L.Perona

Principio 1. Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, e expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a corto plazo.

• - Tenga un sentido filosófico de propósito que reemplace cualquier toma de decisión basada en el corto plazo. Trabaje, crezca y alinee toda la empresa hacia un propósito común que supere para ganar dinero. Comprenda su lugar en la historia de la empresa y trabaje para situar a la empresa en un nivel más alto. Su misión filosófica es el fundamento de todo el resto de principios.

• - Sea responsable. Luche por decidir su propio destino. Actúe con confianza y fe en sus propias capacidades. Acepte la responsabilidad por su conducta y mantenga y mejore las capacidades que le permitirán producir valor añadido.

• - Genere valor para el cliente, la sociedad y la economía- éste es su punto de partida-. Evalúe toda función de la empresa según su capacidad de lograrlo.

La primera pregunta en el TPS es siempre:

¿qué quiere el cliente de este proceso? Así se define el valor (lo que EL CLIENTE desea, como lo desea, en

la medida que lo desea y cuando lo desea). Si conocemos lo que quiere el cliente, podemos observar un proceso

y separar los pasos que añaden valor de los que no lo hacen. Cualquier actividad debería estar sujeta a la pregunta ¿aporta valor

al cliente?, ¿pagará más el cliente por mi producto después de realizar esta actividad?

Los clientes buscan soluciones. "La razón por la que están comprando algo, sea un bien o un servicio, es porque tienen un problema," "Y quieren que alguien lo solucione.

Las preguntas clave son: ¿resuelven nuestros productos o servicios las necesidades de los clientes?

• Un posible cliente solicita el precio de un artículo y cuando se lo comunicamos, le parece muy claro, es decir, el “valor” que él atribuye al producto se halla claramente por debajo del precio con que nosotros lo valoramos.

• Imaginemos que cuando tratamos de justificar este precio le decimos que el producto debe recorrer cinco kilómetros, de proceso en proceso, por toda la planta y, en cada uno de ellos, debe ser descargado de los contenedores en los que se halla, para luego ser nuevamente cargado en otros contenedores. Y que todo ello supone un coste que hay que cargar en el producto.

• ¿Qué respondería usted, de encontrarse en la situación de este posible cliente?

• Seguro que usted diría que no valora estas actividades y, por tanto, no está dispuesto a pagar por ellas.

La otra pregunta que hay que hacerse es: ¿Sabemos exactamente porque nos compra el cliente? Aparte del precio, volumen, margen, etc. , hay que ver que es lo que

quiere el cliente, ¿entrega diaria en lugar de semanal?, ¿gestión de stocks?

Todas estas cosas hacen que no quiera cambiar de proveedor y se fidelice

¿En quiénes debemos centrar nuestros esfuerzos? Sin duda en nuestros clientes más importantes y que generan mayores

beneficios. ¿Cuántos de estos clientes o grupos de clientes generan la mitad de las

ventas? Apuesto a que no muchos. Si es así, ¿en que difieren sus necesidades de las del resto?

Tener una imagen en tiempo real de cómo los clientes clave utilizan sus productos (en lugar de cómo los compran).

Las estructuras organizativas empresariales tradicionales suelen ser rígidas, con varios niveles jerárquicos verticales, en las que la información fluye casi, exclusivamente, en sentido vertical.

Si tenemos en cuenta que el valor fluye horizontalmente, cruzando departamentos, ya tenemos el primer problema, falta de comunicación.

Los departamentos de las empresas desarrollan su actividad de forma muy independiente, debido a la falta de comunicación.

Por ejemplo los departamentos comercial y de producción, pese a estar conectados por el flujo de valor del producto al que se dedican, no se comunican bien y a veces hasta tienen una mala relación.

Muda= Desperdicio, ¿Que es Muda? “Cualquier cosa que añade tiempo o coste

sin añadir valor"

Anotar todos los errores encontrados en la producción y al preparar pedidos , identificar las causas.

Cartografiar los procesos de producción y ver las fases que no aportan valor para eliminarlas.

Clasificar cada paso como :1-Creador de valor (5%)2-No creador de valor pero necesario para que la

empresa funcione (35%) 3-No creador de valor e innecesario (60%).

¿Quien dijo que lean es fácil?, lean tiene que ver con batir a los competidores y eso es duro, por tanto lean también lo es.

Lean es completamente diferente a cualquier otra cosa, es servir a los clientes con menos gente, menos inventario y menos gastos de capital, se consigue por medio de manejar mejor los procesos con gente que sabe lo que hace y creando valor .

Sin embargo lo que hace al lean tan poderoso es que es mucho más que un sistema de herramientas o, incluso, un conjunto de principios para rediseñar los flujos de valor. Se trata de cambios fundamentales en la manera de gestionar y trabajar juntos a todos los niveles del negocio.

El desafío es aprender a actuar dentro de este nuevo estilo de gestión.