Principio 10 de toyota.pptx

5/20/2018 Principio 10 de toyota.pptx

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Desarrollo de Equipo y

personal para aplicar lafilosofa a largo plazo

Principio 10 de

Toyota


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Toyota

No confundir el agradarse con el respetarse ytrabajar en equipo

No es necesaria la amistad para poder formarequipos colaborativos

Respeto y confianza significa hacer su trabajoapegado a el fin que busca la compaa y as tenerxito

Respeto a las personas


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GM copi la estructura de trabajo de grupo elcual consta de pequeos grupos de 4 a 8personas que tienen un lder que apoya ycoordina

Pero para los lderes de GM esto era nuevo por

lo cual no realizaban de la manera correcta susdeberes


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GM realiz un estudio de tiempos para medir a loslderes los resultados fueron comparados con loslderes de NUMMI

Lo cual mostro que los lderes de GM no entendansu papel

De esto slo el 52% del tiempo los lideres de GMestn haciendo trabajo, mientras que los lideres deNUMMI estn apoyando activamente a los obrerosde lnea y gastan 90% de su tiempo trabajando enpiso.


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21% de su tiempo eran usado para cubrirausentismo y vacaciones. En GM los lderes deequipo hacan esto 1.5% de su tiempo.

10% de su tiempo era asegurar el flujo de las partesen la lnea. GM los lderes estaban en un 3%

7% de su tiempo era gastado en las actividades decomunicacin relacionadas con el trabajo. Esto era

inexistente en GM.


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Bsicamente, en GM loslderes de equipo estnenfocados a resolveremergencia de lostrabajadores (porejemplo, para que lostrabajadores puedan ir ael bao), la inspeccinde calidad y reparacin.

Cuando no habaningn problema

inmediato, ellos seretiraban a una sala dedescanso.


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Lo que a GM le faltaba era obvio: no tena elSistema de Produccin Toyota en su cultura deapoyo.

Copi la estructura de trabajo en su sistematradicional de produccin

La leccin estaba clara: el no llevar a cabo losequipos de trabajo antes de un trabajo duro deimplementacin del sistema en la cultura para

apoyarlos


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Todos los sistemasapoyan el equipo

que hace eltrabajo de valor-

agregado

Pero los equipos

que no hacen eltrabajo valor-

agregado.

Los individuos lohacen


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Equipos detrabajo

Individuo

Son quienes detallanel trabajo que se

hace, para no gastar

todo su tiempo en lasreuniones.

Es ms eficaz hacerel trabajo detallado

necesario paraproducir un

producto.

Hacen pensar en lasideas innovadoras,incluso controlan la

presin a la par

Coordinan el trabajo,motivan, y aprenden

de nosotros


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Toyota

Ha establecido

un equilibrioexcelente

Trabajo individual

Trabajo de grupo

Excelencia

Efectividad

Mientras el trabajo en equipo es

crtico, teniendo los individuos

juntos en un grupo no compensa

una falta de excelencia individual

o entendimiento del TPS.


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Individuos correctos

para entrenar y autorizar

para trabajar en losequipos.

Invierte en cada individuo paradesarrollar la profundidad del

conocimiento tcnico, unrango de habilidades, y un

segunda naturaleza queentiende la filosofa del TPS.


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Concluyendo Si en Toyota si es usted el que funda elequipo de trabajo en la compaa, los actores individuales

darn sus corazones y almas para hacer la compaa

exitosa.


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LANZANDO CON FACILIDAD ATOYOTA EN AMRICA DEL

NORTE:IMPLEMENTANDO LA CULTURA


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Cuando Toyota empez preparando su servicio parala facilidad en Hebron, Kentucky, el equipo de

direccin haba aprendido que la experiencia de un

inicio exitoso dependa mucho ms de crear unacultura de Toyota que en construir una tecnologacorrecta.

Pocos aos despus, Toyota prepar un centro de

distribucin global en Ontario California para partes yservicio.


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l gerente Ken Elliott creyque vala la pena invertir

tiempo para desarrollar unatemprana cultura y ms

adelante conseguir el niveldeseado.

Empezaron construyendouna cultura usando un

proceso del tres fases paraseleccionar a los mejores

socios.

NOSOTROS NO ESTAMOS CONSTRUYENDO UN ALMACN;NOSOTROS ESTAMOS CONSTRUYENDO UNA CULTURA


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La aleatoriedad fue usada para asegurar limpieza ydiversidad. Despus de un chequeo de fondo,

prueba de droga, y el examen fsico, a los finalistasse les ofreci el trabajo.

Examen escrito.

De los

aprobadosseleccionaronun subconjunto

al azar paraasistir a una

feria del

trabajo.

Una muestra al

azar deaqullos quepasaron a la

feria del trabajose invit a tresreuniones para

las entrevistas.


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La feria del trabajo fue diseada para cumplir 2metas:

En la feria incluyeron presentaciones de la historia deToyota, su cultura, su centro de servicio, un vdeo

realista de cmo les gustaba trabajar, etc.

El proceso ms importante fue la fase de entrevistascara-a-cara para determinar si Toyota pudiera

amoldar los valores individuales y las caractersticaspersonales de los individuos.

educar a lossolicitantes

en la filosofaToyota

ver quinencajaba en

ellas


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Elliott haba aprendido gradualmente de suexperiencia en la facilidad de Ontario, la

importancia de ascender sistemticamente. As

que, el equipo de Hebron desarroll un procesode aplicacin de cuatro fases en un periodo de 11meses.

1La facilidad oper a un nivelde volumen muy bajo, as que se

trabajo en comprometer a lostrabajadores en los deberes,

derechos y responsabilidades enel trabajo.

2La direccin escogi losmejores proveedores paraenviar las partes del bajo

volumen de funcionamiento.

3Los equipos se agregaron alos proveedores ms pequeosque no era tan sofisticada en su

fabricacin y los sistemaslogsticos. Esto agreg la

variabilidad al proceso.

4 Finalmente trajeron agrandes proveedores a la lnea.


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Teora del Liderazgo Situacional de Hersey &Blanchard

Sistema de Produccin Toyota


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Teora del Liderazgo Situacional de Hersey

& Blanchard

El liderazgo situacional est basado en una

interaccin entre la cantidad de direccinque un lder proporciona y la cantidad deapoyo emocional que el lder otorga alseguidor y el nivel de disposicin hacia la

tarea que los seguidores exhiben en unatarea especfica, funcin, actividad u objetivoque el lder procura alcanzar a travs delindividuo o grupo.


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La teora situacional propuesta por PaulHersey y Kenneth H. Blanchard, la cual

sostiene que el estilo ms eficaz del liderazgovara segn la 'madurez" de lossubordinados. Hersey y Blanchard definen lamadurez no como la edad ni la estabilidademocional, sino como el deseo de logro, ladisposicin a aceptar responsabilidades la

habilidad y experiencia relacionadas con latarea.

La relacin entre el director y lossubordinados pasa por cuatro fases

(una especie de ciclo de vida) amedida que los subordinados sedesarrollan y 'maduran", y los gerentesnecesitan modificar su estilo de

liderazgo en cada fase.


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Comportamiento directivo:Define las funciones y tareas de lossubordinados. Seala qu, cmo y

cundo deben realizarlas.Controla los resultados.

Comportamiento de apoyo:Centrado en el desarrollo delgrupo. Fomenta laparticipacin en la toma dedecisiones. Da cohesin,apoya y motiva al grupo.


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El lder puede utilizar los dos tipos decomportamiento en mayor o menor medidadando como resultado cuatro estilos de

liderazgo:

Estilo control:Se caracteriza por un alto nivel decomportamiento directivo y un bajo nivel

de comportamiento de apoyo. Estilo supervisin:Caracterizado por altos niveles decomportamiento directivo y deapoyo y reconoce los avances ymejoras en el rendimiento.

Estilo asesoramiento:Mantiene un nivel altode comportamiento

de apoyo y bajo encomportamientodirectivo. Lasdecisiones las tomaconjuntamente con

los colaboradores.Refuerza y apoya.

Estilo delegacin:Bajos niveles en amboscomportamientos debido a quedelega la toma de decisiones ensus colaboradores .


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Niveles de Desarrollo

Nivel de desarrollo 1: El ldercontrola.

Nivel de desarrollo 2: El ldersupervisa.

Nivel de desarrollo 3: El lder

asesora.

Nivel de desarrollo 4: El lderdelega.


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Estilos de Liderazgo

E1: Alta tarea y bajarelacin.

E2: Alta tarea y alta

relacin.

E3: Alta relacin y baja

tarea.E4: Baja relacin y baja

tarea.


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En trminos de disposicin de los seguidores, no se tratasimplemente de contar con la habilidad y prestancia parala tarea, sino es cuestin del grado de ambos. Por lo que, alos niveles de disposicin nos referiremos de la siguientemanera:

D1

Para unbajo nivel

dedisposicin.

D2

Para unbajo a

moderado

nivel dedisposicin.

D3

Para unmoderado a

alto nivel dedisposicin.

Para altonivel de

disposicin.

D4


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Figura del Liderazgo Situacional deBlanchard


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Grupos de Desarrollo Usando el TPS

Cuando el funcionamiento de partes de servicio erafijo, aparte de un grupo pequeo de lderes quetenan la experiencia con TPS, los conceptos erantodos nuevos para los socios recientementecontratados.


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El grupo de direccin explic la visin, mientrasorientaban a los miembros del equipo que hizo variassimulaciones que eran divertidas. La moral era alta.

Los miembros del equipo consiguieron algnconocimiento de entrenamiento en TPS, pero nopudieron entenderlo realmente. A estas alturas ,ladireccin

tuvo que ser fuerte. Como el equipo de produccinascendi lentamente bajo la direccin , huboproblemas naturales y retrocesos.


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Dados los tropiezos la moral baj un poco. Elequipo necesit mucho apoyo social de los lderesde grupo, a lo largo de la direccin continua. Sinembargo, los diferentes modelos de Blanchard, los

lderes de grupo solos no podran enfocar el apoyosocial y se detiene la direccin, especialmentedesde que ellos todava estaban quitando laprdida y estaban haciendo los trabajos msinterdependiente.

As que una combinacin de directrices y el apoyosocial todava fue necesitado mientras los sociosquitaron gastos y se contribuy a nuevas ideas para

mejorar el proceso tcnico.


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Despus de tres aos, los lderes de grupofinalmente filtraron a los socios que habanmadurado el punto de vista en algunas posiciones

de la empresa, ellos pudieron asignarles a algunossocios asumir los papeles del lder para dirigirse yacercarse mas a la auto direccin. Ellos estaban enBlanchard fase 3.

El movimiento hacia la fase 4 est continuamenteevolucionando durante los aos.


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Conclusin de Teora Situacionaly TPS

La diferencia entre la versin del un minuto dedireccin circunstancial y la versin de Toyota es eldiferente entre celebrar las reuniones con losartculos de accin y realmente trabajar como un

equipo en una coordinacin firme, el sistema detrabajo complejo. Los individuos en el sistemacoordinado estn ejecutando normas que operanlos procedimientos y hay una necesidad de los

socios por conseguir una firme sincronizacin paracorregir el trabajo. Este tipo de construccin deequipo no se hace en un cuarto de la conferenciapor unas cuantas reuniones fciles.


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El personal experimentado es

responsable para resolver elproblemas, de calidad, demotivacin, mantenimiento deequipo, y productividad. Por elcontraste, el grupos de trabajoesta enfocado en resolver losproblemas de piso en el TPS

D d T t i t l l


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Desde que Toyota existe para agregar el valor asus clientes y a sus miembros del equipo quehacen el trabajo de valor agregado, los miembrosdel equipo estn en la cima de la jerarqua.

El resto de la jerarqua es apoyarlos a ellos. La prxima lnea de defensa es el lder del

equipo, un empleado de cada hora que

trabaj en la lnea tiene una oportunidad parauna promocin pequea.

El lder del equipo no puede tomar la accindisciplinaria pero puede apoyar a los miembros

del equipo.


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El supervisor de primera lnea es el lder degrupo que es responsable para llevar ycoordinar varios grupos.

Los lderes del equipo tienen simplemente

de cuatro a ocho obreros quienesapoyan la mayora del tiempo a los lderesdel equipo que no estn haciendo lostrabajos de la produccin.

Los lderes de grupo tienen tres o cuatro

grupos tpicamente.

L i b d l i li l t b j


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Los miembros del equipo realizan los trabajosmanuales bajo norma y es responsable pararesolver problema y la mejora continua.

Los lderes del equipo toman un nmero deresponsabilidades tradicionalmente hechas porgerentes de cuello blanco, aunque ellos no sonformalmente gerentes y no tiene la autoridadpara disciplinar a otros miembros del equipo. Su

primer papel es guardar el funcionamiento de lalnea fcilmente y producir partes de calidad.

Los lideres de grupo hacen muchas cosas quepor otra parte se ocuparan por la especialidad

las funciones de apoyo en los recursos humanos,ingeniera, y calidad.

MIEMBRO DEL EQUIPO (TM)


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Q ( ) CUMPLIR EL TRABAJO CON EL ESTANDARACTUAL MANTENER 5S EN SUS AREAS DE TRABAJO CUMPLIR UNA PEQUEA RUTINA DEMANTENIMIENTO BUSCAR OPORTUNIDADES DE MEJORACONTINUA APOYAR PEQUEOS GRUPOS DE ACTIVIDADESPARA RESOLVER PROBLEMASLIDER DE EQUIPO (TL)

PROCESO DE INICIO Y CONTROL CONOCER LAS METAS DE PRODUCCION CONFIRMAR LA CALIDAD-RUTINAS DECHEQUEO CUBRIR AUSENTISMO ENTRENAR Y CRUZAR ENTRENAMIENTO

ORDENES DE TRABAJO PARA UN RAPIDOMANTENIMIENTO GARANTIZAR QUE EL TRABAJOESTANDARIZADO SEA SEGUIDO FACILITAR PEQUEOS GRUPOS DEACTIVIDADES

CONTINUAR MEJORANDO PROYECTOS GARANTIZAR PARTES / MATERIALES SON

LIDER DE GRUPO


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PROGRAMAR LAS VACIONES DEL PERSONAL PLAN DE PRODUCCION MENSUAL ADMINISTRATIVO: POLITICA DE ASISTENCIA, ACCIONESCORRECTIVAS

EQUIPO MORAL CONFIRMAR RUTINAS DE CALIDAD Y REVISIONES DE LOSLIDERES DEL GRUPO COORDINACION TURNO A TURNO CRITERIO DE PROCESOS (CAMBIOS EN EL PROCESO) TM DESARROLLO Y CRUCE DE ENTRENAMIENTO

REPORTE DIARIO DE RESULTADOS DE PRODUCCION ACTIVIDADES DE REDUCCION DE COSTOS PROCESO DE DESARROLLO DE PROYECTOS: PRODUCTIVIDAD,ERGONOMIA, ETC. COORDINAR MAYOR MANTENIMIENTO COORDINAR APOYO DE EQUIPOS EXTERNOS

COORDINAR TRABAJO CON OLEADAS DE GENTE EN LOSPROCESOS GRUPO DE RESULTADOS SEGUROS AYUDAR A CUBRIR LA AUSENCIA DEL TL COORDINAR ACTIVIDADES ALREDEDOR DEL MAYOR MODELODE CAMBIO


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La mayora de nosotros hemos aprendido algnpunto de vista en nuestra educacin sobre lamotivacin humana.

Si tomramos una clase, podramos recordar unaserie de diferentes teoras y ninguna manera clarade quien esta en lo correcto o malo.


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Toyota se acerca a las cinco teoras de lamotivacin ms importantes.

Las primeras dos teoras asumen la motivacininternamente de las personas: las caractersticasintrnsecas del propio trabajo los motivan a trabajarduro y hacer el trabajo de calidad.


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Las prximas tres teoras asumen principalmente elmanejo de las personas por los premios de factores

externos, los castigos, y cumplimiento a las metas.


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Las Teoras de Motivacin internas

Jerarqua de Necesidades Maslow (psiclogoestadounidense). Abraham Maslow necesitaque la jerarqua motive a las personas

El nivel ms alto de motivacin ser hacer lascosas que lo mejoren como persona actual.

Los humanos pueden trabajar a un alto nivel de


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Los humanos pueden trabajar a un alto nivel denecesidades, slo si las bajas necesidades estnsatisfechas, fisiolgico (por ejemplo, teniendobastante alimento para comer), seguridad (por

ejemplo, sintindose a salvo del peligro), y laaprobacin social (teniendo otros que puedancuidarnos).


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Cuando se trabaja para Toyota, las necesidadesbajas se cubren. Usted es bien pagado, usted tienela seguridad del trabajo, y usted est trabajando enun lugar seguro. El grupo de trabajo puede ayudara satisfacer las necesidades sociales.


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Las normas son para la cantidad, no para

la calidad.Taylor enfoc estrictamenteen los incentivosindividuales para laproductividad

Toyota turna la dirigenciacientfica de su cabeza alcontrol de la regularizacinde los equipos de trabajo.Los grupos, no losindividuos,asumen la responsabilidad.


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La modificacin de conducta es elacercamiento ms generalizado deusar premios y castigos paramotivar.

El sistema de Toyota se bas en el flujo continuo y elsistema del andon es ideal para una poderosamodificacin de la conducta. La regeneracin es muyrpida.

EJEMPLO

Sistema de premio de desarrollado por Toyota en los EstadosUnidos es el premio de perfecta asistencia usado en todos losmedios de fabricacin americana donde aqullos que hacen elclub de asistencia perfecto soninvitados a un banquete en un centro de convenciones y unalotera escoge a los ganadores quines manejan a casa los

vehculos con todos los impuestos pagados.


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Simplemente ponga, a las personas que estn motivadaspara desafiar las metas y medida de progreso hacia lasmetas como si estuvieran jugando un juego.

La visin de toyota para los sistemasgerenciales es agregar una polticapara desplegar los significados que losequipos siempre quieren saber lo queellos estn haciendo y que siempreestn trabajando para acercarse a la

mejora y los objetivos.


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Toyota invierte en las personas ya cambio se les invita a hacersocios a quienes muestran unbuen trabajo cada da y atiempo y est mejorando susfuncionamientos continuamente.

Las personas deben tener un grado de seguridad y sentimientodepertenencia Asia el equipo. Usted debe disear los trabajos paraser desafiados. Las personas necesitan alguna autonoma parasentirse que ellos tienen el mando sobre el trabajo. Adems se havisto que no hay mejormotivacin que el reto a los objetivos, la medicin constante y laregeneracin en el proceso, y un premio.


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Actividad

1.- Qu empresa copi la estructura de trabajo de grupo

de Toyota?

2.- Segn el principio quien es que agrega valor alproducto?

3.- Nosotros no estamos construyendo un almacn;nosotros estamos construyendo _______________

4.- Dentro del apartado Los Grupos de trabajo Son elPunto Focal para Resolver Problemasse menciona que Los

___________________realizan los trabajos manuales bajonorma y es responsable para resolver problema y la mejoracontinua.

5.- Dentro de las teoras de motivacin interna se

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