“Los lideres son pioneros por naturaleza, se atreven a salir de lo

convencional y buscan nuevas formas de hacer las cosas. Esta practica la

realizan mediante dos compromisos: la búsqueda de oportunidades y la toma

de decisiones”

DIRECCION Y LIDERAZGO

Docente: Luis Angel Meneses C.

ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN

ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN

Estos estudios tenían como objetivo principal:

“Identificar las características del comportamiento de los lideres relacionadas con la efectividad en el desempeño”

Se encontró dos dimensiones del comportamiento del liderazgo que llamaron orientado a los empleados y orientado a la producción.

ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN

ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN

Líder orientado a los empleados: se definieron como los que hacen énfasis en las relaciones interpersonales, mostraban un interés personal en las necesidades de los subordinados y aceptaban las diferencias individuales de sus miembros.

Democrático, tolerante, participativo, comprensivo, orientado al seguimiento.

ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN

ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN

Líder orientado a la producción: tienden a hacer énfasis en los aspectos técnicos o de la tarea del puesto, se preocupan básicamente por el cumplimiento de las tareas del grupo, y consideran a los miembros del mismo como fines para ese propósito. Se correlaciona positivamente con la productividad.

Autocrático, restrictivo, socialmente distante, directivo, estructurador.

LIDER ORIENTADO A LAS TAREAS

LIDER ORIENTADO A LAS TAREAS

JACK WELCH – CEO GENERAL ELECTRIC

LIDER ORIENTADO A LAS TAREAS

LIDER ORIENTADO A LAS TAREAS

JACK WELCH – CEO GENERAL ELECTRIC“Desde el cómodo sillón central del directorio,

Welch trabajó infatigablemente durante toda la década del ochenta para hacer de la elefantiásica GE, una compañía dinámica y competitiva. Reestructuró la empresa, depuró la burocracia y adoptó métodos de eficiencia novedosos y temibles. Todos los años, Welch despedía al 10% de los gerentes con peores resultados mientras que premiaba a los 20% mejores con bonos salariales y stock-options. El tijeretazo se hizo sentir. De los 411.000 empleados de GE en 1980 sólo quedaban unos 300.000 en 1985”

LIDER ORIENTADO A LAS PERSONAS

LIDER ORIENTADO A LAS PERSONAS

JUAN PABLO SEGUNDO-LIDER IGLESIA CATOLICA

LIDER ORIENTADO A LAS PERSONAS

LIDER ORIENTADO A LAS PERSONAS

JUAN PABLO SEGUNDO-LIDER IGLESIA CATOLICA

El incremento del diálogo entre judíos y cristianos. El incremento de diálogo entre las religiones del

mundo.

“En los últimos días de su vida, son muchos los logros de este Papa que se han destacado. Respecto de la política mundial, facilitó el camino hacia la democracia en el bloque oriental".

“Con ocasión de su fallecimiento, el Presidente del Parlamento Europeo, el socialista Josep Borrell, escribía: "Me inclino con respeto ante la memoria de esa gran personalidad que ha marcado de forma determinante la historia del último cuarto de siglo. (...) Imponía el respeto por la claridad de sus opiniones y por la sinceridad de sus continuos esfuerzos en favor de la justicia, la paz y el respeto de la dignidad y de los derechos humanos”

ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN

ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN

Sus conclusiones determinaron que es más productivo aquel líder que centra sus intereses en las relaciones interpersonales y el bienestar de sus subordinados. Están asociados con mejores resultados y mayor satisfacción en el puesto.

“Los individuos que se preocupaban primero por sus empleados y después por la tarea por realizar parecían lograr una producción mayor y contar con empleados con un grado más notable de satisfacción en el trabajo y en lo moral. Por el contrario, los líderes cuyos intereses se centraban en la producción tenían un índice menor de rendimiento, y sus subordinados gozaban de grados más limitados en la moral y menos satisfacción en el trabajo".

GRID GERENCIALGRID GERENCIAL Robert R. Blake y Jane Srygley Mouton desarrollaron una forma

bastante objetiva de representar gráficamente el punto de vista bidimensional de los estilos de Liderazgo, que ya habían sido investigados en Ohio State University y en Michigan University.

El GRID administrativo fue creado a partir de las conclusiones obtenidas en los estudios anteriores, basándose en los estilos de "preocupación por la gente" y "preocupación por la producción", que en esencia representan las dimensiones de "orientación hacia el empleado" y "orientación a la producción" de la Universidad de Michigan.

El Grid es una manera de representar gráficamente todas las posibilidades de estilo de liderazgo, y de ver como se comparan un estilo con otro. El Grid identifica los intereses del líder y le facilita ver cómo interactúan los dos intereses. Cinco de las muchas teorías o estilos posibles de liderazgo y supervisión se destacan con mayor claridad y son las que aparecen en el centro y las cuatro esquinas de la parrilla o matriz, que se conoce con el nombre en inglés como "Grid".

GRID GERENCIALGRID GERENCIAL El GRID tiene nueve posiciones posibles a lo largo de cada eje,

creando 81 categorías diferentes en las cuales puede caer el estilo de liderazgo de un director. El GRID no muestra los resultados obtenidos, sino los factores dominantes en el enfoque de un líder para obtener resultados.

Aun cuando existen 81 posiciones en el GRID, las cinco posiciones clave identificadas por Blake y Mouton son las siguientes: cuatro tipos extremos (1,1  9,1  1,9  y   9,9) y el estilo medio (5,5).

1.1 Empobrecido: Baja producción/bajo interés por el personal 9.1 Tarea: Alta producción/bajo interés por el personal 1.9 Club campestre: Baja producción/alto interés por el personal 5.5 A mitad del camino: media producción/medio interés por el

personal 9.9 Equipo: Alta producción/alto interés por el personal

GRID GERENCIALGRID GERENCIAL

GRID GERENCIALGRID GERENCIAL

GRID GERENCIALGRID GERENCIALFORTALEZAS DE LA GRILLA DE GESTIÓN. BENEFICIOS.

Usar el modelo de la grilla hace posible medir en cierto grado los distintos estilos de liderazgo y permite analizar más de dos opciones posibles de liderazgo (X contra Y). La medida exacta es importante, debido a la tendencia de los encargados al autoengaño y a la exageración. ¡el 80% de la gente se evalúa ella misma como 9.9! Una vez que se discute el tema usando la grilla, este número se reduce hasta el 20%. Usar un modelo hace más fácil discutir abiertamente sobre el comportamiento existente y su mejora.

LIMITACIONES DE LA GRILLA DE GESTIÓN. DESVENTAJAS.Hay más dimensiones del liderazgo que pueden ser relevantes.El modelo descuida básicamente la importancia de las restricciones internas y externas, del contexto, de las circunstancias y de la situación.

EL MODELO FIEDLEREL MODELO FIEDLERSe creó a partir de la relación entre el

rendimiento organizacional y las actitudes del líder, esta teoría propone que el desempeño de los grupos eficaces depende de la vinculación adecuada entre el estilo de interacción del líder con sus subordinados y el grado en que la situación le permite ejercer control e influencia.

“No todos los lideres serán efectivos en todas las situaciones”

La clave es definir esos estilos de liderazgo y las diferentes situaciones y luego identificar las combinaciones apropiadas de estilo y situación

EL MODELO FIEDLEREL MODELO FIEDLERUn factor clave es el estilo de liderazgo básico del

individuo.El estilo de liderazgo puede ser de dos tipos:

orientado a las tareas u orientado a las personas.Para medir el estilo de un líder Fiedler desarrollo

el test LPC(Least Preferred Coworker), el cual contiene 16 pares de adjetivos contrastantes.

Si el compañero de trabajo menos preferido es descrito en términos positivos, el participante esta interesado en buenas relaciones. En contraste, si el participante ve al compañero de trabajo menos preferido en términos desfavorables, básicamente esta interesado en la productividad.

Leadership Style: LPC ScaleLeadership Style: LPC Scale

Scoring

Pleasant 8 7 6 5 4 3 2 1 Unpleasant _______Friendly 8 7 6 5 4 3 2 1 Unfriendly _______Rejecting 8 7 6 5 4 3 2 1 Accepting _______Distant 8 7 6 5 4 3 2 1 Relaxed _______Cold 8 7 6 5 4 3 2 1 Warm

_______Supportive 8 7 6 5 4 3 2 1 Hostile _______Boring 8 7 6 5 4 3 2 1 Interesting _______Quarrelsome 8 7 6 5 4 3 2 1 Harmonious _______Gloomy 8 7 6 5 4 3 2 1 Cheerful _______Open 8 7 6 5 4 3 2 1 Closed _______Backbiting 8 7 6 5 4 3 2 1 Loyal _______Untrustworthy 8 7 6 5 4 3 2 1 Trustworthy _______Considerate 8 7 6 5 4 3 2 1 Inconsiderate

_______Nasty 8 7 6 5 4 3 2 1 Nice _______Agreeable 8 7 6 5 4 3 2 1 Disagreeable

_______Insincere 8 7 6 5 4 3 2 1 Sincere _______Kind 8 7 6 5 4 3 2 1 Unkind

_______

Total _______

Low LPC:57 or belowYou are task

motivated

High LPC:64 or aboveYou are relationship

motivated

Middle LPC:Between 58 to 63

LPC Measurement: Describe “the person with whom you had the most difficulty in getting a job done” (Northouse

86).

SITUACIONSITUACIONRelaciones lider- miembro: grado de confianza y

respeto que los subordinados tienen por su líder.Bueno o malo.

Estrucutura de la tarea: el grado en el cual las

asignaciones de trabajo se formalizan y se someten a

procedimientos.Alta o baja.

Posición de poder: el grado de influencia que un líder

tiene sobre actividades basadas en el poder como

contratar, despedir, promover y otorgar aumentos.Fuerte o debil.

Fiedler’s Contingency Model

Fiedler’s Contingency Model

(Northouse 77 Adapted from F.E. Fiedler, A Theory of Effectiveness,

1967)

Fiedler’s Contingency Model

Fiedler’s Contingency Model

(Northouse 77 Adapted from F.E. Fiedler, A Theory of Effectiveness,

1967)

Fiedler’s Contingency Model

Fiedler’s Contingency Model

(Northouse 77 Adapted from F.E. Fiedler, A Theory of Effectiveness,

1967)

CONCLUSIONESCONCLUSIONESLos líderes orientados a las tareas tienden a

desempeñarse mejor en situaciones muy

desfavorables.

Los líderes orientados a las relaciones parecen

funcionar mejor en situaciones moderadamente

favorables

El estilo de liderazgo de un individuo es fijo, por tanto

para mejorar la efectividad de un líder, se tiene dos

opciones: un nuevo líder que se ajuste mejor a la

situacion o cambiar la situacion para que se ajuste al

líder.

TEORIA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL

TEORIA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL

El liderazgo situacional hace énfasis en los

subalternos.

El liderazgo de éxito se alcanza al seleccionar

el estilo de liderazgo correcto, el cual depende

del grado de madurez o disponibilidad de los

subalternos.

Los subalternos son los que aceptan o

rechazan al líder; la efectividad depende de las

acciones de los subalternos.

ESTILOS DE LIDERAZGOESTILOS DE LIDERAZGO

Decir: (alta tarea-baja relacion) el líder define los

papeles y dice a las personas qué, cómo, cuando y

donde realizar diversas tareas.

Vender: (alta tarea-alta relacion) el líder muestra

tanto comportamiento directivo como

comportamiento de apoyo.

Participar: (baja tarea-alta relacion) el líder y sus

seguidores comparten la toma de decisiones, el

papel principal del líder es facilitar y comunicar.

Delegar: (baja tarea-baja relacion) el líder

proporciona poca direccion o apoyo.

DISPOSICION DEL SUBALTERNO

DISPOSICION DEL SUBALTERNO

R1: Las personas son incapaces y no estan

dispuestas a asumir la responsabilidad. No son

competentes ni confiables.

R2: las personas son incapaces, pero estan

dispuestas a hacer las tareas necesarias. Estan

motivadas, pero actualmente carecen de las

habilidades apropiadas.

R3: las personas son capaces, pero no están

dispuestas a hacer lo que el lider quiere.

R4: Las personas son capaces y están dispuestas a

hacer lo que se les pide.

TEORIA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL

TEORIA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL

CONCLUSIONES:CONCLUSIONES:

Un líder elegiria su estilo basado en el

nivel de disposicion o madurez de los

subalternos.

Existe mucha similitud entre el

modelo situacional y el grid gerencial.

CONCLUSIONES:CONCLUSIONES:

No existe un modelo de liderazgo perfecto.

No todos los estilos de liderazgo son

efectivos en todas las situaciones que se

presentan en una organizacion.

Un gerente ante una situacion determinada

en la empresa, debera identificar que estilo

de liderazgo aplicar para la consecusión de

objetivos.