PRESUPUESTO_Un Enfoque de Direccionamiento Estrategico de Gestion y Control de Recursoso

Presupuestos

Presupuestos

Un enfoque de direccionamientoestratgico, gestin,y control de recursos

Un enfoque de direccionam

iento estratgico,gestin, y control de recursos

Un enfoque de direccionamiento estratgico,gestin, y control de recursos

Cuarta edicin

PresupuestosCuarta edicin

Cuartaedicin

Jorge E. Burbano Ruiz

Captulo 1. Generalidades del presupuesto empresa-rial en la gerencia estratgica. Presenta las nociones del presupuesto, las definiciones y ventajas que con-tienen los diferentes tipos de presupuestos en las organizaciones.

Captulo 2. Metodologa para la elaboracin del pre-supuesto. Desarrolla etapas de preparacin, ejecu-cin, evaluacin y control de los presupuestos. Captulo 3. Planeacin del marketing y presupuestos comerciales. Presenta estrategias y programas de marketing que potencian a las organizaciones en la preparacin y formulacin de las estrategias corpora-tivas, asegurando la preparacin de los presupuestos del rea comercial y el uso de las diferentes frmulas de clculo que la soporten.

Captulo 4. Planeacin y presupuestos de produccin. Desarrolla los criterios generales en la preparacin de la planeacin de la produccin, agotando todas las polticas fabriles que, apoyadas en el plan de marke-ting de la organizacin, permiten la elaboracin de los pronsticos presupuestales, su graficacin y evalua-cin general.

Captulo 5. Planeacin y presupuesto de costos de produccin y gastos operacionales de venta y adminis-trativos. Apoyado en el concepto de calidad, en la tec-nologa de la informacin y reingeniera organizacional, presenta una visin general de la racionalizacin de las operaciones, la reduccin de costos y el incremento de la productividad a travs del mejoramiento de los pro-ductos, servicios y rentabilidad de la empresa.

Captulo 6. Presupuesto de efectivo Proyeccin de flujo de caja (Cash Flow). Proporciona la herramienta para la toma de decisiones en el corto plazo, enmar-cada dentro de una poltica de demanda de fondos permanentes para mantener la liquidez necesaria de las operaciones de un negocio, que apoye los flujos de produccin y la programacin de desem-bolsos.

Captulo 7. Formulacin y evaluacin de proyectos de inversin y sus pronsticos financieros. Presenta un estudio cuidadoso de las diversas inversiones que ofre-cen los escenarios abiertos al mundo empresarial moderno.

Captulo 8. Conceptos y enfoques integrados para el direccionamiento estratgico y la elaboracin del pre-supuesto. Presenta conceptos y enfoques que permi-ten establecer mecanismos de planeacin, elabora-cin, control y ejecucin presupuestal dentro del nue-vo contexto organizacional. Desarrolla el presupuesto maestro, los sistemas de presupuestos planificados por programas (PPBS) y los sistemas de presupues-tos para planes, programas y proyectos. Describe la interrelacin entre el presupuesto y las normas inter-nacionales de contabilidad, presenta las caractersti-cas, la estructura y el enfoque del presupuesto ba-sado en actividades (PBA o ABB), expone y desarrolla la estructura de un presupuesto base cero (PBC o ZBB) y del cuadro de mando integral (CMI o Balanced Scorecard o BSC), como instrumento para el desarro-llo de la planeacin y el presupuesto global e integral de la organizacin.

Burbano

Presenta una exposicin detallada e integrada de cada uno de los componentes de un presupuesto adap-tado a las necesidades organizacionales. Esta cuarta edicin consta de ocho captulos que desarrollan el siguiente contenido:

978-958-41-0419-9

PRESUPUESTOSUn enfoque de direccionamiento estratgico,

gestin, y control de recursos

Cuarta edicin

Jorge e. BurBano ruiz(q. e. p. d.)

Universidad del Valle

revisin tcnica Patricia Vesga S. Mg.

Contadora Pblica Universidad Nacional de ColombiaEspecialista en Finanzas Privadas e Internacionales

Magster en Ciencias de la Gestin

MxICo BoGot BUENoS AIrES CArACAS GUAtEMAlA MAdrId NUEVA YorkSAN JUAN SANtIAGo So PAUlo AUCklANd loNdrES MIlN MoNtrEAl

NUEVA dElhI SAN FrANCISCo SINGAPUr St. loUIS SIdNEY toroNto

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Director editorial: Martn ChuecoEditora sponsor: Lily SolanoSupervisin de produccin: Consuelo Ruiz M.Supervisin de portada: Jos Palacios HernndezTaller de formacin o composicin: Emilse Londoo D.

PRESUPUESTOS. Un enfoque de direccionamiento estratgico, gestin y control de recursosCuarta edicin

No est permitida la reproduccin total o parcial de este libro, ni su tratamiento informtico,ni la transmisin de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrnico, mecnico,por fotocopia, por registro u otros mtodos, sin el permiso previoy por escrito de los titulares del copyright.

DERECHOS RESERVADOS. Copyright 2011, por Jorge Burbano Ruiz.

DERECHOS RESERVADOS. Copyright 2011, por McGRAW-HILL INTERAMERICANA, S. A.Carrera 85 D No. 46 A 65, Bodega 10Bogot, Colombia.

ISBN: 978-958-41-0419-9

1234567890 1098765432101

Impreso en Colombia Printed in Colombia


Contenido

Prefacio ........................................................................................................... Vii

Captulo 1generalidades del presupuesto empresarial en la gerencia estratgica ............. 1objetivo general .............................................................................................................. 1objetivos especficos ........................................................................................................ 2Marco conceptual ............................................................................................................ 3Nocin y usuarios del presupuesto ................................................................................... 4Ubicacin del presupuesto en el tiempo ........................................................................... 8definiciones de presupuesto ............................................................................................ 8Importancia del presupuesto ............................................................................................ 11El presupuesto y la gerencia estratgica ............................................................................ 11 El presupuesto y la planeacin estratgica ........................................................................ 12El presupuesto y el proceso de direccin .......................................................................... 13Clasificacin de los presupuestos ..................................................................................... 18 Mecnica, tcnica y principios en la elaboracin del presupuesto ..................................... 22 la planeacin y las reas funcionales de la empresa .......................................................... 24 Ejercicios resueltos ........................................................................................................... 24resumen ......................................................................................................................... 29 Glosario .......................................................................................................................... 30 talleres ............................................................................................................................ 31

Captulo 2Metodologa para la elaboracin del presupuesto ................................................ 33objetivo general .............................................................................................................. 33objetivos especficos ........................................................................................................ 34 Marco conceptual ............................................................................................................ 35labor de concientizacin ................................................................................................. 35determinacin de las caractersticas empresariales ........................................................... 36Evaluacin del entorno .................................................................................................... 37organizacin del trabajo presupuestal ............................................................................. 38 Etapas de la preparacin del presupuesto ......................................................................... 39 reas del conocimiento empleadas para presupuestar ....................................................... 43 reas crticas del presupuesto ........................................................................................... 45 Caso de planeacin de utilidades a corto plazo ................................................................ 47 Procedimiento para la elaboracin del presupuesto .......................................................... 50Establecimiento de la posicin de equilibrio operacional ................................................. 56


ContenidoIV

Ejercicio resuelto ............................................................................................................. 70resumen ......................................................................................................................... 73Glosario .......................................................................................................................... 74 talleres ............................................................................................................................ 75 Captulo 3Planeacin del marketing y presupuestos comerciales ........................................ 81 objetivo general .............................................................................................................. 81 objetivos especficos ........................................................................................................ 82 Marco conceptual ............................................................................................................ 83 diagnstico mercantil estratgico .................................................................................... 85 definicin de objetivos .................................................................................................... 88 Formulacin de estrategias corporativas ........................................................................... 90 Investigacin de mercados ............................................................................................... 92Cuantificacin del mercado ............................................................................................. 95 Establecimiento de precios .............................................................................................. 100 Presupuestos de publicidad .............................................................................................. 115 Presupuestos de promocin de ventas .............................................................................. 116 Presupuesto de distribucin y ventas ................................................................................ 117resumen ......................................................................................................................... 118Glosario .......................................................................................................................... 119talleres ............................................................................................................................ 120

Captulo 4 Planeacin y presupuestos de produccin ...................................................... 127objetivo general .............................................................................................................. 127 objetivos especficos ........................................................................................................ 128 Marco conceptual ............................................................................................................ 129 desarrollo de polticas de inventarios ............................................................................... 135 Planeamiento de la produccin ........................................................................................ 140 resumen ......................................................................................................................... 160Glosario .......................................................................................................................... 161talleres ............................................................................................................................ 162

Captulo 5Planeacin y presupuesto de costos de produccin y gastos operacionales de venta y administrativos ................................................................................. 171objetivo general .............................................................................................................. 171 objetivos especficos ........................................................................................................ 172Marco conceptual ............................................................................................................ 173Efectos de la reingeniera y la tecnologa de la informacin sobre los costos y los presupuestos ...................................................................................................... 176Presupuesto de mano de obra directa ............................................................................... 185Factores de clculo ........................................................................................................... 190Presupuesto de compra y consumo de materiales ............................................................. 197 Presupuesto de inventarios ............................................................................................... 200Presupuesto de compras ................................................................................................... 212


Presupuestos V

Presupuesto de costos indirectos de fabricacin: Cif/Cip ................................................. 214Presupuesto de labores gerenciales asociadas con la produccin ....................................... 221 Gastos operacionales de venta y administrativos o de apoyo a la gestin empresarial ........ 224resumen ......................................................................................................................... 233Glosario .......................................................................................................................... 234talleres ............................................................................................................................ 235

Captulo 6 Presupuesto de efectivo Proyeccin flujo de caja (Cash Flow) ......................... 243objetivo general .............................................................................................................. 243 objetivos especficos ........................................................................................................ 244 Marco conceptual ............................................................................................................ 245 Poltica de liquidez: Factores considerados ....................................................................... 248 las normas internacionales de contabilidad y el flujo de caja ........................................... 261 Utilizacin de las normas internacionales para la proyeccin del estado de flujo de caja .......................................................................................... 262 resumen ......................................................................................................................... 267Glosario .......................................................................................................................... 268talleres ............................................................................................................................ 269

Captulo 7 Formulacin y evaluacin de proyectos de inversin y sus pronsticos financieros ............................................................................ 275objetivo general .............................................................................................................. 275objetivos especficos ........................................................................................................ 276Marco conceptual ............................................................................................................ 277Aportes de la formulacin a los pronsticos financieros ................................................... 281Cdulas contempladas en los pronsticos financieros ....................................................... 284Caso de estudio financiero ............................................................................................... 294Polticas gerenciales a contemplar en los pronsticos ........................................................ 295resumen ......................................................................................................................... 305Glosario .......................................................................................................................... 306talleres ............................................................................................................................ 307

Captulo 8 Conceptos y enfoques integrados para el direccionamiento estratgico y elaboracin del presupuesto .................................................................... 313objetivo general ............................................................................................................. 313objetivos especficos ........................................................................................................ 314Marco conceptual ............................................................................................................ 315El direccionamiento estratgico y el presupuesto .......................................................... 315Presupuesto maestro ........................................................................................................ 316El PPBS: Sistemas de presupuestos planificados por programas ....................................... 317Presupuesto base cero (PBC)/Zero Base Budgeting (ZBB) ................................................. 319El presupuesto y las normas internacionales ..................................................................... 324Presupuesto por objetivos ................................................................................................ 326


ContenidoVI

El presupuesto basado en actividades (PBA)/Activity Based Budgeting (ABB) .................... 327 Presupuesto utilizando costo ABC ................................................................................... 330Costeo y rentabilidad por clientes .................................................................................... 333Caso de costeo y rentabilidad por cliente ......................................................................... 334Cuadro de mando integral (CMI)/Balanced Scorecard (BSC) ........................................... 334 resumen ......................................................................................................................... 343Glosario .......................................................................................................................... 344 talleres ............................................................................................................................ 346

ndice analtico .......................................................................................................... 347


Presupuestos VII

Prefacio

la rpida integracin de las economas a escala mundial ha introducido en la gerencia de las organizaciones una serie vertiginosa de cambios, para enfrentar los nuevos retos y las nuevas ne-cesidades, que plantea la interaccin con el resto de mundo. la gerencia de la organizacin debe responder no solamente a las circunstancias del mercado local o a los requerimientos de quienes constituyen su entorno nacional: sus clientes, accionistas, empleados o las entidades guberna-mentales que interactan con ella; adems ahora, en su tablero de ajedrez entran en juego los potenciales consumidores de sus productos y competidores de todas partes del mundo, inversio-nistas ubicados en cualquier pas que demandan informacin sobre la gestin financiera con una calidad que satisfaga estndares internacionales, autoridades y entes de control con funciones de regulacin, grupos econmicos o de inters que velan por aspectos que ataen a la organizacin, etc. dentro de la organizacin, este contexto se ver reflejado en la necesidad de tomar decisiones rpidas precisas y consistentes con todos los factores enunciados, y es all donde el presupuesto cobra importancia fundamental por su capacidad de proyeccin y de control de la gestin. El libro Presupuestos, un enfoque de direccionamiento estratgico, gestin y control de recursos, reconocido por la claridad y facilidad con que presenta los temas de esta vital herramienta, se complementa en esta nueva edicin con una actualizacin que cubre los campos ms crticos de la direccin estratgica. de esta manera, responde a las nuevas necesidades de las organizaciones, en particular la de integrarse a la gerencia de procesos y actividades en la cadena de valor, cadena de abastecimiento y cadena de suministros, con la intencin de constituir alianzas estratgicas para conformar las nuevas redes organizacionales. los elementos de la gerencia de procesos y planeacin que se traducen en los presupuestos se identifican desde cuando la organizacin investiga el mercado para entender las necesidades de los clientes y para precisar cunto estn ellos dispuestos a pagar por un producto. despus sigue el desarrollo del producto y el establecimiento del precio objetivo y del costo objetivo, el cual minimiza el costo de los componentes y de los procesos dinmicos involucrados en la cadena de valor. Generacin de valor para los accionistas, all est implcita la necesidad de desarrollar ventajas competitivas en los procesos en los que intervienen desde el proveedor de mi proveedor, hasta el cliente de mi cliente, pasando por los proveedores, el ensamblaje de los productos o los procesos de produccin y logstica de distribucin, en procura de lograr costos mnimos en los componentes que en ellos se incorporan. Adems, el ciclo de vida de los productos es cada vez ms corto, lo cual exige que se hagan grandes inversiones en investigacin y desarrollo y se amorticen ms pronto. Para asumir este costo, las organizaciones se asocian con los participantes en la cadena de valor y hacen que cada cual establezca un costo objetivo que permita optimizar el valor ofrecido al cliente, especialmente mediante servicio posventa, y de esta forma asegurar su satisfaccin y fidelidad. El libro hace una exposicin detallada e integrada de cada uno de los componentes de un pre-supuesto adaptado a estas necesidades organizacionales, aplicando una metodologa basada en el


ContenidoVIII

desarrollo claro y sencillo de los conceptos y la aplicacin prctica mediante la presentacin paso a paso de ejercicios y casos, todo lo cual permite un aprendizaje autnomo en el cual el lector se aduea de su propio proceso de capacitacin. la presente edicin consta de ocho captulos que desarrollan el siguiente contenido:

Captulo 1. generalidades del presupuesto empresarial en la gerencia estratgica. Presenta las nociones del presupuesto y proporciona las definiciones y ventajas que contienen los diferen-tes tipos de presupuestos en las organizaciones.

Captulo 2. Metodologa para la elaboracin del presupuesto. desarrolla etapas de prepara-cin, ejecucin, evaluacin y control de los presupuestos, y de los compromisos que sobre estos asumen los diferentes niveles de responsabilidad dentro de la organizacin.

Captulo 3. Planeacin del marketing y presupuestos comerciales. Presenta las diferentes estrategias y programas de marketing que potencian a las organizaciones en la preparacin y for-mulacin de las estrategias corporativas, asegurando la preparacin de los presupuestos del rea comercial y la utilizacin de las diferentes frmulas de clculo que la soporten.

Captulo 4. Planeacin y presupuestos de produccin. desarrolla los criterios generales en la preparacin de la planeacin de la produccin, agotando todas las polticas fabriles que, apoyadas en el plan de marketing de la organizacin, permiten la elaboracin de los pronsticos presupues-tales, su graficacin y evaluacin general.

Captulo 5. Planeacin y presupuesto de costos de produccin y gastos operacionales de venta y administrativos. Apoyado en el concepto de calidad y en la tecnologa de la informacin y reingeniera organizacional, presenta una visin general de la racionalizacin de operaciones, la reduccin de costos y el incremento de la productividad a travs del mejoramiento de los produc-tos, servicios y rentabilidad de la empresa. Este captulo es la base instrumental para el control de la gestin gerencial en el presupuesto.

Captulo 6. Presupuesto de efectivo - Proyeccin de flujo de caja (Cash Flow). Proporciona la herramienta necesaria para la toma de decisiones en el corto plazo, enmarcada dentro de una poltica de demanda de fondos permanentes para mantener la liquidez necesaria de las opera-ciones de un negocio, que apoye los flujos de produccin y programacin de desembolsos. Este captulo es uno de los ms relevantes para entender la poltica de consecucin de recursos en el corto plazo, los cuales influyen en las decisiones y los objetivos trazados por la gerencia y en la valuacin de las empresas.

Captulo 7. Formulacin y evaluacin de proyectos de inversin y sus pronsticos finan-cieros. Proporciona un estudio cuidadoso de las diversas inversiones que ofrecen los escenarios abiertos al mundo empresarial moderno, en un ambiente competitivo y de alta productividad industrial; respalda la responsabilidad en la toma de decisiones para abordar el anlisis de alter-nativas de proyectos de inversin que alcancen los objetivos trazados, las estrategias y las polticas establecidas por la gerencia. respecto a los pronsticos financieros, el captulo describe las diferentes etapas para formular proyectos financieros, determinar su factibilidad econmica, planear las inversiones y los desem-

Prefacio


Presupuestos IX

bolsos asociados con los proyectos de inversin, sus retornos financieros y el control de los tiempos de recursos comprometidos en los flujos de inversin de los proyectos.

Captulo 8. Conceptos y enfoques integrados para el direccionamiento estratgico y elaboracin del presupuesto. Presenta conceptos y enfoques que permiten establecer mecanismos de planeacin, elaboracin, control y ejecucin presupuestal dentro del nuevo contexto organizacional. Es as como de-fine y desarrolla el presupuesto maestro, los sistemas de presupuestos planificados por programas (PPBS) y los sistemas de presupuestos para planes, programas y proyectos. Adems, determina las estructuras de planeacin para organizaciones que deben competir en mercados altamente cambiantes, describe la in-terrelacin entre el presupuesto y las normas internacionales de contabilidad, presenta las caractersticas, la estructura y el enfoque del presupuesto basado en actividades (PBA o ABB), y expone y desarrolla la estructura de un presupuesto base cero (PBC o ZBB) y del cuadro de mando integral (CMI o Balanced Scorecard o BSC), como instrumento para el desarrollo de planeacin y presupuesto global e integral de la organizacin.


Agradecimientos

Agradecemos la colaboracin del doctor Csar Alberto Corts Segura,contador pblico y abogado, especialista en finanzas privadas y

MBA de Stern-New York University, quien con su experiencia de ms de 20 aosen temas presupuestales y de direccin estratgica hizo valiosos aportes

en la revisin de este libro.


Captulo

Generalidades del presupuesto empresarialen la gerencia estratgica

Objetivo general

Presentar al lector una visin y enfoque general sobre el presupuesto y su papel en la gerencia estratgica y desta-car su importancia como herramienta del planeamiento, como instrumento de control de la gestin gerencial y como fundamento de los pronsticos mercantiles, fabriles y financieros.

1

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Objetivos especficos

Conocer las diferentes etapas que explican la evolucin histrica de los presupuestos. Destacar la trascendencia que tiene la aplicacin de las tcnicas presupuestales

para la direccin de las organizaciones pblicas o privadas. Plantear criterios sobre el presupuesto y desarrollar ejemplos que coadyuven a su comprensin. Conocer definiciones de diversos autores en torno al presupuesto y concretar

una opinin personal alrededor del tema. Evaluar la intervencin del presupuesto en el proceso del planeamiento. Comentar las ventajas y las limitaciones de la labor presupuestal. Conocer las distintas clases de presupuesto. Establecer la diferencia entre mecnica, tcnica y principios del sistema

presupuestario. Solucionar individualmente o en grupo, algunos casos para adquirir

habilidades y afianzar los conocimientos expuestos sobre el tema.

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Marco conceptual

La actitud de presupuestar probablemente estuvo implcita en las actividades humanas desde las primeras civilizaciones. Sabemos que imperios como el babilnico, el egipcio y el griego planea-ban las actividades segn los cambios climticos, para aprovechar las pocas de lluvias y asegurar la produccin de alimentos. Sin embargo, los fundamentos tericos y prcticos del presupuesto como herramienta de planificacin y control tuvieron su origen en el sector gubernamental a finales del siglo XVIII1, cuando se presentaban al Parlamento Britnico los planes de gastos del reino y se daban pautas sobre su posible ejecucin y control. Desde el punto de vista etimolgico, la palabra presupuesto proviene del francs antiguo bou-gette (bolsa, en espaol). Esta acepcin pas al idioma ingls con el trmino budget, que se traduce al espaol como presupuesto. En 1820, Francia adopt el sistema de presupuestar en el sector gubernamental, y Estados Unidos lo acogi en 1821, como elemento de control del gasto pblico y como herramienta para los funcionarios cuyo trabajo era presupuestar, para garantizar el funcionamiento eficiente de las actividades gubernamentales. Entre 1912 y 1925, principalmente despus de la Primera Guerra Mundial, el sector privado observ los beneficios de la utilizacin del presupuesto, para controlar los gastos y para designar los recursos a aquellos aspectos fundamentales que produjeran mrgenes de rendimiento ade-cuados, durante un ciclo de operacin determinado. En este perodo, las industrias crecieron rpidamente y se implementaron mtodos de planeacin empresarial apropiados. Mientras en la empresa privada se hablaba intensamente de control presupuestario, en el sector pblico se aprobaba una ley de presupuesto nacional. El sistema de presupuestar continu su evolucin al tiempo con el desarrollo de la conta-bilidad de costos. Fue as como, por ejemplo, en 1928, la Westinghouse Company adopt el sistema de costos estndar, que se aprob despus de acordar el tratamiento en la variacin de los volmenes de actividad, particular al sistema de presupuesto flexible. Esta innovacin gener un perodo de anlisis y entendimiento profundos de los costos; promovi la necesidad de pre-supuestar y programar; y foment el tecnicismo, el trabajo de grupo y la toma de decisiones con base en el estudio y la evaluacin amplios de los costos. Entre otras fechas y eventos importantes en la evolucin del sistema de presupuestar, se destacan:

1930, celebracin en Ginebra del Primer Simposio Internacional de Control Presupuestal, en el que se definieron los principios bsicos del sistema.

1948, el Departamento de la Marina de Estados Unidos present el presupuesto por progra-mas y actividades.

1 . El profesor Joseph Vlaemminck, en su obra Historia y doctrinas de la contabilidad, menciona que en los registros de los Massari de Gnova (1340) llevados a la veneciana, aparecen cuentas de presupuesto. Tambin cita al monje benedictino Angelo Pietra como el primer autor que se preocupa de la previsin de ingresos y gastos (siglo XVI), y a Lodovico Flori, como el autor que habla de la utilidad de los presupuestos (1636).

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Captulo 1 Generalidades del presupuesto empresarial en la gerencia estratgica

1961, el Departamento de Defensa de Estados Unidos trabaj con un sistema de planeacin por programas y presupuestos.

1965, el gobierno de Estados Unidos cre el Departamento de Presupuesto e incluy en las herramientas de planeacin y control el sistema conocido como planeacin por programas y presupuestos.

En las ltimas dcadas han surgido diferentes mtodos de presupuestar, que van desde la pro-yeccin estadstica de estados financieros, hasta el sistema base cero, con el cual se ha tratado de identificar una serie de paquetes de decisin para elegir el ms razonable, y eliminar la improvi-sacin y los desembolsos innecesarios. Se cree que en 1970, Peter Pyhr, de la Texas Instruments, perfeccion este sistema (base cero), y que el posteriormente presidente de Estados Unidos, Jimmy Carter, lo aplic con relativo xito como gobernador del estado de Georgia.

El papel desempeado por los presupuestos lo destacan prestigiosos tratadistas modernos2, quienes sealan que, en especial los pronsticos relacionados con el manejo del efectivo, son im-portantes para prevenir situaciones de insolvencia, proceder a la valuacin cientfica de empresas, resolver a tiempo problemas de iliquidez y evaluar cualquier inversin. Esto ha llevado a afirmar que el presupuesto de caja es uno de los instrumentos ms valiosos en poder de la direccin fi-nanciera de cualquier organizacin, para formular la poltica de liquidez, proceder a la inversin oportuna de fondos sobrantes, acudir a crditos cuando las disponibilidades monetarias no per-mitan la cobertura integral de los compromisos, y trazar la poltica de dividendos.

Nocin y usuarios del presupuestoSuponga que un grupo de estudiantes universitarios planea un viaje a Miami, despus de finali-zar con xito los ltimos exmenes de semestre. Para determinar el costo por persona, el comit organizador formula los siguientes interrogantes:

De acuerdo con los estimativos de costo que se hagan, cuntas personas participarn en el viaje?

De acuerdo con los estimativos de costo que se hagan, cuntas noches permanecern en Miami?

Se recurrir a alguna modalidad de crdito para pagar el viaje?

Cul es el precio del tiquete areo ida y regreso a Miami?

Qu sitios tursticos visitarn?

Qu tarifas hoteleras operan durante la temporada de realizacin del viaje?

Qu opcin de hospedaje es ms favorable desde el punto de vista financiero: todo incluido (consumo ilimitado de alimentos y bebidas) o slo pago del servicio de hospedaje?

Qu alternativa se debe escoger: pago por separado de cada uno de los servicios contempla-dos en el viaje (transporte areo, transporte terrestre, hospedaje, alimentacin y programas de recreacin) o pago del paquete turstico completo que incluye todos los servicios?

Cul es el valor de alquiler de un automvil?

2. Vase Gutirrez Marulanda, Luis Fernando: Finanzas prcticas para pases en desarrollo. Norma, 1993.

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Presupuestos

Despus de comparar los costos de varias opciones, el comit concluye lo siguiente:

De acuerdo con los estimativos de costo, 40 personas participarn en el viaje.

Se descarta el paquete turstico completo, porque no incluye la totalidad de sitios tursticos.

Se escoge un hotel donde se pueden hospedar cuatro personas por habitacin.

De acuerdo con los estimativos de costo, permanecern 14 noches en Miami.

Se decide no recurrir a ninguna modalidad de crdito para pagar el viaje.

A partir de la informacin recolectada en materia de costos, se obtienen las siguientes cifras:

Servicio de hospedaje Nmero de habitaciones requeridas: 40 personas/4 personas por habitacin = 10 Costo de 14 noches de estancia: 10 habitaciones x US$150 x noche x 14 noches = US$21.000

Costo de alojamiento por persona: US$21.000/40 = US$525

Servicio de alquiler de automviles Nmero de automviles a alquilar: 40 personas/5 personas por auto = 8 Valor de alquiler por automvil: US$175 por semana Valor total: 8 automviles x US$175 por semana x 2 semanas = US$2.800 Costo del alquiler de automvil por persona: US$2.800/40 = US$70

Otros conceptos Precio del tiquete areo incluyendo todos los impuestos = US$650 Valor de la alimentacin por persona: US$25/da x 14 das = US$350 Valor de recreacin por persona: US$200 Cuota de imprevistos por persona: US$200

Costo global por persona Alojamiento US$ 525 Alquiler de automvil US$ 70 Tiquete areo US$ 650 Alimentacin US$ 350 Recreacin US$ 200 Imprevistos US$ 200 Costo total US$ 1.995

Los criterios desarrollados en este caso, los aplica naturalmente cualquier organizacin inte-resada en el planeamiento y la utilizacin eficientes de recursos escasos. Cualquier persona, natural o jurdica, necesita hacer presupuestos, para prepararse para el futuro, previendo imprevistos, ideando mecanismos o analizando estrategias para enfrentar cir-cunstancias inciertas. El empresario debe planear la manera de obtener utilidades con la ejecucin de actividades en forma coherente. El trabajador tendr que distribuir sus ingresos mediante el establecimiento de prioridades, en el que posiblemente predominan alimentacin, salud y vivienda; si despus de atender estas necesidades primarias quedan fondos, los destinar, por ejemplo, a vestuario, educacin y recreacin. Quienes participan en la formulacin y ejecucin de los presupuestos gubernamentales tam-bin buscan el empleo adecuado de los recursos provenientes de diferentes fuentes, como im-puestos, multas, valorizaciones, emisin de bonos de deuda pblica y/o contratacin de crditos. La distribucin de recursos se hace segn las prioridades nacionales en cuanto a creacin de

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infraestructura pblica, cobertura de programas de seguridad social, financiamiento de gastos relacionados con la justicia, la seguridad nacional, y la deuda externa. Al limitar un poco el campo de aplicacin, el estudio se enfocar en el uso del presupuesto por parte de empresas que desarrollan labores de transformacin y prestacin de servicios. Entonces, surge una inquietud: hablamos de procedimientos genricos para la elaboracin de presupuestos en cualquier tipo de empresa? Las organizaciones tienen tanto caractersticas comunes como ca-ractersticas diferentes. De esto se infiere que, aunque los procedimientos genricos son aplicables en empresas comprometidas en la transformacin de insumos o en el ensamble de partes o com-ponentes, no puede descartarse su empleo en otras organizaciones de caractersticas similares. El empresario del sector privado, los equipos directivos de las empresas o sus accionistas no podrn dejar que sus empresas marchen sin rumbo definido. Tendrn que fijar metas razonables acordes con las tendencias y exigencias del mercado y sus limitados recursos, alcanzables en un determinado perodo. Ms an, la empresa debe organizarse para generar valor para todos los que interactan con ella: los accionistas, el gobierno, los trabajadores, los proveedores, los clientes, la comunidad donde se encuentran sus instalaciones, etc. Para lograr las metas propuestas debern generar planes y acciones que proporcionen ingresos suficientes, para cumplir con los costos y desembolsos, procurando alcanzar objetivos como la recuperacin del capital invertido, la conso-lidacin del valor de la empresa en el mercado competitivo y la solidificacin de su prestigio y su imagen ante los sectores con los cuales sostiene relaciones de intercambio, a saber: compradores, proveedores, entidades financieras, gobierno y trabajadores. La gestin de la empresa, que trata de ser representada en un presupuesto, requiere de insu-mos o entradas, un proceso de transformacin y unos resultados o salidas. La figura 1.1 muestra que las entradas esenciales para el funcionamiento de una empresa son: el recurso humano, que aporta su intelecto y/o fuerza de trabajo y se erige en ente esencial del proceso productivo; el capital, suministrado por el empresario con la expectativa de lograr tasas de rentabilidad acordes con las reconocidas por inversiones de riesgo similar; y los materiales, que son objeto directo de transformacin o de trabajo propiamente dicho. Estos factores tienen costo: los fondos provenientes de los accionistas tienen costos de capital inherentes al rendimiento que ellos esperan; el trabajo no es gratuito y debe ser retribuido mediante una remuneracin adecua-da; de igual modo, la compra de materias primas, partes o componentes se supedita a los precios ofrecidos por los proveedores. Las salidas las conforman los productos fabricados por la empresa o los servicios que presta, los cuales al ser colocados en el mercado constituyen la principal fuente de ingresos de la organizacin. La eficiencia del director de la empresa se medir por el manejo razonable de las entradas (factores productivos) y de las salidas (negocios empresariales). Y a su vez, la planeacin y el control de estas entradas y salidas sern fundamentales para la generacin de utilidades. El punto de partida del proceso de planeacin de utilidades es el diagnstico de los factores externos e internos que pueden afectar negativa o positivamente las estrategias, los programas, los proyectos de inversin y las polticas a establecer en cada rea funcional. El diagnstico externo se basa en precisar los factores del entorno que pueden incidir sobre el futuro de la organizacin, entre los cuales cabe destacar las perspectivas del mercado internacional para nuestros productos, aun si nuestra empresa no exporta, y del mercado nacional, las polticas gubernamentales en los campos monetario, salarial, fiscal y de comercio exterior, las tendencias de fenmenos econmi-cos (inflacin, devaluacin y costo de dinero), las actitudes de la competencia y las polticas de comercializacin implantadas por los proveedores. Este diagnstico permitir conocer los aspec-tos favorables que conviene aprovechar y los aspectos no favorables que hay que contrarrestar.

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Presupuestos

Figura 1.1 Entradas y salidas de un sistema de planeacin y direccin estratgica.

seleccin opcionesde creciMiento

Crecimiento intensivoCrecimiento integrado

Crecimiento diversificado

Misin - Visin

Medicin de resultados

Indicadores de gestinUtilidad y rentabilidad

Generacin de divisas y empleoSatisfaccin necesidades

del consumidorMaximizacin valor empresa

Fijacin de estrategias competitivas

IngresosIntereses

Dividendos

Costosy gastos

polticas orientadas a lageneracin de fondos

Inversiones externas:Temporales, otras empresas

Inversiones internas:Tecnologa, capitalizacin

Mercantiles:Productos, precios

polticas orientadas a laadMinistracin de recursos

HumanosFinancieros

Tecnolgicos y materiales

Liderazgo en costosDiferenciacin

Direccin estratgicaformulacin de planes y acciones

Factores crticos de xito

Diagnstico estratgico

Interno Externo

Establecimiento de objetivosMercantilesFabriles

FinancierosSociales

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El diagnstico interno determina las debilidades y fortalezas que tiene la empresa para com-petir y estudia variables como costos, precios, calidad de los productos o servicios colocados en los canales de distribucin previstos, naturaleza del servicio al cliente, grado de actualizacin tecnolgica, posicionamiento mercantil, situacin financiera, opinin de los inversionistas y de las instituciones financieras con quienes podran manejarse operaciones de endeudamiento. Las conclusiones aportadas por los diagnsticos interno y externo constituirn la plataforma para definir el futuro de la organizacin, seleccionar el camino o los caminos de crecimiento ms convenientes (intensivo, integrado o diversificado), trazar los planes de desarrollo, establecer las estrategias competitivas (liderazgo en costos o diferenciacin), y buscar el pleno empleo de los re-cursos econmicos disponibles y viables de conseguir. El presupuesto no tendra utilidad sin una comparacin peridica con lo realizado, esto es, una medicin de resultados que indique cmo la organizacin est logrando las metas propuestas. Dadas la flexibilidad de los planes y la exigen-cia de comparacin permanente de los pronsticos frente a las realizaciones, una vez puesto en marcha el proceso de planeacin, debe complementarse con una auditora. Lo anterior permite concluir que:

1. La planeacin y el control financiero como integrantes de la planeacin estratgica se mate-rializan por medio de un presupuesto.

2. El presupuesto es un complemento del plan financiero diseado para orientar al empresario hacia la consecucin de las metas propuestas.

Ubicacin del presupuesto en el tiempo La figura 1.2 ubica el presupuesto en el tiempo y destaca la existencia de informacin histrica que constituye una fuente importante para efectuar los pronsticos, lo cual no implica que los hechos del pasado tiendan a repetirse. Los datos histricos son trascendentales para la elaboracin del presupuesto; por ejemplo, la evolucin de las ventas dada en valores absolutos o porcentuales, puede constituir un parmetro a considerar en la proyeccin. El presupuesto, que implica materializar los planes empresariales en informacin cuantitativa y monetaria, es igualmente el cimiento de los estados financieros proyectados y representa la base de la toma de decisiones, por cuanto permite prever las condiciones econmicas de la empresa en reas como el endeudamiento, la situacin de liquidez, la naturaleza de las transacciones finan-cieras y la movilizacin o rotacin de los fondos invertidos.

Definiciones de presupuestoEntre las diferentes definiciones de presupuesto, presentamos las siguientes:

1. Presupuesto es la estimacin programada, de manera sistemtica, de las condiciones de ope-racin y de los resultados a obtener por un organismo en un perodo determinado3.

El empresario debe planear con inteligencia el tamao de sus operaciones, los ingresos, costos y gastos, con la mira puesta en la obtencin de utilidades, cuyo logro se subordina a la coor-dinacin y relacin sistemtica de todas las actividades empresariales. Le compete adems, instaurar procedimientos que no ahoguen la iniciativa de las personas y que auspicien la

3. Del Ro Gonzlez, Cristbal: Tcnica presupuestal. Mxico, D. F. UNAM, 1972.

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Presupuestos

Expresin financiera

Indicadores econmicos

Contabilidad

Anlisis financiero

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La historia de los negociosno siempre se repite.

Herramienta utilizada

Anlisis financiero

Estados financierosconvencionales proyectados

Expectativas cumplimientohechos previstos

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Figura 1.2 El presupuesto en el tiempo.

Q

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La planeacin y lospresupuestos deben ser flexiblesde acuerdo con las necesidades

del momento.

Estados financieros histricos convencionales

Hechos sucedidos

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Aos

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Tendencias econmicasfinancieras

Pronsticos cualitativos,cuantitativos y monetarios

presente

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Polticas institucionales

Sistema de informacinconsultado para confeccionar el

Resultados irreversibles

Presupuesto empresarial

Construccin de indicadores

Resultados sujetos acambios posibles escenarios

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Meses

Constituyen el soporte de

Aunados a los presupuestoscontribuyen a preparar

historia

Grado cumplimiento planesEjecucin presupuestal

Alcance objetivoProduccin y ventas alcanzadas

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Captulo 1 Generalidades del presupuesto empresarial en la gerencia estratgica10

determinacin oportuna de las desviaciones detectadas frente a los pronsticos, con el prop-sito de evitar que en el futuro las estimaciones se reflejen en clculos excesivamente pesimistas u optimistas.

2. Presupuesto es un conjunto coordinado de previsiones que permiten conocer con anticipa-cin algunos resultados considerados bsicos por el jefe de la empresa4.

Al hablar de previsiones, se hace referencia a las decisiones que con anticipacin debe tomar el jefe de la empresa para alcanzar los resultados propuestos. Hasta hace algunos aos, este era el modo de administrar de muchos empresarios. As, el progreso o el fracaso de la organi-zacin era el premio o el castigo que slo obtena el gerente y de esos resultados dependa la estabilidad laboral. Hoy, el enfoque ha cambiado. Los resultados por lo general dependen de un equipo que se compromete y lucha por unos objetivos trazados de manera conjunta. Los grupos econmicos ms destacados en cada pas no tendran este sitio de privilegio si no fuera por el profesionalismo de sus equipos directivos y de sus grupos de asesores, y el compromiso de los trabajadores.

3. Presupuesto es un mtodo sistemtico y formalizado para lograr las responsabilidades di-rectivas de planificacin, coordinacin y control. En particular comprende el desarrollo y la aplicacin de: Objetivos empresariales generales a largo plazo. Especificacin de las metas de la empresa. Desarrollo de un plan general de utilidades a largo plazo. Un plan de utilidades a corto plazo detallado por responsabilidades particulares (divisio-

nes, productos, proyectos). Un sistema de informes peridicos de resultados detallados por responsabilidades

asignadas. Procedimientos de seguimiento5.

Una definicin por completa que sea, siempre trata de sintetizar muchos conceptos. En el campo de la predeterminacin y cuantificacin de actividades, es difcil expresar en pocas palabras lo que significa presupuesto. A pesar de ello, el concepto siguiente expresa el pensa-miento de los autores:

4. Presupuesto es una expresin cuantitativa formal de los objetivos que se propone alcanzar la empresa en un perodo, en desarrollo de las estrategias adaptadas, que permite organizar los recursos y procesos necesarios para lograrlos y evaluar su ejecucin.

Es expresin cuantitativa, porque los objetivos deben ser mensurables y su alcance requiere la destinacin de recursos durante el perodo fijado como horizonte de planeamiento; es formal, porque exige la aceptacin de quienes estn al frente de la organizacin (gerencia, presidencia y/o juntas directivas o consejos de administracin). Adems, desarrolla las estrategias adoptadas, por-que stas permiten responder al cmo se implementarn e integrarn las diferentes actividades de la empresa de modo que converjan al logro de los objetivos previstos; deber organizar y asignar personas y recursos; ejecutar y controlar, para que los planes no se queden slo en la mente de sus proponentes y, por ltimo, desarrollar procedimientos de oficina y tcnicas especiales para formular y controlar el presupuesto.

4. Meyer, Jean: Gestin presupuestaria. 5. Glenn, Welsch: Presupuesto, planificacin y control de utilidades.

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Presupuestos 11

Directivos y asesores debern participar en el bosquejo de las actividades futuras de la em-presa, para lograr los objetivos mercantiles, sociales, fabriles y financieros planeados, optimizar sus costos sin sacrificar las calidades y maximizar la productividad, teniendo en cuenta que el bienestar colectivo debe primar sobre el bienestar individual. Una vez aprobado el presupuesto, toda la organizacin debe comprometerse con su cumplimiento, lo cual se verifica mediante me-canismos de control y seguimiento a la ejecucin del presupuesto.

Importancia del presupuestoLas organizaciones hacen parte de un medio econmico en el que predomina la incertidumbre. Por esto, deben planear sus actividades si pretenden mantenerse en el mercado competitivo, puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre, mayores sern los riesgos por asumir. Es decir, cuanto menor sea el grado de certeza en la prediccin, mayor ser la investigacin que debe realizarse sobre la influencia que ejercern los factores no controlables por la gerencia sobre los resultados finales de un negocio. En los pases que por razones del manejo macroeconmico experimentan fuertes fluctuacio-nes en los ndices de inflacin y devaluacin, y en las tasas de inters, se debe hacer un anlisis detallado de estos factores al elaborar el presupuesto. El presupuesto surge como herramienta moderna de planeacin y control al reflejar el com-portamiento de la competencia y de indicadores econmicos como los enunciados, y en virtud de sus relaciones con los diferentes aspectos administrativos, contables y financieros de la empresa.

El presupuesto y la gerencia estratgica En el capitalismo, la eficiencia y la productividad se materializan en utilidades monetarias que dependen en grado sumo de la planificacin. La gerencia es dinmica si recurre a todos los ele-mentos disponibles, y uno de ellos es el presupuesto, el cual, empleado de una manera eficiente, genera grandes beneficios. El presupuesto es el medio para maximizar las utilidades y el camino que debe recorrer la gerencia al encarar las siguientes responsabilidades:

Obtener tasas de rendimiento sobre el capital que representen las expectativas de los inversionistas.

Interrelacionar las funciones empresariales (compras, produccin, distribucin, finanzas y relaciones industriales) en pos de un objetivo comn mediante la delegacin de la autoridad y de las responsabilidades encomendadas.

Fijar polticas, examinar su cumplimiento y replantearlas cuando no se cumplan las metas que justificaron su implantacin.

Hay quienes podran pensar que sus negocios marchan bien sin presupuestos. En realidad, ellos no son conscientes de que cualquier decisin tomada ha sido previamente meditada, dis-cutida y analizada. Es entonces cuando, en efecto, utilizan los fundamentos del presupuesto, aunque no lo tengan implantado como sistema. Contrario a lo anterior, hay quienes afirman que hacer gerencia es lograr objetivos por me-dio de otros, y para ello se requiere:

Fijar planes generales de accin para el futuro.

Pensar con creatividad.

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Vivir y pensar en funcin de cumplir y hacer cumplir los objetivos propuestos.

Comparar resultados, hacer un anlisis de variaciones y fijar soluciones adecuadas.

La gerencia debe entender que la instalacin y la vigilancia del sistema tienen su costo y por tanto, debe concedrsele la importancia que merece. Los planes los evaluar y analizar con el comit asesor (los jefes de departamentos) y con la junta directiva. Al aprobar los planes se acepta que stos reportaban los mayores beneficios y por consiguiente, deben asignarse los recursos que demanden su ejecucin. La prudencia, la capacidad de anlisis y el desempeo de funciones con un criterio de parti-cipacin en la toma de decisiones, son cualidades que no debe olvidar el gerente de las empresas modernas.

El presupuesto y la planeacin estratgica Los modelos de planeacin estratgica son fases importantes del proceso de planeacin, la defi-nicin de la misin y la visin de la organizacin, el diagnstico del entorno y de las condiciones internas para identificar las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades y la especificacin de las estrategias correspondientes. Todo lo anterior permite establecer los objetivos de la orga-nizacin y a partir de este marco de planeacin estratgica, hacer la definicin de metas y planes detallados, el presupuesto, y finalmente, organizar sistemas de informacin peridica y de segui-miento del desempeo de las responsabilidades asignadas. El proceso de desarrollo de la planeacin estratgica de largo plazo y todo el conjunto de pro-gramacin y planes que de ella se derivan hasta el detalle de corto plazo, deben realizarse con el liderazgo de la alta direccin pero con la participacin de todas las instancias de la organizacin. Con excepcin de organizaciones muy pequeas, es casi imposible que la administracin del ms alto nivel conozca a fondo todos los aspectos determinantes que inciden en las diferentes fases de un negocio. De igual forma, la gerencia de bajo nivel y los trabajadores que tienen a su cargo la ejecutoria operacional carecen de la visin necesaria para determinar las directrices del accio-nar de la organizacin como un todo. Adems, el xito en la ejecucin de los planes depende de la integracin e identificacin de todos los constituyentes de la organizacin alrededor de esas intenciones, y el compromiso para lograr el xito se podr alcanzar ms fcilmente en la medida en que cada constituyente de la organizacin sienta que ha tenido participacin y opinin en ese acuerdo de voluntades. La planificacin requerir un compromiso de la alta administracin de promover la partici-pacin de todos los niveles; un proceso administrativo que organice, provea, aplique y controle los recursos; una estructura de la organizacin que identifique funciones y responsabilidades; un proceso de control y coordinacin de las funciones y de manera permanente, una retroalimen-tacin que permita el seguimiento y la replanificacin en sentido ascendente y descendente. El propsito de la planeacin es dar a cada integrante los lineamientos necesarios para la toma de decisiones y la ejecucin de las actividades operacionales. El punto de partida de la planeacin estratgica lo constituye la definicin de la misin y la visin de la organizacin. Aunque es difcil dar una frmula comn y slo en la prctica cada or-ganizacin encontrar la definicin que ms se acerque a sus propias condiciones, podra decirse que la misin es la expresin de la razn de ser de la organizacin y lo que constituye su valor agregado para su entorno. La visin ser una proyeccin anhelada de la organizacin en la que se visualizan los sueos e ideales a lograr en un horizonte de largo plazo, considerando la satisfaccin de las aspiraciones de todos los constituyentes de la entidad.

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Presupuestos 1

El siguiente nivel de la planeacin estratgica lo constituye la especificacin de los objetivos generales de la empresa, los cuales expresan la forma en que la visin se va a ir materializando en un horizonte de mediano plazo. Estos objetivos se van haciendo ms concretos al derivar de ellos los objetivos de cada una de las reas en el corto plazo. Los objetivos generales y por reas sern el marco para plantear los programas de cada rea y los proyectos especiales que apoyarn a la organizacin hacia el logro de la visin. Los programas y proyectos se materializan en planes de actividades que van a indicar las metas especficas de las reas, de los equipos y de las personas. La cuantificacin del dinero requeri-do para acometer las metas se ver reflejada en los presupuestos. Adicionalmente, se necesitar plantear las estrategias que especifican el cmo o las claves para el avance exitoso de todas las partes en procura de los objetivos trazados. Los presupuestos se hallan en el nivel ms detallado de la planeacin al constituir una ex-presin financiera de los resultados esperados, en tiempo y econmicos, para la entidad y cada una de sus reas. Este aspecto de concrecin le da al presupuesto una importancia fundamental, porque el acierto en sus pronsticos y la fidelidad en su ejecucin determinarn el xito o fracaso de la planeacin. De esta importancia se deriva la necesidad de organizar un sistema de informa-cin que reporte oportunamente la ejecucin presupuestal y que permita hacer el seguimiento con respecto a las operaciones, los insumos, lo producido, los resultados obtenidos y su reflejo en la situacin financiera. La informacin asume un rol fundamental para el control, pues permite especificar los resultados, interpretar las cifras acumuladas e individualizar las responsabilidades. De esta manera, la informacin permite hacer el monitoreo de las actividades, el acompaa-miento necesario para el logro de las metas, la toma de decisiones correctivas en caso de que circunstancias nuevas exijan el replanteamiento sobre la marcha, y finalmente, el seguimiento de los acuerdos exigidos por tales replanteamientos. La figura 1.3 de la siguiente pgina resume la participacin de los diferentes niveles de la or-ganizacin en la determinacin de la planeacin estratgica y su concrecin hasta llegar al nivel de los presupuestos; resalta la labor del sistema de informacin como un flujo que retroalimenta los diferentes niveles y permite la toma de decisiones.

Ventajas de la planeacin estratgica

Se piensa en todas las actividades que se pueden realizar en el futuro.

Se integran polticas y decisiones que los directivos pueden adoptar ante determinadas situaciones.

Se fijan estndares en cuanto a la actuacin futura.

Se concretan las actividades y se compromete al personal con las metas.

El presupuesto y el proceso de direccinLa funcin de los presupuestos en la administracin de un negocio se comprende mejor cuando los presupuestos se relacionan con los fundamentos de la administracin misma, es decir, como parte de las funciones administrativas: planeacin, organizacin, coordinacin, direccin y control. La planeacin y el control, como funciones de la gestin administrativa, se concretan en el proceso de elaboracin de un presupuesto. Adems, la organizacin, la coordinacin y la direc-cin, permiten asignar recursos y poner en marcha los planes con el fin de alcanzar los objetivos (vase figura 1.4).

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Presupuestos 1

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El control presupuestario es la manera de mantener el plan de operaciones dentro de los l-mites preestablecidos. Mediante ste, se comparan los resultados reales frente a los presupuestos, se determinan las variaciones y se suministran a la administracin elementos de juicio para la aplicacin de acciones correctivas. Sin presupuesto, la direccin de una empresa no sabe hacia cul meta dirigirse, no puede precisar los campos de la inversin que merecen financiarse, puede incurrir en la administracin incorrecta de los recursos econmicos, no tiene bases slidas para emplear la capacidad instalada de produccin y no dispone de la informacin requerida para medir el cumplimiento de los ob-jetivos. La ausencia de presupuestos imposibilita evaluar los resultados conseguidos en cuanto a ventas, abastecimientos, produccin y/o utilidades. La gerencia no puede asumir la responsabilidad absoluta en la elaboracin de los presupuestos ni tampoco, con la aplicacin de principios de autoridad y poder mal entendidos, imponer el aca-tamiento de stos por parte de quienes integran la organizacin. Si se quiere que cada nivel de la es-tructura adquiera compromisos y aporte su mximo potencial, es imprescindible que todos partici-pen y asuman responsabilidades en los procesos de elaboracin e implementacin del presupuesto. Segn investigaciones realizadas por el Instituto Hamilton, de Estados Unidos, el principal logro de los empresarios de grandes corporaciones radica en procurar la participacin activa de to-dos los niveles de la administracin en el proceso presupuestal. Destacaron sobre todo el concurso de los supervisores y sealaron que lo importante era ensear a los mandos medios a utilizar y comprender el presupuesto6. Adems, consideran que cuanta ms participacin tenga el personal

Prever lo que ha de sucederen diferentes escenarios.

Conocer el camino a seguir,interrelacionar actividades,

establecer objetivos y dar unaadecuada organizacin.

Medir si los propsitos,planes y programas se cumplen ybuscar correctivos a las variaciones. Monitoreo Seguimiento Acompaamiento

Guiar lasaccionesde los subordinados segn los planes que estn de acuerdo con las necesidades y requerimientos del Mercado.

Buscar comunicacin,sincronizacin y equilibrio entre lasdiferentes reas,departamentos y seccionesde la empresa.

Estructurartcnicamente las

funciones y actividades

de los recursoshumanos y materiales,buscando eficiencia y

productividad.

6. Manual de prctica presupuestaria moderna. Alexander Hamilton Institute.

Figura 1. El presupuesto y las funciones administrativas.

PRESUPUESTO

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administrativo y operativo de la empresa, mejores sern los resultados alcanzados, pues esto los motivar, se sentirn realizados y asumirn el compromiso de alcanzar los objetivos propuestos. La figura 1.5 muestra las funciones administrativas y los elementos que consulta la gerencia como soportes del trabajo presupuestal. En efecto, los fundamentos de la planeacin son las per-sonas, sus ideas y las tareas encomendadas. Por lo general, el proceso administrativo y gerencial no es esttico; es activo, dinmico, siem-pre cambiante, cclico y acorde con las circunstancias del entorno. El presupuesto acta en cada una de sus etapas o funciones. Prcticamente no podra realizarse ninguna labor en la empresa, si antes no se define cmo, por qu o para qu se efectu y si no se cuenta con los recursos suficien-tes para ejecutarla.

PresupuestosPlan financiero

control

Monitoreo Seguimiento Acompaamiento

Ejecucin y puestaen marcha

Coordinacin

Organizacin

Planeacin

Funcionesadministrativas

DemandaCobertura

Asigna tareas yresponsabilidades

Recopila y analizainformacin

Genera ideasGErEncIA

InStrUMEnto

FUnDAMEnto

Figura 1.5 Las funciones administrativas y los elementos bsicos que arbitra la gerencia.

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Presupuestos 1

Para mayor precisin, se puede afirmar que, contrario a algunas opiniones, el proceso de elaboracin e implementacin del presupuesto no es slo una funcin financiera realizada por cada seccin de presupuestos, el jefe de finanzas, el auxiliar de contabilidad o el contador. Estos slo registran e informan los planes y los comparan con los resultados obtenidos por las reas responsables de la operacin, con el fin de ayudar a la administracin a analizar, interpretar y reaccionar. El presupuesto tampoco se puede confundir con un pronstico elaborado por pocas personas de la compaa, si con l se desea prever eventos futuros o estimar la posible demanda de los productos.

Ventajas del presupuesto

Quienes emplean el presupuesto como herramienta de direccin de sus empresas, obtienen ma-yores resultados que aquellos que se lanzan a la aventura de administrarlas sin haber pronosticado el futuro. Sus ventajas son notorias:

Se determina si los recursos estarn disponibles para ejecutar las actividades y/o se procura la consecucin de los mismos.

Se escogen aquellas decisiones que reporten mayores beneficios a la empresa.

Se aplican estos estndares en la determinacin de presupuesto (materiales, de mano de obra y costos indirectos de fabricacin).

Se pondera el valor de estas actividades.

Cada miembro de la empresa piensa en la consecucin de metas especficas mediante la eje-cucin responsable de las diferentes actividades que le fueron asignadas.

La direccin de la firma realiza un estudio temprano de sus riesgos y oportunidades y crea entre sus miembros el hbito de analizarlos y discutirlos cuidadosamente antes de tomar decisiones.

De manera peridica, se replantean las polticas, cuando despus de revisarlas y evaluarlas se concluye que no son adecuadas para alcanzar los objetivos propuestos.

Ayuda a la planeacin adecuada de los costos de produccin.

Se busca optimizar los resultados mediante el manejo adecuado de los recursos.

Se crea la necesidad de idear medidas para utilizar con eficacia los recursos de la empresa, dado el costo de los mismos.

Es el sistema ms adecuado para establecer costos promedio, y permite su comparacin con los costos reales, mide la eficiencia de la administracin en el anlisis de las variaciones y sirve de incentivo para actuar con mayor efectividad.

Facilita la vigilancia efectiva de cada una de las funciones y actividades de la empresa.

Limitaciones del presupuesto

La precisin de sus datos depende del juicio o la experiencia de quienes los determinaron.

Es slo una herramienta de la gerencia. El Plan presupuestal como instrumento se construye para que sirva de orientacin a la administracin 7.

7. Vesga, Snchez Patricia: El Presupuesto. 2007, Bogot.

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Su implantacin y funcionamiento necesita tiempo; por tanto, sus beneficios se tendrn despus del segundo o tercer perodo, cuando se haya ganado experiencia y el personal que participa en su ejecucin est plenamente convencido de las necesidades del mismo.

Clasificacin de los presupuestosLos presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. El orden de prioridades que se les d depende de las necesidades del usuario. El siguiente cuadro sinptico presenta algunos de sus principales enfoques.

1. Segn la Rgidos, estticos, fijos o asignados flexibilidad Flexibles o variables

2. Segn el perodo A corto plazo que cubran A largo plazo

3. Segn el campo De operacin o econmicos de aplicabilidad Financieros (tesorera y capital) en la empresa

4. Segn el sector en Pblico el cual se utilicen Privado Tercer sector

Clasificacindelpresupuesto

Rgidos, estticos, fijos o asignados

Por lo general, se elaboran para un solo nivel de actividad en la que no se quiere o no se puede reajustar el costo inicialmente acordado. Una vez alcanzado el costo, no se permiten los ajustes requeridos por las variaciones que sucedan. De este modo, se efecta un control anticipado, sin considerar el comportamiento econmico, cultural, poltico, demogrfico o jurdico de la regin donde acta la empresa. Esta forma de control anticipado dio origen al presupuesto que tradicio-nalmente utiliza el sector pblico.

Flexibles o variables

Los presupuestos flexibles o variables se elaboran para diferentes niveles de actividad y pueden adap-tarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento. Muestran los ingresos, costos y gastos ajustados al tamao de operaciones manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicacin en el campo del presupuesto de los costos, gastos indirectos de fabricacin, administrativos y de ventas.

A corto plazo

Los presupuestos a corto plazo se planifican para cumplir el ciclo de operaciones de un ao.

A largo plazo

En este campo, se ubican los planes de desarrollo del Estado y de las grandes empresas. En el caso de los planes del gobierno, el horizonte de planeamiento consulta el perodo presidencial establecido por normas constitucionales en cada pas. Los lineamientos generales de cada plan

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Presupuestos 1

Figura 1. Planeacin a corto y largo plazo.

Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 PLANEACIN GENERAL A LARGO PLAZOVentasInversinOtros

Planeacin detalladadel primer ao

Ventas

Produccin

Inversin

Compras

Tesorera

Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5 PLANEACIN GENERAL A LARGO PLAZOVentasInversinOtros

Planeacin detalladadel segundo ao

Revisin del plan a largo plazo. Ecuacin y control del plan a corto plazo.

Se adiciona unao o los quese consideren necesarios.

Ao 1

Ao 2

suelen sustentarse en consideraciones econmicas, como generacin de empleo, creacin de in-fraestructura, lucha contra la inflacin, difusin de los servicios de seguridad social, fomento del ahorro, fortalecimiento del mercado de capitales, capitalizacin del sistema financiero o, como ha ocurrido recientemente, apertura mutua de los mercados internacionales. Las grandes empresas adoptan presupuestos de este tipo cuando emprenden proyectos de inversin en actualizacin tecnolgica, ampliacin de la capacidad instalada, integracin de inte-reses accionarios y expansin de los mercados. Tambin recurren a estos planes cuando de manera ocasional tratan de planificar todas sus actividades, bajo la modalidad conocida como unocua-tro, en el cual se detalla con amplitud el primer ao y se presentan datos generales para los aos restantes. Con este sistema se trata de planear a largo plazo y luego detallar y cuantificar todas las actividades del primer ao, como se presenta en la figura 1.6. Cumplido el primer ao, ser necesario revisar el plan a largo plazo y con base en las expe-riencias, adicionar un nuevo ao a ese plan, formular planes detallados para el segundo ao y cuantificarlos por medio del presupuesto.

De operacin o econmicos

Incluye el presupuesto de todas las actividades para el perodo siguiente al cual se elabora y su contenido a menudo se resume en un estado proyectado de prdidas y ganancias. En estos pre-supuestos se pueden incluir:

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Ventas Ingresos operacionales Produccin Compras Uso de materiales Mano de obra Gastos operacionales: Ventas y Mercadeo Administrativos

Financieros (tesorera y capital)

Incluyen el clculo de partidas y/o rubros que inciden fundamentalmente en el balance. Con-viene en este caso destacar el presupuesto de caja o tesorera y el presupuesto de capital, tambin conocido como de erogaciones capitalizables.

Presupuesto de tesorera. Se formula con las estimaciones de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fcil realizacin. Tambin se denomina presupuesto de caja o de efectivo, porque consolida las diversas transacciones relacionadas con la entrada de fondos (ventas al contado, recuperacin de cartera, ingresos financieros, redencin de inversiones temporales o dividendos reconocidos por la intervencin del capital social de otras empresas) o con la salida de fondos lquidos (amortizacin de crditos, pago a proveedores, pago de nmina, de impuestos o de dividendos). El presupuesto de tesorera se establece por perodos cortos: meses o trimestres. Es importante porque por medio suyo se programan las necesidades de fondos lquidos de la empresa. Cuando las disponibilidades monetarias no cubran las exigencias de desembolsos previstos, la gerencia acudir a crditos, o a liquidar activos. En caso contrario, ser conveniente evaluar la destinacin externa de los recursos sobrantes y evitar su ociosidad.

Presupuesto de erogaciones capitalizables. Controla las diferentes inversiones en activos fijos. Contendr el importe de las inversiones en adquisicin de terrenos, construccin o ampliacin de edificios y compra de maquinaria y equipos. Tambin evala alternativas de inversin posibles y permite conocer el monto de los fondos requeridos y su disponibilidad en el tiempo. Terminadas las obras ser necesario comparar las estimaciones con sus valores reales. Las ten-dencias inflacionarias debern incorporarse en los pronsticos de este tipo de inversiones. Ade-ms, se recomienda ser cuidadoso al estimar los costos, tener en cuenta que no es viable aplicar un ndice universal de incremento de precios a todo tipo de activos fijos. Por tanto, es necesario incorporar coeficientes de inflacin especficos atribuibles a la inversin de terrenos, construccio-nes y bienes tecnolgicos, y, si los activos se deben pagar en dlares, se debe tener en cuenta el pronstico del tipo de cambio.

Presupuestos del sector pblico

Los presupuestos del sector pblico cuantifican los recursos que requieren los gastos de funciona-miento, la inversin y el servicio de la deuda pblica de los organismos y las entidades oficiales. Al efectuar los estimativos presupuestales, se contemplan variables como la remuneracin de los fun-cionarios que laboran en instituciones del gobierno, los gastos de funcionamiento de las entidades estatales, la inversin en proyectos de apoyo a la iniciativa privada (puentes, termoelctricas, sis-tema portuario, centros de acopio, vas de comunicacin), la realizacin de obras de inters social (centros de salud, escuelas) y la amortizacin de compromisos ante la banca internacional.

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Presupuestos 21

Paralelamente al presupuesto de gastos se elabora el presupuesto de ingresos, el cual debe ser equivalente y debe cumplir las formalidades establecidas en la ley para su aprobacin, ejecucin y control. Si el presupuesto de ingresos es insuficiente, se deben excluir partidas de gasto o gestio-nar fuentes adicionales de financiamiento.

Presupuestos del sector privado

Los utilizan las empresas privadas como base de planificacin de las actividades organizacionales. Carecen de las formalidades jurdicas de los presupuestos pblicos y esto les caracteriza como ms flexibles.

Presupuestos del tercer sector

Una organizacin del tercer sector es una asociacin u organizacin sin nimo de lucro cons-tituida para prestar un servicio que mejora o mantiene la calidad de vida de la sociedad. Est conformada por un grupo de personas que aportan trabajo voluntario para liderar y orientar la entidad; no busca el lucro personal de ninguno de sus miembros, socios o fundadores y tiene un carcter no gubernamental. Durante las ltimas dcadas, el sector solidario, que tambin recibe el nombre de entidades sin nimo de lucro, ha crecido al punto que emplea ms personas que el sector pblico y ha sido reconocido como el tercer sector. Por este motivo, se ha requerido estructurar estas organizaciones de acuerdo con los principios de las ciencias econmicas, administrativas, contables, financieras y fiscales, para poder cumplir con los objetivos propuestos de manera acorde con las necesidades y requerimientos de la sociedad. Estas organizaciones han venido asumiendo responsabilidades y desarrollando una importan-te labor como legado del sector pblico y de la misma sociedad y por tanto, padecen las mismas limitaciones de disponibilidad de recursos que afectan los otros sectores. Las necesidades de la sociedad crecen y los recursos requeridos para satisfacerlas son cada vez ms escasos, de manera que las organizaciones del sector privado se ven obligadas a adquirir mayor conciencia social, y las entidades del tercer sector se han visto presionadas a operar con criterios de empresa privada, para lograr buenos resultados que les generen recursos y as seguir cumpliendo los objetivos pro-puestos de forma eficiente, eficaz y efectiva. Algunos elementos o factores que se deben tener en cuenta al apreciar el presupuesto para las entidades del tercer sector, son los siguientes:

1. Planeacin a corto, mediano y largo plazo.

2. Planeacin por planes, programas y proyectos.

3. Presupuesto de ingresos y localizacin de fondos.

4. Presupuesto de gastos operacionales.

5. Presupuesto de inversin de los excedentes.

6. Control, monitoreo, seguimiento y acompaamiento con indicadores de gestin (financieros y no financieros) de la eficiencia, eficacia y efectividad.

7. Adaptabilidad y flexibilidad presupuestal.

8. Integracin y participacin en la elaboracin del presupuesto.

9. Estructura organizacional acorde con los planes y proyectos a desarrollar.

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10. Prctica contable financiera para entidades sin nimo de lucro.

11. Requisitos y controles fiscales y gubernamentales a este tipo de organizaciones.

Mecnica, tcnica y principiosen la elaboracin del presupuesto En todo sistema presupuestario se necesita claridad sobre tres aspectos muy relacionados entre ellos y que son fundamentales para el trabajo de quienes participan en las diferentes etapas del ciclo presupuestal. Estos aspectos son: los elementos de trabajo empleados en la elaboracin del presupuesto, las tcnicas de elaboracin y los principios que sustentan la validez de los mismos.

1. Los elementos de trabajo permiten manejar la informacin mediante el diseo de formas y/o cdulas presupuestarias, para la recoleccin de informacin y los medios utilizados para el clculo matemtico; y mediante mtodos de oficina empleados en su elaboracin.

2. Las tcnicas de elaboracin son el conjunto de procedimientos utilizados para hacer la estima-cin del presupuesto. Estas pueden provenir de la experiencia o de las investigaciones realizadas en el desarrollo del trabajo. Por ejemplo, si es por experiencia o por investigacin, el encargado de elaborar el presupuesto de ventas puede identificar los factores que incidieron sobre las ven-tas de perodos pasados, los procedimientos empleados para determinar los estndares de los tres elementos del costo, y los mtodos usados para la fijacin del precio del producto.

3. Los principios revisten especial importancia en el campo del proceso de elaboracin e imple-mentacin del presupuesto, por lo que antes de enunciarlos, es necesario resaltar el hecho de que sirven de guas especficas o de moderadores del criterio de las personas encargadas de elaborar los presupuestos parciales o el presupuesto general de la empresa.

En su obra Control presupuestal de los negocios, Hctor Salas Gonzlez presenta algunos principios del presupuesto y aclara que no todos son de obligatorio cumplimiento. Este autor clasifica los prin-cipios en cinco grupos: previsin, planeacin, organizacin, direccin y control. A su vez, cada uno de estos cinco grupos de principios comprende otros principios, tal como se analiza a continuacin.

Principios de previsin

Estos principios destacan la importancia del estudio anticipado de los procesos de la organizacin y de las posibilidades de lograr las metas propuestas. Son tres: de predictibilidad, de determina-cin cuantitativa y de objetivo.

De predictibilidad. Es posible pronosticar algo que ha de suceder o que queremos que suceda.

De determinacin cuantitativa. Se debe determinar en unidades monetarias las actividades programadas para ejecutar los planes de la empresa durante el perodo presupuestal.

De objetivo. Puede preverse algo siempre y cuando se busque un objetivo.

Principios de planeacin

Se refieren a la necesidad de programar la accin, para lograr los objetivos deseados. Entre ellos se incluyen: de precisin, de costeabilidad, de flexibilidad, de unidad, de confianza, de participa-cin, de oportunidad y de contabilidad por reas de responsabilidad.

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Presupuestos 2

De precisin. Los presupuestos son planes de accin y deben expresarse de manera precisa y concreta. Deben evitar vaguedades que impidan su correcta ejecucin.

De costeabilidad. El beneficio de instalacin del sistema de control presupuestal debe superar el costo de instalacin y funcionamiento del sistema.

De flexibilidad. Todo plan debe dejar margen para los cambios que su

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