Presentación la planeacion operativa

UNIVERSIDAD PERUANA “LOS ANDES”FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN Y SISTEMA

"Año de la Inversión para el Desarrollo Rural y la Seguridad Alimentaria"

CURSO: TALLER TECNICO III DOCUMENTOS DE GESTION EMPRESARIAL

TEMA: ADMINISTRACION ESTRATEGICACAPITULO VIII

La Planeación Operativa

CICLO: 2do.

PARTICIPANTES: LENIN GILBERT FLORES RIVERAJANET MENDOZA VILCHEZ

FACILITADOR: LIC. LUIS ALONSO CASTRO PEREZ

Jesùs Marìa - 2013

Lo que importa verdaderamente en la vida noson los objetivos que nos marcamos, sino loscaminos que seguimos para lograrlos.

Peter Bamm (1897 – 1975)

Tercera parte EJECUCION ESTRATEGICACAPITULO VIIILa Planeación Operativa

¿ Por qué fracasan las organizaciones?Planeación OperativaLos elementos que conforman el plan operativoson:Las características más sobresalientes de laplaneación operativa son:¿ Por que fallan los planes estratégicos?El proceso de seguimientoFactores claves en el éxito de la planeaciónoperativaAlgunas características de las compañíasoperativamente excelentesOrientación estratégicaAlta gerenciaDiseño de la organizaciónCultura corporativa

Fundamentos del Balanced ScorecardLa evolución del Balanced Scorecard

INDICE

Balanced Scorecard (BSC)Perspectivas del balanced scorecardLa Perspectiva FinancieraLa Perspectiva del clienteLa Perspectiva de Procesos Internos:La Perspectiva de Aprendizaje y CrecimientoProceso para implementar un Balanced ScorecardDesarrollo de la estrategiaSistemas de control de gestiónDesarrollo de Sistemas de InformaciónAprendizaje organizacionalRetroalimentación y aprendizaje estratégico:Diseño de plan de entrenamientoResumen: El Balanced ScorecardRecomendaciones

¿ Por qué fracasan las organizaciones?

¿ Por qué fracasan las organizaciones?Las organizaciones atraviesan distintas etapas en sudesarrollo, enfrentando en cada una de ellasconstantes crisis. Estas crisis tiene su raíz endesajustes entre la organización y su entorno queobliga a procesos de adaptación, lo que inducecambios a través de decisiones organizacionales queinvolucran de una u otra forma algún tipo deplaneación, ya sea de carácter formal o empírico.

No solo es importante diseñar una estructuraorganizacional con la flexibilidad necesaria paraabsorber la turbulencia sino entre la disciplina y ladedicación para implantar los cambios necesariospara lograrlo.

Planeación OperativaLa planeación operativa se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas específicas quedeben realizar las personas de cada una de sus unidades operacionales. Dara lugar a una relaciónoperacionales. Dara lugar a una relación detallada y ordenada de las líneas de acción, actividades ytareas a ejecutar.

Los elementos que conforman el plan operativo son:Definición del Balanced ScorecardAsignación de responsablesAsignación de recursosEstablecimiento del calendario de revisiones.


Las características más sobresalientes de la planeación operativa son:Cubre periodos específicos, generalmente reducidos.Es conducta y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquicoSe da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y tácticaSigue procedimientos y reglas definidas con toda precisiónTrata con actividades normalmente programables.Su parámetro principal es la efectividad


¿ Por que fallan los planes estratégicos?

Pueden haber innumerables razones por las cuales fracasa la planificación estratégica, perocuatro de ellas son las principales barreras a la puesta en la práctica de las estrategia.1. La visión: El personal desconoce la estrategia fundamental de la organización.

Solamente el 5 % de empleados conoce y entiende la visión de la compañía.2. El Personal: La mayoría del personal tiene objetivos que no se ligan a la estrategia de

la organización. Solo el 25 % de los supervisores tiene incentivos ligados a la estrategia.3. Recursos: Los recursos humanos, financieros y materiales no se asignan a las cosas

que son críticas para la organización. Los presupuestos no se ligan a la estrategia. El60 % de la organización no ligan los procesos presupuestales a la estrategia.

4. Gerencia: La gerencia pasa pocas horas revisando la estrategia y demasiadas horas enla toma de decisiones táctica a corto plazo. El 86 % de los equipos ejecutivos pasanmenos de una hora por mes discutiendo la estrategia.


El proceso de seguimiento es quizás el paso más importante en el proceso de laimplementación.

En general, el seguimiento efectivo debe contemplar los siguientes aspectos:

• Ser conducido en forma regular.• Debe tener indicadores adecuados que midan el desempeño de los objetivos,

disminuyendo al máximo evaluaciones de criterios personales y subjetivos.• Que se cuente con la información oportuna y suficiente para el análisis de desviaciones y

la toma de decisiones• Identificar actividades que no tengan un propósito en la consecución de las estrategias y

validar su existencia.


El éxito del plan estratégico no reside en la “calidad” del procedimiento o método seguidopara establecerlo, sino en la capacidad para llevar a término el plan. La capacidad de actuar enlos términos que el plan estratégico plantea, es más importante que su diseño.La organización debe estar preparada y ser flexible, no solo para explorar las nuevasoportunidades, sino para cambiar dinámicamente el plan diseñado y aprovechar el logro deun objetivo de oportunidad o trabajar paralelamente con ambas situaciones: tomardecisiones que conlleven a los objetivos del plan estratégico y simultáneamente tomardecisiones para aprovechar los objetivos de oportunidad.El sistema integrado de control de gestión es la retroalimentación al plan estratégico y actúapara ayudar a lograr los objetivos, más que como un sistema coercitivo que es el enfoquetradicional del control. Este sistema se conoce como BALANCED SCORECARD y hasta antesde su desarrollo no existía una manera eficaz de realizar adecuadamente dicho control degestión.El Balance Scorecard (BSC) fue originalmente desarrollado por el profesor Robert Kaplan deHarvard y el consultor David Norton de la firma Nolan & Norton como un sistema deevaluación del desempeño organizacional que se ha convertido en pieza fundamental delsistema estratégico de gestión de las firmas alrededor del mundo.


Factores claves en el éxito de la planeación operativa

La planificación y sus factores de éxitos para definir el plan operativo. Lasorganizaciones deben realizar un seguimiento focalizado a la definición y lanzamientode acciones correctivas y preventivas (en lugar de informar el estado del negocio) yestablecer formalmente los foros y frecuencia del seguimiento.Vinculación con la estrategiaPlanificación por capasHorizontes de planificaciónNivel de detalleEscenarios y contingenciasEl establecimiento de compromisos y responsablesSeguimiento operativo


El BSC busca fundamentalmentecomplementar los indicadorestradicionalmente usados para evaluar eldesempeño de las organizaciones,combinando indicadores financieroscon indicadores no financieros,logrando así un balance entre eldesempeño de la organización día a díay la construcción de un futuropromisorio, cumpliendo así la misiónorganizacional.

El Balanced Scorecard


El balanced Scorecard es como un tablero de control deun avión o un auto, sin el sucedería muy complicadoentender que sucede con el vehiculó de momento amomento y que ajustes hay que realizar para llegar conbien a nuestro destino.


Se requiere un tablero de control para conducir

Algunas características de las compañías operativamente excelentes son:

• Se concentran en la eficiencia y en la coordinación de sus esfuerzos• Optimizan y perfeccionan los procesos. Utilizan procedimientos operativos estándar y

eficientes.• Trabajan coordina mente. Se espera que todo el mundo conozca las normas y sepan que tienes

que hacer. Se valora en trabajo en equipo• Desarrollan relaciones muy estrechas y francas con sus proveedores• Desarrollan y mantienes sistemas de informaciones integradas, fiables y rápidas y otras

tecnologías para conseguir mejor eficiencia y control operacionales.• Detestan malgastar y recompensan la eficiencia• Ofrecen un servicio básico estandarizado, sin problemas y sin sorpresas.• Manejan la organización de tal manera que se aseguran un volumen importante y constante a

nivel diario, semanal y/o anual.


Factores de laexcelenciaorganizacional


Orientación estratégicaSon tres las características que se ha identificado en las organizaciones con orientación estratégica Enfocadas al cliente Rápidas en responder Tiene objetivos bien definidos y un claro enfoque de negocio

Alta gerenciaTres características de los gerentes son parte de una compañía altamente exitosa: Liderazgo visionario Orientación hacia la acción Promoción de un núcleo fundamental de valoresLos lideres deben promover la visIón de lo que la organización debe ser y para que existe,proporcionando a los empleados un sentido de dirección y propósito compartido que transciendea pesar de los cambios en productos o cambios de las personas.


Diseño de la organización

Es un proceso que permite ajustar la estructura sobre la base del análisis organizacional.

Factores claves de éxito pueden ser

La satisfacción del cliente

El desempeño de los empleados

La innovación y capacidad de adaptabilidad y cambio

Desempeño financiero

Eficiencia operativa.

Cultura corporativa

Es un modelo de presunciones básicas inventadas, descubiertas desarrolladas por un grupo dado al iraprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa o integración interna, que hayanejercido la suficiente influencia como para ser consideradas validas y en consecuencia ser señaladas a losnuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas, que operaninconscientemente y definen como interpretación básica la visión que la organización tiene de si misma yde su entorno.


El balance entre los indicadoresfinancieros y no financierospermite hacer crecer de manerauniforme a la organizacióngenerando una nueva perspectivade sinergia en todas las áreas,proporcionándoles la importanciaque merecen y que en muchoscasos es minimizada.


La evolución del balanced scorecard

Existe como concepto en 1992 y como metodología desde 1996.Fue concebido por Robert Kaplan y David Norton.

Primer Libro : The Balanced Scorecard: Traslating strategy intro action, trasladando la estrategiaen acción. Se concentraba en la definición de indicadores.

Segundo Libro : The Strategy Focused Organization, como utilizar el cuadro de mando integral.

Tercer Libro: Strategy Maps,Mapas estratégicos, se estructuro concretamente la problemática delos mapas estratégicos. Convirtiendo los activos intangibles en resultados tangibles.

Fundamentos del Balanced Scorecard

Es un sistema de control de gestión quetraduce la estrategia y la misión de unconjunto de objetos relacionados entresi, medidos a través de indicadores yligados a planes de acción que permitenalinear el comportamiento de todos losmiembros de la organización.Es el sistema de control de medición deldesempeño que mas aceptación hatenido entre los directivos de lasorganizaciones tanto publicas comoprivadas .Es considerado como uno de los masimportantes avances en gestión.Es un modelo de planeación yadministración del desempeño que ubicala estrategia en el centro del proceso.


Balanced Scorecard (BSC):

La Perspectiva Financiera:Pretende mostrar la manera de maximizar el valor de los propietarios o accionistas . Se trata demedir la creación de valor en la organización e incorporar la visión de ellos.Esta perspectiva muestra los resultados de las decisiones estratégicas en las otras perspectivasal tiempo que refleja las metas a largo plazo.

La Perspectiva del cliente:Es un reflejo del mercado en el que se esta compitiendo . Brinda información importante paragenerar , adquirir, retener y satisfacer los clientes.Se podría decir que esta parte del proceso es el centro de Balance Scorecard . Si la organizaciónno puede entregar los productos y servicios adecuados que satisfagan las necesidades de losclientes , no se generara ingresos y el negocio se desvanecerá hasta desaparecer .


Perspectivas del balanced scorecard

La Perspectiva de Procesos Internos:Esta perspectiva es sobre todo un análisis de los procesos internos e incluye frecuentemente laidentificación de recursos y capacidades que la propia organización necesita mejorar.Esos procesos son los que se involucran en el desarrollo de la cadena de valor y la oferta devalor , en los cuales se debe poner especial atención para que se lleven a cabo de maneraimpecable y así influyan para conseguir los objetivos de accionistas y clientes.

La Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento:Permite que la organización se asegure su capacidad de renovación , un requisito previo parauna existencia duradera.Es la perspectiva donde mas tiene que ponerse atención, sobre todo si se piensa obtenerresultados constantes a largo plazo.El reto es lograr el aprendizaje y crecimiento en tres áreas sustantivas:- Personas.- Sistemas.- Clima organizacional.


Perspectivas delBalanced Scorecard


Relaciones causa – efectoentre perspectivas


El Balanced Scorecard (cuadro de mando integral)aporta información útil para desarrollar

continuamente aquellos indicadores de control que de manera mas rápida le permiten a la

organización alcanzar sus metas.

El Balanced Scorecard se puede usar para difundir en la organización un sentimiento de

persistencia ,necesario para la creación de unas competencias exclusivas que puedan lograr el

reconocimiento y la recompensa del mercado. Por supuesto que se trata de una cuestión

relacionada con la estrategia y las recompensas del mercado .Por supuesto que se trata de una

cuestión relacionada con la estrategia y las operaciones.


Proceso para implementar un Balanced Scorecard

Proceso para implementarel Balanced Scorecard


Desarrollo de la estrategia

El control de gestión comienza con la visión y estrategia de la organización , y el Balanced

Scorecard es un método de control del negocio.

Sistemas de control de gestión

Existe la necesidad de tener un tipo de control estratégico diferente , esta necesidad ha

llevado al desarrollo del Balanced Scorecard y otros modelos similares.


Desarrollo de Sistemas de Información

La información esta compuesta de datos y hechos organizados , el conocimiento consiste enverdades y creencias ,perspectivas y conceptos, juicios y expectativas, metodología y el saberhacer(know-how)Los sistemas de gestión de información integrados a la estrategia de las organizaciones sonfundamentales en el proceso de tomas de decisiones , su contribución a la gestión delconocimiento permite:

Detectar la existencia de islas de información. Los niveles de utilización o subutilización de la información disponible. Evitar la duplicidad en la generación , procesamiento , distribución, de la información que

conlleven a elevados índices de desperdicio y repetición del trabajo. La funcionalidad y disfuncionalidad en la generación , distribución y uso de la información en los

procesos de toma de decisión de las organizaciones.


Aprendizaje organizacional

La función primaria del Balanced Scorecard es controlar las operaciones de la organizaciónmediante un lenguaje que sirve para describir expectativas y resultados, con lo que prepara labase para discutir la manera en que cada individuo puede contribuir a cumplir con la visión de laorganización.

Retroalimentación y aprendizaje estratégico: Retroalimentación de un ciclo: Consiste en corregir las deviaciones para alcanzar los objetivos

definidos. Retroalimentación doble: Donde se cuestiona y reflexiona la vigencia y actualidad de la teoría

planteada en un inicio, y su posible adecuación.La retroalimentación sugiere aprendizaje estratégico , que es la capacidad de formación de laorganización a nivel ejecutivo, es aprender y comprender la forma de utilizar el Balanced Scorecardcomo un sistema de gestión estratégica , en el que el desarrollo de la estrategia es un procesocontinuo.


Diseño de plan de entrenamiento

La función de la administración de la capacitación tiene un gran impacto en la organización , por loque requiere un alto grado de dominio de conocimientos asociados a la educación de adultos , lasmejores practicas administrativas.

• Planeación de la capacitación .• Proveer los recursos para la capacitación.• Evaluar los resultados .


Existe una diferencia fundamental entre lo que se plantea y los resultados que se obtienen, enalgunos casos efectivamente por una inadecuada lectura de los factores de entorno (interno yexternos), pero en muchos otros por una deficiente implementación de las estrategias, lo cualresulta mas dramático.Una planeación es tan buena como su implementación. No importa cuan bueno sea el plan; si suprogreso no se evalúa periódicamente, el plan va a fracasar en lograr los cambios requeridos. Elprogreso de seguimiento es quizás el paso mas importante en el plan de implementación.En general, el seguimiento efectivo se debe hacer a través de un sistema integrado de control ydebe contemplar los siguientes aspectos.Ser condujo en forma regularDebe tener indicadores adecuados que midan el desempeño de los objetivosQue se cuente con la información oportuna y suficiente para la toma de decisionesIdentificar actividades que no tengan un propósito en la consecución de las estrategias.

Resumen: El Balanced Scorecard

El Balanced Scorecard sugiere que estas perspectivas abarcan todos los procesos necesarios parael correcto funcionamiento de una organización y deben ser considerados en la definición de losindicadores.

El sistema integrado de control de gestión es la retroalimentación al plan estratégico y actúa másbien para ayudar a lograr el objetivo, más que como un sistema coercitivo, que es el enfoquetradicional del control. Este sistema se conoce como Balanced Scorecard y hasta antes de sudesarrollo no existía una manera eficaz de realizar adecuadamente el control de gestión.

En el pasado la mayoría de los sistemas de mediación en las compañías se caracterizaba por estarcasi o totalmente enfocada en los indicadores financieros.


El Balanced Scorecard es una herramienta estratégica por que obliga al desarrollo de indicadoresinterdependientes. La filosofía detrás del Balanced Scorecard es el balance adecuado deindicadores en cuatro perspectivas:

Perspectiva financiera, asociada al control de la salud financiera de la organización. Perspectiva del cliente, que responde a los índices de calidad y satisfacción del cliente. Perspectiva de procesos internos, orientado al control de los elementos de la cadena de valor. Perspectiva de aprendizaje y desarrollo, que corresponde a los indicadores que miden el

desarrollo y competencia del personal.

El Balanced Scorecard sugiere que estas perspectivas abarcan todos los procesos necesarios parael correcto funcionamiento de una organización y deben ser considerados en la definición de losindicadores.


En primer lugar el cuerpo directivo de la organización tiene que tomar cartas en el asunto, es decir, liderar ymotivar la implementación del cuadro de mando integral. Para esto es necesario cambiar el típico concepto de“conjunto de métricas e indicadores de desempeño” a “una herramienta del cambio”. Para lograr esto esnecesario realizar las siguientes dos recomendaciones:

1. Motivar a la organización a cambiar: esto significa que la alta dirección debe comunicar que la empresanecesita cambios radicales y que estos cambios beneficiarán a toda la organización. Es importante que quedeclaro a todos los empleados que cuando se habla de organización se habla de cada uno de los empleadosindividuales cooperando en conjunto. Si la empresa se encuentra en una aparente tranquilidad, es fundamentalno caer en un comportamiento complaciente, esto podría ser el causante de la pérdida de competitividad en unmercado cambiante, en síntesis, la estrategia debe tener foco y a la vez debe adaptarse al entorno, si su empresano se basa en la estrategia, quiere decir que debe hacer un cambio. Una recomendación para ejecutar esteproceso de cambio es crear comités o equipos dirigidos a comunicar y a la vez responsabilizarse sobre elproyecto de implantación del cuadro de mando integral, de esta forma los empleados le darán mayorcredibilidad e importancia al proyecto si observan que la alta dirección destina tiempo y recursos a la nuevainiciativa.

Recomendaciones

2. Definir procesos de gobernabilidad: esto se refiere a que los directivos deben definir,reforzar y demostrar su estrategia a toda la organización, mediante la utilización de valoresculturales. Es esencial que una empresa rompa las estructuras tradicionales del poder quepudieran interferir en la implantación del sistema. Los empleados deben creer que sus opinionesvan a ser escuchadas y que pueden entregar valiosos aportes al cumplimiento de objetivosestratégicos, si usted “predica” debe “practicar” por lo tanto, debe crear las instancias decomunicación y ejecución de planes o iniciativas de todos sus empleados. Para que este procesosea más viable es recomendable establecer equipos de responsabilidad, de esta manera losempleados que componen dichos equipos se sienten representados por un grupo mayor coninjerencia en la toma de decisiones de la empresa.

Recomendaciones

Algunas personas hablan del cuadro de mando integral como un proceso “filosófico” y hasta“difuso”, en otras palabras, un proceso más conceptual que práctico, sin embargo, cabepreguntar, ¿de qué forma podemos hacer verdaderos cambios en la empresa, si no existe uncambio cultural en su primera instancia? Por otro lado existe otro tipo de personas que piensanque el cuadro de mando integral es una herramienta útil de gestión como cualquier otra, quepermite controlar los procesos claves del negocio, dejando de lado las bondades que este poseecomo comunicador e implementador de la estrategia del negocio. Estos dos pensamientos puedenser las causas del porqué algunas empresas no consiguen buenos resultados al momento deimplantar un cuadro de mando integral, por lo tanto, antes de tomar la decisión de implementarun sistema de estas características es importante asegurarse de que existe la intención de realizargrandes cambios organizativos, tanto culturales como de procesos claves, y por supuesto noutilizar el cuadro de mando integral únicamente como herramienta de control, sino como laherramienta central de un sistema de gestión estratégica.

Recomendaciones

Lo que importa verdaderamenteen la vida no son los objetivos quenos marcamos, sino los caminosque seguimos para lograrlos

¡ Sea el estratega desu organización !

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