Primer encuentro de lideres 2012

1ERA CONVENCION DE COORDINADORES COMERCIALES NAISSANT 2012

“NINGUNO DE NOSOTROS

VALE MÁS QUE LA

SUMA DE TODOS”

APRENDIZAJE

DE MEJORES

PRÁCTICAS

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES REALIZADAS DURANTE LA SEMANA

COORDINACION

HORARIO LUNES MARTES MIÉRCOLES JUEVES VIERNES SABADO

7:30 A 8:00 AM

8:00 A 8:30 AM

8:30 A 9:00 AM

9:00 A 9:30 AM

9:30 A 10:00 AM

10:00 A 10:30 AM

10:30 A 11:00 AM

11:00 A 11:30 AM

11:30 A 12:00

12:00 A 12:30 PM

12:30 A 1:00 PM

1:00 A 1:30 PM

1:30 A 2:00 PM

2:00 A 2:30 PM

2:30 A 3:00 PM

3:00 A 3:30 PM

3:30 A 4:00 PM

4:00 A 4:30 PM

4:30 A 5:00 PM

5:00 A 5:30 PM

“Si no sabes para dónde vas, cualquier camino te conduce allí”.

“El Corán”

Donde todos veían un desierto

Un visionario vió las vegas

“La única ventaja compe//va sostenible que perdura, es aquella que nace de una cultura organizacional de alta confianza, centrada en principios, con personas comprome/das y alineadas con una visión común.

Sus compe/dores copiarán su publicidad, sus productos, sus sistemas, su estructura, su estrategia, pero no podrán duplicar la ventaja única de la confianza, el espíritu de equipo y el desempeño de su GENTE”.

Respeto

¿Hacia dónde se dirige laorganización?

¿Qué requerimos para hacerlobien y alcanzar la estrategia?

¿Cómo llegamos ahí?

¿Cómo lo alcanzamos?

¿Cómo medimos que tanbien vamos?

Ejecución

Aprendizaje& Inovación

ProcesosInternosClientesFinanciero

Indicadores Clave de Desempeño / Medidas

Aprendizaje& Inovación

ProcesosInernos

de NegocioClientesFinanciero

Estrategia

Visión

Diseño, Desarrollo de Soluciones de Arquitectura

Factores Críticos de ëxito

¿Dónde debería de estar?

Modelo

•  Acompañamiento a terreno

•  Seguimiento

•  Capacitación, Entrenamiento y motivacion

•  Planeación Comercial

1 2

3 4

Planeación Estratégica «El que falla al planear planea fracasar»

“Planeación significa cambiar mentalidad, no

elaborar planes”

“Las empresas que no tengan una estrategia, sean grandes o pequeñas, son muy vulnerables y serán derribadas por los vientos de la competencia en el corto plazo” Michel Porter

•  Lo que no te destruye

•  Te hace más fuerte

•  Posición de la coordinación comercial en el futuro, estableciendo los criterios que la coordinación ha de uIlizar para fijar el camino a seguir.

•  Incorpora la idea de triunfo. •  Es estable a lo largo del Iempo. •  Ha de merecer el esfuerzo y el compromiso de los asesores en su consecución.

•  Planeación Comercial 1


•  Definición de objetivos y previsión de ventas •  Del año, del mes, de la quincena, de la semana, del día, de la mañana, de la hora, del minuto, del segundo. •  Del tamaño y organización del personal de ventas. •  Diseño de territorios, diseño de rutas. •  Del mercado objetivo,

SI UNA COORDINACION

ESTÁ ORIENTADA HACIA

UNA DIRECCIÓN ERRÓNEA,

LA ÚLTIMA COSA QUE NECESITA ES SER MÁS EFICIENTE

Lo que mata a un coordinador es el día a día, lo urgente.

¿Dónde vas?


•  Para saber que queremos. •  Para saber para donde vamos. •  Para saber cuando llegamos. •  Para saber en que acciones centrarnos. •  Para cumplir los objetivos. •  Para hacer seguimiento •  Para tener foco.


•  De un buen diagnostico.

FORTALEZAS Hacer lista de fortalezas 1) 2) 3) 4) 5)

DEBILIDADES Hacer lista de debilidades 1) 2) 3) 4) 5)

OPORTUNIDADES Hacer lista de oportunidades 1) 2) 3) 4) 5)

PLAN DE ACCION (FO) Usar fortalezas para

aprovechar oportunidades

PLAN DE ACCION (DO) Vencer debilidades

aprovechando oportunidades

AMENAZAS Hacer lista de amenazas 1) 2) 3) 4) 5)

PLAN DE ACCION (FA) Usar fortalezas para evitar

amenazas

PLAN DE ACCION (DA) Reducir al mínimo debilidades y evitar

amenazas.

Factores Internos (IFAS)

Factores Externos (EFAS)

* Fuente: Reimpreso de Long-Range Planning. Vol.15, num.2, 1982

“La planeación estratégica como la conocemos, ha muerto

para darle paso a un pensamiento estratégico, que es colectivo, permanente, flexible y

orientado al logro”. Henry Mintzberg

PLANEAR

ANALIZAR EJECUTAR

SEGUIMIENTO

REPORTAR

PLANEAR

•  Definir un futuro deseado, organizar los recursos, procesos y ejecutar las acciones necesarias para alcanzarlo

•  Aplicar un proceso de toma de decisiones racional y sistemático asignando los recursos futuros para lograr los fines establecidos.

•  Establecer metas y Objetivos AMARRE.

¿Qué diferencia hay entre?

•  FUNCIÓN

•  META

•  OBJETIVO

FUNCIÓN

META

OBJETIVO

OBJETIVO: La máxima aspiración, es el logro final al que se pretende llegar. Este es realizable, retador y alcanzable por medio del logro de las metas. Se puede cuantificar. META: Son los “escalones” necesarios (etapas a cumplir) para lograr los objetivos. Estas son cuantificables, siempre van de acuerdo al objetivo final que se pretende lograr. Se pueden cuantificar

FUNCIÓN: Son todas las actividades que dependiendo de nuestro cargo (rol), estamos comprometidos a realizar.

• OBJETIVO: Ganar la medalla de oro en los Juegos Olímpicos.

• METAS: Ser campeón en los Juegos Infantiles Medalla de oro de los Juegos Juveniles Medalla de oro en Bogotá Medalla de oro de Cundinamarca Medalla de oro en los Nacionales Medalla de oro en los Panamericanos Clasificar a las Olimpiadas.

PLANEAR

•  Definir un futuro deseado, organizar los recursos, procesos y ejecutar las acciones necesarias para alcanzarlo

•  Aplicar un proceso de toma de decisiones racional y sistemático asignando los recursos futuros para lograr los fines establecidos.

•  Establecer metas y Objetivos AMARRE.

•  Dar a conocer las actividades a realizar y la asignación de las mismas. •  No es simplemente la creación de grandes estrategias. Implica también unas grandes ejecuciones. •  Tampoco se trata de acción sin dirección. •  Debemos ligar la iniciativa con la “acabativa” •  Implica necesariamente el compromiso y liderazgo de todos. •  La Planeación comienza con una administración eficiente del tiempo , con listar las tareas y

actividades que debemos hacer todos los días para llegar al logro y luego preguntarnos como se pueden optimizar.

1. Procúrate tiempo para trabajar, es el precio del éxito, 2. Procúrate tiempo para pensar, es la fuente del poder, 3. Procúrate tiempo para jugar, es el secreto de la juventud, 4. Procúrate tiempo para leer, es la base de la sabiduría, 5. Procúrate tiempo para orar, es el camino al respeto,

6. Procúrate tiempo para reír, ayuda a la carga de la vida, 7. Procúrate tiempo para amar, es el sacramento de la vida, 8. Procúrate tiempo para soñar, une el alma con las estrellas, 9. Procúrate tiempo para hacer planes, es el secreto que proporciona el tiempo para poder hacer las cosas anteriores. Finalmente, pon toda tu pasión en lo que haces y mucha Creatividad Y PERSISTENCIA!!!!!!!

PLANEAR

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

•  El pensamiento estratégico es la coordinación de mentes creativas con una perspectiva común que permita a la organización avanzar hacia el futuro de una manera constructiva para todos los involucrados.

•  Todos piensan todos hacen •  El pensamiento es permanente

•  El pensamiento es permanente y oportuno. •  El pensamiento es de derecha a izquierda.

•  El pensamiento esta ligado y orientado al logro •  El pensamientos es creativo. •  El pensamiento es sistémico.

DERECHA

EL FUTURO OBJETIVO, META DE SERVICIO

IZQUIERDA

EL HOY FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5 FASE 6

PREGUNTAS DE PLANEACION ESTRATEGICA: 1.  Con lo que tengo que debo hacer para lograr mi objetivo. 2.  Cual es la situación actual. 3.  Cuales son las posibles soluciones. 4.  Cual es la mejor alternativa. 5.  Plan de acción. 6.  Plan de seguimiento. 7.  Evaluación.

Una Nueva Forma de Planear

Cómo planear bien. Seis honrados servidores me enseñaron cuanto sé, sus nombres son, Cómo, Cuándo, Dónde, Qué, Quién y Por qué", dijo Rudyard

Kipling. El buen plan es una hoja de ruta que responde al cuestionario y hace el inventario de lo que falta.

RAZON DE SER DE LA COMPAÑIA MISION

SUEÑO QUE LA COMPAÑÍA SE PROPONE ALCANZAR

VISION

ENFOQUE ESTRATEGICO

PLAN DE COMPAÑIA

QUE COMO

ESTRATEGIAS IND, GESTION ESTRUCTURA

OBJETIVOS METAS

CUANDO QUIEN

LARGO PLAZO MEDIANO PLAZO CORTO PLAZO

EL Plan Estratégico

PLANEAR

ANALIZAR EJECUTAR

SEGUIMIENTO

REPORTAR

•  Mantener registro de las actividades realizadas y sus resultados. •  Utilizarlos para tomar acciones. •  Retroalimentar al equipo de trabajo con ellos.

•  Capacitación y Entrenamiento. 2

•  En si mismo. (FODA visión trascendente y ganadora) •  En conocimiento de la organización. •  En conocimiento del portafolio de productos, beneficios y servicios. •  En la competencia. •  En el conocimiento del cliente. •  En el proceso comercial. •  En venta consultiva. •  Del mercado •  De la administración del tiempo. •  De la administración de las zonas. •  De procesos internos. •  De política de precios. •  En gerencia de servicio al Cliente. •  En uso de la tecnología.

•  Capacitación y Entrenamiento. 2 •  Por Competencias:

•  Vacante.

•  Solicitud a la empresa para iniciar el proceso de selección de acuerdo al perfil.

•  Definición de pruebas psicotécnicas para la validación del perfil.

•  Convocatoria.

•  Entrevista de selección.

•  Aplicación de pruebas, Análisis de pruebas.

•  Toma de decisión.

•  Proceso de inducción y capacitación.

•  Definición de estándares de desempeño.

•  Asignación de zona, verificación de rutas.

•  Proceso de acompañamiento.

•  Proceso de carrera.

•  Acompañamiento 3

•  Seguimiento 4 FORMULACIÓN Y CONTROL A LOS PLANES

Plan de trabajo

Tareas Fechas

Ejecución de tareas

LA CLAVE DEL ÉXITO está en las… S S S.

SEGUIMIENTO

SEGUIMIENTO!!!

SEGUIMIENTO

•  Seguimiento 4

•  Control. •  Seguimiento

•  A la gestión •  Al resultado


•  A la gestión •  Administración del tiempo. •  No de entrevistas comerciales. •  No de llamadas al Cliente. •  No de propuestas enviadas. •  Investigación de mercados (Clientes, mercado, competencia)


•  Al resultado

• Ventas: Mercado nuevo, Mercado existente (numero en dinero). •  Porcentaje de cancelaciones de pedidos. •  Porcentaje de cumplimiento sobre la cuota •  Cuota de mercado.

Cachipay viernes 1 de junio de 2012

¿Qué es un “Plan Comercial”?

Es el Conjunto de Actividades, estructura, Instrumentos, comportamientos, y sistemas de control, que debe seguir Naissant en forma estándar y sistemática para asegurar la aplicación adecuada de las acciones tácticas; definidas en la estrategia (Plan de Marketing)

1

2

3

4

Clientes

Fuerza de Ventas

Actividades y Herramientas

Control de gestión y sistemas de remuneración

Plan Comercial en cuatro pasos:

1 Clientes

Fuerza de Ventas 2

Objetivo: Determinar el perfil: 1.  Los vendedores exitosos son perseverantes. 2.  Los vendedores exitosos se fijan objetivos. 3.  Los buenos vendedores hacen buenas preguntas. 4.  Los vendedores exitosos escuchan. 5.  Los vendedores exitosos son apasionados. 6.  Los vendedores exitosos son entusiastas. 7.  Los vendedores exitosos se hacen responsables por sus resultados. 8.  Los vendedores exitosos trabajan mucho. 9.  Los vendedores exitosos se mantienen en contacto con sus clientes. 10. . Los vendedores exitosos venden valor.

Fuerza de Ventas 2

1. Define el perfil del vendedor, Competencias claves para el desarrollo de su actividad

2. Decidir el papel y el alcance de la fuerza de ventas en la mezcla de promoción •  Desde el toma pedidos hasta el consultor. •  Ventas o servicio o mezcla de ambos.

3. Fijar objetivos para la fuerza de ventas •  Modelo de ventas, de recaudo, de # visitas, de nuevos clientes, de

renovación, de relación 4. Determinar la magnitud y la distribución de la fuerza de ventas. 5. Análisis de Ingresos y costos: Vs Contribución neta.

7. Definir el número de visitas a clientes actuales y clientes nuevos. 8. Definir el promedio de /empo por visita. 9. Definir el /empo de ventas vs. Tiempo de no ventas. 10. Definir el numero de visitas por día. 11. Definir meta por días laborados. 12. Definir formulación de Razón por día = Nro. Visitas / Nro. Días

laborados. 13. Definir Razón por cuenta = Nro. Visitas / Nro. Cuentas. 14. Definir polí/cas para Reclutar, capacitar, administrar la fuerza de

ventas, mo/var, retener.

2 Fuerza de Ventas

15. Definir medición de Ventas actuales vs. Ventas pasadas. 16. Definir medición de Ventas actuales por visita. 17. Definir medición de Razón de cuentas = cuentas con ventas / total

cuentas. 18. Definir medición de Razón cuentas perdidas = cuentas anteriores sin

ventas / Nro. Total de cuentas. 19 Definir medición de Razón por cuenta = volumen de ventas en dinero /

número total de cuentas.

2 Fuerza de Ventas

Planeación: # Visitas planeadas (Visitas en estado pendiente)

Meta Visitas

Ejecución: # Visitas realizadas (Visitas en estado finalizado)

Meta Visitas

Efectividad: Ventas Ganadas

# Total de visitas realizadas

Indicadores de Gestión (Actividad):

4 Control de gestión y remuneración

4

Indicadores de Desempeño (Resultado):

Ventas

Presupuesto

X100%

Cumplimiento:

Facturación por línea o producto

Ventas Totales

X100%

Mezcla de ventas :

Ventas actuales

Ventas año Anterior

X100%

Crecimiento:

Control de gestión y remuneración

3

VENDEDOR LUNES MARTES MIÉRCOLES JUEVES VIERNES OBSERVACIONES

1

AM PM AM PM AM PM AM PM AM PM

2


3


4


5


6


7


8


9


10


TABLERO DE PLANEACIÒN:


3

TABLERO DE PRODUCTIVIDAD:

SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4

TOTAL MES

VENDEDOR L M M J V TOTAL L M M J V TOTAL L M M J V TOTAL L M M J V TOTAL

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

TOTAL


Estrategias CORRECTAS. Pensamiento de derecha a izquierda

•  1) ¿Dónde quiero estar? (Los Objetivos y Metas de Ventas.)

•  2) ¿Dónde estoy hoy? (El Diagnóstico.) •  3) ¿Con lo que tengo que debo hacer para llegar a mi

objetivo comercial? (Las Estrategias, Tácticas y Acciones que nos llevarán a alcanzar los objetivos.)

Debemos saber exactamente DÓNDE ESTAMOS

•  Debemos conocer claramente cuál es el estado real de las ventas en este momento.

•  Debemos conocer el comportamiento de la curva de ventas, con “picos” y “valles”. •  Y requerimos conocer cómo fue que llegamos aquí. Es decir, identificar los FACTORES CRUCIALES, buenos y malos, que generaron esos picos y valles en la curva de ventas.

¿Dónde estamos y cómo fue que llegamos aquí?

determinar claramente QUÉ QUEREMOS LOGRAR

Estos son los macroobjetivos y

las metas de ventas.

Queremos crecer, pero ¿Hacia dónde?, ¿En qué lapso? ¿Cuánto?

¿En cuáles líneas de negocios?

Entre más técnicamente lleguemos a determinar las metas, y entre más claramente se logren trasmitir a la Fuerza de Ventas, más fácilmente lograremos alcanzarlas.

Y debemos construir un MAPA EXACTO de cómo nos proponemos llegar a ese destino.

•  ESTRATEGIAS.

•  TÁCTICAS.

•  ACCIONES.

El Planeamiento Estratégico debe llegar a resumirse

finalmente en:

Ahora sí: Tenemos bien

claro el mapa que nos

llevará al destino.

•  Nivel Macro: Grandes Directrices. Direccionamiento General.

•  Luego, el Plan de Mercadeo.

•  Luego, el Plan de Ventas.

•  Y a partir de ello, la operativización y tácticas, llevándolas al nivel de acciones.

Los Pasos exitosos

1.  ¿Cuánto me propongo ganar? 2.  ¿Cuánto debo vender para garantizar mis ingresos? 3.  ¿Cuántas entrevistas comerciales debo realizar para garantizar

mis ventas? 4.  ¿Cuándo las efectuaré? 5.  ¿Cómo las realizaré? 6.  ¿ A quién entrevistaré? 7.  ¿ Qué le ofreceré? 8.  ¿ Qué le diré? 9.  ¿Cómo se lo diré? 10.  ¿Qué seguimiento tendré para garantizar todo lo demás?

8

7

6

5

4

3

2

1

1.  ¿Cuánto me propongo ganar? 2. ¿Cuánto debo vender para garantizar mis ingresos?

3.¿Cuántas entrevistas comerciales debo realizar para garantizar mis ventas? 4.¿Cuándo las efectuaré?

5. ¿ A quién entrevistaré?

7. ¿ Cuantos referidos tendré? 6. ¿Qué le diré y Cómo se lo diré?

8. ¿Qué seguimiento tendré para garantizar todo lo demás?

Construyendo mis TácYcas Comerciales

1 1. ¿Cuánto me propongo ganar ?

•  Cumpla con los objetivos AMARRE • Debemos conocer claramente cuál es el estado real de las ventas en este momento. •  Debemos conocer el comportamiento de la curva de ventas, con “picos” y “valles”.

• Sus competencias están acordes con lo que se propone ganar. •  Practíquese un dofa personal.

2

2. ¿Cuánto debo vender para garantizar mis ingresos?

•  Al mes, a la semana, al día. •  En número de productos

•  En valor •  En que productos.

•  Conozca el plan de incentivos

3

3.¿Cuántas entrevistas comerciales debo realizar para garantizar mis ventas?

•  Cuál es su nivel de eficiencia •  Si no lo conoce comience a medirse

•  No solamente es importante el número sino la calidad del prospecto. •  Recuerde a mayor planeación, mejores resultados obtendrá.

•  Recuerde a mayores competencias, mejores resultados obtendrá.

•  Haga la tarea.

4

4. ¿Cuándo las efectuaré?

•  ¿Como esta mi agenda? •  ¿Cuál es el mejor horario para efectuarlas?

•  ¿Cuantos contactos diarios tendré?.

•  ¿Qué criterios utilizaré para priorizar mi agenda?

•  ¿Qué territorios de venta barreré?

•  ¿Qué material llevaré? (kit de ventas)

5

•  ¿Quién es? •  ¿Qué hace? •  ¿Qué necesidades tiene? •  ¿Mi portafolio de productos y servicios puede satisfacer esas

necesidades? •  ¿Tiene la capacidad económica para adquirir mi producto? •  ¿Tiene la capacidad de decisión para adquirir mi producto? •  ¿Cuáles son sus hábitos de consumo? •  ¿Qué tipo de empleo tiene?

5. ¿ A quién entrevistaré?

6

•  ¿Cuáles son los productos que voy a comercializar? •  ¿Cuáles son sus características, ventajas, pero especialmente cuáles son

los beneficios que obtendrá el cliente cuando adquiera mi producto? •  ¿Qué servicios presta?

•  ¿Cuál es su precio y forma de pago?

•  ¿Qué garantías tiene?

6. ¿Qué le diré y Cómo se lo diré?

7

•  ¿Cuáles son mis niveles de eficiencia? •  ¿Qué sistemas de prospección utilizaré?

•  ¿Qué haré para convertir referidos en prospectos? •  ¿Cuál es mi mercado natural?

7. ¿ Cuantos referidos tendré?

8

•  ¿Cuál es la meta por producto? •  ¿Cuál es la meta mensual, quincenal, semanal y diaria?

•  ¿Qué seguimiento le haré al resultado? •  ¿Qué seguimiento le haré a la gestión?

•  ¿Qué plan “B” tendré?

8. ¿Qué seguimiento tendré para garantizar todo lo demás?

sistema

de ventas

VENTA CONSULTIVA

Qué es Venta Consultiva? La venta consultiva es vender aumento en la rentabilidad. Es la venta a compradores de alto nivel cuyo interés primordial es la creación de valor. Los vendedores consultivos tienen “socios” y ganan exclusividad.

VALOR: LA ESCENCIA DE LAS VENTAS

B V = C

V= VALOR B= BENEFICIO C=COSTO

VALOR: Estimación que hace el consumidor de la capacidad de un Producto/Servicio para satisfacer una necesidad específica.

Un vendedor consultivo habla más del negocio del cliente que del propio. Crear valor para los accionistas es crear valor para los clientes. Hay que ofrecer servicios atractivos a precios adecuados.

ObjeIvos comunes en Venta ConsulIva

VENDER ES…

Intercambiar valor Construir relaciones

rentables con los Clientes

Desarrollar Clientes Estables y duraderos

Gerenciar la relación

Ayudar al cliente a comprar

Identificar clientes potenciales, contactarlos y motivarlos, ofreciéndoles soluciones integrales que

superen sus expectativas.

A continuación encontrará varias definiciones Seleccione la que considere más acertada o redacte su propia definición

La venta profesional consiste en asesorar al cliente brindándole elementos de juicio, con el objeto de que tome la decisión más adecuada a fin de satisfacer en forma integral sus necesidades y expectativas.

Liderar la relación con el Cliente En el largo

plazo e Incrementar la

demanda

VENDER ES…

SISTEMAS DE VENTAS

P P C

PUSH CLIENTE/NECESIDAD PULL

PRODUCTO SONDEO PORTAFOLIO DE PRODUCTOS

¿ QUÉ ES UNA COMPETENCIA ?

LAS CUATRO COMPETENCIAS BASICAS DE TODO VENDEDOR PROFESIONAL

•  Son comportamientos observables que demuestran la interiorización y aplicación de la capacidad que tiene una persona para producir unos resultados sobresalientes

ACTITUD

LAS CUATRO COMPETENCIAS BASICAS

CONOCIMIENTOS

HABILIDADES

VALORES

MODIFICABLE

ADQUIRIBLES

DESARROLLABLES

PRACTICABLES

QUERER

SABER

HACER

BIEN OBRAR

ACCIÓN

Prospectacion

Acercamiento

Entrevista

Demostracion Validación

Cierre

Demostracion

1. 

2.

3.

4.

6.

7.

4. 5

Prospectacion

Acercamiento

Entrevista


Negociación

Cierre

1. 

2.

3.

4.

6.

7.

4. 5

Ciclo de la venta 5.El Sistema

PREVENTA EJECUCION DE LA VENTA POSTVENTA

PROSPECCIÓN ACERCAMIENTO ENTREVISTA DEMOSTRACIÓN NEGOCIACIÓN CIERRE SEGUIMIENTO SERVICIO

Etapa de Planeación Etapa de Ejecución Etapa de Seguimiento

VALIDACIÓN

Prospectacion

Acercamiento

Entrevista


Cierre

Demostracion

1. 

2.

3.

4.

6.

7.

4. 5

¿Que es un hábito? Modo especial de proceder o conducirse que se adquiere por la repetición de actos iguales o semejantes, los cuales se deben reflejar en el desarrollo de destrezas, cualidades y habilidades para realizar eficientemente una labor.

PROSPECTAR

Es la actividad de explorar, buscar y encontrar nuevas personas con posibilidades de convertirlas en clientes.

PRIMER PASO

PROSPECCIÓN

Prospectacion

“La mayoría de vendedores exitosos saben cuántos prospectos visitar para realizar una venta y cuantas ventas Ienen que hacer para proporcionarse la clase de

vida que desean”

Prospectacion

PRIMER PASO

para conseguir prospectos

•  La piedra al agua. •  Hacer un nidal. •  Método del centro influjo. •  Método de la cadena sin fin. •  Método de cliente a prospecto. •  Método de la A a la Z.

MÉTODOS Prospectacion

Prospectacion

Acercamiento

Entrevista


Cierre

Demostracion

1. 

2.

3.

4.

6.

7.

4. 5

objetivo

Cómo establecer desde el inicio una corriente de confianza y simpa\a con

su prospecto.

CÓMO ACERCARSE AL PROSPECTO

Acercamiento

SEGUNDO PASO

Ser amable Dar un mensaje de bienvenida al principio Poner atención a los detalles Abordar con seguridad Interesarse por su interlocutor

AM

BIE

NTA

CIÓ

N

RECUERDE Acercamiento

“ Lo que se dice por el teléfono y cómo se dice, en los 30 segundos q u e s i g u e n a l “ s a l u d o ” , determina el éxito o el fracaso del asesor comercial”

Acercamiento

SEGUNDO PASO

PLANEACIÓN

Tele mercadeo

CONFIRME LUGAR, AGRADEZCA

DESPIDASE

CONCERTÉ LA ENTREVISTA

CAPTE EL INTERES Y COMENTE EL

OBJETIVO DE LA LLAMADA

1.  2.

3. 4.

5.

6.

SALUDE E IDENTIFIQUESE

OFREZCA CIERRE CON ALTERNATIVAS

PASOS PARA SOLICITAR LA ENTREVISTA Acercamiento

Prospectacion

Acercamiento

Entrevista


Cierre

Demostracion

1. 

2.

3.

4.

6.

7.

4. 5

LA ENTREVISTA

objetivo cómo entrevistar al prospecto para determinar sus necesidades y deseos

AVERIGUAR MEDIANTE

UNA ENTREVISTA

EFECTIVA SUS NECESIDADES

Y DESEOS

TERCER PASO Entrevista

Es una parte fundamental del proceso de ventas en el cual a través de una metodología de preguntas se detectan las necesidades del cliente y sus posibles soluciones.

¿ QUE ES EL SONDEO? Entrevista

¿ Para que preguntar? •  Para validar si es un cliente potencial •  Para validar si mi producto, sus características, ventajas y beneficios se adecuan

a las necesidades del cliente •  Para conocer su actitud frente a mis productos •  Para que el cliente sea consciente de que soy portador de soluciones y no de

productos •  Para potencializar mi mercado a través de la consecución de referidos •  Para descubrir necesidades de otros productos •  Para lograr cierres parciales •  Para conocer las objeciones •  Para hacer cierres finales. •  Para preparar la postventa

INTRODUCCION AL SONDEO Entrevista

TECNICA de

sondeo

SONDEO NO DIRIGIDO

SONDEO DIRIGIDO

SONDEO PARA INDUCIR

RESPUESTAS EN FORMA DE PREGUNTA

CLASES DE PREGUNTAS Entrevista

SONDEO NO DIRIGIDO •  Son preguntas generales que permiten establecer la situación

del cliente e información de proyecciones, ejecución histórica, acIvidades y el mercado en general

•  Ejemplo –  ¿Como esta don Pedro? –  ¿Como van las cosas?

–  ¿Como va su negocio? –  ¿ Como le ha ido con la rotación de los productos

TECNICAS DE SONDEO

Sondeo dirigido

Sondeo no dirigido

Entrevista

SONDEO PARA INDUCIR •  Preguntas que se uIlizan para validar y/o inducir una

respuesta posiIva o negaIva del prospecto •  Ejemplo

–  ¿Le parece riesgoso para su negocio vender productos que no estén avalados en el marcado?

–  ¿Al momento de tomar decisiones de compra es importante para usted la calidad de los productos y servicio de su proveedor?

–  ¿Con la gran exigencia de sus clientas le parece riesgoso comprar productos de baja calidad que impliquen poner en duda la reputación de su negocio?

TECNICAS DE SONDEO Entrevista

RESPUESTAS EN FORMA DE PREGUNTA •  Son afirmaciones con interrogación que buscan planear las

soluciones invitando a una respuesta afirmaIva o negaIva •  Ejemplo

–  ¿Si yo le ofrezco un kit de energy para la caída del cabello que le permita ahorrarse el valor de la plancha, generándole mas uIlidades le interesaría?

–  Si Naissant le ofrece el producto tono sobre tono para que le reafirme y maIce el tono dándole larga vida a los reflejos de sus cabello Inturado para que tenga que Inturarlos menos veces al año lo tomaría?

–  Si mi compañía le ofrece un producto que es Dust Free que no se difunde en el aire durante la preparación protegiendo su salud lo compararia?

TECNICAS DE SONDEO Entrevista

La Técnica DOBS - SPIN

Entrevista

Implicación

Situación Problema o proyecto

Necesidad

Diagnostico Oportunidades

Beneficios Soluciones

MODELO DOBS / SPIN DE VENTAS Entrevista

Implicación


Necesidad

Oportunidades


ERRORES MAS FRECUENTES Entrevista

Diagnostico

Implicación


Necesidad

Oportunidades


Entrevista

ERRORES MAS FRECUENTES

Diagnostico

Implicación


Necesidad

Oportunidades


ERRORES MAS FRECUENTES Entrevista

Diagnostico

Prospectacion

Acercamiento

Entrevista


Cierre

Demostracion

1. 

2.

3.

4.

6.

7.

4. 5

Cómo demostrar lo que usted vende

objetivo

MOSTRAR CÓMO SU PRODUCTO O SERVICIO

RESPONDERÁ A LAS NECESIDADES Y LOS DESEOS DE SU

PROSPECTO

Demostracion

CUARTO PASO

para la demostración

Repita las necesidades y los deseos dominantes del Posible comprador. Traduzca las Características de su producto o servicio en Ventajas y Beneficios para su prospecto. Mantenga el asunto del costo como un factor secundario a la importancia de satisfacer las necesidades y los deseos del prospecto. Explore las posibles reacciones y opiniones de su prospecto.

Demostracion

GUIAS DE ACCION

Es la descripción de alguna cualidad del producto o servicio

ConYene provitamina B5, aceite de oliva. ejemplo

CaracterísIcas

Demostracion

CARACTERISTICAS

Las ventajas son más persuasivas que las características. El vendedor debe relacionar el producto específicamente con la necesidad.

Demostracion

VENTAJAS

Ventajas

Eso hace que se estimule la micro circulación sanguínea. ejemplo

Describen de qué forma pueden utilizarse o pueden ayudar al cliente las características del producto

Demostracion

VENTAJAS

Ventajas

Describe de qué modo una ventaja del producto satisface o llena una necesidad explícita, soluciona un problema expresado por el cliente.

Restaura la fibra natural aportando brillo, suavidad y vida al cabello.

ejemplo

Demostracion

BENEFICIOS Beneficios

C

V

B

Es un método fácil para construir la argumentación de cualquier producto en una f o r m a p e r s o n a l i z a d a , parIendo de la problemáIca específica del cliente que se Iene al frente y apoyándose en el conocimiento técnico del producto que todo vendedor profesional debe tener

CARACTERÍSTICA (Cómo es el producto, como funciona)

VENTAJA (entendida como la comparación del producto)

BENEFICIO (entendida como lo que gana el cliente)

N NECESIDAD (entendida como una carencia unida al deseo de solución)

Conclusión Demostracion

Prospectacion

Acercamiento

Entrevista


Cierre

Demostracion

1. 

2.

3.

4.

6.

7.

4. 5

Cómo validar sus afirmaciones durante la venta

objetivo

Probar fehacientemente que usted, su Compañía y su producto o servicio pueden satisfacer las necesidades y requerimientos de su prospecto.

VALIDACION Demostracion

Es una razón presentada por el cliente contra algún argumento expuesto por el vendedor, pretendiendo buscar información o dificultar la compra del producto

MANEJO de objeciones

Curto Paso Demostracion

¿Qué es una objeción?

EVASIVA PARA ELUDIR UN COMPROMISO

Manejo de objeciones

Demostracion

Curto Paso

verdadero interés hacia nuestra propuesta de ventas

Manejo de objeciones

Demostracion

Curto Paso

Clasificación

Para calificarlas de verdaderas o falsas es conveniente observar los siguientes puntos:

1.  Qué vocabulario utiliza*

2.  Cómo expresa la objeción*

3.  En qué momento de la entrevista se presenta la objeción*

Demostracion

MANEJO DE LAS OBJECIONES

¿Cómo rebatirlas?

1.  Técnica del si pero... *

2.  Técnica de la cadena de preguntas

3.  Técnica de repreguntar la objeción al cliente

MANEJO DE LAS OBJECIONES Demostracion

4. Técnica de no responder, obviando la objeción *

5.  Técnica de aplazar la respuesta

6.  Técnica de anticipar la objeción*

7.  Técnica de la compensación

8.  Técnica de referencias a terceros

MANEJO DE LAS OBJECIONES Demostracion

¿Cómo rebatirlas?

Prospectacion

Acercamiento

Entrevista


Negociacion

Cierre

1. 

2.

3.

4.

6.

7.

4. 5

“Nunca obtenemos lo que merecemos…

sino lo que negociamos” Chester L. Karrass

Negociacion

QUINTO PASO

Cómo negociar, para resolver problemas y salvar objeciones.

objetivo

DETERMINAR CUÁLES SON LOS

OBSTÁCULOS QUE LE IMPIDEN A SUS

POSIBLES CLIENTES COMPRAR, A FIN DE

SUPERARLOS ENSEGUIDA .

QUINTO PASO Negociacion

Pregunte:“¿Hay algo que le impida tomar una decisión ahora?”

Acoja bien las objeciones: procure hacer ver a su prospecto

que comprende sus preocupaciones. IdenYfique las objeciones especificas y acuerde con el

prospecto que éstas son las únicas. Cambie impresiones con su prospecto sobre las posibles

soluciones, solicite su opinión para llegar a la mejor de ellas.

Negociacion

GUIAS DE ACCION DE LA NEGOCIACION

1.  Todo es negociable excepto los valores. 2.  Planee la negociación. 3.  Mantenga en alto sus aspiraciones. 4.  Nunca pelee con un cliente. 5.  ¿Qué pasa si la objeción es precio? 6.  Si hay una concesión debe exisIr una reciprocidad. 7.  La comunicación es esencial en el proceso de negociación. 8.  Deje por escrito a los acuerdos que llegue, sea claro. 9.  Titubee, para crear la duda en la mente de su prospecto, y

para añadir valor a la concesión. 10.  Ceda lentamente y cuando haga una concesión dígalo con

claridad y que sea a cambio de algo.

Negociacion

REGLAS PARA UNA NEGOCIACION EFECTIVA

Prospectacion

Acercamiento

Entrevista


Cierre

Cierre

1. 

2.

3.

4.

6.

7.

4. 5

EL CIERRE

objetivo cómo cerrar la venta

FINALIZAR EXITOSAMENTE

LA TRANSACCIÓN

Cierre SEXTO PASO

cierres finales

técnicas

ü  DE ALTERNATIVA (selección múltiple) ü  DE IMAGINACION ü  ACTIVA (participación) ü  DAR POR HECHA LA VENTA ü  DE DIFICULTAD ü  DEL SILENCIO ü  DE EINSTEN ( balance) ü  DEL NO POSITIVO ü  CIERRE CON FORMULARIO ü  DE VISITAS CONTINUADAS

SEXTO PASO Cierre

COACHING

–  Reflexiones iniciales

–  Fundamentación teórica

–  Proceso de Coaching

–  Herramientas para el Coaching

–  Glosario

CONTENIDO


– Fundamentación teórica



–  Glosario

CONTENIDO

•  Un aspecto clave en los procesos de aprendizaje, es la convicción de que no

es posible un verdadero cambio de la cultura personal u organizacional sino se produce una

transformación personal:

Nada ocurre sin transformación personal.

•  la moIvación, la cultura de compromiso por sobre el mero cumplimiento, el buen trato, la capacidad de innovación, la flexibilidad, no son posibles de implementar por un simple

decreto.

Nada ocurre sin transformación personal.





–  Glosario

CONTENIDO

ANTECEDENTES DEL COACHING

•  El Coaching surgió 600 años antes de Cristo y Yene una buena base de sus orígenes en maestros de la filosoea, tales como Sócrates, Aristóteles, Siddharta Gautama, Confucio, etc.

•  Maestros que aportaron formas de pensar y enseñar a la gente sin decirle lo que tenían que hacer o aprender.


•  Sócrates (470 - 399 AC). Filósofo griego. •  “La verdadera sabiduría está en reconocer la propia ignorancia”. •  “Sólo hay un bien: el conocimiento. Sólo hay un mal: la

ignorancia”. •  Sólo el conocimiento que llega desde dentro es el verdadero

conocimiento. •  “YO NO PUEDO ENSEÑARLES NADA; SOLO PUEDO

AYUDARLES A BUSCAR EL CONOCIMIENTO DENTRO DE USTEDES MISMOS; LO CUAL ES MUCHO MEJOR QUE TRASPASARLES MI POCA SABIDURIA. ”


•  Coaching Personal

•  Coaching Organizacional

Clases de Coaching

Es un proceso dinámico de interrelación que apoya a la persona para producir resultados en sus actividades personales y profesionales. Mediante el proceso de coaching, las personas: Profundizan en su aprendizaje, mejoran en su desempeño y estimulan la calidad de su vida.

International Coach Federation - ICF -

Coaching Personal

Coaching Organizacional es:

Coaching Organizacional

Estilo de Liderazgo

Sistema de Acompañamiento Proceso Dinámico

Estrategia Organizacional

Competencias para el Desempeño

CONOCIMIENTOS

COMPETENCIAS HABILIDADES DESTREZAS ACTITUDES

VALORES

Variables Intrínsecas de la Persona

Un sistema de acompañamiento al terreno de trabajo, laborando en conjunto con las personas, para observar y diagnosticar oportunidades de crecimiento y desarrollo en las competencias y trazar planes de acción orientados hacia el impacto en el desempeño, la gestión y los resultados .

Coaching Sistema de Acompañamiento

Coaching es un proceso intensivo de entrenamiento combinado con empoderamiento, para aprender continuamente y aplicar las herramientas necesarias para alcanzar objetivos de alto estándar. Es un proceso continuo que incluye modelar, demostrar con el ejemplo, observar, escuchar y retro-alimentar.

Coaching

Es un proceso dinámico de interrelación que apoya a la persona para producir resultados en sus actividades personales y profesionales. Mediante el proceso de coaching , las personas: Profundizan en su aprendizaje, mejoran en su desempeño y estimulan la calidad de su vida. International coach federation - ICF -

Proceso Dinámico

Coaching

“El buen coaching evita la manipulación y la coerción; El coaching pregunta que es lo correcto y también que es lo que funciona”

Stan Hustad, coach de desempeño y lider de PTM Group

Coaching

Coaching es Un estilo y sistema para aprender y desarrollarse.

Una oportunidad para evaluar y corregir.

Guiar y facultar a alguien para que logre sus objetivos.

Dirigir a alguien para que cumpla unas metas condicionadas

Un proceso de interacción para lograr compromisos mutuos.

Ser un supervisor experto que conoce todas las respuestas.

Coaching no es Coaching

Coaching es Coaching no es Inspirar y soportar a otros. Manipular o condicionar a otros.

Observar, preguntar, escuchar.

Supervisar, responder, hablar.

Lograr excelentes resultados a partir del desarrollo de las competencias.

Lograr excelentes resultados a partir del control y del temor.

Liderazgo a través del ejemplo y de la confianza.

Abuso de poder e imposición.

Coaching

Comportamientos Del Jefe Comportamientos Del Coach Habla mucho Observa – pregunta- escucha Soluciona Previene Presume Analiza Busca el control Busca el compromiso Da órdenes Desafía Pone el producto primero Equilibra proceso y resultado Quiere razones Busca resultados Asigna culpabilidades Asume responsabilidades Conserva su distancia Hace contacto Arrogancia Humildad

Coaching

Esencia del Coaching El secreto para construir un equipo fuerte, comienza por definir expectativas claras y retadoras, identificar r e s p o n s a b i l i d a d e s , y c l a r i f i c a r e l p r o c e s o d e retroalimentación y seguimiento.

Usando un proceso contínuo de Coaching, se pueden desarrollar personas y equipos de alto rendimiento.

AUMENTAR LAS COMPETENCIAS

COACH MEJORAR EL DESEMPEÑO

MEJORAR EL RESULTADO

Esencia del Coaching

•  Mantener visión, misión y valores mediante el ejemplo. •  Seleccionar talentos y garantizar equipos completos. •  Retar a su gente para que establezca metas con alto estándar. • Asegurar el entrenamiento continuo del equipo. •  Estar con el equipo y dar retroalimentación equilibrada.

Rol del Coach

Observar, escuchar y preguntar. Promover la confrontación abierta y madura y la búsqueda de soluciones en equipo. Lograr identidad y espíritu de cuerpo. Proveer información y desafiar suposiciones. Fomentar auto-evaluación y la responsabilidad por los resultados. Mantener y fomentar actitud de servicio. Anticipar y liderar el cambio. Crear y mantener relaciones de confianza.

Rol del Coach

Valorar y sacar provecho de las diferencias.

Manejar crisis, éxitos y fracasos.

Crear condiciones para trabajar con entusiasmo.

Conocer el entorno para dar información al equipo.

Ser sensible.

Movilizar la inteligencia y el talento colectivo.

PASION POR EL TRABAJO.

Rol del Coach

•  Observar sin juzgar.

•  Escuchar activamente.

•  Hacer preguntas y explorar opciones.

•  Analizar opiniones antes de emitirlas.

•  Dar, pedir y recibir retroalimentación equillibrada.

•  Tener mente abierta y ser flexible.

Rol del Coach

•  Mantener equilibrio entre corto y largo plazo. •  Ser sensible y neutral. •  Distinguir entre comportamiento y personalidad. •  Ser facilitador. •  Saber confrontar.

•  Construir consenso.

•  Ser concreto, sincero y realista.

•  Ser paciente y perseverante.

•  Sentir pasión por el aprendizaje.

•  Tener un plan de Coaching.

Rol del Coach

•  ENTRENAMIENTO PROGRAMADO CONTINUO, INDIVIDUALIZADO Y DE

GRUPO

•  VISION GANADORA TRASCENDENTE

•  SELECCION DESARROLLO Y RETENCION

DE CAMPEONES

•  LIDERAZGO MEDIANTE EL

EJEMPLO

•  ACOMPAÑAMIENTO Y SEGUIMIENTO

EN EL TERRENO DE TRABAJO

•  SINERGIA TRABAJO EN EQUIPO

•  PLANEACION EN TIEMPO REAL: Estrategias-tácticas Innovación y creatividad

•  Mentoría : Desarrollo Personal, Profesional y de carrera

•  MEDICION CONTINUA Balanced Scorecard

Estilo de Liderazgo

Habilidades de Coaching Que Deben Desarrollarse

•  Hacer preguntas.

•  Escuchar más que hablar.

•  Liderar con el ejemplo.

•  Manejar información confidencial.

•  Conocer sus limitaciones y los límites.

•  No predicar o pontificar.

•  Saber hacer comparaciones.

•  Comprometerse con lo cumplible.

•  Hablar el idioma de competencias y de resultados.

•  Ser flexible e innovador.

•  No emitir juicios ni prejuicios.

•  Retroalimentar equilibradamente y confrontar hacia el desempeño.

Habilidades de Coaching Que Deben Desarrollarse





–  Glosario

CONTENIDO

Cómo Preparar una Sesión De Coaching

•  Determine con claridad el objetivo. •  Revise la historia y toda la información

pertinente. •  Determine en que fase del proceso se

encuentra y el estilo más pertinente. •  Analice las perspectivas de la persona. •  Asegúrese de contar con todo lo que

necesita.

Revise aspectos logísticos y de tiempo. Pregúntese: •  Cuál es el tema real a trabajar? •  Qué quiere que suceda? •  Qué está dispuesto a hacer? •  Qué puede hacer realmente? •  Qué oportunidades y amenazas tiene?

Cómo Preparar una Sesión De Coaching

•  Haciendo capacitación,

Entrenamiento y seguimiento

•  Hacer planes •  Confrontando

para el desempeño

•  Haciendo acompañamiento al terreno

•  Dando retroalimentación equilibrada

Pro

ceso

de

Co

ach

ing

¿CÓMO SE DA COACHING?

!

VISITA DE ACOMPAÑAMIENTO

Coaching

Coaching

Qué es acompañamiento al terreno? Es la actividad que desarrolla el Coach con su

colaborador, en el terreno de trabajo. Son las reuniones de ventas formales que el Coach realiza ya sea con un colaborador en especial o con su equipo, donde el Coach realiza formalmente la valoración de competencias, practica la retroalimentación equilibrada y donde se definen unos planes de acción concretos, en capacitación y entrenamiento para apoyar el desarrollo integral de su equipo

ü  Sensibilice al colaborador ü  En el acompañamiento observe “Diagnostique” ü  Modele : “Muestre cómo se hace” ü  Luego, ”deje que el colaborador haga – usted observe”

Verifique ü  Retroalimente y promueva la práctica continua ü  Construya planes de acción “redireccione” ü  Déjelos por escrito. ü  C o n s ú l t e l o s p r e v i a m e n t e p a r a e l p r ó x i m o

acompañamiento

Entrenamiento en Terreno

Coaching

OBSERVAR PREGUNTAR ESCUCHAR

MODELAR EJEMPLARIZAR

ENTRENAR

MEDIR PLANEAR

MONITOREAR

RETROALIMENTAR ACOMPAÑAR

INSPIRAR

Ciclo del Coaching

Coaching Qué es acompañamiento al terreno?

Puede ser: In-door Out door Coaching in-door se refiere a las reuniones de

seguimiento (ventas, resultados, gestión, servicio, etc.) que los coaches realizan periódicamente a sus colaboradores . Estas reuniones son formales y se realizan en el puesto del colaborador (si su actividad se lo permite) o en algún lugar neutral.


Coaching in-door Es importante aclarar que no todas las actividades

donde el Coach interactúa con su pupilo son Coaching in-door. Por ejemplo: comités, reuniones administrativas, contactos telefónicos, entre otros.

El Coaching in-door se debe realizar por

lo menos una vez al mes con cada colaborador.

Coaching Qué es acompañamiento al

terreno? Coaching out-door se refiere al trabajo en el

terreno en sí, es decir al acompañamiento como tal en las interacciones del pupilo con clientes.

Se debe realizar por lo menos una vez al

mes.


Coaching out-door El coach debe dejar que su pupilo conduzca la

entrevista. El protagonismo es del Asesor y no del coach, y este se concentrará en observar la utilización de las técnicas de ventas por parte del pupilo, que incluyen su comunicación oral y la no verbal, el conocimiento del producto, políticas y procedimientos, y, en general, todos los aspectos de conocimientos, habilidades, aspectos de personalidad y comportamiento ético.

LA VISITA DE ACOMPAÑAMIENTO PARAMETROS : ü  Espontaneidad ü  Entorno del colaborador (Oficina – Terreno) ü  Tiempo de duración ü  Sesión de retroalimentación y planes de

Acción ü  Frecuencia de acompañamientos

Coaching

LA VISITA DE ACOMPAÑAMIENTO PARAMETROS :

“ Menos competencias desarrolladas

para el trabajo – Mayor acompañamiento

“ Más competencias desarrolladas para

el trabajo – Mayor empoderamiento”

Coaching

El coaching en el acompañamiento es un proceso que:

1. Identifica el desarrollo del trabajo del colaborador: sus conocimientos, habilidades y actitudes .

2. Identifica el comportamiento de las estrategias y tácticas.

3. Plantea los planes de acción para la efectividad del trabajo de la persona y su crecimiento personal.

Coaching

4. Propicia el crecimiento de la persona al: 4.1 Analizar sus fortalezas y debilidades 4.2 Discutir planes de entrenamiento, desarrollo y

crecimiento 4.3 Mostrar con el ejemplo técnicas óptimas de

trabajo y desarrollo 4.4 Transferir experiencia sobre situaciones

específicas

4.5 Motivarlo hacia el cambio.

Coaching

ü  Observar – Preguntar – Escuchar ü  Diagnosticar para el desempeño ü  Durante la sesión :

–  Retroalimentar equilibradamente –  Confrontar hacia el desempeño –  Determinar planes de acción

Habilidades del Coach durante el acompañamiento:

Coaching

COACHING EN ACOMPAÑAMIENTO QUÉ HACER QUÉ NO HACER

Revisar notas de acompañamiento anterior e indicadores de gestión actualizados del pupilo. Observar las habilidades del

pupilo: ü  técnica de ventas ü  administración del tiempo

y del mercado ü  administración de la

información de clientes ü  habilidades de

comunicación

Hacer acompañamiento sin preparación o revisión del acompañamiento anterior Involucrarse en la venta: ü  tomar iniciativas ü  hacer protagonismo ü  vender ü  llamar la atención al pupilo frente al cliente ü  ofrecer condiciones comerciales especiales ü  hacer caso omiso de la actitud del pupilo

COACHING EN ACOMPAÑAMIENTO QUÉ HACER QUÉ NO HACER

Observar actitudes de motivación propia: ü  realizar retroalimentación equilibrada (fortalezas y debilidades) ü  presentar plan de entrenamiento y desarrollo a seguir

ü  Terminar el acompañamiento sin retroalimentar y sin determinar planes de acción.

!

RETROALIMENTACION EQUILIBRADA

Coaching

Coaching

Qué es retroalimentación equilibrada? Es la sesión que se realiza posterior al

acompañamiento en la cual se ofrece información útil al pupilo para que tome acciones que mejoren su desempeño.

Coaching

El Proceso de Retroalimentación

•  Asegure el momento y espacio adecuado. •  Describa la situación y defina el foco. •  Pregunte, escuche y acuerde diagnóstico. •  Explore alternativas. •  Comparta su punto de vista. •  Retroalimente equilibradamente y

confronte para el desempeño.

!

1.  Centre la atención sobre las áreas de éxito de la

persona. 2. Revise debilidades y determine planes de acción 3. Sea objetivo y orientado a comportamientos, no a

personas. 4. Genere la retroalimentación en doble vía 5. Asegúrese de obtener un resultado positivo en la

motivación del pupilo

TIPS PARA UNA BUENA RETROALIMENTACIÓN EQUILIBRADA

!

6. Establezca compromisos de manera formal y por

escrito 7. No adopte figuras burlescas o recriminatorias.

El coach de ventas se centrará en este diálogo, tanto en las fortalezas como en las debilidades; si se concentra sólo en las debilidades, el pupilo terminará herido en su estima y posiblemente con baja motivación hacia el cambio y el crecimiento.

TIPS PARA UNA BUENA RETROALIMENTACIÓN EQUILIBRADA

El Proceso de

Retroalimentación. Preguntas para la

formulación de planes

• GROW

COACHING

•  Goal = Meta (Corto, mediano y largo plazo)

•  Reality = Dónde estamos (Números y planes)

•  Options = Qué opciones tienes (Alto, medio y bajo impacto. Otras?)

•  Will = Qué vas a hacer (Cuándo y cómo te puedo ayudar)?

GROW:

ill Qué se va a hacer (What) Quién lo va a hacer (Who) Cuándo se va a hacer (When)

COACHING

GROW:

La aplicaciòn de la retroalimentaciòn mediante el uso de preguntas, permite la retroalimentación equilibrada sobre fortalezas y debilidades, llevando al pupilo a descubrir por sí mismo sus áreas fuertes y las áreas por mejorar. Después, a partir de este análisis, se establecen los planes de acción formales en la hoja de acompañamiento.

COACHING

El Proceso de Retroalimentación

•  Logre acuerdos y defina objetivos concretos.

•  Empodere y aliente. •  Defina esquema de implementación,

acciones concretas, recursos, mediciones, etc.

•  Acuerde el proceso de seguimiento. •  Evalúe la sesión y agradezca por el tiempo

y la confianza.





–  Glosario

CONTENIDO

Herramientas del Coaching Y el Ciclo Completo

VALORACION 360 GRADOS

ACOMPAÑAMIENTO AL TERRENO

PLANES DE DESARROLLO Y

NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO

BALANCED SCORECARD

Gestión Desempeño Resultados

VISI

ON

GA

NA

DO

RA

MODELO DE COMPETENCIAS

Valoración 360

Valoración 360°

Valoración Propia

Valoración de Compañeros

Valoración del Jefe

Valoración de Colaboradores ó

Clientes

Visión trascendente y

ganadora

Competencias definidas

Hoja de acompañamiento

Indicadores Matriz de

necesidades de entrenamiento

Herramienta de reporte

HERRAMIENTAS PARA EL COACHING





–  Glosario

CONTENIDO

• Es un sistema de acompañamiento al terreno de trabajo, laborando en conjunto con las personas, para observar y diagnosticar oportunidades de crecimiento y desarrollo en las competencias y trazar planes de acción orientados hacia el impacto en el desempeño, la gestión y los resultados

• Coaching

•  Palabra •  Definición

• Es una combinación de cualidades: Conocimientos, habilidades y destrezas, actitudes y valores, que son observables y producen y predicen un tipo de gestión, un desempeño y unos resultados, en un contexto particular de trabajo

• Competencia

• Es una herramienta que le permite consolidar el grado de desarrollo de las competencias de su equipo. Le permite analizar de manera individual y colectiva las necesidades de capacitación y entrenamiento para establecer los planes de acción

• Matriz de necesidades de entrenamiento

GLOSARIO


• Es la actividad que desarrolla el Coach con su colaborador, en el terreno de trabajo. Son las reuniones de ventas formales que el Coach realiza ya sea con un colaborador en especial o con su equipo, donde el Coach realiza formalmente la valoración de competencias, practica la retroalimentación equilibrada y donde se definen unos planes de acción concretos, en capacitación y entrenamiento para apoyar el desarrollo integral de su equipo

• Acompaña-miento al terreno

• Se refiere a las reuniones de seguimiento (ventas, resultados, gestión, servicio, etc.) que los coaches realizan periódicamente a sus colaboradores . Estas reuniones son formales y se realizan en el puesto del colaborador (si su actividad se lo permite) o en algún lugar neutral

• Coaching In door

• Se refiere al trabajo en el terreno en sí, es decir al acompañamiento como tal en las interacciones del pupilo con clientes

• Coaching Out door

GLOSARIO


• Es la herramienta que tiene el Coach para consignar formalmente la valoración de las competencias observables en el terreno a través de los acompañamientos. En esta hoja quedan registrados los planes de acción a desarrollar con cada colaborador

• Hoja de acompaña-miento

• Herramienta de retroalimentación mediante el uso de preguntas, que permite la retroalimentación equilibrada sobre fortalezas y debilidades, llevando al pupilo a descubrir por sí mismo sus áreas fuertes y las áreas por mejorar y establecer planes de acción

• G=Metal; R=Realidad; O=Opciones; W=Acciones (plan)

• GROW

• Es la sesión en la cual el coach con firmeza compara el desempeño actual (conductas) frente al desempeño esperado

• Confrontación para el desempeño

GLOSARIO

Primer encuentro de lideres 2012

Documents

Transcript of Primer encuentro de lideres 2012