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FUNDAÇÃO EDUCACIONAL “MANOEL GUEDES”

Escola Técnica “Dr. Gualter Nunes”

Curso de Habilitação Profissional deTécnico em Segurança do Trabalho

Prevenção deRiscos

Ambientais

MÓDULO II

Tatuí-SP

2019

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Sumário1 - Normas técnicas nacionais e internacionais............................................................. 42 - Técnicas de educação ambiental................................................................................83 - Elementos do sistema de gestão.............................................................................. 104 - Características de uma política de SST...................................................................115 - Técnicas de treinamento............................................................................................ 136 - Técnicas de controle de documentação.................................................................. 157 - Técnicas de planejamento das ações...................................................................... 178 - Técnicas de redação...................................................................................................199 - Parâmetros para uma análise crítica do sistema................................................... 1910 - Características dos processos de trabalho........................................................... 2111 - Noções de desenho técnico.................................................................................... 2612 - Regras básicas de Benchmarking.......................................................................... 46Benchmarking.................................................................................................................... 46Benchmarking - Caso Xerox............................................................................................5613 - Princípios de tecnologia industrial.......................................................................... 57REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS...............................................................................60

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1 - Normas técnicas nacionais e internacionais

SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO (ISO 9000 + ISO 14000 + BS 8800)

Na Conferência das Nações Unidas sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento (ECO 92), realizadano Rio de Janeiro, mais de 100 países identificaram a necessidade de serem elaboradas normasinternacionais sobre Sistemas de Gestão Ambiental. Para tornar isso realidade, o Comitê Técnico(TC 207) da ISO - International Organization for Standardization - está trabalhando em ritmoacelerado para que todas as normas da série ISO 14000 estejam oficialmente em vigor.

As primeiras normas internacionais da série ISO 14000, publicadas em 1996, são as seguintes:

ISO 14001: dá as especificações para a certificação e/ou auto-avaliação de um Sistemade Gestão Ambiental de uma organização.

ISO 14004: fornece as diretrizes para uma organização implantar ou incrementar seuSistema de Gestão Ambiental.

ISO 14010 a 14012: estabelece os princípios e procedimen-tos para a realização deAuditorias Ambientais, e define os critérios para a qualificação de Auditores Ambientais.

A experiência já acumulada nessa área pelo QSP - Centro da Qualidade, Segurança eProdutividade para o Brasil e América Latina - nos permite discutir a implantação das normas ISO14000 numa organização, especialmente em empresas que implemen-taram ou estãoimplementando as normas da família ISO 9000. E, como conseqüência natural, isso nos levatambém a discutir a nova norma britânica BS 8800, sobre Sistemas de Gestão da Segurança eSaúde no Trabalho, e seu inter-relacionamento com a ISO 14000 e a ISO 9000, conformeveremos a seguir.

COMPROMETIMENTO

Na economia globalizada e competitiva que estamos vivendo, ser "verde" significa ter umavantagem considerável de marketing sobre os concorrentes.

Certamente, certificar uma empresa de acordo com uma norma ambiental internacionalmenteaceita é algom que os clientes dessa empresa, seus acionistas e a comunidade local gostariam dever.

As organizações geralmente estão às voltas com dezenas de regulamentações relativas aoambiente interno e externo, desde questões de segurança e saúde dos trabalhadores até impactosambientais, reais e potenciais, gerados pelas atividades da companhia. Além disso, há anecessidade sempre presente de redução de custos internos, sem falar da crescente consciênciasocial em relação ao meio ambiente.

Só esses aspectos já são suficientes para justificar a existência de um Sistema de GestãoAmbiental (SGA).

A boa notícia é que o SGA não tem que ser mais um sistema na organização. Pelo contrário. Se aempresa já implementou a ISO 9000, então ela está bem mais próxima de implantar com sucessoseu Sistema de Gestão Ambiental. Pode-se perfeitamente integrar o SGA ao Sistema de Gestãoda Qualidade existente, a fim de obter mais rapidamente os resultados desejados.

A exemplo da ISO 9000, o comprometimento e o envolvimento da alta direção são fundamentaispara o sucesso do SGA. A rigor, um Sistema de Gestão Ambiental é mais uma boa prática denegócios que deve ser abraçada por qualquer equipe de gerentes bem informada.

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ANÁLISE CRITICA INICIAL

Exatamente como as auditorias internas previstas na ISO 9000, há a necessidade de se efetuarum diagnóstico inicial do sistema ambiental da organização. A partir das regulamentaçõesambientais que afetam a companhia, deve-se listar e avaliar cada uma delas em relação aoscustos envolvidos e aos riscos potenciais de eventuais não-conformidades. Se for possível efetuaruma medida direta do agente agressivo, deve-se registrar os dados para comparação futura comas metas que forem estabelecidas.

Deve-se também verificar se existem políticas escritas, procedimentos, treinamentos, instruçõesde trabalho, registros e outros elementos relacionados às questões ambientais. Não se deveesquecer de analisar também as condições contratuais, tanto de clientes como de fornecedores.

É importante entrevistar as pessoas encarregadas das conformidades. Se o gerente industrialnada sabe sobre licenças de emissão de efluentes, então deve-se entrevistá-lo para conhecermelhor o sistema atual e suas falhas. Deve-se procurar também encontrar oportunidades paramelhorias e vantagens competitivas. Por exemplo, se uma empresa recicla seus dejetos e seusconcorrentes não, então ela tem uma fatia potencial de mercado a ser explorada. É importantetambém nessa etapa conversar com os órgãos de controle e fiscalização (municipal, estadual efederal), para obter informações atualizadas sobre as conformidades ambientais que são exigidaspara a empresa.

PLANEJAMENTO

A exemplo da ISO 9000, o Sistema de Gestão Ambiental deve ser cuidadosamente planejado paraque tenha sucesso. Deve-se prestar atenção, particularmente, na definição de responsabilidadesda alta gerência para o desenvolvimento dos seguintes pontos:

identificação das regulamentações ambientais e suas conseqüências; avaliação do impacto de cada problema; estabelecimento de uma política ambiental; definição de objetivos e metas que sejam quantificáveis; elaboração de um plano estratégico ambiental.

As questões ambientais mais freqüentes dizem respeito a: ruído, emissões, reciclagem, impactosambientais, segurança no armazenamento e disposição final do produto.

Uma vez identificados os problemas ambientais, deve-se criar meios de mensurar os níveis atuaisdessesm problemas e compará-los aos objetivos e metas estabelecidos. Tais objetivos e metasgeralmente são os exigidos na legislação, em regulamentos e normas técnicas. Por exemplo, aquantidade de partes por milhão de uma determinada substância química que pode ser despejadano sistema de esgotos da cidade é normalmente definida por lei. Utilizando essa meta, pode-seobjetivamente medir o nível de conformidade da empresa.

Finalmente, deve ser elaborado um plano estratégico sobre como o SGA será implementado paraatingir os objetivos e metas exigidos, e para promover sua melhoria contínua. As questõeseconômicas e de mercado envolvidas no desenvolvimento do Sistema de Gestão Ambientaldevem ser claramente equacionadas. Se um novo sistema de purificação de ar custa R$ 5 milhões,o impacto sobre a lucratividade da empresa deve ser obviamente avaliado.

IMPLEMENTAÇÃO E OPERAÇÃO

O exemplo da ISO 9000 deve ser definido as responsabilidades e fornecidos os recursos humanos,materiais e financeiros necessários para o desenvolvimento do SGA. A alta direção deve designaroficialmente o coordenador do Sistema de Gestão Ambiental. Ele será o responsável pela garantiada implementação do SGA, pela análise crítica periódica do Sistema e pela comunicação com osexecutivos da empresa. E tudo isso deverá ser adequadamente documentado.

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Também similarmente à ISO 9000, todos os funcionários cujas atividades gerem impactos no meioambiente devem ser educados e treinados em práticas ambientalmente corretas. Além disso,deve-se orientá-los sobre a importância de estarem em conformidade com a política ambiental daempresa e com os procedimentos operacionais; sobre os tipos de impacto que a companhia tem eos responsáveis pelo seu controle; e sobre os danos potenciais resultantes de não-conformidades.

A comunicação interna referente às questões ambientais deve ser toda documentada. É precisoter um sistema formal para registro e anotação das providências adotadas em relação àscomunicações recebidas de fontes externas, isto é, de clientes, órgãos de fiscalização, gruposambientais etc. E deverá também ser criado um procedimento formal para transmitir informaçõespara o público.

Evidentemente, o controle de documentos desempenha um papel central no SGA. Por isso, énecessário ter um procedimento escrito para esse fim, podendo ser adotado o mesmo nível dedocumentação utilizado para atender esse requisito na ISO 9000.

Outro ponto importante que deve ser destacado são os planos de controle ambiental para asoperações do dia-a-dia. Tais planos poderão ser muito parecidos com os planos da qualidade,requeridos na versão 1994 da série ISO 9000. Poderá ser utilizado um fluxograma do processo,para identificar os pontos onde será necessário efetuar o controle ambiental. Cada um dessespontos deverá ser listado no plano de controle, juntamente com os critérios a serem observados ecom as ações a serem tomadas, caso eles não sejam cumpridos.

O mesmo deverá ser feito em relação a situações de emergência como incêndios, explosões evazamentos de substâncias tóxicas.

VERIFICAÇÕES E AÇÕES CORRETIVAS

Uma vez identificado o que deverá ser monitorado e onde os problemas poderão ocorrer, deveráser escrito um procedimento sobre como isso será feito exatamente. Primeiro, deve-se definir umprocesso para medir e registrar as características-chave ambientais. Isso pode ser feito de umaforma semelhante ao Controle Estatístico do Processo (CEP), isto é, uma atividade programadaregularmente para ser realizada por determinadas pessoas. Os dados escritos devem então sertabulados, analisados e armazenados, de acordo com os procedimentos estabelecidos para osregistros da qualidade. Não se deve esquecer também que todos os equipamentos de mediçãodeverão satisfazer os requisitos de manutenção e calibração especificados na série ISO 9000.

Igualmente como na ISO 9000, deve-se realizar uma auditoria interna de todo o Sistema deGestão Ambiental. Os procedimentos para isso podem ser idênticos àqueles estabelecidos na ISO9000. A diferença básica é que os auditores deverão ter conhecimento, experiência e/outreinamento em avaliação ambiental. Eles devem entender por que uma certa característica estásendo examinada, e quais são os impactos potenciais que ela poderá gerar.

COMPLETANDO O CICLO

Em intervalos regulares e pelo menos uma vez por ano, a alta direção da empresa deverá fazeruma análise crítica de todo o SGA. Essa análise deverá se apoiar nos resultados das auditoriasinternas, nos relatórios sobre novos requisitos e regulamentações oficiais, e nas discussõesgerenciais do plano estratégico da organização.

A partir daí, a direção superior da empresa decidirá sobre eventuais modificações que deverão serprocessadas no Sistema de Gestão Ambiental, visando melhor atender as necessidades, objetivose metas. Tudo isso, naturalmente, deverá ser documentado.

Um outro aspecto interessante que deve ser ressaltado sobre as ISO 14000 é a idéia de se ter porescrito (e divulgar) os objetivos e metas ambientais da organização. Isso fará com que asconformidades e as melhorias contínuas se tornem óbvias para qualquer pessoa envolvida no

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sistema. Os funcionários poderão assim acompanhar a evolução do SGA e se sentir, de fato, parteintegrante desse movimento mundial crescente em busca do desenvolvimento sustentado.

A NOVA BS 8800

A norma britânica BS 8800, sobre Sistemas de Gestão da Segurança e Saúde no Trabalho, levoucerca de 15 meses para ser discutida e aprovada oficialmente; ela entrou em vigor no dia 15 demaio de 1996.

Todo esse tempo foi necessário para que o produto final fosse, de fato, um compromisso quesatisfizesse as aspirações dos empresários, trabalhadores, profissionais de Segurança e Saúde,órgãos regulamentadores, seguradores, entre outros.

A BS 8800 é uma guia de diretrizes bastante genérico que se aplica tanto a indústrias complexas,de grande porte e altos riscos, como a organizações de pequeno porte e baixos riscos. Os pontos-chave que atendem as necessidades de todas as partes interessadas são que a BS 8800 auxilia a:- minimizar os riscos para os trabalhadores e outros;- melhorar o desempenho dos negócios;- estabelecer uma imagem responsável das organizações perante o mercado.

Além disso, a BS 8800 é:- simples, de fácil leitura e sem jargões;- aplicável a qualquer organização, independentemente de seu tamanho ou natureza do negócio;- compatível com as Normas Regulamentadoras (NRs) do Ministério do Trabalho;- complementar a outros Sistemas de Gestão existentes e, idealmente, integrável às ISO 9000 eISO 14000

No desenvolvimento da BS 8800, não havia modelos pré-estabelecidos para o Sistema de Gestãoda SST. Entretanto, o comitê britânico responsável pela elaboração da norma, a fim de obter oconsenso das partes envolvidas, desenvolveu duas abordagens para a utilização do guia: uma,baseada no HSE guidance - Successful Health and Safety Management - HS(G)65 (já adotadaamplamente por várias indústrias do Reino Unido), e outra, baseada na ISO 14001 sobre Sistemasde Gestão Ambiental. A orientação apresentada em cada abordagem é essencialmente a mesma,sendo a única diferença significativa a ordem de apresentação.

Para as organizações brasileiras, sugerimos a adoção da abordagem baseada na ISO 14001, porser ela uma norma internacional.

COMO A BS 8800 PODE SER MELHOR UTILIZADA?

A resposta a essa pergunta depende da organização, de seu tamanho, da natureza do seunegócio, de sua complexidade e sofisticação em relação ao seu atual Sistema de Gestão da SST.

Para organizações sem nenhum sistema implantado (ou pouco implantado), recomenda-se arealização de uma análise crítica inicial da situação. Com isso, pretende-se que elas saibam o quedeveriam estar fazendo, onde se encontram atualmente, e o que precisam fazer imediatamentepara identificar perigos e para avaliar, priorizar e controlar riscos. Se não houver um Sistema deGestão da SST adequado, é essencial que a organização comece a controlar, no curto prazo,seus riscos maiores, e a utilizar a parte central da BS 8800 para refinar seus controles e melhorarcontinuamente, no longo prazo, o desempenho da Segurança e Saúde, baseando-se nomonitoramento pró-ativo sugerido no guia.

A parte central da BS 8800 dá o contorno de todos os elementos-chave de um Sistema de Gestãoda SST. Os detalhes, nessa parte do guia, são insuficientes por si sós para permitir a umaempresa principiante implementar seu Sistema de Gestão. Ela fornece a estrutura - diz o que fazer,ao passo que os anexos da norma fornecem os detalhes sobre como implementar os várioselementos do sistema - diz como fazer.

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O enfoque da BS 8800 é simples e não está carregado de jargões ou conceitos complexos sobreSegurança e Saúde. É reconhecido, entretanto, que os especialistas dessa área podem ter umpapel de apoio importante para direcionar certas questões.

Para organizações mais sofisticadas ou que já tenham um sistema implantado, a parte central daBS 8800 deve ser-lhes mais útil, podendo então o guia ser utilizado como um checklist, paraapontar eventuais deficiências existentes em seu Sistema de Gestão da SST.

Os modelos que a BS 8800 fornece permitem às empresas estruturar seu sistema de SST de talforma que ele possa ser convenientemente "acoplado" aos Sistemas de Gestão da Qualidade e deGestão Ambiental.

A introdução do guia reconhece o custo para as organizações das práticas deficientes deSegurança e Saúde, e reforça a necessidade de que sejam devidamente consideradas as diversaspartes interessadas no desempenho da empresa, incluindo:

funcionários; contratantes; consumidores/clientes/fornecedores; órgãos regulamentadores e fiscalizadores; a comunidade; acionistas; seguradores.

As primeiras quatro seções da norma cobrem: escopo, referências informativas, definições e oselementos essenciais do sistema. São seções curtas e simples.

Os elementos essenciais do Sistema de Gestão da SST compreendem:

Análise Crítica Inicial da Situação

Como já mencionamos, essa etapa-chave é, via de regra, para organizações que ainda nãotenham estruturado adequadamente seu sistema. O objetivo aqui é analisar criticamente as açõesque a empresa desenvolve e a adequação das mesmas em relação a:

requisitos da legislação de SST pertinente; orientações já existentes na organização; melhores práticas e desempenho do setor da empresa; eficiência e eficácia dos recursos existentes.

2 - Técnicas de educação ambiental

Educar para a problemática ambiental, em todas as suas variadas vertentes, desde a recolhaseletiva de materiais recicláveis ao controlo das atividades poluidoras, e passando pela adesão àsdiferentes infra estruturas, não é fazer publicidade. Não é convencer ou persuadir. Não é obrigar,nem forçar.É o mesmo que ensinar/aprender a ler e a escrever. É dar/receber outros instrumentos e modelosde ação. É criar outro cidadão, que pensa e age de outra maneira.

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A problemática ambiental tem, realmente, esta componente especial . É que não basta que aspessoas saibam o que fazer. É necessário que façam. Não é, portanto, um problema de saber, éum problema de ação. E, para fazer essa ação, claro que precisam saber. É necessário queseparem as embalagens que antes deitavam no lixo; que deitem nas papeleiras os papéis queantes deitavam no chão; que montem filtros nas chaminés das fábricas que antes fumegavamlivremente; que tratem os efluentes que antes corriam diretos para os rios; que usem papelreciclado e gasolina sem chumbo,...Ou seja, é necessário que mudem os seus comportamentos e façam novos gestos. Mas não é sóesta a principal característica da educação ambiental. Um outro problema é que esta mudançacomportamental tem que ser feita já.É já que os Ecopontos têm de ficar cheios de embalagens, é já que as fábricas têm que controlaras suas emissões, é já que se tem de usar gasolina sem chumbo...Mas como educar cidadãos adultos para esta “mudança comportamental já”?Enviá-los de novo para a escola? Impensável. Levar o técnico e a polícia a casa do cidadão, paraforçá-lo a separar as embalagens recicláveis?Impensável . Lançar uma grande campanha publicitária, na TV, nas rádios, e na imprensa? Épossível, mas superficial, lento e pouco produtivo .O uso da escola como meio educativo só se aplica às camadas mais jovens que podem aprenderestes novos gestos através dos programas de ensino.Mas estes não são, ainda, cidadãos ativos, com poder de decisão e ação. Educar os jovens naproblemática ambiental é fundamental, mas é, também, trabalhar a médio e longo prazo. Osjovens podem servir de meios de pressão sobre os mais velhos, mas também são rapidamenteneutralizados pelas rotinas instaladas.Então, como abordar este cidadão adulto, arraigado a velhos hábitos, politicamente desconfiado edescrente do aparelho de Estado e do mundo empresarial? Como mudar os seus comportamentos?O que é educar adultos para a problemática ambiental?É, primeiro que tudo, partir do princípio de que: o não há educação sem aprendizagem, ou seja,sem a intervenção, participação do aluno; o que educar vem do latim educare e significa criar,formar; o e que aprender vem do latim apprehendere e significa compreender, agarrar, apossar-sede.Ou seja, educar para o ambiente é, em primeiro lugar, dar forma a um cidadão que é sempre umaentidade activa na compreensão e no apossar-se dessa nova forma.Em segundo lugar, é aceitar a ideia de que formar cidadãos que são ativos, que têm quecompreender e apossar-se dessa nova forma, implica abrir as comunicações, deixar fluir ainformação e esperar, aceitando, respostas diferentes, pontos de vista diferentes, e quase certasoposições.Ou seja, para educar para o ambiente é necessário montar estruturas de comunicação entre oscidadãos e os projetos ambientais, para que desta interface surja uma integração dos váriosdescensos e a adesão coletiva a esses mesmos projetos.É este o mundo complexo da educação ambiental. Faz-se com novas metodologias deintervenção social e novos modelos de interface entre os cidadãos – a chamada SocioPedagogia.Como fazer? Pondo a Democracia a funcionar.

Para uma mobilização geral para a mudança

Os sistemas de gestão de resíduos sólidos urbanos no nosso país estão organizados porconselhos e respondem à sua realidade local. Por outro lado, Portugal tem metas globais a atingirnesta matéria e é, igualmente, avaliado pelo cumprimento dessas metas.Esta realidade obriga, assim, a que a formação e mobilização dos cidadãos tenham que ser feita adois níveis totalmente distintos: a nível nacional e a nível local.Um Plano Sociopedagogico nacional tem como alvo a grande massa dos cidadãos e deverárecorrer aos respectivos meios de informação adequados.Aqui, as televisões têm um papel muito mais significativo do que qualquer outro. Grandes meios,grandes eventos, um guarda-chuva informativo que atinge todos, de forma rápida e leve, e queserve de cobertura às ações locais, muito mais perfurantes.A nível local, a realidade é completamente outra. Aqui, em cada sistema multi-municipal emunicipal, a proximidade aos cidadãos é muito grande, sendo, assim, possível chegar mais pertoe mais fundo a cada um.Um Plano Sociopedagógico local é desenhado para aquela região, utiliza os meios de informaçãolocais, organiza eventos aproveitando o calendário específico da zona, leva pequenos grupos a

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visitar as instalações, percorre todas as escolas. Localmente, é fácil bater a uma porta, correr umbairro, responder a uma iniciativa da Junta de Freguesia. O diálogo face-a-face é mais frequente,a ação é mais perfurante, e responde mais e melhor à individualidade de cada cidadão. É nestediálogo que o projeto se aperfeiçoa e se adapta às condições concretas de cada região.É evidente que quanto mais populosos foram os conselhos, mais difícil é a abordagem local. Dequalquer forma, esta não tem qualquer comparação com as iniciativas tomadas a nível nacional.Embora independentes, são fortemente complementares e ambas indispensáveis. Só assim serápossível aumentar, de uma vez por todas, os níveis de deposição das embalagens recicláveis emelhorar significativamente a sua qualidade.

3 - Elementos do sistema de gestão

Um sistema de gestão não é apenas um conjunto de regras que regem as diversas funções daempresa; mas é também, “o conjunto de normas, de procedimentos e de meios, humanos ematérias, que aplicam métodos capazes de permitir a PILOTAGEM da empresa na rota dosobjetivos fixados”.

Pilotagem Pilotagem dá a noção de pontaria a um objetivo; A definição da trajetória que conduz a esse objetivo; A guiagem da empresa ao longo dessa trajetória; A correção dos desvios; A adaptação dos objetivos e da trajetória, quando

exigidos.

SISTEMA DE GESTÃO EM SEGURANÇA E SAÚDE NO TRABALHO

É o conjunto de elementos interrelacionados ou interativos que tem por pressupostos oestabelecimento de uma política de sst e que alcance os objetivos propostos.(OIT- Organização Internacional do Trabalho/2001 - Diretrizes sobre Sistema de Gestão em Segurança e Saúde noTrabalho)

Por que SISTEMA DE GESTÃO EM SST ?

Reconhecimento de governos, empregadores e trabalhadores do impacto positivo degestão em SST

Redução de riscos, no número de acidentes, nos incidentes, em doenças ocupacionais,... Redução de perdas na produção Baixa do absenteísmo, aumento da produtividade, aumento da satisfação no trabalho

A PROPOSTA DE UM SGSST É PARA QUE AS EMPRESAS

1- Aprimorem seu desempenho em matéria de saúde e segurança.2- Forneçam orientações para que o gerenciamento de SST seja integrado com outras gerenciasda empresa.3- Minimizem os riscos para empregados e outros.4- Estabeleçam uma imagem responsável no mercado onde atuam.

PRINCIPAIS ELEMENTOS DO SISTEMA DE GESTÃO SEGUNDO OIT

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4 - Características de uma política de SST

POLÍTICA DE SEGURANÇA E SAÚDE NO TRABALHO

Requisito da OHSAS 18001

Deve existir uma política de Segurança e Saúde no Trabalho, autorizada pela alta administraçãoda organização, que estabeleça claramente os objetivos globais de segurança e saúde e ocomprometimento para melhorar o desempenho da SST.

A política deve:

a) ser apropriada à natureza e escala dos riscos de SST da organização;b) incluir o comprometimento com a melhoria contínua;c) incluir o comprometimento com o atendimento, pelo menos, à legislação vigente de Segurançae Medicina do Trabalho aplicável, e a outros requisitos subscritos pela organização;d) ser documentada, implementada e mantida;e) ser comunicada a todos os funcionários, com o objetivo de que eles tenham conhecimento desuas obrigações individuais em relação à SST;f) esteja disponível para as partes interessadas; eg) seja periodicamente analisada criticamente, para assegurar que ela permanece pertinente eapropriada à organização.

Intento

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Uma política de SST estabelece um senso geral de orientação e fixa os princípios de ação parauma organização. Ela estabelece objetivos de SST quanto à responsabilidade e ao desempenhoem SST exigidos em toda a organização. Também demonstra o comprometimento formal daorganização, especialmente o comprometimento da alta Administração, visando uma boa gestãoda SST.É recomendado que a alta Administração produza e seja signatária de uma declaraçãodocumentada da política de SST.

Processo

É recomendado que a alta Administração projete e seja signatária de uma política de SST levandoem consideração os pontos listados abaixo. É essencial que a política de SST seja comunicada epromovida pela alta Administração dentro da organização.

É recomendado que uma política de SST, efetivamente formulada e comunicada:

1) seja apropriada à natureza e à escala de riscos de SST da organização;

A identificação de perigos, a avaliação de riscos e o controle de riscos são o coração de umSistema de Gestão da SST bem-sucedido, e deveriam estar refletidos na política de SST daorganização.

É recomendado que a política de SST seja consistente com uma visão de futuro da organização. Érecomendado que ela seja realista, não exagerando a natureza dos riscos enfrentados pelaorganização, nem trivializando-os.

2) inclua um comprometimento com a melhoria contínua;

Apesar de a política de SST poder incluir amplas áreas de ação, é recomendado que umamelhoria planejada do desempenho seja expressa nos objetivos de SST e gerenciada através doprograma de gestão da SST.

3) inclua um comprometimento de estar em conformidade, no mínimo, com a legislação atual eaplicável de SST e com outros requisitos subscritos pela organização;

Às organizações é exigido que estejam em conformidade com a legislação aplicável e com outrosrequisitos de SST. O comprometimento, na política de SST, é uma confirmação pública de que aorganização tem a obrigação de estar em conformidade com tal legislação e com outros requisitos,e de que tem a intenção de cumpri-la.

NOTA: "Outros requisitos" podem ser, por exemplo, as políticas corporativas ou do grupo, asespecificações ou normas internas da organização ou os códigos de prática subscritos pelaorganização.

4) seja documentada, implementada e mantida;

Planejamento e preparação são a chave para uma implementação bem-sucedida.Freqüentemente, a política e os objetivos de SST não são realistas, pois os recursos disponíveispara cumpri-los são inadequados ou inapropriados. É recomendado que, antes de fazer quaisquerdeclarações públicas, a organização se certifique de que quaisquer verbas, habilidades e recursosnecessários estão disponíveis e de que todos os objetivos de SST podem ser atingidos, dentrodesse contexto, de forma realista.

Para que a política de SST seja eficiente, é recomendado que ela seja documentada e analisadaperiodicamente para sua contínua adequação, e que seja alterada ou revisada se necessário.

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5) seja comunicada a todos os funcionários, para que estes se conscientizem de suas obrigaçõesindividuais em relação à SST;

O envolvimento e o comprometimento dos funcionários são vitais para uma gestão da SST bem-sucedida.

É necessário conscientizar os funcionários sobre os efeitos da gestão da SST na qualidade de seupróprio ambiente de trabalho. É recomendado que eles sejam incentivados a contribuir ativamentena gestão da SST.

Dificilmente os funcionários (de qualquer nível, inclusive dos níveis da Administração) poderãocontribuir eficientemente para a gestão da SST, a menos que compreendam suasresponsabilidades e sejam competentes para desempenhar as tarefas exigidas.

Isso requer que a organização comunique claramente suas políticas e objetivos de SST aosfuncionários, a fim de proporcionar-lhes uma estrutura com a qual possam medir seu própriodesempenho de SST.

6) esteja disponível para as partes interessadas;

Qualquer indivíduo ou grupo (tanto interno como externo) preocupado com o desempenho de SSTda organização ou afetado por tal desempenho interessar-se-á, em especial, pela política de SST.Portanto, é recomendado que haja um processo de comunicação da política de SST. Érecomendado que tal processo assegure que a política de SST chegue, quando solicitada, àspartes interessadas, sem precisar, necessariamente, que sejam fornecidas cópias não-solicitadas.

7) seja analisada periodicamente para assegurar que ela se mantém pertinente e é apropriadapara a organização.

As alterações são inevitáveis; a legislação evolui e as expectativas sociais crescem.Conseqüentemente, é necessário que a política de SST da organização e o Sistema de Gestãosejam revisados regularmente, a fim de assegurar sua eficácia e adequação contínuas.

Se forem introduzidas alterações, convém que elas sejam comunicadas o mais rápido possível.

5 - Técnicas de treinamento

Rotação de cargos = movimentarem as pessoas em varias posições na organização, comfinalidade de expandir suas habilidades, conhecimento e capacidades. Rotação vertical (promoçãoprovisória) e horizontal (transferência de curto prazo).

Atribuição de comissões = oportunidade para a pessoa participar de comissões de trabalhocompartilhando da tomada de decisões, aprendendo com os outros e pesquisando problemasespecíficos da organização. Geralmente são atribuições temporárias e desafiadoras.

Estudo de caso = a pessoa se defronta com uma situação no qual deve ser analisada esolucionada. Permite diagnosticar um problema real, desenvolvendo habilidades de análise,comunicação e persuasão. Trata-se de aprender com a experimentação sobre a experiênciapassada, ainda que alguns casos sejam fictícios e elaborados sob medida para essa finalidade.Os cases são apropriados para o desenvolvimento de executivos, a sua aplicação coletiva éparticularmente enriquecedora em face do debate sobre as diversas possibilidades oferecidas porsua realidade.

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Jogos de empresa = equipes competem umas com as outras, tomando decisões a respeito desituações reais ou simuladas. Destinados essencialmente ao público executivo (mas nãoexclusivamente), os jogos de são simulações de negócios que podem representar desde umadisciplina ou função definida até a completa dinâmica empresarial. Constituem-se situaçõesbastante envolventes nas quais os aspectos lúcidos e de competição estão fortemente presentes.Um ponto de atenção é a possibilidade, sempre presente em grupos muito agressivos, de acompetição sobrepujar e inibir os demais aspectos, empobrecendo os resultados efetivos e deaprendizagem. Por essa razão, a habilidade e o preparo do condutor são fundamentais paraassegurar o foco nos propósitos do jogo.

Centro de desenvolvimento interno = é o caso da educação corporativa ou universidadecorporativa, que preocupa-se não somente com o fator qualificar, mas também com aapresentação de uma maneira totalmente nova de pensar e trabalhar, para que os colaboradoresdas organizações possam desempenhar papéis muito mais amplos no seu ambiente de trabalho.Sustentar a vantagem competitiva inspirando um aprendizado permanente e um desempenhoexcepcional é o que há de comum entre as empresas que adotam Universidade Corporativa.Essas empresas estão transformando suas salas de aula corporativas em infra-estruturas deaprendizagem, em que o objetivo é desenvolver meios de alavancar novas oportunidades, entrarem novos mercados globais, criar relacionamentos mais profundos com os clientes internos eprincipalmente externos e impulsionar a organização para um novo futuro. É nessa visão que oprocesso de aprendizagem tem como prioridade o conhecimento da organização como um todo.

Coaching = é um processo com início, meio e fim, definido em comum acordo entre o coach(profissional) e o coachee (cliente) de acordo com a meta desejada pelo cliente, onde o coach oapoia na busca de realizar metas de curto, médio e longo prazo, através da identificação e uso dascompetências desenvolvidas, como também do reconhecimento e superação de suas fragilidades.O coach (treinador, numa tradução à letra) atua encorajando e/ou motivando o seu cliente,procurando transmitir-lhe capacidades ou técnicas que melhorem as suas competênciasprofissionais ou pessoais, visando a satisfação de objetivos definidos por ambos, tranformando-osem metas desafiantes através de um Plano de Ações.

Programa de trainees = planejar o capital humano em longo prazo. Os integrantes desenvolvemum estagio programado, recebem treinamento planejado e contínuo, ministrado por profissionaisde alto nível da empresa, participam ativamente de certas atividades previamente estabelecidas,enquanto são monitorados e avaliados continuamente quanto ao seu desempenho. Geralmentesão recém-formados ou estão no último ou penúltimo ano de sua formação.

Programas de estágio = formação de funcionários com escolaridade de nível técnico ou superior,têm como principais vantagens à relação custo-benefício e a possibilidade de preparação deprofissionais com a “cara” da empresa. Um alerta importante: muitas empresas têm utilizado oconceito de estagiário não na concepção legítima de formação e preparação profissional, “massimplesmente como mão-de-obra barata”, na medida em que isso não compromete seu quadro depessoal nem seu orçamento de despesas. Essa prática é deplorável, principalmente em umaconjuntura em que os jovens têm poucas oportunidades de ingresso no mercado de trabalho e, emdecorrência, submetem-se, sem contestação, a esse tipo de oportunismo.

Programa de integração de novos colaboradores = preparação de funcionários recém-admitidos e pode ser decisivo para a garantia de rápida produtividade, manutenção do nível demotivação e redução da rotatividade durante o período inicial.

Rotação no trabalho (job rotation) = excelente método de desenvolvimento ou preparação de

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profissionais com vistas à carreira, eficaz no desenvolvimento de executivos de organizações emque existe preocupação explícita com a sucessão dos ocupantes de posições estratégicas. Um jobrotation eficiente deve ser planejado, ter duração de no mínimo seis meses e tornar possível aosenvolvidos assumir, de fato, as novas funções.

Cursos regulares = Os cursos regulares servem como treinamento com ênfase na atualizaçãoprofissional e também como desenvolvimento. Podem atender a todos os públicos, sendo maisadequado para os profissionais da base da organização, até o nível de média gerência. Para suaeficácia, são cruciais bons levantamentos de necessidades e uma definição precisa dos resultadosesperados, evitando-se, dessa maneira, a aplicação de remédios errados e o conseqüentedesperdício de recursos.

Palestras = As palestras são especialmente indicadas para a atualização profissional, no caso deeventos externos, e para a disseminação de conhecimentos e boas práticas, no caso de eventosinternos. Representam uma boa oportunidade de atingir grande público com custos reduzidos. Aspalestras internas, além de servir ao objetivo de treinamento, são poderosos instrumentos deintegração e melhoria do processo de comunicação, com reflexos diretos no aumento daprodutividade e no desenvolvimento do próprio palestrante.

Dramatizações = Destinada a treinamento com base e foco comportamental, normalmenteutilizada para dar forma a um conhecimento ou aprendizado teórico anteriormente ministrado, ouseja, e uma técnica essencialmente para uso combinado. Aplica-se com mais propriedade aosprofissionais com escolaridade de nível médio e superior, embora, com os cuidados adequados,possa ser útil também na aplicação de treinamentos para os profissionais da base da organização.Pode ser aplicada normalmente a grupos e, em alguns casos, individualmente.

Dinâmica de grupo = Trata-se de uma técnica que utiliza a energia e o envolvimento grupal napreparação de pessoas. Conduzidas em ambientes planejados e controlados, as dinâmicastrazem, além do papel específico de crescimento profissional definido no programa de treinamento,também a possibilidade de crescimento pessoal dos envolvidos. Atualmente podem serencontradas diversas publicações específicas sobre esse tema que ajudam o profissional de T&Dem sua atividade. Tome-se o cuidado apenas, mais uma vez, de não utilizar a técnica pela técnica.As dinâmicas se aplicam os variados públicos, normalmente como atividade complementar ou dereforço.

6 - Técnicas de controle de documentação

Para você que trabalha com diferentes documentos de um setor de serviços, é importante reveralguns conhecimentos básicos sobre documentos, documentação e a função social dessascategorias, para que possamos, mais adiante, falar de arquivo. Por isso, nosso objetivo nestaunidade é expor sobre os temas documentação, documentos e arquivo.

DocumentosOs documentos norteiam a nossa vida. Precisamos deles para registrar nossa presença e nossasações no mundo. Vejamos esta trajetória: uma pessoa comum, ao longo de sua vida, épossuidora de Registro de nascimento, Cartão de vacinação, Ficha individual escolar, Boletimescolar, Histórico escolar, Identidade, Certidão de casamento, etc.As instituições, públicas ou privadas, são produtoras, receptoras e, além disso, preservam eguardam grande quantidade de documentos. Muitos documentos com o tempo deixam de

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existir, mas outros são preservados como memória viva: documentos administrativos e históricosestão arquivados em lugares próprios para isso, tais como: instituições privadas oupúblicas, centros de documentação, bibliotecas, etc.Entendemos por documento, conforme o Dicionário Houaiss Eletrônico, qualquer escrito quepossa esclarecer determinado fato ou objeto de valor documental, como construções, peças,papéis, filmes, fotografia, entre outros. E, ainda, algo que instrua, prove ou comprovecientificamente algum acontecimento.Faça a relação de alguns documentos que você mais utiliza na rotina de seu trabalho e expliquequal a função social deles.Como você mesmo identificou, cada documento que utilizamos, em um contexto específico, temuma função social peculiar, isto é, tem uma finalidade, um motivo de existência.

DocumentaçãoA vida moderna se apresenta de forma complexa, cuja dinâmica da sociedade atual diferencia-sedevido ao progresso industrial e tecnológico. Nesse contexto, os conhecimentos são produzidosde diferentes formas e por diversas instituições.Para que seja mais fácil o acesso a eles, documentos especializados são produzidos enormatizados, registrando fatos e conhecimentos conforme sua função social. Desse processo,surge a documentação que constitui o conjunto de métodos que tem como objetivo a produção,sistematização, distribuição e utilização de documentos.Quanto à finalidade da documentação, vamos ler o que João Bosco Medeiros e Sonia Hernandestêm a dizer:

“Em sentido amplo, a documentação tem por finalidade reunir e organizar todosos conhecimentosque o homem adquiriu através dos tempos e com isso permitir sua divulgação e utilização,proporcionando o desenvolvimento da ciência e da tecnologia, a finalidade da documentação, namaioria dos casos, depende da forma como foi organizada e de como é utilizada.”(MEDEIROS, João Bosco; HERNANDES, Sonia. Manual da secretaria. São Paulo: Atlas,2004. p. 211.)

A função social da documentação é de auxiliar o planejamento, o estudo, a pesquisa de qualquercampo ou nível, a busca da história, de fatos, isto é, referências necessárias para setomar decisões e, sobretudo, gerar informação.Conforme a natureza da empresa, a informação se organiza e se encontra disponível na forma dejornais, livros, manuais, noticiários, boletins, teses, monografias, programas de computador,etc.Em uma secretaria escolar, por exemplo, as informações peculiares estão registradas em gêneros(documentos) específicos:livros-ata, históricos escolares, diários de classe, memorandos, requerimentos, ofícios, projetopolítico-pedagógico da escola, atas de conselho de classe, etc. Tais documentos organizam eregulam o trabalho de um contexto, em relação ao processo de produção, distribuição e utilizaçãodesses documentos.Por meio desse processo se organiza e registra a vida escolar do aluno, escrevendo páginas epáginas da história de uma escola, cidade, Estado ou país, enfim, da sua educação.A documentação se apresenta na forma comercial, científica ou oficial, conforme sua organização,utilização ou finalidade.É comercial quando é organizada e utilizada pelas empresas e destina-se a fins estritamentecomerciais. É científica quando o objetivo principal é o de proporcionar informações científicasou mesmo didáticas, sem visar diretamente o lucro. E, por fim, é oficial quando sua organização eutilização têm o objetivo de auxiliar e assessorar a Administração Pública no que diz respeito àcoleta e à classificação de documentos oficiais, tais como: Leis, Leis Complementares, Decretos,etc.

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Hoje, a informática tem nos ajudado muito, facilitando a busca de documentação e informaçõesem bancos de dados sistematizados de forma precisa e eficiente, tanto é que várias empresas jáestão informatizadas, inclusive as instituições de ensino.

ArquivoProduzimos documentos e mais documentos. E precisamos guardá-los de alguma forma, visto queneles encontam-se informações preciosas. E como fazer isso?Arquivar é guardar documentos de forma organizada em um arquivo.Resumidamente: arquivos são conjuntos organizados de documentos, produzidos ou recebidos epreservados por instituições públicas ou privadas, ou ainda por pessoas. E são divididosem duas categorias: públicos e privados. Os públicos são produzidos ou recebidos por instituiçõesgovernamentais de caráter federal, estadual ou municipal. Os privados são produzidos e recebidospor pessoas físicas, conforme suas atividades específicas, e instituições que não são públicas. Oarquivo tem como função classificar, organizar e preservar a documentação.Os arquivos constituem fontes culturais de grande relevância, pois guardam a memória históricaindividual e coletiva, manifestações culturais, fatos da civilização, leis, criações científicas etecnológicas, etc. E, por isso, devem ser preservados.

Tipos de arquivoOs arquivos são classificados em três tipos: ativo, inativo e morto. A esses tipos relaciona-se afreqüência do uso ou consulta.• Arquivo morto: onde estão guardados documentos que nunca ou pouquíssimas vezes sãoconsultados. Apesar da condição desse tipo de arquivo, não deve ser considerado depósito de lixo.Existem depósitos próprios para esse tipo de arquivo, como por exemplo: caixas de papelãopróprias.• Arquivo inativo: armazena documentos com pouca freqüência de uso. Uma boa opção para essetipo de arquivo, quando há grande quantidade de documentos, é a microfilmagem, cujoprocesso de reprodução fotográfica reduzida atinge 95% do tamanho original do documento.• Arquivo ativo: guarda documentos que são utilizados com muita freqüência, documentos emprocesso de conclusão e, também, do ano letivo.

Espécies de arquivoEspecificamente, os arquivos de instituições públicas da esfera federal, estadual ou municipal, deatividades administrativas, judiciárias ou legislativas, são classificados em três espécies:correntes, temporários e permanentes.• Arquivo corrente: blocos de documentos atuais que são consultados com muita freqüência, paraa realização de tarefas, esclarecimento de dívidas e pesquisas.• Arquivo temporário: bloco de documentos que é retirado de arquivos correntes para sertransferido para depósitos temporários.• Arquivo permanente: bloco de documentos de caráter histórico, cultural ou científico que sãopreservados indefinidamente.

7 - Técnicas de planejamento das ações

PLANO DE AÇÃO

O Plano de Ação é o planejamento de todas as ações necessárias para atingir um resultadodesejado. É momento importante para a entidade pensar sobre a sua missão, identificando erelacionando as atividades prioritárias para o ano em exercício, tendo em vista os resultadosesperados.

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Em relação ao movimento apaeano, a prioridade está centralizada em ações que garantam amelhoria da qualidade de vida das pessoas com deficiência. Um bom Plano de Ação deve deixarclaro tudo o que deverá ser feito, como e quando, para o cumprimento de seus objetivos e metas,quando a sua execução envolver mais de uma pessoa, deve esclarecer quem será o responsávelpor cada ação, para evitar possíveis dúvidas, deve ainda esclarecer, os porquês da realização decada ação e onde serão feitas.

Para atingir um objetivo, uma meta, precisamos fazer alguma coisa, precisamos agir - realizar umaou, geralmente, várias ações. Até “não fazer nada” pode ser uma ação necessária para atingir umobjetivo. E, exceto nos casos de urgência máxima, precisamos definir uma data para concluir – umprazo.

Quanto maior a quantidade de ações e pessoas envolvidas, mais necessário e importante é ter umPlano de Ação. E, quanto melhor o Plano de Ação, maior a garantia de atingir a meta.Em importantes projetos, missões, empreendimentos, um bom Plano de Ação é indispensável.

O Plano de Ação deve ser elaborado considerando as demandas e avaliações dos usuários e ocenário em que estão envolvidos.Quanto maior o envolvimento dos responsáveis por sua execução, maior a garantia de se atingiros resultados esperados.

Um PLANO DE AÇÃO pode conter além de outros dados:

Objetivo - O QUE FAZER

“São propósitos específicos, alvos a serem alcançados ao longo de determinado período de tempo,que, em conjunto, resultarão no cumprimento da missão da organização”. Indica onde estarãoconcentrados os esforços.

Estratégias - COMO FAZER

“São os caminhos escolhidos que indicam como a organização pretende concretizar seusobjetivos e, consequentemente sua missão”.Constituem respostas às ameaças e às oportunidades identificadas, bem como, aos pontos fracose pontos fortes encontrados.

Cronograma – QUANDO FAZER

Relaciona as atividades a serem executadas e o tempo previsto para sua realização.

O cronograma permite que se faça um esforço no sentido de:a) identificar o tempo necessário para a execução;b) estimar o tempo em face dos recursos disponíveis;c) analisar a possibilidade de superpor atividades, executando-as paralelamente;d) verificar a dependência entre as atividades.

Responsável - QUEM IRÁ FAZER

Indica o/os responsável/eis pela execução.

Recursos Necessários – COM QUE FAREMOS

Identifica os recursos necessários para a execução da ação.

Uma vez o Plano de Ação elaborado, é hora de acompanhar sua execução.

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8 - Técnicas de redação

A redação divide-se em tema, título, introdução, desenvolvimento e conclusão.A redação pode ser em primeira ou terceira pessoa, ou mista.O tema é o foco do trabalho, o assunto que será desenvolvido.O título deve ser condizente com o tema. Ex: Se o tema for ecologia, o título deve ser a

respeito dele, tipo “A fauna brasileira”.A introdução deve, na forma clássica, versar sobre três itens que serão desdobrados nos três

parágrafos seguintes, no caso; um item por parágrafo. Ex: A fauna brasileira possui uma intrínsecarelação com o meio ambiente. É nesse meio entre o homem e a fauna que estabelece-se arelação homem-natureza.

No caso, fauna brasileira, meio-ambiente e homem-natureza serão as três primeiras palavras-chave, uma para cada parágrafo.

O desenvolvimento consiste em três parágrafos após a introdução, um parágrafo por palavra-chave, na ordem em que surgiu.

A média de linhas para cada parágrafo da redação fica em torno de 06, sendo 04 linhas omínimo. Procure nunca ultrapassar 08 linhas por parágrafo.

A conclusão é a síntese, resumo sintético da introdução e do desenvolvimento. Na conclusão éobrigatório um início técnico, como por exemplo: “De acordo com o acima exposto, concluo que...”,“dado o desenvolvimento posto, chego à conclusão de que...”, “Sendo assim, concluímos que...”,etc...

Após o início da conclusão, coloca-se o resumo das palavras-chave, na ordem em que foramdesenvolvidas, é um resumo do desenvolvimento.

Abaixo, um esquema da redação.

ESQUEMA DA REDAÇÃÕ ( PASSO A PASSO ).

1-Tema.

2-Título.

3-Introdução.

3.1-Palavras-chave da introdução.

4-Desenvolvimento( Três parágrafos ).

4.1-Primeira palavra-chave.

4.2-Segunda palavra-chave.

4.3-Terceira palavra-chave.

5-Conclusão( E assim concluímos que...+ síntese das palavras-chave e término( uma reflexão ouconsideração final).

9 - Parâmetros para uma análise crítica do sistema

OBJETIVO

Orientar a Direção na Análise Crítica do Sistema de Gestão da Qualidade do IMA a intervalosplanejados, suficientes para assegurar sua contínua pertinência, adequação e eficácia. Essa

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análise critica deve incluir a avaliação de oportunidades para melhoria e necessidade demudanças no sistema de gestão da qualidade, incluindo a política e os objetivos da qualidade.

HISTÓRICO DAS REVISÕESManual sofreu alterações sim nãoManual com nova formatação sim nãoProcedimentos foram alterados sim nãoNormas técnicas foram alteradas sim nãoFormulários foram alterados ou sofreram nova formatação sim não

PROCEDIMENTOSAtividade/ RegistroResponsável pela elaboração dos documentosData de realização da última análise críticaData atual da reunião de análise crítica

Entradas para Análise CríticasAspectos a serem analisados Situação1. Adequação da estrutura organizacional (A) adequada: (NA) nãoadequada2. Dimensionamento da equipe (S) suficente; (I) insuficente3. Estrutura e estágio da implementação do sistema da qualidade (%)4. Qualidade alcançada pelos produtos certificados: (A) alta; (M) média;(B) baixa5. Eficência dos processos de retroalimentação das auditorias internas (%)

Saídas para Análise CríticasAspectos a serem analisados Situação1. Houve melhoria da eficácia do sistema de gestão da qualidade e seusprocessos Sim Não2. Melhoria do produto certificado em relação aos requisitos sim não sim não3. Melhoria de oportunidade mercadológicas do produto sim não sim não

Resultados da Análise CríticasAta da ReuniãoSecretárioDataLocalDeve constar:1. Relação dos participantes: nome, assinatura e lotação2. Aspectos analisados3. Diagnóstico atual4. Propostas da alta direção para melhoria do SGQ5. Ações corretivas e preventivas6. Conclusões gerais7. Assinatura do representante da alta direção e data

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Acompanhamento das propostas da Análise Crítica:Aspectos a serem acompanhados situação1. Houve melhoria da eficácia e eficiência do SGQ sim não2. As mudanças propostas forma implementadas (%) sim não3. Os resultados estão atingindo seus objetivos sim não4. A divulgação dos resultados contemplam 100% dos envolvidos no SGQ sim não

INSTRUÇÕES ESPECIFICASInstruções específicas situação

1. De que forma as instruções foram passadas (fone, e-mail, intranet,internet, correio, outros meios (citar) sim não2. As instruções foram regulamentadas (Portaria, Decreto, Lei, circular,ordem, ...) sim não3. Novos procedimentos foram bem trabalhados e compreendidos pelaequipe sim não4. A aplicabilidade das novas instruções foram bem recebidas pelo públicocertificado sim não

CONTROLE DE REGISTRO DA QUALIDADE

Os registros da qualidade gerados pelas atividades deste procedimento são controlados daseguinte forma:

NOME DO REGISTRO CÓDIGO LOCAL DE ARQUIVO TIPO DE ARQUIVO INDEXAÇÃO TEMPO DE RETENÇÃO DESCARTE ( 5 anos )

10 - Características dos processos de trabalho

Organização - Processo de estabelecer relações entre as pessoas e os recursos disponíveistendo em vista os objectivos que a empresa como um todo se propõe atingir.

FUNÇÕES E DEPARTAMENTALIZAÇÃO

Uma função corresponde a um tipo de actividade laboral que pode ser identificada e sedistingue de qualquer outra.

A departamentalização é o processo que consiste em agrupar funções semelhantes (ourelacionadas) ou actividades principais em unidades de gestão.

Várias razões levam as empresas a proceder à departamentalização das actividades ou funções: Volume de trabalho; Agrupamento de funções similares; Separação de funções para evitar conflitos de interesses; Necessidades de controlo de funções não semelhantes.

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TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO

Tipos de departamentalização – Diversos critérios.Os mais frequentes:

Departamentalização por funções; Departamentalização por produto; Departamentalização por cliente; Departamentalização por área geográfica; Formas combinadas de departamentalização.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÕES:

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTO:

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTES:

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DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR ÁREA GEOGRÁFICA:

FORMAS COMBINADAS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO:

ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

RESPONSABILIDADE – Obrigação de se empenhar da melhor forma possível narealização das funções que a essa pessoa foram atribuídas.

AUTORIDADE – Direito de decidir, de dirigir outros na execução das tarefas necessárias àprossecução dos objectivos.

DELEGAÇÃO – Processo de atribuir a alguém a responsabilidade do exercício de umaactividade e a correspondente autoridade para o efeito.

Razões para que os gestores procedam à delegação de poderes:

Maior rapidez na tomada de decisões; Permite o treino e desenvolvimento pessoal; Aumenta o nível de motivação; Conduz a melhores decisões e a trabalho melhor executado; Permite desempenhar tarefas e funções mais complexas.

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Maior rapidez na tomada de decisões - pois evita que os gestores de determinado nível tenhamque colocar o problema ao gestor (ou gestores) de nível superior e aguardem a decisão

Permite o treino e desenvolvimento do pessoal - Os gestores nunca aprenderiam adesempenhar determinadas funções se não lhes fosse dada a oportunidade de o fazerem naprática (a gestão, como a natação, não se aprende só com aulas teóricas, mas praticando).

Aumenta o nível de motivação - Na medida em que as pessoas em quem se delega, de modogeral, atribuem à delegação um significado de confiança nas suas capacidades, o que se traduzem realização profissional e as leva a esforçar-se por corresponderem à confiança depositada.

Melhores decisões e trabalho melhor executado - Pois muitas vezes a pessoa que está maisperto da tarefa é a que melhor conhece a melhor forma de a executar.

Desempenho de tarefas e funções mais complexas - Pensemos por exemplo na preparação daviagem do homem à Lua para constatar da sua impossibilidade se os responsáveis por essacomplexa tarefa não procedessem à delegação em elevado grau.

Problemas no processo de delegação: Probabilidade de perda de controlo se o feedback não for apropriado; Eventualidade de fracasso se o grau de responsabilidade e autoridade não for

perfeitamente definido e entendido; Pode ser desastrosa se a pessoa em quem se delega não possui capacidade, aptidões

nem experiência necessárias para a função ou tarefa; Problemática, se for atribuída responsabilidade mas insuficiente autoridade para

desempenhar o cargo.

Regra básica a não esquecerA delegação faz-se sempre com uma finalidade. Assim, sempre que se delega, deve dar-seliberdade de actuação, isto é, deixar que a pessoa em quem se delega se esforce pordesempenhar bem a função, e evitar excesso de paternalismo e omnipresença em todos osmomentos de dificuldade.

Princípios de organização:

Unidade de comando: De acordo com este princípio, cada subordinado reporta apenas aum superior. A unidade de comando permite uma melhor coordenação e entendimento doque se espera das pessoas e tende a evitar conflitos.

Paridade entre autoridade e responsabilidade: Significa que a responsabilidade exigida aum membro da organização não pode ser superior à que está implícita no grau deautoridade delegada.

Princípio escalar e cadeia de comando: Significa que a autoridade deve passar do gestorde topo até ao último elemento da hierarquia através de uma linha clara e ininterrupta – acadeia de comando.

Amplitude de controlo: mede o número máximo de subordinados que deve reportar a umgestor. Quanto maior for o número de subordinados supervisionados por um gestor, maioré a amplitude de controlo. Podendo variar significativamente, há no entanto um númeromáximo de subordinados que, em cada circunstância, um gestor pode controlar.

A amplitude de controlo depende de um conjunto de circunstâncias. Os factores que maisafectam a amplitude de controlo são os seguintes:

Complexidade do trabalho: quanto mais complexo for o trabalho, mais reduzida deve ser aamplitude de controlo;

Similaridade de funções: a amplitude pode ser mais alargada se os empregadoscontrolados pelo gestor executam trabalhos similares;

Contiguidade geográfica: quanto mais separados trabalharem menos subordinadospoderão ser eficientemente controlados por um só gestor, portanto menor deve ser aamplitude do controlo;

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Interdependência ou interligação de tarefas: quanto mais interdependentes e/ou inter-relacionadas forem as tarefas dos subordinados, maior é a necessidade de controlo e, porconseguinte, menor é a amplitude;

Estabilidade ou instabilidade do ambiente: num ambiente instável, uma amplitude decontrolo revela-se mais eficiente;

Competência, experiência e motivação dos empregados: a amplitude do controlonecessária varia no sentido inverso do grau de competência, motivação e experiência dossubordinados.

Outros conceitos:

Centralização: é a situação em que se verifica uma maior retenção da autoridadepelos gestores de nível superior e, consequentemente, um reduzido grau dedelegação.

Descentralização: é a situação inversa, em que se verifica um elevado grau dedelegação da autoridade pelos gestores de nível superior aos gestores de nívelinferior.

Vantagens da centralização:

Contribuição para a uniformidade de políticas e de acção; Redução de riscos de erro pelos subordinados (por falta de informação ou capacidades); Melhor utilização das capacidades de peritos (experts), geralmente afectos à gestão de

topo; Permissão de um controlo apertado nas operações.

Estrutura Organizacional

Estrutura organizacional é o conjunto de relações formais entre os grupos e os indivíduos queconstituem a organização. Define as funções de cada unidade da organização e os modos decolaboração entre as diversas unidades e é normalmente representada num diagrama chamadoorganigrama (ou organograma).

Tipos de Estrutura

Estrutura simples:Esta estrutura organizativa é a mais simples, sendo comum em grande parte das

empresas familiares e de pequena dimensão. Geralmente, é constituída por apenas dois níveishierárquicos: o gestor-proprietário, «o patrão» e os empregados que a ele reportam directamente.

Estrutura funcional:As insuficiências das estruturas simples, à medida que a empresa cresce, conduzem

geralmente à adopção de uma nova estrutura baseada na divisão do trabalho e delegação deautoridade e responsabilidade a partir das funções «clássicas» da gestão: financeira, produção,comercial, pessoal, etc. Cada um destes departamentos é chefiado por um especialista funcionalna respectiva área.

Estrutura divisionária:É a forma de organização assente na divisão das tarefas com base na diversidade de

produtos, serviços, mercados ou processos da empresa. Cada divisão tem os seus própriosespecialistas funcionais, que geralmente estão organizados em departamentos. As divisões, cadauma delas com os seus próprios produtos, serviços ou mercados, são relativamenteindependentes.

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Estrutura em rede:A organização em rede é constituída por uma série de empresas independentes ligadas

umas às outras por computador, do que resulta o desenho, a produção ou a comercialização deum produto ou serviço.A estrutura em rede enquadra-se assim nas tendências que se vêm verificando para a reduçãodas actividades secundárias das empresas, sobretudo das de grande dimensão – o outsourcing; asubstituição do «fazer» pelo «comprar».

11 - Noções de desenho técnico

NORMAS DE DESENHOS TÉCNICOSAs normas procuram unificar os diversos elementos do desenho técnico de modo a facilitar aexecução ( uso ) , a consulta ( leitura ) e a classificação .

A Norma Brasileira de Desenho Técnico é a NB 8 R , que trata de assuntos que serãoestudadas adiante como : Legendas , convenções de traços , sistema de representação ,cotas , escalas .

I . LINHA - ESPESSURALinha grossaLinha média( metade da anterior )Linha fina( metade da anterior )

TIPOS DE LINHAA- Linhas geraisB- Linhas principaisC- Linhas auxiliares ( cota , ladrilhos , etc. )D- Partes invisíveis _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _E- Eixos de simetriaF- SeçõesG- Interrupções

FORMATOÉ a dimensão do papel . Os formatos de papel para execução de desenhos técnicos são

padronizados . A série mais usada de formatos é originária da Alemanha e conhecida como :série DIN - A ( Deutsch Industrien Normen - A ) , cuja base é o formato Ao ( A zero ) , constituídopor um retângulo de 841 mm x 1189 mm = 1 m2 , aproximadamente .

Mediante uma sucessão de cortes , dividindo em duas partes iguais os formatos , a partir doAo, obtém-se os tamanhos menores da série .

Veja pelas figuras abaixo , que a maior dimensão de um formato obtido corresponde àmenor do formato anterior .O espaço de utilização do papel fica compreendido por margens , que variam de dimensões ,dependendo do formato usado . A margem esquerda , entretanto , é sempre 25 mm a fim defacilitar o arquivamento em pastas próprias .

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------------------------------------------------------------------------------------------FORMATOS DIMENSÕES MARGENS

------------------------------------------------------------------------------------------4Ao 1682 x 2378 20

------------------------------------------------------------------------------------------2Ao 1182 x 1682 15

------------------------------------------------------------------------------------------Ao 841 x 1189 10

------------------------------------------------------------------------------------------A1 594 x 841 10

------------------------------------------------------------------------------------------A2 420 x 594 10

------------------------------------------------------------------------------------------A3 297 x 420 10

------------------------------------------------------------------------------------------A4 210 x 297 5

------------------------------------------------------------------------------------------A5 148 x 210 5

------------------------------------------------------------------------------------------A6 105 x 148 5

------------------------------------------------------------------------------------------

LEGENDAS

A legenda ou identificação na gíria profissional chama-se Carimbo , que tem a finalidade deuniformizar as informações que devem acompanhar os desenhos . Os tamanhos e formatos doscarimbos obedecem à tabela dos formatos A . Recomenda-se que o carimbo seja usado junto àmargem , no canto inferior direito. Esta colocação é necessária para que haja boa visibilidadequando os desenhos são arquivados . O carimbo deve possuir as seguintes informaçõesprincipais , ficando , no entanto , a critério do escritório, o acréscimo ou a supressão de outrosdados

a- Nome do escritório , Companhia etc. ;

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b- Título do projeto ;c- Nome do arquiteto ou engenheiro ;d- Nome do desenhista e data ;e- Escalas ;f- Número de folhas e número da folha ;g- Assinatura do responsável técnico pelo projeto e execução da obra ;h- Nome e assinatura do cliente ;i- Local para nomenclatura necessária ao arquivamento do desenho .j- Conteúdo da prancha

REPRESENTAÇÃO EM CORES - CONVENÇÃO

Na representação de uma reforma é indispensável diferenciar muito bem o que existe e oque será demolido ou acrescentado . Estas indicações podem ser feitas usando as seguintes

convenções:

obs. Essa pintura deve ser feita , na cópia heliográfica , contínua e em tom suave; oudiretamente no desenho feito com o AUTOCAD .

ETAPAS DE UM PROJETO

Estudo Preliminar

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Cabe ao cliente dizer os objetivos que pretende atingir com sua construção , fornecer umprograma ou lista de necessidades , fixar o tempo que gastará para construir e o custo máximopara a obra

No diálogo cliente - engenheiro vão surgindo problemas e soluções . Ao mesmo tempo oengenheiro estará fazendo suas pesquisas e anotações de modo a orientar suas primeiras idéias( croquis ) .

A partir da localização do terreno (lote, quadra e bairro), faz-se a consulta prévia naprefeitura, que é um documento obrigatório para aprovação de projetos. Este documento forneceos parâmetros mínimos recomendados pela prefeitura, como: recuos, altura máxima da edificação,taxa de ocupação, coeficiente de aproveitamento...Logo depois o projeto vai tomando forma em esboços.

O AnteprojetoDo esboço passado a limpo surge o anteprojeto , feito geralmente no papel sulfurizê a mão

livre ou com instrumentos , em cores , perspectivas internas e externas , localização de mobíliasetc.

O ProjetoDiscutido o anteprojeto junto com o cliente , e feito as modificações necessárias , parte-se

para o desenho definitivo o projeto , o qual é desenhado com instrumentos e deve serapresentado às repartições públicas e servirá de orientação para a construção .

Os detalhes e os projetos complementaresO projeto completo deve ser acompanhado de detalhes construtivos (portas , janelas ,

balcões, armários , e outros ) e de especificações de materiais ( piso , parede , forros , peçassanitárias , coberturas, ferragens ,etc. ) . Com estes dados preparam-se o orçamento de materiais,e os projetos complementares como : projetos estrutural , elétrico , telefônico , hidro-sanitário,prevenção contra incêndio e outros .Todos estes projetos ,chamados de originais , chegam à construção sob forma de cópias, emgeral feitas em papel heliográfico ou sulfite (AUTOCAD) . O papel heliográfico ( tipo azul ou preto )é o resultado da ação química do amoníaco em presença da luz ou vice-versa.

Tipos de papelAtualmente o papel mais utilizado para anteprojetos é o papel sulfurizê , que são

transparentes apesar de opacos , recomendados para desenhos coloridos e desenhos a lápis. Sãovendidos em rolo ou em folha padronizada .Para os desenhos feito a tinta ( nanquim ) , são utilizados o papel vegetal, semitransparente e seupeso varia de 50 a 120 g por m2 . Não pode ser dobrado . É o mais indicado para o desenho deprojetos por ser resistente ao tempo e por permitir correções e raspagens . É vendido em rolo de20 m nas larguras de 1.10m ou 1.57m e também nos formatos recomendados pela ABNT ,tendo as margens já impressas.O Papel heliográfico encontra-se nas cores azul marrom ou preto . Uma de suas faces é tratadapor processo químico e reage em presença do amoníaco . Existem diversos tipos de papelheliográfico , do mais fino ao mais resistente .Os projetos realizados através de recursos computacionais, são plotados em folhas sulfite ecortados nos tamanhos adequados. Neste caso, as cópias podem ser coloridas ou não, sendo asoriginais, os arquivos salvos em disquetes, no padrão PLT.

Aprovação de projetos

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Para aprovação do projeto na prefeitura, é necessário:a) 3 cópias do projeto arquitetônico;b) Consulta Préviac) Matrícula do terrenod) Requerimento para pedido de aprovaçãoe) Guia de ART paga (órgãos públicos)

ESPECIFICAÇÕES DE MEDIDAS

COTAS : Representam sempre dimensões reais do objeto e não dependem , portanto , da escalaem que o de senho está executado . São os números que correspondem às medidas .

Obs. As cotas devem ser escritas na posição horizontal , de modo que sejam lidas com odesenho em posição normal , colocando-se o leitor do lado direito da prancha . Para localizarexatamente uma cota e indicar qual a parte ou elemento do objeto a que ela se refere énecessário recorrer a dois tipos de linhas que são:a) linhas de chamada (ou de extensão ou , ainda linha de referencia )b) linhas de cota ( ou de medida ) .

As setas podem ser substituídas por :

PRINCÍPIOS GERAIS :

1. Tanto as linhas de chamada como as linhas de cota se desenham com traço contínuo fino . Aslinhas de chamada devem , em princípio , ser perpendiculares ao elemento a cotar , mas emcasos excepcionais , podem haver conveniência em que sejam desenhadas obliquamente ,preferindo-se nesses casos inclinações de 60 ou 75;.

2. As linhas de cota não devem ser escritas muito próximo das linhas de contorno ,dependendo a distancia a que se colocam as dimensões do desenho e do tamanho do algarismodas cotas ;

3. Os ângulos serão medidos em graus , exceto em coberturas e rampas que se indicamem porcentagem ( % ).

4. As linhas de cota paralelas devem ser espaçadas igualmente.

5. Colocar as linhas de referencia de preferencia fora da figura.

6. Evitar repetições de cota .

7. Todas as cotas necessárias serão indicadas .

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8. Não traçar linha de cota como continuação de linha da figura .

9. As cotas prevalecem sobre as medidas calculadas no desenho.

10. As cotas de um desenho devem ser expressas na mesma unidade .

11. A altura dos algarismos é uniforme dentro do mesmo desenho . Em geral usa-se 2.5 a3mm .

12. No caso de divergência entre cotas de desenhos diferentes , prevalece a cota dodesenho feito na escala maior .

13. As linhas de cota são desenhadas paralelas à direção de medida .

SISTEMAS DE REPRESENTAÇÃO GRÁFICA

As projeções ortogonais da geometria descritiva são usadas no desenho arquitetônico

apenas mudando os termos técnicos .

Um objeto pode ficar claramente representado por uma só vista ou projeção ( ex.

lâmpada incandescente ). Outros ficarão bem mais representados por meio de 3 projeçõesou vistas.

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Haverá casas ou objetos que somente serão definidos com o uso de maior numero de

vistas , como mostra a fig. abaixo.

As Normas Brasileiras NB- 8R estabelecem a convenção usada também pelas normas italianas ,alemãs , russas e outras , em que se considera o objeto a representar envolvido por um cubo . Oobjeto é projetado em cada uma das seis faces do cubo e , em seguida , o cubo é aberto ouplanificado , obtendo-se as seis vistas .

A vista de frente é também chamada de elevação , a qual deve ser a vista principal . Poresta razão , quando se pensa obter as vistas ortográficas de um objeto , é conveniente que sefaça uma analise criteriosa do mesmo , a fim de que se eleja a melhor posição para a vista defrente .

Para essa escolha , esta vista deve ser :a. Aquela que mostre a forma mais característica do objeto;

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b. A que indique a posição de trabalho do objeto , ou seja como ele é encontrado , isoladamenteou num conjuntoc. Se os critérios acima continuarem insuficientes , escolhe -se a posição que mostre a maiordimensão do objeto e possibilite o menor numero de linhas invisíveis nas outras vistas .

Na obtenção das vistas , os contornos e arestas visíveis são desenhados com linha grossacontinua.As arestas e contornos que não podem ser vistos da posição ocupada pelo observador , porestarem ocultos pelas partes que lhe ficam à frente , são representados por linha média tracejada( linha invisível ).

SÍMBOLOS GRÁFICOS

O desenho arquitetônico , por ser feito em escala reduzida e por abranger áreas relativamentegrandes, é obrigado a recorrer a símbolos gráficos . Assim utilizaremos as simbologias paradefinir ,como por exemplo , as paredes , portas , janelas , louças sanitárias , telhas , concreto ...

I . PAREDESNormalmente as paredes internas são representadas com espessura de 15 cm , mesmo

que na realidade a parede tenha 14 cm ou até menos . Nas parede externas o uso de paredes de20 cm de espessura é o recomendado mas não obrigatório. É no entanto obrigatório o uso deparedes de 20cm de espessura quando esta se situa entre dois vizinhos ( de apartamento , salascomerciais ... )Convenciona-se para paredes altas ( que vão do piso ao teto ) traço grosso contínuo , e paraparedes a meia altura , com traço médio contínuo , indicando a altura correspondente .

II. PORTAS

1. Porta interna - Geralmente a comunicação entre dois ambientes não há diferença de nível , ouseja estão no mesmo plano , ou ainda , possuem a mesma cota .

2. Porta externa - A comunicação entre os dois ambientes ( externo e interno ) possuem

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cotas diferentes , ou seja o piso externo é mais baixo .Nos banheiros a água alcança a parte inferior da porta ou passa para o ambiente vizinho ; os doisinconvenientes são evitados quando há uma diferença de cota nos pisos de 1 a 2 cm pelo menos .Por esta razão as portas de sanitários desenham se como as externas .

2. Outros tipos de porta :

- De correr ou corrediça

- Porta pantográfica

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- Porta pivotante

- Porta basculante- Porta de enrolar

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III . JANELAS

O plano horizontal da planta corta as janelas com altura do peitoril até 1.50m , sendo estasrepresentadas conforme a figura abaixo , sempre tendo como a primeira dimensão a largura dajanela pela sua altura e peitoril correspondente . Para janelas em que o plano horizontal não ocorta , a representação é feita com linhas invisíveis.

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V. MOVEIS - SALA/QUARTO/COZINHA

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VI. NA ÁREA DE SERVIÇO

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VIII. CONCRETO

As seções das lajes de piso ou cobertura , assim como seções de vigas , sapatas dasfundações etc., de concreto , deverão ser pintadas de verde ou recorrer aos símbolos gráficos.

ILUMINAÇÃO E VENTILAÇÃO

Todo compartimento deve ter, em plano vertical , ao menos uma abertura para o exterior.Estas aberturas devem ser dotadas de persianas ou dispositivos que permitam a renovação do ar .Nos compartimentos destinados a dormitórios não será permitido o uso de material translúcido ,pois é necessário assegurar sombra e ventilação simultaneamente.As áreas destas aberturas serão proporcionais às áreas dos compartimentos a iluminar e ventilar ,e variáveis conforme o destino destes compartimentos.As frações que representam as relações entre áreas de piso e de esquadrias que apresentaremos ,são as mínimas . Por isso sempre que houver disponibilidade econômica , os vãos devem ter asmaiores áreas possíveis .

I. DORMITÓRIOS ( local de permanência prolongada , noturna )A área das aberturas não deverá ser inferior a 1/6 da área do piso .

II. SALAS DE ESTAR , REFEITÓRIOS , COPA , COZINHA , BANHEIRO , WC etc. ( local depermanência diurna )

A área das aberturas não deverá ser inferior a 1/8 da área do piso .

Essas relações serão de 1/5 e 1/7 , respectivamente, quando os vãos abrirem para áreascobertas ou varandas e não houver parede oposta a esses vãos a menos de 1.50 m do limite dacobertura dessas áreas .

Estas relações só se aplicam às varandas , alpendres e marquises , cujas coberturasexcedam a 1.00 m e desde que não exista parede nas condições indicadas :

a. A relação passará para ¼ e 1/5 respectivamente , quando houver a referida parede a menosde 1.50 m do limite da cobertura .

b. As aberturas nos dormitórios que derem para áreas cobertas são consideradas de valornulo para efeito de iluminação e ventilação .

c. Em hipótese alguma serão permitidas aberturas destinadas a ventilar e iluminarcompartimentos com menos de 0.60m2 .d. Também não serão considerados como iluminados e ventilados os pontos que distarem

mais de 2 vezes o valor do pé direito , quando o vão abrir para área fechada , e 2 vezes emeia para os demais casos.

A iluminação e ventilação por meio de clarabóias será tolerada em compartimentos destinados aescadas , copa , despensa , oficina , e armazém para depósito , desde que a área de iluminação eventilação efetiva seja igual à metade da área total do compartimento .

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Quando a iluminação do compartimento se verificar por uma só de suas faces , não deveráexistir nessa face pano de parede que tenha largura maior que 2 vezes e meia a largura daabertura ou a soma das aberturas .

As escadas serão iluminadas em cada pavimento por meio de janelas ou de vitrais o maisalto possível e que podem ser parcialmente fixos .

As janelas devem , se possível , ficar situadas no centro das paredes , por questão deequilíbrio na composição do interior.

Quando houver mais de uma janela em uma mesma parede , a distancia recomendávelentre elas deve ser menor ou igual a ¼ da largura da janela , a fim de que a iluminação se torneuniforme .

Com janelas altas conseguimos iluminar melhor as partes mais afastadas das janelas .

As oficinas bem iluminadas geralmente possuem janelas altas , de pequena altura de vergae de grande altura de peitoril .

MONTAGEM GRÁFICA DE UM PROJETO

O projeto relativo a qualquer obra de construção , reconstrução , acréscimo e modificação deedificação , constará , conforme a própria natureza da obra que se vai executar , de uma série dedesenhos :

1. Plantas cotadas de cada pavimento , do telhado e das dependências a construir , modificar ousofrer acréscimo . Nessas plantas devem ser indicados os destinos e áreas de cadacompartimento e suas dimensões.

2. Desenho da elevação ou fachada ou fachadas voltadas para vias públicas . Num lote de meiode quadra é obrigatório a representação de apenas uma fachada . No caso de lote de esquina éobrigatório a representação de pelo menos duas fachadas .

3. A planta de situação em que seja indicado :a. Posição do edifício em relação às linhas limites do loteb. Orientação em relação ao norte magnético

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c. Indicação da largura do logradouro e do passeio , localizando as árvores existentesno lote e no trecho do logradouro , poste e outros dispositivos de serviços de instalações deutilidade publica .

4. Cortes longitudinal e transversal do edifício projetado . No mínimo representa-se 2 cortes ,passando principalmente onde proporcione maiores detalhes ao executor da obra ou dos projetoscomplementares.

5. Escalas mais utilizadas :a. Planta baixa ..............1:50b. Cortes........................1:50c. Fachadas....................1:50d. Situação.....................1:200 / 1: 500e. Localização................1:1000 / 1:2000f. Cobertura...................1:100

obs: A escala não dispensará a indicação de cotas .

I. PLANTA BAIXA

É a seção que se obtém fazendo passar um plano horizontal paralelo ao plano do piso auma altura tal que o mesmo venha cortar as portas , janelas , paredes etc.Para representação da planta devemos observar os seguintes itens a seguir :

a. Representação das paredes ( altas com traço grosso contínuo , e paredes baixas com traçomédio continuo com a altura correspondente ) ;

b. Colocar todas as cotas necessárias ;

c. Indicar as áreas correspondentes de cada compartimento , em m2 .

d. Colocar o tipo de piso de cada compartimento ;

e. Indicar as portas e janelas com suas medidas correspondentes ( base x altura) de acordo com asimbologia adotada ;

f. Representar piso cerâmico ou similar com quadrículas ( linha fina ) ;

g. Indicar desníveis se houver ;

h. Representar todas as peças sanitárias , tanque , pia de cozinha ( obrigatório )

i. Com linha pontilhada , indicar o beiral ( linha invisível );

j. Indicar onde passam os cortes longitudinal e transversal ( traço e ponto com linha grossa )e osentido de observação , colocando letras ou números que correspondem aos cortes ;

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II- CORTES

As seções ou cortes são obtidas por planos verticais que interceptam as paredes , janelas ,portas e lajes com a finalidade de permitir esclarecimentos que venham facilitar a execução daobra .Devemos passar um dos cortes por um dos compartimentos ladrilhados e cujas paredes sejamrevestidas por azulejos ( mínimo 1,50 m ) .

Na maioria dos casos somos obrigados a mudar a direção do plano da seção a fim demostrar um maior numero de detalhes , evitando assim novas seções .Para a representação do corte é necessário observar os seguintes itens :

a. Representação das paredes em que o plano vertical está cortando com traço grosso ;

b. Representação das paredes em que o plano vertical não corta , com traço fino ;

c. Representação de portas e janelas conforme a simbologia adotada , com as devidas medidas( altura )

d. Indicação somente das cotas verticais , indicando alturas de peitoris , janelas, portas , pé direito ,forro ...

e. Representação da cobertura (esquemática )

f. Representação e indicação do forro . Se for laje a espessura é de 10 cm .

g. Representação esquemática da fundação com o lastro de 10 cm

h. Indicação de desníveis se houver ( verificar simbologia )

i. Indicar revestimento ( azulejos ) com a altura correspondente

j. Indicar os compartimentos que o plano vertical está cortando ( geralmente indica-se um poucoacima do piso )

k. Indicar o desvio do corte , quando houver ,através de traço e ponto com linha média .

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l. Indicar o beiral , platibandas , marquises , rufos e calhas se houver necessidade

m. Indicar o tipo de telha e a inclinação correspondente

O corte é obtido através da passagem do plano vertical pela edificação, dividindo-o emduas partes. Escolhe-se a parte onde se quer detalhar o corte, eliminando a outra parte. Ocorte vertical corta a edificação desde a sua fundação até a sua cobertura, como mostra afigura:

III - FACHADA

Fachada ou elevação é considerada uma vista frontal da obra ; ou seja , é como sepassasse um plano vertical rente à obra e se observasse do “infinito “, assim o desenho não seriatridimensional e sim bidimensional ( planificado ). Para a representação da fachada é necessárioobservar :

a. A fachada não deve constar cotas como no corte , somente em alguns casos excepcionais.

b. Indicar através de setas o tipo de material a ser empregado no revestimento , pintura ... ( sequiser )

c. Desenhar as paredes mais próximas ao observador com traço grosso contínuo

d. Desenhar as paredes ou partes mais distantes ao observador com traço médio e fino

e. Ao contrário do corte , na fachada é representada detalhes das portas e janelas com traço fino

IV- COBERTURA

A planta de cobertura é uma vista superior da obra necessitando assim a representação detodos os detalhes relativos à coberta , como:

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- tipo de telha;- inclinação correspondente ao tipo de telha ,- se houver, indicar beiral , platibanda , rufos , marquises ...- Determinar as cotas parciais e totais da edificação .

V- SITUAÇÃO

a- Para locar uma obra é necessário representar o local exato onde ela ocupará no lote . Para issonecessita - se da obtenção de dados na prefeitura como os recuos frontal , lateral e fundos.b- Representa-se a projeção da obra sem contar com os beirais;c- Representar todas as cotas necessárias.d- É necessário a representação da calçada ( tipo de material ) ;e- O nome da rua que passa na frente da obra ;f- Indicação do norte magnético ;g- locação de fossas , caixas de gordura , caixas de inspeção , ou saídapara o esgoto publico, árvores (se houver) ;h- localização da entrada de energia elétrica e água .i- Cotas de nível (meio fio, calçada, obra...)j- Indicação da localização do lixo

VI - LOCALIZAÇÃO

a- É a representação do lote dentro da quadra .b- É necessário indicar e numerar todos os lotes da quadra, ressaltando-se o lote em questão,

assim como o seu numero e o numero da quadra.c- Colocar os nomes de todas as ruas que circundam a quadra,d- Indicar também o norte magnético.obs. É cotado somente o lote em questão .

VII- TITULO

O titulo do projeto geralmente é a finalidade da obra , ou seja se a construção é para finsresidenciais , comerciais , assistências , religiosos ...,seguido da localização da obra ( lote /quadra / bairro / cidade /estado )

Ex.: Projeto destinado a construção de uma residencia em alvenaria, situado sobre olote X, quadra Y, bairro W, Cidade/Estado.

VIII- ESTATÍSTICA

A estatística do projeto geralmente é colocado pouco acima da legenda, se possível. Nelacolocamos :

a. Área do lote em m2b. Área da construção ( térreo , superiores ... , todos em separado ) em m2;c. Área total da construção em m2d. coeficiente de aproveitamento = área da construção total : área do lotee. Taxa de ocupação = ( área da construção térrea : área do lote ) x 100 %

Obs.: Caso haja construções existentes, indicar também a área correspondente com orespectivo número do protocolo de aprovação.

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12 - Regras básicas de Benchmarking

Benchmarking

O benchmarking e todos os seus componentes constituem um processo empresarial.Até certo ponto complexo, é composto por diversas etapas, mas pode ser facilmente descritocomo um processo comparativo que visa aprimorar continuamente os produtos, serviços,estratégias e processos internos de uma corporação.

Principalmente no mundo das grandes corporações, é uma prática necessária e que pode renderpara a empresa vantagens competitivas que vão determinar seu futuro.

No mundo, o benchmarking é praticado principalmente em países de cultura empresarial etecnologias avançadas.

Analisando a dinâmica da evolução humana vemos que a prática do benchmarking, sob um outroenfoque e de forma natural, é o que vem guiando o Homem ao longo de sua trajetória. É umprocesso que está na raiz do conhecimento humano e veio aperfeiçoando-se na medida dodesenvolvimento do conhecimento.

Processo de Benchmarking - Passos Chave

As aplicações do benchmarking são infinitas. Supondo-se, porém, uma quantidade limitada derecursos a serem aplicados a projetos de benchmarking, a maioria das organizações estabelecealgumas diretrizes para determinar quais funções, atividades ou processos serão estudados comoparte de seu programa de benchmarking.

Existem muitas maneiras de se praticar o benchmarking. A maioria das organizações queimplantou a benchmarking teve como objetivo o processo básico para satisfazer suasnecessidades específicas; quer dizer, cada processo de benchmarking deve ser elaborado deacordo com as necessidades de cada empresa.

Na aplicação do benchmarking, é preciso respeitar e seguir algumas regras e procedimentos paraque os objetivos sejam alcançados e exista uma constante melhoria do mesmo.

De acordo com Robert C. Camp - in Benchmarking - O caminho da Qualidade Total, o processo debenchmarking consiste em cinco fases básicas. Inicia-se com uma fase de planejamento eprossegue através de análise, integração, ação e finalmente maturidade.

Planejamento

1. Identificar o que marcar para referência.2. Identificar empresas que servem como referências.3. Determinar o método de coleta de dados e efetuar a coleta.

Análise

4. Determinar à atual "falha" de desempenho.5. Projetar futuros níveis de desempenho.

Integração

6. Comunicar as descobertas do benchmarking e obter aceitação.7. Estabelecer metas funcionais.

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Ação

8. Desenvolver planos de ação.9. Implementar ações específicas.10. Recalibrar os marcos de referência (benchmarking).

Maturidade

11. Posição de liderança atingida.12. Práticas plenamente integradas ao processo.

Essas fases compõem um processo dinâmico que deve continuamente ser analisado e corrigido,se necessário.

Tipos de Benchmarking

Existem pelo menos quatro tipos de benchmarking: benchmarking interno; benchmarkingcompetitivo; benchmarking funcional e benchmarking genérico.

Benchmarking Interno

O benchmarking interno é praticado por empresas que visam identificar as melhores práticasinternas da organização e disseminar sobre essas práticas para outros setores da organização.

Este tipo de benchmarking e um dos mais fáceis de ser executado, pois os dados envolvidos estãofacilmente disponíveis e não há problemas de confiabilidade, porém pode haver desvantagensneste tipo de benchmarking, pois as práticas internas podem estar impregnadas pelos mesmosparadigmas.

A realização de um benchmarking interno, geralmente propicia um passo para um estudo voltadopara fora, ou seja, uma focalização externa na busca de melhorias, ou ainda, a prática de umbenchmarking externo.

Benchmarking Competitivo

O benchmarking competitivo é o tipo mais difícil de ser praticado, porque as empresas visadas sãoaquelas que disputam o mesmo mercado, ou seja, concorrentes diretos, e geralmente não estãodispostas ou interessadas em ajudar a equipe envolvida no processo de um benchmarkingcompetitivo.

O benchmarking competitivo foca em medir funções, métodos e características básicas deprodução em relação aos seus concorrentes diretos, e melhorá-los de forma que a empresa possainicialmente alcançar os seus concorrentes, e depois ultrapassá-los, tornando-a melhor do ramo,ou no mínimo melhor que seus concorrentes.

Benchmarking Funcional

O benchmarking funcional é a forma mais utilizada, pois não há necessidade de comparar-se comum concorrente direto. As empresas investigadas, geralmente são de ramos distintos, que adotamtécnicas interessantes em atividades especificas, que possam ser colocado em prática naempresa do investigador, como por exemplo embalagem, faturamento ou controle de estoques.

O processo de um benchmarking funcional poderá ser altamente produtivo, pois possibilita que a

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troca de informações se dá de maneira mais fácil, não tendo problemas com a confiabilidade dasinformações, pois as empresas envolvidas não disputam o mesmo mercado.

Benchmarking Genérico

Nesse processo de benchmarking, as empresas participantes tem função ou processosempresariais semelhantes, independente das diferenças entre as indústrias. Um desses processospode ser, por exemplo a análise, desde a entrada de um pedido na indústria até a entrega doproduto ao cliente.

O benchmarking genérico requer uma conceituação ampla e complexa do processo analisado etem potencial para revelar as melhores das melhores práticas.

Aplicações do Benchmarking

Com a velocidade das informações e das mudanças hoje no mundo globalizado, nenhumaorganização pode isolada e sozinha dominar e controlar todas as práticas e processosoperacionais que visam a garantir o seu progresso e melhoria contínua.

A utilização do benchmarking como instrumento de auxílio nos processos de melhoria contínuapode ser aplicada em todos os níveis da organização, e em seus vários contextos. O maisimportante é a organização não perder tempo reinventando aquilo que os outros já fazem melhor.

Definir qual o melhor momento de aplicar o benchmarking na organização, é muitas vezes umaação que surge da necessidade da organização de encontrar novas práticas para superar ummomento difícil.

Benchmarking como ferramenta de trabalho e extremamente versátil, pois aplicado em todos osníveis e funções da organização, vem através dos seus processos, auxiliar na retomada dacompetitividade da empresa no mercado.

Sua aplicação tem por base:

Melhoramento dos processosMelhoramento do desempenhoMelhoramento das estratégias da organização, através da busca de melhores práticas naquelas

empresas do seu ramo ou não, que são consideradas excelentes no seu negócio.

O estudo dos processos, busca conhecer e identificar as práticas operacionais eficazes de outrasempresas, com objetivo de melhorar nossos processos básicos, e através deste estudo criarmelhoramentos em escala dentro da organização. Podemos citar como exemplo a melhoria nosistema de custos, que podem trazer aumento na lucratividade e maior poder de competitividadepara a organização.

A aplicação do benchmarking para melhoria do desempenho, visa comparar os níveis competitivosdos seus produtos e serviços, como qualidade, preços e agregados.

O benchmarking estratégico visa conhecer como se dá a competição das empresas no mercado.Geralmente as organizações buscam identificar as estratégias competitivas que tem levado outrasempresas a obter sucesso em suas operações. Muitas vezes as melhores estratégicas nemsempre estão no mesmo segmento da indústria da organização.

O que muitas vezes dificulta a adaptação das estratégias competitivas de sucessos, são asnecessidades de curto prazo das organizações de melhorar os seus processos, e neste caso omelhor é a focalização no benchmarking de processos, pois muitas estratégias somente poderãotrazer resultados a médio longo prazo.

A aplicação do benchmarking além de melhorar o desempenho, os processos e as estratégias das

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organizações, cria uma cultura de aprendizagem rápida e constante em toda organização.Fazendo com que as pessoas compreendam a necessidade das mudanças, aceitando-as comoimportantes e necessárias, e que irão trazer benefícios não só para a empresa mas para todos osenvolvidos.

Benefícios do Benchmarking

Depois de conhecer todos os conceitos a respeito do benchmarking, discutir suas aplicações,analisar os seus processos, e conhecer os resultados positivos que muitas organizações nomundo inteiro tem conseguido com sua utilização, podemos sem dúvida ter a certeza que é umaferramenta que agrega e cria muitos benefícios.

Temos em muitos livros, os depoimentos de vários executivos de organizações que sãoconsideradas referências em excelência no mundo dos negócios; grupos empresariais como: 3MCompany, American Express Company, Toyota, General Electric, Jhonson & Johnson, e a XeroxCompany, que talvez foi uma das organizações que mais divulgou os benefícios que conseguiucom a utilização do benchmarking.

Listar todos os benefícios que benchmarking proporciona as organizações, é uma tarefaextremamente difícil, pois o benchmarking é uma ferramenta de melhorias contínuas, e buscacapacitar as pessoas a um aprendizado rápido, onde a busca de melhores idéias deve ser umaconstante dentro das organizações; podemos dizer que o benchmarking tornou-se uma dasprincipais ferramentas no gerenciamento de processos de qualidade total.

Mas talvez um dos maiores benefícios que o benchmarking veio trazer as organizações foi acapacidade de reação e adaptação diante das mudanças, pois com o advento da globalização, otempo é considerado um fator de extrema importância para que as organizações mudem suasestratégias e continuem competitivas e lucrativas diante desse mercado sem fronteiras.

Cada inovação já se inicia um novo ciclo de aprendizagem, melhoria.

Metas e Objetivos do Benchmarking

É no planejamento que são definidos metas e objetivos.

Lembramo-nos de que um planejamento do ponto de vista de nossa pesquisa, inicia-se com umdiagnóstico, e em seguida pratica-se o benchmarking.

O benchmarking não é um método a ser copiado e sim um processo, uma ação dinâmica a serdesenvolvida de acordo com a empresa.

O benchmarking aponta para as decisões a serem tomadas.

O objetivo do benchmarking é pois a mudança para melhoria contínua da empresa e a melhoriacontínua implica em retomada do processo na etapa ou meta em que se fizer necessária amudança.

Essas mudanças serão então quantificadas ou subdivididas em metas que, detectadas podem sermodificadas ou não. Assim, após um processo de diagnóstico e benchmarking cada empresa temsuas opções quanto ao estabelecimento de metas.

Metas são pois, partes em que podem subdividir-se o desenvolvimento de um projeto.

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O objetivo é alcançado através das metas. Ele é mensurável através das metas.

Assim, por exemplo, uma empresa que após diagnóstico e benchmark, constata que:

Sua empresa, com mais funcionários produz menos que a outra empresa;Essa produção, além de menor, rende menos;Sua empresa gasta muito em mão-de-obra;Sua empresa possui máquinas deficitárias.

Estabelece como objetivos:

Melhorar a produção no prazo de um ano;Melhorar seu rendimento econômico;Renovar seu maquinário, gradativamente.

Estabelece como metas:

Diminuir a mão-de-obra;Especializar a mão-de-obra;Substituir maquinários;Instituir "prêmio por produção".

Estará praticando o Benchmarking e estabelecendo, de acordo com o processo e ascaracterísticas da empresa, metas e objetivos.

Benchmarking e o Planejamento

Atualmente, um dos enfoques positivos do gerenciamento moderno é: gerenciar processos eanalisar as medidas de desempenho das empresas.

Antigamente, as empresas preocupavam-se apenas em atingir suas metas financeiras. O modocomo se atingia estas metas não era questionado.

Atualmente, compreende-se que o enfoque do resultado financeiro a curto prazo não resolve etem-se considerado o gerenciamento de "todo o sistema", "todos os processos" que envolvem aempresa, bem como outras empresas.

Isso envolve o que atualmente chamamos "medições" ou "benchmark" a curto e a longo prazo. O"benchmark" é o registro das medidas operacionais das empresas. Ele ajuda as organizações aidentificar e compreender as práticas operacionais. "Benchmark" são estatísticas (medidas)operacionais que definem o nível do desempenho de um sistema. Assim, por exemplo, umbenchmark aponta em que medida a empresa perdeu vendas, cancelou vendas, deixou dereceber pedidos de compra, etc.

No entanto o "benchmark" oferece apenas a medida, não aponta as causas das diferenças dedesempenho da empresa; é apenas uma das metas do processo de desempenho da empresa.

As práticas bem sucedidas de um projeto de melhoria unem "medidas e processos", isto é, unembenchmarks e benchmarking.

O benchmarking é um processo composto de várias ações, sempre analisadas, planejadas,avaliadas e replanejadas.

O conhecimento dos benchmarks, isto é, das medidas de desempenho de uma empresa levam àaplicação do "benchmarking, busca de melhoramento contínuo", através do PlanejamentoEstratégico.

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Contudo, o benchmarking não tem sido tradicionalmente considerado parte integrante da definiçãode estratégias e nem do planejamento estratégico.

É comum empresas estabelecerem planos para si sem considerar pontos de referência de outrasempresas, suas estratégias e suas medidas de desempenho.

No entanto, um crescente número de empresas vem usando o benchmarking como um passocrítico no processo do planejamento estratégico: revisam produtos, preços, práticas, estratégias,estruturas, serviços concorrentes de outras empresas e avaliam a adequação de suas própriasmetas, seus planos e suas estratégias.

Benchmarking e Conceito de Planejamento Estratégico

Planejamento estratégico é conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivoestabelecer rumos a ser seguidos pela empresa com vistas a obter um nível de otimização narelação da empresa e seu ambiente. (Djalma P. R. de Oliveira em Planejamento Estratégico, pág.46).

Reflete o modo de pensar e agir da empresa. É também um processo de tomada de decisão detodos os elementos da empresa; pressupõe a ação que deve ser orientada para garantir aconvergência de interesses da empresa. Estas decisões envolvem o conhecimento do momentoatual da empresa e os passos desejados para o futuro, a médio ou longo prazo.

Todo planejamento deve começar pelo diagnóstico estratégico da empresa; este diagnóstico deveser o mais real possível para conhecer-se os aspectos externos e internos da empresa.

Do diagnóstico estratégico deve constar a análise dos:

- Pontos fortes da empresa:Variáveis internas e controláveis pela empresa - Representam uma condição favorável à empresa.Necessidade de treinamento dos funcionários, melhor adequação dos funcionários.Ex.: Às suas funções, melhor qualidade do produto, inovações no produto.

- Pontos fracos da empresa:Variáveis internas e controláveis pela empresa - Representam situação desfavorável em relação aseu ambiente.Ex.: Desacordo entre funcionários, insatisfação quanto a salários, horários, máquinas deficitárias,etc.

- Oportunidades:Variáveis externas e não controláveis pela empresa. No entanto estas variáveis podem sermodificadas a favor da empresa.Ex.: Produtos mais aceitáveis pelo público, campanha de ofertas, melhoria geral de qualidade,maiores prazos, etc.

- Ameaças:Variáveis externas e não controláveis pela empresa. Geralmente criam condições desfavoráveis àmesma.Ex.: Situação político-econômica do país, abertura de empresas concorrentes, grandes empresas"dominando" pequenas, etc.

Esse conjunto de informações externas e internas à empresa forma o "Conjunto de InformaçõesGlobal da Empresa" e este é o diagnóstico necessário, o ponto de partida para um "planejamento",ou seja, "uma tomada de decisões".

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Conforme já foi citado, o benchmarking não é um planejamento estratégico e sim um componentedo planejamento estratégico. Esse planejamento estratégico parte do diagnóstico da empresa e sóentão aplica-se o benchmarking.

Então, após o diagnóstico da empresa, aplica-se o benchmarking para:

determinar onde se encontra a empresa em relação à concorrência.estabelecer ou adequar metas a curto e a longo prazo.estabelecer ou aperfeiçoar estratégias que ofereçam maior probabilidade de acertos. Ex.:

intensificar os pontos fortes da empresa.certificar-se de que os processos tidos como básicos para o sucesso da empresa sejam

realmente competitivos.identificar fatores-chaves para alcançar a liderança no mercado.

Bogan e English em Benchmarking - Aplicações Práticas e Melhoria Contínua dizem que obenchmarking transformou-se em uma "parte crítica do planejamento estratégico" (pág. 218) -(Considerando dessa forma o benchmarking estratégico pode trazer descobertas indesejáveis aosgerentes, quando descobrem que outras empresas desenvolveram técnicas melhores e maiseficazes. Mas também, esse conhecimento pode evitar maior queda de participação no mercado,queda de lucro, fechamento de fábrica, cortes de mão-de-obra).

Concluindo, mediante a utilização do benchmarking como um dos componentes da elaboração doplanejamento estratégico inicia-se então ações específicas que devem ser acompanhadasreforçadas ou reformuladas para que os objetivos propostos sejam alcançados.

Benchmarking no Futuro

Então, para onde está indo o benchmarking?

O benchmarking está sendo praticado de muitas maneiras diferentes, com resultados variáveis.Como acontece com qualquer coisa que se torna intelectualmente em voga, muitas pessoas estãopulando na onda do benchmarking porque parece a coisa certa a ser feita. O benchmarking tem aprobabilidade de ajudar somente àqueles que mantêm em mente o quadro amplo - ele pode ajudara melhorar a competitividade de uma organização somente se for feito corretamente.

No Brasil, a abertura de mercado tem propiciado a várias empresas a possibilidade de aplicar obenchmarking: Natura, Boticário, Varig, Alcoa Alumínios, Correios, são exemplos. Também jáexiste no Brasil, grupos organizados denominados "Grupos de Benchmarking".

No entanto, há um grande influxo de recém-chegados ao jogo do benchmarking, quefreqüentemente aplica sua própria interpretação menos rigorosa do processo, e pedem ajuda aempresas bem sucedidas. Aqueles que praticam um benchmarking ruim não o fazempremeditadamente ou com intenção malévola. Eles apenas não sabem como fazê-lo melhor.Estabelecer a organização como uma daquelas que pratica um benchmarking rigoroso e capaz deadicionar valor está tornando-se rapidamente um dos requisitos prévios para se aprender com asmelhores.

As vencedoras do Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige, sempre estão assoberbadascom solicitações de visitas de benchmarking. Muitos desses pedidos vêm de organizaçõesbastante familiarizadas com o prêmio por saber que uma das exigências que se faz aosganhadores é compartilhar informações sobre suas bem-sucedidas estratégias de qualidade comoutras empresas americanas. "Compartilhar informações sobre estratégias de qualidade bem-sucedidas", porém, não significa necessariamente atender a toda solicitação do benchmarking.Gerentes que estejam executando benchmarking real, e que talvez tenham alguns resultados debenchmarking próprios para compartilhar, terão a melhor chance de garantir a cooperação de

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potenciais empresas-alvo de sua preferência.

Outra questão que se tornará mais importante são as comunicações entre empresas. É imperativoque o benchmarking não seja mal usado para gerar cooperação entre ou em meio deorganizações que devam estar competindo.

À medida que o benchmarking proliferar, as empresas formarão mais relações com outrasempresas que eram, antes do benchmarking, suas ferozes concorrentes.

A partilha de aprendizado e a experiência que se pode desenvolver por meio dessas interações éum fenômeno saudável, contanto que não reduza de forma nenhuma a competição entre asempresas que o partilham.

O benchmarking colaborativo entre competidores deve ser, com um propósito claramente definidologo de saída, e ser encerrado quando o propósito tiver se realizado. A colaboração entreconcorrentes do setor para aumentar a competitividade global do mesmo e movimentá-lo para afrente é o resultado ideal do benchmarking colaborativo. Qualquer coisa que reduza a competiçãoglobal, porém, tem o potencial de causar sérios danos a longo prazo e deve ser evitada.

Como se espera de qualquer indústria que tenha um substancial potencial de lucro, agoraliteralmente uma enxurrada de empresas de consultoria apareceu em resposta à imensa demandade benchmarking vinda das corporações americanas. Isso tem resultado num amplo espectro de"definições" de processos de benchmarking sendo preferidas por "especialistas". O livre mercadodeterminará as abordagens que oferecem o máximo valor às organizações que usam consultoresexternos.

O benchmarking deve encontrar, também, seu caminho no setor público, embora a falta decompetição dentro do setor público possa não criar o mesmo senso de urgência para melhorar oque existe no setor privado. Porém, contínuo inchaço dos déficits orçamentários pode ajudar apromover o reconhecimento da necessidade de se fazer as coisas melhor, mais rápido e maisbarato num futuro breve, e o benchmarking é uma ferramenta natural a ser usada para a melhoria.As oportunidades de melhoria no setor público são tão vastas que o benchmarking poderia exercerum profundo impacto sobre como as coisas são feitas usando nossos dólares de impostos.

Os efeitos macroeconômicos de se fazer as coisas melhor, mais rápido e mais barato no setorpúblico são assustadores. Existe tanta gordura que cortá-la não é a resposta ao problema. Odesafio é transformar a gordura em músculo, torná-la produtiva. Procurar maneiras de melhorar osserviços que recebemos pelo mesmo nível de gastos, ou um nível ligeiramente menor, é umempreendimento que pode ser fortemente ajudado pelo benchmarking.

O benchmarking é um processo, mas também é uma forma de pensamento limitado somente pelacapacidade de refletir. Não faça benchmarking porque ele está intelectualmente em moda. Façaporque vê com seriedade a melhoria. Faça a sua parte para tornar sua organização e a baseindustrial desta nação mais competitivas. (Boxwelll, Jr. Vantagem Competitiva do Benchmarkingna Sociedade Contemporânea).

Vantagem Competitiva do Benchmarking

1 - Expansão da Qualidade a todas as indústrias e Funções Empresariais

Esta é uma tendência de qualidade mais óbvia. A qualidade cobre todo o tipo de funções daempresa: marketing e vendas, produção, contabilidade, finanças, administração, distribuição efundamentalmente a gestão dos processos.

A expansão dos conceitos de gestão da qualidade, métodos e ferramentas para todos as

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indústrias é facilmente apresentável. Como maior exemplo disto, é o resultado de algumasempresas de hotel, a polícia do estado de Nova Iorque, um sistema escolar, arquitetos, bem comouma ampla variedade de outras empresas de produção e serviços que foram vencedoras doPrêmio Nacional de Qualidade Malcom Baldridge.

2 - Melhoria da Qualidade a um Ritmo Revolucionário

A rápida melhoria da qualidade poderá não fornecer uma vantagem competitiva, mas terá de serantes uma competência necessária para muitas empresas que queiram competir na próximadécada.

É comum encontrarmos empresas que de forma rotineira atingem uma melhoria semanal porpessoa. Estas melhorias revestem-se de forma variadas. Algumas são idéias simples,provenientes de pessoas de toda a empresa, são reconhecidas, processadas e encaminhadaspara a pessoa certa que age rapidamente. Algumas empresas gerem este processo em menos de24 horas.

Mas as melhorias mais significativas são resultado de equipes de melhoria da qualidade existentesentre departamento nas empresas. Estas equipem atacam os problemas crônicos que temobstruído o progresso da empresa por um período longo de tempo. Estes são os poucosproblemas vitais que criam os avanços em termos de qualidade através da redução dedesperdícios e da melhoria significativa da satisfação de clientes.

3 - Parcerias Até Mesmo com os Concorrentes

As normas de qualidade ISSO 9000 tornaram-se uma definição internacionalmente aceita, de umsistema de garantia de qualidade. Muitas empresas estão a incluir fornecedores a clientes-chavesna melhoria da qualidade, no planejamento e nas atividades de controle. Foi o que aconteceu nosEstados Unidos, quando a Toyota estabeleceu parcerias com empresas japonesas no setorautomobilístico.

Outro exemplo destas parcerias é uma empresa química de filmes de plástico descreve comofuncionou a parceria com o transformador e com a empresa de produção de alimentos que utilizaembalagens plásticas por forma a melhorar a embalagem e a reduzir custos. Em dois anos, econjuntamente, reduziram cerca de 30% dos custos totais. Há poucos anos, o pessoal dasdiferentes empresas nem sequer estava autorizado a freqüentar as fábricas uns dos outros devidoa processos de proprietários. Atualmente, os membros das equipes possuem cartões deidentificação para as empresas que lhes permite trabalhar durante a noite ou fins-de-semana sefor necessário efetuar uma mudança nos processos.

4 - Formação para todos os Membros da Equipe

Aprender mais rápido do que os concorrentes é uma das vantagens competitivas sustentáveis,bem como, as competências da força de trabalho serão a principal arma competitiva para o séculoXXI, pois qualquer empresa que se tenha empenhado ativamente na direção da gestão pelaqualidade sabe quão importante são a educação e a formação para todos os componentes daequipe.

Os conceitos, métodos e ferramentas da moderna gestão da qualidade são novos para a maioriados membros da empresa, os investimentos na educação e na formação é significativo, mas asrecompensas são maiores.

Para muitas empresas, o investimento em formação e educação já se cifra entre 1% e 2% dasreceitas anuais. Para se Ter uma idéias sobre estes percentuais, uma empresa vencedora doPrêmio Malcolm Balridge, da área de tecnologia de ponto, espera atingir 5% das receitas anuaisem investimento em formação e educação.

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5 - Equipes de Trabalho Autodirigidas

O conceito de empregados investido de poder abrange muitas novas idéias. Este tipo deempregados possuem um controle próprio: os meios necessários para avaliar a qualidade dosseus processos de trabalho, para interpretarem as avaliações e para as compararem com osobjetivos propostos, agindo convenientemente quando o processo esta fora de controle.

No entanto, o empowerment ultrapassa o mero autocontrole. Os empregados sabem como alteraro processo e melhorar a performance, compreendem a forma de planejar com vista à qualidade;sabem quem são os seus clientes, quais as suas necessidades, desejos e expectativas; sabemprojetar novos bens e serviço que vão ao encontro dessas necessidades; sabem desenvolver osprocessos de trabalho necessários; sabem como desenvolver e utilizar as avaliações dequalidades necessárias; e sabem como melhorar continuamente os processos.

Em resumo, compreendem e utilizam diariamente os três processos básicos de gestão qualidade:planejamento, controle e melhoria da qualidade. Estes três processos universais de gestão,freqüentemente denominados como a Trilogia Juran constituem o mais importante bloco da gestãoda qualidade total.

6 - Sistemas de Informações

Os sistemas de informação constituem uma parte importante da gestão da qualidade total.Contudo, em muitas empresas eles estão ainda numa fase embrionária, ou, mais grave ainda, jáexistem, mas não são utilizados.

7 - Gestão e Engenharia de Processos

As empresas concentram-se nos clientes de uma forma considerada há alguma tempo comoimpensável ou impossível. A importância de se ir mais além do que o simples objetivo de umcliente satisfeito, para um cliente leal ou encantado.

Este enfoque nos clientes é precisamente a marca distintiva do enorme sucesso de muitasempresas. Possuir uma compreensão instintiva da qualidade, ou seja, qualidade significa dar aosclientes aquilo que eles querem. No livro Made in América - Sam Walton, coloca-se na pele docliente - algo que nos é muito familiar - e diz nos o seguinte: "se nos pusermos no lugar do cliente,constatamos que queremos tudo: uma ampla variedade de mercadoria de boa qualidade, ospreços mais baixos possíveis, satisfação garantida naquilo que compramos, um serviço eficiente esimpático, horários convenientes, estacionamento gratuito e uma experiência de comprasagradável".

Seja qual for a atividade, as empresas que maior sucesso atingem partilham uma obsessãocomum: fazer do cliente o centro de tudo quanto fazem. E não é suficiente satisfazer apenas osclientes; eles precisam de ser encantados, ou seja, serem eles próprios surpreendidos por nãoverem as suas necessidades apenas satisfeitas, mas excedidas.

8 - Benchmarking e Auto Avaliação

O benchmarking e a auto avaliação poderá ser uma das mais úteis tendências desenvolvidas nosúltimos 12 anos. Empresas no mundo inteiro estão utilizando os critérios do Prêmio Nacional deQualidade Malcolm Balridge para avaliar sua performance.

Este tipo de avaliações fornece aos gestores de topo uma boa base dos níveis atuais deperformance de qualidade. Quando os gestores se disponibilizam a perceber estes critérios e oque é necessário para melhorar estes níveis, podem desenvolver planos de ação para melhorar assuas empresas. Um primeiro passo muito importante para todo este processo consiste emcompreender o nível de performance da nossa própria organização, para seguidamente ocompararmos com uma outra organização, visando com que os gestores prestem atenção ao queoutras empresas alcançaram em termos de qualidade, como obtiveram estes resultados, e qual opapel desempenhado pelos líderes empresariais nesta proeza. Este tipo de benchmarking,

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pessoal e organizacional, é uma das mais importantes tendências na gestão da qualidade.

9 - Gestão Estratégica da Qualidade

Nos últimos anos, tem havido uma ênfase crescente no que diz respeito à gestão da qualidade. Osseus elementos fundamentais não são muito difíceis de compreender . Hideo Sugiura, antigopresidente da Honda Motor Company, explicou o papel do gestor da qualidade e o planejamentoda qualidade estratégico melhor do que ninguém, descrevendo as quatro "obrigações sagradas"da gestão:

A primeira, diz respeito a uma clara visão do caminho a seguir pela empresa. Tal visão tem queser claramente apresentada e comunicada e todos os membros da organização numa linguagemacessível a toda a gente.

A segunda, prende-se com a definição clara de um pequeno número de objetivos-chave quedevem ser alcançados se a empresa realmente se empenhar a atingir essa visão.

A terceira, é a tradução destes objetivos-chaves por toda a organização por forma a que cadapessoa saiba em que medida poderá executar a sua performance para que tais objetivos sejamatingidos.

A quarta, consiste numa avaliação justa e honesta para que todos saibam de que forma é que asua performance contribuiu para o esforço efetuado pela empresa para atingir os objetivospropostos, acompanhado por uma orientação que transmita as maneiras de se melhorarindividualmente a performance.

A gestão estratégia da qualidade não é um projeto que a organização possa empreender, tal comoo benchmarking, o design de processo ou até o enfoque no cliente. É a forma como fazem,independentemente do que é feito pela organização.

Benchmarking - Caso Xerox

Durante os anos 80, o grupo industrial Xerox tinha um programa de melhoria contínua, alcançandoum aumento de produtividade de 8% durante vários anos. Todavia, numa tarde de domingo,Charles Christ, presidente do grupo, leu um anúncio no New York Times que oferecia copiadorasessencialmente iguais as de sua empresa, em termos de função e desempenho, exatamente àsque estava fabricando em Webster, Nova York. As copiadoras do anúncio estavam sendovendidas no varejo por menos do que lhe custava fabricá-las!

A fabricante das novas copiadoras era a Cannon. Mais ou menos na mesma época, um artigo naFortune citou a pretensão do presidente da Cannon de mover uma guerra total contra a Xerox evencê-la.

Esse foi um momento crítico. Foi percebido que a empresa tinha problemas maiores do quehaviam previsto. A Xerox teve grande sucesso no final dos anos 60, e desenvolveu um produto dedestaque - a copiadora 914 - detendo 80% da participação do mercado em meados dos anos 70.Era exatamente esse o mercado que agora estavam perdendo. As ações da Xerox desceram aonível mais baixo e a participação do mercado caíra para meros 30%.Em resposta, Christ enviou uma equipe operacional ao Japão para estudar, nos mínimos detalhes,o processo, o produto e o material. As suas palavras de despedida à equipe foram : "Eu preciso deum referencial (Benchmark), algo com o qual eu possa me comparar para entender para ondedevemos caminhar, a apartir de agora."

Esse benchmarking competitivo resultou em metas de desempenho específicos, e não no palpiteou na intuição de alguém sobre o que precisa ser feito - que é o verdadeiro poder do processo. Aqualidade melhorou de 91 defeitos a cada 100 máquinas para 14. As falhas de linha (definidascomo as peças defeituosas na linha) caíram de 30.000 para cada um milhão de peças para 1.300.Houve ainda uma redução de 66% no tempo de desenvolvimento do equipamento.

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Ainda nas palavras do presidente do grupo: "O propósito do benchmarking é adquirir umavantagem competitiva sustentável. Especificamente, conheça a si mesmo. Conheça osconcorrentes e as empresa líderes. Estude-os. Aprenda com eles e esteja pronto para adaptar-seàs suas melhores práticas - como eles fazem as coisas."

O processo de benchmarking virou desde então uma prática comum em todo o grupo. A Xerox doBrasil implantou um processo de benchmarking baseado nas experiências de serviços bancários,ou seja, assim como nos bancos existe uma diferenciação de atendimento quanto ao porte docliente (o de grande porte, por adquirir uma quantidade maior do produto, requer um melhoratendimento e mais abrangente, com diferenciais) a Xerox também subdividiu a sua carteira declientes em "grandes contas" e "pequenas e médias contas" fazendo com que houvesse umatendimento diferenciado aos grandes consumidores, sem deixar de fornecer um atendimento dequalidade aos demais.

13 - Princípios de tecnologia industrial

FluxosdeProdução

O âmbito dos processos de produção cobre todo o espectro, desde as tarefas executadasmanualmente através de sistemas, que emprego o binômio homem/maquina, diante dosprocessos automatizados, onde a mão de obra é indireta ou simplesmente de vigilância. As tarefasmanuais, costumeiramente em combinação com auxílios mecânicos ainda constituem uma grandeparte da atividade produtiva, operações manuais,operações homem maquina, com umcomponente importante manual, são tipicamente do trabalho de montagens de escritórios,supermercados, hospitais, e assim por diante.Alguns processos de produção têm uma basetecnológica considerável.As indústrias metalúrgicas, madeira, plásticos e de produtos químicossão exemplos destes processos.

1.ProcessosdeTransformação

A natureza básica de um processamento é a transformação isto é, algo que se realiza que dealguma forma transforma o item objeto, podendo ser objeto de trabalho. Estas transformaçõespodem ter como efeito uma alteração química, mudança de perfil, mudança da forma básica,adição ou subtração de uma peça de um determinado conjunto, mudanças de peças de umconjunto, mudança de localização de alguma coisa processada, como acontecem nas operaçõesde transporte, previsão ou alteração dos sistemas de informação,como ocorrem nas operações deescritórios ou a verificação da previsão de qualquer processo como se danas operações deinspeção.

2.ProcessosdeAlteraçãodePerfileForma

Os exemplos mais comuns destes tipos de alterações se encontram, nas indústrias de laminaçãoe usinagem de metais. Na indústria de madeira, moldagem e conformação de plásticos, indústriasmetalúrgicas, algumas operações primarias de conformação podem ter lugar no laminador, ondesão obtidos os perfis de aço, alumínio e outros metais.O resultado destes processos são barras,chapas, lingotes, vigas e muitos outros perfis, que são padronizados e podem ser usados comvantagens nos demais processos. Alternativamente certos produtos podem exigir que seutratamento se inicie por algum processo de moldagem, como fundição na areia ou fundição sobpressão, para que seja estabelecida a base que exigia ou não o processamento posterior.Ausinagem dos metais é realizada por meios de processos básicos de maquinas operatrizes, que

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envolvem a geração de superfícies cilíndricas, planas, curvas, furos etc. O processo básico deusinagem de peças para colocar nas dimensões planejadas é o torno.

3.ProcessodeMontagem

Alguns processos usados de peças metálicas e a solda, o rebite, o parafuso a junta adesiva. Osprocessos de montagem são comuns na indústria de automóvel, na indústria eletromecânica, naindústria eletroeletrônica, e na indústria de outros aparelhos em geral. Na verdade eles sãocomuns em todas as indústrias. A situação normal que prevalece nas operações de montagemenvolve uma considerável porção de trabalho manual, ordinariamente suplementados pordispositivos auxiliares. Em geral a automatização não alcançou a maioria das operações demontagens com exceção das montagens eletrônicas de grande quantidade, com estabelecimentodos circuitos impressos, a indústria eletrônica projetou equipamentos automáticos para montar aspartes componentes dos painéis de circuito impressos. A maior parte da analise do movimento dasmãos do operador e das relações deste com suas ferramentas.

4. ProcessosBurocráticos

Enquanto os tipos de processos mecânicos tendem alterar o perfil ou a forma os processosburocráticos transformam as informações. O volume de atividade burocrática cresceu rapidamente,até o ponto que o número de trabalhadores em escritórios é maior que o número de operários emcampo de trabalho. O equivalente da atividade burocrática é realizado com uma larga faixa detécnicas, entendendo- se das paramentes manuais através de todos os graus de mecanização,condensação da automatização do sistema integrado de processamentos de dados.

5. Estimativa e Seleção de Processos

Suponhamos uma peça que exige operações de tratamento. Estas operações podem serexecutadas num torno comum ou em um torno automático. Eis ai alternativas funcionais. Aescolha mais econômica depende do volume de produção que temos em vista e da importânciarelativa dos custos adicionais para as duas alternativas.

6. FluxogramaGeraldaObtençãodeprodutosdoPetróleo

O material flui continuamente através de uma série de operações muito complexas deaquecimento, pressão, compressão, mistura decantação, refinamento e etc.

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7. ProcessoQuímico

Os processos químicos são comuns em indústrias como as do petróleo, plásticos, siderúrgicas ealumínio. Evidentemente impossível generalizar num curto espaço de tempo a natureza e aextensão do processamento químico. Industrialmente, eles ocorrem sob forma de processamentoem cargas e de processamento continuo.

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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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Manual: A norma BS 8800 - Guia para Sistemas de Gestão da Segurança e Saúde noTrabalho

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Educação Ambiental, como fazer?www.sociosistemas.com/educacaoambiental