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7/23/2019 Presupuestos flexibles para tiempos inciertos-EBSCO.pdf

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Para analizar la evolucin de la gestin presupuestaria en el entorno econmico espaol, tan

incierto y turbulento de los ltimos aos, se ha realizado este estudio del periodo 2008-2013

que viene a demostrar que el presupuesto sigue constituyendo una herramienta til y muy

utilizada, aunque presenta muchas limitaciones que necesitan ser complementadas. Y lamejor forma de hacerlo es incorporando flexibilidad a esa gestin presupuestaria.

Autores:

Marie-Anne Lorain

ESCP Europe, Campus Madrid

Francisco Sastre Pelez

Aurora Garca Domonte

Universidad PontificiaComillas - ICADE


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www.revistacontable.es

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Desde su nacimiento, el pro-

ceso presupuestario ha

constituido una fuente de

conocimiento, de dialogo y

de aprendizaje en la empresa (Simons, 1995;

Amstrong y otros, 1996). El presupuesto

ha sido una herramienta interactiva que ha

facilitado, gracias a los datos econmicos yfinancieros que aporta, tomar las decisiones

ms adecuadas sobre asignacin eficiente de

recursos, congelacin de gastos y motivacin

del personal, entre otras (Robinson, 2007). El

sistema presupuestario ha retroalimentado

continuamente el proceso de planificacin-

ejecucin-control y de reflexin estratgi-

ca, y ha permitido mejorar el rendimiento

empresarial, adaptarse mejor al entorno y

desarrollar nuevas estrategias cada vez ms

adecuadas a cada realidad (Bonner, 2008;

Raghunandan y otros, 2012).

Hilton y otros (2003) resumen los principa-

les aspectos que mejoran con el presupuesto

y que constituyen los objetivos bsicos del

mismo:

- El proceso de planificacin.

- La gestin anticipativa financiera y operativa.

- La evaluacin del desempeo profesional

y la fijacin de incentivos.

PRESUPUESTOSflexibles para tiemposinciertos


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:: Marie-Anne Lorain / Francisco Sastre Pelez / Aurora Garca Domonte ::

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- La reasignacin de recursos.

- La comunicacin y la coordinacin en la

organizacin.

A estos, Hansen y Van der Stede (2004) les

aaden:

- La definicin de estrategias.

- El benchmarking(1).

- La delegacin de la responsabilidad y el

compromiso.

Durante muchos aos el presupuesto ha

satisfecho adecuadamente estas prestacio-

nes. Pero tambin el proceso presupuesta-

rio ha sido objeto de crticas casi desde su

misma creacin, crticas que en los ltimos

tiempos se han acentuado tanto en la lite-

ratura acadmica (Prendergast, 2000; Ber-

land, 2001; Hansen y otros, 2003) como en

el mbito profesional (Akten y otros, 2009;

PWCs Finantial Services Institute, 2010).

Entre otras limitaciones, se argumenta que,

con el carcter altamente incierto del en-

torno, las previsiones financieras se vuelven

rpidamente obsoletas y que la falta de

fiabilidad de las estimaciones en entornos

turbulentos no permite medir y evaluar con

certeza los grandes equilibrios financie-

ros de la empresa (Hope y Fraser, 2003a,

2003b; Sweeney, 2009).

(1) El benchmarking o la evaluacin comparativa es

un proceso que consiste en seleccionar un patrn de

referencia respecto al cual se compara una funcin de la

empresa, un producto o la organizacin en su conjunto.

Los resultados de investigaciones recientes

revelan que, para elaborar previsiones ms

acertadas en entornos cada vez ms turbulen-

tos, se necesita que la gestin presupuestaria

sea capaz de adaptarse a esa incertidumbre

y complejidad del entorno. En el trabajo de

Libby y Lindsay (2010), donde se presentan los

resultados de dos estudios realizados a em-

presas norteamericanas de mediano y gran ta-

mao, se concluye que si bien existen proble-

mas con los presupuestos, las organizaciones

reaccionan adaptando su uso a esos entornos

mucho mejor que abandonndolos. Gignon-

Marconnet (2003) estudia que en entornos

inciertos no funciona un marco presupuesta-

rio muy rgido y que las mejores alternativas

pasan por un cambio a un sistema ms flexible

que aporte mejores resultados.

En este trabajo se pretende, en primer lugar,

presentar la postura de las empresas acerca

de la utilidad de la gestin presupuestaria en

entornos cada vez ms inciertos. Para ello, se

incluyen los resultados obtenidos en un estu-

dio realizado en Espaa entre 2008 y 2013.

De este estudio se desprende que el presu-puesto sigue siendo una herramienta til y

utilizada, pero tiene muchas limitaciones que

necesitan ser complementadas. Y la mejor

forma de hacerlo es incorporando flexibili-

dad a la gestin presupuestaria.

Por ltimo, se analizan las nuevas corrientes

en el control de gestin que complementan

el presupuesto tradicional con la incorpora-

cin de mayor flexibilidad: el Rolling Forecast,

el Activity-Based Budgeting y el Beyong Bud-

geting.

EVOLUCIN DEL PROCESO

PRESUPUESTARIO EN EMPRESAS

ESPAOLAS 2008-2013

Hemos realizado dos encuestas similares a

empresas espaolas operando en entornos

especialmente turbulentos; una en el ao

2008, al inicio de la crisis financiera, y otra aprincipios de 2013, despus de cuatro aos

de inestabilidad en las que contrastamos las

siguientes hiptesis:

INVESTIGACIONES RECIENTESREVELAN QUE, PARA ELABORARPREVISIONES MS ACERTADAS,SE NECESITA QUE LA GESTINPRESUPUESTARIA SEACAPAZ DE ADAPTARSE A LAINCERTIDUMBRE


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PRESUPUESTOS FLEXIBLES PARA TIEMPOS INCIERTOS


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- El presupuesto sigue siendo una herra-

mienta relevante;

- las empresas se enfrentan a una mayor di-

ficultad para estimar sus datos previsiona-

les; y

- las empresas incorporan flexibilidad en su

proceso presupuestario.

Los resultados obtenidos demuestran que el

presupuesto es una herramienta de controlde gestin muy relevante ya que el 97% de

las empresas todava lo utilizan en 2013. Este

dato es comparable al que se constat en el

ao 2008, alcanzando entonces el 96%.

Para los encuestados son muchos los puntos

positivos del presupuesto: en primer lugar,

marca una meta, unos objetivos de negocio

que desea alcanzar la empresa. Adems, afir-

man que sin presupuesto no hay anticipacin.

Una de las principales funciones del presu-

puesto es la de permitir prever dificultades,

evitar errores a corto plazo y reaccionar

frente a los cambios de entorno. El proceso

presupuestario obliga a formalizar y concre-

tar planteamientos e ideas a largo plazo dan-

do coherencia y fundamento a las decisiones

de gestin. El proceso exige tambin, y an

ms en poca de crisis econmica, que los

directivos estudien el futuro con sus opor-

tunidades y sus amenazas potenciales y sepreparen para, o bien aprovecharlas o bien

neutralizarlas (Lorain y otros, 2012). La crisis

econmica y la fuerte inestabilidad del entor-

no no es motivo para abandonar el presu-

puesto y reemplazarlo por nuevas modalida-

des de gestin. El presupuesto todava no ha

muerto, como lo proclaman algunos autores

(Sweeney, 2009; Banham, 2012).

Las organizaciones afirman que resulta ms

difcil elaborar un presupuesto financiero

muy preciso (Figura 1). En 2013, el 85% de

los encuestados piensan que el presupuesto

nunca ser exacto y an menos en entornos

cambiantes (un 69% era de esta opinin en

2008). Sin embargo, consideran que las pre-

visiones tienen una probabilidad ms elevada

de cumplirse si se hacen de forma flexible,

integrando los cambios del entorno econ-

mico y competitivo. Consideran que, en un

entorno imprevisible, es ms fcil predecir a

corto plazo sin perder la visin y los objetivos

del medio plazo.

En la ltima encuesta, el 64% de las empre-

sas consideran que una vez aprobados los

presupuestos se vuelven rpidamente obso-

UNA DE LAS PRINCIPALESFUNCIONES DEL PRESUPUESTO

ES LA DE PERMITIR PREVER

DIFICULTADES, EVITAR ERRORESA CORTO PLAZO Y REACCIONARFRENTE A LOS CAMBIOS

DE ENTORNO

FIGURA 1 ::LA FIABILIDAD DE LOS DATOS DEL PRESUPUESTO

Con la imprevisibilidad del entorno no se pueden elaborarunos presupuestos exactos

Fuente: elaboracin propia.


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letos (un 52% en la pr imera encuesta; Figura2). Este dato se puede corroborar con los

de un estudio realizado en 2009 por el Bu-

siness Finance Research(Sweeney, 2009) en

el que el 28% de las empresas afirman que

el presupuesto se ha vuelto obsoleto antes

de que empiece el ejercicio, para el 20%, los

datos se vuelven obsoletos durante el pri-

mer trimestre y para el 19%, en el primer

semestre.

Los encuestados mencionan que, aunque el

entorno sea inestable y turbulento, siendo

cuidadosos el presupuesto puede elaborarse

en buenas condiciones, permitiendo fijar una

direccin y detallar unos planes de accin

vinculados con la estrategia de la empresa.

Tambin aaden que el presupuesto puede

volverse obsoleto a nivel de los elementos

de detalle, pero que los principales objetivos

financieros permanecen fiables. Asimismo, in-

dican que el presupuesto no solo es un con-junto de indicadores econmicos y financie-

ros sino que es un plan de accin detallado

para alcanzar un objetivo estratgico.

Para mitigar la falta de precisin de los in-dicadores financieros presupuestados, vemos

que las empresas aportan ms flexibilidad a

su proceso de planificacin.

En primer lugar, podemos indicar que el

72% de las empresas afirman que revisan su

presupuesto de forma sistemtica. Adems,

constatamos que la frecuencia de las revi-

siones mensuales se ha incrementado en el

periodo 2008-2013 (Figura 3). En 2013, un

42% de las empresas revisa su presupuesto

cada mes, comparado con un 33% en 2008.

Los encuestados afirman que el presupuesto

proporciona unos estndares de referencia

para valorar los resultados econmicos. El anli-

sis peridico de las desviaciones ayuda a regular

la actividad de la empresa, gua la toma de deci-

siones de los responsables y les permite corre-

gir su trayectoria modificando los planes de ac-

cin para adaptarse a los cambios del entorno.

En segundo lugar, las empresas encuestadas

revelan que han evolucionado, flexibilizn-

FIGURA 2 ::LA OBSOLESCENCIA DE LOS DATOS DEL PRESUPUESTO

FIGURA 3 ::FRECUENCIA DE LA REVISIONES PRESUPUESTARIAS

Una vez aprobados los presupuestos se vuelven rpidamente obsoletos

Revisin del presupuesto en 2008 Revisin del presupuesto en 2013




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dose a la hora de permitir modificaciones

en el presupuesto (Figura 4). La proporcin

de las empresas que pueden modificar su

presupuesto se ha incrementado, pasando

de un 44% en 2008 a un 63% en 2013. Los

encuestados afirman que la adopcin de he-

rramientas como el Rolling Forecastpermiten

adaptar de forma continuada los datos del

presupuesto sin perder de vista el objetivo

estratgico a medio/largo plazo. Adems, las

actualizaciones sirven para cuantificar las ac-

ciones de negocio necesarias para alcanzar el

objetivo, como identificar oportunidades de

ahorro, desarrollar o abandonar actividades/

productos, entrar en mercados alternativos,

modificar la poltica de precios o las modali-

dades de distribucin y asignar recursos, en-

tre otros.

Tambin vemos que casi el 70% de las orga-

nizaciones consiguen en 2013 medios com-

plementarios fuera del proceso de planifica-

cin para lograr sus objetivos, frente al 54%

en 2008 (ver figura n5).

Las empresas encuestadas muestran que,

para hacer frente al contexto econmico,

adoptan procedimientos que facilitan la adap-

tacin a los cambios del entorno y permiten

la obtencin de nuevos recursos para lograr

los objetivos estratgicos.

En 2013, tras cuatro aos de crisis econmi-

ca, la primera hiptesis sobre la relevancia del

proceso presupuestario se confirma. El pre-

supuesto sigue siendo un elemento central

del dispositivo de control de gestin para el

97% de las empresas. La segunda hiptesis

sobre la dificultad de elaborar previsionesacertadas se comprueba ya que el 64% de

los encuestados estiman que sus previsio-

nes se vuelven rpidamente obsoletas. Sin

FIGURA 4 ::MODIFICACIN DE LOS OBJETIVOS PRESUPUESTARIOS

FIGURA 5 ::OBTENCIN DE RECURSOS NO PREVISTOSEN EL PRESUPUESTO

Una vez aprobados los objetivos presupuestarios se puedenmodificar durante el ejercicio

Se obtienen recursos adicionales para hacer frente a acontecimientos imprevistos




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embargo, las empresas matizan su respuesta

afirmando que los objetivos presupuestarios

permanecen fiables. Por ltimo, la tercera hi-

ptesis tambin se valida, pues vemos que las

organizaciones revisan sus presupuestos con

una mayor frecuencia y desarrollan mecanis-mos para mejorar su proceso presupuestario

y adaptarlo a los cambios del entorno.

ALTERNATIVAS PARA

FLEXIBILIZAR EL PRESUPUESTO

Como hemos visto en el epgrafe anterior,

nuestra investigacin confirma la opinin ma-

yoritaria de autores y profesionales acerca,

por un lado, de la utilidad del presupuesto y,

por otro, de la necesidad de reformarlo do-

tndole de mayor flexibilidad. Se trata, pues,

de un apoyo crtico que valora las prestacio-

nes del proceso presupuestario a la vez que

exige formas nuevas que eviten los impor-

tantes defectos encontrados en el mode-

lo tradicional, y que se podran resumir as:

consumos elevados de recursos a cambio de

prestaciones escasas y de una rpida caduci-

dad (Lorain y otros, 2012).

Para algunos, incluso, lo costoso de su ela-

boracin no compensa los beneficios que el

presupuesto proporciona (Malkovic, 2011).

La inversin en dinero y esfuerzo que re-

quiere es grande, al ser su proceso de elabo-

racin laborioso y prolijo. No obstante, una

vez obtenido, su periodo de utilidad es muy

breve o inexistente, a causa principalmente

de la incertidumbre del entorno. Dicha incer-tidumbre, por un lado, complica y hace inse-

guras las predicciones y, por otro, a causa del

cambio acelerado en empresas y mercados,

las invalida en muy poco tiempo(2).

Pero es que adems, tanto el proceso de ela-

boracin del presupuesto como de sus obje-

tivos, es poltico, basndose frecuentemente

en la imposicin de metas que toman como

referencia el periodo anterior y en un pro-

ceso de negociacin en el que la Direccin

General tiende a elevar sistemticamente los

objetivos propuestos por las unidades orga-

nizativas. Ello, unido a una correlacin poco

flexible entre objetivos y retribuciones, incen-

tiva la realizacin de prcticas poco deseables

para la compaa. El traslado de ingresos y/o

costes de un periodo a otro con el fin de

rebajar o facilitar objetivos futuros, o asegurar

(2) Los datos que aporta, referidos principalmente al

mercado anglosajn (Australia, USA, etc.), corroboran

los obtenidos en nuestra propia investigacin. Aproxima-

damente un 50% de las empresas encuentran obsoleto

el presupuesto en los tres primeros meses de su vigencia.


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el mximo cobro de incentivos actuales es un

ejemplo frecuente de lo anter ior.

La prctica totalidad de los autores y pro-

fesionales vinculados al presupuesto son

conscientes de estos problemas y de que su

superacin pasa, ineludiblemente, por la flexi-

bilizacin del proceso. Las diferencias surgen

a la hora de calibrar las distintas alternativas

de solucin y, sobre todo, de definir cmo

ha de concretarse la necesaria flexibilizacin

de los procedimientos. Para la gran mayora

de autores y profesionales, la flexibilizacin

no ha de ser tan extrema que conduzca a

la eliminacin del presupuesto. El presupues-

to es una herramienta imprescindible para la

planificacin y control empresariales que no

hay que destruir, sino transformar mediante

su flexibilizacin y adaptacin a la vida real de

las empresas.

Vemos en los resultados de la encues-ta que muchas empresas completansu proceso presupuestario con un sistema

de Rolling Forecast (o previsiones continuas).

Las previsiones continuas estn compuestas,principalmente, por un conjunto de indica-

dores clave que se refieren tanto a la em-

presa como a su entorno. Son ms breves y

sencillas de realizar que los presupuestos, lo

que permite su rpida y continuada revisin

a costes razonables. La utilizacin de un sis-

tema presupuestar io junto con la tcnica de

previsiones continuas permite que las empre-

sas dispongan de un sistema de control de

gestin interactivo o continuo (Frow y otros,

2010). En este dispositivo de planificacin, el

control de las operaciones siguen siendo un

elemento central y las proyecciones actuali-

zadas aportan flexibilidad a la gestin ope-

rativa (asignacin o congelacin de recursos,

planificacin de la produccin, gestin de la

cadena de abastecimiento y distribucin, re-

laciones con los proveedores y control de

costes, entre otros).

Algunas empresas emplean un modelo depresupuestos hbrido, que combina un presu-

puesto fijo y un presupuesto flexible en fun-

cin de la variabilidad de los costes (Ekholm y

Wallin, 2011). Se estima que, en el corto pla-

zo, los costes fijos son recursos comprometi-

dos y son par te de un presupuesto fijo que

se establece para un periodo de un ao y no

se modifica durante el ejercicio contable. En

relacin con los costes variables, los directi-

vos disponen de un margen de maniobra que

les permite adaptar su consumo en funcin

de los cambios del entorno. Los costes varia-

bles se contabilizan entonces en un presu-

puesto flexible que se ajusta en funcin de

la evolucin de determinados factores, como

por ejemplo, el volumen de ventas.

Otras empresas son partidarias de desarro-

llar un modelo presupuestario basado en el

anlisis de las actividades y han adoptado el

Activity Based Budgeting(o presupuesto basa-

do en la actividad). Los partidarios delActivity

Based Budgetingreafirman la utilidad del pre-

supuesto como herramienta de planificacin,

pero constatan tambin que ha ido alejndo-

se de lo que constituye la actividad real de la

empresa, por lo que ha perdido efectividad.

El presupuesto ha de centrarse en las acti-

vidades realizadas, que son las que crean ono valor. Por tanto, son estas actividades las

que habr que planificar y controlar, evitando

desarrollar tareas que no generen suficiente

valor aadido.

No obstante, una corriente significativa de

opinin, importante sobre todo en el cam-

po doctrinal y terico ms que en la dimen-

sin prctica de las empresas, afirma que el

presupuesto no solo ha dejado de ser una

herramienta til para la direccin, sino que

se ha convertido en un elemento pernicio-

so para la gestin. Por una parte, carga la

cuenta de resultados con unos costes ex-

cesivos y de difcil justificacin y por otra,

y ms importante, constrie gravemente la

creatividad de la direccin. Al subordinar la

toma de decisiones a unos recursos siem-

pre insuficientes, impide aprovechar opor-

tunidades o iniciar reformas que podran

resultar mucho ms rentables para el futurodel negocio que la mera contencin de cos-

tes que el presupuesto propugna (Khosla y

Sawhney, 2012).


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UNA CORRIENTE DE OPININAFIRMA QUE EL PRESUPUESTO

NO SOLO HA DEJADO DE SERUNA HERRAMIENTA TIL PARALA DIRECCIN, SINO QUE SE HACONVERTIDO EN UN ELEMENTOPERNICIOSO PARA LA GESTIN

Estos autores anuncian, entonces, que el pre-

supuesto tradicional ha muerto as como la

filosofa, centralizada y poco flexible, en la que

se basa su realizacin. Proponen, en conse-

cuencia, sustituirlos por el denominado Beyond

Budgeting(3), un sistema cuya premisa bsica es,

precisamente, la flexibilidad (Max, 2005). O

ms bien, para ser precisos, la flexibilidad ex-

trema, que pide incluso prescindir del marco

estructural que proporciona el presupuesto.

Aunque, como veremos despus, el Beyond

Budgetingno ofrece soluciones globales tiles

para la mayora de las empresas, algunas de sustcnicas si revisten gran inters y podran ser

aplicadas para flexibilizar el presupuesto tra-

dicional sin destruirlo, resolviendo as muchos

de sus inconvenientes. Por ello creemos til

destinar unas lneas al anlisis de sus principales

caractersticas.

Entre otras cosas, los partidarios del Beyond

Budgeting proponen sustituir el presupuesto

tradicional, fijo y de duracin anual, por pre-

visiones continuas (Rolling Forecast) que, abar-

cando un periodo de quince o dieciocho me-

ses, sean revisadas con una frecuencia mensual

o, al menos, una vez cada trimestre.

Otra novedad importante se refiere a la fi-

jacin de objetivos. Estos pierden el carcter

(3) Con el Beyond Budgetingse prescinde del proceso

presupuestario tradicional. Este modelo de gestin inte-

gral est basado en una gran delegacin de autoridad

dentro de la organizacin y combina las cuatro herra-

mientas de control de gestin siguientes: las previsiones

continuas, el cuadro de mando integral, el anlisis de cos-

tes basados en actividades y un procedimiento simplifi-

cado para autorizar las inversiones.

absoluto e incremental que adoptaban en

el presupuesto tradicional y se convierten en

relativos (relative targets). Los relative targets

ya no se determinan en relacin a las metas

del periodo anterior sino que, siguiendo una

filosofa de benchmarking, se fijan, por ejemplo,

en relacin a los competidores o a las unida-

des de gran rendimiento de la propia organi-

zacin. Con ello, se da prioridad a los objetivos

a corto y medio plazo, que se focalizan en la

realizacin de la estrategia empresarial basada

principalmente en crear valor para la empresa

y los accionistas.

La aplicacin de esta filosofa de estableci-

miento de objetivos exige otorgar una gran

libertad de accin a las distintas unidades or-

ganizativas. Por ello, y por la elevada dosis de

flexibilidad necesaria para favorecer la rpida y

continuada adaptacin al entorno que busca

este sistema, la implantacin del Beyond Bud-

geting exige que las empresas lleven a cabo

una radical descentralizacin (Frezatti, 2004).

Esta flexibilidad extrema afecta a la actividad

de control, uno de los puntos fuertes del pre-

supuesto tradicional, que en este modelo sevuelve ms compleja y resulta debilitadaY es

aqu, quiz, donde se centran las principales

criticas al Beyond Budgeting. El sistema de fija-

cin de objetivos relativos, la gran descentrali-

zacin y la aplicacin de una filosofa de eleva-

da flexibilidad genera problemas importantes

en el control y la gobernabilidad de la orga-

nizacin, aparte de privilegiar, como decamos

antes, los aspectos de corto y medio plazo en

la planificacin estratgica. Por otra parte, la

fijacin de relative targets, especialmente si se

determinan en relacin con la competencia,

choca frecuentemente con el obstculo de la

falta de informacin disponible (Vaznoniene y

Stonciuviene, 2012).

Las empresas que implantan el Beyond Budge-

tingse ven obligadas a invertir elevadas sumas

para compensar los problemas de direccin

surgidos en la organizacin, suplir las deficien-

cias de control y elaborar una informacin si-milar a la del presupuesto, reclamada frecuen-

temente por los inversores y, en general, por

los stakeholdersajenos a la gestin.


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Por todo lo anterior el mtodo del Beyond

Budgeting es muy cuestionado por la doctrina

y, a pesar de que cuenta ya con ms de diez

aos de existencia, solo un pequeo porcen-

taje de empresas ha llegado a implantar lo. Se

tratan, en general, de multinacionales de muy

gran tamao como Borealis, Statoil o Svenska

Handelsbanken, en las que las fuertes inver-

siones necesarias para solventar las deficien-

cias apuntadas quedan ms que compensa-

das con los ahorros de costes que supone

la eliminacin del proceso presupuestario.

El Beyond Budgeting, por otra parte, no es

apropiado para todo tipo de empresas. Es

desaconsejable, especialmente, para aquellas

organizaciones de naturaleza industrial, que

necesiten planificar sus recursos con antela-

cin a la produccin (Rickards, 2006).

En conclusin, el abandono total del presu-

puesto y su sustitucin por otras tcnicas de

control es solo posible para un grupo muy

reducido de empresas. Para el resto, el presu-

puesto sigue siendo una herramienta impres-

cindible, si bien susceptible de ser mejorada

en algunos puntos clave.

CONCLUSIONES

Del anlisis de las propuestas anteriores,

concluimos que la mayora de los proble-

mas atribuidos hoy al presupuesto tradicio-

nal podran evitarse aplicando al problema

una solucin integrada en la que se privilegie

el principio de flexibilidad, pero no hasta el

punto de tener que prescindir del presu-

puesto mismo.

En nuestra opinin, el presupuesto no puede

abandonarse totalmente segn pide el Beyond

Budgeting. La solucin que este sistema ofrece

solo es aplicable a un pequeo nmero de

empresas, y a costa de generar problemas im-

portantes en la planificacin, gestin y control

de las actividades desarrolladas.

Creemos imprescindible, entonces, seguirmanteniendo tanto los presupuestos estrat-

gicos (a tres o cinco aos) como los presu-

puestos anuales inspirados en los anteriores y

desarrollados a su vez mediante presupuestos

operativos.

Conservados, pues, los presupuestos, sus

problemas de rpida caducidad, eleva-

dos costes de realizacin, etc., as como su falta

de operatividad podran solucionarse en gran

parte aplicando una filosofa de presupuestos

flexibles, apoyados por previsiones continuas.

Se distinguira en el presupuesto anual dos as-

pectos o niveles: uno estratgico y otro ope-

rativo. El primero, constituido por los objetivos

esenciales y las grandes lneas de accin para

el ao en curso tendra un carcter predo-

minantemente fijo, solo modificable en casos

extraordinarios. El segundo, apoyado princi-

palmente en las previsiones continuas, sera

flexible. La idea bsica podramos resumirla

del siguiente modo: adaptar las acciones a la

realidad, pero conservar fijas las metas en las

que se articula la estrategia empresarial.

Opinamos, por otra parte, que implantar una

contabilidad de gestin basada en las activi-

dades, como propugna el Activity Based Bud-

geting, no es recomendable en todos los casos.Dependiendo de la estructura del proceso de

creacin de valor de la empresa podra ser

aconsejable, efectivamente, un control basado

en las actividades o, por el contrario un control

que se centrara en los procesos o en los pe-

didos.

Creemos, en conclusin, que es prematuro

escribir ya el epitafio del presupuesto como

hacen algunos autores (Sweeney, 2009). Pen-

samos, por el contrario, que los problemas por

los que pasa en la actualidad son ms bien cri-

sis de crecimiento, antes que los sntomas de

una enfermedad mortal.

SLOEN

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Bibliografa completa del artculo enversin HTML.

Otros artculos de Marie-AnneLorain sobre presupuestos.


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C o p y r i g h t o f R e v i s t a C o n t a b l e i s t h e p r o p e r t y o f W o l t e r s K l u w e r E s p a n a a n d i t s c o n t e n t m a y

n o t b e c o p i e d o r e m a i l e d t o m u l t i p l e s i t e s o r p o s t e d t o a l i s t s e r v w i t h o u t t h e c o p y r i g h t h o l d e r ' s

e x p r e s s w r i t t e n p e r m i s s i o n . H o w e v e r , u s e r s m a y p r i n t , d o w n l o a d , o r e m a i l a r t i c l e s f o r

i n d i v i d u a l u s e .

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