PresentacióN Foro Scm Peru 2010

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Lima, Mayo 2010 SCM en un Retailer (inserto en una empresa de otro giro…) Manuel Ogalde [email protected]

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Foro interamericano INNOTEC Gestión de la Cadena de Suministros (Lima, Mayo 2010).

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Lima, Mayo 2010

SCM en un Retailer

(inserto en una empresa de otro giro…)

Manuel Ogalde [email protected]

Page 2: PresentacióN Foro Scm Peru 2010

1. Descripción del Caso de Negocio

2. Requerimiento

3. Inserción organizacional

4. Mercaderías

5. Modalidad de venta

6. Logística

7. Cadena de Suministros

8. Diagrama de Sistemas Informáticos

9. Sistemas

10. Sistema de ventas

11. Entrega de mercaderías

12. Devoluciones y Logística reversa

13. Levantamiento y diagnóstico

14. Comparación con buenas prácticas del retail

15. Recomendaciones c/r Areas Centrales

16. Recomendaciones para tiendas

17. Métodos y criterios de control

18. Unidad de Control de Existencias

19. Bodeguero y Post venta

20. Selección de Operador Logístico: Matrices de evaluación

21. Ejemplo: Matriz de Despacho

22. Evaluación de postulantes

23. KPI´s

TABLA DE CONTENIDOS

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Descripción del Caso de Negocio

• Empresa madre: gran empresa de servicio básico domiciliario crea un negocio de retail para mejorar la percepción de valor en sus clientes. Lo llamaremos “Hogar, Dulce Hogar” (HDH)

• Resumen:

– Venta al detalle, retail

– Venta en pequeña isla o corner dentro de las oficinas comerciales distribuidas en Santiago de Chile, que atienden a clientes por el consumo del servicio domiciliario

– principal medio de pago (90% de las ventas) : Tarjeta de Crédito Propia, emitida y operada por la misma empresa y con recaudación a través de la cuenta mensual de consumo del servicio domiciliario.

– Personal: empresa de outsourcing que brinda la atención comercial a clientes por el servicio básico, dedica una o dos personas a "Hogar, Dulce Hogar" más un supervisor por cada 3 o 4 locales

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• Revisar y comparar con modelos existentes en el mercado

del retail el proceso logístico, manejo de inventarios y

cadena de suministros incluyendo operador logístico y

oficinas comerciales.

• Para ello, realizar un levantamiento y análisis de la

situación actual y de las brechas existentes que generen

recomendaciones para estandarizar, optimizar y

formalizar practicas de trabajo y control, además del

manejo de sistemas informáticos a través del diseño de

nuevos procesos.

Requerimiento

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Gerente General

Gerente Comercial

Gerente Mercado Residencial

Subgerencia Servicios al Cliente

Subgerencia Productos Mercado Masivo

Á rea Atenci ó n Presencial

Á rea Atenci ó n Directa

Post Venta

(principalmente dedicada a retail)

Call Center

Web

Negocio Retail

Cr é ditos e Intangibles (Tarjeta)

Servicios El é ctricos

(Empalmes)

Negocio Servicios Hogar

(Climatizaci ó n)

Jefe de Negocios Retail

(Carlos Leighton )

4 Product Manager

(3 para productos, 1 para canal de ventas)

Asistente Comercial

Gerente General

Gerente Comercial

Gerente Mercado Residencial

Subgerencia Servicios al Cliente

Subgerencia Productos Mercado Masivo

Á rea Atenci ó n Presencial

Á rea Atenci ó n Directa

Post Venta

Call Center

Web

Negocio Retail

Cr é ditos e Intangibles (Tarjeta)

Servicios del Giro

Negocio Servicios Hogar

Jefe de Negocios Retail

4 Product Managers

(3 para productos, 1 para canal de ventas)

Asistente Comercial

Inserción organizacional

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SOLO COMPRA NACIONAL, NO HACE IMPORTACION DIRECTA

– Celulares – Computación (notebooks)

– Electrodomésticos

– Línea blanca

– Electrónica menor (audio portátil y fotografía)

– Electrónica mayor (televisores y equipos de sonido)

– Muebles (consignación)

– Colchones (consignación)

– Textil dormitorio

– Productos de temporada: estufas, juguetes, terraza, parrillas

Mercaderías

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• Venta presencial asistida,

• uno o dos Vendedores (as) por cada oficina comercial

• Presencia de Promotores de proveedores, especialmente de celulares.

• Exhibición de mercadería limitada por la escasa capacidad física de la isla y estantes disponibles.

• La mayor parte de la mercadería se difunde a través de catálogo mensual en papel publicado por la empresa y en internet

• catálogos ocasionales asociados a eventos como día del niño, navidad etc.

Modalidad de venta

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• Encargada a una empresa de courier, actuando como Operador Logístico

• Funciones

– Recepción de la mercadería

– almacenamiento

– abastecimiento a las tiendas y

– efectúar los despachos a domicilio

– Retirar devoluciones big tickets.

• Proveedores que operan en la modalidad de consignación, despachan directamente al cliente (colchones, muebles)

• Almacenamiento en tiendas: bodegas muy pequeñas, acceso y manejo difíciles

Logística

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Cadena de Suministros

DISTRIBUCIÓN PROVEEDORES PUNTOS DE VENTA CLIENTES

(CONSUMIDOR)

Operador Logístico

Oficinas

Comerciales

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Existencias Comercial Aprovisionam

Portal (Web)

en tiendas

Máscara

Ventas

on-

line

on-

line

Consultas

Sistema

Operador

Logístico

ordenes de entrega

ordenes despacho a locales

Recepciones mercadería

ordenes de entrega

(contrato marco)

ordenes despacho domicilio

Stocks Stocks Espejo

Anulaciones

Notas de Crédito

Boleta

Proveedor

Diagrama de Sistemas Informáticos

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• Sistema comercial basado en ERP SAP

• opera separado del sistema de consumo del servicio

domiciliario, pero hay interacción en la recaudación de

los pagos al contado.

• Procedimiento de venta:

– Vendedor consulta stock en tienda,

– digita la venta, no tiene lector de códigos de barra,

lo cual produce errores de códigos y diferencias en el

inventario.

Sistemas

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• Si el pago es 100% con tarjeta: – consulta el saldo disponible de la tarjeta digitando los datos de

la tarjeta (no tiene lector de banda magnética lo cual posibilita suplantaciones o fraudes) y

– cursa la venta de inmediato.

– Emite boleta de la misma empresa de servicio domiciliario

• Si la forma de pago incluye efectivo: – ingresa en el sistema e imprime un comprobante de pago con

el que el cliente va a pagar a caja.

– La cajera recupera la transacción y emite un recibo de valores con lo que marca la transacción como pagada.

– Cliente vuelve a la isla donde el vendedor emite la Boleta de la empresa de servicios

Sistema de ventas

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• Tamaño paquetería con stock en tienda: se

entrega en tienda

• Tamaño grande con stock en bodega: se

despacha a domicilio desde Operador Logístico

• Si es mercadería de tienda, entrega con la boleta.

• Si es con despacho a domicilio, consulta stock en

bodega, pero no maneja reservas, de modo que

no hay certeza de disponer de la mercadería en el

Operador Logístico al momento de despachar.

Entrega de mercaderías

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• Nota de Crédito por devolución de cliente: no se emite en la tienda, es emitida posteriormente por el área de Post venta, esta área la envía por correo al cliente.

– Si el pago fue en efectivo: se devuelve el dinero en la caja.

– Si el pago fue con Tarjeta se reversa el monto a la tarjeta

• Clientes devuelven en tienda los productos que retiraron en tienda al comprar

• Operador Logístico retira los productos despachados desde domicilio del cliente

• Productos devueltos pasan automáticamente a un almacén virtual de “Devueltos”; deben ser analizados para decidir si son vendibles y vuelven al almacén virtual de “Disponibles” o van a Servicio Técnico con lo que pasan al almacén Virtual de “SSTT”. Finalmente si se declaran invendibles, se ingresan a un almacén virtual de “No vendibles”, para darlos de baja o llegar a algún acuerdo de compensación con el proveedor.

• Todos estos almacenes virtuales contienen mercaderías estancadas, ya que no están claras las responsabilidades de quien debe despejarlos si el Area de Post Venta, Aprovisionamiento o Area Comercial

• Product Managers definen retorno masivo de productos al Operador Logístico, por término de temporada (calefacción, terraza, navidad, etc)

• Se almacenan hasta temporada siguiente o bien se devuelven al proveedor

Devoluciones y Logística reversa

Page 17: PresentacióN Foro Scm Peru 2010

• Procesos Comerciales: Area de Compras con poca autonomía y atribuciones para la dinámica del retail

• Organizacional: Procesos de soporte central compartidos con el negocio principal

– Compras: contrato marco, workflow de compras, orden de entrega

– Manejo de existencias: Aprovisionamiento, Post Venta

– Post ventas: dependiendo de otra área

– Estructura insuficiente en punto de venta

• Procesos de venta: mezclado con el negocio principal: espacio físico, supervisor de operaciones, asistente comercial, roles difusos, problemas en boletas

• Procesos logísticos: soportado por empresa de courier que asume el rol de Operador Logístico, faltando atributos importantes, como la capacidad para hacer cross docking

• Sistema informático: adaptado del negocio principal, basado en conceptos de “consumo de materiales” en vez de compra y venta de mercaderías, falta de comunicación con sistema logístico

• Manejo de mercadería: ausencia de código de barra, falta de manejo automático de cambio de precio por promociones con vigencia,

• Medio de pago: fortaleza en la tarjeta propia y sistema de recaudación de pagos, pero falta seguridad en su uso (banda magnética) y clave personal

• Satisfacción del cliente: no hay certeza de disponibilidad de mercadería para despacho, falta de seguimiento de entrega despacho domicilio, notas de crédito remotas, seguimiento al servicio técnico, coordinación retiro productos de domicilio

• Control de inventario: hace falta un área central de control de existencias de locales y almacenes

• Logística reversa: no está manejada en forma integral, notas de crédito de proveedores no se descargan de las existencias hasta que se envían a Aprovisionamiento. No se hace un tratamiento de los almacenes virtuales en el OL.

Levantamiento y diagnóstico

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• Compras a través de Aprovisionamiento de materiales propios del negocio principal, bajo políticas corporativas

• Contrato Marco y Orden de Entrega

• Workflow de aprobación por cada compra

• Relación con Proveedores: a través de e-mail

• Soporte central compartido

• Punto de venta anexo a oficina comercial, personal compartido

• Operación logística: empresa de courier actuando como operador logístico no hace cross docking, no actualiza en línea

• Software: basado en el concepto de “consumo de materiales”, sin comunicación con WMS del OL

• Precios rígidos: no admiten descuentos

• Reposición manual de mercadería

• Estanco de mercadería no vendible

• Crédito asociado a la cuenta de servicio domiciliario

• Servicio al cliente: alto nivel de anulaciones por despacho insatisfecho

• Control de inventarios disperso

• Logística reversa sin flujo preciso, entre post venta (devolución de cliente) y aprovisionamiento (devolución a proveedor)

• Compras de mercaderías en forma autónoma

• Orden de Compra puntual, consignación con OC genérica.

• Control por presupuesto: Open to Buy

• Relación con Proveedores: B2B

• Areas de Soporte : dedicadas

• Punto de venta ad-hoc, personal dedicado

• Operación logística: Centro de distribución con procesos de logística de retail (cross docking)

• Software: especializado para gestión de mercaderías integración en tiempo real con logística (MMS y WMS)

• Gestión de precios y promociones por vigencia y local

• Software de reposición automática: sugerencia de compra, sugerencia de traspaso a tiendas.

• Canales de liquidación mercadería “clavo”

• Tarjeta de Crédito como negocio en sí, con valor agregado para el cliente

• Servicio al cliente: busca la satisfacción total

• Control de existencias centralizado

• Logística reversa: fuente de recuperación de costos

Comparación con buenas prácticas del retail

"Hogar, Dulce Hogar" Retail en general

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• Área de Compras de “Hogar, Dulce Hogar” debe poder negociar con proveedores en forma independiente de Aprovisionamiento, para tener la agilidad que requiere el negocio

• Ingresar código de barra al crear el producto

• Comprar con Orden de Compra, contrato marco sólo para consignación

• Controlar al Area de compras a través del presupuesto y del Open to Buy

• Diferenciar claramente costo de precio, margen y contribución, en toda la cadena

• Imprimir etiquetas con código de barras, para que proveedor las pegue (valor agregado)

• Implementar herramientas de B2B en la relación con los proveedores

• El Operador Logístico debe poder trabajar con B2B y ASN

• El Operador Logístico debe poder trabajar con Cross docking para recibir Orden de Compra predistribuida

• Definir con el Operador Logístico SLA y KPI

• El WMS del Operador Logístico debe comunicarse con el sistema de mercadería e informar las transacciones en línea

• Crear Unidad Central de Control de Existencias, dependiente de Aprovisionamiento, responsable de todo el control de mercaderías en OL, oficinas y almacenes.

• Compradores no deben interferir en movimientos de existencias: deben ser sólo a través de sistema y respaldadas por transacciones.

• Hacer inventarios cíclicos en el Operador Logístico y oficinas

• Traspasar la dependencia de Post Venta bajo la misma dependencia del Area Retail

• Fiscalización proactiva de Post Venta sobre el cumplimiento de entrega por parte de proveedores consignación

• Post venta debe hacer seguimiento de productos de "Hogar, Dulce Hogar" y de clientes en SSTT

• Post Venta debe hacer seguimiento a retiro desde domicilio de productos devueltos

Recomendaciones c/r Areas Centrales

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• 1 Supervisor de Ventas por cada 2 oficinas

• Crear cargo de Bodeguero en todas las oficinas, dependiendo del Supervisor de Ventas

• Crear las condiciones para que empresas que aportan el personal no puedan eludir responsabilidad por mercadería perdida

• Sólo Vendedor o Supervisor de ventas cursan transacciones de Venta. Promotores sólo ayudan sin acceso en el sistema de ventas

• Mantener en bodega de tienda y en exhibidores sólo productos de mayor precio y menor volumen, todo el resto se vende con despacho a domicilio

• Almacén de Devoluciones debe ser despejado diariamente por el Supervisor de Ventas, pasando las devoluciones a almacén de Disponibles o a almacén de Servicio Técnico al día siguiente de recibidas.

• Almacén de Servicio Técnico debe ser despejado semanalmente por Supervisor de ventas, entregando los productos a Post venta para traslado al SSTT

• Imprimir SKU en boleta. Coherencia entre boleta y voucher de crédito.

• Rebajar las mercaderías vendidas con despacho a domicilio en el momento de hacer la boleta, con lo que salen del stock

• Uso de banda magnética de tarjeta de crédito en punto de venta.

• Redactar Comprobante de Aceptación de Cargo

• Notas de Crédito por devoluciones en Oficina deben hacerse en oficina.

Recomendaciones para tiendas

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Cuadratura diaria del saldo de existencias:

Cuadratura diaria del saldo nivel cadena:

Manejo del disponible actualizado para vender

Gestión del surtido (assortment) ¿cómo está compuesto el 80/20?

Eliminación de obsoletos

Funciones de la Unidad Central de Control de Existencias

• ingresos en bodega: cuadrar con Guías de despacho o factura del Proveedor

• traslados desde bodega a locales de venta: cuadrar con G de D de OL

• mercadería en tránsito: despejar diariamente en cero

• Cuadrar diariamente el saldo diario de existencias

• traslados desde locales de venta a bodega: cuadrar con GD de local de venta

• reingresos por anulación de venta: cuadrar con Notas de Crédito

• devoluciones a proveedores: verificar que las notas de crédito de proveedores se rebajaron de las existencias.

• Bajas: documentos de respaldo, almacén 4 (mermas, daño, etc.)

• mercadería de "Hogar, Dulce Hogar", en SSTT: control de tiempos y resultado de la reparación

• Ajustes de inventario: diferencias

• Bajas (mermas, deterioros)

Métodos y criterios de control

saldo de hoy = saldo al cierre día anterior

+ ingresos + notas de crédito – ventas –

bajas

Saldo de la cadena = saldo en operador logístico + saldo en oficinas + mercaderías en tránsito

Unidad de Control de Existencias

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Funciones del Bodeguero de Tiendas:

• Control de stock físico en bodega de la oficina y en exhibidores

• Recepción física de traslados desde OL u otra oficina

• Despacho físico de traslados hacia OL u otra oficina

• Ingreso al sistema de traslados de entrada y de salida.

• Solicitar a Control de Existencias (Aprovisionamiento) los ajustes que corresponda por diferencias de stock y enviar la documentación de respaldo

• Mantener claramente identificados y separados los productos que se encuentren en los diferentes Almacenes virtuales

• Mantener el orden y la limpieza en la bodega

• Mantener Control toda la información y documentación que le solicite Control de Existencias

Funciones de Post Venta.

• Post Venta debe tener una labor fundamentalmente comercial, centrándose en:

– verificar el cumplimiento de todos los despachos programados diariamente

– hacer seguimiento a despachos fallidos,

– reclamos de clientes y devoluciones.

– Coordinar retiro de productos devueltos

– Las labores de Control de Existencias deben estar concentradas en Aprovisionamiento.

• Garantizar la satisfacción del cliente con respecto a las ventas de productos en consignación, despachados directamente por el Proveedor,

• Ejercer fiscalización oportuna sobre proveedores de consignación, exigiéndoles el envío de un reporte de entrega al cumplirse el plazo comprometido.

• Alimentar al Área comercial con información de cumplimiento para el proceso de pago de proveedores

• Establecer un control para los productos que los clientes dejen para SSTT y exigir cumplimiento de los SSTT.

Bodeguero y Post venta

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Cada matriz (a excepción de la de precio) considera

4 ámbitos, estos son:

Financiero

Productividad

Calidad

Tiempo

Importancia relativa

de las matrices

Selección de Operador Logístico: Matrices de evaluación

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1. Nivel servicio: nº pedidos despachados/ nº pedido solicitados

2. El operador logístico debe indicar los tiempos de entrega

3. Declaración por parte del operador logístico del tipo de tecnología para pickear

4. Se solicita que operador describa la flota disponible, tamaño camiones y describa forma de entregar

5. El operador debe mencionar la tecnología y la forma de poder ver la información de tracking diario de pedidos

Ejemplo: Matriz de Despacho

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Nivel de Prioridad

Financiero Productividad Calidad Tiempo Nota Promedio

Puntos

1 6,0 7,0 5,0 6,0

5,0 6,3 3,15

2 6,0 5,0

7,0 4,0 7,0

6 1,8

3 6,0 5,0 6,0

5,7 0,85

4 7,0 7 0,35

Nota Final 6,2

Ejemplo: Matriz de despacho

Evaluación de cada matriz de servicio

La matrices de servicio son evaluadas según las notas asignadas por cada uno de los niveles en cada ámbito de interés.

La asignación de la nota corresponderá a una evaluación de HDH según los aspectos técnicos, de recursos humanos y

sistémicos así como la experiencia anterior

La nota para cada punto esta en escala de 1 a 7.

Cada ítem de cada prioridad y ámbito tiene asociada una nota en la evaluación.

En cada matriz de evaluación se asigna una nota por prioridad, resultante del promedio de la notas por ámbito por cada

prioridad.

Luego la nota de la prioridad es ponderada por el peso de la prioridad dentro de la matriz.

Con esto se obtiene un número o puntaje por prioridad. La suma de cada uno de los puntajes por prioridad constituye el

valor de ponderación para cada prioridad.

A mayor prioridad, mayor importancia en la nota.

Evaluación de postulantes

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KPI´s

KPI Diarios y Semanales

HDH solicita la entrega de KPI diarios y KPI semanales y mensuales. Los KPI a presentar

básicos son:

Nombre Definición Tolerancia Frecuencia

Nivel de servicio Nº pedidos entregados a tiempo/ Nº pedidos solicitados 95% Diaria

Informe pedidos diarios nº pedido/ fecha de entrega/ fecha solicitud/ dias entrega (fecha solicitud-fecha entrega) Diaria

Informe pedidos no entregados (pendientes) nº pedido / fecha solicitud / motivo no entrega (atraso, sin moradores, no hay stock) <= 5% al día Diaria

Recepciones de día proveedor/nº unidades recepcionadas / nº unidades en orden de compra Diaria

Inventario Ciclico Informe de productos quebrados en sistema del operador <=0% Diaria/Semanal

Nivel de diferencia inventario Resultado desviacion inventarios ciclicos (tolerancia 0,02%) < 0,02 % Según acuerdo

El operador debe trabajar como mínimo con este tipo de informes. En caso de proponer

mas informes a los mencionados entonces debe agregar la oferta de valor en la matriz de

valor agregado de operación.