CENTRO SUPERIOR DE ESTUDIOS DE LA DEFENSA NACIONAL

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CUADERNOS 1de 6O

ESTRATEGIA

INSTITUTO ESPAÑOL DE ESTUDIOS ESTRATÉGICOS

Estudios de investigación realizados porla Segunda Sección: «Medios para la Defensa»

PRESENTE Y FUTURODE LA POLÍTICA DE ARMAMENTOSY LA I+D EN ESPAÑA

MINISTERIO DE DEFENSA

CENTRO SUPERIOR DE ESTUDIOS DE LA DEFENSA NACIONAL

°: CUADERNOS 6OESTRATEGIA

INSTITUTO ESPAÑOL DE ESTUDIOS ESTRATÉGICOS

Estudios de investigación realizados porla Segunda Sección: «Medios para la Defensa».

PRESENTE Y FUTURODE LA POLÍTICA DE ARMAMENTOSY LA I+D EN ESPAÑA

Febrero, 1 993

CATALOGACION DEL CENTRO DE DOCUMENTACIONDEL MINISTERIO DE DEFENSA

PRESENTE y futuro de la política de armamentos y la 1+0en España / Instituto Español de Estudios Estratégicos,estudios de investigación realizados por la SegundaSección «Medios para la Defensa». — [Madrid] : Ministeriode Defensa, Secretaría General Técnica, 1 993. — 110 p.;30 cm. — (Cuadernos de estrategia ; 60) Precede al Tit:Centro Superior de Estudios de la Defensa Nacional. —

BibliografíaNIPO 076-93-023-1. — DL. M. 27270-1 993ISBN 84-7823-250-81. Instituto Español de Estudios Estratégicos. SegundaSección Medios para la Defensa II. Centro Superior deEstudios de la Defensa Nacional (Madrid) III. España.Ministerio de Defensa. Secretaría General Técnica, ed.IV. Serie.

rE

Edita: MINISTERIO DE DEFENSA

Secretaría General Técnica

NIPO: 076-93-023-1

ISBN: 84-7823-250-8

Depósito Legal: M-27270-1 993

IMPRIME: Imprenta Ministerio de Defensa

C E S E D E N Instituto Español de EstudiosEstratégicos

SEGUNDA SECCIÓN: MEDIÓS PARA LA DEFENSAGrupo de Trabajo número 5

PRESENTE Y FUTURO DE LA POLÍTICADE ARMAMENTOS Y LA I+D EN ESPAÑA

ÍNDICE

Página -

PRESENTACIÓN11Por Benjamín Micha vila Pallarés

Capítulo ¡

ANÁLISIS DE LA PROBLEMÁTICA ACTUAL19Por Miguel Gómez Rincón

Nuevos conceptos en la defensa del orbe21Seguridad europea24Presupuestos de Defensa26La industria de defensa29

Capítulo II

CONSIDERACIONES EN TORNO AL TRIÁNGULO EJÉRCITO,INDUSTRIA Y ADMINISTRACIÓN33

Por Fernando de Caralt Cera

Aclaraciones35Entorno actual (una descripción aproximada)36Introducción36Entrar en el sector37

Página

Proveedores españoles37Proveedores extranjeros38Desarrollar productos y sistemas en España39Exportar39Los offset o retornos por compras a extranjeros40Cooperar41

Comentarios41

Capítulo III

CRITERIOS DE SELECCIÓN DE LOS PROGRAMAS DE l+D47Por José A. AIáez Zazurca

Introducción49La organización de la investigación50El Plan Nacional de 1+051La investigación en la CE53La investigación en la OTAN57La 1+0 de la defensa58

Criterios para la selección de programas de l+D59Criterios para la evaluación de los programas de l+D de la defensa. 62

Capítulo IV

REPERCUSIONES DE LA POLÍTICA DE l+D COMUNITARIA ENESPAÑA 65

Por Domingo L. Moreno Beltrán

Introducción67Situación actual de la l+D en España68Política de l+D de la CE72Programa marco de la CE73Impacto en los sistemas de gestión de l+D75Impacto en la definición de prioridades de investigación77Repercusión económica78Repercusión de la l+D de defensa80Repercusión en la titularidad de las invenciones82Conclusiones83

Página

Capítulo y

TRANSFERENCIAS INDUSTRIALES EN EL SECTOR DE DEFENSA 85Por Felipe Martínez Parido

Introducción87Agrupación de las entradas y salidas al sector de defensa89Subsectores a considerar90Presentación fina de datos91Análisis global del sector de defensa97Entradas/salidas intermedias97Entradas primarias98Salidas finales101

Análisis reducido del sector de defensa1 03Entradas/salidas intermedias103Entradas primarias104Salidas finales105

Análisis ampliado para considerar la demanda de otras empresas 1 06Algunas consideraciones de carácter general1 07Conclusiones109

COMPOSICIÓN DEL GRUPO DE TRABAJO111

PRESENTACIÓN

PRESENTACIÓN

Por BENJAMiN MICHAVILA PALLARES

La seguridad nacional es una necesidad universa/mente aceptada en eltiempo y en el espacio, e histórica y geográficamente reconocida, convaloraciones a/tas o bajas según las circunstancias.

En el presente, como cónsecuencia de la victoria obtenida en la guerra fríay la desaparición del enemigo del Este, se ha producido una lógica reacciónen los pueblos del mundo occidental, desplazando el péndulo desde lamáxima valoración a la mínima apreciación de tal necesidad.

Al mismo tiempo, los gobiernos han dispuesto una serie de medidas con elfin de cobrar el dividendo de la paz de forma casi inmediata. Estas medidasestán encaminadas a dirigir una gran parte de los recursos destinados a ladefensa hacia otras atenciones de carácter productivo, social o deinfraestructura.

La transición de una situación a otra, si se realiza con brusquedad, puedeentrañar efectos secundarios peligrosos y no deseables, como son: llevar ala conciencia general del país que ya no existe peligro internacional alguno,rebajando el grado de va/oración a tal extremo que no se tenga en cuentaninguno de los riesgos que subsisten; reducir el nivel de las FuerzasArmadas a tal velocidad que pueda afectar seriamente la moral del personalen activo y el grado de opera tividad de las unidades militares quepermanecen; rebajar considerablemente los recursos económicos destinadosa la consecución y actualización de los medios materiales para la necesariadotación de la nueva fuerza, afectando, por una parte a la eficacia de la

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misma y por otra a sofocar la capacidad tecnológica e industrial de interéspara la defensa. Este último efecto puede tener consecuencias irreparablespara la supervivencia de parte del sector con sus derivadas de reducción delgrado de independencia estratégica y de disminución de la capacidadtecnológica industrial del país.

Dadas las características inherentes de la defensa, siempre se hareconocido la importancia de disponer de los medios adecuados para hacerfrente a los cambiantes riesgos y amenazas. La obtención de estos mediosprecisa de fuertes inversiones, proporcionales al grado de amenaza y alnivel de interés de intervención en la arena política internacional.

Esas inversiones, canalizadas en e/interior de la propia nación impulsan elnivel tecnológico, mueven grandes masas industriales y consiguen unamayor independencia estratégica, además de recoger el tesoro público unbuen porcentaje del gasto invertido, a través de los distintos retornosdirectos e indirectos vía impuestos y pagos sociales. En la medida queaquellos medios deban adquirirse en el mercado internacional, crean unadependencia de terceros países de los cuales se queda subordinado en suempleo, a la vez que se pierden masas financieras para el propio desarrollo.

Las anteriores consideraciones han movido a los países industrializados acrear —en las naciones de economía dirigida— o a estimular y favorecer—en lós países de economía libre— una industria de producción y las basesde desarrollo tecnológico y de investigación científica, ordenados a cubrirlas necesidades de equipos y materiales para sus Fuerzas Arma das.

Este en foque consigue por una parte un mayor grado de autonomía en lapolítica internacional y por la otra aprovechar las fuertes inversiones para ladefensa en el fortalecimiento económico, industrial y tecnológico de lanación. E incluso, si se logra un nivel suficiente, poder llegar a exportar, conlas ventajas directas e indirectas que trae consigo.

Dejando las consideraciones generales y concretando a la situación enEspaña, existen dos documentos de alto rango que permiten conocer laposición del Gobierno a medio/largo plazo y las medidas y recursos a corto,respecto a la política de defensa y sus derivádas militar y de armamento.

La Directiva de Defensa Nacional 1/92, aprobada el 27 de marzo de 1992,determina los objetivos de la Defensa Nacional y las directrices para eldesarrollo de la política de defnsa que inciden en la de armamento cabendestacar las siguientes, precedidas por sus números de origen.

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2.a Avanzar en el proceso de modernización de las estructuras de laDefensa Nacional para facilitar el mejor empleo de todos los recursoscon que cuente... -

4a Proseguir con la modernización de las Fuerzas Armadas...5a Incrementar progresivamente los recursos asignados al Ministerio de

Defensa hasla situarlos, de forma estable, en torno al 2 por 100 dei P16,con objeto de financiar la modernización de las Fuerzas Armadas y deaproximar el esfuerzo defensivo al de nuestros aliados.

6.8 Fomentar el desarrollo selectivo de la industria y la tecnología españolade interés para la defensa, y participar, cuando se considere apropiado,en programas de cooperación internacional que permitan el equipamientoadecuado de las Fuerzas Armadas. —

Y respecto a la política militar, estas otras:

5a Racionalizar la estructura logística...6.a Establecer una normativa para programar la obtención de armamentos,

compatible con la de nuestros aliados, que permita optimizar lasinversiones y programar las adqUisiciones de modo que la industrialnacional pueda establecer los correspondientes procesos de investigación y desarrollo y la fabricación.

El documento a corto plazo es el proyecto de Ley de Presupuestos delEstado para 1993, presentado por el Gobierno a las Cortes en octubre de1992 (momento en que se está elaborando este trabajo). Una vezpromulgado, permitirá disponer de los recursos económicos para ejecutaresa política durante el año en vigor (1993). Es un presupuesto muyrestrictivo para las inversiones en defensa. Tal como se presentan, noparece que puedan permitir, entre otros, el normal desarrollo tecnológico delsector defensa, como prevé la Directiva de Defensa Nacional 1/92. Tanto laAdministración como las empresas deberán emplear remedios puente quepermitan salvar las circunstancias, con el mínimo deterioro del tejidoindustrial y de las posibilidades tecnológicas de interés para defensa cara alfuturo.

La ejecución de la política de armamento, además de los recursoseconómicos para cumplir sus fines, precisa de una estructura orgánica y deunos procedimientos claros, sencillos y expeditos que, a la vez quegarantizan la idoneidad de los productos y servicios, faciliten su consecucióncon el mínimo gasto añadido de todo tipo de recursos no esenciales para elservicio.

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Mejorar los procedimientos y las estructuras es un reto que podría aborda rsecuando los fondos para inversiones son más escasos de lo habitual, demodo que en el futuro, cuando la economía de la nación lo permita, lasinversiones se ejecuten con la máxima eficiencia. Por ejemplo, poderrealizar los contratos durante el primer trimestre de cada año en lugar delcuarto. Laá Administraciones de otros Estados están implantando presupuestos bianuales para paliar estos inconvenientes y lograr un mejorsincronismo entre contratos y ejecución.

Hechas estas consideraciones a modo de introducción, el trabajo sepresenta en cinco capítulos, correspondiendo cada uno a una ponenciaelaborada por su autor. Además del esfuerzo principal individual se handedicado múltiples sesiones de grupo, donde se han debatido los temasprimero y luego se han aportado sugerencias a los autores respectivos. Estesano ejercicio permite potenciar y mejorar e/trabajo individual de cada unode los componentes.

En síntesis, el desarrollo de este Cuaderno es el siguiente:En el capítulo primero el coronel Gómez Rincón analiza la situación políticamundial desde el punto de vista de la seguridad y su repercusión en lospresupuestos de Defensa en Europa y e/impacto sobre la industria dedefensa.

Presenta un posible panorama político apuntando la supremacía de losEstados Unidos, y anotando las posiciones importantes de Rusia, Japón y dela futura Unión Europea (UE).

En el análisis de la seguridad en Europa, presenta la idea de dos áreas depoder: La UE y Rusia. Haciendo unas consideraciones sobre e/futuro de laOTAN y de la UEO.

En e/tema de los presupuestos de Defensa, describe los recortes generalesen todas las naciones y apunta el peligro que puede suponer una reducciónexcesiva, para la seguridad, en un mundo de relaciones inciertas. Estudia lasituación y e/futuro del sector con las dificultades que se presentan en laindustria de defensa, proponiendo lo, que en su opinión pueden ser unasmedidas de supervivencia.

El capítulo segundo, de don Fernando de Caralt, presenta un tema yaesbozado en su colaboración del año anterior. Son las reflexiones de unprofesional experto y veterano en la industria de defensa tratando deencontrar soluciones que permitan facilitar el desarrollo tecnológico eindustrial en España para el suministro y el apoyo, de material y sistemas adefensa.

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Plantea la situación vista por un empresario y muestra las dificultades paraentrar y mantener la actividad en el sector defensa. Pone de relieve lasdiferencias de trato a favor de los suministros hechos por empresasextranjeras. Analiza las ventajaá de productos y tecnologías nacionalestanto para el suministro interno como para la exportación. Estudia lacooperación internacional y los retornos industriales. A modo de conclusiones,hace unas reflexiones proponiendo unas medidas que en su criterio podríanmejorar la relación industria/defensa.

El capitán de navío ingeniero Aláez presenta en e/tercer capítulo los criteriosque a su juicio deberían se guirse para seleccionar los programas deInvestigación y Desarrollo (l+D) en defensa, para lograr los objetivos defuerza establecidos. Considera la dificultad de las decisiones y/o costoso endinero y tiempo que suponen los errores y equivocaciones en esta materia.Describe la situación y los procedimientos que se siguen en España y en laOTAN. Explica los criterios que a su parecer debieran seguirse, paraseleccionar los programas, teniendo en cuenta el logro de los objetivosmilitares y las posibilidades científicas y tecnológicas.

El capítulo cuarto, de don Domingo L Moreno, trata de las repercusionesque tiene en España la política de l+D de la Comunidad Europea (CE). Es unanálisis basado en publicaciones especializadas en el que prevalecen losaspectos cualitativos sobre los cuantitativos. Advierte la dificultad centradaen conseguir información básica actualizada y expone el interés existenteen este tema.

Describe la situación de la investigación en España y en la CE y mencionala preocupación por el déficit en la cobertura en la balanza tecnológica,apuntando el reto de conseguir centros de excelencia donde se aborde lainvestigación. Destaca la necesidad de dar amparo legal a las patentes y suposterior aprovechamiento.

Hace un análisis de las repercusiones de los programas de l+D en defensay por último en las conclusiones propone unas recomendaciones paramejorar las perspectivas de la l+D en España.

El capítulo quinto presenta un estudio sobre las transferencias industrialesen el sector defensa elaborado por el coronel ingeniero del Ejército del Aire(Aeronáutico) don Felipe Martínez Paricio. Desglosa el sector en ochosubsectores, estudiando las empresas de mayor impotancia para lograr resultadosválidos en cada uno de ellos.

Presenta un modelo simplificado de Leontief que. permite observar elcomportamiento y extraer conclusiones en los diferentes componentes.

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Pone de manifiesto los aspectos críticos de la competitividad y las ventajase inconvenientes que encuentran las empresas españolas. Es de destacar lacolección de tablas de datos que aporta y las conclusiones que obtiene delestudio.

En resumen se puede decir que la política de armamento define los objetivosy traza las directrices convenientes para cubrir las necesidades operativasde la defensa. Establecer esta política depende de una serie de factores querequieren el análisis y el estudio de los expertos y de los organismos de laAdministración. Aportar ideas y clasificar conceptos para facilitar laconsecución de estos objetivos es la finalidad del grupo de trabajo delInstituto Español de Estudios Estratégicos del CESEDEN. Los conceptosvertidos en este Cuaderno de Estrategia son fruto del esfuerzo intelectual desus miembros y no implican la posición del Centro. El valor de este trabajoserá el correspondiente al aprovechamiento que se haga del mismo y en esesentido hemos puesto nuestro empeño todos los miembros del grupo.

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CAPÍTULO PRIMERO

ANÁLISIS DE LA PROBLEMÁTICA ACTUAL

ANÁLISIS DE LA PROBLEMÁTICA ACTUAL

Por MIGUEL GÓMEZ RINCÓN

Nuevos concepos en la defensa del orbe

Nadie duda que la transformación sufrida por la extinta Unión de RepúblicasSocialistas Soviéticas y la experiencia del conflicto del golfo Pérsico de 1 991han modificado sustancialmente el planteamiento que tradicionalmentetenían los conflictos mundiales.

El fracaso de la Comunidad de Estados Independientes (CEI) ha impedidouna contribución más decisiva a la configuración del nuevo orden,preocupados por resolver los problemas que el desmoronamiento ideológicode la antigua Unión Soviética ha traído a los nuevos Estados; aunque nopuede olvidarse que Rusia sigue siendo la segunda fuerza nuclear delmundo.

La guerra del Golfo puso de manifiesto un liderazgo norteamericano total yabsoluto, sin el cual la ONU hubiera tenido muchas dificultades para definirel objetivo a alcanzar y las fuerzas multinacionales demasiadas dudas sobrela oportunidad de la intervención, lo que habría resentido la eficacia de laoperación.

Pero esta situación, sin alternativa posible a la vista, no define de cara alfuturo un. nuevo ordenamiento en las relaciones de los países del orbe, puesno parece que Estados Unidos quiera perpetuarse como gendarme mundialque garantice la paz y el derecho, salvo en desafíos abusivos al orden

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internacional que pongan en peligro intereses estratégicos vitales. Encualquier caso con el respaldo de la ONU.

Por otra parte, estamos asistiendo a la consolidación de nuevos centros depoder económico como Japón y la Unión Europea (UE), que puedenayudar a la tarea de construir un nuevo sistema internacional conforme seanticipa en declaraciones de E. Kissinger exhortando a la sociedadnorteamericana, acostumbrada a la hegemonía durante la guerra fría, aesforzarse por reconciliar valores diferentes y experiencias históricasdiversas, patrimonio de países que pueden llegar a tener más o menos lamisma fuerza que su propio país.

La mayor parte de las situaciones conflictivas previsibles hoy día noconcitan por igual el interés de otros países, ya que cada uno de ellospercibe las amenazas de diferente manera y no están dispuestos a correr losmismos riesgos.

Parece evidente, por tanto, que nos encaminamos hacia un orden condiferentes intereses de seguridad colectiva, al servicio de sus respectivaspolíticas internacionales, fruto de comunes experiencias históricas, áreasgeográficas de influencia, recursos y mercados.

El inicio del próximo siglo puede depararnos un panorama político como elsiguiente:

Unos Estados Unidos, consolidados como gran potencia militar, con unaeconomía que encontrará cada vez más dificultades para actuar comomotor de la economía mundial, aunque con una influencia clara en todo elcontinente americano.

La República de Rusia tratando de encontrar su propia identidad y superarlos recelos de las restantes repúblicas, hasta posibilitar la creación de unárea económica común. Entre tanto continuarán los conflictos derivados dela remodelación de la Europa ex comunista.

Japón, que tomará el relevo de Estados Unidos como primera potenciaeconómica y principal fuente de capital inversor en todo el mundo, verámermados sus excedentes a medida que las concesiones de ayudaextranjera y el desarrollo de su propia capacidad defensiva tengan unamayor incidencia en sus presupuestos. A cambio asegurará su influencia enel sureste asiático.

La UE, como se ha rebautizado a la Comunidad Europea (CE) tras la cumbrede Maastrich, empezará el milenio con una dimensión considerablementemayor tras la finalización de los procesos de incorporación en marcha y una

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vez se consoliden las transformaciones políticas y nacionalistas en lospaíses del Este, paso previo para hacer viable su incorporación a la UE.

Para entonces la unión monetaria debiera ser una realidad, una vezreconducido el «síndrome Dinamarca». Por el contrario, la unión políticaestará cumpliendo las etapas más decisivas de la última fase de laintegración. El mercado único y todas las nuevas regulaciones establecidasen el Acta Única, deberán encontrarse totalmente consolidadas en esemomento.

China, orgullosa de su singularidad y temerosa de la influencia extranjera,difícilmente subordinará su política exterior y de seguridad a otros interesesdiferentes de los suyos.

En cuanto a la India, que emerge como la principal potencia en el sur asiático,es imprevisible su capacidad de liderazgo, para lo que tiene que superar lastensiones étnicas y religiosas que actualmente padece.

En Oriente Medio mo sería deseable un liderazgo desestabilizado, por lo queel equilibrio de fuerzas es la mejor garantía de paz en la zona.

El Magreb, decisivo para la estabilidad en el Mediterráneo, tiene necesidadde estrechar sus lazos de cooperación con la UF, para ello es preciso quesepan ganarse la confianza de los países ribereños europeos, a lo quepodría contribuir decisivamente la puesta en marcha de la Conferenciasobre Seguridad y Cooperación en el Mediterráneo (CSCM), que reiteradamente ha propuesto España.

La rivalidad de Estados Unidos y la extinta Unión Soviética mantuvo unidasmucho tiempo a las naciones africanas en torno a su bloque respectivo.Terminada la bipolaridad han recobrado virulencia las problemas internos:explosión demográfica, integrismo religioso, elevadas tasas de desempleo,zonas depauperadas, escasas y deficientes infraestructuras, etc. Lo cualestá ya provocando una presión migratoria, especialmente hacia Europa,que pondrá a prueba su solidaridad con el Tercer Mundo.

En este panorama multipolar es fundamental el papel de la ONU, que debever fortalecidas sus actuaciones y decisiones. Para ello es necesario unaremodelación del Consejo de Seguridad que tenga en cuenta los nuevoscentros emergentes de poder económico como Japón y la UE, que debenincorporarse a dicho Consejo.

Es impensable, por el momento, una fuerza multinacional que a las órdenesde la ONU, sea responsable de cumplir y hacer cumplir sus resoluciones,relevando a Estados Unidos de su actual papel al frente de las fuerzas

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multinacionales. El ofrecimiento de este país poniendo a disposición deNaciones Unidas todo su despliegue estratégico mundial debiera sertomado en consideración, a pesar de los recelos que provoca.

Un mismo argumento parece justificar muchas de las más recientesintervenciones internacionales: el atropello de los derechos humanoscontemplados en el Acta de Helsinki; por lo que la ONU debe plantearse conurgencia un cuerpo de doctrina política suficientemente elaborado yconsensuado, capaz de ser aplicado con las debidas garantías en cualquierlugar del mundo. De otro modo prevalecerán los intereses coyunturales delos países con mayor influencia en el Consejo de Seguridad, a la hora depronunciarse sobre la intervención de la ONU en un conflicto cualquiera,soslayando similares pronunciamientos en otros casos.

Seguridad europea

En un orden multipolar, la seguridad europea pudiera conf igurarse en tornoa dos áreas de poder: la UE y la constituida por Rusia y su zona de influencia.

Esdifícil imaginarse hoy día a la Europa Oriental como polo de influenciamundial. Pero estamos convencidos que el efecto pendular de la historia delos pueblos acabará dando un puesto importante en Europa a estaComunidad. Antes deberán superar las dificultades y reticencias queentraña la reconstrucción de los nuevos Estados bajo el liderazgo ruso yabordar la creación de estructuras comunitarias, actualmente soslayadasante los ingentes problemas internos que cada Federación tiene por delante.

Por el momento, la existencia de grandes cantidades de armamento nuclearha puesto de acuerdo a los principales Estados, para garantizar su control yproseguir en la definición de otros objetivos más ambiciosos.

La UE ha dado en la cumbre de Maastricht un tímido paso para alcanzar launión económica y monetaria a finales de siglo, acelerar su integraciónpolítica y prepararse para la inevitable ampliación de sus miembros en lospróximos años. Las políticas exterior y de seguridad tendrán líneas deactuación común, pero todavía queda mucho camino por recorrer yobstáculos que salvar hasta conseguir la unidad política en la que se diluyala soberanía de los Estados miembros en favor de una soberanía de ámbitocomunitario.

Antes de seguir adelante con el análisis de la UE tras la cumbre deMaastricht, parece oportuno analizar el papel de la OTAN, que estimamos deabsoluta importancia en tanto la UE no disponga de una organización militar

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propia responsable de su seguridad. No obstante, parece indispensable unaurgente reconsideración de las limitaciones de actuación que dichaorganización tiene en los momentos actuales.

Es necesario que la OTAN reconsidere sus cometidos como organizacióndefensiva contra enemigos específicos, para ir transformándose paulatinamente hacia misiones que requieran la coordinación de intereses de un ladoy otro del Atlántico como: cooperación en la resolución de crisis europeas,ayuda a la transformación de la industria militar de la antigua UniónSoviética, control de armamentos, etc. Todo lo cual deberá realizarse conextrema prudencia, pero con el firme propósito de consolidar la estructuradefensiva de la UE.

A pesar de la tibieza mostrada por los países de la UE en la reunióncelebrada en Maastricht el 1 0 de diciembre de 1 991, a la hora de avanzar enla definición y consolidación de una política común para las relacionesexteriores y la seguridad, es esperanzador que se hayan aprobado unasdirectivas que definen claramente la voluntad de la UE de llegar a tener unaorganización defensiva propia, sin renunciar a compromisos adquiridos porlos países miembros con otras organizaciones en materia de defensa, enespecial con la OTAN.

De açuerdo con esas directivas, el Consejo de Europa asigna a la UniónEuropea Occidental (UEO), parte integral de la UE, la responsabilidad de lapuesta en práctica de todas las acciones que la UE decida llevar a cabo enmateria de seguridad.

Por otra parte se establece que la política de seguridad que acuerde la UEno perjudicará a os compromisos de los países miembros con la AlianzaAtlántica, al tiempo que promueve colaboraciones bilaterales entre lospaíses miembros, en el marco de la UEO y la OTAN, en clara referencia a lacreación de unidades militares como la constituida por Francia y Alemania.

En Maastricht se han definido, asimismo, las actuaciones de la UEO con elfin de adecuar sus misiones, estructuras y medios para acometer deinmediato lo siguiente:— Actividades de planificación.— Coopóración militar estrecha con la OTAN en aspectos de logística,

transporte, formación y vigilancia estratégica.— Reuniones entre los jefes de Estado Mayor.— Unidades militares de elite.

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Para más adelante quedan otros aspectos como:— La creación de la Agencia Europa de Armamento.— La transformación del Instituto de Estudios de Seguridad de la UEO en

Academia Europea de Seguridad yDefensa.

No puede decirse que tras la reunión de Maastricht hayan cambiadosustancialmente aquellos aspectos que se relacionan con las actividades dela industria europea de la defensa. Siguen igual, por tanto, las tareas que sevienen realizando bajo los auspicios de la OTAN, CNAD y el GEIR(planificación de armamentos, colaboraciones en programas internacionales,l+D, etc), que lógicamente irán siendo asumidos por las estructuras que sevayan creando en la UEO, siguiendo las directivas de la cumbre deMaastricht.

El mercado europeo de armamento tampoco se ve afectado por el momento,quedando para más adelante la reconsideración del artículo 223 del Tratadode Roma, que daría a dicho mercado la misma consideración que tendrán elresto de los mercados el día primero de enero de 1 993, como consecuenciade la entrada en vigor del Acta Única.

Los esfuerzos del GEIP por crear n mercado de material de defensa, deámbito europeo, puede verse obstaculizado ante la insistencia de la UE enestrechar los lazos con la OTAN.

Presupuestos de Defensa

A pesar de que la multipolaridad hará proliferar el número de conflictos«menores)>, como los hechos están demostrando, hay un sentir generalizadode que esta mayor conflictividad puede ser neutralizada con un menoresfuerzo defensivo, respecto al elevado coste que anteriormente suponía ladisuasión mutua entre los dos grandes bloques.

No obstante, son muchas las incertidumbres que pesan sobre la evoluciónque puedan seguir los nacionalismos centroeuropeos, la expansión delintegrismo islámico y sus connotaciones dictatoriales, la presión demográficade grandes áreas africanas, etc. De ahí las cautelas con las que todos lospaíses contemplan las disminuciones presupuestarias en gastos de defensa.Cualquier imprevisión o falta de anticipación histórica tendría consecuenciasirreparables, pues la recomposición de una estrategia defensiva es muchomás complicada y costosa que el proceso inverso de desemantelamiento.

En la actual coyuntura, todos los países tienen . muchos problemaseconómicos que resolver, lo que les lleva a recortar los presupuestos de

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Defensa o, en todo caso, a mantenerlos con mayor o menor pérdida de lacapacidad de inversión en nuevos equipamientos militares.

El Gobierno de Estados Unidos, en la búsqueda desesperada de una fuentede donde extraer recursos para equilibrar su debilitada economía, hadecidido recortar el presupuesto de Defensa por encima deI 25 por 1 00 yaanunciado oficialmente a finales del año 1 991, sin contar los efectospresupuestarios que sin duda tendrá la drástica parada de toda laproducción de armamento nuclear.

Son significativas las palabras del presidente del Comité de AsuntosMilitares de la Cámara de Representantes:

«Estamos e)(perimentando un cambio profundo en cuanto a lasnecesidades de nuestra Defensa Nacional. Con la desaparición de laUnión Soviética han desaparecido también las razones para mantenerel tamaño y la estructura de nuestro sistema defensivo.»

El problema de Estados Unidos es cómo reducir el gasto militar sin dar laimpresión de quedar indefenso, por lo que es probable que la reducciónpresupuestaria no supere el 25 por 100 anunciado, lo que puede suponercinco billones de pesetas en el plazo de cinco años.

Alemania, sin duda la primera potencia europea, tiene ante sí no pocasdificultades económicas derivadas de la integración de la antigua RepúblicaDemocrática Alemana asumiendo todos los costes.

De ahí que tenga previsto reducir sus presupuestos de Defensa un 5 por 100en lo próximos años, con lo que esperan disponer de 2,5 billones depesetas para otros gastos hasta el año 2005.

Una parte de este recorte se producirá mediante la reducción en un 35 por1 00 de su personal militar, que antes del año 1 994 deberá situarse al nivelde 370.000 efectivos, en cumplimiento de los compromisos adquiridos trasla reunificación. Otra fuente adicional de ingresos pudiera venir de la ventade material excedente de su propio Ejército o del de la antigua AlemaniaOriental.

Esta restrictiva política pudiera obligarles a reconsiderar la continuidad deprogramas como el Avión Europeo de Combate (EFA) y estudiar alternativasmás económicas, como consecuencia de reconsiderar las prestacionesrequeridas en el momento actual por dicho avión.

Francia ha anunciado una disminución presupuestaria de los gastos dedefensa superior a los 100.000 millones de pesetas anuales.

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Otro tanto cabe decir de Italia, con graves desequilibrios económicos y lanecesidad de reducir su deuda pública, la más elevada del mundo trasEstados Unidos y México, para poder alinearse dentro del margen impuestopor la UE, si quiere entrar en el sistema de moneda única con las principalespotencias europeas.

España tiene ante sí un reto similar para no quedar descolgada del procesode unión monetaria. Esto implica, entre otras cosas, la reducción del déficitpresupuestario por debajo del 3 por 100 del Producto Interior Bruto (PIB); delo contrario, tendría que incorporarse al grupo de países con proceso máslento hacia la moneda única. Para ello es necesario drenar cerca de 500.000millones de pesetas anuales en los presupuestos del Estado, en la medidaque no puedan ser compensadas con una mayor fiscalidad, antes definalizar el plazo que se establezca para hacer efectiva la unión monetaria.

Dado el déficit en infraestructura que arrastra España, no es aventuradopredecir un significativo impacto en los gastos de defensa, a pesar deinformaciones procedentes de la Secretaría de Estado recordando lanecesidad de elevar los gastos militares hasta el 2 por 1 00 del PIB desde el1,35 por 100 actual.

El objetivo del 2 por 100 del PIB ha sido recogido posteriormente en laDirectiva de Defensa Nacional 1/92, lo que está perfectamente justificadoteniendo en cuenta los años que este presupuesto ha contemplado cifras deinversión muy por debajo de lo que han invertido los países de nuestroentorno, que pueden contemplar con menor preocupación los recortes quese avecinan.

Es significativo que en la discusión del presupuesto de Defensa para 1 992se hayan aceptado sin oposición menos inversiones que las contempladasen el de 1 991, existiendo una Ley de Presupuestos de las Fuerzas Armadasque prevé la estabilidad de las inversiones militares.

No es previsible que el resto de los países de la UE reclame un esfuerzoproporcional por parte de España en la defensa europea, cuando conocenlas dificultades que tiene nuestro país para superar sus desequilibrioseconómicos.

Los efectos que estas medidas pueden tener en la operatividad de lasFuerzas Armadas son difíciles de estimar, teniendo en cuenta que seanuncian acciones diversas con repercusiones económicas contrapuestasen el presupuesto: aumento de la profesionalización en los Ejércitos,adquisiciones de material excedente de la OTAN y de la antigua Unión

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Soviética, reducción de efectivos con dotaciones más eficaces y granmovilidad, etc.

Con estas perspectivas, las inversiones de defensa de aquí al año 1 996, conespecial incidencia en la industria de armamento, difícilmente superarán los600.000 millones de pesetas, a los que habría que añadir los 200.000 que,como máximo, se destinen a l+D, siempre que no se cuestionen programascomo el EFA, EUCLID, etc.

La industria de defensa

Es difiícil ser optimista sobre el futuro de un sector que actualmente seencuentra en serias dificultades y tiene ante sí un panorama ensombrecidopor los recortes presupuestarios y grandes cantidades de excedentesinundando los mercados.

No obstante, seguirá habiendo empresas que diseñen, construyan y vendansistemas militares, porque sabrán adaptarse a las exigencias que plantearánejércitos reducidos en número, pero con gran movilidad y flexibilidad parapoder actuar en cualquier área geográfica, con capacidad de actuaciónrápida y eficaz, apoyos logísticos innovadores, comunicaciones integrales yrobustas, etc.

La UE tiene capacidad tecnológica y económica suficiente para asumir estereto y disponer de un sector industrial militar competitivo y rentable.

Ahora bien, como todo sector en crisis, y éste con mayor razón, necesita unareestructuración que debe ser promovida, planificada y financiada por lasAdministraciones públicas, tanto nacionales como comunitarias, en lamisma forma que se han resuelto las crisisde otros sectores industriales yagropecuarios. Todo ello sin vulnerar las normas de libre comercio yconscientes de que al final del proceso no hay lugar para empresas quebasen su competitividad en los apoyos oficiales.

Cabe esperar que tras la cumbre. de Maastricht, la UEO asuma laresponsabilidad de ayudar al complejo industrial de la defensa europea asalir de la crisis, elaborando la información que permita conocer la situaciónde partida y esbozar los principales objetivos a alcanzar.

De la experiencia adquirida en las crisis pasadas y presentes, se deduceque hay dos tipos de acciones correctoras de los desequilibrios existentes.La absorción de la mano de obra excedente y los movimientos empresarialespara posicionarse competitivamente en la nueva perspectiva del mercado.

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Así como lo primero tiene unos costes sociales y económicos que asumenlas Administraciones públicas nacionales, los posicionamientos empresarialesse basan exclusivamente en las capacidades propias (tecnológicas yfinancieras), en la complementariedad con las de otras empresas y en lasexpectativas de mercado resultantes.

En el caso del sector de defensa, la crisis debe transcurrir por caucessimilares con el inconveniente, en nuestro caso, de no poder ofrecer unasituación atractiva para la industria europea, por lo que cobran especialrelevancia las posturas que adopte el Gobierno español en defensa de suindustria ante el resto de los gobiernos comunitarios.

Desde hace algún tiempo hémos contemplado cómo en Europa el sectorprivado ha ido teniendo más peso que el sector público en el complejoindustrial de la defensa, en parte por la incorporación de grandes gruposindustriales, especialmente electrónicos, al mercado de defensa; pero sobretodo por la privatización de empresas públicas que inicialmente constituíanel núcleo fundamental del sector, dado el carácter de estratégico que todoslos países le otorgaban ante la necesidad de autonomía en caso deconflicto. La consideración de sectorestratégico implicaba unos costespoIíticos que asumían los presupuestos de Defensa sin discusión.

La competencia de Estados Unidos y el aumento de los costes de desarrollo,como consecuencia del mayor contenido tecnológico de los sistemasmilitares, ha sido el principal motivo que han tenido los gobiernos europeospara inclinarse por la empresa privada y reconsiderar las subvenciones quetaran la competitividad. La necesidad de dar mayor libertad de actuación a’las empresas para que pudieran conseguir mercados a sus productos hamermado la sensibilidad de los gobiernos a la connotación estratégica delsector, al tiempo que ha crecido la preocupación por el destino de lasventas, problema más preocupante ahora que en los años de la bipolaridad,por el riesgo de que tecnologías y equipos militares caigan en manosirresponsables.

En España apenas se han puesto en marcha políticas industriales globalesen el ámbito de la defensa, por lo que la crisis actual nos afecta con mayorvirulencia que a otros países al no haber evolucionado a tiempo hacia unamayor competitividad. Para ello habría que haber aprovechado en mayormedida el poder que proporcionaba la capacidad inversora de defensa enlos años pasados, apostando decididamente por la adquisición de tecnologíapropia, única forma de poder liderar algún mercado. Bien es verdad que lalimitación de los recursos disponibles lleva consigo un elevado riesgo en laelección de los segmentos en los cuales participar, pero es preferible

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equivocarse en algunas decisiones que pretender estar en todos losposibles con recursos irrelevantes en cada uno de ellos.

Asimismo se ha echado en falta una cuidadosa planificación de todas lasposibilidades que ofrecían las distintas formas de actuación: cofabricaciones,codesarrollos, l+D propia, consorcios o fusiones con empresas, etc., paramultiplicar las oportunidades que ofrecían cada uno de ellos por separado.Esta falta de planificación no ha sido privativa de la Administración, sino dealgunos grupos industriales también.

Otras muchas razones pueden justifiar la situación actual de la industria dearmamento nacional, pues además de la complejidad del sector por susespeciales características, se ha visto sorprendido con el desmoronamientodel bloque oriental a la vez que en la mayor parte del mundo se produce unacierta insensibilidad hacia los aspectos de seguridad y defensa.

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CAPÍTULO SEGUNDO

CONSIDERACIONES EN TORNOAL TRIÁNGULO EJÉRCITO, INDUSTRIA

Y ADMINISTRACIÓN

CONSIDERACIONES EN TORNO AL TRIÁNGULO EJÉRCITO,INDUSTRIA Y ADMINISTRACIÓN

Por FERNANDO DE CARALT CERA

Aclaraciones

1 a Este artículo es continuación, ampliándolo, del que apareció en estosmismos Cuadernos de Estrategia número 41 de 1992, con el mismotítulo.

Un título que pide una aclaración:— Entiendo por Ejército, a las Fuerzas Armadas en cuanto a ente

operativo.— Por industria, a todo grupo humano que produce algo: empresas

públicas y privadas, universidad (profesionales e investigación),centros de I+D (desarrollo), profesionales libres y grupos de ellos,etc., aunque pertenezcan a la Administración.

— Por Administración, al Gobierno y sus Ministerios, en sus facetaslegisladora y administradora de los recursos públicos.

2.a Cuando hablo de «Sistema», incluyo, además de los componentes Hardy Soft, todo aquello que influya en una operación eficaz y continuada delmismo.

La existencia de presupuestos adecuados en cantidad y agilidad demanejo, equipos humanos bien entrenados de uso, soporte y evolución,dependencia de factores externos que limiten su operación, y hasta laaceptación de su existencia por la sociedad española, son componentes

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del «Sistema», tan importantes como los primeros mencionados; quecondicionan su operatividad

3a El director de empresa (como el Estado Mayor del Ejército) vive variosaños por delante de los sucesos cotidianos, con sus sensoresplantados en ellos, y en grupos de pensamiento que tratan de extraer deellos enseñanzas que le permifan ir adivinando el futuro.

Está acostumbrado a tomar decisiones con mucha menos informaciónde la que desearía, y ha tenido que desarrollar un instinto deanticipación, que le tiene en tensión constante, buscando indicadores,por tenues que sean, que le permitan reorientar su estrategia, antes deque sea tarde.

Sabe que puede cometer errores, y sólo le preocupa que susconsecuencias queden ampliamente compensadas por las de susaciertos.

Los macroestudios sectoriales se hacen volando muy alto, paraconseguir una panorámica amplia:

«Para este artículo decidí hacer un vuelo rasante, aceptando elriesgo, para ver con más detalle la realidad sobre la que tratamosde construir la defensa de España».

Describo algunos flashes de lo que se ve, con ojos de industrial. Pidodisculpas si, en alguna pasada demasiado baja, se levanta algo depolvareda.

4a Insisto, quizás excesivamente, en el término «libre empresa», opuesto alintervencionismo estatal, porque es la fórmula que ha demostrado sermás eficaz.

Entorno actual (una descripción aproximada)

Introducción

Como ha ido sucediendo también en los países de nuestro entorno, con eldesarrollo general, ha ido creciendo la estructura del Estado (y con ella, laburocracia) hasta un tamaño que está condicionando seriamente lasrazones mismas de su existencia.

Como reacción, probablemente, a situaciones no deseadas en el día a día,han ido acumulándose decretos, leyes, prácticas, etc., en la doble vía de:1) Ir orientando la actuación de los actores, para evitar la repetición de

fallos.

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2) Protegerse de la responsabilidad derivada de las decisiones que hayque ir tomando.

La primera de ellas, ha ido reduciendo el número de industriales calificadospara actuar, y dificultado enormemente, la aparición de otros nuevos,favoreciendo en cierto modo, la presencia de lo que pertenecen de algunaforma a la propia Administración o son multinacionales.

La segunda, ha ido multiplicando el número de pasos burocráticos que hayque superar para poder llegar a un contrato, hasta el extremo de que, en elfuncionamiento por anualidades que preconiza la Ley de Contratos delEstado, puede llegar a agotarse el año sin haber cumplido con todo elproceso.

Entrar en el sector

En el año 1 992 era muy difícil formar una empresa para suministrar algo alas Fuerzas Armadas. La experiencia que se exige para poder participar enlos concursos públicos lo dificulta mucho.

Si se trata de un producto militar, no puede acumularse esta experiencia enotro mercado, ya que el civil no consume estos productos, y no se puedeexportar, si no se es proveedor de nuestras Fuerzas Armadas. Un círculovicioso.

Una solución es asociarse con empresa extranjera que pueda aportarcurriculo, o vender a las Fuerzas Armadas productos que se derivendirectamente del mercado civil, a través de empresas ya establecidas en elsector.

Todo ello restringe excesivamente las posibilidades de suministro nacionala nuestras Fuerzas Armadas, la competencia, y en consecuencia degrada lacalidad y el precio.

Proveedores españoles

Son generalmente empresas veteranas, habituales proveedores de lasFuerzas Armadas.

En la fase más rasante de mi vuelo, puedo ver a estas empresas, tratando deadivinar, al terminar cada año, cuáles son las necesidades de las Unidadesa las que pretenden servir, cuáles los Presupuestos que podrían estardisponibles el año siguiente y procurando seguir la evolución del procesoque ha de concluir con la aparición de los Concursos o Contratos de losexpedientes que les interesa.

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Pero esto no puede producirse hasta que Hacienda libere los Presupuestos,y ha habido años que no lo ha hecho hasta finales de julio, tras someterlosa recortes importantes. Luego viene agosto, los contratos comienzan amaterializarse en septiembre y octubre y el industrial tiene que entregar elproducto antes del 30 de noviembre, para que todo el proceso burocráticoesté cerrado el 1 5 de diciembre.

Esta realidad a que conduce la vigente ley de Contratos del Estado dificultamucho un funcionamiento correcto del proceso industrial que, para poderservir, se ve obligado a asumir el riesgo de comenzar a producir sin contrato,o no cumplir con la fecha de entrega y, en todo caso, a no alcanzar, sinriesgo grave, un flujo continuado que le permitiría adecuar su dimensión,abaratar el producto y mejorar la calidad.

Las demoras en el cobro en Hacienda, por diversidad de razones, acumulancostes financieros que, aunque la ley tiene previsto cómo recuperar, larealidad demuestra que no es posible hacerlo, sin perjudicar al cliente queya hace un año que consumió su Presupuesto.

Proveedores extranjeros

Empresas públicas o privadas, multinacionales o locales, cooperativaslogísticas, etc. tienen trato diferente.

Se les compra lo que venden. No tienen que homologar sus productos aquí,ya que se aceptan certificados de su país que no permiten prácticamentecomprobar si lo que se les exigió, es comparable a lo que aquí se exige a losproductos españoles.

Ofrecen «surpluses» a bajo precio, que en muchos casos tienen parte de su«vida» ya transcurrida en los almacenes de sus propias Fuerzas Armadas,que sirven a sus empresas, reponiendo lo vendido por producto nuevo.

Ellos fijan los precios y condiciones de entrega y pago, que nuestraAdministración suele negociar y respetar. Protegen su negocio prohibiendola compra de repuestos a proveedores distintos, bajo amehaza de retirar lasgarantías que, presuntamente, han dado sobre el funcionamiento de suproducto, negándose, en muchos casos, a que industriales españoles,perfectamente calificados, los fabriquen aquí, para seguir manteniendo sudependencia.

Desarrollar productos y sistemas en España

En los últimos años, el Ministerio de Defensa, reconociendo que unasFuerzas Armadas sin una industria nacional que las respalde no son

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operativas, ha ido incrementando notablemente los fondos dedicados a l+D,con los que se ha pretendido acometer programas de desarrollo.

Lo que, en principio, generó grandes esperanzas entre los industriales haterminado en un fiasco de proporciones mayúsculas, al desaparecerbruscamente estos fondos.

Pero, aun aquellos desarrollos que han llegado a madurar, bien porque losfondos fueron llegando, o porque se realizaban con recursos propios de lasempresas, se encuentran, al intentar ser introducidos en el servicio, que lasFuerzas Armadas, aun en el caso en que los adopten, no producen losmanuales operativc’s adecuados (que sólo el operador puede hacer) y, sihacen alguno, suele ser elemental, no evoluciona y no lo entrega alindustrial, que lo necesita como parte integrante del sistema, si es que quierepoder venderlo al exterior; resulta así, sistemas nunca terminados, ni bienintroducidos en la doctrina militar.

La solución suele ser copiar sistemas existentes en el exterior, para poderutilizar sus manuales, e integrar los desarrollos en el entorno existente, que,así, es siempre importado..

Exportar

Durante los años setenta, la industria española hizo un esfuerzo enorme,ayudada por la Administración y sus Fuerzas Armadas, que produjo unaserie de. sistemas exportables en el mercado abierto (calidad y precio) comolos aviones CASA 212, Ci 01, CN 235, bombas de EXPAL, munición de ERTy GAMESA, morteros y su munición de ECIA, etc., cuya exportación llegó asuperar ampliamente al suministro a nuestras propias Fuerzas Armadas, quese beneficiaron así de calidades y precios, y de un respaldo en suministrosidrgentes, si era necesario, y presagiaron un despegue, con mayúsculas, denuestro sistema de defensa.

Esta emergencia de la industria de defensa española en mercadosdominados tradicionalmente por unos pocos paises, provocó la lógicareacción, que, ante la eficacia de la presencia comercial española, sematerializó por la vía política.

El primer susto fue que, como consecuencia, según se dijo, de los Pactos dela Moncloa, se prohibió suministrar los pedidos que se estaban entregandoa un cliente extranjero..

Se hizo una campaña de prensa basada en la incongruencia que suponearmar a nuestros potenciales enemigos, que dañó la imagen pública de las

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industrias de defensa, y, al quebranto económico y credibilidad internacional,hubo que añadir el disgusto de ver cómo se había vendido nuestro mercadoa los competidores.

No sólo perdimos el cliente, sino la presencia de nuestros técnicos e inclusoalgunos militares, en las instalaciones de nuestro cliente, que no por ello,dejó de estar armado, eso sí, con sistemas que no dependían de nosotros.

Se debería tener en cuenta:1) Cuantas más estrechas relaciones haya con un cliente, menor riesgo de

enfrentamiento.2) Si el cliente te compra armas, es que no piensa atacarte.3) Si se produce el enfrentamiento, no sólo conoceremos mejor su equipo,

sino que dependerán de nosotros para mantenimiento y repuestos.

Este control de las exportaciones ha ido cerrando sistemáticamente casitodos nuestros mercados —prohibición de vender a «zonas calientes»—, lasindustrias más activas han ido cerrando y los empresarios más agresivos,están en otros sectores.

Los offset o retornos por compras a extranjeros

La necesidad de comprar grandes sistemas de armas para modernizarnuestras Fuerzas Armadas, provocó la protesta de la industria, que veíacómo los fondos que estas compras requerían, dejaban exhaustos lospresupuestos para las compras nacionales durante varios años.

La moda de los offset rebajó el nivel de estas protestas, y algunas empresas,las que tenían tecnologías válidas, o las públicas que invirtieron encapacitarse, pudieron aprovecharse de ellos y hacer un negocio, cuyarelación con el montante de las compras que lo generaron ha sidoapreciable, gracias a la defensa que ha venido haciendo la «Gerencia deCompensaciones».

En todo caso, los offset han sido un parche que ha tapado bastantesagujeros.

Cooperar

Esta ha sido la respuesta de la Administración a la protesta por el cierre delos mercados y ha sido estimulada por la maduración de la idea de Europa.El Estado decide (o se ve empujado) a participar en unos grandesprogramas europeos que, naturalmente, requieren el uso y desarrollo detecnologías avanzadas muy atractivas, y pone al servicio de la idea

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cantidades muy importantes, que sólo pueden ser manejadas por empresasmuy importantes, en las que el Estado confía, que, naturalmente, sorTempresas públicas.

Evidentemente, las grandes cantidades que requieren estos grandesprogramas europeos, aniquilan toda posibilidad de comprar otras cosas másmodestas a la empresa privada, que se ve obligada a asociarse con lapública, si es importante, o a mendigar subcontratos a una empresa pública,tremendamente absorbente, que no tiene en su cultura la costumbre desubcontratar.

Por desgracia, de los grandes programas europeos que se pusieron enmarcha, no queda más que el EFA (Octubre 1992).

Comentarios

Parece claro que los problemas del sector no nacen sólo de la pequeñez delpresupuesto de Defensa (la mitad en porcentaje del PNB del de nuestrossocios en la CE’), sino que nuestro presupuesto es pequeño, comoconsecuencia de los problemas del sector.

El ciudadano español percibe que con los recursos que dedica a defensa,no consigue satisfacer esa defensa de sus intereses, mostrándose reacio ainvertir más sino aumenta la eficacia de esa inversión.

Al Ejército, en cuanto a organización, todavía le queda mucho de cuando ladefensa de España era sólo cosa de militares; esto es hoy cosa de todos losespañoles: los presupuestos los dimensionan civiles, la amenaza (o riesgo)la definen civiles, las industrias son estatales (no militares) o privadas, y lashuelgas en oposición a planes militares también las organizan civiles.

No acaba de asumirse que los grandes sistemas que hoy tienen que operarlos militares, no son ya equipos que se compran, usan y tiran, sino que sonentes complejos, que hay que adaptar a la realidad española, hay quemantener y evolucionar constantemente, para ir dando respuesta arequerimientos cambiantes y eludir la obsolescencia de sus componentes, yque este soporte exige cualidades técnióas, que no todas puedenencontrarse entre los militares, que es necesario que civiles participen enello y que estos civiles suelen estar en las empresas, (p. 29).

Debe entenderse que la mera posesión de esos sistemas no hace creíble lacapacidad de utilizarlos con eficacia. Ha de haber presupuestos adecuadosy dedicados, la evidencia de una formación de personal en su empleo,mantenimiento y evolución, y la aceptación del español medio, que permitasu utilización en tiempo de paz.

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Salvo excepciones muy concretas, esos sistemas deben tener un arraigoindustrial, científico y popular suficientes para que se comporten como talesde un modo eficaz; lo demás son ficciones que a nadie engañan, ydistorsionan el equilibrio que debe haber entre todos los actores.

De poco sirve comprar aviones, si luego el pueblo no permite elestablecimiento de campos de tiro, ni los presupuestos llegan para contratarel software necesario para soportar el sistema, o formar a los pilotos.

No debe olvidarse que una de las razones de la eficacia de un sistema, esel desconocimiento que de él tenga el potencial enemigo, y eso se consiguedesarrollando aquí la mayor parte posible de él, aunque muchos de suscomponentes se compren fuera.

Sólo de la sinergia derivada de un proceso consciente de fertilizacióncruzada entre militares, industriales, científicos y la sociedad en general,aparecerá una capacidad de defensa adecuada a nuestra realidad, y esasegurar la pureza y fluidez de este proceso, la misión más importante de laAdministración.

Es tan sutil esta misión, que exige de ella una sensibilidad especial y unconvencimiento profundo de la necesidad de libre empresa para ser eficaz,que no está hoy en nuestra cultura, y es el «talón de Aquiles» que atacan losenemigos de dentro y fuera.

Vivimos en un entorno que acorrala al líder capaz de tomar decisiones alargo (asumiendo las responsabilidades que se derivan) y promociona al«gestOr» que se mueve a gusto en la burocracia, y la maneja con habilidad,descargando en ella toda responsabilidad en el resultado de sus decisiones.Un «gestor» que busca impactos a corto, aireando sus objetivos, siempreconvenientes, y los medios, siempre adecuados, que piensa poner en juegopara conseguirlos, perfectamente justificados.

Luego, nadie analiza si los medios realmente se comprometieron y si losobjetivos se consiguieron. Si alguien pretende hacerlo, lo que quedó escritodemuestra que se hizo lo mejor que se podía en aquel momento. Es un«gestor» que no comete errores. (p. 30).

Pero el operativo no consiguió lo que necesitaba, ni la industria tuvo opcióna dárselo.

El muro de Berlín se derrumbó por la ineficacia de lo que pretendía proteger,pero la filosofía que lo soportaba caló muy hondo en la juventud que seformaba los sesenta/setenta y hoy ocupa puestos directivos en la sociedady esto se transparenta en su actuación.

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Un buen «gestor» de recursos nacionales debe ser consciente que no debeimponer criterios militares a los militares profesionales, ni criterios empresariales a los empresarios.

A los militares, de altos empleos, a los que se les confía la «gestión derecursbs», no se les debe negar la capacidad de decisión en la adjudicaciónde esos recursos, pues se desperdiciaría la madurez y experiencia adquiridaa lo largo de su carrera militar, y que los ha promocionado a ese puesto deconfianza.

En cuanto a los empresarios, tienen dos soluciones: desplegar las velas paraaprovechar los vientos que soplan, sin mirar demasiado dónde les llevan,pensar a corto sin comprometer mucho, construyendo una industria efímera,de fachada, o irse a otro sector.

Es evidente que el entorno en que ha de moverse a industria de defensa enEspaña, no cumple, ni de lejos, los mínimos admisibles para ser consideradocomo atractivo a la inversión. Demasiadas cosas dependen de demasiadascircunstancias como para construir sobre ellas.

Uno de los destellos de la filosofía que impregna hoy a nuestra Administración,es la clara apuesta por unas pocas grandes empresas, a las que encargarunos pocos grandes programas.

Reúne dos cualidades muy apreciadas hoy:a) Es más fácil de controlar.b) Se asume menos responsabilidad.

Control. El Estado ha crecido enormemente en estos últimos tiempos; enparte porque es sabido, que la importancia de cualquier hombre uorganización, se mide por el volumen de los recursos que maneja.

Se están levantando voces consistentes en todo Occidente, adviertiendo deldesmesurado porcentaje de recursos nacionales que dependen de decisionesde la Administración.

Es el camino que conduce al error en que cayeron los países del Este: unospocos pretendieron dirigir a muchos, despreciando las capacidades de esosmuchos. Quizás nos convendría releer a Milton Friedman para refrescar(»free to choose»).

En nuestro caso, insisto en que nunca unas pocas grandes empresas,podrán realizar con éxito unos pocos grandes programas, si no es sobre labase de muchas pequeñas empresas, que produzcan muchos pequeñosavances, en un régimen de libre empresa.

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Hay que moderar la avaricia de las grandes empresas, especialmente laspúblicas, convenciéndolas de que su importancia no se mide en número deempleados, sino en beneficios que generen, y que, para hacerlo, la prácticademuestrra que, en un entorno de libre empresa, hasta un 60 por 1 00 de losgrandes programas, el contratista principal lo subcontrata en forma depequeños programas a pequeñas empresas, y a profesionales libres,superespecialistas, que a veces incorpora, temporalmente, a sus equipos detrabajo, en los que también colabora el operador.

Res ponsabi/idad. Todos quieren decidir y controlar, pero pocos quierenasumir la reponsabilidad que de ello se deriva, entre otras razones porque sudecisión suele haber sido fuertemente condicionada.

Para evitar de forma elegante, se ha inventado, y desarrollado como unahidra, la diosa burocracia. Un contrato que, hace 10 años requería cuatropasos burocráticos, hoy necesita 1 0 o más, sin aportar ninguna mejora en elresultado, y sí más oportunidades de bloqueo; y la tendencia sigueascendente.

Sobre el papel, todo puede justificarse, de modo que cualquiera que sea elresultado de la decisión, la responsabilidad ha quedado suficientementediluida, como para no preocupar a nadie.

Una consecuencia de ello, va siendo el crecimiento desmesurado de lasofertas, propuestas, etc., con que las empresas que optan a un contratotienen que justificar sus ideas. Se miden en metros o en kilos de papel,perfectamente encuadernado, y lo que en un principio era un documentocon gran contenido técnico, que era examinado cuidadosamente por losequipos técnicos de la Administración, va degenerando cada vez más, enuna acumulación de tecnicalidades, producidas por equipos especializadosen rellenar papeles, en los que se cuida no dejar cabos sueltos, sinsoluciones que reduzcan al mínimo el riesgo aparente de la decisión.

No cabe duda que la ingeniería hoy anda con procedimientos mucho másseguros, pero sería interesante analizar, si el enorme coste que ello supone,compensa el nivel de riesgo real que reduce.

En la pasada guerra del Golfo, las primeras bajas se produjeron en campopropio, por un error de identificación. Una pequeña empresa norteamericana,propuso una idea a un coronel, para evitar esas confusiones: desde que elcoronel aceptó la idea, fabricaron prototipos, los ensayaron, fabricaron20.000 unidades y las entregaron en el Golfo, pasaron 27 días, y funcionóperfectamente.

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Seis meses más 1;arde. Un análisis que quiso dilucidar qué habría sucedidocon la idea, en tiempo de paz, concluyó que:1) La idea no habría sido considerada interesante.2) Si hubieran decidido lanzarla, habría tardado tres años en entrar en

servicio.3) El coste habría sido 1 0 veces mayor.

Esta hipertrofia en la ingeniera de los papeles, a que ha conducido lanecesidad de eludir responsabilidades, favorece a las grandes empresas,sobre las pequeñas, que no pueden permitirse el coste de los grandesequipos humanos que se requieren para ello (aunque ya van surgiendo losequipos de ingenieros productores de papeles, que se alquilan «porproyectos»).

Es un ambiente que rechaza a los genios, que se van a sectores menosburocratizados.

Kelly Johnson (Skunk Works de Lockheed) y Ed Heineman (Douglas A.4), nohabrían sido siquiera autorizados hoy a comenzar sus desarrollos.

Es obvio que ésta no es la única pasada rasante que he hecho, y que lodescrito hasta aquí, no es más que una parte de lo que he visto en ellas: ellector experto ha vivido estas y otras experiencias, que le conducen alconvencimiento de que debe producirse un cambio radical de actitudes.

Como quiera que hoy, nos guste o no, quien tiene el poder, es el último delos actores que titula este artículo, me permito sugerir que el papel principalde la Administración, hoy, en defensa, para que ésta mejore, debe ser, comodije en la primera parte (1 991) de este trabajo:1) Definir consensuadamente, y (<con permanencia en el tiempO», lo que

debe hacerse, y «comunicarlo a los actores, con anticipación suficiente».2) Acercar las decisiones al operativo (descentralizar), responsabilizándole

del resultado.3) Simplificar la burocracia, confiando más en las personas.4) Estimular la motivación profesional de «todos» los actores.5) Vigilar la pureza del proceso.6) Adecuar la cuantía de los presupuestos, convenciendo a la sociedad

española, de la importancia que Defensa tiene en la calidad de su futuro,y con ello

7) Conseguir su colaboración generalizada, para regresar al ennoblecimientode lo militar y conseguir la plena operatividad de los sistemas que vayandes pleqán dose.

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CAPÍTULO TERCERO

CRITERIOS DE SELECCIÓNDE LOS PROGRAMAS DE I+D

CRITERIOS I)E SELECCIÓN DE LOS PROGRAMAS DE I+D

Por Jose A. ALÁEZ ZAZURCA

Introducción

Los programas de l+D relacionados con la Defensa Nacional tienen porobjeto satisfacer los objetivos de fuerza, que son los que hacen posible larealización de los planes estratégicos. En general los programas tratan deresolver un problema práctico, por lo que casi siempre se refieren ainvestigación aplicada o a desarrollo tecnológico. Sin embargo, en ocasionesdebido a distintas circunstancias el Ministerio de Defensa participa tambiénen programas de investigaciÓn básica, sin aplicación militar inmediata. Aveces como consecuencia de la complejidad de las armas y de los sistemasmilitares los programas exceden el ámbito nacional y se llevan a cabo entrevarios países. En cualquier caso, dado que nunca se dispone de recursossuficientes para satisfacer todas las necesidades de la defensa, el primerproblema que se plantea es elegir los programas en los que se va aparticipar. La importancia de esta decisión es enorme no sólo desde el puntode vista militar, sino también desde el civil que ya, al intervenir grandescantidades de dinero, facilita el desarrollo de los sectores que intervienen,que, en la mayoría de los casos, son industrias cÍviles.

La decisión, por consiguiente va, o al menos debe ir, más allá de lo que exigela pura defensa, especialmente en países que, como el nuestro, no gozan deuna gran preparación tecnológica y en los que la iniciativa privada no puedepor sí sola crear la infraestructura capaz de cumplir las especificaciones delos equipos militares.

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Dependiendo de si la investigación se desarrolla en un solo país o entrevarios, el programa es hacional o internacional. Una de las mayoresdiferencias entre los programas nacionales e internacionales es quegeneralmente estos últimos son más ambiciosos en todos los sentidos. Esesta razón la que obliga a buscar, para poder llevarlos a cabo, lacolaboración de otros países. En general la colaboración suele ser desigualya que es raro que todos los participantes disfruten de la misma capacidadtecnológica. En estas circunstancias los menos desarrollados puedenaprovecharse de los adelantos científicos de los más avanzados y porconsiguiente preparar su industria sin haber tenido que pasar por las etapasprevias que todo desarrollo científico tiene.

El peligro para estas naciones está en convertirse, durante la realización delprograma, en meros comparsas de manera que el dinero que paguen sirvapara aumentar aún más su diferencia tecnológica con los más avanzados.Cuando se realiza un programa nacional, al tener que contar únicamentecon los medios propios, es preciso ser prácticamente autosuficiente entodos los órdenes. Por eso antes de tomar una decisión sobre laconveniencia de llevar a cabo un programa nacional hay que conocer muybien no sólo lo que se pretende obtener, sino también las posibilidades quehay que alcanzar en solitario los resultados que se buscan.

La organización de la investigación

La creencia en la ciencia como base del progreso hace que la investigacióngoce de una cierta consideración en cualquier programa político. Todo elmundo está convencido de que los avances en cualquier materia sólopueden conseguirse a través de una correcta investigación, seguida por elcorrespondiente desarrollo. Por esta razón la Administración y la mayoría delas instituciones, organismos y empresas destinan recursos para llevarla acabo. Sin embargó los fines que cada una de ellas persiguen y elprocedimiento de obtener los fondos son diferentes. En una empresa ladedicación de recursos a l+D (1) sólo se justifica si se produceninnovaciones que contribuyen a la rentabilidad de la empresa. Por tanto elobjetivo final es siempre económico, por lo que está más interesada en eldesarrollo que la investigación genera, que en la investigación en sí misma.Planifica por consiguiente la investigación pensando principalmente encostes y beneficios. Cierto es que ambos pueden no medirse sólo en dineroo ser arriesgado decirlo. Por ejemplo no es fácil cuantificar las ventajas

(1) M. Ruiz, E.. Mandado. La innovación tecnológica y su gestión. Marcombo, 1 989.

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económicas cuando, por ejemplo, se está desarrollando una nuevatecnología que a la larga permitirá mejorar los productos propios y por tantoaumentar la cuota del mercado. Sin embargo al final siempre hay un balanceeconómico del que depende la vida de la empresa. Los programas nacen dela propia empresa, de sus necesidades y de sus ideas. La selección se hacepor medio de modelos en los que se analizan los factores técnicos yeconómicos de los diferentes proyectos. La decisión final está en manos delos responsables máximos de las áreas o departamentos que intervienen ypor supuesto de la dirección de la empresa. En cuanto al seguimiento delprograma depende, como en todo lo que se refiere a una empresa, de sutamaño y de las ideas qúe tengan sus responsables, pero lo más frecuentees que exista un director del proyecto. En ocasiones esas tareas las ejerceun comité de planificación.

Lo que las instituciones y especialmente la Administración pretenden alihvestigar es mejorar la situación global,, buscando procedimientos queayuden a satisfacer las necesidades que la sociedad tenga en el presente ylas que pueda tener en el futuro. Las necésidades son muy variadas ypueden ir desde las más básicas como la salud o la alimentación hasta lasque nacen de tratar de mejorar el, nivel de vida, pasando por supuesto por lasmilitares. Es por tanto una decisión principalmente política la que establecelas prioridades en lo que a la investigación nacional se refiere. Los planes deinvestigación que nacen de esa decisión fijan los temas generales y losfondos disponibles.

El Plan Nacional de l+D

En España (2) el Plan Nacional de l+D de 1988 se desarrolló medianté 17Programas Nacionales de Investigación Orientada y el Programa Nacionalde Formación de Personal Investigador. También está integrado en el Planel Programa Sectorial de Promoción General del Conocimiento del Ministeriode Educación y Ciencia. El objetivo de este programa es el fomento de lainvestigación básica de calidad. En, el año 1989 se integraron en el Plancuatro nuevos programas nacionales y dos programas de Comunidadesautónomas. Con objeto de fomentar la l+D empresarial se incluyeron en losprogramas nacionales los llamados proyectos concertados entre empresasy centros públicos de investigación.

(2)’ Memoria sobre el o’esarrollo de/Plan Nacional de 1+0. Comisión Interministerial de Cienciay Tecnología.

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Glosario de siglas de Programas de Plan Nacional de l+D

AEN: Físicas de Altas Energías.AGR: Investigación Agrícola.ALt: Tecnología de Alimentos.AME: Estudios Sociales y Culturales sobre América Latina.ANT: Antártida.BIO: Biotecnología.DEP: Investigación sobre el Deporte.ESP: Investigación Espacial.FAR: Investigación y Desarrollo Farmacéuticos.FOR: Sistemas y Recursos Forestales.FPI: Formación de Personal Investigador.GAN: Investigación y Desarrollo Ganadero.GEO: Recursos Geológicos.INF: Información para la Investigación Científica y el Desarrollo Tecnológico.1 Rl: Interconexión de Recursos Informáticos.MAR: Recursos Marinos y Acuicultura.MAT: Nuevos Materiales.MIC: Microelectrónica.NAT: Conservación del Patrimonio Natural y Procesos de Degradación Ambiental.NIT: Nuevas Tecnologías para la Modernización de la Industria Tradicional

(Comunidad Valenciana).PAT: Patrimonio Histórico.PBS: Problemas Sociales y Bienestar Social.PGC: Promoción General de Conocimientos (Programa Sectorial).ROB: Automatización, Avance y Robótica.SAL: Salud.JIC: Tecnologías de la Información y las Comunicaciones.QFN: Química Fina (Cataluña).

La gestión de los proyectos concertados se encomendó al Centro para elDesarrollo Tecnológico Industrial (CDTI), pues con ello se facilita lacoordinación con otras ayudas que reciben las empresas a través del propioCDTI. La distribución de los fondos del Plan Nacional puede verse en lafigura 1. En la figura 2, p. 54, se da eí número de proyectos por programasnacionales y en la figura 3, p. 55, se muestran las aportaciones de lasempresas en los proyectos concertados. Las solicitudes para participar enlos proyectos de investigación se regulan por disposiciones oficialespublicadas en el BOE.

Una vez estudiadas por el organismo gestor del programa y por otrosorganismos competentes se deciden las que deben llevarse a cabo. El Planprevé también ayudas complementarias a programas aprobados por la CE,

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Figura 1.—Distribución global del •Fondo Nacional para el Desarrollo de laInvestigación Científica y Técnica, presupuesto: 19.703 mi/Iones depesetas, resolución 1.984.

no siendo en este caso necesario que la propuesta sufra ninguna evaluacióncientífico/técnica adicional. Otras ayudas (3) que pueden conseguirse sonlas encaminadas a desarrollar equipamientos necesarios para la obtenciónde los objetivos de algunos programas nacionales. También está prevista laayuda para la puesta en marcha de ciertas acciones especiales como laorganización de seminarios, preparación de propuestas y actuaciones deespecial urgencia científico/técnica.

La investigación en la CE

La investigación en la CE (4) se hace a través de los programas marco del+D. El II Programa Marco fue aprobado el 28 de septiembre de 1987,abarca el período 1 987-1 991 y tiene un presupuesto de 5.396 millones deecus. Está compuesto de una serie de programas específicos, cuya lista se

(3) Plan Nacional de i+o. convocatorias 1990. comisión Interministerial de ciencia yTecnología.

(4) Prontuario para presentar un proyecto de 1+0 a la Comunidad Europea. CDTI.

19 por 100—infraestructura

25 por 100formaciónpersonal

investigador

20 por 100_—proyectosconcertados

2 por 100—-—-’otros gastos

34 por 100proyectosde investigacióny accionesespeciales

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da en el cuadro 1 p. 56. Para su ejecución se publican convocatorias a lasque todos los interesados en participar deben presentar sus propuestas.Frecuentemente la CE prepara información aclaratoria de los diferentesprogramas específicos con objeto de que los interesados dispongan detiempo suficiente para estudiar sus características, buscar socios, etc. Laevaluación de las propuestas la realiza un comité de expertos independientesdesignados por la Comisión y la selección de proyectos se lleva a cabo conayuda del correspondiente Comité, formado por dos representantes de cadaEstado miembro.. Este sistema garantiza la transparencia del proceso deselección.

Una vez realizada se notifica a cada uno de los autores si la suya ha sidoaceptada o rechazada. En ocasiones la propuesta queda sin cpntestar a la

Figura 3.—Proyectos concertados por programas nacionales. Presupuestos 1989:12.666 millones de pesetas.

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Aportación cDTl:5.758 millones de pesetas

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Cuadro 1.—II °rograma Marco 1+0 (1987-1991).

Convocatorias abiertas Fecha de publicación Fecha límite

STEP (áreas 7, 8 y 9) DOCE 0 (30-1 2-89) 30-3-90BRITE/EURAM (premios viabilidad) DOCE C (1 -1 2-89) 2-3-90REWARD (reciclado de residuos) DOCE C (1 -1 2-89) 2-3-90BCR (metrología y materiales de referencia)Convocatoria anual Sin fecha límiteInvestigación pesquera DOCE C (13-12-89) 2-4-90SCIENCE Convocatoria anual Sin fecha límiteSPES Convocatoria anual Sin fecha límiteDOSES DOCE C (5-12-89) 30-4-90

Convocatorias futuras (a) Fecha previsible de convocatoria (b)

Análisis del genoma humano Primer trimestre de 1 990STEP (áreas 1 y 2) Primer trimestre de 1 990Transportes Segundo trimestre de 1 990BRITE/EURAM Primer trimestre de 1990Residuos radiactivos Primer trimestre de 1 990Clausura instalaciones nucleares Segundo trimestre de.1990EUROTRA (revisión) Segundo trimestre de 1 990

Otras acciones de 1+0.

Convocatorias abiertas Fecha de publicación Fecha límite

SPRINT DOCE C (7-12-89) 50 días hábilesa partir de lafecha de la publicación.

CECA (carbón y acero) DOCE C (29-1 2-89) Sin fecha límite

a) Silos ajustes presupuestarios lo permiten, es posible que se realicen convocatorias en otros programas;para mayor información los interesados pueden dirigirse a los representantes en los Comités de losprogramas (veánse fichas C-3 «Los programas de +0 de la CE>).

b) Las techas señaladas lo son únicamente a título indicativo y pueden ser moditicadas por la Comisión delas Comunidades Europeas. Los solicitantes deben consultar con los representantes en los Comités delos programas dentro de estas fechas.

espera de que puedan asignársele fondos disponibles; en estos casos noexiste contestación. Una vez aprobado el programa y antes de firmar elcontrato, se inicia un período de negociaciones en el que pueden producirsemodificaciones, tanto técnicas como económicas, al proyecto original. En elcontrato entre la CE y las enpresas y/o los organismos contratantes esel responsable de remitir a la CE todos los documentos en nombre de ellos.

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También se encarga de la coordinación entre los contratantes y la CE demanera que todas las comtinicacione entre ambas partes se realiza através de él.

La investigación en la OTAN

La investigación científica en la Organización del Tratado del Atlántico Norte(OTAN) (5) depende del Comité de la Ciencia (Nato Science Commitee). Supresupuetos en el año 1 980 fue de 14 millones de dólares y sus principalesprogramas tratan fundamentalmente de estimular la investigación básica dealto nivel. El primer programa es el NSFP (Nato Science FellowshipsProgramme) está dedicado a la formación de científicos, proporcionándolesbecas en otros países de la Alianza.

En el año 1 980 la OTAN gastó el 55 por 100 del presupuesto del Comité dela Ciencia en este programa. El ASIP (Advanced Study Institutes Programme)que consume cerca del 21 por 1 00 del presupuesto pretende aumentar elintercambio de conocimientos entre científicos de los países miembrosorganizándo seminarios, mesas redondas, etc. El CRGP (CollaborativeResearch Grant Programme) trata de ayudar a la realización de programasnacionales, y poir tanto soportados pór la nación que los lleva a cabo,pagando los gastos de colaboradores de otros países. A veces lacolaboración de la OTAN dentro de este programa cubre gastos distintos alos del personal colaborador.

Este programa se llevó en el año 1 980 el 1 4 por 1 00 del presupuesto delComité de la Ciencia. Además el Comité ha estimulado la colaboración porperíodos limitados de tiempo en ciertas áreas científicas que ha consideradode especial interés. La colaboración es casi siempre a través de seminariosy cursos y esta actividad se lleva lo que queda del presupuesto, es decir•cerca del 1 0 por 1 00. Las actividades de los Comités están dirigidas porpaneles cuyos miembros son científicos que sirven por períodos de tres acinco años. En cuanto a la administración de los fondos los del SCFP lohacen las autoridades nacionales mientras que el resto lo son por la Divisiónde Asuntos Científicos que dependen del presidente del Comité de laCiencia. Este cargo recae en el Assistant Secretary General for Scientificand Environmental Affairs.

(5) The North At/antic Trealy Organisafion. Nato Information Service, 1984.

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La l+D de la defensa

Los programas de l+D de la defensa se derivan de las necesidades militaresque son las que establecen el objetivo a cumplir. Por eso el mayor númerode propuestas parte del Estado Mayor de la Defensa, que recoge las quehacen los Estados Mayores de cada uno de los Ejércitos. A ellas se añadenlas que hace el Órgano Central. Es en este momento en el que debenevaluarse, por quienes se establezca, las propuestas valorando junto a lascaracterísticas militares las técnicas y las económicas. A continuación yantes de tomar la decisión final débe examinarse con cuidado laconveniencia política de cada uno de los programas elegidos, ya que puedeno ser aconsejable emprender un programa, bueno desde todos los otrospuntos de vista, por el coste político que suponga. Hay que advertir que esteproceso u otro cualquiera similar que pudiera establecerse es prácticamenteimposible de seguir en la práctica, ya que la realidad diaria impone un ritmoen la toma de decisiones difícil de compaginar con un estudio minucioso.

Sin embargo, aún conociendo todas las dificultades, debe procurarse, almenos, establecer un procedimiento que evite el tomar, en un tema ya depor sí complejo, decisiones precipitadas. En general los recursos disponiblesse van asignando por orden, aunque, como es lógico, haya excepciones a laregla. La gestión de los fondos de investigación corresponde a la DirecciónGeneral de Armamento y Material a través de la Subdirección General deTecnología e Invéstigación. Decididos los programas hay que determinarquién los va a llevar a cabo si es que esa elección no se ha hecho antes, yaque dada la escasez de infraestructura tecnológica a veces hay poco dondeacudir.

En la mayoría de los casos la investigación que generalmente encierran losprogramas de defensa trata de conseguir algo específico que puede ser unequipo, un arma, un sistema o una mejora en un sistema operativo. Estánmás próximos al desarrollo tecnológico que a la búsqueda de conocimientosgenerales. Se parecen por consiguiente más a los programas que lleva acabo una empresa que a los que casi siempre patrocina la Administración.Tanto para la empresa como para ladefensa, los programas se considerannecesarios para la buena marcha futura, bien sea de la nación en caso deconflicto armado bien sea de la empresa. Los programas incluidos en losPlanes Nacionales no son ni tan urgentes ni tan imprescindibles aunqueevidentemente sus frutos lo lleguen a ser. Por esta razón no parecedescabellado pensar que el procedimiento de selección de los programasde l+D en el Ministerio de Defensa debe, en muchos ocasiones, ser similaral de una empresa privada.

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Criterios para la selección de programas de I+D

El éxito de la política de investigación y desarrollo depende, en gran medida,de los programas que se haya decidido llevar a cabo. La importancia de estadecisión va más allá de la pura realización de los trabajos, pues losprogramas elegidos determinan los campos a los que se van a dedicarfondos y por tanto condicionan, sobre todo en países no muy desarrollados,el progreso futuro. Sin embargo, la elección de los programas no garantizaque puedan llevarse a buen fin, pues no hay que olvidar que la característicafundamental de todo programa de l+D es la incertidumbre en el resultado.Un programa que no tiene riesgo de fracasar es todo menos un programa del+D. Hay pues que tener presente qúe la inversión en l+D es todo, menossegura. Las estadísticas demuestran (6) que sólo un 20 por 1 00 de todos losprogramas iniciados alcanza éxito comercial. Cuando se trata de programasde tecnología avanzada el porcentaje se reduce al 5 por 1 00. En general elproblema es bastante complejo, ya que no termina con la elección delprograma. Además de asegurar que se hace la investigación correctahay que ser capaces después de explotar los resultados cuando seobtienen. Lo más difícil es esto último, ya que en muchas ocasiones losbuenoé resultados de una investigción se aplican únicamente cuando lascircunstancias así lo exigen. A veces esto sucede mucho tiempo despuésde realizada la investigación.

La alta probabilidad de fracaso que tienen los programas de l+D obliga, enprincipio, a tomar todas las precauciones posibles en su elección. No existe,sin embargo, ningún criterio general que permita evaluar, fácilmente losdiferentes programas. En las etapas finales del desarrollo tecnológico yespecialmente en la investigación realizada por empresas predominan losfactores económicos, aunque, como es lógico, sea necesario tener encuenta otros que pueden ser políticos, sociales o de cualquier otro tipo.Cuanto más básica es la investigación menos importancia tienen losfactores económicos, que, sin ser sencillos, son los más fáciles de controlary de evaluar.

De acuerdo con A. Weinberg (7) los criterios para valorar científicamente unprograma de investigación se dividen en dos clases: externos e internos. Losexternos están relacionados con las ventajas que se podrían derivar deléxitodel programa. Son las respuestas a preguntas tales como cuál es el

(6) R. Ferré. El departamento de 1+0.’ organizaciÓn y control. Marcombo.(7) A. M. Weinberg. Reflections Qn big Science. Oxford, 1967.

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grado de innovación tecnológica que se alcanzaría con la investigaciórrypor consiguiente cuánto se mejoraría el nivel tecnológico con la realización‘del programa. Otras preguntas podrían referirse a si el resultado de lainvestigación tiene aplicación en otros campos o cuáles podrían ser lasventajas sociales del programa. Todas son difíciles de responder y decuantificar y pueden no tener sentido en alguna de investigación. Así cuandose trata de investigación básica, es bastante complicado valorar las ventajassociales que produce. Además aunque las hubiera no parece que, en lamayoría de los casos, fueran un criterio que pudiera decidir sobre laconveniencia o no de realizarla.

Los criterios internos están relacionados con el programa en sí y con laposibilidad de llevarlo a cabo. Responden a preguntas tales como si el temapropuesto está lo suficientemente maduro como para poder ser resuelto oaprovechado o si los medios, tanto materiales como humanos, de que sedispone para efectuarlo son suficiente.

Aunque los criterios científicos, iguales o parecidos a los que antes se hanexpuesto, son una gran ayuda cuando se pretenden elegir los programas deinvestigación más adecuados; en la actualidad, los criterios económicosestán jugando un papel cada vez más importante incluso en la investigación‘más básica. En estos tiempos en los que las limitaciones políticas yeconómicas son enormes no es posible tratar de mantener la investigacióncomo un fin en sí misma. La cuestión de si lo que se está haciendo senecesita es fundamental.

Ya no es posible mantener, como antes, la investigación como un puroejercicio intelectual a pesar de que muchas veces se han conseguidoaplicaciones industriales a partir del trabajo de científicos «puros» que nopensaban en la utilidad práctica de sus experimentos. Un buen ejemplo esla industria eléctrica (8) desarrollada a finales del siglo XIX a partir de lasinvestigaciones efectuadas a principios del mismo siglo por Faraday y otroseminentes científicos. El láser y el radar son otros ejemplos. Aunqueposiblemente haya todavía mucha ciencia sin aplicación práctica, larealidad es que ahora cada vez se busca más mejorar al máximo la relacióneficacia-coste de manera que pueda asegurarse un retorno aceptable deldinero gastado.

Olvidando un poco los principios generales y volviendo la mirada a lo que sehace en la práctica, la evaluación de las.propuestas presentadas al Plan

(8) Jhon Ziman. An introduction to science studies. cambridge, 1984.

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Nacional de lnvesl:igación y Desarrollo Tecnológico (PNIDT) se hace deacuerdo a los siguientes criterios:

- a) Adecuación de la propuesta a los objetivos y prioridades del correspondiente programia nacional.

b) Calidad científico/técnica y viabilidad de la propuesta.c) Oportunidad o probabilidad de que los resultados de la actividad

reporten los beneficios socio/económicos esperados.d) Adecuación de los recursos financieros previstos a los objetivos que se

• proponen.

Como se ve dos criterios son de los llamados externos por Weinberg y uno - —-

interno, el b). El c) es el económico. En cualquier caso la dificultad está encuantificar cada uno de ellos para poder comparar y clasificar los diferentesprogramas.

Los criterios de los proyectos presentados a la CE se evalúan de acuerdo alos siguientes criterios (sin que el orden implique jerarquía):1) Conformidad con los objetivos del programa.2) Innovación y calidadcientífico/técnica.(Las propuestas deben constituir

• un avance; si se introducen nuevas técnicas aún no probadas deberá -

evaluarse su probabilidad de éxito).3) Buena gestión y realismo del proyecto.4) Aplicabilidad dé los resultados (a corto, medio y largo plazo).5) Carácter precompetitivo. (Las propuestas deben corresponder a una

fase posterior a la de investigación fundamental pero anterior a la dedesarrollo del producto).

6) Impacto sobre la competitividad de las industrias.7) Equilibrio del consorcio. (Ningún socio debe tener una participación -

excesiva, por ejemplo deI 40 por 1 00).8) Otros aspectos (célidad del equipo humano, número de países

involucradoé, intervención equilibrada de industrias y centros deinvestigación, etc.).

Para una empresa, como antes se ha dicho, los criterios que predominanson los económicos. Los más importantes son el cash-flow diferencial, elperíodo de retorno de la inversión, el valor actual neto, la tasa interna derentabilidad y el índice de beneficios y costos. Hay sin embargo otrosfactores de tipo industrial, social, productivo, comercial, etc, como son elgrado de innovación tecnológica, los medios disponibles, el nivel de ventaso la imagen de la empresa, que también influyen en la bondad o no delproyecto.

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Criterios para la evaluación de los programas de l+D de la defensa

En a definición y realización de un programa de l+D de la defensa hay dosaspectos fundamentales, el militar y el científico y tecnológico (9). El militarestablece el objetivo a cumplir. El científico y tecnológico indica si se puedealcanzar y cuál es el procedimiento para lograrlo. Por consiguiente una vezfijado el objetivo militar lo primero que hay que hacer es convertirlo en unaespecificación técnica. Puede ocurrir que no sea posible encontrar unasolución técnica satisfactoria y haya que buscar un compromiso o inclusotener que abandonar el proyecto. Hecha la especificación hay que buscar siexiste algún producto que la cumpla. Si no aparece nada concreto, hay quepensar en desarrollar un programa de l+D.

Antes de iniciarlo conviene estudiar todas las posibilidades. En primer lugarhay que averiguar si con la capacidad tecnológica propia se puedeemprender el programa con ciertas garantías de éxito. Esto significaconocer los medios disponibles: conocimientos tecnológicos, instalaciones,personal, etc., y compararlos con los necesarios. Luego se deben valorar lasinversiones que es preciso hacer para poner los medios propios, si es queno son suficientes, a la altura de lo que se necesita. Al mismo tiempo que seindaga sobre las posibilidades de desarrollar el programa en España esbueno enterarse si hay algún otro país interesado en esa tecnología. Si esasí, se debe procurar colaborar con él o con ellos si son más de uno. Sialguno de esos países ya la tiene suficientemente desarrollada, analizar siconvien comprársela.En este caso hay que tener en cuenta que si no se posee suficientecapacidad en l+D en ese campo, siempre se estará en precario frente alvendedor. Conocidos todos los datos anteriores se puede ya tomar ladecisión de acometer o no el programa nacional correspondiente. Es elmomento de pedir ofertas, aunque dada la confidencialidad de los temasmilitares no parece aconsejable publicar una convocatoria como ocurre, talcomo se ha dicho antes, con los Planes Nacionales de Investigación. Poreso, aunque no se puede dar una regla general pues depende de cadaprograma, es mejor solicitar oferta únicamente a las empresas y organismosque los estudios previos han demostrado son capaces de realizarlo conéxito.Ocurre frecuentemente que son las empresas las que ofrecen, sin habérselopedido, programas de l+D. En estas ocasiones el proceso es al revés ya que

(9) J. A. Aláez. Aportación de la ingenier(a de defensa a la gestión de programas de l+DCuadernos de Estrategia número 11, 1990.

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hay que estudiar si de verdad la oferta sirve para satisfacer unanecesidad militar. Sea cual sea el origen una vez recibidas las ofertasllega el momento de evaluarlas. Lo mejor es nombrar un comité deexpertos en el tema que valore si la oferta cumple los objetivos técnicos ycientíficos previstos, si los medios utilizados son apropiados y suficientes,cuál es la probabilidad de alcanzar el resultado apetecido y si el coste estájustificado.

Pueden valorarse también otros asuntos: como si los resultados puedentener otras aplicaciones, la posibilidad de usar los conocimientos yexperiencia adquiridos en nuevos desarrollos o la probabilidad de vender aotros países la tecnología adquirida. La comparación de los diferentesproyectos permitirá clasificarlos y por tanto hará más fácil la decisión al quetenga que tomarla. Sin embargo,. el problema casi nunca está en compararvarias ofertas de un mismo programa, pues desgraciadamente hay pocagente capaz de resolverlos; la dificultad está en elegir entre diferentesprogramas, ya que, por mucho dinero que se disponga, nunca es suficientepara satisfacer todas las necesidades.

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CAPÍTULO CUARTO

REPERCUSIONES DE LA POLÍTICA DE I+DCOM UNITARIA EN ESPAÑA

REPERCUSIONES DE LA POLÍTICA DE I+D COMUNITARIA EN ESPAÑA

Por DOMINGO L. MORENO BELTRÁN

Introducción

El análisis de las repercusiones que la política comunitaria de l+D tiene enEspaña es una tarea ardua y difícil que requiere más tiempo y más mediosde los que se ha dispuesto al realizar este artículo.

En efecto, la Comisión Europea encargó un estudio de estas características,hace unos años, al Institutode Análisis Económico del Consejo Superior deInvestigaciones Científicas. Este estudio, que contó con una considerable

•financiación, fue elaborado por un equipo multidisciplinar y consistiófundamentalmente en el análisis de los datos recogidos en una encuestallevada a cabo en 36 empresas y 31 instituciones que habían presentadoproyectos de investigación en diferentes convocatorias comunitarias. Otrosestudios similares, también por encargo de la Comunidad Europea (CE), sehan desarrollado en otros Estados como Francia, Italia, etc.

Sin embargo, se debería ir más lejos y realizar una nuevaencuesta remitidaa los coordinadores científicos de los proyectos financiados por la ComisiónEuropea, con el fin de obtener no sólo los datoscualitativos y cuantitativosde contratos y contratistas de las instituciones representadas, junto a susopiniones y actitudes, sino aún más, llegar a establecer comparacionesentre los países comunitarios, para lo que el cuestionario y el método detrabajo aplicado tendrían que ser los mismos. Este cuestionario deberíaremitirse a universidades, centros públicos de investigación, empresas

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EO

públicas y privadas de diferentes tamaños y sectores, para un período dereferencia que incluyese contratos de larga duración y, que junto a los datoscuantitativos de los contratos, se recogiese la opinión de los investigadoressobre la política, programas y temas de l+D de la CE y su funcionamiento.

Este artículo se basa en un análisis personal de publicaciones, prensa yotros tipos de trabajo, etc., en donde predominan los aspectos cualitativossobre lbs cuantitativos.

Situación actual de la i+D en España

La promulgación de la Ley de Fomento y Coordinación General de laInvestigación Científica y Técnica, junto a la entrada de España en la CE enel año 1 986, han servido para intentar corregir la situación de atonía y faltade estímulos en el que la investigación científica y el desarrollo tecnológicose han desarrollado tradicionalmente en nuestro país.

El conjunto de medidas administrativas, legislativas y organizativas depolítica científica busca el impulso de una ciencia y tecnología creativasjunto a la necesidad de promoción de intercambios y cooperacióninternacionales. A tales efectos resultan de especial importancia losesfuerzos para la integración en los programas de la CE y la participaciónactiva en los correspondientes comités y grupos de expertos derivados delos mismos.

España dedica a la investigación un porcentaje inferior al 1 por 1 00 de suPIB, lo que significa de hecho una pobre posición de partida en cuanto arecursos disponibles y nos coloca en situación de clara desventaja frente alos países comunitarios, cuya media se sitúa en el 2 por 1 00. En la figura 1se muestra la evolución del gasto total en l+D en España.

La lectura de las cifras destinadas a l+D en España en los últimos años nosdice que han venido creciendo hasta el año 1 991, en que comienza otra vezun descenso preocupante, sólo partialmente mitigado por los fondosprocedentes de los retornos de la CE. En concreto la cuantía destinada algasto de investigación en los Presupuestos Generales del Estado ha pasadode 209.204 millones de pesetas en el año 1 991 a 201 .230 millones en el año1 992 con un descenso del 3,8 por 1 00.

En la figura 2, p. 70, se muestran los flujos de ralación de los distintosagentes en la elaboración y ejecución del Plan Nacional de InvestigaciónCientífica y Desarrollo Tecnológico.

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Miles de millones (pesetas corrientes) Porcentaje

600- —1,2

200 - 0,4

100 0,2

0- —01983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 Años

• Gasto I+D * Gasto l+D/PIB

Figura 1.—Evolución del gasto total en 1+0.

Es necesarjo resaltar, no obstante, que el Ministerio de Defensa decide suspropias prioridades de investigación independientemente de los programásincluidos en el Plan Nacional de Investigación, aunque mediante eldenominado programa coincidente, algunos proyectos civiles tambiénpueden ser subvencionados. La DGAM es el Organismo que, incluido en laSecretaría de Estado de Defensa, está encargado de ejecutar la política del+D militar.

El resultado del análisis de la balanza tecnológica es aún más grave, ya quedesde el año 1988 en que se relajó la normativa de control de cambiosaplicables a la transferencia de tecnología, el índice de cobertura se ha

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situado en los nivéles más bajos registrados en España, tal como se puedeapreciar en el cuadro 1.

Parece que las empresas españolas están más dispuestas a financiar lacomprar de tecnología que a sustentar su desarrollo mediante investigación.

Cuadro 1.—Balanza tecnológica de España (a).

Tasa deAño Ingresos Pagos Déficit cobertura

en porcentaje

1960 .0,56 1,15 —0,59 48,701961 0,17 1,31 —1,14 12,981962 0,30 1,40 —1,10 21,431963 0,66 1,88 —1,22 35,111964 0,36 2,05 —1,69 17,561965 0,27 0,51 —0,24 52,941966 0,40 5,82 —5,42 6,871967 0,48 6,69 —6,21 7,171968 0,80 7,64 —6,84 10,471969 0,64 9,31 —0,67 6,871970 1,12 9,36 —8,24 11,971971 1,18 10,85 —9,67 10,881 972 1,33 12,81 —11,48 10,381973 1,68 15,20 —13,52 11,081974 2,08 18,15 —16,07 11,461975 2,89 17,30 —14,41 16,711976 4,06 31,24 —27,18 13,001977 4,48 28,69 —24,21 15,621978 5,56 30,46 —24,90 18,251979 7,64 34,70 —27,06 22,021 980. 10,87 44,39 —33,52 24,491981 16,70 52,34 —35,64 31,911982 15,71 78,98 —63,27 19,891983 18,27 88,34 —70,07 20,681984 20,80 84,70 —63,90 24,561985 24,50 104,10 —79,60 23,541986 26,30 107,80 —81,50 24,401987 21,30 114,30 —93,00 18,641988 22,00 162,30 —140,30 13,561989 35,50 192,70 —157,20 18,42

1990 40,78 221,85 —181,06 18,30

a) En miles de pesetas.Balanza de pagos española, Ministerio de Economía y Hacienda y Ministerio de Industria.

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Estamos invirtiendo más en mejorar la capacidad tecnológica de nuestrosproovedores de tecnología que ‘en desarrollar nuestro propio sistemacientífico/técnico.

En este sentido, hay que señalar que los tres países Japón, Estados Unidosy la República Federal Alemana, que aventajan claramente a los demás porel número de patentes depositadas por sus residentes son precisamente lospaíses que realizan un mayor esfuerzo inversor en l+D

Política de l+D de la CE

La CE ha relanzado su política de l+D, fundamentalmente con la aprobacióndel Acta Única en el año 1986, que modifica el Tratado de Roma, y queincluye un nuevo título sexto, en el que la investigación y el desarrollotecnológico han conformado una política en pie de igualdad con otraspolíticas comunitarias, al proporcionarle la necesaria base jurídica de la quecarecía anteriormente.

A partir del Tratado de Maastricht sobre la UE, se va a dar un impulso mayora la l+D. El nuevo artículo 1 30 establece como objetivo fundamental elfortalecimiento de la base científica y tecnológica de la industria europea yfavorece el desarrollo de su competitividad internacional, lo que significaráuna de las grandes política europeas, ya que constituirá la tercera política encuantía económica, detrás de la agrícola y la del fondo social.

Sin duda alguna, se ofrecen mayores posibilidades de desarrollo al cooperarcon otras empresas e instituciones comunitarias compartiendo proyectoscomunes, que en muchos casos va a significar acceder a tecnologías, a lasque de otra forma resultaría difícil llegar por su complejidad y altopresupuesto.

Pero no todo son ventajas, en el año 1 993 desaparecen las fronteras ysurgen unos retos que hay que afrontar. Así, el mercado interior va aintroducir mecanismos competitivos entre las diferentes empresas y centrosde investigación europeos, y aunque estos entes puedan trabajar conjuntamente en el desarrollo inicial de productos, también podrían competir en eldesarrollo final del producto industrial, por lo que nuestras empresas y losOrganismos Públicos de Investigación (OPIS) tendrán que prepararseconcienzudamente para asumir este reto, lo que implica un esfuerzoconsiderable con la dedicación de más recursos materiales y humanos enl+D.

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Por otra parte, la cooperación de alto nivel en el mundo científico ytecnológico se está llevando a cabo cada vez más en centros de excelenciaen los distintos países comunitarios, por lo que es necesario cuidar yfomentar estos centros de calidad, que a su vez deben servir de revulsivo ycatalizador de la comunidad científica en su área.

Programa marco de la CE

La existencia de una política de l+D comunitaria, propiamente dicha, serefleja especialmente en los programas marco, tal como se muestra en elcuadro 2. El cuarto Plan de l+D aprobado en primera instancia por laComisión para 1 994-1 998 contiene algunas novedades respecto al anterior,todavía vigente. La base jurídica utilizada para su elaboración es el Tratadode Maastricht, en curso de ratificación. En esencia constituye el esfuerzoconjunto de coordinación de la política de investigación de los paísescomunitarios con una planificación plurianual, sistemática y estable. Lasiniciativas provienen de la CE y consisten en estimular el desarrollo detecnologías horizontales difusivas en el tejido industrial europeo, fijando losobjetivos científicos y técnicos comunitarios y sus respectivas prioridades,así como los recursos financieros y su distribución por líneas de acción.

Cuadro 2.—Programa marco de la CE (porcentajes de los fondos destinados a losdistintos programas).

Programas 1982 1984-1987 1987-1991 1991-1994

1. Tecnologías de difusión1) Tecnologías de información y

comunicaciones 10 25 42 392) Tecnologías industriales y de

materiales 9 11 16 16

II. Gestión de recursos naturales

3) Medio ambiente 9 7 6 94) Tecnologías de la vida 3 5 9 135) Energía 66 50 23 14

III. Gestión de recursos intelectuales6) Capital humano y movilidad

TOTAL

3 2 4 9

100 100 100 100

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Por lo general, los proyectos de investigación son cada vez más complejos,lo que obliga a participar junto a otros países europeos, en programascomunes de investigación que persiguen entre otros los siguientes objetivos:— Optimizar los esfuerzos de los países miembros.— Fomentar la base científica y tecnológica de la industria europea.— Coordinar las políticas nacionales de l+D.— Alcanzar la masa crítica necesaria para l+D.— Evitar redundancias.— Mejorar la competitividad frente a Estados Unidos y Japón.— Desarrollar normas y patrones comunes.— Transferir tecnología en el interior de la Comunidad.

Los proyectos precompetitivos financiados por la CE promueven lacolaboración entre empresas y unidades investigadoras, preferentementeuniversitarias, de dos o más países miembros que aporten un valor añadidoeuropeo. De esta manera, se abren una serie de posibilidades departicipación en los programas de l+D que promociona la CE, a fin deafrontar el desafío tecnológico y la competitividad de las nuevas tecnologías.

No obstante, la capacitación de fondos del programa marco se basa en lalibre competencia y no se rige por el principio de justo retorno de otrosprogramas europeos, por lo que en aquellos en que el número de propuestases elevado la selección es muy rigurosa y duradera. Normalmente, laspeticiones de financiación duplican las cantidades disponibles para ellas.

Igualmente, el programa marco de la CE no es invariable en el tiempo, pueslas pautas de actividad hay que ir remodelándolas según se avanza y,aunque no se alteren los objetivos finales, es preciso adecuarlas a lo que laexperiencia vaya aconsejando.

Hay que resaltar que se establece una programación deslizante, en la que elnuevo programa marco sustituye al anterior antes de su conclusión, y sereformula la estrategia comunitaria en materia de investigación para loscinco años siguientes.

La investigación comunitaria concentra su actuación en el ámbito de lallamada precompetitividad, pero fijando también actuaciones en la investigación básica y en la demostración de las aplicaciones de las nuevastecnologías.

Una consecuencia de la política de la CE en materia de investigación serála consolidación y constitución .de consorcios para la explotación conjuntade grandes facilidades experimentales, que de otro modo serían inalcanzablesa escala nacional.

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Otro aspecto a tener en cuenta en Europa es el proceso de competitividadcreciente que se está llevando a cabo, entre otros factores por la innovaciónde nuevos y mejores productos y la calidad y precio de los bienes, debido enparte a que los desarrollos industriales han de cumplir lo establecido en losdiferentes actos legislativos adoptados por las instituciones comunjtarias(reglamentos, directivas y decisiones), que van a obligar a los fabricantes acambiar y adaptar sus productos al Mercado Único o que, sin llegar tan lejos,les obligan a incurrir en costes, actividades, retrasos, que no tendrían lugaren un proceso normal de comercialización carente de estas normas obarreras técnicas, Por eso en 1990 se constituyó la Organización Europeade Ensayos y Calibración (EOTC), a instancias de la Comisión Europea, elCEN/CENELEC y la EFTA, con el fin de adoptar acuerdos de reconocimientomutuo entre todos los organismos y laboratorios europeos que respondan acriterios de competencia técnica y credibilidad.

La iniciativa EUREKA, que transciende al ámbito de la CE, es distinta delprograma marco en el sentido de que se trata de acciones de abajo haciaarriba, en las que las empresas, utilizando sus propios recursos desarrollanproyectos concrel:os en forma de productos industriales de aceptación en elmercado’ mundial. En el programa EUREKA se pretende abordar nuevastecnologías y mejorar la competitividad y productividad de los paíseseuropeos participantes. Las áreas de actuación son entre otras: tecnologíade la información, robótica, nuevos materiales, fabricación, tecnologíamarina, láser, tecnología del transporte, etc.

La coordinación entre el EUREKA y el programa marco debe mejorarse enel futuro, con una mayor agilidad, eficacia y favoreciendo aún más lainclusión de organismos públicos de investigación.

Impacto en los sistemas de gestión de l+D

Los aspectos comentados anteriormente deben influir en los sistemas degestión de los distintos países comunitarios, provocando cambios organizativosen los mismos.

Parece conveniente meditar sobre las posibles modificaciones de la filosofíade los planteamientos actualmente existentes en España.

En nuestra opinión, se hace necesario una metodología y un proceso decoordinación de la gestión y seguimiento de nuestra participación en losprogramas comunitarios de l+D, suprimiendo y mejorando en su caso, la

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excesiva burocracia administrativa en relación a los fondos disponibles y alnúmero de proyectos que concurren.

Merece destacarse, por un lado, la necesidad expresada por la comunidadcientífica y empresarial de contar con instrumentos ágiles y eficaces, conuna característica común; la de que sean sistemas estables, de forma quelas partes afectadas puedan adoptar decisiones sin temor a modificacionesulteriores y, por otro lado, la introducción de condiciones de transparencia,de forma que las empresas y organismos conozcan qué ocurre en otrosámbitos y puedan actuar en consecuencia.

En particular, se reqúiere una mejor comunicación entre la comunidadcientífica y la sociedad, que no ha sido fluida históricamente. Se puede inferiruna adaptación e incorporación de diferentes profesionales para equiparsecon nuestos homólogos europeos y en las que deben surgir la creación deparejas estables universidad/empresa para conciliar temas de investigación.

En cuando a los mecanismos de evaluación de los resultados de lainvestigación se debe abandonar la tradicional publicación y encarardirectamente la explotación comercial de patentes y productos comerciales.Hay que recordar, además, que para exportar tecnología es necesarioproteger su titularidad, conociendo la legislación internacional y los sistemasde arbitraje.

Igualmente, como han demostrado los japoneses, la estructuración delproceso de innovación concebido como una pirámide que surge de lainvestigación básica y culmina en el producto, no es necesariamente lomejor. Aparece un ent oque diferente, probablemente más eficaz, que integraen un conjunto interrelacionado la l+D, el diseño, el marketing y la gestión.

Análogamente, debe verse si los objetivos que se han definido en losdiferentes programas de investigación, se ajustan a la demanda social einternacional existente para recomendar en su caso el cambio de objetivosy la incentivación de determinadas áreas. Toda una serie de factorescoadyuvan a ello; el grado de integración comunitario alcanzado,. loscrecientes intereses económicos, la aparición de percepciones estratégicaspropiamente comunitarias, etc. Un avance en este sentido, lo constituiránuna serie de líneas de investigación en las que no sólo se definiría latemática global, sino también se fijarían una serie de objetivos finales.

Finalmente, debe insistirse en una buena gestión del gasto. No se debencerrar programas, sino más bien asegurarse que se invierte en líneas yproyectos realmente necesarios, y que los fondos invertidos realmente

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revierten en forma de patentes y desarrollos comerciales, es decir, competiren el mundo industrial a precios de mercado.

Impacto en la definición de prioridades de investigación

Un punto importante a señalar es que el principio de subsidiariedad que rigela política de l+D comunitaria obliga a que la investigación nacional noconstituya una copia del programa marco europeo. Más bien debe tenerseen cuenta un principio de complementariedad, intensificando su acción enaquellas líneas de interés que no cubre el programa marco, y éste es el casode la investigación básica, que, salvo en contadas excepciones, debeefectuarse a escala naciónal. La ciencia básica no va dirigida al desarrollode ningún producto de interés industrial inmediato, ya que éstos normalmente,surgen a largo plazo.

No obstante, al objeto de favorecer la participación de los gruposinvestigadores españoles en los programas comunitarios, se ha mantenidoun cierto paralelismo entre los programas específicos comunitarios ymuchos de los programas nacionales, mostrándose claras convergenciasentre sus objetivos y sus temáticas. Este paralelismo debería ir desapareciendopaulatinamente conforme esta participación vaya alcanzando cotas importantes.

Al definir la investigación nacional, es necesario identificar las prioridadesque no queden cubiertas por el programa marco de la CE y por tantoasegurar que los fondos nacionales mantienen este nivel de investigacióncomplementario, impulsando aquellos trabajos de investigación que ofrezcanperspectivas de viabilidad industrial, económica y comercial.

Los programas de investigación deben ser reelaborados periódicamente yjunto a unos programas de carácter específico deben encontrarse otros detipo horizontal (protección del medio ambiente, la salud y la seguridad).

Los programas comunitarios deben contribuir de forma significativa afomentar la cooperación entre empresas, universidades y organismospúblicos de investigación españoles con sus homólogos comunitarios,facilitando su modernización mediante el intercambio de información, laadquisición de nuevos conocimientos, la incorporación de tecnología puntay el establecimiento de vínculos a veces inexistentes hasta ese momento.No hay qué olvidar que un aspecto importante de los contratos comunitarioses su transparencia, en el sentido de que los resultados del trabajo y lasinnovaciones tecnológicas que no están patentadas son del dominio de los

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investigadores y pueden utilizarse libremente por todos los participantes,constituyendo, por tanto, un retorno científico importante.

Igualmente, deben mencionarse las ventajas que el establecimiento deestos vínculos supone a las empresas españolas, para el desarrollo denuevos aspectos comerciales como el acceso a estudios de mercado yprospectiva para elaboración de nuevos productos.

Es importante señalar que las empresas españolas participantes en losprogramas comunitarios representan un porcentaje muy importante del totalde las empresas nacionales que desarrollan programas de l+D.

Así, por ejemplo, en los sectores de la información y de las comunicaciones,la participación de empresas españolas debe ser muy significativa,permitiendo tanto al desarrollo de temas de investigación, diferentes a loshabituales desarrollados, como la formación de nuevos equipos investigadores.

Repercusión económica

Los retornos económicos de la participación española en los programascomunitarios se encuentran actualmente en una cifra media próxima al 5 por100, aunque como yerno en el cuadro 3, oscila según los diferentesprogramas entre el 0,9 de calibración y normas y el 13,2 de programa deresiduos radiactivos. Este porcentaje medio debería incrementarse en elfuturo, pues supone por un lado recuperar mejor nuestra aportacióncomunitaría, que se sitúa en un valor próximo al 7,5 por 1 00 y porotra parte estos fondos suponen un aporte adicional importante a lospresupuestos aportados por el Estado y las empresas para los programas.de l+D.

Estos retornos dependen de la preparación y oportunidad de participaciónde las empresas y OPIS en los distintos programas comunitarios, por lo queclaramente el retorno será diferente dependiendo de la potencialidad enrecursos humanos y materiales en l+D.

En el cuadro 4, p. 80, se muestran los porcentajes ralativos de participaciónde empresas y organismos públicos de investigación en los distintosprogramás. Se subraya el hecho de que en algunos programas conpresencia de un organismo público de investigación español no existenempresas españolas asociadas o al revés.

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Cuadro 3.—Programa marco 1+0.

Programas

.

. Retornoa España

(porcentaje)

Presupuestototal delproyecto(kMpta)

Los más competitivos

Residuos radiactivos 1 3,2 5,3l+D pesquería 12,4 4,1l+D agraria 11 ,9 6,5Economía (SPES) 11,9 0,8Industrialización de productos agrarios(ECLAIR) 9,4 8,3l+D forestal (FOREST) 9,4 1,4Biotecnología (BRIDGE) 9,1 7,7Traducción automática (EUROTRA) 8,1 2,3Ciencia básica (SCIENCE) 8,0 20,6

Los menos competitivos

Calibración y normas (BCR) 0,9 6,9Desmantelamiento centrales nucleares 1,1 1,6Formación con tecnologías avanzadas(DELTA) 1,7 2,3Medicina y salud 2,7 6,5Ciencia y tecnología marina (MAST) 3,5 6,0

Problemáticos

Información+electrónica (ESPAIT) 4,9 208,1Comunicaciones (RACE) 4,3 63,0Energías renovables (JOULE) 3,9 1 3,7Medio ambiente (STEP-EPOCH) 4,0 13,4

Paradigmáticos

Materiales (BRITE/EURAM) 6,3 57,1

En cualquier caso, la valoración económica es difícil de llevar a cabo, pueslos fondos revierten directamente en los adjudicatarios y el desfase temporalentre la aprobación del programa y la percepción de los fondos es grande.

Además de los aspectos mencionados existen otros retornos de difícilvaloración y cuantificación, que presumiblemente deben redundar en unamayor modernización de la estructura científica y tecnológica del país, y enel que las relaciones internacionales y los convenios con universidades y,empresas van a contar muchísimo en la gran sociedad de servicios que seavecina.

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Cuadro 4.—CE, programa marco 1+0.

Retornos a España

ProgramasA empresas(porcentaje

totalprograma)

A OPIS(porcentaje

totalprograma)

EmpresasOPIS

Los de mayor retorno empresarialResiduos radiactivos 5,8 7,4 0,781+0 agraria 5,7 6,2 0,92Transporte (EURET) 4,6 0,4 11. ,5Comunicaciones (HACE) 4,0 0,3 13,3Industrialización de productos agrarios (ECLAIR) 3,9 5,5 0,71Materiales (BAITE/EURAM) 3,8 2,5 1,52Materias primas 3,6 3,8 0,95

Los de mayor retorno a OPISl+D pesquera 0,7 11,7 0,06Economía (SPES) 0,4 11,5 0,03Biotecnología (BRIDGE) 0,7 8,4 0,08Traducción automática (EUROTRA) 0 -8,1 0l+D forestal (FOREST) 1,7 7,6 0,22Ciencia básica (SCIENCE)

TOTAL

0,4 7,5 0,05

35,67 64,7 30,12

Repercusión en la l+D de defensa

La autonomía económica de países muy desarrollados como Francia,Estados Unidos, etc., ha estado ligada en gran medida al sector armamentista,pues una gran parte de l+D que se hace hoy en el mundo está orientadahacia fines militares.

Sin embargo, últimamente se observa un progresivo deslizamiento hacia locivil del esfuerzo científico, desacelerándose las inversiones militares convistas a destinar recursos en otros campos demandados por la sociedad, yque en el modelo japonés han resultado tan fructíferos para el desarrolloeconómico. Los complejos mecanismos de protección existentes en elsector armamentista en los diferentes países comunitarios, junto a ladesconfianza de las grandes multinacionales a realizar transferenciastecnológicas a otras empresas, por temor a posibles competencias futurashan hecho muy difícil una eficaz política en materia de l+D de defensa.

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No obstante, la nueva identidad europea de seguridad y defensa, estableciendo las bases de un sistema defensivo común y de un marco decooperación, permite pensar en una creciente coordinación y en unarelación más estrecha entre el sector civil y el militar. Poco a poco se estándando los pasos conducentes a un mercado único de la defensa, pues sepretende dar a los temas de la seguridad europea la misma solución, con losmismos métodos y en el mismo espíritu que se ha dado a otros problemasindustriales de la CE. Aunque también es cierto que en los últimos mesesesta aceleración e intensidad de las transformaciones estratégicas para lanueva arquitectura de seguridad europea están siendo cuestionadas por loscrecientes conflictos interétnicos, religiosos y nacionalistas.

Así ha nacido el programa EUCLID con el objetivo de coordinar la l+Deuropea de defensa y hacerla avanzar en campos deficitarios, queincorporen tecnologías avanzadas, en los sistemas de armas. En España, lasinversiones en 14-D de defensa se hañ aplicadó en gran medida aactividades de desarrollo; sin embargo, la difícil coyuntura estratégicaeuropea con una economía en recesión reclama una coordinación deactividades entre las empresas y Administración con alianzas estratégicaspara realizar ofertas competitivas y no como ha sucedido hasta ahora.España participa, pagando la correspondiente cuota, en todos los organismosinternacionales y ha participado en todos los programas multinacionales endefensa, a veces, sin ponderar adecuadamente las necesidades reales delpaís, por lo que en algunos casos los resultados obtenidos dejan mucho quedesear, llegando algunos programas a quedar aparcados finalmente, comoel FSAF que iba a desarrollar misiles navales para armar la fragata NFR-90,de la que también nos retiramos; el FAMS un proyecto de defensa naval yproducción de misiles de alcance medio, el NILE, un sistema de comunicaciones, el helicóptero de ataque AB 129, etc.

Los programas de l+D de defensa deben concretarse en temas deelectrónica, fibra óptica, nuevos materiales, informática, optoelectrónica conposibilidades de difusión y empleo en el sector civil, con lo que las empresasdel sector, con fuerte dependencia de los planes de la Administración,podrán planificarse adecuadamente y se logrará la máxima eficacia en elempleo de los recursos, no como ahora que predomina la incertidumbre y lafalta de inversión.

La participación española en la carrera espacial ha significado hasta elmomento una inversión importante a cambio de retornos menores que lasaportaciones, debido, entre otros factores, a la falta de infraestructurastécnica y humana que acometan este reto. Sin embargo, los parámetros de

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la política nacional para el uso del espacio deben modificarse incrementándose la presencia española en el mismo mediante asociaciones con otrospaíses comunitarios, para llevar a cabo proyectos de satélites de observaciones y comunicaciones que permitan conjugar el éxito científico/tecnológicocon el éxito comercial, aunando la iniciativa conjunta de las empresas conlos centros de l+D.

Repercusión en la titularidad de las invenciones

Un aspecto bastante descuidado, hasta ahora, por nuestros investigadoresha sido patentar las invenciones resultantes de los proyectos de l+D, ya queen un mundo complejo y especialmente evolucionado, en los últimos años,cobran un especial relieve los aspectos relativos a la defensa de lapropiedad intelectual. En España este desarrollo ha sido muy irregular y enbuena medida escasamente adaptado a la evolución del comercio internacional.

Este requisito es necesaro para rentabilizar la inversión necesaria paraobtener la innovación, las invenciones y los diseños industriales, protegiéndolafrente a la usurpación de terceros. Aspecto muy importante, por razonesevidentes, para los países exportadores de productos y servicios queincorporan tecnologías modernas a los que España no puede permanecerajena por su volumen de comercio y su especialización cada vez mayor, siun país no cuida sus patentes, verá disminuir de forma alarmante susingresos.

Además, de cara al Mercado Único se necesita una patente supranacionalúnica, para evitar los obstáculos que imponen a la libre circulación demercancías la territorialidad, la exclusividad y la disparidad de los derechosconferidos para cada patente nacional. No hay que olvidar que la librecirculación en el interior de la Comunidad, constituye el objetivo primario yfundamental de sus tratados constitutivos.

Esencialmente, cada nación otorga al inventor un derecho de explotación dela invención en exclusiva por un período de tiempo, generalmente de 20años, en los que éste puede beneficiarse de su invento. La CE debeestablecer un sistema racional y centralizado de concesión de patentes porel que una patente comunitaria no debe convertirse en un abanico depatentes nacionales, si no que debe ser una patente única supranacional,regida por una leyúnica, y que sólo se pueda conceder, transferir, anular oextinguir para el conjunto del territorio de todos los países comunitarios.

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El objetivo de la patente comunitaria es facilitar y reforzar la protección delas innovaciones cJe los Estados contratantes, reduciendo el costo de suobtención, mediante el establecimiento de un procedimiento único yotorgando a su til:ular los mismos derechos que le otorga una patentenacional.

La simplificación administrativa de la patente es evidente, así como lamejora en sus condiciones de explotación. Las patentes así otorgadas, sonunas patentes fuertes porque tienen una sólida garantía de validez, al exigirsu concesión un examen de fondo riguroso de los requisitos de patentabilidad,con la consecuente mayor seguridad jurídica para el proveedor de lapatente, lo que puede aumentar considerablemente el valor de la invención,fundamentalmente en los aspectos comerciales, impidiendo la concesión demonopolios injustificados o de extensión poco delimitada.

Así es particularmente beneficiosa para el solicitante la separación entre labúsqueda y el examen de fondo, pues al efectuarse la búsqueda sobre unabase documental mayor conlleva un informe de búsqueda mayor, sobre elcual debe decidirse si mantener la solicitud, en todo o en parte, evitandogastos inútiles.

Igualmente, al plantear la patente europea de forma uniforme para elconjunto de los Estados contratantes, las causas por las cuales una patenteeuropea puede ser declarada nula, por las autoridades nacionales competentes, se facilita la defensa de la patente ante cada uno de los tribunalesnacionales. Estas causas de nulidad son, en lo esencial, las que se oponena la concesión de la patente europea.

Al lado de estas ventajas, también existen inconvenientes. Así, la patentecomunitaria puede suponer una renuncia parcial de cada Estado miembrode su poder soberano de concesión de patentes, instrumento de su políticatecnológica industrial.

Por todo lo anterior expuesto, es necesario tener en cuenta cuidadosamentelo que se va a recibir y lo que se da a cambio, incluyendo en el conjuntotodos los temas de patentes y marcas en el momento que España procedajunto al resto de países miembros a la armonización de sus leyes.

Conclusiones

Los mayores beneficios derivados de nuestra participadión en lbs programasde l+D comunitarios se derivan de la cooperación con empresas e

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¡nstituciores de otros países miembros, de los retorno económicos y de laadquisición y transferencia de tecncilogía punta.

En la situación actual el desarrollo del sistema de l+D y el modelo industrialligado al mismo resultan cada vez más determinados desde el exterior.

Los retornos que obtenemos de nuestra participación en los programasinternacionales l+D son deficitarios, en gran medida, en relación a nuestrasaportaciones. La poca consideración que se da a la l+D y a losinvestigadores en España implica que no se disponga de un sistemasuficientemente desarrollado y eficaz capaz de recuperar y ampliar nuestrasaportaciones.

Habría que garantizar que los fondos del Plan Nacional de Investigación yPromoción Tecnológica reviertan en la venta de nuestros productos ytecnología.

Las empresas y universidades deben incrementar y mejorar sus relacionespara presentar más y mejores propuestas a los programas comunitarios.

El proceso para la presentación de proyectos a los programas comunitarioses complejo ydificulta la participación de pequeñas y medianas empresas.

El análisis de las repercusiones de la política de l+D comunitaria en Españaconileva un gran número de variables que dificultan la valoración ycuantificación del impacto producido en el corto período de tiempotranscurrido desde nuestra adhesión a la CE.

Bibliografía

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1993. Secretaría de Estado para las Comunidades Europeas.— An analysis of the impact of the european community raud folicies in Spain, A

repon to the Commission of the European Communities contract 140PSS/0083/00. 1989.

— Muñoz Delgado, J. El impacto de los programas comunitarios sobre lainvestigación y las tecnologías en España 1989.

— Plan Nacional Investigación Científica y Desarrollo Tecnológico. ComisiónInterministerial de Ciencia y Tecnología 1 988.

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CAPÍTULO QUINTO

TRANSFERENCIAS INDUSTRIALESEN EL SECTOR DE DEFENSA

TRANSFERENCIAS INDUSTRIALES EN EL SECTOR DE DEFENSA

Por FELIPE MARTÍNEZ PARIdO

Introducción

En primer lugar, Lina puntualización sobre el «sector» al que se refiere eltítulo, en segundo lugar, una explicación de qué pretendo con el análisis queme he propuesto realizar.

¿Se puede hablar de un «sector industrial de defensa español»? Para utilizarcon propiedad esta expresión debería tener una cierta unidad en lasempresas que lo formen. En estos momentos, quizás la única coincidenciaes la que se deri’a del cliente común y que conduce a una situación demercado donde, en principio, hay un dominio por parte de la demanda.

Para lograr una cierta uniformidad en el tratamiento de las empresas que seintegran en el sector de defensa, propongo su desagregación en cuantossubsectores indus.triales sea preciso o conveniente. Esto nos llevará a quedentro de cada subsector haya empresas homogéneas en actividad, aunquemuy dispares en estructura y viabilidad, con pocas opciones de aplicar unapolítica industrial específica que no sea la de carácter global nacional.

Para este trabajo, en el sector de defensa quefigura como título, se incluiránocho subsectores industriales, con su doble componente de actividad civil ymilitar cuando así proceda. A éstos habrá que añadir los correspondientesproveedores de recursos que utilizan y los receptores de productos oservicios que elaboran, tanto hacionales como extranjeros. Las empresasque se incluirán en cada uno de los subsectores serán las más significativas

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y las necesarias hasta alcanzar un porcentaje importante del mercado dedefensa español.

Dado que bajo la dirección de la DGAM se viene realizando un «análisisestratégico» del sector, en el que han participado unas 40 empresas, éstasse han incluido directamente sea cual sea su tamaño o actividadreciente para defensa. Este número se ha incrementado hasta 60 conaquellas otras empresas que han aportado mayor valor económico en lacontratación, con el Ministerio en un determinado año. También seconsideran, aunque no se analicen exhaustivamente, las empresas que lessiguen en volumen de contratación así como las principales suministradorasextranjeras.

El año de referencia, por disponibilidad de datos, es el 1990. Ni que decirtiene que este análisis se refiere a las transferencias de ese único año,puesto que el modelo de representación que se busca tiene un cierto gradode permanencia en el medio plazo por estar ligado a la función deproducción del subsector respectivo.

Las fuentes de datos serán múltiples para poder contrastarlos en lo posible,dada la relativa validez de las estadísticas disponibles como ya se indicaráoportunamente. Las principales fuentes son: análisis estratégico, antescitados, cuestionarios industriales que remiten las empresas al registro dela DGAM, contrataciones del Ministerio de Defensa en aquel año dereferencia y anualidades pendientes en los casos de contratos plurianuales.Los datos, al presentarse agrupados en los ocho subsectores, previotratamiento para separar actividades dentro de una misma empresa,perderán toda relación con su origen y por tanto estarán alejados de ladebida conf idencialidad que como información individualizada deben tener.

La demanda del Ministerio de Defensa se agrupará en aquellos mismossubsectores y se considerará como un solo comprador al conjunto de lasFuerzas Armadas. Tanto la demanda civil como la exterior no se desagregaránen subsectores, lo mismo que las correspondientes entradas primarias enlos subsectores productivos analizados. Su ubicación en el respectivosubsector es una consecuencia de la actividad de la empresa que losorigina.

En este sentido, el presente trabajo analiza cuáles son las transferencias derecursos que se producen en el sector de defensa así definido, tratando dellegar a una tabla de doble entrada que relacione todos los componentesmediante unas valoraciones, en unos casos económicas en otros en formade coeficientes con relación a la unidad. En resumen, una simplificación del

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modelo conocido en economía como tablas input-output, que fueradesarrollado hace ya tiempo por Leontief y que en este caso guarda tambiénuna profunda relación con la programación lineal.

Este objetivo así definido, ambicioso a pesar de su sencillez, debepermitirme extraer unas conclusiones válidas para los diferentes componentesde la oferta y demanda. Además, puede poner de manifiesto aspectoscruciales de la competitividad y de la ventaja comparativa de nuestrasempresas, junto con otros que se refieren a la difusión del conocimiento enel sector civil y por tanto del posible aislacionismo o integración del séctormilitar en la economía española.

Agrupación de las. entradas y salidas al sector de defensa

Básicamente, en el proceso económico que se genera en cada sectorindustrial, se tiene en cuenta unas entradas primarias desde fuera de lasempresas que lo integran, unas entradas o salidas intermedias de dentro delpropio sector y unas salidas finales hacia los otros sectores y hacia elconsumo final. En este estudio separará el tratamiento de cada uno de estostres grupos de entradas/salidas para una mejor explicación de los datos.

Las entradas/salidas intermedias que se producen son las compras/ventasque cada una de las empresas pertenecientes al correspondiente subsectorrealiza con el resto de empresas analizadas. De esta forma, los datos sepueden agrupar en una tabla de doble entrada con ocho filas y ochocolumnas.

A su vez las entradas primarias, también en forma de tabla, con ochocolumnas correspondientes a los ocho subsectores y con tantas filas comocomponentes se consideran, ocho en este caso, recogerán las compras deotros materiales nacionales y extranjeros, sean estos últimos de uso paradefensa o civiles, los servicios nacionales que se emplean, los gastosfinancieros, las amortizaciones, los gastos de personal y los beneficios.

Las salidas finales se agruparán en otras ocho filas, para los ochosubsectores, con un número de columnas que corresponden al destino de laproducción, es decir, la demanda final e intermedio del resto de la economía.Estas columnas son los consumos, tanto del Ministerio de Defensa como losde carácter civil nacional, las exportaciones separadas en defensa y civil, laproducción que al quedar corno existencia acumulada se incluye contablemente como invrsiones, más dos que recogen un resto en forma detrabajos para la prcipia empresa y otros ingresos.

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Tanto las salidas como las entradas totales hasta ahora consideradasdeberán coincidir para cada uno de los ocho subsectores. Unicamente aefectos de validación de los resultados para las empresas así analizadas, seañadirá la demanda del Ministerio satiáf echa por otras empresas nacionalesy extranjeras, también dentro de la agrupación en ocho subsectores, con loque se podrá contrastar la importancia cuantitativa del estudio al considerarel montante económico de las aplicaciones presupuestarias para aquel año1990. Esto dará lugar a dos nuevas filas en las columnas que forman lasentradas primarias, cuya suma se agregará a la demanda del Ministerio deDefensa en la correspondiente columna de salida final.

Subsectores a considerar

Por lo antes indicado, a los seis subgrupos que se están considerando en el«análisis estratégico» del sector se han añadido dos como consecuencia deldesdoblamiento del que allí era sexto. Resultan finalmente los siguientes:1) Plataformas o vehículos «terrestres>’.2) Plataformas «navales».3) Plataformas aéreas o satélites «(aeroespacial)».4) «Armamento>’ convencional, misiles y municiones.5) «Electrónica» y simulación.6) «Equipamiento» para el apoyo logístico.7) Equipamiento para el personal («vestuario’> y material NBQ).8) Servicios, informática e «ingeniería».

El punto de vista utilizado para a adscripción a los subsectores así definidoses la clasificación de las actividades de las empresas de acuerdo con lomanifestado por éstas en los cuestionarios industriales remitidos al registrode empresas de la DGAM, sólo debidamente matizados por el autorde estetrabajo para adaptarlos a la agrupación particular establecida. Cuando seconsidere la información procedente de la demanda del Ministerio seatenderá al tipo de material que figura en el contrato. Esto puede representaruna divergencia de los datos manejados pero que creo es asumible dada laimposibilidad de mejorar la información o de acudir a otras fuentes.

Especial importancia puede tener el hecho de que en unos casos lasvaloraciones incluyan el Impuesto sobre el Valor Añadido (IVA) o no, lo quepuede producir alguna disparidad o no concordancia. Siempre que seaposible se buscará el máximo grado de homogeneidad en los datos, no sóloen cuanto a considerar siempre que sea posible «precios al coste de los

— 9Ó —

factores» en lugar de «precios de mercado», no también a evitar el uso deaquéllos que no sean del único año considerado.

El total de empresas estudiadas es de 136, subdivididas en 60 españolscon los datos procedentes del registro, más otras 24 tambien nacionales y52 extranjeras sólo con datos de contrataciones y anualidades comprometidasde años anteriores. Con ellas se alcanza una cobertura de la demanda delMinisterio en armamento y material superior al 95 por 1 00.

En un análisis general, primero consid&o toda esta información de formaglobal. Así, aunque hay empresas que mayoritariamente satisfacen unasdemandas de carácter civil, como es el caso de las de tamaño grande de lossectores de autc’moción y electrónico, se incluyen todos los datoscorrespondientes a las mismas aunque el peso de la demanda de defensasea minoritaria. Nos da una imagen algo exagerada del sector frente a laactividad económica nacional.

En un segundo análisis específico y más reducido, aquellas empresas quetienen una actividad relacionada con la obtención de armamento y materialinferior al 25 por 100 de sus ventas totales se pasan a analizar como situviesen «divisiones de defensa» perfectamente diferenciadas, con untamaño igual a su producción para defensa, disminuyendo de esta forma laimportancia del éector frente a la economía española y obteniendo unaimagen más realisl:a.

Presentación final de datos

Una vez recogida la información de las 60 empresas nacionales con mayorvolumen de contral:ación, incluida la referente a la distribución porcentual desu actividad entre los ocho subsectores, es preciso repartir todos los valoresde entradas y salidas globales de cada empresa para los subsectores enque trabaja. Esto se ha hecho por el autor con criterios homogéneos yprocedimientos de reparto lineales y algo prolijos que, para simplificación deltexto, no enUmero.

La idea central, por la carencia de una estructura detallada de costes eingresos para cada actividad, es la proporcionalidad de todos esos valoresde acuerdo con el porcentaje asignado a cada subsector. La validez de estemétodo descansa en la hipótesis de una única función de producción paracada empresa.

El paso siguiente ta sido al agrupación de datos en los ocho subsectoresantes definidos, resultando las tablas 1, p. 92 y 3, p. 93, con valores

— 91 —

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— 93 —

cuantitativos en millones de pesetas, la primera para la producción «global»de las 60 empresas y la tercera con la producción «reducida» de defensa enel caso de no superar ésta el 25 por 1 00 de la global.

Las tablas 2, p. 92 y 4, p. 96, nos presentan las entradas y salidas parauna producción unitaria del respectivo subsector. Esto es, se han dividido lascolumnas 1 a 8 por las correspondientes entradas totales (fila 1 7 o columna16), lo que nos da información de la importancia relativa de cada unade las entradas. A su vez, las filas 1 a 8, en sus columnas 9 a 1 6, sehan dividido por los valores de salida total de la última columna. Tenemos asíuna imagen cualitativa de la importancia de cada una de las salidas finalesdel correspondiente subsector.

Esta forma de obtener los coeficientes de salidas intermedias, las ochoprimeras columnas de las primeras ocho filas, introduce una pequeñadiscrepancia con los valores reales, puesto que se han dividido losrespectivos valores absolutos por las entradas totales para dar lugar a lafunción de producción y no por las salidas totales como hubiese sidocorrecto.

En el fondo, las tablas 2, p. 93 y 4, p. 96, representan las funciones deproducción de cada uno de los subsectores para el año 1 990. Es decir,tomando uno de estos subsectores, por ejemplo el i, la columna que loencabeza nos da los «coeficientes técnicos» a de los correspondientesrecursos o filas Y, que utiliza en la entrada, mientras la fila ¡ nos da loscoeficientes en valor b, de cada una de las salidas o demandas intermediaso finales X del subsector. En el modelo aquí planteado es X = Y. Surepresentación matemáticas es:

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¡=01 j=01

que para el caso del subsector de armamento (fila y columna 4) nos da lasiguiente función:

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siendo a04 los valores de la columna 4 (armamento) y b04. los de la fila 4(armamento), mientras Y04 y X04 son la entrada y salida totales del subsectorde armamento, que por supuesto coinciden contablemente.

— 94 —

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— 96

Análisis global del sector de defensa

Entradas/salidas intermedias

El resumen de compras/ventas intermedias para los ocho subsectores serefleja en las ocho primeras filas y columnas de la tabla 1, p. 92, de suestudio se destacan como aspectos más importantes las reducidastransferencias que se producen dentro de algunos de los subsectores y laescasa dependencia entre los mismos.

Por un lado, el volumen total de estas transferencias es de sólo el 0,92 por1 00 del valor de la producción total del sector. Por otro, solamente superaneste valor medio gilobal los subsectores terrestre (1,06 por 1 00), armamento(3,63 por 1 00) y electrónico (1,22 por 1 00), en sus compras y el naval (3,31por 100), armamento (3,77 por 100), y electrónico (1,72 por 1QO), en lasventas.

Los reempleos de los subsectores, como salidas/entradas que se producenentre empresas del mismo subsector, destacan en los casos de electrónicacon el 99,6 por 1 00 de lo que compra el sector, el de armamento con el 92,6por 1 00 y el terrestre con 42 por 1 00 siendo prácticamente nulos en los otroscasos.

Otras entradas/salidas quç destacan entre subsectores son las del terrestrecon el naval al que compra un 32,6 por 1 00 de sus entradas intermedias yel terrestre al de armamento con el 23,4 por 100. Con menores valoresabsolutos destacan por su importancia relativa el naval al deijgeqiería conel 48,8 por 1 00 y el aeroespacial al electrónico con el 43,5 por 1.00.

Por un lado, debo manifestar ciertas reservas a estos datos en cuanto faltainformación puntual, en algunos casos, en los cuestionarios industriales. Porotro lado, se suavizaesa reserva al utilizar informaciones cruzadas: algunasempresas no aportan datos concretos de esas ventas o compras, pero otraslas indican como compras o ventas a aquéllas. Por esta razón ha sidoposible construir una tabla relativamepte completa y depurada.

La cifra total de un poco menos de 1 3.000 millones de pesetas parece pocosignificativa para que, atendiendo a esta complementariedad del sector, sepueda hablar de sector industrial único de defensa. La separación de laproducción civil de este grupo de empresas, como se verá en el apartadocorrespondiente, reducirá este valor aunque será mayor su incidenciaporcentual y por tanto contratrá más los subsectores en la actividad dedefensa.

— 97 —

Entradas primarias

En la tabla 1, p. 92, estas entradas corresponden a las filas 9 a 17 ycolumnas 1 a 8.

Para su cálculo, como integrantes de los recursos globales utilizados en laproducción de bienes y servicios, se ha empleado una desagregación encomponentes homogéneos y significativos para las 60 empresas analizadas.A continuación resalto los aspectos más destacados que se refieren a estasentradas.

Las adquisiciones de bienes que estas empresas efectúan al resto de laeconomía nacional (fila 9), es cuantitativamente más importante en lossubsectores terrestre y electrónico, aunque porcentualmente (tabla 2, p. 93,lo sea para los subsectores terrestre (40 por 1 00) y de equipamiento (42,7por 1 00), cosa lógica dada la gran relación entre los dos. En el de electrónicaen cambio representa esta entrada un 26 por 100 del total. Ingeniería (4,8por 1 00) y aeroespacial (2,9 por 1 00) destacan por su baja dependencia dela industria nacional civil.

Las importaciones de material de defensa (fila 10) son cuantitativamenteimportantes en los subsectores aeroespacial y electrónica, aunque porcentualmente los valores mayores, equipamiento (6,6 por 100) y aeroespacial(5,9 por 1 00), sean poco significativos.

Las importaciones civiles por el contrario son más importantes en valoreconómico en los subsectores terrestre y de ingeniería/servicios. Al teneren cuenta los órdenes de participación destacan esos mismos con el 26,9por 100 y 32,2 por 100 respectivamente, además del aeroespacial, quealcanza un 26,2 por 1 00.

La importancia de los servicios (fila 11 de las tablas 1, p. 92 y 3, p. 95) esmayor para el aeroespacial (20,8 por 100), vestuario (22,1 por 100), oingeniería (22,4 por 1 00). La cifra para este último casi alcanza los 60.000millones de pesetas y es la mayor de los ocho subsectores.

El grupo de entradas primarias 1 3, 1 5 y 1 6 es la contribución del sector dedefensa al PIB español. Numéricamente son también los subsectoresterrestre y electrónica los principales, con algo más de 1 00.000 y 1 31 .000millones de pesetas respectivamente. Porcentualmente el peso de estos trescomponentes es mayor en el naval con el 58 por 100 y le siguen vestuario(44,5 por 1 00) y electrónica (40 por 1 00).

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La contribución al PIB de este sector completo de defensa es de unos450.000 millones de pesetas, es decir, aproximadamente, el 0,9 por 1 00 enel año 1990.

Especial importancia tienen los porcéntajes de personal, con algo más del50 por 1 00 en el naval y algo más del 40 por 1 00 en armamento y vestuario.Son los tres subsectores donde mayor repercusión tiene la mano de obra enla producción final, frente al terrestre, donde sólo llega al 1 5,5 por 1 00 deeste tipo de entrada primaria.

Los gastos financieros (fila 14) son más importantes en los subsectoresaeroespacial (13,2 por 100) y de armamento (10,8 por 100), aunquecuantitativamente lo sean aeroespacial y electrónica.

Salidas finales

Tanto en la tabla 1, p. 92, como en la 2, p. 93. vienen enumeradas estassalidas en las filas 1 a 8 y columnas 9 a 16, esta última para la salida totalde los ocho subsectores.

La columna 9 responde a la aportación de este sector de defensa al resto dela industria o economía nacional civil. Terrestre, electrónica e ingenieríason los que mayor valor económico aportan, superando el 70 por 1 00 de sussalidas totales. QLIiZáS deba poner de relieve la reducida aportaciónporcentual de la producción total dé los subsectores naval y aeroespacial.Sin duda, tiene cierta lógica, por el mercado de que gozan estossubsectores, volcados a defensa y al exterior. La importancia de los tressubsectores citados al principio, e incluso el de armamento, podrá atenuarseen el análisis reducido que efectuará más adelante.

En la contribución de los subsectores a la demanda del Ministerio deDefensa (columna 1.0) sobresalen en valor numérico y por este orden elaeroespacial, naval y electrónica. Porcentualmente, las salidas de cada uno,por tanto una medida de la dependencia del subsector respecto delMinisterio de Defensa, son importantes en el naval (63,5 por 1 00)equipamiento (37,9 por 1 00) y aeroespacial (31 ,1 por 1 00). Los subsectoresterrestre, electrónica e ingeniería no superan el 6,9 por 1 00.

Quizás fuese conveniente sumar esa columna 10 a la 12, exportaciónclasificada por las propias empresas como de material de defensa. En estecaso el subsector aeroespacial, con el mayor peso de esta parte delmercado exterior seguido de armamento y vestuario, alcanza una dependenciatotal del 52,1 por 100 frente al 68,5 por 100 el naval, 37,9 por 100 el deequipamiento (que no exporta) y 36,1 por 100 el de armamento.

— 101 —

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— 102 —

La exportación civil (columna 11) es importante en el terrestre (20 por 1 00),aeroespacial (31,7 por 100) e ingeniería (20,1 por 100), lo mismoporcentualmente que en cifras absolutas, particularmente el terrestre.

Las inversiones (columna 13), como ya he indicado, responden sólo a lavariación de existencias finales, no teniendo en cuenta la contribución a laformación de capital por la dificultad de su clasificación con los datosdisponibles. Por su escaso significado baste con la presentación de losdatos en las tablas.

La columna 14, l:rabajos efectuados para la propia empresa para elmantenimiento en correcto estado productivo de las instalaciones, así comola columna 15 que refleja otros ingresos obtenidos fuera de la actividadnormal, no tienen tampoco un especial significado e importancia. Quizássólo destacar el subsector de armamento, con el mayor valor numérico, casi10.000 millones en esos otros ingresos y un 15,6 por 100 del total del valorde la producción final.

Análisis reducido del sector de defensa

En este caso, la’ referencia final para el análisis son la tablas 2, p. 93 y 4,p. 96. Se obtuviron separando aquellas empresas, o sus actividadessectoriales, con una producción para defensa (ventas a otras empresas, alMinisterio o exportación) menor del 25 por 100 de su producción total.

En estos casos, ciue llamaré reducidos, los datos de cada empresa oactividad los he recortado para que se obtenga una producción total igual ala de defensa definida en el párrafo anterior, por tanto sin producción civil.Igualada esta prodlucción a la entrada total, en la que se conservan lascompras consideradas como de material de defensa, he disminuidoproporcionalmente todas las otras, entradas y salidas consideradas. Con.este tratamiento, los subsectores naval, aeroespacial y de equipamientopermanecen inalterados.

Entradas/sa/idas intermedias

El valor absoluto de compras/ventas, entre las 60 empresas analizadas, sereduce de 1 3.000 a 7.500 millones de pesetas.

Representa ahora un 2,2 por 100 de las entradas/salidas totales, siendo lossubsectores naval (3,3 por 1 00), armamento (6,5 por 1 00) y electrónica (5,1por 100) los que en sus ventas superan aquel valor medio.

— 103 —

En entradas sólo el terrestre con 11 ,3 por 1 00 y el de armamento con 6,3 por1 00 superan el valor medio del 2,2 por 1 00.

En los reempleos desaparece la incidencia del terrestre, permaneciendo elde armamento (96 por 1 00 de lo que compra a los ocho subsectores) y el deelectrónica (98 por 100).

La integración entre subsectores, medida como dependencia en comprasde un subsector a los otros, es mayor en el terrestre respecto del naval y deelectrónica, siendo bastante menor en el resto

Entradas primariasLa desaparición de las actividades mayoritariamente civiles no impide que elsubsector terrestre siga dependiendo principalmente de las compras debienes nacionales (42,8 por 1 00), lo mismo que equipamiento (42,7 por 1 00).En valores absolutos al terrestre le siguen electrónica y armamento.

Las importaciones de defensa pasan a ser encabezadas por electrónica(1 0,5 por 1 00) e ingeniería (8,5 por 1 00), mientras aeroespacial (5,9 por 1 00),pierde la primera posición que alcanzaba en el análisis global.

Las importaciones civiles siguen siendo de primera importancia en elsubsector aeroespacial (26,2 por 1 00), apareciendo ahora a distanciaequipamiento e ingeniería con el 11,3 por 100 y 10,1 por 100, respectivamente.

La contribución al PIB sigue siendo destacada en el subsector naval ymenor en el resto. En valores absolutos representa que este sector dedefensa reducido aporta unos 117.000 millones de pesetas al PIB, lo quesupone un 0,23 por 1 00 de toda la economía española en el año 1 990.

Debo destacar el resultado negativo que se alcanza en cinco de lossubsectores, desde unas pérdidas del 31 por 1 00 en aeroespacial hasta 0,3por 100 de electrónica. Sólo naval, equipamiento y vestuario tienenbeneficios.

El otro integrante del valor añadido neto, gastos de personal, sigue siendodemasiado importante en los subsectores naval y de armamento. Laproductividad de la mano de obra, medida como relación entre la salida totaldel subsector respectivo y los correspondientes gastos de personal, o entresálida total y número de personas empleadas, tiene los valores que seindican en el siguiente cuadro.La primera columna es el número de veces que es mayor la salida total delsubsector respecto de los gastos de personal, mientras que las segunda y

— 104 —

SubsectorSalida tota/y

gastos personaltota! reducido

Salida total/personal total

Salida reducida/personal defensa

Terrestre 3,73 21,9 12,3Naval 1,98 6,7 6,7Aeroespacial 2,78 11,9 11,9Armamento 1,99 9,1 6,9Electrónica 3,26 15,2 11,9Equipamiento 5,89 24,2 24,2Vestuario 3,29 8,2 9,6Ingeniería 2,41 28,0 9,1

tercera son salidas totales globales (tabla 1, p. 92) y reducidas (tabla 3, p.95), divididas por el número de personas consideradas en cada caso en eltexto, exactamenl:e las totales de las empresas que figuran en loscuestionarios industriales (segunda columna) y calculadas por el autor(tercera columna) para actividades en defensa.

Debo ponár de relieve la baja productividad por persona que se desprendeen los tres casos para los subsectores de armamento y naval, mientras porel contrario se alcanza un valor elevado en equipamiento y terrestre, coh unaclara incidencia de la estructura civil ya de por sí alta.

Salidas finalesLa reducción en salidas de carácter civil ha conducido a que ahora loscomponentes de la demanda de defensa, suma de las ocho primerascolumnas y las 1 0 y 12, sean las más importantes.

La parte de demanda civil nacional sólo guarda cierto nivel en equipamiento(53 por 100), siendo el siguiente subsector el de electrónica con el27 por 100.

La exportación civil permanece destacada sólo en aeroespacial con el 31,7por 100 y mucho menos importante en el resto.

La dependencia del Ministerio de Defensa queda más de manifiesto coneste análisis; ningún subsector baja del 30 .por 1 00 si se agrega toda lademanda de defensa, ocho primeras columnas más las 10 y 12, se llega alos valores que figuran en la presente tabla para los diferentes subsectores.

Lo anterior denote en general, salvo los subsectores de equipamiento,aeroespacial y quizás electrónÍca, unos valores elevados ante una estrategiaempresarial de repartir riesgos entre los mercados civil y militar.

105

Subsector Porcentaje Subsector Porcentaje

Terrestre 91,5 Electrónica 56,9Naval 71,8 Equipamiento 39,5Aeroespacial 52,2 Vestuario 79,6Armamento 68,7 Ingeniería 63,0

El resto de salidas no tiene valores significativos ni encierra ningunainformación que deba destacarse.

Análisis ampliado para considerar la demanda de otras empresas

En las tablas 5, p. 99 y 6, p. 1 00, como ya había anticipado, se han añadidodos filas a las ocho primeras columnas de las entradas primarias.

La fila número 1 7 de la tabla 5, es la contratación del Ministerio de Defensacon otras empresas españolas, clasificada en los correspondientessubsectores. La clasificación en estos subsectores se ha hecho atendiendoal tipo de material, por tanto sin tener en cuenta la actividad o reparto deactividades consideradas por la empresa en su cuestionario industrial. Igualse ha hecho para la fila 1 8 en lo que se refiere a pagos o contrataciones conempresas extranjeras.

Las cantidades de las dos filas indicadas en el párrafo anterior se hanagregado a la columna 10 como demanda final del Ministerio de Defensa.

Porcentualmente debo destacar la importancia de las entradas procedentesdel extranjero en los subsectores naval (20 por 1 00), electrónica (1 4,5 por100) y aeroespacial (12 por 100).

La balanza exterior del sector de defensa reducido se puede obtener de latabla 5, p. 99, restando de la exportación, columnas 11 más 12, laimportación, filas 1 0, 11 y 1 8.

.

SubsectorIncluidomaterial

civil

Sólomaterialdefensa

SubsectorIncluidomaterial

civil

Sólomaterialdefensa

Terrestre 11.104 13.847 Electrónica (11.064) (10.435)NavalAeroespacial

(13.924)8.201

(12.868)1 .673

EquipamientoVestuario

(1.589)3.097

(920)3.091

Armamento 824 525 Ingeniería 1.082 1.269

— 106 —

Los resultados son en millones de pesetas, positivos o negativos, con laprimera columna incluyendo material civil y la segunda sólo materialclasificado como de defensa. Esto significa un valor total deficitario de 4.273millones (segunda columna) y de 5.822 millones de pesestas tambiéndeficitario si se excluyen en este comercio exterior los bienes de uso civil.

Un análisis final que, con toda la demanda de defensa agregada, me permitohécer es el de coeficientes para una demanda total del Ministerio deDefensa, suma de los ocho subsectores, igual a un, millón de pesetas. Latabla 7, p. 1 02, nos indica las entradas y salidas en pesetas por cada millónadquirido por el Ministerio de Defensa: El sector reducido de defensa, noincluida toda la producción civil de acuerdo con lo que se indica en la tabla5, p. 99, requiere producir prácticamente el doble de esa demanda públicavía presupuestos, exactamente 1,99 veces.

Datos que pueden ser de interés son:— El subsector aeroespacial es el más important con un coeficiente

de 0,74.— En gastos de personal se alcanza un valor de 0,67 que es aproximada

mente la tercera parte de la producción total.— La incidencia del comercio exterior es importante, ya que debe

importarse 0,55.— La balanza comercial total resultante es ligeramente negativa con un

valor de 0,01.

Algunas consideraciones de carácter general

En todo lo anterior me he limitado a una presentación de datos lo másobjetiva posible. Aspectos importantes que quedan fuera de este estudio sonaquellos relacionados con estructura de costes, grado de capitalización,nivel tecnológico, competitividad de las empresas españolas, capacidad dedifusión de conocimiento entre actividad civil y militar, grado de especialización,todos ellos de gran repercusión sobre el futuro de este grupo de empresas.

No obstante lo anterior, creo que, de la simple lectura y comparación dedatos aportados, es posible sacar algunas conclusiones válidas comorecomendaciones que pueden guiar la estrategia industrial.

Querría finalmente ampliar alguna información sobre capacidad tecnológica,aunque sea de forma indirecta: comparar los gastos que las empresas,según su opinión vertida en los cuestionarios del registro de empresas,dedican a l+D con los de los presupuestos del Ministerio de Defensa.

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Subsector 1+0 total 1+0 defensa 1+0 presupuestos

Terrestre 10.074 1.120 696Naval 2.130 2.016 823Aeroespacial 20.663 12.091 28.965Armamento 4.839 4.378 5.321Electrónica 23.1 86 8.509 5.653Equipamiento 69 69 0Vestuario 58 35 1 7Ingeniería

TOTAL

9.405 35 1.355

70.424 28.253 42.830

En el cuadro anterior se indican en la primera columna los gastos totales enl+D, repartidos por subsectores en la misma forma que se ha hecho contoda la información en este estudio, mientras en la segunda se indican losclasificados como de defensa.

La tercera columna recoge la distribución presupuestaria para 1 990 de lasaportaciones en l+D del Ministerio de Defensa, donde he tratado demantener una distribución entre subsectores de acuerdo con las ideasgenerales ya expuestas.

Debo indicar en primer lugar la importancia que las empresas dan a estaactividad de innovación en defensa, en cuanto manifiestan que el 43 por 1 00de sus gastos totales de l+D son para este sector, mientras en producciónsólo un 15,4 por 100 del total tiene ese destino.

Estudiar la relación entre la segunda y tercera columnas necesita másespacio y tiempo. Baste decir ahora que el esfuerzo del Ministerio ha sidogrande en aplicar fondos a la l+D de los nuevos productos. Los datos de lasegunda columna indican que el esfuerzo de las empresas es casi delmismo orden. Falta por clarificar el origen de esos fondos: cuáles sonpropios y cuáles proporcionados por la Administración a través de contratosespecíficos.

Finalmente unos datos sobre personal existente en las empresas, sólopara el caso de la imagen completa del sector con toda la producción civil.El siguiente cuadro recoge las plantillas de personal para los ochosubsectores y el sector completo, presentando en la primera columna laplantilla total y en la segunda la de personal que sólo trabaja en laproducción para defensa.

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SubsectorProducción completa

tota!Producción reducida

defensa

Terrestre 23.109 1 .805Naval 7.932 6.837Aeroespacial 9.976 • 5.837Armamento 5.401 4.849Electrónica 1 9.723 3.720Equipamiento 90 90Vestuario 5.234 1 .357Ingeniería

TOTALES

9.435 2.433

80.900 26.928

Conclusiones

Baste con enumerar, ahora subjetivamente, cómo es el sector de defensa yalgunas breves ideas de cómo afrontar el futuro.

Del análisis pormenorizado de las principales empresas que suministranbienes y servicios para defensa se desprenden posibles agrupaciones:— «Empresas de carácter público», líderes por contratación y tamaño en las

actMdades de defensa más tradicionales (armamento, naval, aeroespacialy electrónica), con una estructura productiva, una dependencia delMinisterio de Defensa y unos resultados económicos, en algunos casosnegativos, que pueden decidir su viabilidad futura.

— «Empresas privadas de tamaño grande», en las que el suministro aDefensa es una pequeña parte de su actividad (automoción, electrónicae ingeniería), por lo que su dependencia y resultados económicos no soncríticos para el futuro.

— «Empresas privadas de tamaño péqueño en actividades no tradicionales»,excluidas las de servicios, muy dependientes de defensa y conresultados económicos normalmente positivos.«Empresas privadas de tamaño pequeño trabajando en el campo delarmamento más convencional», con una fuerte dependencia del mercadoexterior, ya que el nacional no es capaz de absorber toda una capacidadcreada en momentos de demanda internacional punta, por tantosometidas a períodos con resultados negativos si no se dimensionanadecuad amente.

— «Empresas de servicios», crecientes en número y muy ligadas a losvaivenes de la contratación del Ministerio de Defensa, por lo tanto con

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futuro incierto aunque, por su reducida estructura y escasa antigüedad,puedan desaparecer o pasar a trabajar con mayor dependencia delsector civil sin causar traumas en el sector.

La competitividad que se reclama para este sector económico español de ladefensa, pasa por un hacer propio y una estructura de costes que suponganbarreras de entrada para las empresas extranjeras en el mercado que se vaconquistando. Hoy no se puede decir que, salvo contadas excepciones,exista ese mercado infranqueable.

Si se tiene en cuenta que en el producto para la defensa, como en cualquierotro, hay un componente material y otro de conocimiento o información, conel segundo siendo más costoso y difícil de asimilar, las posibles barreras yla competitividad están ligadas al peso de cada uno de ellos.

Las Fuerzas Armadas deben por su parte tener como objetivo una -

dependencia estratégica del exterior bastante reducida.

La futura UE, con competencias en materia de seguridad y un mercadoúnico supranacional, exigirá plantearse lo anterior al nivel de unas políticaseconómica y exterior comunes.

Mientras eso llega, para las empresas que forman el sector de defensa aquíanalizado, se pueden presentar varias opciones que muy simplemente-enuncio:— Alcanzar competitividad internacional vía el componente material medianle

grandes producciones (economías de escala) o vía el componenteinmaterial con su repercusión sobre las inversiones necesarias.

— Especialización en aquellas líneas de productos donde aparezca unaestructura industrial que proporcione ventaja comparativa apreciablerespecto de los competidores extranjeros.

— Dedicación al mercado interior o apertura al exterior, en este caso condos soluciones, ya sea hacia mercados de similar nivel industrialintercambiando bienes de parecido valor tecnológico y buscandoequilibrar la balanza comercial, ya hacia otros de menor nivel y donde nohay compensación de la correspondiente balanza particular de materialde defensa.

— Apoyo en el comercio exterior haciendo más internacionales losproductos o por la creación de una estructura de capital transnacional alasociarse con empresas extranjeras, dependiendo entonces de unreparto de mercados de acuerdo con una planificación muchas vecesajena a los deseos nacionales.

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COMPOSICIÓN DEL GRUPO DE TRABAJO

Coordinador: D. BENJAMÍN MICHAVILA PALLARÉSGeneral de División del EA y DEM.

Secretario: D. RAMÓN QUINTERO ÁLVAREZCoronel de Infantería.Licenciado en Ciencias Económicas.

Secretario adjunto: D. AMADOR LUIS CALAFAT TERRASACoronel de Artillería DEM.

Vocales. D. JOSÉ A. ALÁEZ ZAZURCACapitán Navío Ingeniero. Doctor Ingeniero Naval.

D. FERNANDO DE CARALT CERADoctor Ingeniero Aeronáutico.

D. JOSÉ A. CORDERO MARTÍNDoctor en Ciencias Físicas.

U. MIGUEL GÓMEZ RINCÓNCoronel del ClAC. Doctor Ingeniero de Armamento.

D. ALBERTO LLOBET BATLLORIIngeniero Superior Industrial.

D. FELIPE MARTÍNEZ PARICIOCoronel Ingeniero del EA (Aeronáutico).Licenciado en Ciencias Económicas.

D. DOMINGO L. MORENO BELTRÁNDoctor Ingeniero Industrial.

D. MANUEL QUINTEIRO BLANCOLicenciado en Ciencias Químicas. Ingeniero Nuclear.

Las ideas contenidas en este trabajo son de responsabilidad de sus autores, sin quereflejen necesariamente el pensamiento del IEEE, que patrocina su publicación.

CUADERNOS DE ESTRATEGIA DEL CESEDEN

N.° TITULO

01 La industria alimentaria civil como administradora de las FAS y sucapacidad para la defensa estratégica.

02 La ingeniería militar de España ante el reto de la investigación y eldesarrollo en la Defensa Nacional.

03 Laindustria española de inteés para la defensa ante la entrad envigor del Acta Única.

04 Túnez: su realidad y su influencia en el entorno internacional.

05 La Unión Europea Occidental.

06 Estrategia regional en el Mediterr.neo Occidental.

07 Los transportes en la raya de Portugal.

08 Estado actual y evaluacÍón económica del triángulo España-Portugal-Marruecos.

09 Perestroika y nacionalismos periféricos en la Unión Soviética.

1 0 La batalla del año 2000 (las operaciones en el espacio estratégico deinterés nacional).

11 La gestión de los programas de tecnologías avanzadas.

12 La batalla del año 2000 en el espacio (II).

1 3 Cobertura de la demanda tecnológica de las necesidades de ladefensa nacional.

1 4 Ideas y tendencias en la economía internacional y en la española.

1 5 Identidad y solidaridad nacional.

16 Implicaciones económicas del Acta Única 1992.

17 Investigación de fenómenos belígenos. Método analítico factorial.

1 8 Las telecomunicaciones en Europa en la década de los 90.

1 9 La profesión militar desde la perspectiva social y ética.20 El equilibrio de fuerzas en el espacio sur europeo y mediterráneo.

21 Efectos económicos de la unificación alemana y sus implicacionesestratégicas.

N.° TÍTULO

22 La política española de armamento frente a la nueva situacióninternacional.

23 Estrategia finisecular española. Méjico y Centroamérica.

24 La Ley Reguladora del Régimen del Militar Profesional.

25 Consecuencias de la reducción de los arsenales militares negociadaen Viena.

26 Estrategia en el área iberoamericana del Atlántico sur.27 El espacio económico europeo. Fin de la guerra fría.

28 Sistemas ofensivos y defensivos del espacio.

29 Sugerencias a la Ley y Reglamento de Ordenación de las Telecomunicaciones (LOT).

30 La configuración de Europa en el umbral del siglo XXI.

31 Estudio de inteligencia operacional.

32 Cambios y evolución de los hábitos alimenticios de la poblaciónespañola.

33 Repercusiones en la estrategia naval española de aceptarse laspropuestas del este en la CSBM.

34 La energía y el medio ambiente.

35 Influencia de las economías de los países mediterráneos del norte deÁfrica en su política de defensa.

36 La evolución de la seguridad europea en la década de los 90.37 Análisis crítico de una bibliografía básica de sociología militar en

España. 1 980-1 990.

38 Recensiones de diversos libros de autores españoles editados entre1 980-1 990 relacionados con las FAS.

39 Las fronteras dél mundo hispánico.

40 Los transportes y la barrera pirenaica.

41 Estructura tecnológica e industTial de Defensa ante la evoluciónestratégica del fin del siglo XX.

42 Las expectativas de la l+D de Defensa en el nuevo marco estratégico.

N.° TÍTULO

43 Costes de un ejército profesional de reclutamiento voluntario. Estudiosobre el Ejército profesional del Reino Unido y (III).

44 Sistemas ofensivos y defensivos del espacio (II).

45 Desequilibrios militares en el Mediterráneo Occidental.

46 Seguimiento comparativo del presupuesto de gastos en la década1 982-1 991 y su relación con el de Defensa.

47 Factores de riesgo en el área mediterránea.

48 Las Fuerzas Armadas en los procesos iberoamericanos de cambiodemocrático (1980-1990).

49 Factores de la estructura de seguridad europea.

50 Algunos aspectos del régimen jurídico-económico de las FAS.

51 Los transportes combinados.

52 Presente y futuro de la conciencia nacional.

53 Las corrientes fundamentalistas en el Magreb y su influencia en lapolítica de Defensa.

54 Evolución y cambio del este europeo;55 Iberoamérica desde su propio sur.

56 La función de las Fuerzas Armadas ante el panorama internacional deconflictos.

57 Simulación en las Fuerzas Armadas españolas, presente y futuro.

58 La sociedad y la defensa civil.

59 Aportación de España en las cumbres iberoamericanas: Guadalajara1 991 -Madrid 1 992

NOTAS

NOTAS

9 78S478 232505

Colección Cuadernos de Estrategia