Presentación en CU Drs. Paolinelli, Ventura y Cornejo 20 de Julio
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Hospital Clínico Universidad de Chile
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HOSPITAL CLINICO
UNIVERSIDAD DE CHILE
ÍNDICE:
I. Introducción: Página 2
II. Función Académica: Página 8
– Pregrado
– Postítulo
– Investigación: Proyectos y Publicaciones
III. Función Asistencial: Página 18
– Consultas Ambulatorias
– Exámenes de Laboratorio e Imágenes
– Intervenciones Quirúrgicas y Procedimientos
– Hospitalizaciones
IV. Estado Financiero: Página 23
– Estructura de Financiamiento
– Deuda
– Presupuesto según DS 180
– Medidas de Sustentabilidad durante 2006 - 2012
– Inversiones
V. ¿Cuáles son las variables que determinan el déficit estructural?
Página 47
– Origen Académico
– Origen Asistencial
– Origen Financiero
VI. Riesgos del entorno, Asistencial y Académico: Página 53
VII. Acreditación Institucional: Página 60
– Situación actual para acreditación
– Evolución sin acreditación
– ¿Qué sucedería si no nos acreditamos?: Escenarios supuestos sin acreditación
VIII. Propuestas de Acción: Página 65
– Medidas de contingencia para el corto y mediano plazo
– Medidas de largo plazo (descripción en presentación anexa)
3
I. INTRODUCCIÓN:
La educación e investigación en salud es una tarea universitaria
La formación de profesionales y la generación de conocimiento en el
ámbito de la salud humana es una de las misiones inherentes de
cualquier sistema completo y complejo de educación superior. El
desempeño en esta área afecta directamente el bienestar general de la
población. Desde una perspectiva más general, la promoción de la
salud, la comprensión y manejo de la enfermedad y la necesaria
comprensión de la trama en diferentes niveles de complejidad son
determinantes del estado de salud y constituyen elementos esenciales
de la actividad humana; el nivel de actividad y los logros en esta área
son indicadores claros de desarrollo de una comunidad. Es natural y
necesario por tanto que la misión de la Universidad considere su
dedicación al progreso de esta área, tanto en sus componentes de
comprensión de la naturaleza humana como en su aplicación profesional
al servicio de la sociedad.
Esta consideración ha sido consustancial a la misión de la Universidad de
Chile. Es así como parte notable de las mejoras en la calidad de vida de
la población chilena en la segunda mitad del siglo XX pueden atribuirse a
la formación de profesionales y al desarrollo de políticas basadas en el
conocimiento proporcionado fundamentalmente por la Universidad de
Chile.
El nivel de desarrollo actual de los sistemas de salud de mayor
complejidad y calidad es fundamentalmente consecuencia de una
actividad sostenida en el ámbito académico en salud. No obstante esto,
la proyección del liderazgo y de los logros de la Universidad de Chile en
esta área no puede darse por garantizada en el entorno actual y sin la
disposición a analizar de manera realista y crítica la situación relativa de
la Universidad en este dominio del quehacer.
4
El contexto de la educación e investigación en salud en Chile
La formación profesional y académica en el ámbito de la salud ocurre,
universalmente, en un contexto de actividad asistencial en el cual los
sistemas y procedimientos destinados a la prevención, diagnóstico y
tratamiento de la enfermedad se imbrican indisolublemente con la
adquisición de competencias y conocimientos de los estudiantes de
diversos niveles. De igual manera, el sustrato y objetivo de la
investigación que permite entender causas o mecanismos a todo nivel y
proponer y probar estrategias de prevención y tratamiento se encuentra
en los pacientes beneficiarios de un sistema o institución prestadora de
servicios de salud. De acuerdo con ello, para el desarrollo de actividad
académica en esta área, es fundamental que una universidad cuente
con campos clínicos de características técnicas y capacidades adecuadas
a lo que la universidad haya definido como el tamaño y especificidades
de su educación de pregrado, postgrado e investigación, así como su
posición relativa en el entorno.
El desarrollo de un proyecto académico en salud necesita
particularmente del alineamiento de intereses y la formulación de
alianzas de largo aliento entre las universidades y las administraciones
de las instituciones prestadoras de servicios de salud. La modalidad de
relación entre universidades, principalmente estatales, y servicios de
salud públicos que caracterizó el desarrollo académico en el ámbito de la
salud en el siglo XX ha sufrido cambios muy importantes, a partir de
cambios generales en los modos de hacer de la sociedad chilena, como
en cambios específicos en los ámbitos de salud y educación. Como
ejemplos de lo último se puede citar la autogestión hospitalaria, la
necesidad de cumplir garantías de cobertura explícita de prestaciones y
la presión de un número creciente de instituciones por acceso a campos
clínicos (ej., cerca de 30 escuelas de medicina, más de 100 escuelas de
enfermería). En este contexto, el alineamiento de intereses de servicios
de salud y universidades es de mayor complejidad y menor estabilidad,
como lo demuestran situaciones recientes.
Si bien puede parecer factible desarrollar formación de profesionales en
un modelo en el cual las instituciones universitarias o de educación
estén vinculadas con las instituciones prestadoras de servicios de salud
5
por lazos únicamente contractuales de provisión de prestaciones y
contraprestaciones, la posibilidad de desarrollo académico, generación
de conocimiento, prueba de modelos alternativos de asistencia y
educación, se ve gravemente coartada. De acuerdo con lo anterior, la
continuidad del liderazgo de la Universidad de Chile en el entorno actual
y el que se proyecta requiere de manera fundamental contar con
campos clínicos adecuados.
La necesidad del HCUCH para que la U. de Chile lidere un
proyecto de largo plazo en educación e investigación en salud
El Hospital Clínico de la Universidad de Chile (HCUCH) constituye el
principal campo clínico y uno de los elementos diferenciadores más
importantes de la Universidad de Chile, sin perjuicio de la actividad que
se realiza en campos clínicos dependientes del MINSAL asociados a
nuestra Universidad, o de instituciones privadas que contribuyen en
aspectos específicos no desarrollados en los anteriores. El papel del
HCUCH no se cumple como un prestador de servicios a la Facultad de
Medicina, sino formando parte con ésta de un todo real e indisoluble en
lo académico (p. ej. cercar del 40% de los estudiantes de la Facultad de
Medicina realizan sus actividades clínicas en el HCUCH; los académicos
del HCUCH son directores o miembros de los comités de parte
importante de los programas de responsabilidad de la Facultad de
Medicina; los directores de departamentos del HCUCH son miembros en
propiedad del Consejo de Facultad; el HCUCH, como unidad, provee la
fracción mayor de académicos que eligen al Decano/a de la Facultad; la
comisión de evaluación de la Facultad de Medicina evalúa a los
académicos del HCUCH, etc.). La imbricación no comprende la
designación y atribuciones de autoridades superiores ni el manejo
financiero y administrativo.
Las debilidades y desafíos a los que se enfrenta la U. de Chile y
su hospital
La proyección del liderazgo y la diferenciación de la Universidad de
Chile, basada de manera importante en el HCUCH, se ven amenazadas
por circunstancias arrastradas por décadas que no han sido abordadas
adecuadamente. También por los importantes cambios del entorno a los
6
cuales el HCUCH no ha podido adaptarse con la flexibilidad necesaria por
ejemplo en términos de alianzas comerciales y modelos de integración
público-privada. Una conjunción actual de factores confiere a la
situación una connotación de urgencia y cercanía a la crisis que deben
ser abordadas.
El factor a considerar con mayor urgencia es el financiero, con las
consecuencias derivadas que se anotarán (los detalles se encuentran a
lo largo del presente texto), pero también coexisten sustanciales
dificultades en la gestión administrativa y de recursos humanos. Las
causas distales son múltiples y complejas, y entre ellas se puede
mencionar la falta de adaptación de la institución al cambio de entorno
(pérdida, por decisión del Servicio de Salud Metropolitano Norte en
1994, del carácter de hospital base del área norte de Santiago),
crecimiento de la competencia en el sector de prestación de salud,
gestión interna con ineficiencias, falta de transferencia de fondos por la
actividad académica, dificultades de gobernabilidad dada la
superposición de las estructuras académicas dependientes de la Facultad
de Medicina y las administrativas dependientes de la Dirección del
Hospital. En este contexto, el HCUCH se encuentra con un déficit
estructural que lleva a una situación de retroalimentación negativa. Esta
se expresa en la disminución de la inversión en equipamiento e
infraestructura y por ende en la pérdida de competitividad y posición
como proveedor de prestaciones de salud, y también su valor como
campo clínico en algunas áreas. Si bien la situación descrita es de larga
data, la obligatoriedad de la acreditación del HCUCH, proceso que
ocurrirá por primera vez a mediados del año 2013, marca un punto de
inflexión y de decisión. El alcanzar condiciones para lograr la
acreditación requiere de inversiones importantes para adecuarse a los
estándares exigidos, todos ellos relacionados con proveer seguridad y
calidad a los pacientes. En el caso de no acreditarse, la viabilidad del
HCUCH como centro asistencial y docente, y por ende la viabilidad de la
continuidad de un proyecto académico y de la diferenciación de la
Universidad de Chile, se afectan gravemente.
7
Es necesario un proyecto que trascienda la solución a un
problema puntual y que involucre al HCUCH, a la Facultad de
Medicina y a otras instancias de la Universidad
La situación del HCUCH, y por ende de la Universidad en su conjunto
como líderes en la educación y academia en salud, no requieren
únicamente de los recursos para salvar la valla puntual de la
acreditación. Es fundamental reformular un modelo que considere
aspectos básicos de la trayectoria, misión y ethos institucional, así como
elementos del entorno local, nacional y global en educación y academia
en salud, de modo de servir efectivamente y de manera sustentable a
las necesidades de los estudiantes, de la Institución y del país, en
contraste con la persistencia en modelos producto de la deriva y que
obsolecen de manera evidente.
Es así que el futuro del HCUCH debe plantearse como el futuro conjunto
con la Facultad de Medicina, cualquiera sea el tipo de dependencia
administrativa o política que los vincule, aunque naturalmente es
deseable que dichas dependencias obedezcan a criterios racionales y
alineados con objetivos académicos explícitos, conocidos y abrazados
por la comunidad universitaria por su consistencia con los propósitos de
calidad y servicio al país.
La reformulación del modelo debe considerar aspectos académicos, de
procedimientos y de gestión que garanticen viabilidad a la Universidad,
eficiencia, efectividad, transparencia y responsabilidad administrativa y
financiera.
La modalidad organizacional que se adopte (una fusión, o la existencia
de entidades separadas administrativamente y coordinadas) es
secundaria, si se asume como factor fundamental el que funcione
adecuadamente en lo académico, administrativo y financiero.
Definiciones fundamentales para el HCUCH y la Facultad de
Medicina
El HCUCH y la Facultad de Medicina conforman una unidad de propósito
y visión comunes, cual es el desarrollo de educación e investigación de
8
excelencia y relevante para las necesidades del país en el ámbito de la
salud humana y de las disciplinas que sustentan las ciencias de la salud
y su implementación profesional. En este contexto, la misión del HCUCH
es constituir el campo clínico universitario por excelencia, en el cual se
deposite y continúe el saber disciplinario y profesional en todos los
ámbitos de interés, se desarrolle el avance en los modos de educación,
y se prueben modelos de atención y de gestión. Consustancial a ser un
campo clínico de excelencia es la preocupación del HCUCH por ofrecer a
sus pacientes una atención de calidad sobresaliente en todas las
dimensiones.
Para cumplir con su propósito el HCUCH tiene que satisfacer la
necesidad de generar los recursos necesarios para sustentar su
operación y mantener un nivel de inversión compatible con la
recuperación y proyección de su liderazgo, de modo que el objetivo
académico último del HCUCH debe considerar de modo fundamental
asegurar su sustentabilidad y capacidad de desarrollo en las condiciones
del entorno nacional.
A lo largo de este documento se detallará la función académica del
HCUCH, función asistencial, situación financiera, problemas
estructurales, requerimientos para la acreditación y las medidas que se
están implementando para abordar el déficit y proyectar a la Institución.
9
II. FUNCIÓN ACADÉMICA:
Como Hospital Universitario, el HCUCH cumple un fuerte rol docente
complementado con investigación clínica y extensión. Respecto al
cuerpo académico, de las 320 Jornadas Completas Equivalentes (JCE),
88 JCE corresponden a médicos que realizan turnos una vez por semana
(cargos 28 horas) y otras 30 JCE, a cargos directivos más el tiempo
destinado por las jefaturas de servicio a funciones de administrativas
asistenciales, con lo cual quedan 202 JCE.
Dada la necesidad de cumplir las labores asistenciales del Hospital, se
definió que un 60% del horario contratado de los médicos (en promedio)
estuviera dedicado a la actividad asistencial (la gran mayoría de esta
actividad es docente-asistencial) y el 40% del tiempo restante, a la
docencia sin asistencia, investigación y extensión, lo que significa que
son sólo 87 JCE las dedicadas exclusivamente a labor académica.
1) DOCENCIA DE PREGRADO.
Nuestro Hospital es el principal campo clínico de la Facultad de Medicina,
donde se forman más de 5.000 estudiantes de pregrado en las 8
carreras del área de salud que imparte nuestras Universidad (Gráfico 1).
Nuestra misión es:
“Ser el principal Hospital
Universitario del país que junto con la formación de
profesionales de la salud de
excelencia, la investigación y la
mejor práctica clínica, otorgue a la comunidad soluciones
integrales de salud”.
10
El Hospital recibe alumnos de la Carrera de Medicina desde 2º a 7º año,
cubriendo el 41 % del requerimiento de la carrera de Medicina de la
Facultad de Medicina y alrededor del 30%, en promedio, de la demanda
de las otras carreras de salud. El año 2011 pasaron por el HCUCH 540
alumnos de Medicina (además se realizaron 87 reválidas de Medicina),
60 alumnos de Enfermería, 45 alumnos de Kinesioterapia, 88 alumnos
de Tecnología Médica, 23 alumnos de Terapia Ocupacional, 20 alumnos
de Fonoaudiología y también alumnas de Obstetricia y Puericultura
Gráfico 1: Participación de los diversos Campus clínicos de la Facultad
de Medicina de la Universidad de Chile en las carreras de la salud
11
Si bien el factor cuantitativo en términos de formación de pregrado es
relevante, se debe hacer hincapié en una serie de aspectos cualitativos
que entregan al HCUCH un factor diferenciador y agregan valor a su
actividad de pregrado:
– Asignaturas cuyas clases y actividades prácticas se realizan
principal o exclusivamente en el HCUCH, como es el caso de
Dermatología, Fisiatría, Geriatría, Oncología por nombrar algunos
ejemplos.
– La mayoría de los alumnos de Medicina tienen al menos una
experiencia docente en el HCUCH.
– El HCUCH cuenta con una intensa malla de actividades académicas
repartidas en clases, actividades prácticas, talleres, casos clínicos
interactivos y seminarios.
Como consecuencia, los egresados del HCUCH están entre los mejores
evaluados tanto en el Examen Médico Nacional (EUNACOM) como por
quienes los contratan en el mundo laboral. Como ejemplo, el año 2011
nuestros alumnos obtuvieron el primer lugar en el EUNACOM entre
todas las Escuelas de Medicina del país, con el primer lugar en Cirugía,
primer lugar en Especialidades, primer en Salud Pública, segundo lugar
en Medicina Interna, segundo lugar en Psiquiatría y cuarto lugar en
Ginecología-Obstetricia.
12
Sin duda tenemos logros significativos en pregrado, pero también
existen dificultades importantes para la formación en áreas como
Ginecología-Obstetricia y Semiología, debido a la reducción de la
actividad clínica y del número de pacientes. Por otro lado, el HCUCH
como campus clínico ha tenido un pobre desarrollo del Pregrado de otras
Carreras de la Salud (Enfermería, Fonoaudiología, Nutrición y Dietética,
Obstetricia, Tecnología Médica y Terapia Ocupacional) y de Carreras
relacionadas (Odontología, Química y Farmacia).
2) DOCENCIA DE POSTÍTULO
El HCUCH es responsable de la formación del 15 % de los médicos
especialistas del país, pero más importante aún, contribuye con el 40%
de la oferta para la formación de subespecialidades complejas (como
Cirugía Cardiaca, Hematología, Oncología, Medicina Intensiva) y es
centro exclusivo para la formación de otras especialidades como
Inmunología y Laboratorio Clínico.
Como campus clínico, forma al 25% del Postítulo de la Facultad
Medicina. En el año 2011 estuvieron 343 médicos en más de 30
13
programas de formación de Postítulo entre especialidades primarias y
subespecialidades médicas, que sitúan al HCUCH en una posición
relevante y fundamental en el país, dando cuenta de la gran fortaleza de
su cuerpo académico en la formación de especialistas. El año 2012 el
número de alumnos ascendió a 383.
Entre los aspectos cualitativos del postgrado, es importante recalcar la
incorporación creciente de médicos en formación de programas mixtos
MD-PhD en el HCUCH (13 especialistas grado de doctor en los últimos 3
años) y la reciente acreditación del Programa de Formación en Medicina
Interna por 10 años por la agencia acreditadora externa APICE, que
constituye un logro histórico para la Universidad en esta materia.
14
¿Qué iniciativas de mejoramiento de la docencia hemos realizado
en los últimos 6 años?
Curso “Herramientas para una docencia clínica efectiva” (48)
Patrocinio Diplomados en Ciencias de la Educación (12)
Patrocinio Magíster en Ciencias de la Educación (06)
A pesar de los esfuerzos en esta materia y los logros alcanzados,
debemos precisar que existen serias dificultades para la formación de
postgrado en especialidades que requieren de tecnología avanzada,
tales como oftalmología, cirugía cardíaca, subespecialidades de la
cardiología, radiología intervencional, neuroradiología, subespecialidades
quirúrgicas y diferentes especialidades de la Tecnología Médica. Por otra
parte, tal como se comentó, la reducción del número de pacientes en
áreas como Ginecología y Obstetricia complica fuertemente la formación
de estos especialistas en el hospital.
15
3) INVESTIGACION:
En términos generales se observa un incremento en el total de
proyectos elaborados el año 2011 respecto al año anterior,
principalmente en los proyectos en que el Investigador Principal es
académico de nuestro Hospital y en aquellos en los que es Co-
Investigador. En los proyectos de la Industria Farmacéutica se observa
una disminución, pese a los acuerdos con un número importante de
Laboratorios, quienes aceptaron las condiciones de la Contraloría de la
Universidad de Chile para la firma de los contratos.
En la Tabla 4 se observa que del total de los proyectos postulados a
algún concurso externo en búsqueda de financiamiento, se logró un
65% de éxito en las postulaciones, mejorando este índice respecto a
años anteriores.
16
El número de publicaciones Internacionales y Nacionales, realizadas por
nuestros académicos en calidad de primer autor, totalizan 164 artículos.
17
Respecto al tema de publicaciones en colaboración, la alianza con
investigadores de otras Facultades de la Universidad y particularmente
con la Facultad de Medicina, ha ido crecido estos últimos años.
Gráfico N°2
18
En comparación con el Hospital Clínico de la Pontificia Universidad
Católica, la sumatoria del Factor de impacto (ISI) del HCUCH del 2011
fue significativamente mayor (73,219 para HCUCH versus 26,662 para
el Hospital Clínico de la Universidad Católica de Chile). En promedio el
factor de impacto del HCUCH fue de 1,53; mientras en el Hospital Clínico
de la Universidad Católica fue de 1,07.
¿Qué iniciativas de promoción de la investigación hemos
realizado en los últimos 6 años?
– OAIC: Oficina de Apoyo a la Investigación Clínica y Básico-Clínica
– Financiamiento de Investigadores
– Premios e incentivos a las publicaciones
– Premios e incentivos por proyectos adjudicados
– Desarrollo de proyectos iniciales locales concursables
– Estímulo permanente para comisiones académicas
– Financiamiento de estadías en el extranjero
– Contratación de profesionales con el grado de MD-PhD o Magister
El Hospital invierte al año en permisos y comisiones académicas para
Congresos Nacionales, Internacionales y Cursos de Postgrado alrededor
de MM$ 300 millones. A esto se agrega el gasto en coberturas de
turnos, costo oportunidad por cierre de agenda, etc. Tenemos 4
profesionales al año (en promedio) formándose en el extranjero con
goce de remuneraciones y hemos iniciado una política para financiar
alumnos de postgrado que cumplen sus actividades de turnos en el
HCUCH.
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III. FUNCIÓN ASISTENCIAL:
El HCUCH como Hospital Clínico entrega una amplia cobertura de
prestaciones de salud, entre actividades ambulatorias y de
hospitalizados, intervenciones quirúrgicas, diversos procedimientos y
exámenes de laboratorio e imágenes.
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Como se aprecia en las tablas, en nuestro Hospital y su Red hoy se
realizan más de 500.000 consultas, 21.000 cirugías y se hospitalizan
más de 23.000 pacientes al año. Aún cuando se ha producido un
incremento de las consultas, de las intervenciones quirúrgicas
institucionales y de algunos procedimientos en los últimos años, el
número de hospitalizaciones se ha reducido o estancado.
En el caso de pacientes de FONASA lo anterior obedece a: una menor
derivación de los servicios de salud por decisión propia, la adjudicación
de licitaciones públicas por diversos prestadores privados y a una mayor
oferta para pacientes FONASA que optan por la modalidad libre elección.
En el caso de pacientes provenientes de ISAPRES, la merma en las
hospitalizaciones se debe fundamentalmente a la creciente competencia
21
en el sector de prestadores de salud y a las políticas de integración
vertical entre las aseguradoras y sus clínicas.
Pese a mantenerse o incluso haberse incrementado la complejidad de
los casos, las estancias hospitalarias se han reducido. Dicho
comportamiento evidencia nuestras mejoras en eficiencia clínica, pero
del punto de vista financiero, si no se produce el recambio de pacientes
necesario (turn-over), los ingresos económicos se reducen.
Una manera de objetivar la complejidad es la utilización de “GRD” por
Grupos Relacionados por Diagnóstico, que considera: gravedad de la
enfermedad, pronóstico evolutivo, dificultad de tratamiento, necesidad
de actuación e intensidad de recursos; ver gráfico 3.
Los niveles de complejidad según GRD van de 0-1: patología de baja
complejidad; 1-3: patología de moderada complejidad; 3-7: patología
de alta complejidad y sobre 7 de altísima complejidad (por ej.
Trasplante hepático).
En el gráfico 3 se muestra en el eje de las abscisas el tiempo en años
desde que comenzó la monitorización de los GRD; en las ordenadas, al
lado izquierdo están las estancias hospitalarias (es decir, el tiempo de
hospitalización) y la derecha, el valor de GRD promedio de todos los
pacientes hospitalizados (representa la complejidad del mix-case).
Gráfico 3: Evolución del promedio de GRD versus la estancia
hospitalaria
22
Como se aprecia, entre el 2007 y 2011 se ha producido una discreta
reducción del número de días de hospitalización (estancias) mientras la
complejidad de los casos tiene una tendencia a ser mayor (mayor GRD).
Si se considera por ej. el GRD promedio del Hospital de la Pontificia
Universidad Católica (1.3) o de Clínica Dávila (1.1), vemos que la
complejidad de nuestros pacientes es mayor y similar a la de pacientes
de Hospitales Públicos como el Hospital Salvador (1.6). En virtud de esto
es que el HCUCH se considera un Hospital de alta complejidad.
Nuestro Hospital cumple un rol relevante en el manejo de pacientes
graves y complejos del sistema público. Si de todos los pacientes
atendidos en nuestro Hospital, consideramos sólo a los pacientes
FONASA Ley de Urgencia (LU) y a los trasladados del SSMN, su GRD
promedio es cercano a 3.5, muy por sobre el promedio de los otros
pacientes.
23
Gráfico 4: Distribución porcentual del total de pacientes atendidos en el
2001, según asegurador público o privado y la modalidad de atención
24
IV. ESTADO FINANCIERO
Evolución del Aporte desde el Fondo Central de la Universidad:
A partir del año 1994, además de caer fuertemente el presupuesto por
reducción del aporte desde el fondo central de la Universidad de Chile,
se pierde el convenio con el MINSAL como Hospital base del área
metropolitana norte, lo que obliga en la práctica al HCUCH a “aparecer”
en el mercado y competir con los prestadores privados de salud, pese a
ser un Hospital Público por su dependencia de la Universidad de Chile
pero sin financiamiento asegurado y obligados a conseguir pacientes a
través de convenios con ISAPRES y con el sector público de la red del
MINSAL.
A lo anterior se suma que a partir del año 2005, como todas las
unidades de la Universidad, el HCUCH entrega al Fondo Central de la
Universidad de Chile el 2% de sus ventas por concepto de Overhead, lo
que representa un aporte desde el HCUCH al fondo central de más de
MM$ 10.000 a la fecha.
En el año 2011 nuestro presupuesto se generó en más del 95% (97% si
se le resta el Overhead) por gestión autónoma, mediante los ingresos
por ventas, en un mercado competitivo, con reglas de negocios, fuerte
competencia de precios y con una demanda exigente. Si a esto se suma
la evolución de las ISAPRES, en una lógica de integración vertical con
25
los prestadores (Clínicas), la situación es más compleja por el concepto
de población cautiva, pues es la ISAPRE la que dirige al paciente a los
prestadores según sus planes.
Gráfico 5: Fuentes de financiamiento en el HCUCH
26
*$MM pesos Diciembre 2011
La situación Financiera del HCUCH a diciembre del año 2011 presenta un
margen operacional de 3.86%, resultado que es inferior al generado en
los dos años anteriores como consecuencia de la disminución de la
actividad asistencial y número de pacientes hospitalizados.
Con respecto a los Gastos, el ítem gastos no operacionales presenta un
mayor aumento en el año 2011 (35,6%). Esto se genera principalmente
27
por dos puntos: el mayor gasto en el ítem gastos bancarios e intereses
(aumentó un 25%) y por el incremento de las provisiones y castigos
(aumentó un 317%). Esta última medida contable obedeció a la
propuesta realizada por la empresa auditora SURLATINA.
Como se muestra en la tabla 16, la evolución del margen operacional
luego de estar bajo el “0” en el año 2005, se ha incrementado hasta un
promedio entre 4 y 5%, que si bien representa un gran esfuerzo de la
Institución, está muy por debajo del margen operacional de la Industria
de la salud (prestadores privados) que alcanza un 14% promedio.
Gráfico 6: Evolución de los Ingresos y Gastos Operacionales
28
En la tabla y gráfico anteriores se aprecia como los ingresos
operacionales han crecido más de un 30% desde el año 2005 (MM$
59.887 a MM$ 80.410), mientras los gastos operacionales lo han hecho
en un 26% (MM$ 61.369 a MM$ 77.304).
Como se muestra en la tabla 17, los resultados netos han sido negativos
en varios años desde el 2004. Los resultados netos corresponden al
resultado general del Hospital (total de ingresos menos el total de
gastos). La razón más importante que determinó resultados netos
negativos, fue la necesidad de introducir contablemente provisiones y
castigos (año 2004: MM$ 2.324; 2005: MM$ 3.953; 2008: MM$ 3.588 y
2011: MM$ 3.720). Lo anterior fundamentalmente generado por cuentas
incobrables contraídas con anterioridad al 2006.
A continuación se presenta la evolución del margen operacional y el
margen neto en términos porcentuales, desde el año 2004 a la fecha. La
tendencia del margen operacional es favorable.
29
Gráfico 7: Margen Operacional y Neto desde el año 2004
Como se muestra en la tabla 18, a pesar de las dificultades se ha
reducido la deuda contraída por el Hospital en más MM$ 15.000 desde el
año 2006 a la fecha. Tan importante como lo anterior es que la relación
de deuda versus ingresos tiene un perfil notoriamente mejor en el 2011
al compararlo con el año 2006, como se muestra en el siguiente gráfico.
30
Gráfico 8: Evolución Deuda vs Ingresos 2006/2011
Es importante precisar que desde el año 2006 no se han adquirido
nuevas deudas bancarias y que las deudas por el crédito sindicado y con
ING tienen la perspectiva de ser finiquitadas en el 2015. Sin embargo, la
deuda a corto plazo se ha ido incrementando, con la respectiva
repercusión en el flujo de caja del Hospital.
Gráfico 9: Deuda de corto de plazo
31
Gráfico 10: Evolución porcentual de activos y pasivos desde el año
2004 a la fecha
Con lo anterior queda en evidencia que la situación de precariedad
financiera del HCUCH se arrastra por varios años y que en términos
simples ha significado una pérdida progresiva del patrimonio y un
incremento del pasivo circulante (deuda a corto/mediano plazo) que
complejiza la caja, aún cuando se hayan reducido la deudas a largo
plazo.
32
Servicios Deficitarios:
Mención especial, en términos de pérdidas significativas relacionadas
con los servicios clínicos, se han producido en Ginecología-Obstetricia,
Emergencia y los Centros Externos. En particular el ejercicio de estos
últimos desde su creación ha generado un déficit acumulado de
MM$20.130. Previamente se decidió cerrar tres centros de la Red
(Centros Médicos El Salto y Badajoz y el Hospital Barón de la Quinta
región), con lo cual se logró controlar parcialmente la pérdida, como se
muestra a continuación en la Tabla 19. En cuanto a la Clínica Quilín de la
Red HCUCH, después de reconstruir algunas áreas producto del
terremoto del 2010, medidas de ajustes administrativos, gestión y
rediseño permitieron que desde el año pasado lograra un margen
operacional favorable y a partir de este primer trimestre comenzara a
generar resultados netos positivos (Tabla 20).
El déficit generado por los Servicios de Ginecología-Obstetricia y
Emergencia bordea los MM$ 1.700 al año. En el caso de Ginecología-
Obstetricia, lo anterior obedece a múltiples causas, dentro de las
importantes se encuentran: la reducción de la demanda de pacientes
(por ej. en el caso de los partos y cesáreas representa una caída de la
actividad de casi un 70% en dos décadas, sin haberse producido el
ajuste necesario del servicio a la nueva realidad); pobre inversión en
infraestructura y equipamiento, al mismo tiempo existe un alto nivel de
competencia por un paciente que actúa como un cliente más exigente
que busca prestaciones de mejor calidad y mayor confort
33
Gráfico 11: Evolución de las pérdidas anuales generadas por los
Centros Externos desde el Año 1998
34
PRESUPUESTO DEL HCUCH SEGÚN DS 180:
Según el instrumento con el cual se presentan los presupuestos de las
distintas unidades de la Universidad, Formato DS 180, el HCUCH
presenta un importante déficit presupuestario para el año 2012.
Esta situación se arrastra en el tiempo, constituyéndose como un
problema de tipo estructural crónico. El déficit refleja que los ingresos
generados en los periodos (aquí se muestran los años 2009-2012) no
permiten cumplir con el total de las obligaciones, siendo el ítem
inversión lo que genera el mayor déficit. Sin embargo, no es una
realidad que se hayan invertido esos montos, sino que en ese ítem
35
están representados los activos fijos corregidos por depreciación
acumulada del periodo (y en el caso del 2012 la proyección de los
mismos para dicho presupuesto), así como también la deuda morosa
-facturas por pagar vencidas-. En el presupuesto 2012 se ha aclarado la
imputación de estos ítems.
Debido a los conflictos de caja se mantiene una deuda con el fondo
central de la Universidad de Chile por MM$ 4.000. Esto se ha generado
por las diferencias entre los montos transferidos desde el HCUCH y el
pago definitivo de las remuneraciones brutas del periodo.
Adicionalmente, por esta misma falta de flujo y por los compromisos
adquiridos mediante la Ley de Compras Públicas, el HCUCH ha asumido
una deuda con proveedores que este año asciende a MM$ 13.000. Como
no podemos saldar las deudas en los plazos estipulados, hemos tenido
que generar programas de pago y reconocimientos de deudas, que en la
práctica imponen un crédito duro a corto/mediano plazo.
Entre las variables que han complicado nuestro flujo de caja se debe
destacar la deuda pública que actualmente tiene el Ministerio de Salud a
través del FONASA y los Servicios de Salud con nuestro Hospital, la cual
asciende a más de MM$ 5.000 a la fecha. Esta importante deuda del
sector público con el Hospital resulta altamente sensible para la toma de
decisiones cotidianas, pues nos debatimos entre nuestro rol social como
Universidad del Estado y la subsistencia de nuestro propio Hospital cada
vez que se nos plantean nuevos acuerdos en el escenario de no haber
cumplido compromisos previos, porque implican un esfuerzo adicional al
tener que mantener mayor capital de trabajo para abordar esos
acuerdos con el sector público.
Estas son algunas de las dificultades que han hecho inviable una
inversión apropiada, que permita la reposición continua de activos, la
implementación de nuevo equipamiento y la remodelación de
infraestructura para mantener al Hospital Clínico en un nivel competitivo
y responder a las normas de Acreditación impuestas por el MINSAL.
36
MEDIDAS DE SUSTENTABILIDAD FINANCIERA DURANTE 2006 –
2012
i) Área Médica:
Respecto de las medidas implementadas por la Dirección Médica para
optimizar la gestión clínica, a comienzos de este periodo se definieron
los porcentajes del tiempo contratado de los profesionales del HCUCH
para ejercer nuestros dos roles: académico y asistencial. Así, el tiempo
disponible para la docencia (e investigación) sin asistencia se asumió
como el 40% del horario contratado en promedio y el 60% restante, al
tiempo dedicado a la actividad asistencial (la gran mayoría de esta
actividad es docente-asistencial).
Junto a ello se monitoreó cada una de las actividades clínicas
asistenciales con y sin docencia asociada (consultas, interconsultas,
procedimientos e intervenciones quirúrgicas) respecto de los tiempos
empleados por cada profesional en estas actividades. Con ello se
realizaron compromisos de gestión por Servicio Clínico basados en el
rendimiento esperado de acuerdo al análisis hecho según los tiempos
disponibles, luego de evaluar las jornadas completas equivalentes y el
tiempo dedicado a actividad académica no asistencial. Con estos datos
posteriormente se construye el presupuesto del área médica. Aún hay
servicios cuyas brechas de actividad necesitan abordarse de manera
transversal porque se conjugan las deficiencias de infraestructura,
exigencias de control y poca claridad de incentivos académicos y
financieros.
Otra de las medidas importantes, que consideró nuestras fortalezas en
términos de resolución clínica, pero también nuestras dificultades para
captar pacientes al no poseer población cautiva, fue el posicionar al
HCUCH como uno de los primeros prestadores en ofrecer “actividades
clínicas paquetizadas”, que corresponden a prestaciones de salud
integral con precios conocidos. Esta modalidad se diferencia del modelo
habitual con presupuesto aproximado y cuenta abierta porque
contempla diversas variables como días de hospitalización, insumos
clínicos, medicamentos los procedimientos e intervenciones quirúrgicas
y honorarios médicos en el “paquete asistencial”. El Hospital apuesta
por sus buenos resultados conocidos y asume los riesgos de eventuales
imponderables a fin de ofrecer servicios a un menor costo para el
37
paciente y que tiene por finalidad que un mayor número de pacientes
pueda acceder al Hospital. Este modelo, que considera un factor de
riesgo, sólo fue posible de implementar por el conocimiento de nuestros
buenos resultados para cada una de las patologías especificadas en
estos convenios por un periodo prolongado, incorporando análisis de
resultados por GRD (Grupos Relacionados a Diagnóstico) e iliquidez
Con el fin profundizar un modelo de Gestión Clínica moderno y
sustentable, se definió la incorporación de tecnologías de información
como ficha clínica electrónica (FCE), la monitorización y análisis
sistemático de los GRD y el empleo de guías de prácticas clínicas (GPC)
definidas por los propios grupos clínicos de especialistas en base a la
mejor evidencia clínica disponible y con el fin de reducir las variaciones
no deseadas en la práctica clínica. Gracias a un Proyecto con
participación de fondos del BID se logró materializar la incorporación de
estas herramientas de gestión. Actualmente, nos encontramos en plena
implementación de FCE en el Hospital, luego de haber cumplido
exitosamente con el piloto en dos servicios clínicos, aunque con las
dificultades esperadas para un proyecto de tal magnitud. Esperamos que
estas herramientas favorezcan nuestra gestión clínica y tengan un
impacto favorable para nuestros pacientes. La incorporación paralela de
ERP (Enterprise Resource Planning) es también un gran salto en la
modernización de nuestros procesos administrativos, que esperamos se
traduzca en mejoría de estos procesos y beneficios para los pacientes y
para la Institución. Con la introducción de estas herramientas se estima
una mejoría del margen operacional en un 0.5%; lo anterior en parte
por la economía de los tiempos empleados, menor duplicidad de
funciones, mejor control del gasto, centralización de recursos, etc.
38
Modelo de Gestión Clínica HCUCH
GRD GPC
FCE
Estandarización de Patologías
Estandarización de Análisis
Estandarización de Prestaciones
Estandarización de Procedimientos
Definición de Procedimientos
Control de Procedimientos
Producción de Estadística
Historia del Paciente
Alertas y controles On-Line
Control de Medicamentos
Control de Procesos
Sistema de Gestión Clínica
HCUCH (Proyecto BiD-HCUCH)
ERP
Proyecto de
mejoramiento
administrativo
financiero
Figura 1: Modelo de Gestión Clínica integrada, utilizando las
herramientas de Ficha Clínica Electrónica (FCE), Grupos relacionados de
diagnósticos (GRD), Guías de Prácticas Clínicas (GPC) y su integración con ERP (Enterprise Resource Planning)
39
ii) Área Financiera:
Figura 2: Cambios en la política de ingreso para hospitalización
Como a continuación se aprecia en el gráfico 10 y tabla 18, el cambio en
las políticas de admisión del HCUCH no persiguió favorecer el ingreso de
pacientes provenientes de ISAPRES, sino que generó un ingreso de
pacientes FONASA con menor riesgo financiero. Redujo el porcentaje de
incobrabilidad e incrementó los abonos por hospitalización, como una
medida de reducir el riesgo financiero y optimizar la caja.
Gráfico 12: Prepagos y tasa de incobrabilidad entre año 2007 y 2011
2008 2011 2010
35% ISAPRE 65% ISAPRE
En la Industria de Salud la tasa de Incobrabilidad es del orden del 1.0%
40
El número de pacientes derivados por el SSMN se redujo por una
definición propia, que en nada tiene relación con la política de admisión
del Hospital. El Hospital San José, derivaba sus pacientes en base a un
DFL (Decreto con fuerza de Ley, el 36) que especifica el monto de
dinero que puede ser ocupado por el SSMN para prestaciones de salud
en otros centros, que en gran parte se realizaban en nuestro Hospital.
Este monto no sólo se ha ido reduciendo con los años, sino que además
ahora se distribuye a todos los Hospitales del área norte de Santiago
(Hospital San José, Hospital Roberto del Río, Hospital Psiquiátrico e
Instituto Nacional del Cáncer). Esto explica la fuerte caída de los
pacientes del SSMN y el cambio de mezcla entre pacientes provenientes
de ISAPRES y FONASA que se aprecia en el gráfico inicial, pero también,
que aún reduciéndose el número de pacientes, los ingresos económicos
se han incrementado como se muestra a continuación.
41
Gráfico 13: Ingresos económicos y actividad ambulatoria y de
hospitalizados
Desde fines del año 2011, en un ejercicio que ha sido continuo respecto
a políticas de admisión, modificamos las exigencias a los pacientes que
presentaran un grupo de patologías en las que se consideró, luego del
respectivo y concienzudo análisis, que tenían un riesgo clínico y
financiero acotado. Con esta medida se incrementó el ingreso de
pacientes FONASA, en modalidad libre elección, en un 18%. Los
resultados financieros de este primer cuatrimestre son favorables en
relación con esta medida. Desafortunadamente, el riesgo financiero
debe ser monitorizado permanente dada la situación particular de
nuestro Hospital y el comportamiento de nuestros pacientes respecto a
sus cuentas. Para profundizar en este punto, se presenta la figura 3
donde se muestra el comportamiento de la iliquidez de las cuentas de
42
pacientes (iliquidez = cuentas no pagadas / cuentas facturadas, que
aún no se consideran incobrables por estar en trámites de cobranzas)
según el asegurador sea público (FONASA) o privado (ISAPRES) y de
acuerdo al lugar por donde los pacientes ingresaron al Hospital.
Figura 3: Datos de Iliquidez del periodo 2010-2011
iii) Recursos Humanos
Enfrentados a: una fuerte una competencia académica y asistencial, el
incremento del gasto en remuneraciones no necesariamente relacionado
con la producción, sino como efecto del reajuste IRSP asumido
institucionalmente y que no era viable de ser traspasado a precios y, las
dificultades para cautelar el talento, el buen desempeño funcionario y
mantener nuestro cuerpo académico –en un escenario de escasez de
personal en el área de la Salud- se desarrollaron sistemas de
“vinculación” que permitían asegurar ingresos para el Hospital y
distribuir incentivos económicos a los funcionarios (profesionales y no
profesionales) en la medida que se incrementaba la actividad asistencial
susceptible de ser cobrada, una vez que superaran las metas para
sostener el gasto en remuneraciones fijas. De esta manera se establece
un sistema de incentivos, que se ha ido perfeccionando en el tiempo,
asociando mayor remuneración a mayor producción. Como resultado de
las políticas en RRHH, la tasa de rotación es sólo del 0,7 %, aún cuando
en la industria alcanza al 4%. Finalmente quienes deciden egresar de la
Institución lo hacen porque se les ofrece interesantes proyectos y con
rentas claramente superiores.
A lo anterior, se suma el efecto de la Ley de Incentivo al Retiro
Voluntario que se implementa a partir del año 2010, favoreciendo la
proyección y el control del gasto en este ítem. La desvinculación de
ILIQUIDEZ
4.67%
FONASA
8.8%
LIBRE ELECCIÓN
11.9%
L.URGENCIA
11.9%
ISAPRES
2.8%
43
personas con mayor antigüedad en la institución, asociadas a las
mayores rentas –precisamente por su antigüedad- genera un margen de
ahorro: por un lado, en la no reposición de la mayoría de los cargos que
se acogen a retiro; por otro lado, los cargos que necesariamente se
reponen (cargos clínicos que componen un 4° turno, por ejemplo), se
asocian a rentas de ingreso menor.
Otra medida desde RRHH que se implementa a fines del año 2010 es el
cambio de las condiciones de ingreso a los nuevos funcionarios. La
antigua política de remuneraciones sostenida hasta el año 2010
generaba un gasto adicional de MM$ 230 anuales sólo por concepto de
bienios y cortes de clases. El asumir criterios para el ingreso de nuevos
funcionarios con rentas de mercado ha permitido reclutar talento,
mientras el cambio de las políticas de remuneraciones, permitirá
controlar el gasto en el mediano plazo y retener personas que agregan
valor. El decrecimiento del gasto real generado desde hace tres años,
fruto de un congelamiento del gasto permanente terminó con una
conducta histórica que condicionaba a la Institución a gastar en
promedio un 2 % sobre el reajuste año tras año.
El Reajuste al cual está sometida la canasta de prestaciones se compone
por un polinomio integrado por: reajuste bajo IPC en el 30% de las
prestaciones que se realizan en pacientes FONASA; reajuste cercano a
IPC en el 3% de los ingresos, correspondientes al aporte desde el Fondo
central de la Universidad de Chile; reajuste cercano a IPC en las
prestaciones de casi dos tercios de los pacientes y convenios con
ISAPRES.
Tabla 23: Efecto real desde 2004 a la fecha por aplicación de Política
Vigente desde año 1994 respecto Bienios y Corte de Clases,
Año $
2004 137.667
2005 137.282
2006 141.356
2007 138.924
2008 135.829
2009 153.150
2010 156.135
2011 156.586
2012 164.415
1.321.344
M$ Diciembre 2011
44
Por otro lado, se han terminado las contratas a jubilados recontratados;
se realizado análisis de rentas de todos los funcionarios, evaluando
consistencia interna y su comparación con el mercado, se han efectuado
ajustes que generan un importante ahorro a través del establecimiento
de bandas de remuneraciones (principalmente las correspondientes a
jefes de servicio y residencias médicas y de enfermería).
Las medidas del periodo, en el ámbito de la gestión clínica,
administrativa y de RRHH, han permitido que la tendencia en términos
económicos sea favorable. Si se compara el periodo 1998-2005 con el
periodo 2006-2011, en el segundo periodo se han generado en
promedio más ingresos económicos y mejor margen operacional, pero
aún son insuficientes para poder desarrollar más y mejor al HCUCH.
$MM pesos Diciembre 2011
45
Gráfico 14: Comparación Ingresos y Margen Operacional 1996-
2006 y 2006-2011
INVERSIONES
Las Inversiones realizadas en el Hospital Clínico desde el año 2004 al
2011 han obedecido fundamentalmente a la necesidad de renovación
básica de equipamiento con el objeto de potenciar, desarrollar y
complementar la actividad clínica-docente que realiza el Hospital Clínico.
46
En promedio el Hospital Clínico sólo ha podido invertir anualmente un
2% de sus ingresos, financiado principalmente por la operación y no por
financiamiento de largo plazo. Esto ha generado una alta obsolescencia
del equipamiento clínico y altos costos asociados a mantención
correctiva de los mismos, incluyendo en algunos casos arrendamiento
que implica en el largo plazo un mayor costo para el Hospital.
Entre los años 2006 y 2011 la inversión ejecutada estuvo enfocada en
renovación de equipamiento clínico como el recambio del 50% de las
camas clínicas, desarrollo de una nueva central de Diálisis, renovación
del laboratorio de endoscopía, renovación de equipamiento de la Unidad
de Pacientes Críticos (UPC), recambio de máquinas de anestesia,
renovación de equipamiento de Imagenología, de Oftalmología y
Emergencia, entre otros. Además se realizaron inversiones para mejorar
el aspecto del Hospital renovando dos ascensores, remodelando el hall
de admisión, recambio general de todo el piso de pasillos de circulación
del hospital, así como también del cielo de los mismos, además de
implementar una Central de de Energía de Emergencia y Cogeneración.
Las inversiones realizadas hasta ahora, sólo han permitido mejorar
algunas áreas clínicas asistenciales que estaban en situación más crítica,
pero la necesidad de inversión y renovación resulta prioritaria para el
Hospital Clínico para mantenerse, desarrollarse y dar cumplimiento a las
normas exigidas por acreditación.
47
En este sentido, se debe destacar que a nivel de la industria de la salud,
sólo para reposición, se invierte entre un 5%-10% de los ingresos. A
esto se debe adicionar la inversión en nuevos proyectos y ampliaciones.
Gráfico 15:
48
V. ¿CUÁLES SON LAS VARIABLES QUE DETERMINAN EL
DÉFICIT PRESUPUESTARIO?
El déficit es de tipo estructural y tiene componentes académicos,
asistenciales y financieros
i) En lo académico:
-El costo académico genera un déficit neto. El costo académico estimado
durante 2011 en el HCUCH, de acuerdo al informe elaborado por
Profesor Carlos Cáceres en el año 2006 fue de MM$ 6.500; por lo tanto,
al restar el aporte del Fondo Central, el déficit generado equivale a
MM$2.579
• Costo docente en moneda año 2011 MM$ 6.500
Total aportes desde el Fondo Central MM$ 3.921
• Déficit de aporte para la Academia en el HCUCH MM$ 2.579
Este aporte de MM$ 6.500 representaría aproximadamente un 8.6% del
gasto del HCUCH, muy por debajo de los estándares internacionales de
los costos de Hospitales Universitarios, que oscilan entre un 10% y un
60%
¿Por qué es más caro un Hospital Académico?
Gastos Directos
Sueldos destinados a los docentes en su actividad académica; sea esta,
actividad docente, docente-asistencial, investigación clínica, extensión y
relación con el medio. También sueldos de administrativos dedicados a
la actividad académica (por ej. secretarias, estafetas)
Gastos Indirectos
Costo de mayor tiempo en actividad clínica (costo oportunidad), por ej.
el tiempo promedio empleado en realizar la extracción de la vesícula
biliar de un paciente (colecistectomía) cuando en la intervención
participan un staff de cirugía y un staff de anestesia es de 40 minutos,
en cambio cuando se trata de médicos en formación de cirugía y
anestesia, respectivamente, el tiempo promedio empleado es de 1 hora
30 min.; esto implica mayor consumo de recursos y tiempo de pabellón;
mayor costo en la facturación (exámenes, insumos, etc.) por ej. el
mayor uso de ropa estéril (sea esta desechable o que debe ser enviada
a lavandería), guantes y muchos otros insumos para procedimientos;
49
capacidad stand-by (por ej. se requiere tener residencias quirúrgicas
para acreditación de especialidades, independiente de la actividad clínica
que realicen y si tienen o no rentabilidad económica para la institución;
mayor complejidad del mix-case por su carácter académico, sobre todo
para la formación de postgrado, mientras más complejo es el carácter
de la enfermedad se torna menos rentable y con más dificultades de
retorno; y necesidad de contar con infraestructura como auditórium y
recurso humano para apoyo docente, gestión o administración
académica, más todos los costos relacionados con el perfeccionamiento
académico.
Academic Hospital: relación residentes (alumnos en programas de formación de especialidades
médicas)/cama >0.5; Teaching Hospital: relación residentes/cama <0.5. El HCUCH tiene relación >0.5
50
Subsidios cruzados.
El HCUCH no recibe ingresos para su operación por concepto de
aranceles de alumnos de pregrado ni de postgrado, tampoco por las
actividades de educación continua en las que participan nuestros
profesionales (cursos, diplomados, estadías clínicas). Sólo por concepto
de aranceles de Postítulo de alumnos en formación en el HCUCH,
ingresan a la Facultad de Medicina más de MM$ 1.400, de los cuales el
Hospital no recibe ingresos para su operación. El 10% de estos
aranceles que está destinado a los Departamentos no son utilizados
para la gestión del Hospital.
Los Programas de Educación Continua están dirigidos a profesionales
con necesidades de capacitación.
SEMDA:
Anualmente por concepto de atención médica de alumnos de nuestra
Universidad en el SEMDA. El Hospital cubre alrededor de MM$ 300 en
gastos, de los cuales sólo MM$ 100 están contemplados en el
presupuesto de la Vicerrectoría de Asuntos Académicos para este fin.
Como el HCUCH mantiene su atención a los alumnos, se genera un
déficit permanente. Entre el año 2000 y el 2008 ese déficit alcanzó
MM$1.000. Desde el 2008 hasta la fecha, otros MM$ 700 de déficit se
han producido por este ítem.
Del punto de vista académico, el déficit permanente de financiamiento
no permite invertir en tecnología, equipos e instrumental para la
formación de especialistas y dificulta seriamente la retención del talento
y del cuerpo académico.
51
ii) En lo clínico-asistencial:
Estructura rígida, con un alto gasto fijo en remuneraciones no
indexado a producción. Además, como la Universidad ha asumido como
reajuste de remuneraciones el IRSP, pese a no estar obligada, hemos
tenido un incremento permanente de remuneraciones que impactan en
lo financiero porque este reajuste no es factible de transferir a precio.
Gráfico 16: Evolución del gasto en RRHH según IRSP e IPC
52
El mayor gasto en RRHH con las características descritas lo hacía muy
difícil de gestionar, llegando a pagar entre un 16-23% más que el
mercado en el 60% de los cargos (fundamentalmente en los
funcionarios no profesionales). Esto sólo por antigüedad, reajustes del
sector público y la política vigente de ingreso de funcionarios hasta el
año 2010. Desafortunadamente, no siempre la relación antigüedad-
productividad o calidad de servicio van de la mano, y en un escenario
de incremento del gasto en RRHH, la falta de sincronía con la producción
genera más déficit.
Gráfico 17: Estructura de Gastos
Ley de compras públicas, ha significado un incremento de los costos
de fármacos e insumos entre 15-30% mayor; considerando que las
compras anuales en el HCUCH oscilan en alrededor de 30 millones de
dólares, este es un tema de gran relevancia. Por otra parte, que
aparezcan los precios a los cuales compramos dichos fármacos e
insumos en el portal mercado público, resta competitividad con el sector
privado de los prestadores de salud, pues manejan en detalle gran parte
de la estructura de costos de nuestras prestaciones. A su vez, las
nuevas condiciones que ponen los proveedores para vendernos
amparadas en la Ley de Compras Públicas, con exigencias de pago a
plazo acotado, complican aún más la situación de la caja.
53
Ley de Transparencia: sin hacer mención al fondo ni al espíritu de
esta ley, en la práctica, esta Ley nos deja expuestos a la captura del
talento y del cuerpo de profesionales. Estos últimos se encuentran, en
promedio, en una situación desfavorable en relación con el mercado que
los seduce (Clínicas privadas).
iii) En lo Financiero:
La falta de capital de trabajo ha obligado al HCUCH a funcionar con un
sistema de prepagos provenientes de ISAPRES desde hace algunos
años. Lo anterior implica recibir desde esas aseguradoras, montos de
efectivo anticipados, los cuales se descuentan de prestaciones realizadas
a los beneficiarios de dichas ISAPRES. Si bien estos prepagos permiten
aliviar en ciertos periodos el flujo de caja del Hospital, generan una
situación de desventaja con respecto a la capacidad de comercialización
de nuestros productos con esas ISAPRES, obstaculizando el desarrollo
de nuevas estrategias comerciales más competitivas a nivel de mercado
para el hospital.
Las dificultades de caja sumada a los compromisos por deudas de corto
y largo plazo han impactado fuertemente el nivel de inversión en el
HCUCH, dejándolo muy por debajo de la realidad de la Industria de la
Salud como se mostrará más adelante. Con un 4-5% de margen, nos
encontramos en una “situación de mantención operacional”, que no
permite el pago de la deuda contraída, ni la inversión, sin generar
graves conflictos de caja. Esto complejiza gravemente la competitividad
del Hospital en una Industria de la Salud que es agresiva, tanto en el
sector público como privado.
54
En suma:
Déficit financiero (MM $ 7.400)
Principales orígenes
– Servicios Clínicos deficitarios
– Centros Externos deficitarios
– Incobrabilidad ventas anteriores a 2006
– Subsidio a actividades académicas
– Dotación y beneficios laborales no ajustados a la
producción ni al polinomio de reajuste de prestaciones.
55
VI.RIESGOS DEL ENTORNO, DESDE EL PUNTO DE VISTA
ASISTENCIAL Y ACADÉMICO
Análisis de Riesgo en los Ámbitos Interno y Externo:
El sistema de salud chileno, que goza de un reconocido prestigio
internacional tanto por sus indicadores biodemográficos como por su
costo efectividad, está inserto en una economía de mercado, con un
ente regulador que a su vez es ejecutor como es el Ministerio y sus
Servicios de Salud, y la progresiva pero no menos importante
participación de privados en la resolución de los problemas de salud de
los chilenos.
Nuestro sistema de salud es fragmentado y segmentado, un 80 % de la
población tiene seguro público (FONASA), algo más del 15 % tiene
aseguradoras privadas (ISAPRES), y menos del 5 % tiene relación con
Hospitales Institucionales de las FFAA. No obstante, de los U$ 600 per
cápita/año que gasta nuestro país en salud, U$ 200 corresponden a
gasto en el sistema público y casi U$ 1000 en el privado, mostrando la
inequidad del sistema.
El gasto en salud en Chile corresponde al 5,9 % del PIB, muy por debajo
al 14 % que gasta USA y el 11 % que gasta Alemania. Lo sorprendente
es que los indicadores de salud son muy similares; pese a esto existe
una presión por el aumento de los costos que tiene múltiples causas,
entre las cuales se encuentran: la construcción de entornos saludables,
el mejoramiento de la calidad de vida, la certificación de calidad en
salud, la promoción de la salud, el monitoreo de los comportamientos de
la población, la lucha por las enfermedades crónicas, el envejecimiento
de la población y los avances tecnológicos. Todo lo anterior apunta a
que dado el modelo de financiamiento del HCUCH debamos no sólo
generar soluciones costo-efectivas, sino que éstas deben de ser del todo
competitivas, recordando que nuestra fuente de ingresos proviene de
este mercado y no de presupuestos asignados que sólo exijan ser
ejecutados con eficiencia como le pasa a los hospitales públicos.
Si bien sólo 15 % de la población tiene ISAPRES y resuelven sus
problemas de salud fundamentalmente en prestadores privados
56
(Clínicas), que tienen una integración con las aseguradoras, la
insuficiente capacidad resolutiva del sistema público, genera una brecha
no resuelta, para la cual los prestadores privados se encuentran
desarrollando estrategias con una fuerte inversión para que ser
partícipes de esta oportunidad de negocio. Como consecuencia, se ha
más que duplicado la oferta de camas de prestadores privados en los
últimos 15 años.
Desde otro enfoque y ya sopesando los riesgos del entorno, tenemos
riesgos internos que incluyen nuestra historia de gestión hospitalaria, en
donde proyectos que se han impulsado para desarrollar la Red del
HCUCH no han tenido el éxito esperado, ya sea por no involucrar a toda
la comunidad hospitalaria, carecer de un proyecto académico asociado
o por malas decisiones de negocio, tema que ha sido transversal a
diferentes administraciones del Hospital. Lo anterior se ha traducido en
pérdidas económicas, pero también de posicionamiento para nuestra
institución en el agresivo mercado de la salud.
También es importante hacer mención del impacto que han tenido en
nuestros resultados históricos las movilizaciones de los gremios, que
han incluido acuerdos de alto costo directo e indirecto. Sólo el paro de 3
semanas del año 2011 generó pérdidas económicas por más de MM$1.5.
Cambios en las políticas de remuneraciones han hecho que nuestras
rentas estén por sobre el mercado para muchos cargos. Existe una
grave amenaza para la viabilidad del Hospital de persistir los beneficios
funcionarios que involucran incrementos en las remuneraciones por
bienios y cortes de clase, además del reajuste por IRSP en vez de IPC,
aún cuando los precios convenidos con las aseguradoras se basan
fundamentalmente en reajustes según el IPC. Estas políticas de
remuneraciones no están indexadas a la producción.
Considerando los riesgos del entorno, las condiciones particulares de
nuestra Institución y las variables políticas, son evidentes las
complejidades para una administración eficiente. Cada uno de estos
temas debe ser considerado para poder dar continuidad a una operación
tan compleja como el HCUCH, cuya razón de ser está en función de su
actividad académica.
57
¿Cómo se diferencia el HCUCH con un Hospital Público, con una
Clínica y con un Hospital Universitario Privado?
Como se aprecia en la figura, nuestra especial condición como Hospital
de la Universidad de Chile es lejos la más compleja de administrar, pone
altas barreras y dificultades comparativas para lograr la mayor eficiencia
y rentabilidad, con el fin de alcanzar una producción académica y clínica
de alto nivel.
58
Gráfico 18: Inversiones en los Prestadores Públicos y Privados
de Salud, muchos de los cuales tienen estrecha relación con
Universidades
En este gráfico no se muestran las inversiones por la construcción de
diversos Hospitales a lo largo del país como: Vallenar, Punta Arenas y
Calama. Sólo el Hospital de La Florida contempla una inversión de
U$125.000.000.
HOSPITAL PUBLICO MAIPU
Superficie : 50.000 m2
375 camas
$ US 125.000.000
Sin equipamiento
20
59
Mientras en el HCUCH prácticamente no se invierte, competidores
cercanos adquieren mayor relevancia y participación en el mercado de
prestadores de Salud de la Región Metropolitana y en la Formación de
profesionales de la Salud. Con particular preocupación vemos que una
de las definiciones estratégicas de la Universidad Católica ha sido
asociarse con privados como alternativa para lograr mayor inversión,
renovación tecnológica y una vía para optimizar la gestión dentro de la
Institución.
En el plano asistencial, el HCUCH es todavía un actor relevante dentro
del mercado de los prestadores privados de la Región Metropolitana,
participando con un 10% de la actividad quirúrgica, un 5% de los
exámenes de laboratorio y un 6% de las consultas ambulatorias. A
continuación se muestra una comparación de las actividades realizadas
en nuestro Hospital versus el comportamiento de los prestadores
privados de salud (“Industria”) de la región metropolitana a lo largo de
las semanas.
60
Gráfico 19: Comparativo evolutivo Actividad Asistencial HCUCH vs
Industria de Salud de la RM
Aún cuando el
comportamiento de las
consultas es similar al
de la Industria, la
realización de
exámenes, atención de
partos e intervenciones
quirúrgicas ha ido
variando a ritmos
menores que los que
experimenta la
competencia en
desmedro del HCUCH,
situación que se
observa hasta el primer
trimestre del año 2012,
en que HCUCH retoma
el ritmo de la Industria
(salvo en Partos y
Cesáreas). Por ello,
las medidas de
contingencia buscan
recuperar la actividad y
al mismo tiempo
monitorear de manera
cercana los indicadores
de producción con el
objeto de conocer la
posición relativa del
HCUCH frente a su
competencia en la
actividad asistencial.
61
VII. ACREDITACION INSTITUCIONAL
Con motivo de la reforma de Salud realizada en el año 2004, la última
acción que se debe realizar es la Acreditación Institucional de todos los
prestadores del país, públicos o privados.
Este es uno de los hitos más importantes que el HCUCH y su Red deben
realizar en el plazo de un año, con fecha límite a Junio del 2013. Como
paso previo para solicitar la Acreditación es necesario disponer de la
Autorización Sanitaria. Para este paso es necesario realizar una fuerte
inversión en normalización de infraestructura y equipamiento en el corto
y mediano plazo.
Como será descrito, el costo de esta inversión es cercana a MM$ 10.000
que el Hospital debe realizar en los plazos mencionados. Esto implica
obtener la autorización de la Universidad para un endeudamiento a largo
plazo.
Hay que recordar que el principal objetivo de la presentación del
proyecto Normalización y Ampliación del HCUCH en el marco del
endeudamiento a largo plazo era lograr esta Acreditación institucional
además de mantener un Hospital competitivo para su función académica
y asistencial.
62
¿Qué sucedería si no nos acreditan?
Por ley una institución no acreditada no puede entregar prestaciones
GES, que como sabemos, es un porcentaje importante de las atenciones
de Salud. El impacto financiero que se produciría en el Hospital es
crítico, tal como se muestra posteriormente en dos escenarios futuros.
En el mejor escenario, el HCUCH sólo llegaría al año 2015.
Situación actual para acreditación:
63
Si bien se ha realizado diversas mejoras, claramente tenemos áreas y
servicios que requieren con urgencia inversión en infraestructura y
equipamiento; arriba se muestra la situación de la UCI Pediátrica, uno
de los Laboratorios del Hospital y baños de pacientes.
ESCENARIOS:
i) Sin acreditación, escenario “moderadamente optimista”
Supuestos:
Ingresos:
– Reajuste real de precios 2.5%
– Disminución actividad ambulatoria 3% ISAPRE y 5% FONASA
– Actividad de hospitalizados, disminución 5% ISAPRE y 10% FONASA.
– Aporte y Otros Ingresos no sufren variación
Gastos:
– Remuneraciones : se estimó crecimiento real del 2%
– Medicamentos e Insumos: Relación con Ventas 20%
– IVA: Relación Compras Medicamentos 30%
– Overhead: 2%
– Gastos operacionales: Relación Ventas 13%
64
ii) Sin acreditación, escenario “moderadamente pesimista”
Supuestos:
Ingresos:
– Reajuste real de precios 0%
– Disminución actividad ambulatoria 3% ISAPRE y 5% FONASA para el año 2014,
3% FONASA y 2% ISAPRE para el año 2015
– Actividad de hospitalizados, disminución 5% ISAPRE y 10% FONASA para el año
2014
– Aporte y Otros Ingresos no sufren variación
Gastos:
– Remuneraciones : se estimó crecimiento real del 2%
– Medicamentos e Insumos: Relación con Ventas 20%
– IVA: Relación Compras Medicamentos 30%
– Overhead: 2%
– Gastos operacionales: Relación Ventas 13%
CUENTA 2011 Ppto 2012 2013 2014 2015
Prestaciones Médicas Ambulatorias 24.216.740.151 25.870.946.163 27.109.308.013 26.072.580.942 26.072.580.942
Prestaciones Médicas Hospitalizado 49.659.001.910 54.081.096.184 53.283.057.858 50.962.311.135 50.962.311.135
Total Ingresos por Venta 73.875.742.061 79.952.042.348 80.392.365.871 77.034.892.077 77.034.892.077
Entrega Rec.Aporte Instit. 3.921.434.123 3.901.330.000 3.901.330.000 3.901.330.000 3.901.330.000
Devolucion Sub.Incap.Laboral 1.200.333.136 1.211.971.000 1.211.971.000 1.211.971.000 1.211.971.000
Otros 1.413.446.830 1.345.081.944 1.345.081.944 1.345.081.944 1.345.081.944
Total Ingresos Operacionales 80.410.956.150 86.410.425.292 86.850.748.815 83.493.275.021 83.493.275.021
Remuneraciones 48.262.944.889 50.334.114.715 51.340.797.009 52.367.612.949 53.414.965.208
Ins. Clínicos, Grales y Medicamentos 14.769.352.162 15.861.918.399 16.078.473.174 15.406.978.415 15.406.978.415
Iva 3.988.416.200 4.051.040.988 4.823.541.952 4.622.093.525 4.622.093.525
Overhead 1.444.015.099 1.573.790.309 1.607.847.317 1.540.697.842 1.540.697.842
Otros Gastos Operacionales 8.839.371.541 9.987.738.879 10.451.007.563 10.014.535.970 10.014.535.970
Total Gastos Operacionales 77.304.099.891 81.808.603.290 84.301.667.016 83.951.918.701 84.999.270.960
Resultado Operacional 2011 Ppto 2012 2013 2014 2015
Ingreso Operacional 80.410.956.150 86.410.425.292 86.850.748.815 83.493.275.021 83.493.275.021
Gasto Operacional 77.304.099.891 81.808.603.290 84.301.667.016 83.951.918.701 84.999.270.960
Resultado Operacional 3.106.856.259 4.601.822.002 2.549.081.799 -458.643.679 -1.505.995.938
Margen Operacional 2011 Ppto 2012 2013 2014 2015
3,86% 5,33% 2,94% -0,55% -1,80%
65
La situación sería insostenible para mantener operativo el Hospital en el
corto plazo en lo asistencial, y con grave impacto para la formación de profesionales de la salud en la Universidad de Chile.
El Plan de Inversiones será presentado en anexo, como resumen
se compone de los siguientes items
Estas necesidades responden a:
Autorización Sanitaria
Acreditación
Reposición Crítica de Equipamiento
CUENTA 2011 Ppto 2012 2013 2014 2015
Prestaciones Médicas Ambulatorias 24.216.740.151 25.870.946.163 26.215.418.613 25.214.102.371 24.607.764.824
Prestaciones Médicas Hospitalizado 49.659.001.910 54.081.096.184 52.086.684.336 48.709.150.941 47.317.440.366
Total Ingresos por Venta 73.875.742.061 79.952.042.348 78.302.102.948 73.923.253.312 71.925.205.190
Entrega Rec.Aporte Instit. 3.921.434.123 3.901.330.000 3.901.330.000 3.901.330.000 3.901.330.000
Devolucion Sub.Incap.Laboral 1.200.333.136 1.211.971.000 1.211.971.000 1.211.971.000 1.211.971.000
Otros 1.413.446.830 1.345.081.944 1.345.081.944 1.345.081.944 1.345.081.944
Total Ingresos Operacionales 80.410.956.150 86.410.425.292 84.760.485.892 80.381.636.256 78.383.588.134
Remuneraciones 48.262.944.889 50.334.114.715 51.340.797.009 52.367.612.949 53.414.965.208
Ins. Clínicos, Grales y Medicamentos 14.769.352.162 15.861.918.399 15.660.420.590 14.784.650.662 14.385.041.038
Iva 3.988.416.200 4.051.040.988 4.698.126.177 4.435.395.199 4.315.512.311
Overhead 1.444.015.099 1.573.790.309 1.566.042.059 1.478.465.066 1.438.504.104
Otros Gastos Operacionales 8.839.371.541 9.987.738.879 10.179.273.383 9.610.022.931 9.350.276.675
Total Gastos Operacionales 77.304.099.891 81.808.603.290 83.444.659.218 82.676.146.807 82.904.299.336
Resultado Operacional 2011 Ppto 2012 2013 2014 2015
Ingreso Operacional 80.410.956.150 86.410.425.292 84.760.485.892 80.381.636.256 78.383.588.134
Gasto Operacional 77.304.099.891 81.808.603.290 83.444.659.218 82.676.146.807 82.904.299.336
Resultado Operacional 3.106.856.259 4.601.822.002 1.315.826.675 -2.294.510.551 -4.520.711.202
Margen Operacional 2011 Ppto 2012 2013 2014 2015
3,86% 5,33% 1,55% -2,85% -5,77%
Equipamiento OOC C Total
Inversión $MM 8.063 2.375 10.438
66
VIII. PROPUESTAS DE ACCIÓN:
– Medidas de contingencia para el corto y mediano plazo:
Reducción del Déficit (mediante control de costo e incremento de
ingresos) Mejoría del Flujo de Caja
– Medidas de largo plazo
En términos generales las medidas de contingencia buscan reducir el
déficit financiero (mediante estrategias de ahorro e incremento de los
ingresos) y mejorar el flujo de caja, entre ellas se cuentan:
– Facilitar el ingreso de nuevos de pacientes mediante mejoría de
los sistemas de captación, acceso y derivación de pacientes
– Aumentar la oferta de prestaciones mediante productos nuevos,
innovadores, que responden a las necesidades del país y con
rentabilidad conocida.
– Mejorar los ingresos optimizando el sistema de cobro,
disminuyendo los tiempos del ciclo de la cuenta y mejorando el
registro de las prestaciones realizadas.
– Intervenciones en Servicios Deficitarios
MEDIDAS CONTINGENTESCORTO Y MEDIANO PLAZO
Por Servicios Clínicos-Enfocadas en Producción- Diferencial por Unidades según estén deficitarias,
subexplotadas o sean reantables
-Aumento de los ingresos y contención gastos
Soporte Administrativo Eficiente
-Enfocado en elCliente InternoCliente externo(aseguradoras,
pacientes, alumnos)
Adecuación RRHHMédicos
Prof. No MédicosAuxiliares y Técnicos
Administrativos
Calibración recursos
67
– Disminuir los costos mediante revisión de los modelos de
incentivos para los profesionales que hoy van en desmedro de la
Institución.
– Agrupación y concentración de los espacios físicos utilizados en la
asistencia a fin de optimizar el rendimiento del personal y
disminuir la capacidad ociosa
1. Plan de acción en el ámbito de Servicios Clínicos Hospitalarios:
Planes Específicos por Servicio Clínico: según sea este deficiente, sub-
explotado o rentable del punto de vista del financiamiento.
– Servicios de Emergencia y Ginecología-Obstetricia: actualmente
presentan graves deficiencias de procesos e infraestructura y un
resultado operacional negativo. Requieren intervenciones que
buscan mejorar la calidad del servicio al paciente y sus familiares,
disminuir la capacidad ociosa, contener costos y reducir el déficit
en un 30-40% en el primer año.
– Intervención en modelos de incentivos ( renta variable ) no
centrados en la rentabilidad del Hospital
– Optimización de sistema de Hospitalización en pensionado para
especialidades médicas. Se crea un nuevo incentivo asociadoa
producción.
2. Plan de acción en el ámbito ambulatorio:
– Remodelación funcional de Unidad de Agenda Médica que permita
atención personalizada y con mayor capacidad de respuesta a las
variaciones de la demanda y disminuir los bloqueos programados
– La meta es disminuir los bloqueos a un 10 % de la oferta, que es
el estándar de la industria (situación actual bordea el 20%).
Introducir nueva normativa de bloqueos. Retroalimentar a las
jefes de Servicio de los bloqueos no programados.
– Mejoramiento de funcionalidad del Call Center, a fin de responder
a los requerimientos de la agenda
68
– Adecuación de Box (multipropósito, con asignación variable según
demanda de pacientes)
– Aumento de oferta médica en un 10% en consultas (enfocados en
demanda insatisfecha y especialidades que generan mayor ingreso
de pacientes para hospitalización)
– Control de índices de derivación interna por profesional
– Revisión periódica por médico y por servicio, respecto
comportamiento en consultas, intervenciones quirúrgicas,
hospitalizaciones y relación entre estas.
3. Proyectos clínico-comerciales quirúrgicos y médicos
• Área Quirúrgica
– Productos estrella 2012 (Productos que para su comercialización
se realiza una campaña comercial que incluye precios
convenientes). Este año los Productos definidos fueron: Cirugía
cervical (Fundamentalmente de tiroides y paratiroides), Cirugía de
colon, Implantes dentales entre otros.
– Mantener y fortalecer “los productos exitosos 2011”:
CIPRES (cirugía plástica estética), Cirugía Bariátrica
– Análisis de rentabilidad por cada paquete asistencial
– Mejorar calidad de atención al profesional: Atención personalizada
al médico tratante y al paciente, con seguimiento completo del
proceso, incluyendo post-venta.
– Coordinación de la logística en pabellones, nuevo coordinador
orientado a la producción.
• Área Médica: soluciones de salud integral
– Atención Integral del paciente Hemato-oncológico con nuevos
convenios
– Proyectos clínicos paquetizados en Geriatría: Atención integral en
Demencia
69
– Centro de Infusión de quimioterapias y productos biológicos
(Oncología, Reumatología). Unidad de alta rentabilidad, con baja
inversión y con rápido retorno.
– Unidad de Cuidados especiales, para pacientes más frágiles y que
requieren mayores cuidados de enfermería.
– Centro de diagnóstico y tratamiento de Artritis precoz, con nuevos
convenios en marcha.
– Centro de Adicciones.
4. Inversión en Unidades con rápida recuperación financiera
– Imagenología
– Laboratorio Central
– Aumentar capacidad de pabellones y sala de Recuperación de
anestesia. Actualmente con capacidad insuficiente para una
actividad que es de alta rentabilidad.
– Endoscopía, Fibrobroncoscopía, Ecografía Obstétrica y Cardiaca
5. Área Administrativa
– Reevaluación periódica de “barreras de entrada” para
intervenciones específicas y patologías médicas según
comportamiento GRD e iliquidez, especialmente para pacientes
FONASA modalidad libre elección.
– Control de Gestión Clínica de Áreas Sensibles
– Optimización de producción de pabellones, mediante la creación
de unidad coordinadora de pabellones con enfoque la producción
asistencial.
– Gestión coordinada: clínica, comercial y financiera con
FONASA/SSMN e ISAPRES.
70
6. Optimización de recursos:
– Adecuación de RRHH y planta física mediante reorganización de
camas hospitalarias que permite disminuir capacidad ociosa
mediante una mejora sustancial del estándar de atención y
transformándolas en camas multipropósito. Proyecto conjunto con
Enfermería.
– Incorporación de figura de Gestor de Camas para lograr una
mayor ocupación del Hospital flexibilizando la asignación del
recurso humano y disminuir la capacidad ociosa.
– Transparentar y generar una relación más eficiente y coordinada
entre lo asistencial y académico, como oportunidad de desarrollo y
crecimiento institucional.
– Concentrar la actividad y permanencia efectiva de nuestros
profesionales en el Hospital versus nuestros competidores directos
7. Mejoría del Flujo de Caja
– Fortalecer y mejorar ciclo de cobranza general
o Énfasis deuda en Sector Público : recuperación proyectada
MM$ 3.000 deuda vencida / cumplidos a la fecha MM$ 1.250
o Disminución del ciclo de cobranza Isapres ( 90 días a 30 días
promedio )
– Gestión de Proveedores: mejoramiento de relaciones
comerciales en base a alianzas estratégicas.
o Programación de compromisos de pago que han permitido
disminuir el costo financiero ($MM 100 promedio de ahorro
por interés en Reconocimientos de Deuda)
o Aumentar plazos de vencimiento de cuentas por pagar
71
Respecto de la Administración, se redujeron remuneraciones del
Equipo Directivo y de su dotación desde Abril 2012.
Adicionalmente, otras medidas que ya están implementadas o en
desarrollo:
• Ajuste de modelos de incentivo según rentabilidad en los
siguientes servicios clínicos:
– Medicina Nuclear, Cardiocirugía, Anestesia
• Rediseño de Servicios clínicos:
– Servicio de Emergencia
– Servicio de Ginecología y Obstetricia
• Optimización del Gasto en residencias médicas
• Proyectos Clínicos Comerciales en Áreas quirúrgicas y Clínicas
72
En concreto, se espera que las medidas de contingencia que se
implementen en el 2012/2013, reduzcan el Déficit en cerca de
MM$2.350.
1. Ajuste Equipo Directivo ( Abril 2012 – Abril 2013)
2. Recursos Humanos – Optimización Dotación ( Abril 2012 -
Julio 2013 )
Ajuste equipo directivo Ajuste de
incentivos
Optimización
dotación
Intervención
servicios clinicos
y centros
externos
Total
155 631 402 1.160 2.348 $MM
• Ajuste Remuneraciones: Director General, Gerente
General, Gerente de RRHH, Gerente de Finanzas
– Ahorro anual $ 49.135.844
• Suspensión de Cargos: Subdirector Médico AtenciónAbierta y Jefe Departamento de Gestión Clínica
– Ahorro anual $ 105.845.352
TOTAL $ 154.981.196 anual
73
3.Recursos Humanos – Ajuste de Incentivos (Agosto 2012
– Agosto 2013)
4.Intervención servicios Clínicos, centros externos y otros
( Noviembre 2012 – Noviembre 2013)
74
En los el capítulo V y VII (página 47-52 y 60 -64), se explicitan las
causas que han originado el déficit financiero estructural que presenta el
HCUCH.
Estas medidas de acción se presentan en tres ejes, recursos humanos,
transferencia flujos por función académica e inversión.
1. Recursos Humanos
• Ajuste de dotación +- 10% ( Estudio dotación en proceso )
– Efecto: +-MM$ 3.000 ahorro anual
– Acciones :
• Plan de retiro ( fomento )
• No renovación contratas
• Restructuraciones parciales
MEDIDAS ESTRUCTURALES
Transferencia de Flujos por función
AcadémicaFM - HCUCH
Aporte Financiero para
Acreditación yCapital de Trabajo
Adecuación de RRHHpara funciónAcadémica yAsistencial
75
• Ajuste de remuneraciones por IPC y no IRSP
– Efecto: $MM 386 ahorro anual por cada punto de diferencia
entre IPC e IRSP
– Acciones : Modificar base de reajuste anual de IRSP a IPC a
partir 2013
• Ajuste de incrementos de remuneraciones por bienios y
cortes de clase
– Efecto: Aproximadamente $MM 160 anuales ( Congelar a
partir 2013 )
• Disminución parcial del Estimulo Académico por
Investigación, Publicaciones y Comisiones
– Efecto: Aproximadamente $MM 100 anuales ( a partir Abril
2012 )
2. Función académica
Reconociendo que existe un déficit de recursos para apalancar el mayor
costo que tiene el HCUCH debido a su función como el principal campus
clínico de la Facultad de Medicina, recursos que el Hospital ha debido
subsidiar en forma crónica, la comisión conjunta Facultad – Hospital ha
establecido las siguientes líneas de acción
• Transparentar costo académico con Facultad de Medicina
( Septiembre – Octubre 2012 )
• Eliminar subsidios cruzados
• Traspaso de fondos al HCUCH por la actividad académica en forma
progresiva.
– Por aumento de alumnos de post-titulo ( 2013 )
– Por aumento de alumnos de carreras de pregrado
( Enfermería 2014)
– Aporte en Inversión para equipamiento e infraestructura del
HCUCH ( Año 2012 - $ 120.000.000 )
76
3. Inversión
Como se planteó en el capítulo VII, el HCUCH a pesar del déficit
financiero que presenta, necesita realizar una inversión de MM $10.500
para lograr su acreditación institucional y mantener su competitividad
asistencial en el corto y mediano plazo.
Esta inversión representa aproximadamente un flujo de pago anual de
MM$ 1.200 a 12 años
Los componentes de la inversión ya evaluados financiera y
técnicamente, son los siguientes,
Dr. Carlo Paolinelli
Director General
Dr. Maximiliano Ventura
Director Especial de Administración y Finanzas
Dr. Rodrigo Cornejo
Director Médico
Santiago, 20 de julio 2012
Equipamiento OOC C Total
Inversión $MM 8.063 2.375 10.438
Servicio Equipamiento OOCC Total
Laboratorio 17 158 175
Urgencia 110 300 410
Neonatología 130 203 333
Imagenología 2.171 290 2.461
2.428 851 3.379
