TRABAJO EN EQUIPO

PRINCIPIOS PARA EL DISEÑO

Segunda Sesión

Dr. Jorge Zapata

Algunos Fundamentos para el TE

• La viabilidad (competitividad) de una empresa sólo es sostenible a partir de continuas mejoras percibidas en la calidad de vida.

• Ejemplos: – los factores motivacionales de Herzberg– Los principios de la Democracia Industrial de ñlos países

nórdicos– El Enriquecimiento de Tareas y la eficiencia de los Sistemas

Socio Técnicos del Tavistock Institute

• Esto significa que el TE sólo es posible si hay mejoras continuas en la calidad de vida percibida por los trabajadores y empleados del ET

En el mundo globalizado– Se puede hacer frente a las complejidades del entorno mediante

la integración continua de las habilidades en procesos colaborativos de aprendizaje organizacional mediante EL INCREMENTO DEL TRABAJO EN RED .

– Sólo la reflexión sistemática sobre los valores propios y las propias prácticas centrales de la organización permiten dialogar con un entorno cambiante y global (crear la autopoiesis) sin perder la propia identidad y aprovechando las oportunidades que la expansión de fronteras ofrece.

– La rápida obsolescencia de los productos y servicios hace que la eternidad dure dos días en el ámbito de los negocios.

– Esta rápida obsolescencia de productos, servicios, procesos, tecnologías y estructuras organizacionales en muchos casos hace que los esquemas de la planificación estratégica del siglo 20 queden también obsoletos

Qué conservar y qué cambiar al constituir el TE

• La calidad de las relaciones que establecen entre ellas las personas del proceso (más que las neuronas, las sinapsis).

• El primado de “prácticas reflexivas” requiere valorar y desarrollar nuevas formas de “saberes vivenciales”:

• emocionalidad, • sedimentación de experiencias,• Expresividad • Actitudes de apertura, flexibilidad y colaboración.

• Lograr la flexibilidad estratégica implica • preservar los compromisos centrales de la organización con

clientes, accionistas, públicos externos y naturalmente con las personas

• Cambiar todo lo demás.• Instalar en la organización la capacidad de entrenamiento en la

acción y desarrollar habilidades como la escucha, la apertura y la anticipación.

El desafío para constituir ET• Pasar de la actitud preventiva a una actitud de precaución . Generar

en las personas saltos paradigmáticos, que implican un cambio en la manera en que se mira el mundo, para luego cambiar la forma de hacer gestión

• Sólo la flexibilidad ante “lo nuevo” y la plasticidad de la organización dan garantías de éxito en un contexto en que las percepciones de incertidumbre e inseguridad se multiplican (requisito de variedad)

• Crear culturas organizacionales con fuerte sentido de pertenencia y alta motivación

• Permitir que la “experiencia vivida” en los procesos de trabajo facilite el despliegue de la inteligencia ante factores no previstos y, por ende, no regulados ni prescritos ex- ante.

• La circulación de los saberes implícitos en una organización – no su soporte tecnológico – es la principal dimensión de la gestión del conocimiento.

La Importancia estratégica del TE• Surgen así nuevos paradigmas para la gestión.

El trabajo se concibe como haciéndose en flujo continuo, emergente inactivamente, que remplaza a la ciencia administrativa basada en el stock de saberes.La gestión del conocimiento exige capacidad de manejo de las llamadas “variables blandas” como la cultura organizacional, o los procesos de aprendizaje. Estas variables Importan más que el conocimiento explícito, y ceden el paso al conocimiento tácito, a las competencias, a los saberes operacionales y el acceso rápido al conocimiento circulante.(disponible en la red)

• Se pasa de una lógica de “aplicación del conocimiento” (mando y control) a una lógica de “prácticas reflexivas” capaces de hacer frente a imprevistos (riesgos y contingencias)

• Esta es la importancia fundamental de la “delegación completa” y de la “gestión autónoma” en las organizaciones. Esto releva la importancia decisiva del TE.

En síntesis• El desafío es crear culturas organizacionales con

fuerte sentido de pertenencia y alta motivación;

• Permitir que la “experiencia vivida” en los procesos de trabajo facilite el despliegue de la inteligencia ante factores no previstos y, por ende, no regulados ni prescritos ex- ante.

• La circulación de los saberes implícitos en una organización – no su soporte tecnológico – es la principal dimensión de la gestión del conocimiento.

En consecuencia, las competencias básicas para el TE son

• Escuchar

• Aprender

• Distinguir y manejar Espacios Emocionales

• Mejora continua : Abrir espacios para la Reflexión y la Innovación

• Competencias Conversacionales para Coordinar acciones con los demás

Escuchar• Aprender a desarrollar una escucha cada día mas eficaz,

se ha convertido en una cuestión de supervivencia en las organizaciones.

• Las personas del ET deben ser competentes para suspender sus juicios e interpretaciones; y escuchar desde el respeto a los demás.

• Aceptar a los otros como legítimos otros en la convivencia laboral

• Escuchar desde el juicio, de que el otro pueda tener razón. De que a través del dialogo con el otro, podemos ser transformados.

• El escuchar es una de las ventajas competitivas de las organizaciones.

Aprender• Proceso experiencial, que explora nuevas formas de observar, de distinguir, de

actuar; haciendo del desaprender un objetivo diario.

• Es algo más que "comprender" a nivel intelectual.

• Significa cuestionar nuestras prácticas cotidianas de trabajo.

• Cuestionar determinadas interpretaciones que vivimos como "verdades" y a las que nos aferramos con temor.

• El TE se caracteriza por practicar la " "capacidad de aprender“, en especial frente a Quiebres:– Qué Falta o falla aquí– ¿Cómo superar /llenar eso que falta o falla?– ¿Qué posibilidades se abren y con quienes, qué acciones y de quienes y

qué compromisos y de quienes son necesarios para cumplir con nuestros compromisos como Equipo

Distinguir y manejar Espacios Emocionales• El mundo emocional esta presente en todas las actuaciones en el trabajo. Sin embargo,

seguimos estando ciegos a este fenómeno. Como en otros ámbitos

• Las personas de un ET deben ser competentes para distinguir los estados Emocionales de los demás y para generar los estados emocionales adecuados para cada situación.

• Aprender a distinguir estados emocionales y aprender a influir en ellos es un reto para todos las personas que desean colaborar trabajando en equipo con los demás

• Las emociones son conductas relacionales que definen y generan un espacio relacional. Son clases de conductas relacionales caracterizadas según diferentes dominios de conductas relacionales ( disposiciones dinámicas para conductas relacionales)– Ejemplos:

• Agresión: conductas o disposiciones corporales dinámicas a través de las cuales el otro es negado como legítimo otro en coexistencia con uno

• Amor• Miedo

• Recomendación: Manejar las emociones destructivas siguiendo el paradigma de Daniel Goleman expuesto en su libros “Las Emociones Destructivas” ; “La Inteligencia Emocional” y “La Inteligencia Social”

Mejora continua : Abrir espacios para la Reflexión y la Innovación

• Responder constantemente a los eventos, estar siempre la acción, hace olvidar la reflexión.

• El desarrollo de la reflexión es la base de la mejora continua de un ET

• Las personas que colaboran coordinadamente en un ET deben pararse a pensar sobre el carácter reflexivo del trabajo, de la forma como cotidianamente cumplen sus compromisos en Red y como un todo.

• Sin reflexionar sobre lo que hacemos, nos perdemos la oportunidad que cada ocasión nos ofrece para aprender.

• Aprendemos de la reflexión sobre las acciones realizadas. Sin reflexión cerramos la puerta a la innovación.

Competencias Conversacionales para Coordinar acciones con los demás

• Pedir Acción

• Prometer Acción

• Declarar Acción

• Afirmar hechos del pasado

Las acciones son respuestas que damos a Compromisos que tomamos

• Como sabemos, estos compromisos los tomamos en Conversaciones

• Si deseamos diseñar acción eficiente, debemos diseñar adecuadamente las Conversaciones con otros

Núcleo Básico

RED CONVERSACIONAL OPERACIÓN DE PRÉSTAMO

El Diseño Básico de la Acción

Preparación NegociaciónCompromiso de

Acción y CDS

Cliente

RealizaciónEvaluación

Decl. Ejecutiva

Juicio Evaluativo

CPP

Petición/Promesa

CPP

Condiciones para que una Evaluación sea Efectiva y Motivante

Precisar quien es el Evaluador y quien es el Evaluado.

La Evaluación debe fundamentarse claramente en un lenguaje apropiado y entendible por ambos

Esta fundamentación permite clarificar las posibles acciones que se pueden tomar a futuro

Precisar los intereses del evaluador y el ámbito de acción a evaluar

Precisar los estándares de evaluación

Las Condiciones Básicas para coordinar el

trabajo en Equipo son: Tener Competencia Técnica para:

- Pedir acción

- Prometer acción

- Declarar Posibilidades de Acción

- Evaluar acción

- Realizar la Acción comprometida. Responsabilidad : Cumplir el compromiso y sus CDS Sinceridad: Ser coherente entre lo que declara en

público y en privado.No Mentir!!!!!!!.

Condiciones para las Peticiones y las Promesas Efectivas

Expresarse en un lenguaje entendible y claro para el Escuchante

Distinguir con Precisión quien es el Orador y quien es el Escuchante

Precisar el Momento para el cual se pide o se promete acción

Precisar las CDS o Condiciones de Satisfacción de la Petición o de la Promesa

Debe haber confianza entre el Cliente y el Realizador: CT + Responsabilidad + Sinceridad

LAS COMPETENCIAS DEL FACILITADOR

del Trabajo en Equipo

Liderazgo

• Habilidad para crear y compartir propósitos, visión y dirección hacia el equipo, generando entendimiento acerca de las razones del cambio y creando un gradual compromiso

Capacidad de generar el desarrollo de las personas:

• Constante compromiso y dedicación al aprendizaje de las personas, a través de prácticas como coaching, monitoring, y generación de oportunidades de aprendizaje

Colaboración y actitud para el trabajo en equipo:

• Habilidad para interactuar con personas y grupos tanto internos como externos a la organización

Innovación para la resolución de problemas inherentes a la situación

de cambio• Habilidad para buscar

alternativas creativas de solución y

• Habilidad para potenciar la innovación propia y la de las personas involucradas en la situación de cambio

Identificación de potenciales Facilitadores

• Habilidad para diagnosticar y capacitar personas con perfiles acordes al rol, como medio para formar “masa crítica” de cambio

Competencia para observar y enseñar a intervenir en los compromisos que se

dan y toman las personas.

Habilidad para enseñar a

hacer promesas efectivas y cumplir sus compromisos con sus clientes

internos y externos de la Línea

interpretar los significados de las cifras BSC para los intereses de las

personas de la Línea

Capacidad para inducir nuevas prácticas en el Equipo

• Habilidad y destreza para orientar las prácticas de planificación, generación, evaluación y gestión de los proyectos del Equipo,

• Habilidad para orientar y conducir los quiebres e interrupciones en el trabajo, demoras, desencuentros, y en general todos aquellos que amenazan la Eficiencia del Equipo.