Presentación proceso de compras

INSTITUTO TECNOLOGICO INSTITUTO TECNOLOGICO DE NUEVO LEONDE NUEVO LEON

MATERIA:MATERIA: SISTEMAS INTEGRADORESSISTEMAS INTEGRADORES

DE PROCESOS DE NEGOCIODE PROCESOS DE NEGOCIO

Héctor Alfonso Delgado Garay Nº 06480120

Proceso : Compras

• Compras

Subprocesos

• Resurtido de proveedor a CEDIS

• Transferencias de sobre stock entre CEDIS

• Resurtido a Tiendas

Objetivos

Resurtido de Proveedor a CEDIS & Tiendas

• Generar un impacto positivo en la forma de reposición a Cedis & tiendas para alcanzar los objetivos de la Compañía.

• Asegurar un entendimiento sólido (teórico y práctico) del sistema para desarrollar las tareas diarias de reabasto.

• Generación de Manuales de Operación .

• Los resultados provienen de seguir los métodos y principios de inversión de ASR & AWR

• Cuales son los objetivos principales de la gerencia y por que la compañía decidió adquirir ASR & AWR

• Y el ingrediente más importante para el éxito..

Su entusiasmo y compromiso !!!!

Objetivo

• Transferencias de sobre stock entre CEDIS

Evitar las Recompras agilizando los traslados de mercancías de bajo movimiento o de gran volumen.

DIAGRAMAS DE FLUJO

Network Optimization (OPT)

Estrategias de Reposición AWR Advanced Warehouse Replenishment

Resurtido Proveedor a CD

Transferencias de Sobre Stock Entre CD’sDC “X” DC “Y”

Resurtido Proveedor a CD

Proveedor

Estrategia de Resurtido ASR Advanced Store Replenishment

Distribución Cross-dock

Resurtido CD a Tiendas y Asignaciones (push allocations)

Distribución Cross-dock

Distribución Flow-through (bulk)

TransferenciasEntre Tiendas

Proveedor

TiendasCentro de Distribución

Proveedor entregadirecto a tienda

Beneficios • Incremento en Ventas• Incremento en flujo de efectivo• Optimización del inventario• Mejora la productividad• Mejora la satisfacción del cliente

Prácticas de negocio• Incremento en el poder de negociación del comprador• Estrategias de Reabasto• Pronósticos acertados

Actividades:Principios de la Compra

DemandForecasting

DemandForecasting

Lead-TimeLead-Time

Order PolicyAnalysis


Service LevelAnalysis


ReplenishmentReplenishment

Pronóstico de la demanda

E3 considera la demanda, y nosolamente las ventas de las tiendas paracalcular las futuras previsiones.

Demanda = V. Regulares + V. Perdidas – V. Promocional

VentasPerdidas

VentasPromo.

Pronóstico de la demanda Demanda Final

Filtra Llena

Demanda = V. Regulares + V. Perdidas – V. Promocional

Principios de la CompraDemand

ForecastingDemand

Forecasting

Lead-TimeForecastingLead-TimeForecasting






Lead Time Forecasting /Pronóstico del Plazo de Entrega

Importancia del Plazo de entrega

Plazo de entrega es el tiempo que ocurre cuando una orden es colocada y cuando está disponible para la venta.

Cuando las entregas son incompletas o recibidas fuera de tiempo, el Nivel de Servicio puede ser puesto en riesgo.

El Pronóstico del Plazo de entrega puede ser activado en ASR para que automáticamente actualice la información de Plazos de entrega a nivel SKU basándose en la historia de las recepciones.

Pronóstico del Plazo de Entrega

Con Plazos de entregas relativamente cortos, la orden de compra generada cubre ampliamente con las expectativas de previsión de demanda para ese periodo.Esta demanda es “fácil” de predecir.

Plazo Entrega=5 días

Fecha dePedido

Fecha deRecepción

Pronóstico del Plazo de Entrega

Plazo de Entrega = 30 días

Fecha dePedido

Fecha deRecepción

En Plazos de Entrega amplios, es mas difícil predecir como se puede comportar la demanda en ese periodo de tiempo.

Esta “incertidumbre” es generalmente compensada o se traduce en un aumento en el valor del stock de seguridad.

Principios de la Compra

DemandForecasting

DemandForecasting







Análisis de Ciclos Óptimos de Orden (OPA)

Ciclos de Orden

• La Política de Ordenes (OPA) determina la frecuencia en que las ordenes deben de ser colocadas basandose en el ciclo mas rentable.

• También se pueden tener ciclos de compra fijos (semanales, quincenales etc..) dados ciertos requerimientos del proveedor tales como calendarios de embarque.

Análisis de Ciclos Óptimos de Orden (OPA)…Costos

Costos de Posesión Costos de Adquisición

• Seguros• Almacenaje• Desuso / Obsolescencia• Averías• Manipulación• Costo de Oportunidad

• Generación del Pedido• Administración• Fax / Teléfono / EDI• Recepción• Ubicación

Order Policy Analysis (OPA)Balance entre el costo de adquisición Y el costo de mantener el stock

Order FrequencyOrder Frequency

CostCost

DaysDays

Costo de AdquisiciónCosto de AdquisiciónCosto de PosesiónCosto de Posesión

Costo de PosesiónCosto de PosesiónCosto de AdquisiciónCosto de Adquisición

Ciclo óptimo de compra

Order Policy Analysis (OPA)

Order Policy Analysis (OPA)

Order Policy Controls

HEADER COSTDescribe el costo de crear una orden de compra (transferencia). Incluye costos variables como Fax, e-mail, costo de factura y tramites implicitos en el proceso.

LINE COSTDescribe el costo variable de incluir una línea adicional de producto en cada orden de compra. La Order Line Cost consiste en el costo de recibir la mercancía, darle entrada a la orden de compra y separar cada línea de producto incluida en la orden de compra.

Order Policy Analysis (OPA)Gross BillCompras anuales esperadas

Safety StockStock Adicional requerido para

mantener la meta de Nivel de Servicio

Cycle StockCosto de mantener el stock en un Ciclo de

Compra

Carrying CostCosto total proyectado por mantener el stock

en la localidadCarrying Cost= SS+Cycle

Stock

Over HeadDescribe los gastos de

los artículos que no tienen relación con

stockCosto de AdquisiciónCosto total proyectado por la compra de los

artículosAcquisition Cost=Header +

Line + Over Head

RevenueIngreso Total

proyectado por la venta de los artículos

Total CostCosto total proyectado

de la compra y el almacenamiento de los

artículosGross Bill+Carrying

Cost+Acquisition Cost

Net SavingsTotal de Ahorros

anuales asociados a la fuente de suministro y

al artículo

ProfitTotal de ingresos

proyectados (revenue) menos el total de los costos proyectados

Profit RatioProfit divido entre

Revenue. Mientras más alto el ratio, es mejor el

Profit (ganancia)

Cada cuando correr un OPA

• Cuando se lanza una nueva línea de producto• Después de actualizar el Header y el Line Cost• Después de un número significativo de cambios,

articulos nuevos, borrados.• Cuando nuevos descuentos o mínimos son introducidos• Cuado se eliminan artículos manuales, descontinuados

o promociones• Cuando se espera un incremento o decremento

considerable del negocio en la fuente de suministro.

Si nada de lo anterior ocurre, al menos cada 6 o 12 meses


DemandForecasting

DemandForecasting







Nivel de Servicio80%80% 85%85% 90%90% 95%95% 98%98% 99%99%

Nivel de Servicio / Stock de Seguridad

“Mientras más alto el nivel de servicio, mas stock de seguridad es requerido para soportarlo”

Clasificación de artículos (A, B, C)

• Se podrán tener todos los artículos / tienda clasificados en función de su margen, venta en pesos o venta en unidades.

• Esta clasificación se puede hacer:• A nivel general• En cada tienda• En cada sección / tienda

• Esto puede ayudar a la limpieza de surtido ya que dirá qué artículos son los menos importantes

• Cualquier información dentro del sistema, referente a artículos se podrá obtener clasificada de esta forma

Componentes del Inventario de Seguridad

1. Pronóstico de la demanda (Demand Forecasting)

2. Desviación de la demanda (MADP)

3. Plazo de Entrega (Lead time)

4. Variación del Plazo de Entrega (Lead time variance)

5. Nivel de Servicio objetivo (Service level goal)

6. Ciclo de compra (Order cycle)

Incrementos en 1-5 incrementan el Inventario de Seguridad mientras que incrementos en no. 6 reducen el stock de seguridad.

Niveles de Servicio y Stock

Valor Stock Tienda €

200000

250000

300000

350000

400000

450000

90% 91% 92% 93% 94% 95% 96% 97% 98% 99% 99.9%

Niveles de Servicio y Stock

Valor Stock vs. Venta Perdida

200000

250000

300000

350000

400000

450000

90%

91%

92%

93%

94%

95%

96%

97%

98%

99%

99,9

%

Val

or

Sto

ck €

0

2000

4000

6000

8000

Val

or

Ven

ta P

erd

ida

€

Valor Stk €

Vta. Perd €

El objetivo será equilibrar los costos del stock y los costos de venta

perdida, de tal forma que se puede optimizar las ventas de cada tienda.


DemandForecasting

DemandForecasting






RepleishmentRepleishment

Replenishment (Reabasto)Una orden se convierte en DUE de dos

formas:

• Cuando el balance de suficientes SKUs han descendido hasta sus puntos de reorden “IOP” que ponen el riesgo el Nivel de Servicio Objetivo promedio de la fuente si la orden no es colocada hoy.

• Cuando la Fuente está programada en un Ciclo de compra Fijo ( Due cada lunes, cada 15 días etc..)

Depletion Graph

Stock de Seguridad ( o Mínimo de Presentación)“SS or Min Pres.”

Plazo de Entrega“LT”

Ciclo Pedido Proveedor “VOP (OC)”

Cálculo del Stock de Seguridad tomando en cuenta sus 6 componentes

P.E. y Variación del P.E. (se refleja en los niveles de seguridad)

Ciclos flexiblesmantienen nivelesóptimos de Stocky de Servicio.

Punto de Reorden “IOP”

Nivel a Alcanzar “OUTL”

A

BB

C

CC

A

A

B

Reabasto

OC LT SS

OUTL

IOP

+ Days Delay , 0 SOQ

+ Days Delay , con SOQ

- Days Delay , OPCHK

El ciclo usado para el cálculo del OUTL es el Ciclo Efectivo de compra.Es el más grande del ICYC (ciclo de compra del item) y VCYC (ciclo de compra del proveedor o fuente)

ReabastoProceso de la orden

Cuando una orden está DUE en ASR:

• Todos los artículos por debajo de su IOP son ordenados hasta su OUTL.

• Todos los artículos por debajo de su VOP, son ordenados hasta su OUTL.

• Artículos que exceden su OUTL el sistema los deja descender hasta su VOP antes de que una cantidad ordenada sea sugerida.

A

A

BC

A

A

AB

C

OUTL

IOP

OC LT SS

Nivel de Servicio en riesgo

A

BC

A

A

ABC

OUTL

IOP

OC LT SS

A

BC

A

A

ABC

Order Up to Level (OUTL)

Item Order Point (IOP)

Order Cycle Lead Time Safety Stock

Todos los artículos poseenahora el mismo númerode días de Stock.

Reabasto

A ABCA

ABC

Order Up to Level (OUTL)

Item Order Point (IOP)

Order Cycle Lead Time Safety Stock

BCA

ABC

BCA

ABC

Ahora alcanzaran el próximo punto de pedido de forma simultanea.

Como resultado obtenemos una optimización de las ordenes.

Reabasto

VARIABLES CRITICAS A CONTROLAR :

ComprasResurtido de proveedor a CEDIS

•Recursos necesarios

•Pedidos del cliente

•Capacidad disponible •Suministro de equipos, materiales, materiales diversos y servicios

•Liberación del código

• Información de la capacidad y distribución de la planta.

• Información del estado de inventarios y embarqu

•Información para indicadores de desempeño

•Tener la inf. de recursos necesarios.

•Recomendaciones de mejora

•Inf de la disponibilidad de herramientas.

•Requisición de compra

•Programa de producción

•Inf niveles de inventario

•Resultados de distribución

Finalización de la planeacion de

la demanda

.

Operaciones

Ventas

Plan y prog

Materiales

Plan y Prog

Plan y Prog

Distribución/almacen

Plan y Prog

Operaciones / Plan y Prog

Operaciones

Operaciones y Mtto.

Abastecimiento

Plan/Prog

distribución/almacén

Ordenes Completas

Nivel de inventario

Ordenes de trabajó entregadas a tiempoLead Time

100 %

max 16 días venta de inventario

min 100 %

100 %

Compras

Proceso : Sub-proceso:

ANÁLISIS EPS

Requerimientos de Entrada Requerimientos de Salida

Límite Límite

Insumo Proveedor Producto Cliente

Indicador de Efectividad Medición Meta.

Ordenes completas / ordenes Programadas

Inv. pesos/ promedio de ventas diarias

Ordenes de trabajo entregadas a tpo & total de ordenes

Recepción de requerimientos para la adm y programación de las ordenes

Pedidos Reales entregados & Totales

de pedidos

Principales indicadores de Resurtido a CEDIS

•% de Ordenes Completas (recibo )

•% de Rechazo mínimo

• % de faltante mínimo

•% de efectividad el máximo

Indicadores del mes de junio del 2009

PROCESO:__________________________________________

NOMBRE DEL INDICADOR

OBJETIVO DEL INDICADOR

DEFINICION / EXPLICACION DEL INDICADOR

FORMULA Y PROCEDIMIENTO DECALCULO

% Ordenes Completas

Resurtido a CEDIS

FRECUENCIA Y FORMA DE PRESENTAREL INDICADOR

Medir el desempeño de la programación de ordenes

Nos muestra la información de que tan efectiva es la programación, es decir si esta cumpliendo para que operaciones cuente con los recursos necesarios para complementar los pedidos

Se presenta en forma de porcentaje de un total de pedidos programados, de este total, para saber el porcentaje de cuantas ordenes fueron entregadas completas.

% de ordenes completas = Ordenes Completas / Ordenes Programadas

mensual

PROCESO:__________________________________________

EJEMPLO DEL INDICADOR

Resurtido a CEDIS

Se colocaron 500 ordenes al mes y solamente se completaron al fin de mes 400 ordenes, por falta de material, quisieran ellos saber cual es el porcentaje de ordenes completas al fin de mes

% Ordenes Completas = Ordenes completas X 100

Ordenes programadas

% Ordenes completas = 500 = 90%

400

NOMBREPROVEEDOR NECESIDAD RECIBIDO RECHAZO FALTANTE

BDF DE MEXICO, S.A. DE C.V. 21,910 17,648 340 4,162

AAI JOSKES, S. DE R.L. DE C.V. 77,600 66,250 0 11,350

FARMACOS NACIONALES,S.A. DE C.V. 26,131 21,710 0 4,421

PSICOFARMA,S.A. DE C.V. 89,916 75,464 10,000 4,452

GENOMMA LAB INTERNACIONAL 50,534 45,364 0 5,170

JOHNSON AND JOHNSON,S.A. DE C.V. 48,356 43,577 0 4,779

NOMBREPROVEEDOR EFECTIVIDAD

META

BDF DE MEXICO, S.A. DE C.V. 80.55% 90%

AAI JOSKES, S. DE R.L. DE C.V. 85.37% 90%

FARMACOS NACIONALES,S.A. DE C.V. 83.08% 90%

PSICOFARMA,S.A. DE C.V. 83.93% 90%

GENOMMA LAB INTERNACIONAL 89.77% 90%

JOHNSON AND JOHNSON,S.A. DE C.V. 90.12% 90%

Nivel de Servicio

0

10,000

20,000

30,000

40,000

50,000

60,000

70,000

80,000

90,000

100,000

BDF DE MEXICO,S.A. DE C.V.

AAI JOSKES, S. DER.L. DE C.V.

FARMACOSNACIONALES,S.A.

DE C.V.

PSICOFARMA,S.A.DE C.V.

GENOMMA LABINTERNACIONAL

JOHNSON ANDJOHNSON,S.A. DE

C.V.

NECESIDAD

RECIBIDO

RECHAZO

FALTANTE

EFECTIVIDAD

0.00%

20.00%

40.00%

60.00%

80.00%

100.00%

BDF DE MEXICO,S.A. DE C.V.

AAI JOSKES, S. DER.L. DE C.V.

FARMACOSNACIONALES,S.A.

DE C.V.

PSICOFARMA,S.A.DE C.V.

GENOMMA LABINTERNACIONAL

JOHNSON ANDJOHNSON,S.A. DE

C.V.

EFECTIVIDAD

Metas

1. Margen Bruto

1 Marg. 2 Acept. 3 Satisf. 4 Sobres. 5 Excel. Result. Cal.

90% del compromiso

95% del compromiso

Igual al Compromiso

Igual al PLAN

> PLAN =

BSC Metas

3. Servicio a Clientes – Medido vs. fecha requerida

1 Marg. 2 Acept. 3 Satisf. 4 Sobres. 5 Excel. Result. Cal.

80 % 82% 90% 92% 95% 90% 90%

Meta

3. Nivel de Servicio

Marg. Acept. Satisf. Sobres. Excel. Result. Cal.

90% del compromiso

95% del compromiso

Igual al Compromiso

Igual al PLAN

5%> 106%

PLAN=13

5

Pasa el limite establecido por eso se encuentra bien

ANALISIS DEL PROCESO DE VENTAS

ÁREAS MÁS IMPORTANTES DE VENTAS:

* VENTAS * MERCADOTECNIA* DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS * PUBLICIDAD

PROCESO:__________________________________________

NOMBRE DEL INDICADOR

OBJETIVO DEL INDICADOR

DEFINICIÓN / EXPLICACIÓN DEL INDICADOR

FORMULA Y PROCEDIMIENTO DECALCULO

Cumplimiento de citas

Resutido a CEDIS

Mantener en control el cumplimiento de las citas de esta manera nos aseguramos que va a haber una buena relación con nuestros proveedores y saber las necesidades que tiene para la entrega de su producto/servicio que le brindamos.

Este indicador nos ayuda a medir el % de cumplimiento en cuanto a las citas que se tienen

programadas.

% cumplimiento de =citas

Citas cumplidas x 100

Citas programadas

Primero debemos de checar cuantos citas fueron generados en el mes. Después

checamos cuantas de estas citas fueron cumplidas en el mes

FRECUENCIA Y FORMA DE PRESENTAREL INDICADOR

El mantener en control el cumplimiento de las citas es un factor importante y dentro del proceso de resurtido ya que nos ayuda a controlar las citas , por ello es recomendable hacer su medición con una frecuencia Mensual.

El resultado del indicador se deberá de presentar en tabla y en grafica; mostrándose de manera mensual, acumulada y comparada contra la meta

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