Presentacion lean manufacturing -sep'12

Septiembre 27th 2012

AgradecimientoAgradecimiento

Agradecemos a:

Asociación Salvadoreña de Industriales

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COMO MEJORAR LA RENTABILIDAD APLICANDO LEAN MANUFACTURING

Introducción de Lean Manufacturing, su origen histórico, conceptos fundamentales, ejemplos de implementación y la utilización de Trabajo Estandarizado para mejorar la rentabilidad su empresa.

ObjetivoObjetivo

Agenda:

8:00 AM Presentación de Lean-Go

8:30 AM Significado de Lean Manufacturing

9:45 AM Implementación de un Sistema Lean

10:15 AM Potencial de Mejora

10:45 AM Break

10:45 AM Trabajo Estandarizado

12:00 PM Conclusiones


IntroducciónIntroducción

Nuestra Empresa

Lean-Go: Our TeamLean-Go: Our Team

Radu CRISTESCURadu CRISTESCUMaestría en Ingeniería Mecánica;

Mas de diez anos de experiencia en Empresas de Manufactura;

Ha liderado mas de 200 talleres y sesiones de entrenamiento en los últimos cuatro años (En Norte America y Europa)

A cargo de proyectos de inversión en el área de mejora continua de hasta USD 400.000


Franck BONNOTTEFranck BONNOTTEMaestría en Ingeniería Mecánica;

Mas de 25 años de experiencia en la industria manufacturera;

15 años en la industria automotriz;

A estado a cargo de las siguientes posiciones: Gerente de Producción, Director de Planta, Director de Lean Manufacturing de Faurecia Norte America, Director Mundial de Lean para un empresa de packaging basada Alemania


Juan Alberto CRUZ SUBYJuan Alberto CRUZ SUBYMaster in Business Administration a Ingeniero Electricista;

Mas de 15 años trabajando en diferentes áreas de la industria: Ingeniería, Comercial, Calidad y Producción;

Amplia experiencia en el liderazgo de equipos de trabajo a diferentes niveles de la empresa y en diferentes países;

Conocimiento de la dinámica de Pequeñas y Medianas empresas.

Mas de 5 años en operaciones con un volumen de MU$S 100.

Qué Podemos OfrecerQué Podemos Ofrecer

La experiencia de facilitar mas de 250 workshops en Lean Manufacturing, en diferente tamaño de plantas industriales, culturas y procesos.

Apoyar plantas con dificultades durante el lanzamiento de nuevos proyectos. En aquellos casos que una “Task Force” es necesarias para asegurar Calidad y Entrega a tiempo.

Nuestro equipo tiene los conocimientos y habilidades necesarias para interactuar con los diferentes niveles de su empresa, desde Operarios a Gerentes y motivarlos a alcanzar su Visión.

Qué Podemos Ofrecer?Qué Podemos Ofrecer?

Usamos un metodología pragmática, con un completo dominio de las técnicas de Lean Manufacturing de esta forma podemos mejorar sus resultados globales en áreas como:

•Mejora de eficiencia en personal y equipos;

•Reducción de Lead Time;

•Seguridad;

•Management Control;

Ofrecemos dos alternativas para implementar las herramientas de Lean Manufacturing:

1- Implementación Top-down

2- Entrenar a su equipo de trabajo para permitirles a ellos lograr la implementación.

Lean-Go EjemplosLean-Go Ejemplos

Que significa Lean Manugacturing?

Lean Manufacturing:Lean Manufacturing:Los ComienzosLos Comienzos

El Sistema de Produccion Toyota (TPS) fue desarrollado por Taiichi Ohno, Shigeo Shingo y Eiji Toyoda entre 1948 y 1975. Este sistema fue reconocido mundialmente como un benchmark para las empresas de manufactura y luego extendido en la industria de servicio.

El termino Lean Manufacturing aparecio por primera vez el el libro de James P. Womack, La Maquina que Cambio el Mundo, basada principalmente en las observaciones del Sistema de Produccion Toyota (TPS: Toyota Production System).

Lean Manufacturing: Lean Manufacturing: Definiciones ClavesDefiniciones Claves

Lean Manufacturing tiene por objetivo mantener el valor agregado y al mismo tiempo reducir la candiad de trabajo applicado (preservar el Valor con menos Trabajo).

Este concepto es tambien identificado como la eliminacion de los 7 Desperdicios (7 Wastes):

1. Desperdicio de la Sobreproduccion. (el mas importante)2. Desperdicio de la Espera3. Desperdicio del Transporte4. Desperdicio en el Proceso mismo5. Desperdicio de Inventario6. Despericio de Movimiento7. Desperdicio de hacer Material Defectuoso

Lean Manufacturing: Lean Manufacturing: DefinicionesDefiniciones

El Proceso correcto producirá el Resultado correcto:(Extraído del libro: Toyota Production System)

•Crear un Flujo de Proceso continuo que traiga los problemas a la

superficie

•Uso del "pull" system para prevenir sobre producción

• Nivelar el nivel de trabajo (heijunka). (Trabajar como la tortuga, no

como la liebre).

Lean Manufacturing: Lean Manufacturing: DefinicionesDefiniciones

El Proceso correcto producirá el Resultado correcto:(Extraído del libro: Toyota Production System)

•Crear una cultura de parar y reparar los problemas y asi hacerlo bien a

la primera (get quality right from the first time)

•Estandarizar las tareas son la base de la mejora continua y el

empowerment de los empleados.

•Usar el control visual para evitar que los porblemas queden ocultos.

•Usar solo tecnologias confiables, completamente probadas que sirvan a

su gente y sus procesos.

Lean Manufacturing: Lean Manufacturing: Algunas MetricasAlgunas Metricas

El Objetivo de Lean Manufacturing es la creación de una empresa de “Clase Mundial”. Para medir esto se han creado a través del tiempo Indicadores o Métricas. Los siguientes son algunos de estos indicadores y su los objetivos a obtener en este tipo de Compañías:

What about your operation ?

Measure: Objective:

Manufacturing Lead Time < 1 día

Delivered Quality 3 PPM

Delivery Performance 99+ %

New Product Development < 6 meses

Skill Trades Response < 2 minutos

Production Skilled Trades Ratio > 20:1

Changeover Time < Takt Time

Lean Manufacturing: Lean Manufacturing: Caso de EstudioCaso de Estudio

Manufacturing Performance: Impact Of Kaizen-blitzImplementation in Several Tier 1 Automotive

Components Suppliers

J. A. Marin - J. Garcia - C. MirallesUniversidad Politecnica De Valencia - 2007


Objetivo: El estudio tiene por intencion cuantificar el efecto combinado de la implementacion de un sistema lean a travez de grupos de empleados.

Companias Estudiadas:Companies Studied: Se consideraron 11 Plantas de Manufactura con ventas entre $M 24 y $M 176 con una cantidad de empleados que variaba de 250 a 1,000 personas.

Tecnologias:Inyeccion de Platico, Mecanizados, Estampado de Metales, Soldado, Procesos de Ensamblado


Indicadores Clave de Performance (KPI)•Calidad (Q) (NRFT) %

•Eficiencia en la Utilizacion de Equipos (Tiempo Efectivo / Tiempo

disponible)

•Dock to Dock Time (Lead Time)

•Productividad de Mano de Obra (Parts per person per hour)

•Changeover Time (Minutes)

The percentage of improvement was calculated as:

(value at end-value at start) / value at start.

Lean ManufacturingLean Manufacturing

Indicator Measure:

Quality (Q) %

Overall Equipment % Efficiency (OEE)*

Dock to Dock Time (DTD)

Workforce Productivity **

Changeover Time (Minutes)

Your Plant:

%

%

%

%

%

Your Improvement during the last 10 months


Metodología:1- Seleccionar una línea o proceso a ser observado en la planta.2- Preparar un diagnostico inicial de la línea seleccionada. Este diagnostico fue realizado con la colaboración de gerente de los distintos departamentos.3- Actividades Kaizen:

a.Taller de 4-5 días;

b.Grupos de 5 a 14 personal participaron de los talleres;

c.El contenido fue seleccionado a las necesidades de los diferentes

procesos seleccionados;

d.Una vez finalizado el proyecto, el grupo propuso al grupo gerencial

las acciones a tomar. Fue presentado bajo la forma de un plan de

acción con 3 meses de alcance.

e.El proceso fue repetido 2 o 3 veces en cada compañía.

Lean Manufacturing: Lean Manufacturing: Case StudyCase Study

Indicator Measure:

Quality (Q) %

Overall Equipment % Efficiency (OEE)*

Dock to Dock Time (DTD)

Workforce Productivity **

Changeover Time (Minutes)

Improvement:

5 %

18%

- 38%

22%

-60%

Final Results

Implementaciones Lean

¿Donde comenzar?¿Donde comenzar?

Importantes preguntas cuando comenzamos el camino hacia una Manufactura Lean:

1)1) ¿¿Por qué estamos cambiando?

2)2) ¿¿Qué estamos cambiando?

3)3) ¿¿Hacia dónde?

Pero no es solo a cerca de implementar herramientas, también implica un cambio en la organización:

4) ¿¿Está nuestra organización entendiendo el cambio?

5) ¿¿Está nuestra organización lista para aceptar el cambio?

¿Por que estamos ¿Por que estamos cambiando?cambiando?

Primero debemos entender por que el cambiado:

Para Sostener y Mejorar los Resultados de la Empresa

Ej.: Mejorar Resultados Económicos y Flujo de Fondos

¿Que stamos cambiando?¿Que stamos cambiando?

Tenemos que definir entonces que estamos cambiando:

Hacia donde estamos Hacia donde estamos cambiando?cambiando?

Entonces debemos tener una clara visión hacia donde intentamos ir y que herramientas implementar

¿Hacia donde estamos ¿Hacia donde estamos cambiando?cambiando?

¿¿Solo unos pocos talleres para resolver problemas específicos?

¿¿La Completa implementación de un sistema Manufactura Lean utilizando sus herramientas y técnicas

¿¿Algo intermedio?

Mirar hacia la OrganizaciónMirar hacia la Organización

La definición de herramientas no es suficiente, necesitamos también analizar la Organización actual.

¿¿Tenemos la propia organización para ejecutar y mantener el nuevo sistema?

¿¿Como se introducirá el sistema y se entrenara el equipo?

Riesgo !!Riesgo !!

Para lograr una implantación exitosa no solo necesita un proceso Para lograr una implantación exitosa no solo necesita un proceso completo sino también un compromiso de toda la organizacióncompleto sino también un compromiso de toda la organización

EjemplosEjemplos

1) Una pequeña compañía que solo desea focalizarse en unas pocas herramientas para resolver problemas específicos.

Dos estrategias diferentes para el mismo objetivo:

Mejorar los resultado financieros

Dos Ejemplos de companias que experimentaron Lean:

2) Una empresa mas grande que trabajo en la implementación de sistema Lean completo.

Ejemplo #1Ejemplo #1

1) Line de ensamblado con falta de capacidad para cumplir la demanda del cliente.

Pequeña Empresa Manufacturera con varios Problemas:

Un primer análisis nos mostro:

La eficiencia de la line era de un 55% con 7 personas por turno trabajando dos turnos y 9 en el tercer turno debido a una referencia con mayor contenido de trabajo.

El cambio de modelo (Change Over) muy alto, por lo tanto se mantenía un excesivo inventario para reducir el tiempo perdido durante el cambio de modelo.


3) No dinero disponible para invertir en nuevo equipo: ¿¿Quien tiene en la actualidad dinero extra?

4) Falta de espacio disponible para instalar nuevos equipos: Una gran cantidad de metros cuadrados utilizados como almacén de productos terminados.

2) A pesas del alto inventario, existían muchos problemas de entrega: siempre tenían mucho del producto equivocado.


1) Hoshin de 5 dias para incrementar la eficiencia de linea con soporte de un consultor externo

Enfoque Lean:

2) Taller SMED con el objetivo de reducir el tiempo de cambio de modelo de 30 a 15 min. Se planifico 1 día de entrenamiento inicial con la misma compañía interna

3) Implementación de un sistema Pull (halar) para introducir las referencias correctas en el momento indicado y así mejorar la performance en entregas.

4) Entrenamiento del personal al tiempo que se ejecuta el plan (training by doing , hands-on training)


1) La eficiencia de la línea mejoro de 55% a 70%. Con la reducción del numero de empleados de 7-7-9 a 6 por turno de trabajo. Con solo la instrucción de pequeñas inversiones.

Resultados:

2) De los 5 operadores ahorrados, solo 2 fueron enviados a otras lineas, los otros tres se los promovió a Team Leader para continuar las mejoras.

4) Un sistema Pull (Jalado) fue implementado gracias a la flexibilidad obtenida. La performance de entregas alcanzó un 100% luego de pocas semanas. El inventario de producto terminado fue reducido en un 25%.

3) El cambio de modelo se redujo de 30 min a 0 sin ninguna inversion.

Examplo #2Examplo #2

1) Muchas pequeñas plantas en diferentes países y continentes.

Una empresa global decide implementar un sistema Lean.

2) Los procesos en las diferentes países eran idénticos pero los resultados (eficiencia de equipo, eficiencia de mano de obra, entregas) eran diferentes.


1) Creación de una posición central para gerenciar el proceso de implementación.

Lean approach:

2) Definición por parte de esta Posición Central la Situación Objetivo( visión ), las herramientas a implementar y la estructura requerida para soportar internamente el proceso.

3) Definición del modo de implementación (método de Planta Modelo) y un sistema de auditorias para medir el avance.


Lean approach:

4) Informar a toda la cadena de mando para comunicar y compartir la visión.

5) Definición de una organización estándar en las plantas que permita soportar la diaria implementación. Entrenamiento especifico de los actores claves (supervisores y team leaders)

6) Entrenamiento de Personas claves (Gerentes de Planta) en las herramientas principales con énfasis e herramientas de gerenciamiento y técnicas de coaching.


7) Definición de una rutina de control para gerenciar el proyecto:

Reuniones trimestrales del comité de Dirección.

Auditorias anuales, autoevaluación mensual (scorecard) como guías de los planes de acción

Reporte de estado y revisión en forma mensual.

Lean approach:

8) Implementación de el sistema usando una metodología especifica pero también considerando las prioridades especificas de la cada Planta.


Implementacion estructurada:

12 months

2 months

4 months

Kick Off

8 months

Producción Logística Calidad Empleados Gerentes


Objetivo de una Planta y/o Línea Modelo:

•Focalizar limitados recursos en una sola planta

•Visualizar los cambios que queremos implementar

•Materializar los ahorros que esperamos.

Luego podemos comenzar con la implementacion de las demás plantas.

Metodología de Planta Modelo

Ejemplo del Metodo de Planta Ejemplo del Metodo de Planta ModeloModelo

Plan de desarrollo

Planta Modelo

Shop floor

Mensajes ClavesMensajes Claves

Es clave que el Management “compre la idea” y la entienda

•El Management debe crear una Visión

•El Gerente de Planta debe dirigir el proceso:

•Entrenamiento/Coaching

•Kaizen para mostrar los beneficios en los resultados financieros


Organización y Disciplina en el Taller

•5S para comenzar:

•Nadie puede estar en contra

•El lugar comienza a estar organizado

•Compromiso de todo el personal

•Impacto en muchos factores como rigor/disciplina, Calidad, Eficiencia, Clientes


La organización en el piso de Producción debe soportar la implementación.

•Organización de la Producción con Supervisores y Team Leaders

•Fijar nuevas expectativa

•Entrenamiento y coaching


La implementación debe ser estructurada con prioridades claras:

•Value Stream Mapping es la herramienta para visualizar los desperdicios y definir acciones

•Master Plan para seguir todas las acciones y monitorear la situación


Specific Workshops to improve efficiencies

• Kaizen Events to improve the line efficiency

• TPM to work on OEE

• SMED to reduce your CO time

Potencial de Mejora

¿Por qué debemos mejorar?¿Por qué debemos mejorar?

La economía esta globalizada y no hay mercados protegidos, la competencia es contra compañía ansiosas de por sobrevivir.

Por lo tanto una compañía que no se adapta o mejora va a desaparecer tarde o temprano.

Compañías muy rentables están quebrando por falta de cash. CASH IS KING.

Hechos

Todo evoluciona mas y mas rápido (Ejemplo microprocesadores) y los clientes requieren mas versatilidad.

Que podemos hacer?Que podemos hacer?

Incrementar su eficiencia para permanecer competitiva

Ser muy flexible, no tener altos inventarios para reaccionar rápido en caso de cambio de demanda del cliente en termino de volumen y nuevos productos

Por lo tanto las compañías tienen que:

Reducir inversiones para amortizar mas rápido los equipos

Las herramientas y técnicas de Lean Manufacturing Tools son perfectas para manejar esta situación

¿Tenemos Oportunidades de ¿Tenemos Oportunidades de Mejora?Mejora?

Nos preguntamos si tenemos potencial para mejorar

En caso afirmativo, cuanto podemos mejorar? En que áreas?

El propósito del siguiente ejercicio es tratar de dar una respuesta parcial a esta cuestión.

Nos focalizaremos solo en la eficiencia de un operador y trataremos de estimar los desperdicios que podemos tener presente en nuestros procesos.

7 Tipos de Desperdicios 7 Tipos de Desperdicios

MOVE

ESPERA

SCRAP

OPERACIONES INNECESARIAS

TRANSPORTE

INVENTARIOOVER PRODUCTION

VALOR AGREGADO / VALOR AGREGADO / DESPERDICIODESPERDICIO

Ejemplo:• Crear un Barreno• Instalar una brida• Atornillar un

tornillos

Valor Agregado2%

Desperdicios60%No tienen

Valor Agregado pero son

necesarias38%

12

6

39Ejemplos:• Caminar para obtener componentes•Tiempo de espera•Seleccionar piezas•Transporte

Ejemplos:• Alcanzar el taladro• Bajar la llave fija• Fijar y remover Nota: solo mano de obra directa

El concepto de Valor Agregado …. Que esta dispuesto a pagar el?

Tiempo

Carta de Trabajo Estandarizado Carta de Trabajo Estandarizado

Medicion de Tiempo de Ciclo Medicion de Tiempo de Ciclo

MEASUREMENT OF CYCLE TIME

PRODUCT: OPERATOR N° ON TOTAL: (N-1; N; N+1) LAYOUT:PROCESS: ANALYZED BY:DATE: TIME: OPERATOR'S NAME:

N° ELEMENTARY OPERATIONS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Aver. Min Max V %

MP:

MP:

MP:

MP:

MP:

MP:

MP:

1 3

2

OBSERVATIONS e

a f

b g

c h

d i

MP: Measuring Point Data for cycle time diagram: 1- Average cycle time with waiting; 2- min. time for 20 cycles without waiting; 3- max. for 20 cycles with waiting Variance (%): V = ((M-m)/m) x 100

1

2

3

4

CYCLE TIME (CT)

CT WITHOUT WAITING

5

6

7

Eficiencia de OperadorEficiencia de Operador

1. Identificar el promedio, el máximo y el mínimo contenido de trabajo repetible (minimum repeatable work content (s) (MRWC).

2. Calcular el numero de piezas producidas durante la medición (en cada maquina cuando es aplicable)

3. Calcular la duración del ejercicio

4. Construir el diagrama de Ciclo de Trabajo

5. Construir el diagrama de ciclo de trabajo

Eficiencia = (# piezas producidas m/c A x MRWC m/c A + # piezas producidas m/c B x MRWC m/c B +…) /duración del ejercicio

Algunas Preguntas Algunas Preguntas

1.1. ¿¿ Será difícil de identificar los desperdicios?

2.2. ¿¿ Quién debería trabajar en la eliminación de estos desperdicios?

3.3. ¿¿ Está su compañía organizada hoy para trabajar en mejoras?

4.4. ¿¿ Cuál debería ser el primer paso par trabajar en estos desperdicios?

Trabajo Estandarizado

Trabajo EstandarizadoTrabajo Estandarizado

Conclusiones:

It was very difficult to draw the same pig , imagine when you want to produce a part using a process which guarantees :

• The safety of the operators • The Quality of your product• The Efficiency of your operation

A picture is worth 1000 words The Standardized Work is not for people who know how to build

a part, but for the people who have to be trained, so we never have enough details on

• What to do,• How to do,• When to do the operations

Tabla de Trabajo Combinado

/ / / / / /

MP:

MP:

MP:

MP:

MP:

MP:

MP:

MP:

MP:

MP:

MP:

MP:

SYMBOLS: - MANUAL: AUTO: WALK: IDLE:

TOTAL per part (Total_1 + Total_2) 47.7

A Remove empty box 6 50

Pick the waiting welded part

WeldRight hand pushing start cycle button

2 hands on the partPut the part on the inspection support

Hands off the part

Part returned

3

2Unload welded part

Place part in the cart

Pick the inspected partLeft hand on the cart to keep it opened

Part taken off

160 3Position welded part for inspection (waiting)2 hands on the part

1.5

0.1

WEIGHT (sec)

1/2Mr Durand (sup)

Mr Renaud (night)

PERIODICAL TASKS TIME (sec)

FREQ.

4/20/2007

DESCRIPTION:

PART NUMBER:

TAKT TIME:Panel

3130180700OPERATOR N°:ANALYZED BY:OPERATOR'S NAME:

3

2

1

15

Quality:61sN

PT Leader: Supervisor:

60

LINE SET UP:

ISSUE REV.+ DATE:

STANDARDIZED WORK COMBINATION TABLE

TIME in sec. OPERATION TIME

WALKAUTOMANUOPERATION NAMEN° 45 55

2.7

14

1.1

TOTAL_2

35

10Change of container

C Quality check (dimensionning/geometry) 32 30

B 15

TOTAL_1 31

5

1.6

2.4150

4.5

80

90

Surface inspection2 hands on the part

Functional inspection

1.7

3.360

50Right hand touching the part

Part touching the "Corne" of the fixturePick waiting part (line feeding)

Position part

140

1.7

120 3.3

100

110

130

Hands off the part

50

2.9

11.6

25

2

5 10 40302015

TT = 61s

THIS NUMBER IS THE SAME FOR ALL 3 SW DOCUMENTS: JOB INSTRUCTION, COMBINATION TABLE AND CHART.

RECORD TIME SPENT ON:- MANUAL OPERATIONS- AUTOMATIC OPERATIONS- WALKING (1M = 1S), WHEN IT IS POSSIBLE MEASURE THE WALKING.FOR OPERATIONS AROUND 2S TO 5S, ADD 1 DIGIT

THIS TIMING IS COMING FROM A COMPLETE CYCLE OBSERVED ON THE SHOPFLOOR ! IT IS THE CURRENT "BEST PRACTICE" OR REFERENCE.

IDENTIFY WHAT ARE THE PERIODICAL TASK, E.G. REMOVE AN EMPTY BOX, TAKE KANBAN BATCH, CHANGE OF CONTAINER ...DO NOT FORGET THAT PERIODICAL TASKS CAN BE A VARIABILITIES, IT MEANS THAT WE HAVE TO TRY TO REDUCE OR/AND ELIMINATE THEM.

CT including periodical tasks= 47,7 sec

CT = 45s

CAUTION TO BE USED TO BUILD THE TIME GRAPH.

CAN BE UPDATED REGARDING THE SUBJECT, E.G. IF IT IS A LOGISTICS STANDARD, IT CAN BE THE LOGISTICS MGR.

TIMING IS COMING FROM OBSERVATIONS AND STOPWATCH. IT IS THE "BEST PRACTICE" OR REFERENCE.

BREAK WORK DOWN INTO ELEMENTARY TASKS, NUMBERED TO BE USED IN THE SW CHART.REPORT THE NUMBER FROM JOB INSTRUCTION IF DIFFERENT.

Define que hacer; el

orden de cada

operación, los tiempos

utilizados por operador y

maquinas

Ayuda a visualizar

cuando el operador y las

maquinas están

trabajando

Permite identificar el

tiempo de espera

durante el ciclo de

producción y respetar el

takt time.

Carta de Trabajo Estandarizado

STANDARDIZED WORK CHART LINE SET UP: N(NUMBER OF OPERATORS)

PRODUCT: panel 3130180700 OPERATOR N°: OPERATIONS from: 50 ISSUE REV.: 02PROCESS: welding, assembly 1/ 2 to: 160 DATE: 4/20/2007

TAKT TIME

STANDARD IN PROCESS STOCK

61 s

CYCLE TIME

45 s

STANDARD IN PROCESS STOCK

2

Weight of periodical tasks per part (in sec/part)

2,7s

M/c N° WB-2728

5060

80

90100

110

130

160

140

150

SKETCH OPERATOR'S WORKSTATIONS. BREAK HIS/HER WORK DOWN INTO ELEMENTARY TASKS CORRESPONDING TO THOSE IN THE STANDARD WORK COMBINAISON TABLE.

NUMBER THE OPERATOR'S POSITION FOR EACH TASK ACCORDING TO SW COMBINAISON TABLE DETAILS (SAME N° OF OPERATIONS ON EACH DOCUMENT).

PART NEEDED BETWEEN 2 STATIONS (E.G NEEDED TO START THE CYCLE AT THE BEGINNING OF THE SHIFT).

SPECIAL HASARD OR SAFETY/ERGONOMICS ACTION ACCORDING TO HSE ANALYSIS.

QUALITY

HSE

MOTIONS

with part

without part

GAP LEADER:name:

date:

SUPERVISOR:name:

date:

QUALITY:name:

date:

LINKED WITH SW COMBINAISON TABLE INFORMATION.

PUT AS NAME OF THE MACHINE WHEN YOU HAVE N° OF IT. IF NOT, PUT NOTHING.IDENTIFICATION OF THE MACHINE BOTTELNECK FOR THE COMPLETE LINE ACCORDING TO THE STANDARDIZED PRODUCTION CAPACITY SHEET (SPCS).

120

THIS IS THE WAY TO DRAW A PACKAGING FOR FINISHED PRODUCT, OR FOR RAW MATERIAL.

Finished Productcart

Define donde ocurre

cada operación

Ayuda a visualizar

como los operarios se

mueven de una

estación a la otra

Permite identificar el

estándar de

Inventario en Proceso

entre operaciones

Instrucción de Trabajo Estandarizado

Comprende todas las

tareas básicas

identificadas en la

Carta de Trabajo

Estandarizado y detalla

como se realizan cada

una de ellas (todos dos

“trucos” para asegurar

Seguridad, Calidad y

Eficiencia)

Las fotos ayudan a

describir las

operaciones.

Conclusiones

MejorasMejoras

Que nos gustaría obtener?

Que obtenemos usualmente?

Que deberíamos obtener?

Mejora SostenidaMejora Sostenida

Necesitamos una organización con una clara concepción:

Organización del área de producción

Con suficiente tiempo para trabajar en mejoras

Los gerente tienen un importante rol que jugar

Necesitamos promover la mejora:

Sistemas que promuevan y reconozcan las ideas de mejora

Talleres

¿Qué mas?

Trabajo EstandarizadoTrabajo Estandarizado

¿Quién tiene las Instrucciones?

¿Cuántos operarios las siguen?

¿Por qué ?

El personal no esta entrenado o no le interesa usarlas.

El personal no las puede seguir.

Los operarios son araganes y encontraron una manera mejor

Auditoria de Trabajo Auditoria de Trabajo EstandarizadoEstandarizado

La auditoria de trabajo estandarizado va a resaltar todos esos pequenas mejoras.

¿Quién debería auditar?

Seguramente no el gerente que no conoce como construir las piezas si no los operadores mismo (Team Leader)

Errores durante la auditoria de trabajo estandarizado:

Aun si el objetive es se mas eficiente, por ejemplo reducir el tiempo para producir una pieza, el foco primero debe ser en la secuencia de operaciones y el como, para luego medir el tiempo que lleva realizar la tarea

Valla el piso y vea que tan malo es y de esa forma encontrara las mejoras.

Standardized work Audit formStandardized work Audit formSW audit

Line Date

1) Conformity to 6S and Safety Standards Continuous Improvement

Is the workstation in compliance with 6S standards ? Observations

Does the Operator properly equipped with P.P.E ? Facts Chapter of SW audit / Index of observation Action closed during shift ? (OK-NOK)

2) Adherence to Work Sequence / QPS

Is the Work Sequence OK ? (compare with QPS)

Are the Moves OK ? (compare with QPS/WES)

3) Adherence to Work Element Sheet (WES) Product Reference:

Limited and specific observation points WES # :

(selected from WES before the audit)

-

-

-

-

-

-

-

-

4) Capability to reach Standardized Work Time (SW.T)

Measures of CT

Comments index (variability)

d

e

f

OK or NOK

Result

Result

Observer

OK or NOK

OK or NOK

Elementary Sequence number

OperatorTime

Result

Work Station

Othersactions

Immediate counter-measure(to be done during shift)

a

b

c

target CT+ 5%tolerance

Number of Cycle Below target CT

Pass or Fail target CTNumber of Cycle OK Within 5% tolerance

we speak manufacturingwe speak manufacturing

Questions and AnswersQuestions and Answers

Presentacion lean manufacturing -sep'12

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