórico, en el que señalaba que se

debía llegar a un acuerdo para terminar con un pacto de no agresión tácito para la contratación

de empleados al que habían llegado Google, Apple, Intel, Adobe, Intuit y Pixar. Bajo esta guerra

fría de llamadas empresariales (término con el que bautizó la prensa especializada a dicho

suceso), las compañías habían acordado no tratar de contratar a los profesionales que trabajaran

en otras.

El futuro tiende hacia la gestión de las personas más que de activos tangibles. Dentro de

este futuro cada vez más presente, las personas son la principal fuente de creación de valor.

Todas las personas serán tanto líderes como seguidores (democratización de las organizaciones).

Hay que destacar además que el 75% de aquéllos que dejan su empleo se debe a que no soportan

a su jefe. Por tanto, las organizaciones jerárquicas no sólo son insufribles, sino que no tienen

futuro y acabarán cayendo muy pronto con el avance de lo que conocemos hoy por “sociedad”.

Ante todo esto, surgen una serie de problemas dentro del contexto actual que, además,

supone la aceleración del cambio social y empresarial:

• Perdemos 10% del tiempo. 180 minutos.

• 8-8-8 (ocio, opciones personales)

• Aprovechamiento jornada laboral pésimo

• ¿Comidas de trabajo? ¿Reuniones de trabajo? (+ problema puntualidad en España)

• Vivimos muy acelerados: en otros países no es así

• Se han hecho pocos avances en la conciliación

• Falta participación política: muchas palabras, pocas realidades

Asimismo, también hay que diferenciar cinco grandes pactos nacionales dentro de este

contexto:


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• Partidos políticos

• Organizaciones patronales + sindicatos: no haya convenios que no tengan en cuenta la

regulación del tiempo

• Administraciones Públicas: local, autonómica

• TV pública y privada: horarios nocturnos que dificultan la productividad, absentismo,

stress, siniestralidad, etc.

• Sociedad civil

No hay que trabajar más, sino mejor, y optimizar la jornada laboral. Estar en el lugar de

trabajo no es trabajar. Según datos de Eurostat, España es líder en estar horas en el lugar de

trabajo, en cambio a la cola de la productividad. Hay que terminar con la cultura del

presentismo, que es tercermundista.

Hasta que no se va el jefe, hay gente que no se va, aún sin estar haciendo nada. Esto

exige un cambio a través de la búsqueda de la excelencia. De media, en España se trabajan 230

horas más al año que el resto de ciudadanos de Europa. ¿Por qué no estructuramos nuestras

jornadas de trabajo en función a proyectos y trabajos que hacer?

Además, hay que sumarle el factor energético al problema. Si estamos más horas en el

trabajo, se llega a la siguiente conclusión:

• Menos aire acondicionado

• Menos calefacción

• Más satisfacción del trabajador (más productivo será)

En España tenemos un 9-to-9 en lugar de un 9-to-5. Además, esto hay que acompañarlo

con un cambio en el ritmo biológico y ponernos en el huso horario de Canarias, Portugal y el

Reino Unido. En 1870, se reunieron en Chicago en la reunión internacional para fijar horarios.

En Europa hay dos meridianos: Greenwich y Berlin. ¿Por qué nos regimos todavía a día de hoy

por el de Berlín (tras la capitulación de la Alemania nazi)? Es un horario más adecuado a

nuestra geografía.

Por ello se tiende cada día más a obedecer la afirmación de la Agencia nacional para la

reconciliación de los horarios, que explica que “no estamos en este mundo para trabajar”.

2.2.5.2.2. Recursos Humanos 2.0

Dentro de este apartado hay que mencionar el caso de Zappos, en Las Vegas. Está

compañía de comercio electrónica de zapatos y moda posee un “arma secreta”, la cual consiste

en una cultura corporativa que se basa en la estrategia de los Recursos Humanos 2.0.

Esta estrategia se identifica con más de 1.300 empleados felices que han situado a la

compañía en el top diez de las empresas mejor valoradas para trabajar en Estados Unidos. Por

esta razón, cobra especial fuerza la afirmación de que “la gente puede no recordar qué se ha

dicho o qué se ha hecho, pero siempre recordará como la han hecho sentirse”.

Dentro de lo que se define por Recursos Humanos 2.0 se establecen una serie de

ventajas. Las experiencias para el cliente, como la formación dentro de la compañía y el

comportamiento más ameno y menos serio y aburrido de los trabajadores y empresarios con

respecto a sus compañeros y a sus clientes son unas claras ventajas de este concepto moderno,

que permite conseguir mayores cosas con menos recursos y con menor esfuerzo.

De esta forma surge la pregunta de por qué no trasladar los valores 2.0 al interior de

todas las organizaciones, como la honestidad, el respeto, la humildad, la reciprocidad, la

generosidad, la colaboración y la apertura.


30

Los entornos abiertos en los que el empleado puede hablar, participar, sentirse que es

parte de la empresa, que puede aportar sus ideas y opinar, enriquecen, de forma indiscutible, a

las empresas. La aportación de todos suma y todos se sienten parte de un mismo “barco”,

“proyecto”, “objetivo”. Fomentar una cultura de participación, compromiso y colaboración, está

claro que mejorará la relación entre empleados, el espíritu de equipo y el orgullo de pertenencia.

En este caso cabe destacar como ejemplo la iniciativa que ha puesto en marcha el

proyecto EHRI (Infraestructura Europea para la Investigación del Holocauso) en Bruselas. Este

proyecto reúne todos los archivos existentes sobre el Holocausto en una sola base de datos en

Internet para que el público pueda acceder a todo el material, que incluye fotos, documentos,

objetos, películas y obras de arte.

2.2.5.2.3. Neuroeconomía

Los investigadores esperan en esta época descubrir la diferencia entre lo que la gente

dice y lo que muestra la actividad cerebral. Por ejemplo, en los nuevos productos en los que las

personas no tienen demasiada experiencia, quizá el cerebro tenga más intuición sobre si se

debería probar que lo que sale de la boca. Esta discrepancia puede ayudar a explicar por qué

muchos productos nuevos fracasan, incluso cuando los grupos a los que se dirige son entusiastas

con el producto.

Estos tipos de entendimientos puede ser particularmente beneficioso para los productos

tales como miembros de gimnasios o regímenes de dieta, en los que la gente está interesada en

sobre estimar sus intereses. La gente a menudo dice que harán más ejercicio o comerán menos,

pero que ellos hagan caso al pensamiento es otro tema. Probablemente hay algo en el cerebro

que prediga si realmente lo harán o no.

Aún, los neuroeconomistas disponen de una manera para utilizar esta técnica para

ayudar a los minoristas y desarrolladores de productos antes de que surja. No está claro que una

aplicación asesina exista aún. Las predicciones que se puedan conseguir están muy por encima

de la oportunidad, pero en la mayoría de campos se puede predecir al cien por ciento lo que la

gente hará.

Hasta ahora, la mayoría de investigadores en neuroeconomía estaban enfocados al

entendimiento de la elección entre una potencialmente mayor recompensa pero de forma

arriesgada y una menor recompensa pero de manera más conservadora. El cerebro necesita tres

módulos básicos para calcular las elecciones. Un área que aprenda un valor basando en

experiencias pasadas, un área que almacene valores y un sistema que compare y seleccione la

mejor opción.

Los investigadores también están intentando comprender mejor cómo el

comportamiento de alguien influencia las decisiones que toman las personas, un factor que

puede afectar a las decisiones a través de los mercados comerciales. Las personas parecen

instintivamente dejarse llevar por las decisiones de otras, quizá como un sustituto para la

información adecuada o la confidencia de la propia información.

En un estudio reciente en el laboratorio de Montague, los investigadores preguntaron a

voluntarios cómo hacer una inversión basada en un conjunto dado de información de mercado.

Estos esperaron a contestar después que lo hiciese otro voluntario con el mismo conjunto de

información. Los investigadores observaron influencia lo que la gente hace en las decisiones y

en el comportamiento cerebral. Hay dos tipos diferentes de personas. Aquéllas que son

sensitivas a las influencias y aquéllas que no. En la imaginación se puede escuchar a escondidas

y encontrar variables que no se pueden encontrar de otra forma.

2.2.5.2.4. Comunicación interna

Todas las empresas quieren ser más creativas, tener mejores ideas, generar


31

organizaciones que incorporen la innovación en todas las áreas, etc. Lograr todo esto no es una

tarea fácil. Encima, las ideas que llevan al éxito no son serendipias. Las ideas tardan en

convertirse en algo útil y exitoso un tiempo que puede ir desde varios meses a varios años.

Por ello, se cree necesario hacer colisionar todas esas ideas que tienen los empleados de

la empresa. Y para ello, se torna fundamental la comunicación interna. Se puede conseguir algo

más grande viéndolo como una colisión de ideas de todos los trabajadores que cada idea por

separado. Cuando una idea crece, necesita colisionar con otras ideas para crecer y conseguir

algo aún mayor. Por ello, el desafío es generar organizaciones que permitan que las ideas se

encuentren y colisionen entre si.

2.2.5.3. Confirmación social

Los economistas suelen discutir por todo. Dado que los funcionarios y economistas son

bastante parecidos, y dado que las innumerables evidencias se ha ido acumulando década tras

década -sin contar los pocos siglos de grandes mentes, grandes teorías y libros de muchísimas

páginas que precedieron esta crisis- resulta muy fácil responderse a uno mismo.

De esta forma se consigue la otra gran variable que son los valores personales. En los

“Principios de la Economía” de N. Gregory Makiw, profesor de Harvard, el autor propone el

conocimiento de su experimento. Una ciudad debe mantener un bien. Peter, quien gana cien mil

dólares, paga diez mil de impuestos, o lo que es lo mismo, el diez por ciento de sus ingresos,

mientra Paula, que gana veinte mil, paga cuatro mil, es decir, el veinte por cierto.

Esto no parece una politica justa. Mankiw pregunta en sus Principios si esto importa

tanto si el bajo ingreso de Paula se debe a una invalidez médica o a su decisión de perseguir una

carrera como actriz. Por otra parte, se pregunta si importa que el alto ingreso de Peter se deba a

una larga herencia o a su buena voluntad para trabajar durante horas en un trabajo aburrido.

Pero los economistas siempre tendrán que lidiar con el mayor de los factores X para

todo: Las personas. Si alimentas a las personas con veneno, se mueren. Pero si los alimentas con

subvenciones, entonces no se podrá saber qué va a pasar. Algunas personas utilizarán esto con

sabiduría, otras con maldad y otras, una mezcla de ambas.

Como resultado, una cierta cantidad de conjeturas psicológicas forman parte del trabajo

de un economista, quien considera que el crecimiento en popularidad viene por el

comportamiento económico, un esfuerzo a esta consideración para los asuntos poco fiables, los

nexos indefinidos de dinero y personas. Todas las preguntas de cómo las emociones cambiarán

el comportamiento de las personas es más o menos exterior al modelo estándar de los

economistas.

La soberbia no forma parte del modelo. La venganza no está en el modelo. El miedo

tampoco lo está. Incluso las cosas tan simples como la desilusión de las personas que son

despedidas de sus trabajos. El modelo no considera cuan devastadoras pueden ser estas

experiencias, ni qué significará este significado de devastación para la economía.

El paquete de estímulos se presenta como un experimento de 700 mil millones de

dólares que carece de la oportunidad de ser ajustado. Se podrían haber intentado diferentes

estímulos en los diferentes estados. Quizá en California se pueda obtener dinero. Quizá en

Nueva York se puedan obtener tarjetas de débito de prepago. El estimulo más efectivo de todos

podría haber sido la tarjeta de débito, con las que el presidente Obama hizo frente bajo las

palabras de “gasto del dinero del Gobierno”:

Se puede conseguir que la economía resulta divertida y hacer un hábito profesional de

ello. Sin embargo, hay una buena razón para que la irracionalidad de las personas no tome parte

del modelos estándares de economía, y esto conlleva un dilema en la economía. Si existe un

problema muy simple, se puede buscar una solución simple. Pero la economía es un enorme

problema muy complejo, por lo que hace falta simplificar el problema y buscar una solución, o


32

intentar abarcar toda la complejidad y no hacer nada.

2.2.6. Un nuevo mundo de organizaciones colaborativas


El consultor de estrategia Gary Hamel es un destacado defensor de un replanteamiento

de la gestión. Hamel está construyendo un nuevo "laboratorio" de gestión en línea que sirva

como foro para que líderes empresariales y teóricos discutan ideas innovadoras para afrontar los

desafíos de la administración moderna. ¿Qué reemplazará la corporación? Ni siquiera Hamel

tiene una respuesta y admite que lo que limita a las empresas es que se sienten

extraordinariamente familiarizadas con el viejo modelo, pero el nuevo, no lo han visto.

Por ello, hasta ahora queda claro que el nuevo modelo estará más ligado a las fuerzas

del mercado y se verá menos como una empresa del pasado. Tendrá que ser flexible, ágil, capaz

de ajustarse rápidamente a condiciones cambiantes e implacable a la hora de redistribuir

recursos a nuevas oportunidades.

La distribución de recursos será uno de los grandes retos. La razón principal por la que

las compañías fracasan es porque invierten en exceso en lo que ya son, en vez de en lo que

podrían ser. Para evitar este problema, los ejecutivos que controlan grandes fondos de capital

necesitan actuar más como inversionistas de riesgo y menos como el departamento de finanzas

de la empresa. Las empresas que fracasan no lo hacen porque no vieron venir las innovaciones,

sino porque no invirtieron adecuadamente en esas innovaciones.

Además de la distribución de recursos, otro reto importante es la creación de estructuras

que motiven e inspiren a los trabajadores. Hay suficientes pruebas que muestran que la mayoría

de los empleados en las complejas organizaciones de hoy en día no están muy comprometidos

con su trabajo. El nuevo modelo tendrá que inculcar en los trabajadores esa clase de empuje y

dinamismo que suele caracterizar a los emprendedores. Las estructuras burocráticas

tradicionales tendrán que ser sustituidas por algo más parecido a equipos ad hoc de

colaboradores, que se reúnen para desarrollar proyectos individuales y luego se disuelven.

Cambio, innovación, adaptabilidad deberán convertirse en el pan de cada día.

¿Podrá la empresa del siglo XX transformarse en esta nueva organización del siglo

XXI? No será fácil, pero ha llegado la hora de averiguarlo. Los viejos métodos no durarán

mucho más.

Por ello, se cree necesario el desarrollo de una plataforma que cambie el enfoque

organizativo que mantienen las empresas. ¿Cómo? Haciendo partícipes a todo empleado de una

empresa. Los nuevos modelos organizativos tienden a romper las costumbres organizativas

actuales.

En los últimos años las tecnologías han cambiado, las exportaciones han subido, se ha

conseguido entrar en Europa y en los mercados globales. Sin embargo, las organizaciones no

han cambiado. El 98% todavía siguen manteniendo estructuras piramidales, los mismos

organigramas que hace un siglo.

Toda organización debe estar formada por personas. Es decir, que más que ser un activo

más de la empresa (si bien todos son conscientes que quizás sea el activo más valioso), deben

ser un órgano constituyente. Olvidar las pirámides y funcionar de una forma horizontal. Todos

iguales, todos partícipes, en busca de economías y organizaciones sociales.

El estilo de relaciones debe cambiar en la empresa, deben unir energías y fomentar la

creatividad. Hay que dedicar más tiempo a las personas que la que se dedica en la actualidad.

Un poco como Google, que utiliza un modelo alternativo de innovación, dejando espacio libre

(aproximadamente el 25% de la jornada diaria laboral) a permitir la creatividad de los

trabajadores. De estos espacios de creatividad han nacido herramientas tan exitosas como


33

Google Mail o Google Maps, por ejemplo.

Pero esto no se consigue de la noche a la mañana, y muchas veces a las personas no es

fácil cambiarles su cultura organizativa. Se exige una importante labor a realizar por la dirección

de la empresa.

Por todo ello, se cree interesante el desarrollo de esta plataforma para permitir la

comunicación continua, la fluidez de información y la búsqueda de sinergias entre todos y cada

uno de los empleados de la empresa, haciéndoles partícipes en el proceso de búsqueda de datos,

del modelado de los mismos, etc.

2.2.6.2. Componentes

2.2.6.2.1. Data-as-a-servive

La utilización de datos como servicios es un componente tan importante como

satisfactorio para las empresas. Este componente utiliza la masividad de los datos para

ofrecerlos con un carácter empresarial a todo tipo de potenciales clientes. En este caso cabe

destacar el ejemplo de la compañía Factual, la cual obtuvo beneficios de 25 millones de dólares

el primer año de su fundación al expandir su plataforma proveedora de datos, dirigida a

desarrolladores, para utilizarla en todo tipo de aplicaciones.

2.2.6.2.2. Empowered employees

El poder de los empleados (employee empowerment) es una estrategia y filosofía que

permite a los empleados tomar decisiones sobre su trabajo. Este poder de los empleados ayuda a

éstos tomar parte de su trabajo y asumir la responsabilidad de los resultados empresariales.

Además, este concepto ayuda a los empleados atender a los clientes en el nivel de la

organización, donde la interfaz del cliente existe.

2.2.6.2.3. Aplicaciones e infraestructura bajo demanda

Con el desarrollo y expansión de la “nube” en las empresas ha incrementado de forma

notable la eficacia de los negocios y el suministro de aplicaciones, el almacenamiento, la

capacidad informática y la infraestructura bajo demanda. Pero, pese al gran avance tecnológico,

antes de subirse a la “nube” hay que comprobar que las infraestructuras están preparadas.

En la actualidad se están ejecutando diversas aplicaciones de manera experimental

dentro de la “nube”; como los contenidos web como servicio, la información y datos

empresariales, plataformas de trabajo para colaboración y correo electrónico, computación por

lotes y de alto rendimiento, entornos de desarrollo y de pruebas en red y activación de SaaS, de

forma que se mantenga a la vez las funciones principales del centro de datos.

Para gestionar la infraestructura física de forma eficiente, las empresas necesitan una

solución totalmente integrada que, como mínimo, efectúe el seguimiento de la configuración de

la infraestructura, gestione proyectos y calcule la capacidad actual

2.2.6.2.4. Human cloud

Hasta ahora el talento se encontraba dentro de las instituciones. Por ejemplo,

Procter&Gamble tiene setecientos químicos contratados, pero el 50% de sus innovaciones viene

de comunidades de internautas. Por ello, las empresas están dejando de seguir modelos

piramidales.

La “nube humana” es el tipo de negocio y operaciones que se están moviendo desde las

oficinas hacia las cafeterías o hacia los dispositivos móviles. Por esta razón, este concepto no es

sólo una idea, sino que se trata de un mayor cambio que definirá cómo se crearán, cómo


34

funcionarán y cómo crecerán las organizaciones en los próximos diez años.

A través de la “nube humana” se está produciendo una transformación mucho mayor en

los negocios. De esta forma, aquellas compañías que no piensan en el cambio, o que creen que

la nube humana es un simple proceso de marketing, perderán otro barco (y uno muy grande e

importante).


35

CCaappííttuulloo 33.. DDeessaarrrroolllloo SSoocciiaallSSaatt

3.1. Introducción

En este trabajo se describe el nuevo paisaje que aparece en el mundo de las soluciones

de Business Intelligence, ya que estos se han convertido en la pieza central del proceso de toma

de decisiones en cualquier empresa. Sin embargo, su estructura ha cambiado. No se debe limitar

su análisis a los datos internos de la empresa. La web abre cada vez más sus puertas a todas las

organizaciones, por lo que se ven obligados no solo a complementar los datos endógenos con el

valor agregado de información de la web, sino también para alimentar la web con el resultado

obtenido de la sabiduría auto-generado.

Una combinación entre los motores de búsqueda algorítmicos como Google y los de

toma de decisiones usando herramientas de medios sociales, podría cambiar la forma de

cualquier organización y el uso que hace de estas herramientas. Y esto no es un proceso fácil.

Los datos que fluyen alrededor es enorme, y mientras que la web semántica no es la manera

habitual de estructurar el contenido web, las organizaciones y las herramientas que se utilizan en

SocialSat será la única manera de sacar provecho de esa enorme masa de información. Debido a

la falta de estructura y semántica, el factor social se ha convertido en básico para evaluar la

adecuación de los contenidos generados por los usuarios en la web. Algunas de las herramientas

especializadas han empezado a centrarse en esta tendencia, pero todavía carecen de la forma de

proponer activamente nichos de negocio para las empresas.

Todos estos factores es lo que ha dado forma a la propuesta de SocialSat, una

plataforma compleja para reunir todas estas tendencias posibles en la misma aplicación, y se

convierta en una herramienta de BI adecuada para dar soporte a la toma de decisiones de

cualquier organización.

Hasta este punto, lo que hemos venido abordando en este trabajo ha sido un mero

análisis del estado del arte de los puntos clave para un nuevo marco en la aplicación de

soluciones de inteligencia empresarial para cualquier empresa. Detrás de SocialSat se encuentra

una propuesta para desarrollar una plataforma que podría cambiar la concepción de lo que las

soluciones de BI puede proporcionar a las empresas en la nueva era que acabamos de describir.

La idea principal es que esta plataforma debe ser capaz de proponer retos de innovación

para las empresas. Llamamos reto de innovación al panorama básico para lograr una ventaja

competitiva. Eso no es ni una utilidad ni una trivialidad en el mundo global actual con factores

como internet y una competitividad enorme.

En pocas palabras, se podría afirmar que el análisis de las redes sociales y la minería de

datos es el Santo Grial para lograr una estrategia dentro de cualquier organización. Pero no de

una manera general, ya que muchas empresas están actualmente haciendo uso de herramientas

tales como Alterian SM2 o Radian 6. Las empresas necesitan una herramienta más avanzada y

automatizada, con el fin de ahorrar no sólo tiempo, sino también a ser más eficientes. En otras

palabras, SocialSat debe ser una herramienta de BI adaptada al contexto del estado de ánimo

empresarial y los factores clave del negocio en el que una empresa está funcionando. Cómo

lograr esto es donde reside la complejidad.

Lo que las empresas en todo el mundo están haciendo con sus soluciones de BI es una

actitud pasiva para tomar la información social a través de internet. Pero la mayoría están

haciendo caso omiso al crecimiento exponencial de los datos sociales, y tarde o temprano van a

sentirse abrumados y desbordados. Este inconveniente debe ser enfrentado con urgencia, y por

ello, SocialSat adopta un enfoque activo para esquivar dichos inconvenientes. La toma de

decisiones implica la información y el movimiento, y un enfoque activo es el camino a seguir.

El enfoque activo, social e inteligente acarrea algunos hechos como:

Aprovechar los datos frente a recogerlo: aprender de los datos, no sólo procesarlos.


36

Toma de decisiones basada en la evidencia, la validación de las acciones y decisiones se

contrastan con hechos y capacidades integradas de metadatos comunes.

Ahorro de tiempo de proceso con el nuevo enfoque de transformar los datos en

información útil, que podría ser una guía de predicción.

Suite integrada de software para el análisis de datos estadísticos, minería de texto,

previsión, econometría, mejora de la calidad y optimización.

Alineación con la tendencia de la industria de las TIC hacia el desarrollo social y la

personalización (sistema operativo, redes sociales, anuncios comerciales,) de cada modelo de

negocio, etc.

Integración de datos en colaboración con el proceso de calidad automatizado que

consolida, limpia y normaliza los datos, aprovechando la gran cantidad de información digital

abierta, generada por las empresas de supervisión financiera, las interacciones de las

organizaciones con las personas, y datos de gobiernos (entre muchos otros).

Las organizaciones, analistas, desarrolladores de aplicaciones y ciudadanos comunes y

corrientes, pueden beneficiarse de la utilización de esta herramienta más inteligente y activa. El

reto es hacer que los datos no solo sean accesibles y comprensibles a los seres humanos, sino

también a las máquinas.

Ser social no se trata sólo de colaboración, hecho en el que se basan las técnicas

actuales de las herramientas de BI. Es la combinación de motores de búsqueda algorítmicos

como Google, y la toma de decisiones supervisada por personas. Las granjas de contenido han

surgido para producir miles de artículos por día, con títulos que coinciden con los términos de

búsqueda populares. Eso es bastante ineficaz, ya que el crecimiento exponencial de los datos

hacen que las búsquedas sean insostenibles para las empresas. La búsqueda algorítmica ya no

funciona, por lo que la próxima generación está destinada a ser menos algorítmica y más social,

descubrir inesperadas oportunidades relevantes, lo que antes hemos llamado casualidad.

Un nuevo enfoque para ver lo que una organización realmente puede hacer. De

la producción a los resultados, la diferencia es muy amplia. Estamos viviendo un viaje

hacia la sociedad impulsada por una IT inteligente. Por lo tanto, las organizaciones

deben utilizar y basar el día a día de sus operaciones en herramientas actualizadas, lejos

de la obsolescencia.


37

3.2. Marco teórico de referencia

El desarrollo de la plataforma se estructura básicamente en cuatro etapas diferentes,

como se indica con las etiquetas grises que atraviesan el modelo GDMR detallado. Los aspectos

técnicos clave en esos niveles son:

1. Recoger: plataforma de monitorización de los medios sociales.

2. Conectar: la información relevante para la empresa que utiliza modelos de datos

predefinidos y parametrizados para la empresa en cuestión (entidades y relaciones).

3. Evaluar: identificación y descubrimiento de los patrones de la dinámica, el crecimiento

y mutación del uso de enfoques de aprendizaje de máquinas o de simulaciones basadas en multi-

agente.

4. Sintetizar: la interpretación de patrones, evaluando previamente evaluados los factores

exógenos y endógenos que figuran en el SBSC.

3.3. Metodología FORDER


En este capítulo del proyecto se presenta su principal aportación, la metodología

FORDER para la gestión de la Inteligencia Competitiva (en cuanto a capacidad y madurez) en

las PYMES, y el modelo desarrollado sobre ella. Para presentar adecuadamente esta

metodología, en la primera sección se ofrece una visión general y se mencionan sus principales

Figura 5.1: Los recursos de las organizaciones


38

características, y en las secciones siguientes se presentan de manera detallada los subprocesos

que integran la metodología y diferentes aspectos del modelo utilizado a lo largo de la

metodología. Finalmente, se muestran las principales conclusiones del capítulo.

3.3.2. Visión general de FORDER

La metodología para la gestión de la Inteligencia Competitiva en las PYMES que se ha

desarrollado, permite a cualquier organización gestionar, evaluar y emplear la información que

le rodea para mejorar su proceso de reflexión estratégica. La metodología que se propone está

orientada principalmente a las PYMES, ya que son las que tiene mayor tasa de fracaso en la

implantación de las metodologías de gestión de la Inteligencia Competitiva existentes.

Uno de los objetivos perseguidos en la metodología FORDER es que sea sencilla de

aplicar, y que el modelo desarrollado sobre ella permita obtener el mayor nivel de

automatización posible con una información mínima, recogida en un tiempo muy reducido. En

la metodología se ha priorizado la rapidez y el ahorro de costes, sacrificando para ello la

precisión que ofrecían otras metodologías. Es decir, la metodología desarrollada busca generar

una de las mejores configuraciones de Inteligencia Competitiva, pero no la óptima, priorizando

los tiempos y el ahorro de costes frente a la precisión, aunque garantizando que los resultados

obtenidos tengan la calidad suficiente.

Otra de las principales aportaciones que presenta la metodología que se ha desarrollado

es un conjunto de matrices que permiten relacionar los diferentes componentes FORDER

(activos, amenazas, criterios de riesgo, procedimientos, registros, plantillas, diccionarios,

reglamentos y métricas) y que el modelo utilizará, para generar de forma automática gran parte

de la información necesaria, reduciendo de forma muy notable los tiempos necesarios para el

desarrollo e implantación de la metodología FORDER.

Este conjunto de interrelaciones entre todos los componentes de FORDER, permite que

el cambio de cualquiera de esos objetos altere el valor de medición del resto de objetos de los

que se compone el modelo, de forma que se pueda tener en todo momento una valoración

actualizada de cómo evoluciona el sistema de Inteligencia Competitiva de la compañía.

De esta forma y a partir de la información obtenida mediante la implantación en

diferentes empresas, se ha desarrollado una metodología de gestión y madurez de la Inteligencia

Competitiva de los sistemas de información y un modelo asociado a la misma.


39

Esta metodología consta de tres subprocesos principales:

• GEIC – Generación de esquemas: el principal objetivo de este subproceso está

orientado a la construcción de esquemas, que son estructuras necesarias para la construcción de

SocialSat, creadas para un conjunto de posibles compañías de la misma categoría. Estos

esquemas son reutilizables y permiten reducir el tiempo de creación de SocialSat, así como sus

costes de mantenimiento hasta hacerlos adecuados para la dimensión de una PYME. El uso de

esquemas es de especial interés y relevancia en el caso de las PYMES ya que por sus especiales

características, éstas suelen tener sistemas de información sencillos y muy parecidos entre sí.

• GFIC – Generación SocialSat: el objetivo principal de este subproceso es la creación

de un SocialSat adecuado para una compañía, utilizando para ello un esquema existente.

• MFIC – Mantenimiento SocialSat: el objetivo principal de este subproceso es el

mantener y gestionar la Inteligencia Competitiva de la compañía, aportando información

actualizada en el tiempo de un SocialSat generado.

3.3.3. Subproceso P1: GEIC – Generación de esquemas

3.3.3.1. Objetivos

El objetivo de este subproceso es construir una ontología abstracta para todas las

instancias de SocialSat. Un modelo de datos, con base semántica, que permita a cualquier

empresa parametrizar los datos para realizar una gestión con esta herramienta.

Ilustración 11: Esquema inicial de la metodología FORDER y su modelo


40

3.3.3.2. Entrada y salida

Se parte de la idea de una empresa y su contexto, todo lo que le rodea y gira en torno a

una PYME. Bajo un editor simple de creación, modificación y eliminación, se crea un esquema

básico reutilizable, a la vez que entendible por el motor de SocialSat.

3.3.3.3. Actores

Modificable por el arquitecto de gestión de la Inteligencia Competitiva (AIC) y el grupo

de expertos del dominio (GED), que estarán especializados tanto en la gestión de SocialSat

como en el dominio de la empresa.

3.3.3.4. Actividades

Consensuar el dominio de la empresa en cuestión, identificando las entidades y las

relaciones entre estas, con tal de crear un modelo abstracto. Una vez obtenido y refinado, se

procederá a la introducción de dicho modelo a la herramienta. Posteriormente se podrá clonar,

añadir o modificar los esquemas creados.

3.3.4. Subproceso P2: GFIC – Generación SocialSat

3.3.4.1. Objetivos

Partiendo de un modelo abstracto, parametrizar dicho modelo para obtener una instancia

de SocialSat única para la empresa, con sus datos y entidades introducidas.


Basado en un esquema previamente creado, se parametriza con los datos de la empresa,

dando como resultado una instancia del esquema, con datos concretos.

3.3.4.3. Actores

El Consultor de Inteligencia Competitiva (CIC) será el encargado de obtener el modelo

e introducir los datos en el sistema.


Obtener los datos necesarios de la empresa para realizar la inteligencia competitiva, e

introducirlos en un esquema, o modificar una instancia de SocialSat para modificar cualquier

dato.

3.3.5. Subproceso P3: MFIC – Mantenimiento SocialSat

3.3.5.1. Objetivos

Mantener y gestionar la inteligencia competitiva de la compañía, con tal de refinar los

resultados o corregir posibles errores.


Partiendo de un SocialSat personalizado para la empresa (una instancia de un esquema),

se añaden o modifican datos para que el sistema trabaje bajo el mismo esquema modificado.


41

3.3.5.3. Actores

El Responsable de Inteligencia Competitiva (RIC) es el encargado de supervisar los

elementos que hay que cambiar, y de realizar dichos cambios en el modelo actual.


Monitorizar los posibles errores en resultados o datos, para modificar cambios en el

modelo actual de SocialSat.

3.3.6. Modelo desarrollado: Esquema Base (EB)

3.3.6.1. Niveles de madurez del modelo

Partiendo de la metodología FORDER que permite a cualquier organización gestionar,

evaluar y emplear la información que le rodea de una forma simple, es simple saber cuándo un

modelo es completamente correcto y se puede partir hacia un esquema base.

Ya que la metodología FORDER se basa en iteraciones para refinar el modelo al

máximo, el esquema base necesitará un nivel de madurez tal que tras refinar el modelo previo,

este carezca de fallos de cualquier tipo, y tenga el mayor número de parámetros introducidos

correctamente.

3.3.6.2. Procedimientos del modelo

Iterar sobre el modelo conceptual basado en un esquema personalizado, para generar un

esquema base, que será el definitivo con el que trabajar en la inteligencia competitiva, con tal de

facilitar entre otras cosas, la toma de decisiones de la empresa.

3.3.7. Conclusiones

Esta visión de una metodología iterativa, es muy frecuente y es la que se ha estado

usando en la informática durante estos años. Muy parecido a una toma de requisitos,

periódicamente se van realizando refinamientos y corrigiendo errores hasta dar con el esquema

final, el cual se recomienda no modificar por los problemas que puede dar una vez el trabajo ya

ha sido realizado por el sistema experto.

A diferencia de una metodología ágil, las cuales están muy orientadas a un

desarrollo de un producto específico, aquí se busca un esquema con el cual trabajar más

tarde de forma automática, y por tanto la necesidad de crear esta metodología de

refinamiento máximo antes de empezar un proceso al que le aplicaremos varios

algoritmos de aprendizaje al modelo final o esquema base.


42

3.4. SocialSat: reflexión estratégica para tu empresa


Se expone a continuación, un esquema que representa en lo que se basa este proyecto:

Como se puede observar, el funcionamiento lógico de esta herramienta está compuesta

por artefactos clasificados en tres capas:

• Capa de presentación: en esta capa se reúnen todos los aspectos de la herramienta que

tienen relación con las interfaces y la interacción. Esto incluye ventanas, menús y gráficos. La

herramienta sobre el que se sustenta la metodología y el modelo de madurez para la gestión de

la seguridad de la información está orientado principalmente a las PYMES, y permite

desarrollar modelos de gestión de la Inteligencia Competitiva sencillos, económicos, rápidos,

automatizados, progresivos y sostenibles, que son los principales requerimientos que tienen este

tipo de compañías a la hora de implantar estos modelos.

Desde el punto de vista de usuario la herramienta presenta dos ventajas claras:

◦ Simplicidad: todas las actividades de SocialSat se han orientado a reducir la

complejidad del proceso de construcción y mantenimiento, pensando en organizaciones

(PYMES) cuyas estructuras organizativas son muy sencillas.

◦ Automatización: todo el sistema utiliza un concepto denominado esquemas para poder

automatizar los pasos necesarios para construir y mantener el SocialSat de la compañía.

La herramienta se compone de tres partes claramente diferenciadas (mostrados en la Figura 1.1)

que se corresponden con los subprocesos de la metodología:

◦ Generador de Esquemas (GEIC): esta zona de la herramienta es sólo accesible por el

Ilustración 12: Arquitectura SocialSat


43

arquitecto de gestión de la Inteligencia Competitiva (AIC) y el grupo de expertos del dominio

(GED), y desde ella pueden realizar tres operaciones básicas:

▪ Crear nuevos esquemas.

▪ Clonar esquemas a partir de un esquema existente.

▪ Modificar esquemas para mejorar la generación de SocialSat.

◦ Generador SocialSat (GFIC): esta zona de la herramienta es sólo accesible por el

Consultor de Inteligencia Competitiva (CIC) y su objetivo es generar el SocialSat para la

compañía.

◦ Mantenimiento SocialSat (MFIC): esta zona de la herramienta es accesible por los

usuarios del sistema de información. El perfil que más relevancia tiene dentro de esta zona es el

responsable de Inteligencia Competitiva (RIC). Desde ella se pueden realizar tres operaciones

básicas:

▪ Gestión de los certificados de cultura de la Inteligencia competitiva.

▪ Gestión de procedimientos.

▪ Gestión del cuadro de mandos.

• Capa de negocio: en la capa de negocio se implementan las tareas que apoyan la

realización de los subprocesos contemplados en la metodología FORDER. Las tareas que se

resuelven en esta capa son las siguientes:

◦ Algoritmo de establecimiento del nivel de madurez de la compañía: permite establecer

el nivel de madurez de la compañía.

◦ Algoritmo de creación de la matriz de riesgos: permite obtener una matriz con los

riesgos cuantificados respecto a la oportunidades de negocio de la compañía.

◦ Algoritmo de generación del plan de oportunidad: obtiene un informe de aquellos

controles susceptibles de ser una oportunidad de mercado, teniendo en cuenta aspectos como el

nivel de facturación actual actual y los riesgos que entrañaría acometer inversiones en el nivel

de cumplimiento de dichos controles.

◦ Gestión de procedimientos de SocialSat: permite a los usuarios seguir los

procedimientos de forma sencilla, construyendo las rutas del diagrama de flujo y los

destinatarios de cada fase de los procedimientos.

◦ Procedimiento de creación y mantenimiento del cuadro de mandos de Inteligencia

Competitiva: permite generar y mantener actualizado un cuadro de mandos de la Inteligencia

Competitiva global del sistema de información de la compañía, teniendo en cuenta todas las

variables que afectan a la estrategia de la compañía.

• Capa de datos: para el funcionamiento y la consistencia de la aplicación se han

diseñado varios repositorios, que almacenarán toda la información relacionada con la

generación de esquemas fruto de las investigaciones, y los resultados obtenidos del desarrollo de

SocialSat.

Para el diseño de los repositorios se ha usado el patrón de diseño software denominado clase

una tabla, consistente en derivar una tabla de la base de datos a partir de cada una de las

entidades identificadas en el dominio. Esto permite hacer un tratamiento eficaz de la

información, ya que cuando se tiene una estructura similar al modelo de objetos de la aplicación

resulta más sencillo realizar las correspondencias entre ambos dominios.

Para las relaciones entre las tablas de la base de datos se han adoptado dos medidas:

◦ Para las relaciones uno a uno y uno a muchos se han utilizado restricciones de claves


44

ajenas que comuniquen ambas tablas.

◦ Para las relaciones muchos a muchos se implementan tablas intermedias que

representan esta asociación.

Los repositorios se han dividido en dos partes:

◦ La primera se ocupa del almacenamiento de la información de los esquemas

predefinidos para la compañía y se corresponde con el repositorio de esquemas definido en la

metodología

◦ La segunda contiene los elementos de SocialSat y los valores obtenidos del

funcionamiento del mismo, y se corresponde con el repositorio de SocialSat y de información

de los SocialSat de la metodología.

3.5. Entorno tecnológico

Las necesidades tecnológicas y computacionales tanto para la gestión de la herramienta

como para la explotación futura vienen definidas como sigue:

Respecto al hardware será necesario al menos un servidor configurado correctamente

para satisfacer necesidades web y almacenamiento, con tal de alojar el sistema web para la

creación y explotación de SocialSat. Este servidor necesitará una ampliación que distará de un

servidor normal de almacenamiento, aproximándose a un servidor de cómputo o centro de

cálculo, para realizar las tareas del sistema inteligente independientemente del servicio web que

necesita servir.

Con respecto al software, en cuanto al desarrollo, aparte de los aspectos básicos para

que funcionen tanto los ordenadores como los servidores como un sistema operativo (Debian

para los servidores, y cualquier sistema operativo como Ubuntu o Windows para los

ordenadores), SocialSat se erigirá sobre un gestor de contenidos bajo el motor de Drupal, que

permitirá gestionar contenidos mejor que cualquier otro sistema, además de contemplar la

gestión de usuarios y roles, y permitir añadir módulos fácilmente.

Se desarrollarán los módulos para la gestión de la metodología y los algoritmos de

cómputo de la herramienta, que harán uso del proyecto Neologism, que gestiona toda la red

semántica en Drupal, permitiendo crear, modificar y eliminar entidades y relaciones semánticas,

a la vez que permite interaccionar con ellas a nivel de base de datos, para su explotación, como

hará el módulo de vigilancia tecnológica.

Para guardar relación con el framework Drupal y por la versatilidad y madurez, los

módulos serán desarrollados en PHP, con lo que si se desea, se contará con un entorno de

desarrollo para este lenguaje.

3.6. Capa de presentación

SocialSat se despliega como una aplicación con frontend y backend, es decir, una

sección para la explotación de la herramienta, y una oficina virtual donde cambiar parámetros,

usuarios, vistas, etc. respectivamente.

El backend o backoffice cuenta con la habilidad de cambiar el dominio de la

herramienta, así como el modelo de datos generado mediante la metodología FORDER (P1),

modificar los atributos léxicos y parametrizaciones de SocialSat (P2), y modificar la estrategia

del sistema (P3).

Por otra parte, el frontend ofrece la misma estructura, pero sin la posibilidad de cambiar


45

estos parámetros. El usuario, dependiendo de su rol, podrá hacer consultas directamente en la

base de datos, obtener informes periódicos generados automáticamente por la herramienta, o la

habilidad de importar y exportar conjuntos de datos.

3.6.1. Subproceso P1: GEIC – Generación de esquemas

3.6.1.1. Creación, modificación y eliminación de entidades del

modelo

Herramienta para gestionar las clases y propiedades del modelo, siguiendo un marco

semántico.

Ilustración 13: Creación, modificación y eliminación de entidades del modelo

3.6.1.2. Visión general del modelo semántico

Esquema gráfico para visualizar el modelo de datos, con interacción drag&drop para la

ordenación de elementos en el lienzo.


46

Ilustración 14: Ejemplo de modelo semántico

3.6.2. Subproceso P2: GFIC – Generación SocialSat

3.6.2.1. Parametrización de SocialSat

Los administradores correspondientes podrán dar valores concretos a las entidades

creadas en el apartado anterior, con tal de que la herramienta pueda identificar información en

su red, y agregar contenido relacionado en esta entidad, para que sea procesado después.

3.6.2.2. Modificación de atributos léxicos

Posibilidad de crear o importar diccionarios externos para hacer el match entre la

información y las entidades del modelo. (Freeling 3.0)

3.6.3. Subproceso P3: MFIC – Mantenimiento SocialSat

3.6.3.1. Variación de estrategia del sistema

Herramienta administrativa para determinar ciertos aspectos que variarán la estrategia

de SocialSat, desde cambios en los vocabularios para que un término deje de tener relevancia, a

cambiar el modelo de datos para obtener otra estrategia.


47

Ilustración 16: Pantalla de selección de estrategia del sistema

3.6.3.2. Generación de informes

Generación de resultados periódicos o en tiempo real del sistema.

Ilustración 17: Pantalla de selección de gestión de informes

3.7. Capa de negocio

Como se ha comentado, todos los datos que este sistema recopila se recopilan en dos

grandes grupos, los datos estructurados y los datos desestructurados. Los datos estructurados,

como noticias, tesis o blogs, tienen una estructura predefinida que todos seguirán como título,

autor, resumen, texto, etc. Sin embargo, los datos desestructurados como un tweet, un

comentario, o un documento, no tienen una estructura fija que los aúne y se pueda recopilar la

información implícita fácilmente.

Para empezar, SocialSat rastrea las diferentes fuentes de información que están

predeterminadas en el sistema, además de utilizar las que expresamente se han definido en la

instancia de SocialSat actual. Toda la información recopilada pasa por un filtro que consta de

tres diccionarios básicos: diccionario léxico, sintáctico y semántico. El diccionario léxico

analiza las entradas (a partir de ahora feeds) recopiladas por la herramienta, y compara

léxicamente los filtros de búsqueda con el contenido, eliminando todo lo que no tenga ninguna

relación. El diccionario sintáctico analiza que la frase sea correcta y tenga una validez. Por

último, el diccionario semántico analiza el contenido del feed y relaciona los contenidos

relevantes con las entidades del modelo, creando un par de elementos {feed, entidad}.


48

Todos estos pares de valores son almacenados en la capa de datos normalizados, para,

posteriormente, enviar todos esos pares al sistema inteligente, donde se analizarán esos valores

mediante algoritmos previamente entrenados, para realizar la inteligencia competitiva de

SocialSat.

3.8. Capa de datos

La gestión de elementos de SocialSat se puede clasificar en dos grandes grupos: las

entidades que tienen que ver con la definición del modelo de datos o esquemas, y los recién

comentados pares de valores de resultados encontrados, para su análisis.

3.8.1. Tablas relacionadas con la definición de esquemas

El modelo de datos tiene la base semántica en cuanto a que se comporta como un

modelo que cuenta con un sujeto y un predicado, es decir, una entidad (sujeto) se relaciona con

otras mediante propiedades (predicados).

Así, se ha implementado un modelo para almacenar diccionarios semánticos, para en la

explotación de la herramienta, hacer consultas a estos diccionarios mediante consultas

SPARQL.

3.8.2. Tablas relacionadas con casos de uso

Una vez definidas las tablas del modelo de datos o esquema, se ha implementado el

modelo de tablas relacionadas con los resultados obtenidos de SocialSat, donde se guardan los

pares de valores {feed, entidad del esquema}, y posteriormente son extraídos por el sistema

experto para el análisis de esos datos. Cabe destacar que como toda la herramienta cuenta con la

semántica como paradigma de referencia, las consultas también están implementadas en

SPARQL.

3.9. Aportaciones de la herramienta y futuras mejoras

La herramienta SocialSat, desde el inicio más básico hace las veces de un buscador de

parámetros en noticias.Si contamos con las bondades de la web semántica, podemos hablar de

un motor de creación de vocabularios, donde se podrá perfilar un universo para después ser

explotado de forma diferente en cada empresa.

Con estos elementos unidos, podemos hablar de un aporte siendo ésta una herramienta

capaz de hacer búsquedas semánticas de elementos correctamente filtrados, capaz de relacionar

elementos de un universo definido con noticias que llegan a diario.

Aprovechando esos match entre elementos, un sistema inteligente, haciendo las veces

de cerebro humano, es capaz de definir una estrategia empresarial, ayudando a las empresas en

la toma de decisiones, a la vez que periódicamente genera informes de evaluación de dónde,

cuándo y cuánto se está hablando de nosotros, y nuestro entorno -competencia, cliente,

proveedores, etc.-

Una de las futuras mejoras de la herramienta, aparte del refinamiento continuo que

significa llevar un sistema inteligente, debido al proceso de aprendizaje que requiere, siendo

éste nunca perfecto; podría llegar a prever o avisar ciertos acontecimientos. Como ejemplo

podemos poner la actual situación económica, donde con un pequeño análisis de ciertos datos

podemos saber si tenemos que invertir en una empresa o no. Todo eso unido a que la

información en tiempo real está a la orden del día, deja abierto un abanico a la investigación en

temas de previsión de ocasiones, a la vez que semantizamos nuestro universo en pos de unas

búsquedas y gestiones más limpias, concretas y satisfactorias.


49

CCaappííttuulloo 44.. CCoonncclluussiioonneess

4.1. Análisis de la consecución de los objetivos

El presente proyecto tiene como principal objetivo la consecución de una plataforma que

permita la gestión de negocios de manera eficaz, eficiente y automatizada según las características

del mercado actual y atendiendo a la Inteligencia del Negocio en dispositivos móviles.

SocialSat muestra con gran precisión los puntos fuertes que debe seguir un negocio en sus

estrategias de mercado. Esto permite que, si por ejemplo existe una gran demanda de café en un

país que carece de empresas proveedoras de este producto, la aplicación le permite

automáticamente observar al propietario que existe una gran oportunidad en ese país que

aumentaría notablemente sus ventas.

Por otro lado, si esta misma empresa posee un negocio, por ejemplo en Brasil, y la

demanda de café en Brasil empieza a caer debido a la competencia local u otros factores, está

aplicación informa al propietario que su negocio en Brasil no marcha bien y que puede ser más

rentable cerrar su negocio en ese país.

Este proyecto prevé una gran oportunidad ante los tiempos actuales de dificultad

económica y empresarial en España, que actualmente es el país que más empresas abre y cierra al

año en Europa. Esta plataforma permitirá reducir ese abismo de forma que se fijen y planeen

objetivos con mayor fiabilidad para mantener en pie las empresas de forma eficiente. Es decir, con

este proyecto se busca evitar que se abran y cierren empresas al tuntún para lograr un impulso

económico y empresarial muy positivo en España y Europa, sobretodo.

La gran baza del proyecto es la absoluta carencia de competidores. Actualmente no hay

ninguna plataforma de tales características. Esta aplicación reúne una gran cantidad de

características innovadoras exclusivamente para garantizar con mayor éxito la fiabilidad y

eficiencia del proyecto. Sin ninguna duda se trata de una aportación totalmente novedosa que

busca solucionar los problemas económicos que afectan a las empresas, con especial atención a

las PYMEs, que suponen el gran motor económico del país.

4.2. Aportaciones

Como ya se ha mencionado, la principal aportación de este proyecto consiste en trasladar

la Inteligencia del Negocio a una plataforma totalmente eficiente y automatizada que permita a las

empresas dirigir y gestionar sus negocios en función a la situación actual y actualizada según la

situación del mercado, del tiempo y del espacio geográfico concreto.

Esta plataforma pretende reducir el fracaso empresarial para mejorar la grave situación

económica. Si se fomenta el negocio y se apoya a las pequeñas y medianas empresas a lograr de

forma segura, eficaz y eficiente sus objetivos, el principal motor económico de España y de los

países del mundo obtendrá grandes beneficios y creará una mayor estabilidad económica, de

forma que se pueda reducir al máximo el altísimo porcentaje de empresas que cierran,

especialmente en sus dos primeros años de existencia.

A través de esta plataforma se ofrecerán de forma automática datos fidedignos sobre la

gestión de cada negocio según la situación del mercado. Esta aplicación detecta si es rentable

abrir una cadena en el extranjero según la demanda y las características de ese país, o si por el

contrario conviene cerrar negocios en lugares poco rentables. Esta plataforma se basa en gran

medida en las características sociales de cada lugar y las necesidades y preferencias de cada

espacio geográfico.


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En la actualidad los dispositivos móviles ofrecen cada día más ventajas y oportunidades a

los ciudadanos. Pero el principal cliente potencial debe ser el hombre de negocios, y

especialmente la pequeña y mediana empresa. Si se consigue trasladar a estos dispositivos la

gestión de negocios de manera totalmente inteligente, se habrá logrado un enorme paso para

impulsar la economía y el desarrollo socio-económico de cada región.

4.3. Bondades informáticas

El proyecto SocialSat, como proyecto en el ámbito de la informática, abarca todos los

campos relacionados con la misma, desde los conceptos básicos de la programación, a la

programación y gestión de bases de datos para el almacenamiento y extracción, pasando por su

modelación abstracta y el desarrollo web. Para el desarrollo de los diccionarios en concreto, se

trabaja con expresiones regulares y formas léxicas y sintácticas, propio de los compiladores.

Además, añadiendo una capa semántica, hacemos que la inteligencia artificial cobre una nueva

dimensión para facilitar el trabajo a todas las entidades, además de robustecerla.

En cuanto a la planificación y gestión del proyecto, se ha planteado el diseño y

desarrollo de una herramienta de Business Intelligence, propia de las gestiones internas de

la empresa, por lo que se han visto no solo cómo funcionan, sino cómo son estas

herramientas de gestión del conocimiento por dentro, en temas de diseño y desarrollo.

No cabe duda que no podrían ser abordados los conceptos que domina SocialSat

sin nociones básicas de administración de empresas, producción y marketing, sin olvidar

tampoco procesos transversales en todos los aspectos, como es la seguridad de la

información y en los sistemas.


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Prólogo - Bizkailab · Diseño y desarrollo de la herramienta de inteligencia competitiva...

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