Presentacion de SIG- Ing. Industrial

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FACULTAD DE INGENIERÍAESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

ESCUELA DE INGENIERIA IDUSTRIAL

“APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES (MIPE) EN EL ÁREA DE ACOPIO Y ENFRIAMIENTO DE

LECHE FRESCA DE LA EMPRESA GANADERIA “SAN ANDRES”E.IR.L

CURSO:SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL

ASESOR:

GRUPO DE INVESTIGACIÓN

CORONADO BARRANTES,

ITURREGUI ROBLEDO, JUAN MANUEL. SANTILLAN YZAZAGA, JOHN. CORONADO BARRANTES FELIX

Pimentel, MAYO Del 2010

ING. (DR (SC)): CARLOS CHÁVEZ MONZÓN

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INDICE

RESUMEN

CAPITULO I: PROYECTO DE INVESTIGACIÓN:

1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA

1.1.1. Realidad Problemática a Nivel Operacional1.1.2. Realidad Problemática a Nivel Táctico1.1.3. Realidad Problemática a Nivel Estratégico

1.2. OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo General1.2.2 Objetivos Específicos1.2.2.1 Objetivos Específicos a Nivel Operacional1.2.2.2 Objetivos Específicos a Nivel Táctico1.2.2.3 Objetivos Específicos a Nivel Estratégico

1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

1.4. VARIABLES DE INVESTIGACIÓN:

1.4.1. Variable Independiente1.4.2. Variable Dependiente

1.5. ANTECEDENTES

1.6. TIPO DE INVESTIGACIÓN

1.7. HIPÓTESIS:

1.8. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN:

1.8.1 Justificación Científica1.8.2 Justificación Organizacional1.8.3 Justificación Económica1.8.4 Justificación Tecnológica41.9. POBLACIÓN Y MUESTRA

1.9.1. Población1.9.2. Muestra

1.10. DISEÑO DE CONSTRATACION

1.11. INDICADORES POR NIVEL

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1.12. ANÁLISIS DE ENTREVISTAS

CAPITULO II: MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL

2.1. TEORÍA DE LA MIPE

2.2. TEORIA DEL ÁREA DE LA EMPRESA

2.3. TEORIA DE LA TECNOLOGIA MRP II

CAPITLUO III: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN: APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES – MIPE

3.1. FASE 1: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

3.1.1. MODELO ORGANIZACIONAL

3.1.1.1. Modelo organizacional OM1: Problemas, oportunidades y soluciones viables3.1.1.1.1. Problemas a nivel Operacional3.1.1.1.2. Problemas a Nivel Táctico3.1.1.1.3. Problemas a Nivel Estratégico3.1.1.1.4. Oportunidades3.1.1.1.5. Visión y Misión de la Empresa3.1.1.1.6. Visión y Misión del Área de Ventas3.1.1.1.7. FODA de la Organización3.1.1.1.8. FODA del área de la Organización3.1.1.1.9. Requerimientos a nivel Operacional, Táctico y Estratégico3.1.1.1.10. Factores Externos e Internos3.1.1.1.11. Soluciones viables sistémicamente a nivel operacional, táctico y estratégico

3.1.1.2. Modelo Organizacional OM2: Contexto Organizacional

3.1.1.2.1. Descripción Centralizada en el Área de la Organización3.1.1.2.2. Modelo de Unidades Organizacionales3.1.1.2.3. Modelo de Casos de Uso del Negocio3.1.1.2.4. Agentes Internos y Externos3.1.1.2.5. Stakeholders3.1.1.2.6. Recurso de Hardware del área de la empresa3.1.1.2.7. Recursos de software3.1.1.2.8. Reglas del Negocio3.1.1.2.9. Criterios de Valoración3.1.1.2.10. Actual Cultura Organizacional del Área

3.1.1.3. Plantilla OM3 del Modelo de Organización: Descomposición de Tareas

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3.1.1.3.1. Descomposición de Tareas a Nivel Operacional63.1.1.3.2. Diagrama de Casos de Uso propuesto a Nivel Operacional3.1.1.3.3. Diagrama de Actividades propuesto a Nivel Operacional3.1.1.3.4. Descomposición de Tareas a Nivel Táctico3.1.1.3.5. Diagrama de Casos de Uso Propuesto a Nivel Táctico3.1.1.3.6. OM3 Descomposición de Tareas a Nivel Estratégico3.1.1.3.7. Diagrama de Casos de Uso a Nivel Estratégico3.1.1.3.8. Diagrama de Actividades Propuesto nivel estratégico

3.1.1.4. Modelo Organizacional OM4: Fuente del Conocimiento en el Nivel Operacional, Táctico y estratégico

3.1.1.5. Plantilla OM5 del Modelo Organizacional: Viabilidad del Proyecto3.1.2. MODELO DE TAREAS

3.1.2.1. Modelo de Tareas a Nivel Operacional3.1.2.2. Modelo de Tareas a Nivel Táctico3.1.2.3. Modelo de Tareas a Nivel Estratégico

3.1.3. MODELO DEL AGENTE

3.1.4. MODELO DE COMUNICACIÓN

3.1.4.1. Modelo de Comunicación Operacional, Táctico y Estratégico por proceso.

3.1.5. MODELO DEL CONOCIMIENTO

3.1.5.1. Modelo del Conocimiento a Nivel Operacional3.1.5.2. Modelo del Conocimiento a Nivel Táctico3.1.5.3. Modelo del Conocimiento a Nivel Estratégico3.1.5.4. Bases de Conocimientos para evaluar cada proceso a nivel operacional, táctico y estratégico

3.2. FASE 2 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES: NIVEL ESTRATÉGICO

3.2.1. Objetivo de la Fase 23.2.2. Mapa Estratégico

3.3. FASE 3 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES: NIVEL TÁCTICO PARA LA TOMA DE DECISIONES

3.3.1. Objetivo de la Fase 3 de MIPE3.3.2. Diagrama y Examinador del Cubo

3.4. FASE 4 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES:

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3.4.1. Evaluación de Software

3.5. FASE V DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES:

3.5.1. BALANCED SCORECARD

CAPITULO IV: ANALISIS DE RESULTADOS

4.1. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL OPERACIONAL4.2. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL TACTICO4.3. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL ESTRATEGICO8CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONESCAPITULO VI: LINKOGRAFÍA Y BIBLIOGRAFÍAANEXOS

RESUMEN

CAPITULO I: PROYECYO DE INVESTIGACION:

1.1.REALIDAD PROBLEMÁTICA

Lambayeque representa a la cuenca lechera con mayor crecimiento en el norte del país, sin embargo, aun no logra superar a sus vecinos Cajamarca y La libertad; dejando una demanda diaria insatisfecha de alrededor de 418,589 lts. /día. Además la leche producida se distribuye en diferentes canales: consumidor directo (programas sociales, porongueo, terneraje), consumo industrial (Gloria, Nestle, fabricas de queso, fábricas de dulces), por lo tanto la leche fresca se convierte en un producto con alta demanda. En esta coyuntura la empresa GANADERIA SAN ANDRES E.I.R.L., debe realizar esfuerzos para lograr producir y acopiar la mayor cantidad de leche fresca posible en los sectores donde realiza el acopio de la misma.Para cumplir con su propósito GANADERIA SAN ANDRES E.I.R.L., como uno de los principales proveedores de leche fría de GLORIA S.A.C., recorre las diferentes cuencas lecheras de la región acopiando leche y enfriándola para su posterior venta a GLORIA S.A.C. con el respectivo plus en el precio de venta y los beneficios fiscales inherentes a la actividad acopiadora de materias primas.En base a lo antes mencionado, existe una problemática con respecto a la eficiencia en el recojo, el tiempo de transporte y el control de calidad tanto en parámetros físico-químicos, organolépticos, así como en la medición de la cantidades acopiadas, ya que mientras a los productores se les compra el producto en LITROS, la leche acopiada y enfriada se vende por KILOGRAMOS.

PROBLEMAS OPERACIONALES

1.- PROCESAR EL RECOJO DE LA LECHE DE LOS CENTROS DE PRODUCCION

* Las unidades de transporte pueden averiarse o sufrir algún desperfecto mecánico.

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* Posibilidad de paro nacional o regional que afecte las rutas de comunicación y por ende el transporte de leche y porongos.

* Posibilidad de fenómeno natural como el fenómeno del niño puede complicar o incluso impedir las labores de recojo de la leche.

* El transporte puede tomar más de 3 horas, lo cual pone en peligro la calidad de la leche.

2.- PROCESAR EL CONTROL DE CALIDAD DE LA LECHE RECOGIDA EN LOS CENTROS DE PRODUCCION

* La leche puede no cumplir con los estándares mínimos de calidad (8ºBrix y 1028 g/L).

* Pueden darse casos de adulteración en complicidad con el personal.

* No llevar registros del control de calidad de los proveedores.

3.- PROCESAR EL REGISTRO DE LA LECHE RECOGIDA

* Errores de medición o registro de la cantidad de leche recibida.

* No entregar los recibos por el recojo de la leche a los proveedores.

* Escritura ilegible en el talonario o en el recibo de recojo de leche, lo cual conlleva a confusiones en el momento de registrar la información y elaborar los pagos quincenales a proveedores.

4.- TRANSPORTAR LA LECHE DESDE LOS CENTROS DE PRODUCCION HASTA EL CENTRO DE ACOPIO Y ENFRIAMIENTO

* Las unidades de transporte pueden averiarse o sufrir algún desperfecto mecánico.

* Puede ocurrir algún paro nacional o regional que afecte las rutas de comunicación y por ende el transporte de leche y porongos.

* Un fenómeno natural como el fenómeno del niño puede complicar o incluso impedir las labores de recojo de la leche.

* El transporte puede tomar más de 3 horas, lo cual pone en peligro la calidad de la leche.

5.- PROCESAR EL ACOPIO Y ENFRIAMIENTO DE LA LECHE RECOGIDA

* Recepcionar leche sin los estándares mínimos.

* Recepcionar leche fermentada.

* Corte en el fluido eléctrico y la leche no podrá ser enfriada y por lo tanto se fermentaría.

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* Fallas en el equipo de enfriamiento de los tanques.

* Vencimiento de la vida útil de los gases refrigerantes.

* Grietas en los tanques de enfriamiento o en el sistema de aislamiento del tanque adiabático.

6.-PROCESAR EL DESPACHO DE LA LECHE REFRIGERADA HACIA EL CENTRO DE ACOPIOPRINCIPAL

* Incumplimiento de la llegada del camión cisterna que recoge la leche acopiada.* Fallas en la elaboración de la guía de remisión.* Corte del fluido eléctrico y por ende inoperatividad de las bombas que bombean la leche fría al camión cisterna.

PROBLEMAS TACTICOS


Registrar y procesar la toma de información del volumen de leche que se recoge por turno y por dia, para cada proveedor.

Registrar el tiempo que toma a cada unidad hacer su recorrido, así como el kilometraje recorrido.

Registrar cualquier incidencia o evento relevante.


Registrar los resultados del control de calidad efectuado a la leche por productor en los dos turnos y de manera diaria.


Registrar la información de la cantidad de leche recogida a cada proveedor.


Registrar el tiempo que toma a cada unidad hacer su recorrido, así como el kilometraje recorrido.

Registrar cualquier incidencia o evento relevante.


Registrar la temperatura y densidad de la leche antes de vaciarla a los tanques enfriadores.

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Registrar el tiempo que toma enfriar la leche desde la temperatura de recepción hasta la temperatura final (4ºC).

Registrar incidentes o eventos relevantes, como cortes del fluido eléctrico.

Registrar las fechas del mantenimiento preventivo de los equipos de enfriamiento, tablero de control y tanques de enfriamiento.

6.-PROCESAR EL DESPACHO DE LA LECHE REFRIGERADA HACIA EL CENTRO DE ACOPIO PRINCIPAL

Registrar la temperatura, pH y densidad de la leche antes de ser bombeada al camión cisterna.

Registrar el volumen y peso de la leche despachada.

PROBLEMAS ESTRATEGICOS


Con los registros del tiempo y kilometraje que le toma a cada unidad el recorrido de su ruta de recojo, planificar los costos de combustible y la frecuencia del mantenimiento de las unidades (cambio de aceite, filtros, muelle, etc.)

El registro de tiempo de recorrido por unidad será utilizado como parámetro para evaluar modificaciones en las rutas de recojo de leche para así, optimizar el gasto de combustible y reducir el tiempo que le tome a cada unidad de transporte el traer la leche al centro de acopio, lo cual influirá directamente en la calidad de la leche.

Con los registros de incidentes o eventos, podemos tomar estrategias o políticas a seguir en el caso de fenómenos naturales o fenómenos sociales (paros regionales, huelgas nacionales, etc.) y así evitar retrasos en el recojo de la leche.


Los registros de los parámetros de calidad por productor, nos permitirán aplicar una política de costos vs calidad de la leche, de tal manera de que a través del precio se estimulara a los proveedores a producir leche de mejor calidad o en su defecto detener la adulteración de la misma.

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La información compilada de la cantidad de leche recogida por proveedor nos ayudara a elaborar la planilla de pagos quincenales y además brindara información vital para la optimización de las utas de recojo, puesto que la información recogida puede trasladarse a un mapa donde, de manera grafica puede observarse donde esta concentrada la mayor cantidad de leche y por lo tanto se pueden desarrollar políticas para incentivar el aumento de la producción de los proveedores o estimularla donde escasee.


Con los registros del tiempo y kilometraje que le toma a cada unidad el recorrido de su ruta de recojo, planificar los costos de combustible y la frecuencia del mantenimiento de las unidades (cambio de aceite, filtros, muelle, etc.)

El registro de tiempo de recorrido por unidad será utilizado como parámetro para evaluar modificaciones en las rutas de recojo de leche para así, optimizar el gasto de combustible y reducir el tiempo que le tome a cada unidad de transporte el traer la leche al centro de acopio, lo cual influirá directamente en la calidad de la leche.

Con los registros de incidentes o eventos, podemos tomar estrategias o políticas a seguir en el caso de fenómenos naturales o fenómenos sociales (paros regionales, huelgas nacionales, etc.) y así evitar retrasos en el recojo de la leche.


Con los registros de incidencias podremos diseñar estrategias para enfrentar casos de cortes del fluido eléctrico o fallas en el sistema de frio o tanques de enfriamiento, mediante el mantenimiento preventivo.

Con los registros de parámetros de leche se diseñaran estrategias para evitar la posible adulteración de la misma durante el periodo de enfriamiento.

6.-PROCESAR EL DESPACHO DE LA LECHE REFRIGERADA HACIA EL CENTRO DE ACOPIO PRINCIPAL

Se implementaran estrategias para certificar las características organolépticas y físico-químicas de la leche antes de abandonar el centro de acopio para evitar discrepancias con la empresa destino de la leche fría.

Se implementaran políticas para el llenado de la documentación requerida para el envío de la leche y así evitar conflictos posteriores en cuestiones de volumen, pesos y características físico-químicas del producto, lo cual afectaría directamente el pago que recibe nuestra empresa.

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1.2.OBJETIVOS

1.2.1. OBJETIVO GENERAL

Aplicar la METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES (MIPE) con

el ESTUDIO DE METODOS DE TRANSPORTE para mejorar la gestión del AREA DE

ACOPIO Y ENFRIAMIENTO de leche fresca de la empresa GANADERIA SAN ANDRES

E.I.R.L.

1.2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

1.2.2.1. OBJETIVOS ESPECIFICOS A NIVEL OPERACIONAL

PROCESAR EL RECOJO DE LA LECHE DE LOS CENTROS DE PRODUCCION

o Establecer rutas de recojo con un máximo de eficiencia en ahorro de tiempo y combustible.

o Establecer políticas de calidad y protocolos para el recojo de la leche en los centros de producción.

PROCESAR EL CONTROL DE CALIDAD DE LA LECHE RECOGIDA EN LOS CENTROS DE PRODUCCION

o Establecer políticas en control de calidad para la aceptación o rechazo de leche fresca en los centros de producción.

o Implementar un protocolo de análisis para leche fresca in situ.

o Dotar a cada unidad móvil de personal y equipos apropiados para el control de calidad y recojo de leche fresca.

PROCESAR EL REGISTRO DE LA LECHE RECOGIDA

o Dotar de talonarios suficientes por unidad de transporte y capacitar a los choferes para su correcto llenado.

o Dotar de un número suficiente de porongos para los diferentes turnos de ordeño.

TRANSPORTAR LA LECHE DESDE LOS CENTROS DE PRODUCCION HASTA EL CENTRO DE ACOPIO Y ENFRIAMIENTO

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o Establecer rutas de recojo con un máximo de eficiencia en ahorro de tiempo y combustible.

o Establecer políticas y protocolos de seguridad para el transporte del personal y leche fresca de vuelta al centro de acopio.

PROCESAR EL ACOPIO Y ENFRIAMIENTO DE LA LECHE RECOGIDA

o Establecer protocolos para la descarga de la leche fresca, su medición (peso), control de calidad (temperatura, pH, densidad).

o Establecer un sistema de mantenimiento preventivo para los equipos de enfriamiento.

o Establecer un monitoreo constante de la temperatura de la leche, así como del estado de los tanques de enfriamiento y adiabáticos.

PROCESAR EL DESPACHO DE LA LECHE REFRIGERADA HACIA EL CENTRO DE ACOPIO PRINCIPAL

o Establecer protocolos para el llenado de documentación pertinente, control de peso y calidad de la leche fría y para el despacho de la misma.

o Establecer un horario para el despacho de la leche fría en coordinación con el cliente.

1.2.2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS A NIVE L TACTICO


o Crear registros históricos acerca de las distancias de las rutas de recojo para tener un registro de los gastos en combustible para optimizar las rutas de recojo y ahorrar en gastos de combustible y posterior mantenimiento.

o Crear registros históricos sobre las incidencias ocurridas durante el recojo y transporte de leche fresca para prever futuros incidentes que puedan afectar el proceso normal de recojo y transporte.


o Crear datos históricos acerca de las cuencas lecheras en cuanto a número de productores y volumen de producción de leche fresca.

o Crear datos históricos de los parámetros de la leche acopiada por productor, en las cuencas antes mencionadas.

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o Crear datos históricos de cada proveedor acerca volumen de leche recogida.

o Crear una fuente de registro de porongos asignados a cada proveedor para el acopio de leche fresca.


o Crear registros históricos acerca de las distancias de las rutas de recojo para tener un registro de los gastos en combustible para optimizar las rutas de recojo y ahorrar en gastos de combustible y posterior mantenimiento.

o Crear registros históricos sobre las incidencias ocurridas durante el recojo y transporte de leche fresca para preveer futuros incidentes que puedan afectar el proceso normal de recojo y transporte.


o Crear una base de datos acerca del personal empleado tanto en ruta como en el centro de acopio.

o Crear inventarios para los diferentes equipos y contendores (porongos) empleados en el acopio.


o Crear registros históricos acerca de los parámetros de calidad, volumen y peso enfriados, para establecer una relación entre peso y volumen acopiado.

o Crear registros históricos de la hora de llegada del camión cisterna para establecer futuros horarios de despacho.

o Crear un registro histórico de las incidencias ocurridos durante el despacho para prever futuros incidentes que afecten el proceso del despacho.

1.2.2.3. OBJETIVOS ESPECIFICOS A NIVEL ESTRATEGICO


o Establecer estrategias para modificaciones en las rutas de recojo de leche para así, optimizar el gasto de combustible y reducir el tiempo que le tome a cada unidad de transporte el traer la leche al centro de acopio, lo cual influirá directamente en la calidad de la leche.

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o Establecer estrategias o políticas a seguir en el caso de fenómenos naturales o fenómenos sociales (paros regionales, huelgas nacionales, etc.) y así evitar retrasos en el recojo de la leche.


o Establecer estrategias de costos vs calidad de la leche, de tal manera de que a través del precio se estimulara a los proveedores a producir leche de mejor calidad o en su defecto detener la adulteración de la misma.


o Establecer estrategias para la recopilación de datos de volumen y calidad recogida a los proveedores y evitar errores en la toma de datos para ahorrar tiempo en corrección de errores al momento de elaborar las planillas de pago a proveedores.


o Establecer estrategias para modificaciones en las rutas de recojo de leche para así, optimizar el gasto de combustible y reducir el tiempo que le tome a cada unidad de transporte el traer la leche al centro de acopio, lo cual influirá directamente en la calidad de la leche.

o Establecer estrategias o políticas a seguir en el caso de fenómenos naturales o fenómenos sociales (paros regionales, huelgas nacionales, etc.) y así evitar retrasos en el recojo de la leche.


o Establecer estrategias para enfrentar casos de cortes del fluido eléctrico o fallas en el sistema de frio o tanques de enfriamiento, mediante el mantenimiento preventivo.

o Establecer estrategias para evitar la posible adulteración de la misma durante el periodo de enfriamiento.


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o Establecer estrategias para certificar las características organolépticas y físico-químicas de la leche antes de abandonar el centro de acopio para evitar discrepancias con la empresa destino de la leche fría.

o Establecer políticas para el llenado de la documentación requerida para el envío de la leche y así evitar conflictos posteriores en cuestiones de volumen, pesos y características físico-químicas del producto, lo cual afectaría directamente el pago que recibe nuestra empresa.

1.3.FORMULACION DEL PROBLEMA

¿De que manera la aplicación de la MIPE con la aplicación del MODELO DE TRANSPORTES mejorara la gestión de área de ACOPIO Y ENFRIAMIENTO DE LECHE FRESCA de la empresa GANADRIA SAN ANDRES E.I.R.L.?

1.4.VARIABLES DE INVESTIGACION:

VARIABLE INDEPENDIENTE: Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) con el ESTUDIO DE METODOS DE TRANSPORTE

VARIABLE DEPENDIENTE: Área de ACOPIO Y ENFRIAMIENTO DE LECHE FRESCA de la empresa GANADERIA SAN ANDRES E.I.R.L.

1.5.ANTECEDENTES

Autor: Jaime Alan Luna González

Institución de desarrollo: Universidad de las Américas Puebla

Lugar: Puebla México

Resumen:

El principal objetivo de esté proyecto de tesis es modificar la distribución del almacén de toldos y mejorar el sistema de entregas al cliente, esto con el fin de aprovechar la capacidad instalada y evitar errores en el inventario en cuanto a las salidas de productos de la planta. Esto se pretende realizar ya que no existe un orden en el almacén y existen errores en el inventario diario de la empresa. Lo cual nos dará como resultado mantener un mejor control cuando se maneja un sistema Just in Time (JIT) y mejorar el control de los algunos de los procesos que involucran al inventario. La razón principal de realizar este proyecto de tesis es el desorden total en que se encuentra la empresa en cuanto a inventarios se refiere, debido a que no se ha encontrado una solución para el control de los inventarios, ni lograr una correcta cooperación de todo el personal involucrado. A esto también podemos sumarle el costo que implica para la empresa no llevar un control apropiado del inventario. El proyecto consiste principalmente en rediseñar la distribución del almacén de Toldos y crear un programa para llevar un control más eficaz en las entregas del

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producto terminado al cliente. De acuerdo a nuestro parecer el trabajo cumplió con los objetivos propuestos, porque consideramos que es importante tener en cuenta que un adecuado control de inventarios antes de abrir un establecimiento y con este dar un mejor servicio de estrega al cliente, el empresario debe realizar un análisis meticuloso de los beneficios esperados y de los ingresos con los que cuente. Partiendo de estos y otros conocimientos recién se podría decir que se puede planear un nueva inversión o la proyección de está.

Autor: Denisse Luna Molina Shamira Luna Moreno

Institución de desarrollo: Universidad de las Américas Puebla

Lugar: Puebla México

Título o Nombre de la Investigación :“Implementación de un Balanced Scorecard (BSC) para la Gestión

Académica de la Escuela Profesional de Ingeniería de Sistemas (EIS) de la Universidad Señor de Sipán (USS)”

Autor: Vives Garnique Luis Alberto

Resumen:

El objetivo de la presente investigación, consiste en monitorear la Gestión Académica de la Escuela Profesional de Ingeniería de Sistemas (EIS) de la Universidad Señor de Sipán (USS), a través de la implementación de un Balanced Scorecard (BSC), para dicho propósito se adoptaran las perspectivas que comprenden dicho marco de análisis a este tipo de institución.

En el estudio, el Balanced Scorecard (BSC), será adaptado a nuestra institución educativa, lo cual involucra definir en forma clara y precisa cada perspectiva a ser utilizada con la finalidad de alinear los indicadores estratégicos a todos los niveles de la organización y facilitar la comunicación y entendimiento de los objetvos de la compañía en todos los niveles de la organización.

1.6.TIPO DE INVESTIGACION

Investigación Aplicada: Pues se está aplicando una Metodología Integradora De Procesos Empresariales junto al Estudio de Métodos de Transporte al área de Acopio y Enfriamiento de Leche Fresca de la empresa Ganadería San Andrés E.I.R.L., para crear soluciones viables.

1.7.HIPOTESIS:

Aplicando la MIPE con el MODELO DE TRANSPORTE se mejora la gestión en el área de Acopio y Enfriamiento de Leche Fresca de la empresa Ganadería San Andrés E.I.R.L.

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1.8.POBLACION Y MUESTRA

1.8.1. POBLACION: Área de Acopio y Enfriamiento de Leche Fresca de la empresa Ganadería San Andrés E.I.R.L. que cuenta con 08 colaboradores.

1.8.2. MUESTRA: debido al tamaño del área objeto del estudio, se tomara como muestra a la misma.

1.9.DISEÑO DE CONTRASTACION

El tipo de investigación que realizaremos es cuasi experimental por qué aplicaremos indicadores en un área determinada de la organización en estudio; donde el experimentador no puede hacer la asignación al azar de los sujetos a los grupos experimentales y de control. Y si puede controlar: cuándo llevar a cabo las observaciones, cuándo aplicar la variable independiente o tratamiento y cuál de los grupos recibirá el tratamiento. Aunque estos diseños no garantizan un nivel de validez interna y externa como en los experimentales, ofrece un grado de validez suficiente, lo que hace muy viable su uso en el campo de la educación y de la psicología. Estos diseños se subdividen en: a) Diseño con grupo de control no equivalente y pre test, b) Diseño de series temporales, y c) Diseño compensado.

El término cuasi significa: casi por lo que un diseño cuasi experimental casi alcanza el nivel de experimental, el criterio que le falta para llegar a este nivel es que no existe ningún tipo de aleatorización, es decir, no hay manera de asegurar la equivalencia inicial de los grupos experimental y control. Se toman grupos que ya están integrados por lo que las unidades de análisis no se asignan al azar ni por apareamiento aleatorio. La carencia de aleatorización implica la presencia de posibles problemas de validez tanto interna como externa. La validez interna se ve afectada por el fenómeno de selección, la regresión estadística y el proceso de maduración. La validez externa se ve afectada por la variable población, es decir, resulta difícil determinar a qué población pertenecen los grupos. La estructura de los diseños cuasi experimentales implica usar un diseño solo con pos prueba o uno con pre prueba- pos prueba.

En los Diseños Cuasi-experimentales: el experimentador no puede hacer la asignación al azar de los sujetos a los grupos experimentales y de control. Y si puede controlar: cuándo llevar a cabo las observaciones, cuándo aplicar la variable independiente o tratamiento y cuál de los grupos recibirá el tratamiento. Para la contrastación de la hipótesis, se utilizó el método lineal que consiste en aplicar los indicadores de medición al sistema de información que no aplica la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale el Pre Test (Y), y los mismos indicadores al Sistema de Información que si aplica la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale al Post Test (Y’).

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Figura: Modelo de Contrastación Lineal

1.10. ANALISIS DE ENTREVISTAS

Se aplicaran entrevistas a los colaboradores que tienen actividad directa en el area de estudio de la empresa:

Jefe del área de acopio y enfriamiento de leche fresca Operario del centro de acopio Transportistas (03) Ayudantes (03)

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2. CAPITULO II: MARCO TEORICO CONCEPTUAL

METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES A NIVEL

ESTRATÉGICO, TÁCTICO Y OPERACIONAL (MIPE) BASADO EN LA GESTIÓN DEL

CONOCIMIENTO

AUTOR: Carlos Chávez Monzón

2.1. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO –FASE 1 DE MIPE

2.1.1 Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 1 de MIPE

Es brindar un procedimiento teórico y conceptual de la Gestión del Conocimiento con enfoque sistémico que ayude en la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales.

2.1.2. Sistemas de Información:

“Entendemos por Sistema de Información al conjunto formal de procesos que operando sobre una colección de datos estructurada de acuerdo con la necesidades de una empresa, recopila, elabora y distribuye la información necesaria para la operación de dicha empresa y para las actividades de dirección y control correspondientes, apoyando al menos en parte, la toma de decisiones necesarias para desempeñar las funciones y procesos de negocio de la empresa de acuerdo con su estrategia”

2.1.3 ¿Qué es el conocimiento?

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“El Conocimiento es el conjunto completo de datos e información que se usa en la práctica para realizar ciertas acciones y crear nueva información. El conocimiento añade dos aspectos nuevos:

Sentido del propósito, ya que el conocimiento es la máquina intelectual que se utiliza para alcanzar una meta.

Capacidad generativa, ya que una de las funciones más importante del conocimiento es producir nueva información/conocimiento.”

El Conocimiento puede ser visto como la evolución natural de los conceptos de Datos e Información.

Muchas opiniones coinciden que el conocimiento irrumpe como concepto operativo porque hoy el problema no es obtener información, sino cómo, desde su abundancia, “filtrar” aquella realmente útil a las decisiones del proyecto o negocio.

El conocimiento incorporado en las personas es lo que constituye el principal motor de la economía basada en el conocimiento. La transición hacia la “nueva economía digital” requiere un esfuerzo importante de capacitación de trabajadores, empresarios y consumidores, así como un sector productivo basado en la ciencia y la tecnología. La gestión del conocimiento es un tema de creciente importancia para aumentar la competitividad de la empresa y su eficacia.

2.1.4. Gestión del Conocimiento:

Unos hablan de Gestión del Conocimiento, otros de aprendizaje organizacional, otros de Capital Intelectual e, incluso, algunos de activos intangibles. Pero, independientemente de su nombre, ¿qué es la Gestión del Conocimiento? Alcanzo algunas definiciones:

• “La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un concepto aplicado en las empresas, que pretende transferir el conocimiento y experiencia existente en los empleados, de modo que pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros en la organización,…,el proceso requiere técnicas para capturar, organizar, almacenar el conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir.”

La Gestión del Conocimiento pretende poner al alcance de cada empleado la información que necesita en el momento preciso para que su actividad sea efectiva En la actualidad, la tecnología permite entregar herramientas que apoyan la gestión del conocimiento en las empresas, que apoyan la recolección, la transferencia, la seguridad y la administración sistemática de la información, junto con los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor uso de ese conocimiento.En detalle refiere a las herramientas y a las técnicas diseñadas para preservar la disponibilidad de la información llevada a cabo por los individuos dominantes y para facilitar la toma de decisión y la reducción de riesgo. Es un mercado del software y un área en la práctica de la consulta, relacionada a las disciplinas tales como inteligencia competitiva. Un tema particular de la Gestión del Conocimiento es que el conocimiento no

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se puede codificar fácilmente en forma digital, tal como la intuición de los individuos dominantes que viene con años de la experiencia y de poder reconocer los diversos patrones del comportamiento que alguien con menos experiencia no puede reconocer. El proceso de la Gestión del Conocimiento también es conocido en sus fases de desarrollo como "aprendizaje corporativo".

La transferencia del conocimiento (un aspecto da la Gestión del Conocimiento) ha existido siempre como proceso, informal como las discusiones, sesiones, reuniones de reflexión, etc. o formalmente con aprendizaje, entrenamiento profesional y programas de capacitación. Como práctica emergente de negocio, la administración del conocimiento ha considerado la introducción del principal oficial del conocimiento, y el establecimiento de Intranets corporativo, de wikis, y de otras prácticas de la tecnología del conocimiento y de información

2.1.5. Acepciones de la Gestión del Conocimiento

1. El capital intelectual: La valoración del Know – How de la empresa, las patentes y las marcas de forma normalizada. 2. La cultura organizacional: El impulso de una cultura organizativa orientada a compartir conocimiento y al trabajo cooperativo.

3. La tecnología de la información: La puesta en marcha de dispositivos que faciliten la generación y el acceso al conocimiento que genera la organización.

La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades desarrolladas para utilizar, compartir, desarrollar y administrar los conocimientos que posee una organización y los individuos que en esta trabajan, de manera de que estos sean encaminados hacia la mejor consecución de sus objetivos.

La Gestión del Conocimiento inicialmente se centró exclusivamente en el tratamiento del documento como unidad primaria, pero actualmente es necesario buscar, seleccionar, analizar y sintetizar críticamente o de manera inteligente y racional la gran cantidad de información disponible, con el fin de aprovecharla con el máximo rendimiento social o personal.

La Gestión del Conocimiento es un proceso que ayuda a las organizaciones a identificar, seleccionar, organizar, diseminar y transferir la información importante y experiencia que es parte de la memoria de la organización.La Gestión del Conocimiento es el arte de transformar la información y los activos intangibles en un valor constante.

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2.1.6. Objetivos de la Gestión del Conocimiento:

Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.

Facilitar la creación del nuevo conocimiento.

Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la gente a través de organizaciones para producir un realzado funcionamiento de negocio.

Crear un depósito de conocimiento.

Mejorar el acceso al conocimiento.

Crear un ambiente para el intercambio de conocimiento.

Administrar el conocimiento como un activo.

2.1.7. Metodología Commonkads de la gestión e Ingeniería del conocimiento

La gestión del conocimiento es parte de una tendencia reciente en el negocio para ver el conocimiento como un activo valioso para una organización de valor añadido. Las empresas están definiendo sus propias estrategias de gestión de los conocimientos para explicar el desarrollo y la distribución de sus activos de conocimiento. Sin embargo, las personas interesadas en la gestión del conocimiento a menudo encuentran que hay una falta de apoyo de técnicas para aplicar día a día la gestión de los conocimientos. CommonKADS (Common Knowledge Analisys Design System) o Sistema de Análisis y Diseño del Conocimiento Común pretende ser una metodología de gestión del conocimiento que es utilizado con éxito en la práctica como un poderoso instrumento de apoyo a la gestión del conocimiento.

El marco de análisis de CommonKADS proporciona un gran método para describir los procesos de negocio en el que el conocimiento intensivo de las tareas se lleva a cabo. El libro “Knowledge Engineering and Management, The CommonKADS Methodology” explica la metodología de CommonKADS y ofrece una guía clara de cómo el conocimiento, el análisis y el conocimiento de desarrollo de sistemas se pueden utilizar como técnicas dentro de un enfoque global de la gestión del conocimiento. Esto proporciona los conocimientos para que el administrador del conocimiento maneje a la empresa con estrategias basadas en la gestión del conocimiento. “La ingeniería del conocimiento (IC) es un conjunto de conocimientos y técnicas que permiten aplicar el saber científico a la utilización del conocimiento (entendimiento, inteligencia o razón natural).”

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“La Ingeniería del Conocimiento es la Disciplina Tecnológica que se centra en la aplicación de una aproximación sistémica, disciplinada y cuantificable al desarrollo, funcionamiento y mantenimiento de Sistemas Basados en Conocimiento. “Esta disciplina moderna puede ayudar a construir aplicaciones y sistemas orientados al aprendizaje apoyándonos con metodologías instruccionales y con tecnologías de computación y de telecomunicaciones. Haciendo uso de las técnicas y herramientas de la IC podemos diseñar, desarrollar, producir y administrar los ambientes de aprendizaje que demandan actualmente nuestras empresas e instituciones educativas complementando de esta manera a la modalidad presencial ya en uso.

La IC posibilita la construcción de productos del aprendizaje tales como cursos, talleres, programas educativos, etc.; de manera interactiva, no lineal y a distancia; en las modalidades semi-virtual, virtual y colaborativa. Entre las metodologías con que cuenta la IC se destaca CommonKADS como el estándar europeo para el desarrollo de sistemas basados en el conocimiento. Esta metodología es el resultado del proyecto ESPRIT KADS-II (P5248) que es una continuación del proyecto KADS. Cubre todos los aspectos del desarrollo de un SBC (conocimiento estratégico, gestión del proyecto, integración, adquisición del conocimiento y desarrollo del producto) enmarcados en un único ciclo de vida de carácter espiral, que llega incluso a la definición del programa que finalmente será ejecutado. KADS-I (ESPRIT-I P1098) se quedaba en la definición del modelo conceptual. Una de las principales contribuciones de este proyecto es el introducir las últimas técnicas aplicadas en la ingeniería del software en el campo de la IA. El núcleo de la metodología CommonKADS está constituido por un conjunto de modelos propuestos por la misma como la expresión práctica de los principios que subyacen el análisis del conocimiento. Estos modelos se estructuran en tres grupos o niveles: nivel contextual, nivel conceptual y nivel de artefactos: CommonKADS plantea tres tipos de cuestiones a tratar:¿Por qué? ¿Por qué un sistema del conocimiento es una ayuda o solución potencial? La cuestión es entender el contexto de la organización y su entorno.¿Qué? ¿Cuál es la naturaleza y su estructura del conocimiento involucrado? La cuestión fundamental aquí es la descripción del conocimiento aplicado en una tarea.¿Cómo? ¿Cómo debe o tiene que implementarse el conocimiento en un sistema informático?

La cuestión fundamental aquí son los aspectos técnicos de la realización informática.

2.1.8. El Ciclo de Vida del CommonKADS

Otro de los aspectos importantes que introdujo CommonKADS fue la definición de un marco de trabajo para la gestión y planificación del proyecto. CommonKADS define un ciclo de vida para el desarrollo del proyecto basado en un modelo en espiral como el propuesto por Barry Boehm. El modelo en espiral que plantea CommonKADS se basa en los siguientes principios:- La planificación del proyecto que se centra principalmente en los productos y las salidas que tienen que producirse como resultado, más que un conjunto de actividades o fases.- La planificación se realiza de una forma adaptativa a lo largo de un serie de ciclos en espiral, que están dirigidos por una valoración sistemática de los riesgos del proyecto.- El control de calidad es una parte más de la gestión del proyecto, ya que la calidad está integrada en el desarrollo del SBC por medio de la metodología.Estos principios están garantizados por un lado, por el conjunto de modelos, y por otro, por el ciclo de vida en espiral. Este ciclo de vida consta de cuatro fases (Figura 03):

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Figura: Ciclo de vida de CommonKADS con elModelo en Espiral de BOHEM

- Revisión. Es el primer paso de cada ciclo y en él se revisa el estado actual del proyecto y se establecen los objetivos principales que se quieren cubrir en el ciclo en cuestión.

- Valoración de riesgos. Las líneas generales del proyecto establecidas en el paso anterior sirven de entradas para esta fase. Su función principal es la identificación y valoración de los principales obstáculos que nos podemos encontrar para la consecución exitosa del proyecto, así como las acciones que se deben tomar para minimizar dichos riesgos.

- Planificación. Una vez obtenida una visión clara de los objetivos que hay que cubrir, los riesgos que se pueden presentar y las acciones que hay que tomar, hay que realizar una planificación del trabajo a realizar.

En dicha planificación hay que establecer la distribución de la carga del trabajo en términos de qué tareas hay que realizar, una temporalización de dichas tareas, la distribución de los recursos, etc.

- Monitorización. Es la última fase del ciclo y está constituida por el desarrollo propiamente dicho. El trabajo realizado en esta fase está controlado y dirigido por el director del proyecto. Para determinar el grado de cumplimiento de los objetivos se requieren reuniones con los agentes implicados en el proyecto (usuarios, administradores, expertos, etc.). El resultado de dichas reuniones se utilizará como entrada del proceso de revisión del siguiente ciclo.

2.1.9. Modelos de la metodología CommonKADS

CommonKADS proporciona un conjunto de modelos predefinidos, de modo que cada uno de ellos se centra en un aspecto limitado del proyecto, pero que en conjunto proporcionan una visión global y extensa del mismo, que abarca el sistema completo. Los modelos del CommonKADS son 6:

Modelo de la Organización: apoya el análisis de las características principales de una organización, con el fin de descubrir problemas y oportunidades de los sistemas del conocimiento, establece una factibilidad, y valora los impactos sobre la organización de las acciones correspondientes.

Modelo de Tareas: las tareas son las sub-partes relevantes del proceso que lleva a cabo en el entorno organizativo de la empresa u organización. Este modelo analiza la distribución global

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de tareas, sus entradas y salidas, precondiciones y criterios de realización, así como los recursos necesarios y competencias.

Modelo de Agentes: los agentes son los ejecutantes de las tareas. Pueden ser una persona, un sistema informático, o cualquier otra entidad capaz de realizar una tarea.

Este modelo describe las características de los agentes, sus competencias, autoridad y restricciones, así como los enlaces de comunicación entre agentes para realizar una tarea.

Modelo del Conocimiento: explica los tipos y estructuras de conocimientos usados en la realización de una tarea, proporcionando una descripción, independiente de la implementación, del papel que diferentes componentes del conocimiento desempeñan en la solución de problemas, de un modo que es entendible por las personas.

Modelo de Comunicación: Puesto que en una tarea pueden participar varios agentes, es importante modelar las transacciones comunitarias entre estos agentes. Este modelo se encarga de la descripción de estos aspectos de una forma conceptual e independiente de la implementación.

Modelo de Diseño: Mientras que los otros cinco modelos tratan del análisis del Sistema Basado en el Conocimiento (SBC), este modelo se utiliza para describir la arquitectura y el diseño técnico del SBC como paso previo a su implementación. Proporciona la especificación técnica del sistema en términos de arquitectura, plataformas de implementación, módulos software, elementos constructivos de representación y mecanismos computacionales necesarios para implementar las funciones descritas en los modelos del conocimiento y la comunicación.

Los modelos de la organización, agentes y tareas analizan el entorno de la organización y los factores críticos de éxito correspondientes para un sistema de conocimiento. Los modelos del conocimiento y la comunicación producen la descripción conceptual de las estructuras de datos y funciones de solución de problemas que han de ser manejadas y realizadas por el sistema. El modelo de diseño convierte las anteriores en una especificación técnica que es la base para la implementación del software.

Figura: Modelos definidos por CommonKADS

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El CommonKADS que está descrito en, describe el conocimiento que tiene un determinado agente y que es relevante para la consecución de una determinada tarea, además de describir la estructura del mismo en función de su uso. Obviamente, este modelo se hace en el nivel de conocimiento, sin hacer referencia a aspectos de implementación. Para poder llevar a cabo este modelado de los distintos papeles que puede categorizar el conocimiento, éste está distribuido en tres categorías:

Conocimiento de tareas. Describe de una forma recursiva la descomposición de una tarea de alto nivel en varias sub-tareas. El conocimiento sobre una tarea se divide en dos partes: por una lado la tarea, que sirve para especificar que es lo que implica la aplicación de la tarea ya que define su objetivo en términos de los roles de entrada y de salida; por otro lado, está el método de la tarea, que define el cómo se lleva a cabo dicha tarea, indicando en qué sub-tareas se descompone y en qué orden deben de ser procesadas (control).

Conocimiento del dominio: que se compone a su vez de Ontologías del Dominio: que proporcionan el vocabulario de las entidades del dominio, sus relaciones, y las restricciones en su estructura. Se pueden ver como conocimiento del dominio caracterizando clases, relaciones, atributos e instancias. Se pueden ver como meta-modelos del conocimiento del dominio. “Las ontologías constituyen una conceptualización explícita de un dominio de conocimiento” [Gruber, 1994].

La interpretación de esta definición es que las ontologías definen sus conceptos, propiedades, relaciones, funciones, restricciones y axiomas de forma “explícita” en algún lenguaje de implementación capaz de contener este conocimiento. El fenómeno “conceptualización” se refiere a un modelo abstracto de algún fenómeno en el mundo.

No obstante, las ontologías, además de ser la base para los sistemas basados en el conocimiento, actualmente el ámbito de la aplicación de las ontologías abarca también otras áreas: procesamiento del lenguaje natural, web semántica, comercio electrónico, gestión del conocimiento, etc.

Los principios o criterios básicos para el desarrollo de ontologías son:

Claridad y objetividad Completitud Coherencia Extensibilidad Mínimo compromiso ontológico Principio de distinción ontológico Diversificación de jerarquías Modularidad Minimización de la distancia semántica entre conceptos hermanos Estandarización de nombres

Modelos del dominio: que describen el conocimiento sobre el dominio en particular.Consiste en conjuntos de tuplas formuladas en el vocabulario definido en la ontología del dominio y que satisfacen sus restricciones. Muestran relaciones entre diferentes elementos de conocimiento.

2.1.10. Plantillas o formularios de los Modelos del CommonKADS

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Para los tres primeros modelos, del contexto, se utilizan 9 formularios o plantillas propuestas por CommonKADS:

2.1.10.1. Plantillas del Modelo organizacional: 5 formularios o Plantillas.

OM-1. Identificación del problema / oportunidad (lista de problema/oportunidades percibidas, contexto organizacional [misión-visión-objetivos de la organización], lista de posibles soluciones).

MODELO ORGANIZACIONAL

Problemas y Oportunidades – Hoja de Trabajo OM-1

PROBLEMAS YOPORTUNIDADES

Hacer una lista de problemas percibidos y oportunidades, basada en entrevistas, intercambio de ideas en reuniones, discusiones con los jefes de proyecto y de conocimiento

CONTEXTO DE LAORGANIZACIÓN

Hacer una lista de características clave: Misión y Visión del área y objetivos de la organización Factores externos e internos del área de investigación Estrategias de la Organización

SOLUCIONESListar las posibles soluciones para los problemas y oportunidades percibidos, sugeridas en las entrevistas y discusiones mantenidas y también considerando las características del contexto de la organización

Tabla. Plantilla OM-1 del Modelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento

OM-2. Aspectos Variantes (describe los aspectos que podrían cambiar o ser afectados por la solución dada por un sistema de conocimiento).

MODELO ORGANIZACIONAL

Descripción del área de la Organización. Hoja OM-2

ESTRUCTURADar un esquema de la organización en términos de sus departamentos, grupos, unidades, secciones etc.

PROCESOSDibujar el plan del proceso del negocio (con la ayuda del UML). Un proceso es la parte relevante de la cadena de valor que está siendo considerada. Un proceso se descompone en tareas que está siendo detallada en la hoja de trabajo OM-3.

PERSONAS

Indicar qué miembros de la plantilla están involucrados, como actores o como receptores, incluyendo fabricantes, proveedores, usuarios, beneficiarios (clientes) de conocimiento. Esa persona no necesita ser gentes como tal, sino que pueden ser papeles funcionales jugados por las personas en la organización (por ejemplo director, consultor etc.).

RECURSOS

Describir los recursos que se utilizan por el proceso del negocio. Pueden cubrir diferentes tipos:1. Sistemas de información y otros recursos de computación

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2. Equipamiento y materiales3. Tecnología, patentes, derechos

CONOCIMIENTO

El conocimiento representa un recurso especial explotado en el proceso del negocio. Dada su importancia en el contexto es considerado de forma separada.La descripción de este componente de la organización se da en la hoja de trabajo OM-4 en fondos del conocimiento

CULTURA Y PODERPrestar especial atención a la regla no escrita, incluyendo estilos de trabajo y comunicación, destrezas sociales e interpersonales, relaciones formales e informales y redes.

Tabla: Plantilla OM-2 del Modelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento

OM-3. Proceso de la organización dividida en partes (llenado para cada tarea de la descripción del proceso).

Modelo de OrganizaciónOM-3

DESCOMPOSICIÓN DE TAREAS A NIVEL TACTICO

Nro. TAREA REALIZADO POR

DONDEFONDO DEL CONOCIMIENTO

INTENSIVO IMPORTANCIA

identificadorde tareas

Nombre de tarea (parte del proceso en OM-2)

Un cierto agente, bienHumano (personasen OM-2) o sistemas de software (recursos en OM-2)

Algún lugaren laestructurade laorganización

Lista de recursos del conocimiento utilizados en esta tarea

Booleano indicando si la tarea se considera conocimiento intensivo

Indicar la importancia de la tarea en una escala de 5 puntos en términos de frecuencia de costos,recursos etc.


OM-4. Activos de conocimiento (detalle del elemento conocimiento de OM-2, descripción con granulo grueso, refinado en el modelo tarea y modelo de conocimiento).

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Modelo de OrganizaciónOM-4

HOJA DE TRABAJO OM-4: FUENTES DEL CONOCIMIENTO

Fuente deconocimiento

Poseído por

Usado en

¿Forma correcta?

¿Lugar correcto?

¿Tiempo correcto?

¿Calidad correcta?

Nombre (ver hoja OM-3)

Agente (ver hoja OM-3)

Tarea (ver hoja OM-3)

Sí o no, comentarios





OM-5. Factibilidad (beneficios esperados, valor agregado esperado, costos esperados, comparación entre posibles soluciones, cambios organizacionales requeridos, riesgos e incertidumbres económicas y de negocios).

MODELO ORGANIZACIONAL 0M-5

HOJA DE TRABAJO OM-5: LISTA PARA EL DOCUMENTO DE DECISIÓN DE VIABILIDAD

VIABILIDAD DEL NEGOCIO

Para un problema / oportunidad y una sugerida solución, contestar las siguientes cuestiones:1. Beneficios(Económicos y de otra índole) esperados para la organización a partir de la solución considerada2. Cuál es la extensión del valor añadido3. costes esperados para la solución dada4. Comparación con posibles alternativa5. posibles cambios en la organización6. cuál es el alcance económico y de negocio de los riesgos e incertidumbre según la solución.

VIABILIDAD TECNICA

Para un problema / oportunidad y una seguridad solución, contestar las siguientes cuestiones:1. Complejidad, en término de conocimiento almacenado y procesos de razonamiento para llevar a cabo. ¿Los métodos y técnicas disponibles son adecuados?2. ¿Existen aspectos críticos en cuanto a tiempo, calidad, recursos necesarios?¿Cómo superarlos?3. ¿Se puede evaluar el éxito, en cuanto a validez, Calidad y satisfacción?4. ¿Es compleja la interacción con los usuarios finales?5. ¿Es compleja la interacción con otros recursos?6. ¿Existen otros riesgos tecnológicos e incertidumbres?

Para un problema / oportunidad y una sugerida solución , contestar las siguientes cuestiones:1. ¿Existe un compromiso adecuado por parte de los actores y

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VIABILIDAD DEL PROYECTO

receptores (jefes de proyectos, expertos, usuarios, clientes, miembros del equipo)?2. ¿Los recursos necesarios están disponibles en términos de tiempo o presupuestos?3. ¿Esta disponibles el conocimiento y otras competencias?4. ¿La organización del proyecto y su comunicación interna y externa es adecuada?5. ¿Hay más riesgos e incertidumbres en el proyecto?

ACCCIONES PROPUESTAS

Esta es la parte del documento de decisión de viabilidad que está sujeta directamente al acuerdo de dirección y toma de decisiones. Valora e integra los resultados de los análisis previos en pasos concretos recomendados para la acción:1. Área de interés: área de interés recomendada.2. Solución objetivo: Solución propuesta para el área de interés.3. Resultados esperados, costes y beneficios.4. Acciones de proyectos para conseguirlo.5. Riesgos: si las circunstancia dentro o fuera de la organización cambian, ¿bajo qué condiciones es necesario reconsiderar las acciones propuestas?


2.1.10.2. Plantillas del Modelo de Tareas: 2 formularios (sub-porción de un proceso de la organización, actividad que agrega-valor de manera dirigida por metas). En el Modelo de Tareas de la Gestión del Conocimiento se explica de que manera afecta la tarea en la organización, se identifica las metas y los valores requeridos para la tarea, se identifica las tareas de entrada y salida (dependencia y flujo), se identifica los objetos de entrada y de salida para cada tarea, se identifica los indicadores que miden y controlan cada tarea, se identifica los agentes que están directamente involucrados en cada tarea, se explica el conocimiento que se requiere para procesar la tarea con eficacia y eficiencia, se identifica los recursos que se necesitan en la tarea, se identifica cual es el nivel de calidad y desempeño que se requiere para que se procese la tarea de forma adecuada.

MODELO DE TAREA TM-1

ANÁLISIS DE TAREA HOJA DE TRABAJO TM- 1

Tarea Identificador y nombreOrganización Indicar el proceso de negocio del que esta tarea forma parte y donde se lleva

a cabo en la organización

Meta y Valor Describir la meta de la tarea y el valor que su ejecución añade al proceso del que forma parte la tarea.

Dependencia y Flujo

Tarea de entrada: tareas que entregan entradas a esta tarea.Tarea de salida: tareas que se usan alguna de las salidas de esta tarea.Se puede utilizar un diagrama de flujo de actividad para describir esto.

Objetos Manejados

Objetos De Entrada: Los objetos, incluyendo elementos de información y conocimientos, que son la entrada a la tarea.Objetos de salida: Los objetos, incluyendo elementos de información y conocimientos, que no son ni entrada ni salidas.Se puede utilizar un diagrama de clases para describir esto.Describe la frecuencia y duración de la tarea Describe la relación de control con otras tareas( Se puede utilizar un diagrama de estado o de actividad)

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Tiempo y Control

Describe restricciones de control:Precondiciones: que deben considerarse antes de ejecutar la tarea.Postcondiciones: que deben considerarse como resultado de la ejecución de la tarea.

AgentesLos miembros de la plantilla y / o los sistemas de información (ver OM-2 y OM- 3) que son responsables en la realización de la tarea.

Conocimientos y Competencias

Competencia que se requieren para la realización con éxito de la tarea.Para los elementos de conocimientos involucrados, existe una hoja separadas TM-2. Listar otras destrezas y competencias.Indicar qué elementos de la tarea son de conocimientos intensivos. Algunas tareas que pueden entregar competencias a la organización y puede ser atril indicarlas aquí.

Recursos Describir y si es posible cuantificar los recursos consumidos por la tarea. La descripción es un refinamiento de los recursos de OM-2.

Calidad y Desempeño

Describir la calidad y las medidas de “Performance” que se utilizan por la organización para determinar la ejecución con éxito de la tarea.

Tabla. Plantilla TM1-1 del Modelo de Tareas de la Gestión del Conocimiento.Análisis y descripción de la tarea dentro del proceso.

Tarea Inspección de la planta

Organización Proceso realizado frecuentemente, de importancia alta, se realiza en la totalidad de la planta, este

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proceso es fundamental para observar la calidad de trabajo de las maquinas y operarios.

Metas y Valores Dentro de las Metas tenemos:

Capacitar al Jefe de Inspección para una mejor supervisión de maquinaria y recurso humano.

Dentro de los Valores tenemos:

Buscar formas apropiadas para la comunicación con los operarios.Dependencia y

FlujoTarea de Entrada: Jefe de Inspección observa desperfectos o daños en maquinarias.

Tarea de Salida: Lista de daños o desperfectos de la maquinaria.

Objetos de Manipulación

Objeto de Entrada: Datos de Daños y/o desperfectos en maquinarias.

Objeto de Salida: Lista de daños en maquinarias.

Midiendo y Controlando

Tiempo de inspección total de la planta.

Satisfacción de Gerencia por la inspección de planta realizada.

Agente Jefe de Inspección de planta.

Conocimiento Proceso se realizara cada vez que sea necesario.

Recursos Actual:

Personal 1 Software: No Hardware: No. Web: No

Propuesto.:

Personal 1 Software: Sistema informático

Hardware: Core 2 Duo. Web: No

Calidad y Desempeño

El tiempo para la inspección de la planta es de 5 horas y se requiere bajar este tiempo a 3 horas.

El grado de satisfacción de Gerencia debe ser alto.

TM1-2 Modelo de Tareas a Nivel Operacional para la Inspección de la Planta

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2.1.10.3. Plantillas del Modelo de Agentes: 1 formulario (perspectiva proceso/tarea, perspectiva de agentes individuales). En el modelo de agentes de la gestión del conocimiento se identifica el impacto y cambios en la organización que tendrá cada agente en el área de investigación.

MODELO DE AGENTE AM-1 MODELO DE AGENTE AM-1 AGENTE: HOJA DE TRABAJO AM-1

NOMBRE Nombre del agente

ORGANIZACIÓN Indicar la posición del agente en la organización, tal como se describe en la hojas de trabajo del modelo de organización

INVOLUCRADO EN Lista de tareas (ver TM-1)

COMUNICADO CON Lista de agentes

CONOCIMIENTO Lista de elementos de conocimientos poseídos por el agenteOTRAS COMPETENCIAS Lista de elementos de otras competencias requeridas o representes

en el agenteRESPONSABILIDADES Y RESTRICCIONES

Lista de responsabilidades que el agente tiene en la ejecución de las tareas y restricciones a este respecto. Las restricciones se pueden referir a limitaciones en la autoridad y también a normas profesionales legales.

Tabla. Plantilla AM-1 del Modelo de Agentes de la Gestión del Conocimiento

2.1.10.4. Plantillas del Modelo de Comunicación: Descripción de la Transacción:

Modelo de Comunicación Hoja CM-1: Descripción de Transacción

IDENTIFICADOR/NOMBRETRANSACCIÓN

Transacción 1: iniciación: transmitir a partir del Cliente u otro agente similar, los datos necesarios al Equipo de Proyecto para poder comenzar la Dirección del Alcance

OBJETO DE INFORMACIÓN Definir la justificación, restricciones y supuestos del proyecto a realizar

AGENTES INVOLUCRADOS Jefa de Panificadora – Maestro de Producción– Personal de Ventas

PLAN DE COMUNICACIÓN Cliente, Promotor, Equipo de Proyecto y Director de Proyecto

RESTRICCIONESDurante la transacción se necesita un proceso de decisión para decir lo que los agentes deben tener en cuenta a lo largo del proyecto: descripción del proyecto, plan estratégico

ESPECIFICACIÓN DE NTERCAMBIO DE INFORMACIÓN.

Una transacción puede constar de varios mensajes de información de tipos diferentes, o manejar objetos de información adicionales de soporte, como explicaciones o ayudas.

Tabla. Plantilla CM-1 del Modelo de Comunicación de los Agentes implicados en la Gestión del Conocimiento

2.1.10.5. Plantillas del Modelo de Conocimiento

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TASK: Nombre de la Tarea;DOMAIN_NAME: Nombre del Dominio, indicadores de evaluaciónGOAL: Meta de la tarea y de cada indicadorROLES:

INPUT:Case_description: Descripción de cada sub-tarea.Case_specific_requeriment: Especificación de Requerimientos de cada sub-tareaOUTPUT: La información que sale de cada tarea

END TASK;

KNOWLEDGE-BASE <Nombre de la Tarea>;USES:

Applicant-Indicador1 de Evaluación de la tarea FROM Depositorio de Información.-Indicador2 de Evaluación de la tarea FROM Depositorio de Información.-Indicador3 de Evaluación de la tarea FROM Depositorio de Información.…

EXPRESSIONS:HAS-ABSTRACTION

Indicador1.valor = AZULIndicador1.valor = VERDEIndicador1.valor = AMBAR

Indicador1.valor = ROJO…END KNOWLEDGE-BASE <Nombre de la Tarea>;

2.1.11. Estructuras del Modelo de Conocimiento

La actividad de Modelado del Conocimiento se caracteriza por ser: Un proceso cíclico: Nuevas observaciones pueden provocar un proceso de refinamiento o

modificación del modelo construido hasta un determinado momento. Una Actividad sin fin, en la que paulatinamente se va complementando el modelo para

aproximarlo al modelo deseado. Un proceso dependiente de la visión subjetiva del ingeniero del conocimiento. Por lo tanto, está

sujeto a errores, lo que hace necesaria una fase de evaluación respecto a la realidad que se está intentando modelar.

2.2. NIVEL ESTRATÉGICO BASADO EN ELMAPA ESTRATÉGICO - FASE 2 DE MIPE

“Todos los hombres pueden ver la táctica con la que yo realizo mis conquistas, pero son pocos los que son capaces de ver la estrategia que posibilita la victoria”.Tzun Tzu.

“Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su performance”“Lo que no se mide no se puede controlar y lo que no se controla no se puede gestionar”Kaplan y Norton2.2.1. Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 2 de MIPE:

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Es brindar un procedimiento teórico y conceptual del Nivel Estratégico con enfoque Holístico basado en Mapas Estratégicos del Cuadro de Mando Integrado (CMI) o Balanced Scorecard, que ayude en la integración del nivel estratégico con el táctico y el operacional que es la definición raíz de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales de mi autoría.

2.2.2. Estrategia

Estrategia: Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin. Proviene del griego ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Stratos = Ejército y Agein = conductor, guía.Estrategia Empresarial: se refiere al diseño del plan de acción dentro de una empresa para el logro de sus metas y objetivos.

2.2.3. Mapa estratégico: Es el proceso de elaboración de una visión estratégica macro, propuesto por Kaplan y Norton, que normalmente precede a la implementación de un cuadro de mando integral.

Una estrategia describe como una organización puede crear el valor sostenido para sus accionistas, clientes y comunidades. En el campo de los negocios, el concepto de los mapas estratégicos fue desarrollado por Robert Kaplan y David P. Norton, y plasmado en el libro de ambos Strategic Maps. El concepto fue introducido previamente por ellos mismos en el libro Balanced Scorecard, conocido en castellano como”Cuadro de mando integral o CMI” y luego en su siguiente libro: “Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para Implantar y Gestionar su Estrategia”.“El mapa estratégico de un Cuadro de Mando Integral deja bien explicitas las hipótesis de la estrategia. Cada uno de los indicadores de un CMI se encaja en una cadena de relaciones causa-efecto que conecta los resultados deseados de la estrategia con los inductores que los harán posibles. El mapa estratégico describe el Proceso de Transformación de los activos intangibles en resultados tangibles con respecto al consumidor y a las finanzas. Proporciona a los directivos un marco que les permite describir y gestionar la estrategia en una economía del conocimiento.”

2.2.4. Cuadro de Mando Integrado o Balanced Scorecard

“El CMI proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo,…El CMI traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica”. Estos son elementos que en cada área estudiada reflejan el estado y perspectivas que son necesarios reforzar o mejorar o mantener para alcanzar los objetivos deseados.

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Figura: Las 4 perspectivas del Balanced Scorecard en función a su Visión y Estrategia

El proceso de cuadro de Mando Integral empieza cuando el equipo de la Alta Dirección se pone a trabajar para clarificar cuáles son los objetivos estratégicos específicos. El equipo encargado de poner en marcha el Cuadro de Mando debe analizar si privilegiará el crecimiento del mercado, los ingresos, o la generación de dinero efectivo. En cuanto a los clientes y el mercado, es importante determinar los segmentos a los cuales dirigirse y sobre los que se decidió competir.

En un banco de reconocida trayectoria, sus veinticinco ejecutivos de más alto nivel coincidían en la formulación de la estrategia: proporcionar un servicio de calidad superior a clientes seleccionados. Sin embargo, diferían a la hora de formular los objetivos de ese servicio al cliente para incorporarlos al cuadro. Cada ejecutivo tenía una noción diferente sobre lo que representaba un servicio de calidad superior y quienes serían los clientes seleccionados.

No puede verse a estos indicadores como herramienta para evaluar el comportamiento y acciones pasadas, sino como un impulso para canalizar la futura estrategia y misión de la empresa.

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2.2.5. Perspectivas del Cuadro de Mando Integrado

Las perspectivas del Cuadro de mando Integral son cuatro: Financieras, del Cliente, del Proceso Interno y de Formación y Crecimiento.

Perspectiva Financiera: “Los indicadores financieros son valiosos para resumir consecuencias económicas. Son fácilmente mensurables, acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida, por ejemplo, en ingresos de explotación, rendimiento de capital empleado, por el valor económico añadido, el crecimiento de las ventas o la generación de Cash Flow”, esto es, una medida que representa cuánto valor aporta cada persona o proceso en la cadena de valor total de la organización.

Perspectiva del Cliente: “Los directivos identifican segmentos de clientes y mercado en los que competirá la Unidad del Negocio, y las medidas de la actuación de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados”.

Sus indicadores serán satisfacción, adquisición, retención y cuota del mercado de los clientes seleccionados. A través de indicadores clave como lealtad, fidelidad, satisfacción, adquisición y rentabilidad, las empresas pueden descubrir la satisfacción de los clientes con respecto a un producto o servicio en el mercado.

Queda claro que no puede satisfacerse a todos los clientes por igual. No es posible atender las demandas del cien por cien de los clientes, ni tampoco todos tienen el mismo valor para la empresa. Existen distintos objetivos para cada segmento.

Perspectiva de Proceso Interno: Cuando se identifican los objetivos de accionistas y clientes se reconocen los procesos más críticos. Robert S. Kaplan y David P. Norton señalan que “Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente…” .Cuando se instituye un Cuadro de Mando Integral, se recomienda definir la cadena de valor de los procesos internos, comenzando con los procesos de innovación: Primero, se identifican las necesidades de los clientes y se desarrollan soluciones para esas necesidades. Luego, se integran los procesos operativos de producción y servicios ligados a esas necesidades y, finalmente, se establece un buen servicio post-venta. En esta perspectiva se focaliza a los procesos críticos que permitan acercar propuestas para retener a los clientes y satisfacer expectativas de rendimientos financieros. Por ejemplo, en lugar de centrarse en la entrega de pedidos, se comienza a crear valor desde el pedido del cliente, luego la recepción y finalmente la entrega.

Por ejemplo, las empresas que venden equipos y sistemas sofisticados pueden ofrecer programas de entrenamiento para los empleados para que los clientes puedan utilizar esos equipos en forma más eficiente.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Proviene de tres fuentes: las personas, los sistemas y los procedimientos. Al igual que los clientes, a los empleados también es preciso retenerlos, satisfacerlos, entrenarlos y fortalecer sus habilidades. Quizás éste sea el punto más difícil de entender.

El Cuadro de Mando Integral desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y crecimiento de la organización. Esta última perspectiva garantiza los elementos necesarios para arribar con éxito a las otras metas. Es preciso invertir en infraestructura, personal, sistemas y procesamientos, para concretar objetivos de crecimiento. Para ello deben medirse aspectos relacionados con cada uno de ellos. Esta perspectiva “identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo”.

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Por ejemplo los indicadores de medición de los empleados establecerán su nivel de satisfacción, retención o productividad. Se sabe que un empleado satisfecho es una condición previa para aumentar la productividad de la empresa, la rapidez de reacción y la calidad y servicio al cliente.

2.2.6. Fundamentación del uso del Mapa EstratégicoLos mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su performance. Los mapas estratégicos se encuentran muy relacionados con el CMI.

El mapa estratégico debe describir, en forma clara y visual, la estrategia de la organización. Debe permitir comprender, de un solo vistazo, la estrategia de la empresa, incluidas las relaciones causa-efecto y las dependencias entre los objetivo.

Figura: Ejemplo de un Mapa Estratégico

En primer lugar, para crear un mapa estratégico se tiene que identificar las perspectivas por la cuales se quiere analizar el estado de la empresa. Seguidamente se debe definir los objetivos estratégicos y trazar la forma de conseguir con objetivos locales a cada perspectiva. La representación de estas relaciones causa-efecto será el mapa estratégico. Si al acabar el mapa no se tiene ningún objetivo local en alguna de las dimensiones, entonces a estrategia no está equilibra, no está “balanceada” tal como lo pretende el Balanced Scorecard.

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El mapa estratégico puede a su vez estar subdividido por líneas de actuación, que son consideradas líneas estratégicas y vectores estratégicos, como puede ser la de crecimiento, la de productividad o la de calidad.

Hay que tener en cuenta que un mapa estratégico no es algo que se crea una vez y ahí queda todo, debido a que un mapa estratégico es dinámico, debe reflejar la estrategia cambiante según las necesidades del entorno en el que la empresa se mueve y los competidores. Por eso debe mantenerse periódicamente y mostrar de forma gráfica y clara (por ejemplo mediante el uso de colores) el estado de consecución de cada uno de los objetivos.

Las organizaciones, mientras elaboraban sus CMI, fueron forzadas a repensar sus prioridades estratégicas y describir sus estrategias. Esto llevó a Kaplan y Norton a toparse con un principio más profundo: “…no se puede medir lo que no se puede describir…“. Los mapas estratégicos, que originalmente habían sido una parte del proceso de construcción del CMI, ahora se convirtieron en el tema central.

Figura: Otro ejemplo de un Mapa Estratégico

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2.2.7. Vinculación de los indicadores del Cuadro de Mando Integral con su estrategia

Cualquier sistema de medición debe motivar a directivos y empleados para poner en práctica la estrategia de cada Unidad de Negocio. En cada estrategia existe una relación causal expresada en una secuencia de relaciones vinculadas entre sí.

Si se aumenta la formación de los empleados, estos conocerán mejor el producto y, por ende, realizarán mejores acciones tendientes a mejorar el estado de la empresa, las ventas y, consiguientemente, las ganancias.Luego de establecidos los elementos básicos de medición y todos los indicadores del cuadro de Mando, es indispensable gestionarlos en cada Unidad Operativa. El director de “Pioneer Petroleum” lanzó en 1993 un modelo de Cuadro de Mando Integral para reemplazar el enfoque de control y análisis financiero de cada División. Identificando segmentos de clientes seleccionados y temas amplios, pasó a desarrollar pequeños Cuadros de Mando por cada Unidad de Servicio de Negocios de las distintas divisiones, para posteriormente aplicarlos a la estructura general de la empresa.

Los elementos que vinculan el Cuadro de Mando Integral proporcionan informaciones vitales para que la Alta Dirección pueda prever cambios y planificar objetivos a largo plazo.

Sin eliminar las mediciones financieras, la incorporación de activos intangibles completa e integra aspectos hasta hace poco ausentes de las mediciones, como la perspectiva del cliente o la satisfacción o actuación de los empleados. Centrando la atención en estas áreas, resta vincularlas a los resultados económicos para averiguar la marcha de la empresa y sus eventuales oportunidades de rectificación.Los directivos que introduzcan un Cuadro de Mando Integral deberían utilizarlo para implantar una estrategia integrada y un proceso presupuestario.

Los procesos organizativos, de equipos y de cada empleado individualmente, tienen como fin alinear los recursos humanos y técnicos con la estrategia de la Unidad de Negocio. A su vez, la conformación de una estrategia de negocios deberá contar con un buen soporte en la estructura financiera, física y de personal. Todas las áreas y los miembros involucrados deben dirigirse a conseguir las mismas metas. Con el fin de establecer los objetivos de resultados del negocio, es necesario seguir algunas premisas básicas para incorporar al Cuadro de Mando integral:

Establecer metas para que los empleados puedan identificarse y hacerlas suyas. Las empresas piden que los empleados doblen o tripliquen las ventas o lleguen con más rapidez al mercado, pero no explicitan cómo hacerlo. En este sentido, sería conveniente que se proporcionen herramientas y métodos para alcanzar objetivos tan ambiciosos.

Identificar y racionalizar iniciativas estratégicas. Una vez establecidas las metas para los indicadores, ya sean financieros, de los clientes o el crecimiento y aprendizaje, se debe valorar si esas iniciativas alcanzarán para concretar esas metas o si serán necesarias nuevas iniciativas.

Es importante, también, que una vez implementado un sistema de Cuadro de Mando Integral, se haya de establecer un mecanismo de control y gestión con el fin de averiguar si su introducción puede, en la práctica, generar transformaciones y resultados positivos de la organización en su conjunto.

En términos organizacionales y de negocio, el Cuadro de Mando Integral es indispensable.

Es ajeno al tamaño de la empresa ya que involucra tanto al que maneja un quiosco como a la propia IBM. En cualquier caso facilita saber cómo andan las cosas y si vale la pena seguir haciendo lo que lleva tantas preocupaciones cotidianas.

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2.2.8. Medición con el Mapa de Estrategia

Figura: Ejemplo de la Relación Causa – Efecto del Mapa Estratégico

El mapa de estrategia es un marco visual de las relaciones de causa- efecto entre los componentes de la estrategia de una organización, y es usado para integrar las cuatro perspectivas de un BSC, financiera, cliente, interno, y aprendizaje y crecimiento. Esto proporciona un modo uniforme y consecuente de describir la estrategia, de forma que los objetivos y los indicadores en el BSC pueden ser establecidos y administrados.

El mapa ilustra la dinámica, con base en el tiempo, de una estrategia y las relaciones que unen resultados deseados en las perspectivas de cliente y financiera, con el desempeño excepcional en procesos internos críticos.

Estos procesos por su parte crean y entregan la “propuesta de valor” de la organización a clientes- objetivo y promueven objetivos de productividad en la perspectiva financiera. El mapa de estrategia también identifica las capacidades específicas en los activos intangibles de la organización que son requeridos para generar el desempeño excepcional en procesos internos críticos.

El mapa de estrategia o mapa estratégico está basado en varios principios, que se traducen en:

Una estrategia que busca el equilibrio entre las fuerzas contradictorias de objetivos financieros a corto plazo para reducción de costo e incremento de productividad, y los objetivos a largo plazo de crecimiento en ingresos y aumento del retorno.

Una estrategia que está basada en una propuesta de valor diferenciado e innovadora, porque satisfacer a los clientes es la fuente de la creación de valor sostenible.

Una identificación clara de los procesos de negocio donde el valor es creado. Los mapas de estrategia y BSC´s describen lo que la organización espera conseguir, es decir, los temas estratégicos.

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Un conjunto de temas estratégicos simultáneos y complementarios, que se conjugan en una estrategia, que agrupan a procesos de negocio en “grupos de procesos internos” que entregan beneficios en puntos diferentes del tiempo.

Un esquema de alineación estratégica que determina el valor de activos intangibles. Los tres componentes en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento son el capital humano, de información y de organización.

Permite que compañías e instituciones describan los eslabones entre activos intangibles y creación de valor, de manera que todos los aspectos de la estrategia pueden ser puestos en práctica en forma que se asegura la creación de valor sostenida.

Permite que los gerentes alineen las inversiones en la gente, en la tecnología y en el capital de organización (valores, cultura, liderazgo), para generar el mayor impacto en el valor.

Prestando atención estrecha al mejoramiento de procesos internos como las operaciones, las relaciones de cliente, la innovación y la cultura y haciendo inversiones apropiadas en activos intangibles: capital humano, capital de información, y capital organizacional, la dirección de la empresa o institución puede poner en práctica un plan estructurado de conseguir el éxito estratégico.

Más del 75 por ciento del valor de mercado de la compañía “promedio” viene de activos intangibles que la métrica tradicional de los negocios no mide. El Balanced Scorecard es un sistema de medida de desempeño que permite que las organizaciones cuantifiquen el impacto y el valor de activos intangibles críticos, como la gente, la información y la cultura.

Desde finales del 1995, los autores Robert S. Kaplan y David P. Norton han planteado la relevancia de “dibujar la estrategia, con objetivos encadenados en por relaciones de causa y efecto”. Originalmente denominan a este “dibujo” el “diagrama de Causa y Efecto”. Hoy en día, basados en la continua práctica e investigación de más de 15 años, crean el concepto del “Mapa Estratégico” como un instrumento poderoso para plasmar y comunicar la estrategia de las organizaciones.

2.2.9. Beneficios de tener un “Mapa de la Estrategia”

El mapa estratégico, en conjunto con otros componentes del Balanced Scorecard, provee a la gerencia con elementos para conocer:

Qué procesos organizativos son los más críticos para realzar la productividad.

Cómo entender, alinear y comunicar la estrategia al trazar un mapa, con sus relaciones de causa-y-efecto entre procesos y activos intangibles.

Cómo manejar procesos internos para conseguir su propuesta de valor diferenciada e innovadora.

Cómo definir y medir activos intangibles y luego integrarlos y alinearlos con una estrategia para generar valor real.

Cómo desarrollar un mapa para su compañía basada en su estrategia y objetivos únicos.

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Cómo planear una campaña de ejecución basada en el mapa de estrategia

La Infraestructura organizativa es un elemento clave para un correcto diseño, de ahí lo necesario que es emplear adecuadamente los medios tecnológicos con los que las organizaciones pueden contar, el mantenimiento de un clima organizativo óptimo, la propuesta de programas formativos para el personal con el objeto de solidificar sus funciones y tareas y, en definitiva, una gestión de RR.HH. adaptada y acorde a las necesidades de la empresa.

De un modo u otro, todo ello contribuye a darle "calidad" en cuanto a eficiencia y eficacia, a los procesos de la empresa, entrando de lleno en el concepto de "cadena de valor". Lo cierto, es que con una buena metodología se puede eliminar actividades y/o procesos que no contribuyan en dicha cadena, analizando pormenorizadamente el proceso productivo y, por no decirlo en aras de ofrecer a la postre un producto/servicio excepcional, aplicar ABC/ABM.

Al fin y al cabo, se trata de generar valor tanto para el cliente como para el accionista que, en relación con el uso de esta herramienta, son resultado de la propia Estrategia de Negocio.Por el lado de los Clientes, parece claro que una buena imagen de empresa, unos precios y una calidad excelentes, un buen servicio post-venta y una relación extraordinaria, etc., hacen que sean variables que derivan de una excelencia en los procesos y actividades de la empresa, lo cual, desde esta óptica, genera una fidelización importante, y, su objetivo primordial es el aumento de su rentabilidad que se puede derivarse mediante un crecimiento del negocio o de una reducción de costes notable.

2.2.10. BALANCED SCORECARD (BSC) para la Gestión Estratégica

BSC Kaplan y Norton (1992, 1993,1996 y 1997)

El BSC o también conocido en español como Cuadro de Mando Integral (CMI) es un herramienta de gestión estratégica que está siendo muy utilizada tanto en el sector privado como público, el cual despliega los objetivos estratégicos en 4 perspectivas: financiera, clientes, procesos y futuro.

Análisis Estratégico

Objetivo Estratégico ---> Visión, Misión

FINANCIERA: Objetivo Estratégico Medición del Desempeño Metas

CLIENTES: Objetivo Estratégico Medición del Desempeño Metas

PROCESOS: Objetivo Estratégico Medición del Desempeño Metas

FORMACION Y CRECIMIENTO: Objetivo Estratégico Medición del desempeño Metas

1. Perspectiva Financiera: Este enfoque corresponde a uno de los más tradicionales en los sistemas de gestión, por cuanto es fácilmente mesurable y permite tener un conocimiento de los distintos eventos económicos que suceden en la organización

2. Perspectiva del Cliente: Se relaciona con la identificación de los segmentos del mercado, la capacidad de incluir indicadores que permitan determinar niveles de satisfacción, retención, adquisición y rentabilidad de los clientes e identificar la cuota de mercado de los distintos segmentos seleccionados. Elementos que deben ir ligados a la capacidad de incluir indicadores que permitan conocer el valor agregado que se otorga a los clientes.

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3. Perspectiva del Proceso Interno: Corresponde a la identificación de procesos internos críticos en donde se debe buscar la excelencia que permita dar la mayor satisfacción a los clientes, junto al cumplimiento de los objetivos financieros. En que la diferencia fundamental, con los enfoques tradicionales de procesos es que estos se centran en procesos existentes, en cambio el CMI se preocupa además de anticiparse con nuevos procesos. Condición que involucra desarrollar ambos ámbitos (Innovación, operativo).

4. Perspectiva de Formación y Crecimiento: Esta se orienta hacia la identificación de la estructura que la empresa debe construir hacia futuro, que permitan crear desarrollo. SINDO las perspectivas del cliente y del proceso interno las que identifican los factores críticos para lograr el éxito tanto de hoy como en el futuro. En que la formación y el crecimiento se derivan de 3 factores claves: las personas, los sistemas y procedimientos de la organización

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2.3. FASE 3 DE MIPE

2.3.1. Datawarehouse

“Un almacén de datos (del inglés data warehouse) es una colección de datos orientadas a un dominio, integrado, no volátil y variable en el tiempo que ayuda a la toma de decisiones de la empresa u organización.”

“Un Datawarehouse es un una colección de datos integrados, variantes en el tiempo y no volátiles que permiten la mejora de la toma de decisiones de la administración”

“Datawarehouse es un repositorio de datos de muy fácil acceso, alimentado de numerosas fuentes, transformadas en grupos de información sobre temas específicos de negocios, para permitir nuevas consultas y reportes analíticos para la toma de decisiones.”

Los procesos básicos del Data Warehouse

Extracción: este es el primer paso de obtener la información hacia el ambiente del Data Warehouse.

Transformación: una vez que la información es extraída hacia el área de tráfico de datos, hay posibles paso de transformación como; limpieza de la información, tirar la basura que no nos sirve, seleccionar únicamente los campos necesarios para el Data Warehouse, combinar fuentes de datos, haciéndolas coincidir por los valores de las llaves, creando nuevas llaves para cada registro de una dimensión.

Carga: al final del proceso de transformación, los datos están en forma para ser cargados.

Los almacenes de los datos o Datawarehouse contienen a menudo grandes cantidades de información que se subdividen a veces en unidades lógicas más pequeñas o Datamarts, llamadas los centros comerciales, dependientes de los datos. Generalmente, dos ideas básicas dirigen la creación de un almacén de los datos:

Integración de los datos de bases de datos distribuidas y diferentemente estructuradas, que facilita una descripción global y un análisis comprensivo en el almacén de los datos.

Separación de los datos usados en operaciones diarias de los datos usados en el almacén de los datos para los propósitos de la divulgación, de la ayuda en la toma de decisiones, para el análisis y para controlar.

Periódicamente, se importan los datos de sistemas del planeamiento del recurso de la empresa (ERP) y de otros sistemas de software relacionados al negocio en el almacén de los datos para la transformación posterior. Es práctica común normalizar los datos antes de combinarlos en el almacén de datos mediante una herramienta de extracción, transformación y carga (ETL). Dicha aplicación lee los datos primarios (a menudo bases de datos OLTP de un negocio), realiza el proceso cualitativo o la filtración (incluyendo, si se juzga necesario, desnormalización) y escribe en el almacén.

2.3.1.1. Función de un Almacén de Datos

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En un almacén de datos lo que se quiere es contener datos que son necesarios o útiles para las empresas, es decir, que se utiliza como un repositorio de datos para posteriormente transformarlos en información útil para el usuario. Un almacén de datos debe entregar la información correcta a la gente indicada en el momento adecuado en el formato correcto.

El almacén de datos da respuesta a las necesidades de usuarios conocedores, utilizando Sistemas de Soporte a Decisiones (DSS), Sistemas de información ejecutiva (EIS) o herramientas para hacer consulta o informes. Los usuarios finales fácilmente pueden hacer consultas sobre sus Almacenes de Datos sin tocar o afectar la operación del sistema.

2.3.3. Arquitectura de un Datawarehouse

Figura: Arquitectura de un Datawarehouse

Nivel operacional: Contiene datos primitivos (operacionales) que están siendo permanentemente actualizados, usados por los sistema operacionales tradicionales que realizan operaciones transaccionales.

Almacén de datos o DW: Contiene datos primitivos correspondientes a sucesivas cargas del DW y algunos datos derivados. Los datos derivados son datos generados a partir de los datos primitivos al aplicarles algún tipo de procesamiento (resúmenes).

Nivel departamental (Datamart): Contiene casi exclusivamente datos derivados. Cada departamento de la empresa determina su nivel departamental con información de interés a dicho nivel. Va a ser el blanco de salida sobre el cual los datos en el almacén son organizados y almacenados para las consultas directas por los usuarios finales, los desarrolladores de reportes y otras aplicaciones.

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Nivel individual: Contiene pocos datos, resultado de aplicar heurísticas, procesos estadísticos, etc., a los datos contenidos en el nivel anterior. El nivel individual es el objetivo final de un DW. Desde este nivel accederá el usuario final del DW, y se podrán realizar diferentes hipótesis así como navegar a través de los datos contenidos en el DW.

2.3.1.2. Característica de un Datawarehouse:Temático: Los datos están almacenados por materias o temas. Estos se organizan desde la perspectiva del usuario final, mientras que en las Bases de Datos operacionales se organizan desde la perspectiva de la aplicación, con vistas a lograr una mayor eficiencia en el acceso a los datos.

Integrado: Todos los datos almacenados en el DW están integrados. Las bases de datos operacionales orientadas hacia las aplicaciones fueron creadas sin pensar en su integración, por lo que un mismo tipo de datos puede ser expresado de distinta manera en dos bases de datos operacionales distintos (Por ejemplo, para representar el sexo: 'Femenino' y 'Masculino', 'F' y 'M' o '0' y '1').

No volátil: Únicamente hay dos tipos de operaciones en el DW: la carga de los datos procedentes de los entornos operacionales (carga inicial y carga periódica) y la consulta de los mismos. La actualización de datos no forma parte de la operativa normal de un DW.

Histórico: El tiempo debe estar presente en todos los registros contenidos en un DW. Las bases de datos operacionales contienen los valores actuales de los datos. Un DW no es más que una serie de instantáneas en el tiempo tomadas periódicamente.

2.3.1.3. Procesos de un Datawarehouse

Extracción: El proceso de extracción consiste en estudiar y entender los datos fuente, tomando aquellos que son de utilidad para el DW.

Transformación: Una vez que los datos son extraídos, éstos se transforman a una forma presentable y de valor para los usuarios. Este proceso incluye corrección de errores, resolución de problemas de dominio, borrado de campos que no son de interés, generación de claves, agregación de información, etc.

Carga e Indexado: Al terminar el proceso de transformación, se cargan los datos en el DW.Chequeo de Calidad: Una vez ingresada la información al DW, se realizan controles de calidad para asegurar que la misma sea correcta.

Liberación/Publicación: Cuando la información se encuentra disponible, se le informa al usuario. Es importante publicar todos los cambios que se hayan realizado.

Consulta: El usuario final debe disponer de herramientas de consulta y procesamiento de datos. Este proceso incluye consultas ad hoc, reportes, aplicaciones para la ayuda a la toma de decisiones, minería de datos, etc.

Feedback o Retroalimentación de datos: A veces es aconsejable seguir el camino inverso de carga. Por ejemplo, pueden alimentarse los sistemas legales con información depurada del DW o almacenar en el mismo alguna consulta generada por el usuario que sea de interés.

Auditoría: Los procesos de auditoría permiten conocer de dónde proviene la información así como también, qué cálculos la generaron.

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Seguridad: Una vez construido el DW, es de interés para la organización que la información llegue a la mayor cantidad de usuarios pero, por otro lado, se tiene sumo cuidado de protegerla contra posibles 'Hackers', 'Snoopers' o espías.

Respaldo y Recuperación: Se deben realizar actividades de backup y restauración de la información, tanto la almacenada en el DW como la que circula desde los sistemas fuente al DW.

ESTUDIO DE MODELO DE TRANSPORTE

DEFINICIÓN Y APLICACIÓN DEL MODELO DE TRANSPORTE

El modelo de transporte busca determinar un plan de transporte de una mercancía de varias fuentes a varios destinos. Los datos del modelo son:

1. Nivel de oferta en cada fuente y la cantidad de demanda en cada destino.

2. El costo de transporte unitario de la mercancía a cada destino.

Como solo hay una mercancía un destino puede recibir su demanda de una o más fuentes. El objetivo del modelo es el de determinar la cantidad que se enviará de cada fuente a cada destino, tal que se minimice el costo del transporte total.

La suposición básica del modelo es que el costo del transporte en una ruta es directamente proporcional al numero de unidades transportadas. La definición de “unidad de transporte” variará dependiendo de la “mercancía” que se transporte.

El esquema siguiente representa el modelo de transporte como una red con m fuentes y n destinos. Una fuente o un destino esta representado por un nodo, el arco que une fuente y un destino representa la ruta por la cual se transporta la mercancía. La cantidad de la oferta en la fuente i es ai, y la demanda en el destino j es bj. El costo de transporte unitario entre la fuente i y el destino j es Cij.

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Si Xi j representa la cantidad transportada desde la fuente i al destino j, entonces, el modelo general de PL que representa el modelo de transporte es:

Minimiza Z= S i=1 m S j=1 n C i j X i j

Sujeta a:

S j=1 n X i j <= ai , i=1,2,…, m

S i=1 m X I j >= bj , j=1,2,…, n

X i j >=0 para todas las i y j

El primer conjunto de restricciones estipula que la suma de los envíos desde una fuente no puede ser mayor que su oferta; en forma análoga, el segundo conjunto requiere que la suma de los envios a un destino satisfaga su demanda.

El modelo que se acaba de escribir implica que la oferta total S i=1 m ai debe ser cuando menos igual a la demanda total Sj=1 n bj. Cuando la oferta total es igual a la demanda total, la formulación resultante recibe el nombre de modelo de transporte equilibrado. Este difiere del modelo solo en el hecho de que todas las restricciones son ecuaciones, es decir:

SX i j = ai, i=1,2,..., m

SX i j = bj, j=1,2,..., n

En el mundo real, no necesariamente la oferta debe ser igual a la demanda o mayor que ella. Sin embargo, un modelo de transporte siempre puede equilibrarse. El equilibrio, además de su utilidad en la representación a través de modelos de ciertas situaciones prácticas, es importante para el desarrollo del método de solución que explote completamente la estructura especial del modelo de transporte. Los dos ejemplos que siguen presentan la idea del equilibrio y también sus implicaciones prácticas.

Ejemplo 1 (Modelo de transporte estándar)

MG Auto Company tiene plantas en Los Ángeles, Detroit y Nueva Orleáns. Sus centros de distribución principales son Denver y Miami. Las capacidades de las plantas durante el trimestre próximo son 1 000, 1 500, y 1 200 automóviles. Las demandas trimestrales en los dos centros de distribución son de 2 300 y 1 400 vehículos. El costo del transporte de un automóvil por tren es de 8 centavos por milla. El diagrama de las distancias recorridas entre las plantas y los centro de distribución son:

Denver MiamiLos Ángeles 1 000 1 690

Detroit 1 250 1 350Nueva Orleans 1 275 850

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Esto produce en costo por automóvil a razón de 8 centavos por milla recorrida. Produce los costos siguientes (redondeados a enteros), que representan a C i j del modelo original:

Mediante el uso de códigos numéricos que representan las plantas y centros de distribución, hacemos que X i j represente el número de automóviles transportados de la fuente i al destino j. Como la oferta

total ( = 1 000 + 1 500 + 1 200 = 3 700) es igual a la demanda ( = 2 300 + 1 400 = 3 700), el modelo de transporte resultante esta equilibrado. Por lo tanto, el siguiente modelo de PL que representa el problema tiene todas las restricciones de igualdad.

Minimizar Z = 80X 11 + 215X 12 + 100X 21 + 108X 22 + 102X 31 + 68X 32

Sujeto a:

X 11 X 12 = 1 000X 21 X 22 = 1 500

X 31 X 32 = 1 200X 11 X 21 X 31 = 2 300

X 12 X 22 X 32 = 1 400X i j para todas las i y j

Un método mas resumido para representar el modelo de transporte consiste en utilizar lo que se llama tabla de transporte. Esta es una forma de matriz donde sus renglones representan las fuentes y sus columnas los destinos. Los elementos de costo C i j se resumen en la esquina noroeste de la celda de la matriz (i, j). Por lo tanto, el modelo de MG se puede resumir en la tabla siguiente:

Denver MiamiLos Ángeles 80 215

Detroit 100 108Nueva Orleans 102 68

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Ejemplo 2 (Modelo de transporte con equilibrio)

En el ejemplo anterior suponga que la capacidad de la planta de Detroit es de 1 300 automóviles (en vez de 1 500). Se dice que la situación esta desequilibrada debido a que la oferta total (=3 500) no es igual a la demanda total (=3 700).Nuestro objetivo consiste en volver a formular el modelo de transporte de manera que distribuya la cantidad faltante(=3 700 – 3 500 = 200) en forma optima entre los centros de distribución.

Como la demanda es mayor que la oferta se puede agregar una planta ficticia con una capacidad de 200. Se permite que dicha planta, en condiciones normales, envíe su “producción“ a todos los centros de distribución. Físicamente, la cantidad de unidades enviadas a un destino desde una planta ficticia representará la cantidad faltante en ese destino.

La única información que falta para completar el modelo son los “costos de transporte” unitarios de la planta ficticia a los destinos. Como la planta no existe, no habrá ningún envío físico y el costo de transporte unitario es cero. Sin embargo, podemos enfocar la situación desde otro ángulo diciendo que se incurre en un costo de penalización por cada unidad de demanda insatisfecha en los centros de distribución. En este caso los costos de transporte unitarios serán iguales a los costos de penalización unitarios en los diversos destinos.

Denver MiamiLos Ángeles 80 215 1 000Detroit 100 108 1 300Nueva Orleáns 102 68 1 200Planta ficticia 0 0 200

De manera análoga, si la oferta en mayor que la demanda podemos añadir un destino ficticio que absolverá la diferencia. Por ejemplo, suponga que la demanda en Denver disminuye a 1 900cualquier automóvil enviado de una planta a un centro de distribución ficticio representa un excedente en la planta.

Denver Miami Destino

FicticioLos Ángeles 80 215 0 1 000Detroit 100 108 0 1 500Nueva Orleans 102 68 0 1 200

La aplicación del modelo de transporte no se limita al problema de “transporte”.

El siguiente ejemplo ilustra el uso del modelo del transporte en otros campos.

Ejemplo 3 (Modelo de inventario de producción)

Una compañía construye una planta maestra para la producción de un articulo en un periodo de cuatro meses. Las demandas en los cuatro meses son: 100, 200, 180 y 300 unidades. Una demanda para el mes en curso puede satisfacerse a través de:

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1. Producción excesiva en un mes anterior almacenada para su consumo posterior.

2. Producción en el mes actual.

3. Producción excesiva en un mes posterior para cubrir pedidos de meses anteriores.

El costo de producción variable por unidad en un mes cualquiera es de $4.00. una unidad producida para consumo posterior incurrirá en un costo de almacenamiento razón de $0.50 por unidad por mes. Por otra parte, los artículos ordenados en meses anteriores incurren en un costo de penalización de $2.00 por unidad por mes. La capacidad de producción para elaborar el producto varía cada mes. Los cálculos de los cuatro meses siguientes son 50, 180, 280 y 270 unidades, respectivamente

El objetivo es el de formular el plan de inventario de producción a costo mínimo. Este problema se puede formular como un modelo de “transporte”. La equivalencia entre los elementos de los sistemas de producción y transporte se establece de la manera siguiente:

Sistema de Transporte Sistema de Producción1. Fuente i 1. Periodo de producción i2. Destino j 2. Periodo de demanda j3. Oferta en la fuente i 3. Capacidad de producción del periodo i4. Demanda en el destino j 4. Demanda del periodo j5. Costo de transporte de la fuente i al destino j

5. Costo de producto e inventario del periodo i al j

En tabla de abajo se presenta un resumen del problema como un modelo de transporte:

Periodo1 2 3 4 Capacidad

Demanda 1 4 4.5 5 5.5 502 6 4 4.5 5 1803 8 6 4 4.5 2804 10 8 6 4 270Demanda: 100 200 180 300

El costo de “transporte” unitario del periodo i al j es:

Costo de producción en i, i=j

C i j = Costo de producción en i / costo de almacenamiento en i a j i<j

Costo de producción en i / costo de penalización en i a j i>j

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La definición de C i j indica que la producción en el periodo i para el mismo periodo (i = j) sólo iguala el costo unitario de producción. Si el periodo i se produce para periodos futuros j (i < j), se incurre en un costo de almacenamiento adicional. De la misma manera, la producción en i para cubrir j pedidos hechos con anterioridad (i > j) incurre en un costo de penalización adicional.

PROBLEMAS DE ASIGNACIÓN (Método Hungaro)

Un problema de asignación es un problema de transporte balanceado, en el cual todas las ofertas y todas las demandas son iguales a uno. Se puede resolver eficientemente un problema de asignación m x m mediante el método Húngaro:

o Paso 1.- Empiece por encontrar el elemento mas pequeño en cada renglón de la matriz de costos. Construya una nueva matriz, al restar de cada costo, el costo mínimo de su renglón. Encuentre, para esta nueva matriz el costo mínimo en cada columna. Construya una nueva matriz ( la matriz de costos reducidos ) al restar de cada costo el costo mínimo de su columna.

o Paso 2.- Dibuje el mínimo numero de líneas (horizontales o verticales ) que se necesitan para cubrir todos los ceros en la matriz de costos reducidos. Si se requieren m líneas para cubrir todos los ceros, siga con el paso 3.

o Paso 3.- Encuentre el menor elemento no cero (llame su valor k en la matriz de costos reducidos, que no esta cubiertos por las líneas dibujadas en el paso 2. Ahora reste k de cada elemento no cubierto de la matriz de costos reducidos y sume k a cada elemento de la matriz de costos reducidos cubierto por dos líneas. Regrese al paso 2.

Un problema de asignación es un problema de transporte balanceado en el que todas las ofertas y demandas son iguales a 1; así se caracteriza por el conocimiento del costo de asignación de cada punto de oferta a cada punto de demanda. La matriz de costos del problema de asignación se llama: matriz de costos.

Como todas las ofertas y demandas para el problema de asignación son números enteros, todas las variables en la solución óptima deben ser valores enteros.

EJEMPLOS DE PROBLEMAS DE ASIGNACION

1. Una empresa ha contratado a 4 individuos para 4 trabajos, los 4 individuos y 4 trabajos pueden mostrarse en una tabla que indique las clasificaciones obtenidas, analizando al individuo para cada trabajo. Los renglones se refieren a los hombres, mientras que las columnas se refieren a los trabajos; el problema consiste en maximizar las calificaciones para asignar los 4 trabajos.

Se supone que las calificaciones de un individuo es directamente proporcional a la ganancia que obtendría la compañía si ese individuo se encargara del trabajo.

2. Otro problema que utiliza la misma estructura del modelo de transporte, es la asignación de camiones para reducir al mínimo los costos de un problema de asignación.

3. Una empresa cubre el territorio nacional con dos camiones especialmente equipados para funcionar en condiciones climatológicas específicas. La empresa ha dividido en cinco regiones geográficas. Se compra el camión A y se modifica para que funcione eficientemente en las regiones uno y dos, y para que funcione bastante bien en las regiones tres y cuatro. El mismo

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camión no funciona bien en la región cinco. Los gastos de gasolina, mantenimiento y otros costos directos de operación, serían mínimos en las regiones uno y dos, promedio en las regiones tres y cuatro, y altos en la región cinco. Se tiene esa misma información con respecto a los demás camiones de la compañía, o sea, los tipos B, C y D.

SOLUCION DEL PROBLEMA DE TRANSPORTE.

En esta sección presentamos los detalles para resolver el modelo de transporte.

TECNICA DE TRANSPORTE.

Los pasos básicos de la técnica de transporte son:

Paso 1: determínese una solución factible.

Paso 2: determínese la variable que entra, que se elige entre las variables no básicas. Si todas estas variables satisfacen la condición de optimidad (del método simplex), deténgase; de lo contrario, diríjase al paso 3.

Paso 3: determínese la variable que sale (mediante el uso de la condición de factibilidad) de entre las variables de la solución básica actual; después obténgase la nueva solución básica. Regrese al paso 2.

OBTENCIÓN DE SOLUCIONES BÁSICAS FACTIBLES PARA PROBLEMAS DE TRANSPORTES

Podemos obtener una solución básica factible (sbf) para un problema de transporte balanceado mediante el método de la esquina Noroeste, el método de costo mínimo, o el método de Vogel.

Para obtener una sbf mediante el método de la esquina noroeste, empiece en la esquina superior izquierda del cuadro del transporte y haga a X11 lo más grande posible.

Naturalmente, X11 no puede ser mayor que el menor valor Si y así X11 S1 tache el primer renglón del cuadro de transporte; Esto indica que si habrá más variables básicas del renglón 1 del cuadro. También d1-S1 . Si X11=d1, tache la primera la columna del cuadro de transporte y cambie S1 – d1.

Si X11= S1 = d1, tache o el renglón 1, o la columna 1 (pero no ambos), del cuadro de transporte. Si tacha el renglón 1, cambie d1 por cero; si tacha columna 1, cambie S 1 por 0.

Continúe aplicando este procedimiento a la celda mas noroeste del cuadro que no cae en un renglón eliminado o en una columna eliminada.

Finalmente, llegara un momento en el cual solo queda una celda a la cual se puede asignar un valor.

Asigne a esta celda un valor igual a la oferta de su renglón o a la demanda de su columna, y tache el renglón y la columna de la celda. Se obtiene de esta manera una solución básica factible.

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OBTENER LA SOLUCIÓN ÓPTIMA PARA UN PROBLEMA DE TRANSPORTE

Paso 1: Si el problema no está balanceado, balancéelo.

Paso 2: Utilice uno de los métodos descritos anteriormente para obtener una solución básica factible.

Paso 3: Utilice el hecho de que U1=0, y Ui+Vj=Cij en todas las variables básicas para encontrar (U1,U2...Um V1,V2...Vn) para la sbf actual.

Paso 4: Si Ui + Vj – Cij es menor o igual a cero, para todas las variables no básicas, entonces la sbf actual es óptima. Si no es así se introduce la variable con valor más positivo de Ui + Vj –Cij en la base. Para hacer esto, encuentre un circuito cerrado (se puede demostrar que solamente existe un circuito cerrado) que contiene la variable que entra y algunas de las variables básicas. Después, tomando en cuenta solamente las celdas en el circuito cerrado marque las que se encuentren alejadas en número par (0,2,4,6,...) de celdas de la variable que entra como celdas pares. También marque las celdas en el circuito cerrado, que se encuentra un número impar de celdas de la variable que entra como celdas impares. Ahora encuentre la celda impar cuya variable toma el menor valor. Llame este valor teta. La variable correspondiente a esta celda impar saldrá de la base. Para realizar el pivoteo, disminuye el valor de cada celda impar en teta y aumenta el valor de cada celda par en teta. Los valores de las variables que no se encuentran en el circuito cerrado permanecen sin cambio. Ahora se completó el bloqueo.

Sí teta es igual a cero, la variable que entra será igual a cero, y una variable impar que tiene un valor actual de cero, saldrá de la base. En este caso, existía un sbf degenerada antes del pivoteo y resultará después del pivoteo.

Si más de una celda impar en el circuito cerrado es igual a teta. Puede escoger arbitrariamente una de estas celdas impares para que salga de la base; se obtendrá una vez más una sbf degenerada. El pivoteo produce una nueva sbf.

Paso 5: Regrese a los pasos 3 y 4, utilizando la nueva sbf. Para un problema de maximización, proceda como se especificó, pero cambie el paso 4 por el paso 4’.

Paso 6: Si Ui + Vj –Cij es mayor o igual a cero, para todas las variables no básicas, entonces, la sbf actual es óptima. De otra manera, coloque la variable con el valor más negativo de Ui + Vj – Cij en la base mediante el procedimiento de pivoteo.

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METODO DE ESQUINA NOROESTE

Determinación general del modelo de transporte requiere que:

m n

å ai = å bj

i=1 j = 1

Este requisito da origen a una ecuación dependiente, lo que significa que el modelo de transporte tiene sólo m + n –1 ecuaciones independientes. Por lo tanto, como en el método simplex, una solución factible básica inicial debe incluir m + n – 1 variables básicas.

Normalmente, si el modelo de transporte se formula como una tabla simplex, sería necesario utilizar variables artificiales para asegurar una solución básica inicial. Sin embargo, cuando se utiliza la tabla de transporte, una solución factible básica inicial se puede obtener fácil y directamente. Presentamos un procedimiento llamado regla de la esquina noroeste para este fin.

Destino1 2 3 4 Oferta

Fuente

1 10 0 20 11 15X11 X12 X13 X14

2 12 7 9 20 25X21 X22 X23 X24

3 0 14 16 18 5X31 X32 X33 X34

Demanda 5 15 15 10

El método de la esquina noroeste comienza con la asignación de la máxima cantidad admisible através de la oferta y la demanda de la variable x11 (la de la esquina noroeste de la tabla). Después se tacha la columna (renglón) satisfecha, lo que indica que las variables restantes de la columna (renglón) tachada son iguales a cero. Si se satisfacen una columna y un renglón al mismo tiempo, sólo una (una u otro) puede ser tachado. (Esta condición garantiza la ubicación automática de variables básicas cero, si las hay). Después de ajustar las cantidades de oferta y demanda de todos los renglones y columnas no tachados, la cantidad factible máxima se asigna al primer elemento no tachado de la nueva columna (renglón). El proceso se completa cuando se deja sin tachar exactamente un renglón o una columna.

El procedimiento que se acaba de describir se aplica ahora en el ejemplo:

1. x11 = 5, se tacha la columna 1. Por lo tanto, no se puede hacer otra asignación en la columna 1. La cantidad que falta en el renglón 1 son 10 unidades.

2. x12 = 10, se tacha el renglón 1 y faltan 5 unidades en la columna 2.

3. x22 = 5, se tacha la columna 2 y faltan 20 unidades en el renglón 2.

4. x23 = 15, se tacha la columna 3 y faltan 5 unidades en el renglon 2.

5. x24 = 5, se tacha el renglón 2 y faltan 5 unidades en la columna 4.

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6. x34 = 5, se tacha el renglón 3 o la columna 4. Como sólo un renglón ouna columna se mantiene sin tachar, el proceso llega a su fin.

La solución básica inicial resultante se presenta a continuación.

Las variables básicas son x11 = 5, x22 =10, x23 =15, x24 =5 y x34 = 5. Las variables restantes son no básicas en el nivel cero. El costo de transporte asociado es:

5 x 10 +10 x 0 + 5 x 7+ 15 x 9 + 5 x 20 +5 x 18 = $410.

1 2 3 41 5 10 152 5 15 5 253 5 5

5 15 15 10

Cuando se satisfacen al mismo tiempo una columna y un renglón, la siguiente variable que se agregará a la solución básica estará necesariamente en el nivel cero. La siguiente tabla ilustra este aspecto. La columna 2 y el renglón 2 se satisfacen simultáneamente.

1 2 3 41 5 5 10 52 5 0 5 03 8 7 15

5 10 8 7 155

Si se tacha la columna 2, x23 se vuelve básica en el nivel cero en el paso siguiente, ya que la demanda restante del renglón 2 vale ahora cero.(Este caso se presenta en la tabla anterior). Si en cambio se cruza el renglón 2, x32 sería la variable básica cero.

Las soluciones iniciales de las dos últimas tablas incluyen el número adecuado de variables básicas, o sea, m + n-1 = 6. La regla de la esquina noroeste produce siempre el número adecuado de variables básicas.

DETERMINACION DE LA VARIABLE DE ENTRADA

(METODO DE MULTIPLICADORES)

La variable que entra se determina mediante el uso de la condición de optimalidad del método simplex. Los cálculos de los coeficientes de la función objetivo están basados en las relaciones primales-duales. Primero presentamos la mecánica del método y después damos una explicación con base en la teoría de la dualidad. Otro método, llamado procedimiento Saltando Piedras, también sirve para determinar la variable que entra.

En el método de multiplicadores asociamos los multiplicadores u i y vj con el renglon i y la columna j de la tabla de transporte. Para cada variable basica xij ed la solucion actual, los multiplicadores ui y vj deben satisfacer la ecuacion que sigue:

ui + vj = cij , para cada variable basica xij

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Estas ecuaciones producen m+n-1 ecuaciones con m+n incognitas. Los valores de los multilicadores se pueden determinar a partir de estas ecuaciones suponiendo un valor arbitrario para cualquiera de los multiplicadores y resolviendo las m+n-1 multipilicadores desconocidos restantes.

Al hacer esto, la evaluacion de cada variable no basica Xpq esta dada por:

Cpq = up – vq - cpq

Después se selecciona la variable que entra como la variable no basica con la variable no basica con la variable cpq mas positiva.

Si aplicamos este procedimiento a las variables no basicas estan dadas como:

X11: U1 + V1 = C11 = 10X12: U1 + V2 = C12 = 0X22: U2 + V2 = C22 = 7X23: U2 + V3 = C23 = 9X24: U2 + V4 = C24 = 20X34: U3 + V4 = C34 = 18

Haciendo u1= 0 los valores de los multiplicadores se determinan sucesivamente como V1=10, V2=0, U2=7, V3=2, V4=13, y U3=5. Las evaluaciones de las variables no basicas estan dadas de la manera siguiente:

X13: c13 = u1 + v3 – c13 = 0+2-20 = -18

X14: c14 = u1+ v4 – c14 = 0+13-11 = 2

X21: c21 = u2 + v1 – c21 = 7+10-12 = 5

X31: c31 = u3+v1 – c3 = 5+10-0 = 15

X32: c32 = u3+v2 – c32 = 5+0-14 = -9

X33: c33 = u3 +v3 – c33 = 5+2-16 = -9

Como x31 tiene la variable cpq mas positiva, esta se selecciona como la variable que entra.

Las ecuaciones ui+vj = cij que utilizamos para determinar los multiplicadores, tienen una estructura tan sencilla que es necesario escribirlos en forma explicita.

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DETERMINACION DE LA VARIABLE QUE SALE

(Construccion de un ciclo)

Este paso es equivalente a aplicar la condicion de factibilidad del metodo simplex.Sin embargo, como todos los coeficientes de restriccion del modelo de transportes original son cero o uno, las razones de condicion de factibilidad tendran siempre su denominador igual a uno .Por lo tanto los valores de las variables basicas producuran dirfectamente las razones asociadas.

Para el fin de determinar la razon minima, construimos un ciclo cerrado para la variable actual que entra. El ciclo empieza y termina en la variable no basica designada. Este consta de los segmentos sucesivos horizontales y verticales cuyos puntos extremos deben de ser variables basicas salvo para los puntos extremos que estan asociados con la variable que entra. Esto significa que todo elemento de esquina del ciclo debe ser una celda que contenga una variable basica. La tabla 6-10 ilustra un ciclo para la variable que entra dada en la solucion basica de la tabla 6-8.Observese que para la solucion basica dada solo se puede construir un ciclo unico para cada variable no basica.

La variable que sale se selecciona de entre las variables de esquina del ciclo que disminuiran cuando las variables del ciclo que entra aumente arriba del nivel cero. Estas situaciones se indican en la tabla siguiente a travez de las variables contenidas en el cuadro etiquetado con los signos menos.

La solucion basica de la tabla de abajo es degenerada, ya que las variables basicas x11 y x22 son cero.Ahora se revisa la optimidad de la nueva solucion basica de la tabla 6-11 calculando los nuevos multiplicadores como se indica en la tabla 6-12. Los valores de cpq estan dados por los numeros de la esquina de cada celda no basicaLa variable no basica x21 con la variable cpq positiva mayor entra en la solucion. El ciclo cerrado asociado con x21 muestra que x21 o x22 pueden ser la variable que sale. Seleccionamos arbitrariamente x11 como la que sale de la solucion.

1 2 3 410 0 20 11 15

5 - 10 + 12 7 9 20 25

5 - 15 5 +0 14 16 18 5

X 31 0 5 -5 15 15 10

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1 2 3 41 10 0 20 11 15

0 152 12 7 9 20 25

0 15 103 0 14 16 18 5

55 15 15 10

V1=10 V2=0 V3=2 V4=13U1=0 10 0 20 11 15

0 - 15 + -18 +2U2=7 12 7 9 20 25

+5 X 21 + 0 - 15 10U3=-10 0 14 16 18 5

5 -24 -24 -155 15 15 10

La tabla de arriba muestra la nueva solucion basica que sigue de la tabla siguiente. Los nuevos valores de ui, vj y cpq se vuelven a calcular. La tabla muestra la variable que entra y la que sale como x14 y x24, respectivamente.

Al efectuar este cambio en la tabla de abajo obtenemos la nueba solucion de la tabla final. Como todas las variables cpq de la tabla final son no positivas se ha llegado a la solucion optima.

V1=5 V2=0 V3=2 V4=13U1=0 10 0 20 11 15

-5 15 - -18 +2 X 14 +U2=7 12 7 9 20 25

0 0 + 15 10 -U3=-5 0 14 16 18 5

5 -19 -19 -105 15 15 10 V1=5 V2=0 V3=2 V4=11

U1=0 10 0 20 11 15-5 5 -18 10

U2=7 12 7 9 20 250 10 15 -2

U3=-5 0 14 16 18 55 -19 -19 -125 15 15 10

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EXPLICACION DEL METODO DE MULPIPLICADORES CON UN METODO SIMPLEX

La relecion que existe entre el metodo multiplicadores y el metodo simplex se puede establecer demostrando que cpq según se define, es igual directamente a los coeficientes de la funcion objetivo de la tabla simplex asociada con la iteracion actual.

Para mostrar como se obtiene el problema dual para el metodo de transporte, considerese primero el caso especial de ,=2 y n=3 que se indica en la tabla 6-15. Sean las variables duales u1 y u2 para las restricciones de las fuentes y v1,v2, y v3 para las restricciones de los destinos. El problema dual se convierte en:

Maximizar w = (a1u1+a2u2) + (b1v1+b2v2+b3v3)

Sujeto a:

U1 +v1 <= c11

U1 +v2 <=c12

U1 +v3 <=c13

U2+v1 <=c21

U2+v1 <=c22

U2 +v3 <=c23

Ui, U2, v1, v2, v3, irrestrictas

El problema dual correspondiente esta dado por:

Maximizar w = åm i-1 a1 u1 + ån bi vj

sujeto a:

ui + vj <=cij para todas las i y j

ui y vj irrestrictas

La evaluacion de las variables no basicas se determinan mediante la sustitucion de los valores actuales de las variables duales en las restricciones duales y despues tomando la diferencia entre sus miembros primero y segundo. Los valores de las variables duales se pueden determinar observando que las restricciones deuales correspondientes a una variable basica se deben satisfacer como ecuaciones escritas.

En realidad en la iteracion optima los multiplicadores producen los valores duales optimos directamente.

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En lo antes expuesto se asigna un valor arbitrario a una de las variables duales que indica que los multiplicadores simplex asociados con una solucion basica dada no son unicos. Esto puede parecer inconsistente con los resultados donde los multiplicadores deben ser unicos.

SOLUCION INICIAL MEJORADA

En esta seccion presentamos dos procedimientos que determinan la solucion inicial a travez de la seleccion de las rutas “economicas”del modelo.

A. MODELO DEL COSTO MINIMO

Asignese el mas grande valor posible a la variable con el menor costo unitario de toda la tabla. Tachese el renglon o columna satisfecho.Despues de ajustar la oferta y la demanda de todos los renglones y columnas no tachados, repitase el proceso asignando el valor mas grande posible a la variable con el costo unitario no tachado mas pequeño. El procedimiento esta completo cuando queda exactamente un rebglon o bien una columna sin tachar.

1 2 3 41 10 0 20 11 15

0 15 02 12 7 9 20 25

15 103 0 14 16 18 5

55 15 15 10

B. METODO DE APROXIMACION DE VOGEL (VAM)

Este metodo es heuristico y suele producir una mejor solucion inicial que los dos metodos antes descritos. De hecho, VAM suele producir una solucion inicial optima, o proxima al nivel optimo.

Los pasos del procedimiento son los siguientes:

Paso1: Evaluese una penalizacion para cada renglon restando el menor elemento del costo del renglon del elemento de costo menor siguiente en el mismo renglon.

Paso2: Identifiqueze el renglon o columna con la mayor penalizacion, rompiendo empates en forma arbitraria. Asignese el valor mayor posible a la variable con el costo mas bajo del renglon o columna seleccionado. Ajustese la oferta y la demanda y tachese el renglon o columna satisfecho. Si un renglon o columna se satisfacen al mismo tiempo, solo uno de ellos se tacha y al renglon restante se le asigna una oferta cero.Cualquier renglon o columna con oferta o demanda cero no debe utilizarce para calcular penalizaciones futuras.

Paso 3:

a.-si solo hay un renglon o columna sin tachar, detengase.

b.-si solo hay un renglon conoferta positiva sin tachar, determinense las variables basicas del renglon a travez del metodo del costo minimo.

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c.-si todos los renglones y columnas sin tachar tienen oferta o demanda cero asignadas, determinese las variables basicas cero a travez del metodo del costo minimo. Detengase.

d.-de lo contrario, calculense las penalizaciones de las renglones y columnas no tachados y despues dirijase al paso 2.

1 2 3 4 PR1 10 0 20 11 15 10

2 12 7 9 20 25 2

3 0 14 16 18 5 145

PC 5 15 15 1010 7 7 7

PR = Penalización de Renglón

PC = Penalización de Columna

1 2 3 4 PR1 10 0 20 11 15 11

2 12 7 9 20 25 10 215

3 0 5 0 -5

PC 5 15 15 10- 7 11 9

CONCLUSION:

Se han presentado varios métodos para obtener una solución al problema de transporte u otro semejante. Una consideración muy importante que hay que tener en cuenta con cualquier método que se utilice, es que el problema de transporte no siempre puede aislarse y resolverse dentro de sus propios límites. El transporte es tan sólo una parte de todo el sistema de distribución de la compañía. Es muy difícil resolver el mejor programa de transporte en términos de servicio y bajo costo. Esa área de la empresa requiere de una constante atención para incorporar los cambios que constituyan y una difícil tarea para cualquier grupo de investigaciones de negocios.

FUENTE: http://www.investigacion-operaciones.com/modelo_de_transporte.htm

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Definición y obtención de la Leche

Estructura de una glándula mamaria humana durante la lactancia: 1-Grasa, 2-Lóbulo del ducto lactífero, 3-Lóbulo, 4-Tejido conectivo, 5-Seno del ducto lactífero, 6-Ducto lactífero.

Se puede definir la leche desde los siguientes puntos de vista:

Biológico: es una sustancia segregada por la hembra de los mamíferos con la finalidad de nutrir a las crías.

Legal: producto del ordeño de un mamífero sano y que no representa un peligro para el consumo humano.

Técnico o físico-químico: sistema en equilibrio, constituido por tres sistemas dispersos: solución, emulsión y suspensión.

Animales productores de leche [editar]

Actualmente, la leche que más se utiliza en la producción de derivados lácteos es la de vaca (debido a las propiedades que posee, a las cantidad que se obtiene, agradable sabor, fácil digestión, así como la gran cantidad de derivados obtenidos). Sin embargo, no es la única que se explota. También están la leche de cabra, asna, yegua, camella, entre otras. El consumo de determinados tipos de leche depende de la región y el tipo de animales disponibles. La leche de cabra es ideal para elaborar dulce de leche (también llamado cajeta) y en las regiones árticas se emplea la leche de ballena. La leche de asna y de yegua son las que contienen menos materia grasa, mientras que la de foca contiene más de un 50% de aquella.

La leche de origen humano no se produce ni se distribuye a escala industrial. Sin embargo, puede obtenerse mediante donaciones. Existen bancos de leche que se encargan de recogerla para proporcionársela a niños prematuros o alérgicos que no pueden recibirla de otro modo. A nivel mundial, hay varias especies de animales de las que se puede obtener leche: la oveja, la cabra, la yegua, la burra, la camella (y otras camélidas, como la llama o la alpaca), la yaka, la búfala, la rena y la alcesa.

http://es.wikipedia.org/wiki/Archivo:Dissected_lactating_breast_gray1172.png

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La leche proveniente de la vaca (Bos taurus) es la más importante para la dieta humana y la que tiene más aplicaciones industriales.[22]

La leche de vaca de la raza Holstein es la que se emplea con mayor frecuencia en las granjas lecheras.

La vaca europea e índica (Bos taurus) se comenzó a domesticar hace 11.000 años con dos líneas maternas distintas, una para las vacas europeas y otra para las índicas.[23] El ancestro del actual Bos taurus se denominaba Bos primigenius. Se trataba de un bovino de amplios cuernos que fue domesticado en Oriente Medio, se expandió por parte de África, y dio lugar a la famosa raza cebú de Asia central. El cebú es valorado por su aporte cárnico y por su leche. La variante europea del Bos primigenius tiene los cuernos más cortos y está adaptada para la cría ganadera en establo. Es la que ha acabado dando un mayor conjunto de razas lecheras tales como la Holstein, Guernsey, Jersey, etc.

El búfalo: El denominado búfalo de agua (Bubalus bubalis) fue domesticado en 3000 a. C. en Mesopotamia. Este animal es muy sensible al calor y su nombre denota la costumbre que tiene de meterse en el agua para protegerse de él. En general, es poco conocido en Occidente. Los árabes lo trajeron a Oriente Medio durante la Edad Media (700 a. C.). Su empleo en ciertas zonas de Europa data de aquella época. Por ejemplo, en la elaboración de la famosa mozzarella de búfala italiana. Los productos elaborados con leche de búfala empiezan a sustituir en algunas comunidades a los de leche de vaca.

El yak:, llamado científicamente Bos grunniens, es un bovino de pelo largo que contribuye de forma fundamental en la alimentación de las poblaciones del Tíbet y de Asia central. Posee una leche rica en proteínas y en grasas (su concentración es superior a su equivalente vacuno). Los tibetanos elaboran con ella mantequillas y diferentes productos lácteos fermentados. Uno de los más conocidos es el té con mantequilla salado.

La oveja: se domesticó en el levante mediterráneo, principalmente a partir de Ovis aries. A partir de evidencias arqueológicas se han identificado cinco líneas mitocondriales producidas entre el 9000 y 8000 a. C. La leche de oveja es más rica en contenido graso que la leche de búfalo e incluso es más rica en contenido proteínico. Es muy valorada en las culturas mediterráneas.

La cabra: comenzó a domesticarse principalmente en el valle de Éufrates y los montes Zagros a partir de Capra hircus aproximadamente al mismo tiempo que las vacas (10.500 años). Posee una leche con un sabor y aroma fuertes. La leche caprina es algo distinta a la de la oveja, principalmente en lo que respecta al sabor, contiene una mayor cantidad de cloruros lo que le da el sabor levemente salado. Además es más "gruesa" en contenido de natas (caseinatos), y

http://es.wikipedia.org/wiki/Archivo:Holstein_cows_large.jpg

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presenta mayores niveles de calcio. Con la materia grasa de esta leche se fabrica el queso de cabra.

El camello es un animal lejano a los bóvidos y los ovicápridos (cabras y ovejas). Fue domesticado en el 2500 a. C. en Asia Central. Su leche es muy apreciada en los climas áridos donde algunas culturas la utilizan constantemente, por ejemplo, la gastronomía del noroeste de África.

La llama y la alpaca: Son animales comunes en la serranía andina en América del Sur. Su producción láctea se dirige principalmente al consumo local y no tiene mayor proyección industrial.

Cérvidos: En diversas poblaciones cercanas al Ártico es frecuente el consumo de la leche de cérvidos, como el reno (Rangifer tarandus) y la alcesa (Alces alces). Esta última se comercializa en Rusia y en Suecia. Algunos estudios sugieren que puede proteger a los niños contra las enfermedades gastrointestinales.

Equidos: La producción de leche de yegua es muy importante para muchas poblaciones de las estepas de Asia central, en especial para la producción de un derivado fermentado llamado kumis, ya que consumida cruda tiene un poderoso efecto laxante. Esta leche tiene un contenido más elevado en hidratos de carbono que la de cabra o vaca y por ello es más apta para fermentados alcohólicos. Se calcula que en Rusia existen unas 230.000 caballos dedicados a la producción de Kumis. La leche de asna es una de las más semejantes a la humana en cuanto a composición. Se han realizado estudios con éxito para suministrarla como alimento a niños alérgicos a la leche de vaca.[31] También existen granjas en Bélgica que producen leche de asna para usos cosméticos.[32] Una de las personas de las llamadas "extremas longevas", la ecuatoriana Maria Ester Capovilla, quien falleció a la edad de casi 117 años, alegó que el secreto de su longevidad era el consumo diario de este tipo de leche. La leche de cebra se ha convertido en un artículo demandado por millonarios excéntricos.

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El ordeño

Máquina ordeñadora que funciona mediante succión al vacío. Nótese que las succionadoras llegan hasta la parte superior del pezón para evitar que la leche salga del contenedor metálico a la vez que evita dañar el pezón.

Las técnicas de ordeño son básicamente dos:

Manual: Es necesario limpiar las ubres del animal de manera aséptica (esto es, con un jabón especial y usando siempre agua potable) para evitar contagiar al animal con mastitis. Luego, la cara del ordeñador siempre debe ver directamente al vientre de la vaca, posicionar la mano derecha en un pezón de la ubre, mientras que con la izquierda se agarra otro, ubicado en el mismo plano de la mano, pero en el plano posterior de la ubre, y después invertirlo constantemente. Esto significa que cada mano ordeñará un par de pezones; mientras una mano agarra el anterior de un par, la otra tira el posterior del otro.

Mecánica: Utiliza una succionadora que ordeña a la vaca en el mismo orden que el ordeño manual. Extrae la leche haciendo el vacío. La diferencia radica en que lo hace en menos tiempo y sin riesgo de dañar el tejido de la ubre. Se emplea en las industrias y en algunas granjas donde el ganado lechero es muy grande. Las succionadoras deben limpiarse con una solución de yodo al 4%.

Al realizar el ordeño, siempre deben realizarse dos tareas:

1. Desinfectar el pezón con agua destilada: Esto se realiza con una malla fabricada con manta de cielo (una tela de color blanco realizada con hilo fino). Al disparar un chorrito de leche hacia ésta, se debe observar si la leche sale sin grumos, puesto que esto puede significar que la vaca tiene mastitis.

1. Sellar el pezón: Se realiza con la misma solución con la que se limpian las succionadoras. La diferencia radica en que el pezón se va a limpiar totalmente con esta solución para cerrar el conducto lactífero. De esta forma se evita que el pezón se infecte. Si la succionadora generó

http://es.wikipedia.org/wiki/Archivo:Cow_milking_machine_in_action_DSC04132.jpg

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una herida en el animal, pues éste tiene piel muy sensible, el yodo evitará una infección posterior.

Características generales

No todas las leches de los mamíferos poseen las mismas propiedades. Por regla general puede decirse que la leche es un líquido de color blanco mate y ligeramente viscoso, cuya composición y características físico-químicas varían sensiblemente según las especies animales, e incluso según las diferentes razas. Estas características también varían en el curso del período de lactación, así como en el curso de su tratamiento.

Propiedades físicas

La leche de vaca tiene una densidad media de 1,032 g/ml. Es una mezcla compleja y heterogénea compuesta por un sistema coloidal de tres fases:

Solución: los minerales así como los hidratos de carbono se encuentran disueltos en el agua. Suspensión: las sustancias proteicas se encuentran con el agua en suspensión. Emulsión: la grasa en agua se presenta como emulsión.

Contiene una proporción importante de agua (cerca del 87%). El resto constituye el extracto seco que representa 130 gramos (g) por l y en el que hay de 35 a 45 g de materia grasa.

Otros componentes principales son los glúcidos lactosa, las proteínas y los lípidos. Los componentes orgánicos (glúcidos, lípidos, proteínas, vitaminas), y los componentes minerales (Ca, Na, K, Mg, Cl). La leche contiene diferentes grupos de nutrientes. Las sustancias orgánicas (glúcidos, lípidos, proteínas) están presentes en cantidades más o menos iguales y constituyen la principal fuente de energía. Estos nutrientes se reparten en elementos constructores, las proteínas, y en compuestos energéticos, los glúcidos y los lípidos.

Propiedades químicas

El pH de la leche es ligeramente ácido (pH comprendido entre 6,6 y 6,8).Otra propiedad química importante es la acidez, o cantidad de ácido láctico, que suele ser de 0,15-0,16% de la leche.

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Análisis químico proximal de la leche de diversos mamíferos

Composición media de la leche en gramos por litro

Agua Extracto seco Materia grasaMaterias nitrogenadas

Lactosa Materias mineralesTotales Caseína Albúmina

Leche de mujer

905 117 35 12-14 10-12 4-6 65-70 3

Équidos

Yegua 925 100 10-15 20-22 10-12 7-10 60-65 3-5

Asna 925 100 10-15 20-22 10-12 9-10 60-65 4-5

Rumiantes

Vaca 900 130 35-40 30-35 27-30 3-4 45-50 8-10

Cabra 900 140 40-45 35-40 30-35 6-8 40-45 8-10

Oveja 860 190 70-75 55-60 45-50 8-10 45-50 10-12

Búfala 850 180 70-75 45-50 35-40 8-10 45-50 8-10

Reno 675 330 160-200 100-105 80-85 18-20 25-50 15-20

Porcinos

Cerda 850 185 65-65 55-60 25-30 25-30 50-55 12-15

Carnívoros y Roedores

Perra 800 250 90-100 100-110 45-50 50-55 30-50 12-14

Gata 850 200 40-50 90-100 30-35 60-70 40-50 10-13

Coneja 720 300 120-130 130-140 90-100 30-40 15-20 15-20

Cetáceos

Marsopa

430 600 450-460 120-130 - - 10-15 6-8

Las sustancias proteicas de la leche son las más importantes en el aspecto químico. Se clasifican en dos grupos: proteínas (la caseína se presenta en 80% del total proteínica, mientras que las proteínas del suero lo hacen en un 20%), y las enzimas.

La actividad enzimática depende de dos factores: la temperatura y el pH; y está presente en todo el sistema de diversas formas. La fosfatasa es un inhibidor a temperaturas de pasteurización e indica que se realizó bien la pasteurización. La reductasa es producida por microorganismos ajenos a la leche y su presencia indica que está contaminada. La xantoxidasa en combinación con nitrato de potasio (KNO3) inhibe el crecimiento de bacterias butíricas. La lipasa oxida las grasas y da olor rancio a los productos y

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se inhibe con pasteurización. La catalasa se incrementa con la mastitis y, si bien no deteriora el alimento, se usa como indicador microbiológico.

Composición de la leche

Inmediatamente después del parto, la hembra del mamífero comienza a producir secreciones mamarias; durante los dos o tres primeros días produce el calostro. Pasado este período, el animal sintetiza propiamente la leche durante todo el periodo de lactancia, que varía de 180 a 300 días (dependiendo de muchos factores), con una producción media diaria muy fluctuante que va desde 3 hasta 25 litros. La leche se sintetiza fundamentalmente en la glándula mamaria, pero una gran parte de sus constituyentes provienen del suero de la sangre. Su composición química es muy compleja y completa, lo que refleja su gran importancia en la alimentación de las crías. La composición de la leche depende de las necesidades de la especie durante el periodo de crianza.

Lactosa

La lactosa es un disacárido presente únicamente en leches, representando el principal y único hidrato de carbono. Sin embargo, se han identificado pequeñas cantidades de glucosa, galactosa, sacarosa, cerebrósidos y aminoazúcares derivados de la hexosamina.

La lactosa se sintetiza en la glándula mamaria por un sistema enzimático en el que interviene la α-lactoalbúmina para después segregarse en la leche. Es un 15% menos edulcorante que la sacarosa y contribuye, junto con las sales, al sabor global del alimento. Hay ciertos sectores de la población (sobre todo de raza negra y mestizos latinoamericanos) que no toleran la leche debido a su contenido de lactosa . Esto se debe a que la mucosa del intestino delgado no sintetiza la lactasa que es la enzima que hidroliza el enlace glucosídico y separa el azúcar en glucosa y galactosa.

Cuando la lactosa llega al colon, fermenta y produce hidrógeno, dióxido de carbono y ácido láctico, que irritan este órgano; además, se absorbe agua en el intestino para equilibrar la presión osmótica. Todo esto puede traer como resultado diarrea, flatulencias y calambres abdominales. Para remediar esta anomalía bioquímica que afecta a algunos sectores de la población mundial, los productores adicionan al permeado (suero) una enzima, la α-lactasa que hidroliza el disacárido en sus dos monosacáridos y así es tolerada por los grupos alérgicos a la lactosa.

La lactosa es producida desde que el bebé comienza a lactar, y comienza a disminuir su producción con el crecimiento, ya que biológicamente el humano no requiere obligatoriamente de leche en su dieta básica después de la infancia, como demuestra que el 70 u 80% de los adultos prescinden de ella.

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Lípidos o grasas

Las propiedades de la leche son el reflejo de los ácidos grasos que contiene. Así tenemos varios grupos de lípidos presentes en la leche: triacilglicéridos, diacilglicéridos, monoacilglicéridos, fosfolípidos, ácidos grasos libres, esteroles y sus ésteres, y algunos carbohidratos.

Lípido Porcentaje del total de lípidos[40] Concentración (g/L)Triacilglicéridos 96-98 31Diacilglicéridos 2,10 0,72Monoacilglicéridos 0,08 0,03Fosfolípidos 1,1 0,35Ácidos grasos libres 0,2 0,08Colesterol 0,45 0,15Hidrocarburos rastros rastrosÉsteres de esteroles rastros rastros

Los triacilglicéridos se encuentran como pequeñas partículas llamadas glóbulos. Contienen una gran cantidad de ácidos grasos, identificándose hasta 400 tipos diferentes en la leche de vaca (los aceites tiene entre 8 y 10). La leche es el alimento que tiene la composición lipídica más compleja. Sin embargo, el 96% del total lo conforman sólo 14 ácidos grasos, siendo los más importantes el ácido mirístico, el ácido palmítico y el ácido oleico. La gran cantidad de grasas se debe a la alimentación del bovino y a la intensa actividad del rumen. En el caso de las focas, el exceso de contenido graso se debe a la dieta basada en peces y es parte de una adaptación natural para que la cría soporte el frío extremo. En el caso de la leche humana, el contenido graso depende de la nutrición equilibrada de la mujer durante el embarazo y la lactancia; de ahí que una dieta plenamente omnívora beneficie al contenido graso exacto de la leche.

Caseínas

De todas las proteínas presentes en la leche, las más comunes y representativas son tres, y todas son caseínas: la caseína-αs1, la caseína-β y la caseína-κ. En la industria láctea, es muy importante la caseína-κ, que posee, entre otras, las siguientes características:

http://es.wikipedia.org/wiki/Leche



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La caseína-κ es útil principalmente para la elaboración de quesos (la más rica en este tipo de caseína es la leche de vaca, mientras que la más pobre proviene de la leche humana) debido a que al ser hidrolizada por la renina es posible que se precipite en paracaseína-κ, la cual al reaccionar con el calcio genera paracaseinato de calcio.

La fase micelar

Las caseínas interaccionan entre sí formando una dispersión coloidal que consiste en partículas esféricas llamadas micelas con un diámetro que suele variar entre 60 a 450nm poseyendo un promedio de 130 nm. A pesar de la abundante literatura científica sobre la posible estructura de una micela, no hay consenso sobre el tema. Existe un modelo propuesto que considera que la micela se encuentra a su vez constituida por subunidades de la misma forma, con un diámetro de entre 10 y 20 nm.

http://es.wikipedia.org/wiki/Archivo:Case%C3%ADnas.jpg

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El modelo arriba ilustrado permite observar cómo las subunidades se enlazan entre sí gracias a los iones de calcio. Se sugiere que el fosfato de calcio se une a los grupos NH2

- de la lisina; el calcio interacciona con el grupo carboxilo ionizado (COO-). Las submicelas se constituyen a partir de la interacción constante entre las caseínas α, β y κ. Hay que resaltar la función estabilizadora de la caseína κ contra la precipitación de calcio de otras fracciones proteínicas. La gran cantidad de modelos fisicoquímicos (por citar algunos: Rose, Garnier y Ribadeau, Morr, Schmidt, Slattery, Waugh, Noble, etc.), todos concuerdan en que las unidades hidrófobas entre las moléculas de proteínas aseguran la estabilidad de la micela.

Suero de la leche

A partir de 10 litros de leche de vaca se puede producir de 1 a 2 kg de queso (es decir, en su mayor parte de caseína) y un promedio de 8 a 9 kg de suero de leche. El suero es el conjunto de todos los componentes de la leche que no se integran en la coagulación de la caseína, y de acuerdo con el tipo de leche (es decir, de la especie de la que proviene) se pueden tener dos tipos de sueros, clasificados por su sabor:

El suero dulce, que proviene de quesos coagulados con renina. La mayoría de este suero se compone de nitrógeno no proteico (22% del total) y tiene una gran concentración de lactosa (cerca del 4.9% de todo el suero); es el más rico en proteínas (0.8%) pero muy pobre en cuestión de ácido láctico (0.15%). El resto del suero es un conjunto de sales, minerales y grasas que varían de especie a especie. El pH oscila entre 6 y 6,2.

http://es.wikipedia.org/wiki/Archivo:Miscela.png

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El suero ácido, que proviene de quesos coagulados con ácido acético. Es el subproducto común de la fabricación de queso blanco y requesón y por el bajo pH (4,6) resulta corrosivo para los metales. Contiene una mayor proporción de nitrógeno no proteico (27% del total) y posee menos lactosa en concentración (4,3%) ya que, por provenir de leches ácidas, parte de la lactosa se convierte en ácido láctico por la fermentación. Por ello, tiene más cantidad de ácido láctico (0,75%). Debido a la desnaturalización, es más pobre en proteínas (0,6%). Suele tener menor concentración de sales, minerales y grasas, cuyas concentraciones varían de especie a especie.

Los lactatos y los fosfatos (sales muy comunes en el suero) ayudan a guardar el equilibrio ácido-base e influyen mucho en las propiedades del suero (estabilidad y precipitación térmica). El suero tiene una proporción baja de proteínas, sin embargo poseen más calidad nutritiva que las caseínas del queso. La excesiva producción de suero al elaborar queso ha sido siempre una preocupación y se han ideado muchas formas de aprovecharlo. Una de las más sencillas, de tipo casero, es calentarlo para precipitar las proteínas y luego prensarlo o filtrarlo. En muchas poblaciones de México suele comerse inmediatamente después de salarlo (y recibe el nombre de requesón). Sus aplicaciones industriales suelen venir una vez que se le deshidrata, cuando es poco soluble. Durante la evaporación (para eliminar el agua) y la aspersión (para secarlo) puede perder sus propiedades nutricionales por lo que el pH y la temperatura de estos dos procesos deben vigilarse con esmero durante el secado del extracto.

Las proteínas del suero son compactas, globulares, con un peso molecular que varía entre 14,000 y 1,000,000 de daltones, y son solubles en un amplio intervalo de pH (se mantienen intactas cuando la leche se corta de manera natural, ya que no ha habido presencia de calor que desnaturalice las proteínas). En estado natural no se asocian con las caseínas, pero en la leches tratadas térmicamente y homogeneizadas, una parte de estas proteínas sí lo hace. Las proteínas del suero constan por lo menos de 8 fracciones diferentes, todas sensibles a temperaturas altas (procesos térmicos) y por ello son las primeras en degradarse con procesos como la pasteurización o la UHT. La razón por la que la leche no se descompone estando fuera de refrigeración una vez tratada térmicamente es porque las proteínas del suero, al desnaturalizarse, liberan un grupo sulfhidrilo que reduce la actividad de la oxidación de manera parcial.[53] Las proteínas del suero con mayor importancia en la leche son:

a) α-lactalbúmina: constituye el sistema enzimático requerido para la síntesis de la lactosa. Las leches de animales que no presentan esta proteína tampoco contiene lactosa. No posee sulfhidrilos libres pero sí cuatro disulfuros que ceden las cistinas, por lo que tiene 2.5 más azufre que la caseína. Posee bajo peso molecular y un alto contenido en triptófano. Se considera que hace mucho tiempo, las aves y los bovinos estuvieron unidos por un tronco común genético (no taxonómico) debido a que la secuencia de aminoácidos de esta proteína es semejante a la lisozima del huevo. Se desnaturaliza a 63 °C.

b) β-lactoglobulina: insoluble en agua destilada y soluble en diluciones de sales, se desnaturaliza y precipita a menos de 73 °C (no resiste la pasteurización). Esta proteína no se encuentra en la leche humana, siendo abundante especialmente en rumiantes y es considerada la responsable de ciertas reacciones alérgicas en los infantes. Existen tratamientos industriales que permiten modificar los componentes de la leche de vaca para que se parezcan a los de la leche humana y poder así dársela a los bebés. En estos

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procesos se elimina ésta fracción proteínica por precipitación con polifosfatos o por filtración en gel, para después mezclarla con otros componentes (caseína, aceite de soja, minerales, vitaminas, lisozima, etc.).

c) Proteína ácida del suero (WAP, en inglés): es un componente de la leche que sólo se encuentra en la categoría GLIRES, que agrupa a roedores y lagomorfos, aunque se han encontrado secuencias relacionadas en el cerdo. Del hecho de que contienen dominios similares a inhibidores de la proteasa se observa que su función es antimicrobiana y protectora de las mucosas orales.

d) inmunoglobulinas: suman el 10% del total de las proteínas del suero y provienen de la sangre del animal. Pertenecen a los tipos IgA e IgE y proceden de las células plasmáticas del tejido conjuntivo de la mama (Bloom-Fawcet, 1999). Algunos científicos, según se ha dicho antes, ven en ello la razón de ser de la leche, ya que permiten transmitir cierta inmunidad a la cría (principalmente la memoria de las enfermedades que la madre ha sufrido). Suelen ser muy abundantes en el calostro (hasta 100g/L).

Propiedades microbiológicas

La leche recién obtenida es un sustrato ideal para un gran número de géneros bacterianos, algunos beneficiosos y otros perjudiciales, que provocan alteraciones diversas del alimento y sus propiedades:

Tipo de bacterias[62] Efectos sobre el alimento Condiciones necesarias para su

activación o desarrollo

Lácticas

Son las bacterias que convierten mediante la fermentación la lactosa en ácido láctico. Pueden generar una alteración en la consistencia, como Lactobacillus bulgaricus, que puede hacer espesar la leche, paso principal para elaborar yogurt. Genera que el porcentaje de acidez suba y el pH baje a 4,5.

Se requiere de temperaturas ya sea ambientales o superiores. A temperaturas ambientales se genera un cultivo láctico y puede tardar hasta 2 días, aplicando calentamiento el proceso se hace menos lento.

Propiónicas Generan liberación de dióxido de carbono (CO2). Requieren de temperaturas de 24 °C




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Actúan sobre las trazas de ácido propiónico de la leche para generar ácido acético. Pueden generar un exceso burbujeante sobre la leche y dar un olor excesivamente ácido.

para comenzar a actuar.

ButíricasGeneran coágulos grasos en la leche no acidificada. La alteración de la grasa puede generar un espesor muy poco deseado.

Requieren de poca acidez y de un pH superior a 6,8.

Patógenas

Alteran todas las propiedades. La acidez disminuye, el pH comienza a hacerse básico, existe una separación irregular de las grasas y la caseína (se "corta") y el olor se hace pútrido. Su presencia, como la de coliformes, puede indicar contaminación fecal. Producen liberación de CO2 y dióxido de nitrógeno (NO2). Generan burbujas grandes y pareciera efervescer.

Requieren de temperaturas de 37 °C y de acidez baja. Usualmente, la leche fuera de refrigeración experimenta estos cambios.

Psicrófilas

Este tipo de bacterias aparecen después del esterilizado de la leche y resisten las bajas temperaturas pudiendo incluso manifestar crecimiento bacteriano entre 0° y 10° Celsius.

Aunque en el esterilizado se eliminan la mayor cantidad de este tipo de gérmenes, estos dejan una huella enzimática (proteasa) que resiste las altas temperaturas provocando en las leches un amargor característico cumplido el 50% del tiempo de su caducidad. En la industria láctea, este tipo de bacterias (Familia pseudomonas) son responsables de conferir un sabor amargo a cremas y leches blancas.

Requieren un grado de acidez y valor de pH menor a 6.6. No son inhibidas por congelamiento y generan una persistente actividad enzimática.

Como control de calidad, la leche cruda o leche bronca (sin pasteurizar) se analiza antes de determinar el destino como producto terminado, si el recuento de gérmenes es mayor que 100.000 UFC (Unidades Formadoras de Colonias) es una leche de inferior calidad que una cuyo recuento sea menor a ese número. También se determina la potencialidad de brucelosis que pudiera presentar.

Propiedades nutricionales

Su diversificada composición, en la que entran grasas (donde los triglicéridos son la fracción mayoritaria con el 98% del total lipídico y cuyos ácidos grasos que los forman son mayormente saturados), proteínas, (caseína, albúmina y proteínas del suero) y glúcidos (lactosa, azúcar específica de la leche), la convierten en un alimento completo. Además, la leche entera de vaca es una importante fuente de vitaminas (vitaminas A, B, D3, E). La vitamina D es la que fija el fosfato de calcio a dientes y huesos, por lo que es especialmente recomendable para niños. [63] El calostro es un líquido de color amarillento, rico en proteínas y anticuerpos, indispensables para la inmunización del recién nacido. A pesar de ello, no tiene aplicación industrial.

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FUENTE: http://es.wikipedia.org/wiki/Leche

3. CAPITULO III: DESARROLLO DE LA INVETSIGACION: APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES – MIPE

3.1.FASE 1: GESTION DEL CONOCIMIENTO

3.1.1. MODELO ORGANIZACIONAL APLICADO AL AREA DE ACOPIO Y ENFRIAMIENTO DE LECHE FRESCA DE LA EMPRESA GANADERIA SAN ANDRES E.I.R.L.

3.1.1.1. MODELO ORGANIZACIONAL OM1: PROBLEMAS, OPORTUNIDADES Y SOLUCIONES VIABLES


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o Las unidades de transporte se dirigen hacia los diferentes centros de producción de leche fresca (establos) porongos vacios, los cuales reemplazaran a los porongos llenos de leche fresca que cargaran.


o El transportista, el practicante o el supervisor de la ruta, según sea el caso, turno o día, realizara el control de calidad de la leche empleando un refractómetro óptico siendo los parámetros aceptables de 8 a 11ºBrix o en su defecto 1028 a 1033 g/L en caso de contar con un lactodensímetro.


o Una vez que la leche ha pasado el control de calidad, esta es subida a la unidad de transporte, de la cual se descargaran un juego de porongos por productor para el ordeño del siguiente turno.

o Se toma nota del número de litros cargados y se entrega un recibo al productor para su archivo, el talonario de los recibos será entregado a la oficina de administración para la contabilización de la leche acopiada por ruta, por turno y por día.


o Al finalizar el recojo de la leche, las unidades de transporte retornan al local del centro de acopio, en el menor tiempo posible, ya que la leche rompe su emulsión y tiende a fermentarse tras 3 horas de ordeñada.


o Al llegar al centro de acopio, las unidades de transporte esperan su turno para descargar los porongos en una paila donde la leche se filtra para eliminar agentes físicos que pudieran alterar su calidad.

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o Tras el filtrado, la leche se bombea en lotes de 300 litros, ya que esa es la capacidad de la paila, hacia los tanques enfriadores, los cuales bajaran la temperatura de la leche desde 30ºC hasta 4ºC.


o El camión cisterna que lleva la leche enfriada a la planta de procesamiento llega 1 o 2 veces por día al centro de acopio donde recoge la leche mediante el bombeo de la misma desde los tanques enfriadores a la cisterna, la cual puede ser adiabática o refrigerada, cada envío varia de 5000 a 6000 litros de leche a 4ºC.

o Se emite la guía de remisión respectiva, donde se especifican la cantidad de leche enviada, en kilogramos, la temperatura, pH y densidad.

3.1.1.1.1. PROBLEMAS A NIVEL OPERACIONAL


o Las unidades de transporte pueden averiarse o sufrir algún desperfecto mecánico.

o Posibilidad de paro nacional o regional que afecte las rutas de comunicación y por ende el transporte de leche y porongos.

o Posibilidad de fenómeno natural como el fenómeno del niño puede complicar o incluso impedir las labores de recojo de la leche.

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o El transporte puede tomar más de 3 horas, lo cual pone en peligro la calidad de la leche.


o La leche puede no cumplir con los estándares mínimos de calidad (8ºBrix y 1028 g/L).

o Pueden darse casos de adulteración en complicidad con el personal.

o No llevar registros del control de calidad de los proveedores.


o Errores de medición o registro de la cantidad de leche recibida.

o No entregar los recibos por el recojo de la leche a los proveedores.

o Escritura ilegible en el talonario o en el recibo de recojo de leche, lo cual conlleva a confusiones en el momento de registrar la información y elaborar los pagos quincenales a proveedores.


o Las unidades de transporte pueden averiarse o sufrir algún desperfecto mecánico.

o Puede ocurrir algún paro nacional o regional que afecte las rutas de comunicación y por ende el transporte de leche y porongos.

o Un fenómeno natural como el fenómeno del niño puede complicar o incluso impedir las labores de recojo de la leche.

o El transporte puede tomar más de 3 horas, lo cual pone en peligro la calidad de la leche.


o Recepcionar leche sin los estándares mínimos.

o Recepcionar leche fermentada.

o Corte en el fluido eléctrico y la leche no podrá ser enfriada y por lo tanto se fermentaría.

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o Fallas en el equipo de enfriamiento de los tanques.

o Vencimiento de la vida útil de los gases refrigerantes.

o Grietas en los tanques de enfriamiento o en el sistema de aislamiento del tanque adiabático.


o Incumplimiento de la llegada del camión cisterna que recoge la leche acopiada.

o Fallas en la elaboración de la guía de remisión.

o Corte del fluido eléctrico y por ende inoperatividad de las bombas que bombean la leche fría al camión cisterna.

3.1.1.1.2. PROBLEMAS A NIVEL TACTICO


o Falta registrar y procesar la toma de información del volumen de leche que se recoge por turno y por día, para cada proveedor.

o Falta registrar el tiempo que toma a cada unidad hacer su recorrido, así como el kilometraje recorrido.

o Falta registrar cualquier incidencia o evento relevante.


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o Falta registrar los resultados del control de calidad efectuado a la leche por productor en los dos turnos y de manera diaria.


o Falta registrar la información de la cantidad de leche recogida a cada proveedor.


o Falta registrar el tiempo que toma a cada unidad hacer su recorrido, así como el kilometraje recorrido.

o Falta registrar cualquier incidencia o evento relevante.


o Falta registrar la temperatura y densidad de la leche antes de vaciarla a los tanques enfriadores.

o Falta registrar el tiempo que toma enfriar la leche desde la temperatura de recepción hasta la temperatura final (4ºC).

o Falta registrar incidentes o eventos relevantes, como cortes del fluido eléctrico.

o Falta registrar las fechas del mantenimiento preventivo de los equipos de enfriamiento, tablero de control y tanques de enfriamiento.


o Falta registrar la temperatura, pH y densidad de la leche antes de ser bombeada al camión cisterna.

o Falta registrar el volumen y peso de la leche despachada.

3.1.1.1.3. PROBLEMAS A NIVEL ESTRATEGICO

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o Falta estrategia para planificar los costos de combustible y la frecuencia del mantenimiento de las unidades (cambio de aceite, filtros, muelle, etc.)

o Falta estrategia para modificaciones en las rutas de recojo de leche para así, optimizar el gasto de combustible y reducir el tiempo que le tome a cada unidad de transporte el traer la leche al centro de acopio, lo cual influirá directamente en la calidad de la leche.

o Falta estrategia para seguir en el caso de fenómenos naturales o fenómenos sociales (paros regionales, huelgas nacionales, etc.) y así evitar retrasos en el recojo de la leche.


o Falta estrategia de costos vs calidad de la leche, de tal manera de que a través del precio se estimulara a los proveedores a producir leche de mejor calidad o en su defecto detener la adulteración de la misma.


o Falta estrategia para elaborar la planilla de pagos quincenales y además brindara información vital para la optimización de las utas de recojo, puesto que la información recogida puede trasladarse a un mapa donde, de manera grafica puede observarse donde esta concentrada la mayor cantidad de leche y por lo tanto se pueden desarrollar políticas para incentivar el aumento de la producción de los proveedores o estimularla donde escasee.


o Falta estrategia para planificar los costos de combustible y la frecuencia del mantenimiento de las unidades (cambio de aceite, filtros, muelle, etc.)

o Falta estrategia para modificaciones en las rutas de recojo de leche para así, optimizar el gasto de combustible y reducir el tiempo que le tome a cada unidad de transporte el traer la leche al centro de acopio, lo cual influirá directamente en la calidad de la leche.

o Falta estrategia para seguir en el caso de fenómenos naturales o fenómenos sociales (paros regionales, huelgas nacionales, etc.) y así evitar retrasos en el recojo de la leche.


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o Falta estrategia para enfrentar casos de cortes del fluido eléctrico o fallas en el sistema de frio o tanques de enfriamiento, mediante el mantenimiento preventivo.

o Falta estrategia para evitar la posible adulteración de la misma durante el periodo de enfriamiento.


o Faltan estrategias para certificar las características organolépticas y físico-químicas de la leche antes de abandonar el centro de acopio para evitar discrepancias con la empresa destino de la leche fría.

o Faltan estrategias para el llenado de la documentación requerida para el envío de la leche y así evitar conflictos posteriores en cuestiones de volumen, pesos y características físico-químicas del producto, lo cual afectaría directamente el pago que recibe nuestra empresa.

3.1.1.1.4. OPORTUNIDADES

3.1.1.1.5. VISION Y MISION DE LA EMPRESA

MISION: Producir y acopiar leche de excelente calidad para nuestro cliente.

VISION: Ser el mayor productor y acopiador de leche fresca en la región y el norte del País.

3.1.1.1.6. VISION Y MISION DEL AREA

MISION: Acopiar la mayor cantidad de leche fresca posible en los parámetros de calidad estándar del mercado.

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VISION: Acopiar toda la leche fresca del valle del Chancay-Zaña

3.1.1.1.7. FODA DE LA ORGANIZACIÓN

FORTALEZAS Cuenta con más de 5 años de presencia en el sector lechero en la región. Abarca las cuencas del este (Pomalca, Tuman, Patapo y Chongoyape), así como los

alrededores de la ciudad (Chosica del Norte, Reque y José Leonardo Ortiz). Cuenta con instalaciones y medios apropiados para el acopio y enfriamiento de

leche fresca Ofrece un precio atractivo al productor así como puntualidad en el pago a

proveedores.

DEBILIDADES El sistema de pago en efectivo para los proveedores menores, que debido a su alto

numero representan una cantidad importante de dinero, lo cual hace que la empresa sea blanco de asaltos.

La dependencia de un solo cliente a quien proveemos de leche fría.

OPORTUNIDADES Nuevas cuencas lecheras en la región (Mocupe, Ucupe, Lagunas al sur), incursión

en cuencas lecheras con potencial (San José al oeste). Régimen tributario de exoneración del IGV atractivo.

AMENAZAS Presencia de otros acopiadores en la región. Incursión de otros acopiadores, grandes y pequeños en las rutas de acopio. Adulteración de la leche por parte de los proveedores o de los colaboradores en

alguna parte del proceso de recojo, enfriamiento y despacho.

3.1.1.1.8. FODA DEL AREA DE LA ORGANIZACIÓN

FORTALEZAS

Experiencia solida en el rubro de acopio y enfriamiento de leche. Personal capacitado en el control de calidad y manejo de leche. Instalaciones y equipos en buen estado y apropiados para las tareas de acopio y

enfriamiento de leche fresca.

DEBILIDADES

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Falta de un inventario adecuado para el control de existencias asignadas a cada proveedor (porongos).

Falta de un método apropiado para actualizar los datos de recojo de leche (cantidad por productor por día) diariamente para fines de pago.

OPORTUNIDADES

Capacidad para almacenar cerca de 5000 litros mas sobre el acopio diario.

AMENAZAS

Colapso del trabajo administrativo por acumulamiento y por ende retraso del balance quincenal y retraso en la emisión de las planillas de pago y en consecuencia retraso en emisión y cobro de cheques para el pago a proveedores.

3.1.1.1.9. REQUERIMIENTOS A NIVEL OPERACIONAL, TACTICO Y ESTRATEGICO

PROBLEMAS A NIVEL OPERACIONAL


o Se requiere implementa un programa de mantenimiento preventivo de las unidades de transporte para evitar retrasos en el recojo de la leche.

o Se requiere diseñar las rutas de recojo para optimizar el tiempo y gasto de combustible.


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o Se requiere equipar a los encargados del control de calidad de la leche fresca con refractómetros ópticos y/o lactodensímetros.

o Se requiere implementar un protocolo de lectura y registro de las mediciones.


o Se requiere implementar un protocolo para el recojo y registro de los datos (volumen) de leche recogida.

o Se requiere homogenizar los contenedores de leche (porongos) para obtener una medida exacta del volumen recogido y evitar problemas o confusiones.


o Se requiere implementa un programa de mantenimiento preventivo de las unidades de transporte para evitar retrasos en el recojo de la leche.

o Se requiere diseñar las rutas de recojo para optimizar el tiempo y gasto de combustible.


o Se requiere implementar u protocolo de control de calidad de leche fresca, recepción y descarga, acopio y enfriamiento de leche fresca.

o Se requiere implementar un programa de mantenimiento preventivo de los equipos de enfriamiento de leche.

o Se requiere implementar un plan de contingencia en caso de corte del fluido eléctrico ya que este es vital para las labores de acopio y enfriamiento.


o Se requiere implementar un plan de coordinación para la llegada del camión cisterna que ha de llevar la leche fría al centro de acopio principal de nuestro cliente.

o Se requiere implementar un protocolo para la medición de los parámetros con los que se despacha la leche fría, así como un protocolo para el despacho y llenado de los documentos respectivos.

o Se requiere implementar un plan de contingencia en caso de corte del fluido eléctrico ya que este es vital para las labores de despacho.

PROBLEMAS A NIVEL TACTICO

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o Se requiere implementar reportes analíticos, históricos, cuadros y gráficos del tiempo, gasto de combustible, kilómetros y tiempo de demora por recorrida de ruta de acopio, numero de proveedores.


o Se requiere implementar reportes analíticos, históricos, cuadros y gráficos de volumen de leche producida por proveedor, parámetros de calidad de la leche recogida por proveedor y numero de litros de leche rechazados por problemas de calidad por proveedor.


o Se requiere implementar reportes analíticos, históricos, cuadros y gráficos de la cantidad de leche recogida a cada proveedor.


o Se requiere implementar reportes analíticos, históricos, cuadros y gráficos del tiempo, gasto de combustible, kilómetros y tiempo de demora por recorrida de ruta de acopio, numero de proveedores.


o Se requiere implementar reportes analíticos, históricos, cuadros y gráficos de los parámetros de calidad con los que llega la leche al centro de acopio antes de ser vaciada a los tanques de enfriamiento.

o Se requiere implementar reportes analíticos, históricos, cuadros y gráficos del funcionamiento, rendimiento y mantenimiento preventivo de los equipos empleados en el acopio y enfriamiento de la leche.


o Se requiere implementar reportes analíticos, históricos, cuadros y gráficos de los parámetros de calidad con los que se despacha la leche fría.

o Se requiere implementar reportes analíticos, históricos, cuadros y gráficos de los pesos de leche despachada, así como también de cualquier incidente que pudiera haber ocurrido durante el despacho.

o Se requiere implementar un registro histórico de los documentos llenados y emitidos para el despacho de la leche fría a nuestro cliente final.

88


PROBLEMAS A NIVEL ESTRATEGICO


o Se requieren implementar estrategias para determinar el recorrido optimo de las rutas de recojo para optimizar el consumo de horas de trabajo hombre, horas de trabajo maquina, consumo de combustible, brindar un mejor servicio de recojo (rápido y eficiente) y evitar el deterioro de la materia prima.


o Se requiere implementar estrategias para acopiar leche de calidad optima, sensibilizando al proveedor y aplicando un control estricto sobre la leche acopiada.


o Se requiere implementar estrategias para el correcto registro de los volúmenes de leche acopiados por proveedor para fines de pago y control de proveedores.


o Se requieren implementar estrategias para determinar el recorrido optimo de las rutas de recojo para optimizar el consumo de horas de trabajo hombre, horas de trabajo maquina, consumo de combustible, brindar un mejor servicio de recojo (rápido y eficiente) y evitar el deterioro de la materia prima.


o Se requieren implementar estrategias para el óptimo acopio y enfriamiento de la leche recogida, de tal manera que se ahorren horas hombre y se agilice el proceso de vaciado y así ahorrar costos de servicios (fluido eléctrico).

o Se requiere implementar estrategias para el mantenimiento operativo de las maquinas empleadas en el proceso de acopio y enfriamiento de leche.


o Se requiere implementar estrategias para coordinar adecuadamente con el cliente final la frecuencia y condiciones de entregas de leche fría diaria.

89


o Se requiere implementar estrategias de negociación para obtener el mejor precio por kilogramo de leche fría vendida a nuestro cliente.

3.1.1.1.10. FACTORES EXTERNOS E INTERNOS

FACTORES EXTERNOS

Oportunidades de incursionar en otras cuencas ganaderas dentro del valle Chancay-Zaña.

Aplicación de modelos de transporte e inventarios.

Presencia de un solo cliente.

Inversiones externas para ampliar infraestructura y capacidad de acopio.

FACTORES INTERNOS

Falta de software especializado en el área de logística (inventarios y optimización del transporte)

Demora en el recojo de leche a los proveedores.

Acumulación de carga administrativa en los días de pago.

Fidelizacion de proveedores.

3.1.1.1.11. SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE A NIVEL OPERACIONAL, TACTICO Y ESTRATEGICO

SOLUCOINES A NIVEL OPERACIONAL


o Implementar un programa de mantenimiento preventivo de las unidades de transporte.

o Implementar un estudio de transporte para seleccionar la ruta optima para el recojo de leche en el menor tiempo.

90



o Implementar a cada supervisor de calidad con un refractómetro o lactodensímetro.

o Implementar a cada supervisor de calidad con un formato de registro de los parámetros de calidad de la leche recogida.


o Implementar un protocolo para el recojo y registro de datos de la leche recogida.

o Distribuir contenedores de leche (porongos) de la misma marca y modelo para uniformizar la medida de la leche.


o Implementar un programa de mantenimiento preventivo de las unidades de transporte.

o Implementar un estudio de transporte para seleccionar la ruta optima para el recojo de leche en el menor tiempo.


o Implementar u protocolo de control de calidad de leche fresca, recepción y descarga, acopio y enfriamiento de leche fresca.

o Implementar un programa de mantenimiento preventivo de los equipos de enfriamiento de leche.

o Implementar un plan de contingencia en caso de corte del fluido eléctrico ya que este es vital para las labores de acopio y enfriamiento.


o Implementar un plan de coordinación para la llegada del camión cisterna que ha de llevar la leche fría al centro de acopio principal de nuestro cliente.

o Implementar un protocolo para la medición de los parámetros con los que se despacha la leche fría, así como un protocolo para el despacho y llenado de los documentos respectivos.

o Implementar un plan de contingencia en caso de corte del fluido eléctrico ya que este es vital para las labores de despacho.

91


SOLUCIONES A NIVEL TACTICO


o Generar reportes analíticos, históricos, cuadros y gráficos del tiempo, gasto de combustible, kilómetros y tiempo de demora por recorrida de ruta de acopio, numero de proveedores.


o Generar reportes analíticos, históricos, cuadros y gráficos de volumen de leche producida por proveedor, parámetros de calidad de la leche recogida por proveedor y numero de litros de leche rechazados por problemas de calidad por proveedor.


o Generar reportes analíticos, históricos, cuadros y gráficos de la cantidad de leche recogida a cada proveedor.


o Generar reportes analíticos, históricos, cuadros y gráficos del tiempo, gasto de combustible, kilómetros y tiempo de demora por recorrida de ruta de acopio, numero de proveedores.


o Generar reportes analíticos, históricos, cuadros y gráficos de los parámetros de calidad con los que llega la leche al centro de acopio antes de ser vaciada a los tanques de enfriamiento.

o Generar reportes analíticos, históricos, cuadros y gráficos del funcionamiento, rendimiento y mantenimiento preventivo de los equipos empleados en el acopio y enfriamiento de la leche.


o Generar reportes analíticos, históricos, cuadros y gráficos de los parámetros de calidad con los que se despacha la leche fría.

92


o Generar reportes analíticos, históricos, cuadros y gráficos de los pesos de leche despachada, así como también de cualquier incidente que pudiera haber ocurrido durante el despacho.

o Generar un registro histórico de los documentos llenados y emitidos para el despacho de la leche fría a nuestro cliente final.

SOLUCIONES A NIVEL ESTRATEGICO


o Diseñar estrategias para determinar el recorrido optimo de las rutas de recojo para optimizar el consumo de horas de trabajo hombre, horas de trabajo maquina, consumo de combustible, brindar un mejor servicio de recojo (rápido y eficiente) y evitar el deterioro de la materia prima.


o Diseñar estrategias para acopiar leche de calidad optima, sensibilizando al proveedor y aplicando un control estricto sobre la leche acopiada.


o Diseñar estrategias para el correcto registro de los volúmenes de leche acopiados por proveedor para fines de pago y control de proveedores.


o Diseñar estrategias para determinar el recorrido optimo de las rutas de recojo para optimizar el consumo de horas de trabajo hombre, horas de trabajo maquina, consumo de combustible, brindar un mejor servicio de recojo (rápido y eficiente) y evitar el deterioro de la materia prima.


o Diseñar estrategias para el óptimo acopio y enfriamiento de la leche recogida, de tal manera que se ahorren horas hombre y se agilice el proceso de vaciado y así ahorrar costos de servicios (fluido eléctrico).

o Diseñar estrategias para el mantenimiento operativo de las maquinas empleadas en el proceso de acopio y enfriamiento de leche.

93

GERENTE

JEFE DE PRODUCCION DE LECHE JEFE DE LOGISTICA JEFE DE ACOPIO

COLABORADORES COLABORADORES COLABORADORES

JEFE DE ACOPIO

AYUDANTE

TRANSPORTISTAS TRANSPORTISTAS TRANSPORTISTAS

AYUDANTE AYUDANTE AYUDANTE



o Diseñar estrategias para coordinar adecuadamente con el cliente final la frecuencia y condiciones de entregas de leche fría diaria.

o Diseñar estrategias de negociación para obtener el mejor precio por kilogramo de leche fría vendida a nuestro cliente.

3.1.1.2. MODELO ORGANIZACIONAL OM2: CONTEXTO ORGANIZACIONAL

3.1.1.2.1. DESCRIPCION CENTRALIZADA EN EL AREA DE LA ORGANIZACIÓN

94


3.1.1.2.2. MODELO DE UNIDADES ORGANIZACIONALES

3.1.1.2.3. AGENTES INTERNOS Y EXTERNOS

AGENTES INTERNOS

JEFE DE ACOPIO

o Toma decisiones con respecto a las rutas de acopio: optimización de recorrido, gestión de crédito de combustible para las unidades de transporte, selección y evaluación del personal.

o Determina las políticas de acopio (parámetros de calidad para recojo de la leche), políticas de pago.

o Diseña las planillas de pago a personal y proveedores.o Gestiona y coordina el despacho de la leche fría para el cliente y asimismo

gestiona el pago de la leche por parte del cliente.

95


o Supervisa el inventario de existencias del área de acopio y enfriamiento de leche.

o Supervisa el funcionamiento y mantenimiento de los equipos y unidades de transporte.

o Gestiona la búsqueda y apertura de nuevas rutas de acopio y nuevos proveedores.

AYUDANTE

o Apoya todas las acciones y decisiones tomadas por el jefe del área de acopio y enfriamiento.

o Realiza las labores de recepción y despacho de la leche fría.o Realiza las labores de limpieza y sanitización del área y equipos de

recepción y enfriamiento de leche.

TRANSPORTISTASo Llevan a cabo las operaciones de manejo, recojo y transporte de la leche

fresca en porongos desde los centros de producción hacia el centro de acopio.

o Se encargan también del cuidado y ejecutan el mantenimiento de las unidades de transporte a su cargo.

o Realizan el control de calidad de la leche antes de recogerla.o Realizan la medición y registro de la leche recogida.o Emiten los comprobantes del recojo de la leche recogida en los centros de

producción.o Reciben y dejan porongos a cada proveedor, asimismo llevan el registro de

porongos dejados y recogidos.

AYUDANTESo Apoyan a los transportistas en sus labores.o Pueden reemplazar al transportista en sus labores en caso de emergencia,

por lo que deben estar calificados para dicha tarea.

AGENTES EXTERNOS

PROVEEDORESo Son los ganaderos lecheros dentro del padrón de proveedores de la

empresa, se encuentran dentro de las rutas de recojo.o Proveen de leche fresca, la cual es despachada en litros y con los

parámetros de calidad exigidos por la empresa para ser aceptados.

96


CLIENTEo Es el comprador de la leche enfriada en el centro de acopio.o Adquiere la leche por kilogramos y con parámetros de calidad específicos

que influyen directamente en el precio por kilogramo de leche fría.

3.1.1.2.4. STAKEHOLDERS

3.1.1.2.5. RECURSOS DE HARDWARE DEL AREA DE LA EMPRESA

Recurso de Hardware del Área de Acopio y Enfriamiento:

ComputadorasActual Propuesto01 Pentium IV 01 Corel Dúo (1 para área de Acopio y

Enfriamiento) Impresoras

1 Epson FX-1170 01 HP multifuncional 5220Telecomunicaciones1 anexo de la red principalInternet speddy

LAN ETHERNET01 Switch 5p. 10/100 01 Router

97


3.1.1.2.6. RECURSOS DE SOFTWARE

Recursos de Software Actual: Recursos de software PropuestaSistemas OperativosWindows XP

PHP 5.0 APACHE 2.0POSTGRES SQL 8.1

Sistemas que Utilizan Actualmente Sistemas PropuestosTodos sus proceso son realizados manualmente

Un sistema de reportes en web

3.1.1.2.7. REGLAS DEL NEGOCIO

98


3.1.1.2.8. CRITERIOS DE VALORACION Parámetros de calidad con los que se evalúa la materia prima recogida (leche fresca):

o pH = 6.6 – 6.8o Tº = 30 – 36ºCo Densidad = 1.028 – 1.033 Kg/Lo ºBrix = 9 -10

Eficiencia en el recojo (tiempo vs volumen de leche recogida)o Tiempo máximo = 3 horas

Eficiencia en el gasto de combustible por ruta (optimización de distancia en cada ruta de recojo)

o Consumo petróleo = 30 Km/Gl x Unidad de transporte

Eficiencia en el tiempo de enfriamiento del volumen total de leche fresca recogida, hasta alcanzar la temperatura de enfriamiento final, con el respectivo ahorro en servicios (energía eléctrica)

o Tiempo máximo de enfriamiento = 12 horas

Capacitación al personal involucrado en el área.o Evaluación calificada eliminatoria

3.1.1.2.9. ACTUAL CULTURA ORGANIZACIONAL DEL AREA

Trato cordial entre los actores involucrados en el área de acopio y enfriamiento de leche fresca de la empresa GANADERIA SAN ANDRES E.I.R.L.

Trato cordial con los proveedores.

Cumplimiento con los deberes sociales para con los colaboradores del área.

Trato cordial y comunicación fluida con el cliente dela empresa.

99


3.1.1.3. PLANTILLA OM3 DEL MODELO DE ORGANIZACIÓN: DESCOMPOSICION DE TAREAS

3.1.1.3.1. DESCOMPOSICION DE TAREAS A NIVEL OPERACIONAL

3.1.1.3.2. DIAGRAMA DE CASOS DE USO PROPUESTO A NIVEL OPERACIONAL

100

JEFE ACOPIO

CENTRO DE ACOPIO

TRANSPORTISTA

NUEVOS PROVEEDORES

PROVEEDORES

CLIENTE

LECHE FRIA

PAGO

LECHE

BUSCA

ORDENES

LECHE

PAGO


3.1.1.3.3. DESCOMPOSICION DE TAREAS A NIVEL TACTICO

101


102


Nº

TAREA REALIZADA PORDONDE DESTINO

MEDIDA DE CONOCIMIENTOFRECUENCIA IMPORTANCIA

ACTUAL PROPUESTO ACTUAL PROPUESTO ACTUAL PROPUESTO

1PROCESAR EL REGISTRO DEL RECOJO DE LA LECHE DE LOS

CENTROS DE PRODUCCION

Iniciar el registro de datos históricos del recojo de la leche fresca en los centros

de producción.

Transportist

aEstablos Lecheros

Centro de Acopio

Manual de

CapacitaciónTodos los

díasALTA

2

PROCESAR EL REGISTRODEL PROCESO DEL CONTROL DE

CALIDAD DE LA LECHE RECOGIDA EN LOS CENTROS

DEPRODUCCION

Iniciar el registro de datos del control de calidad de la

leche fresca.

Transportista y/o

ayudante

Establos Lecheros

centro de Acopio

Capacitación profesional con

evaluación y entrega de

certificados

Cada mes ALTA

3PROCESAR EL REGISTRO DE

DATOS DE LA LECHE RECOGIDA

Iniciar el registro del volumen de leche recogida

por proveedor

Transportista y/o

ayudante

Establos Lecheros

Centro de Acopio

Evaluación de la precisión del

trabajo realizado.

Cada mes ALTA

4

PROCESAR EL REGISTRO DE INCIDENCIAS EN EL

TRANSPORTAR LA LECHE DESDE LOS CENTROS DE PRODUCCION HASTA EL

CENTRO DEACOPIO Y ENFRIAMIENTO

Iniciar el registro de incidencias durante el

retorno de las unidades de transporte cargadas de

leche fresca.

Transportist

a y/o ayudante

Establos Lecheros

Centro de Acopio

Evaluación de

capacidades de manejo

Cada mes ALTA

5

PROCESAR EL REGISTRO DE DATOS EN EL ACOPIO Y ENFRIAMIENTO DE LA

LECHE RECOGIDA

Iniciar el registro de datos en la descarga de la leche, recepción y enfriamiento

Transportista y/o

ayudante, ayudante del

centro de acopio

Centro de Acopio

Centro de Acopio

Capacitación y evaluación del desempeño en

la tarea.

Cada mes ALTA

6

PROCESAR EL REGISTRO DE DATOS E INCIDENCIAS

DURANTE EL DESPACHO DE LA LECHE REFRIGERADA HACIA EL

CENTRO DE ACOPIOPRINCIPAL

Iniciar el registro de datos e incidencias en el control de la

calidad de la leche fría, elaboración de documentos de despacho y despacho de

leche fría.

Jefe y Ayudante del

Centro de Acopio

Centro de Acopio Cliente Evaluación Cada 15 días ALTA

103


3.1.1.3.4. DESCOMPOSICION DE TAREAS A NIVEL ESTRATEGICO

Nº TAREA TAREA REALIZADO POR DONDE MEDIDA DE CONOCIMIENTO

FRECUENCIA IMPORTANCIAACTUAL PROPUESTA

1DISEÑAR ESTRATEGIAS PARA OPTIMIZAR

EL RECOJO DE LA LECHE DE LOS CENTROS DE PRODUCCION

Implementar estrategias para optimizar el recojo de la

leche fresca en los centros de producción tomando en

cuenta los datos históricos

Jefe de Acopio Establos Lecheros

Manual de Capacitación Todos los días ALTA

2

DISEÑAR ESTRATEGIAS PARA OPTIMIZAR EL PROCESO EL REGISTRODEL PROCESO DEL CONTROL DE CALIDAD DE LA LECHE

RECOGIDA EN LOS CENTROS DEPRODUCCION

Implementar estrategias para optimizar el control de

calidad de la leche fresca, tomando en cuenta los datos

históricos


Capacitación profesional con

evaluación y entrega de certificados

Cada mes ALTA

3DISEÑAR ESTRATEGIAS PARA OPTIMIZAR EL PROCESO DEL REGISTRO DE DATOS DE

LA LECHE RECOGIDA

Implementar estrategias para optimizar el registro del

volumen de leche recogida por proveedor tomando en cuenta los datos históricos


Evaluación de la precisión del trabajo

realizado.Cada mes ALTA

4

DISEÑAR ESTRATEGIAS PARA OPTIMIZAR EL REGISTRO DE INCIDENCIAS EN EL TRANSPORTAR LA LECHE DESDE LOS CENTROS DE PRODUCCION HASTA EL

CENTRO DEACOPIO Y ENFRIAMIENTO

Implementar estrategias para el correcto registro de incidencias durante el

retorno de las unidades de transporte cargadas de leche

fresca.


Evaluación de capacidades de

manejoCada mes ALTA

5DISEÑAR ESTRATEGIAS PARA PROCESAR EL REGISTRO DE DATOS EN EL ACOPIO Y ENFRIAMIENTO DE LA LECHE RECOGIDA

Implementar estrategias para el correcto registro de datos en la descarga de la leche, recepción y enfriamiento

Jefe de Acopio Centro de Acopio

Capacitación y evaluación del

desempeño en la tarea.

Cada mes ALTA

6 DISEÑAR ESTRATEGIAS PARA OPTIMIZAR EL PROCESO DEL REGISTRO DE DATOS E

INCIDENCIAS DURANTE EL DESPACHO DE LA LECHE REFRIGERADA HACIA EL


Implementar estrategias para el registro de datos e

incidencias en el control de la calidad de la leche fría,

elaboración de documentos de despacho y despacho de

Jefe de Acopio Centro de Acopio

Evaluación Cada 15 días ALTA

104


leche fría.

105


3.1.1.4. MODELO ORGANIZACIONAL OM4: FUENTE DEL CONOCIMIENTO EN EL NIVEL OPERACIONAL, TACTICO Y ESTRATEGICO

NIVEL OPERACIONAL

Nº Medio de conocimientos propuestos Poseído por Usado En Forma Apropiada

Lugar Apropiado

Tiempo Correcto

Calidad apropiada

1METODOLOGIA `PARA LA SELECCIÓN DE RUTAS EFICIENTES DE RECOJO

DE LECHE FRESCA (ESTUDIO DE METODOS DE TRANSPORTE)JEFE DE ACOPIO

RUTAS DE RECOJO

SI SI SI SI

2 METODOLOGIA PARA EL CONTROL DE CALIDAD DE LECHE FRESCA IN SITUTRANSPORTISTA Y/O

AYUDANTEESTABLOS LECHEROS

SI SI SI SI

3 METODOLOGIA PARA EL REGISTRO DE VOLUMEN DE LECHE RECEPCIONADA

TRANSPORTISTA Y/O AYUDANTE

ESTABLOS LECHEROS

SI SI SI SI

4

METODOLOGIA PARA EL REGISTRO DE INCIDENCIAS EN EL TRANSPORTE DE LA LECHE DESDE LOS CENTROS DE PRODUCCION HASTA EL CENTRO

DEACOPIO Y ENFRIAMIENTO


RUTA DE RETORNO

SI SI SI SI

5 METODOLOGIA PARA PROCESAR EL REGISTRO DE DATOS EN EL ACOPIO Y ENFRIAMIENTO DE LA LECHE RECOGIDA

TRANSPORTISTA Y/O AYUDANTE Y AYUDANTE

DE ACOPIO

CENTRO DE ACOPIO

SI SI SI SI

6

METODOLOGIA PARA OPTIMIZAR EL REGISTRO DE DATOS E INCIDENCIAS DURANTE EL DESPACHO DE LA LECHE REFRIGERADA HACIA EL CENTRO DE

ACOPIOPRINCIPAL

JEFE DE ACOPIO Y AYUDANTE DE ACOPIO

CENTRO DE ACOPIO

SI SI SI SI

106


NIVEL TACTICONº Medio de conocimientos propuestos Poseído por Usado En Forma Apropiada Lugar Apropiado Tiempo

CorrectoCalidad apropiada

1REGSITRO DE DATOS HISTORICOS DE LA

DISTANCIA DE LAS RUTAS DE RECOJOJEFE DE ACOPIO

TOMA DE DECISIONES PARA LA SELECCIÓN DE RUTAS

MAS EFICIENTES

USO DE METODOS DE TRANSPORTE

AREA DE ACOPIO Y

BENFRIAMIENTO

SI, PERMITE SELECCIONAR LA RUTA MAS EFICIENTE Y

AHORRAR GASTOS EN COMBUSTIBLE

2 REGISTRO DE DATOS HISTORICOS PARA EL CONTROL DE CALIDAD DE LECHE FRESCA IN SITU


RECPCION O RECHAZO DE LECHE FRESCA

CONTROL DE DENSIDAD

ESTABLOS LECHEROS

SI, PERMITE LA RECEPCION

DE LECHE DE CALIDAD

3 REGISTRO DE DATOS HISTORICOS DE VOLUMEN DE LECHE RECEPCIONADA


REGISTRO DE VOLUMENES ACOPIADOS POR

PRODUCTOR

REGISTRO MANUAL Y TRASPASO A

BASES DE DATOS (SQL)

ESTABLOS LECHEROS

SI, PERMITE LLEVAR EL REGISTRO DEL VOLUMEN

ENTREGADO POR PRODUCTOR Y DETERMINA EL PAGO A PROVEEDORES

4

REGISTRO DE INCIDENCIAS EN EL TRANSPORTE DE LA LECHE DESDE LOS CENTROS DE PRODUCCION HASTA EL CENTRO DE

ACOPIO Y ENFRIAMIENTO


REGISTRO DE INCIDENCIAS PARA PLANIFICAR

PROBABLES INTERRUPCIONES EN EL

FLUIDO DEL TRANSITO EN LAS RUTAS DE RECOJO

REGISTRO MANUALRUTA DE

RETORNO

SI, PERMITE PREVENIR POSIBLES INTERRUPCIONES

DEL TRAFICO POR LAS RUTAS DE RECOJO Y ASI

MANTENER LA CADENA DE SUMINISTRO DE LECHE

FRESCA

5 REGISTRO DE DATOS EN EL ACOPIO Y ENFRIAMIENTO DE LA LECHE RECOGIDA

TRANSPORTISTA Y/O AYUDANTE Y

AYUDANTE DE ACOPIO

REGISTRO DEL VOLUMEN RECOGIDO, BOMBEADO A

TANQUES ENFRIADORES Y ENFRIAMIENTO

REGISTRO MANUAL, PUEDE IMPLEMENTARSE

UN CONTROLADOR DE NIVEL EN LOS

TANQUES ENFRIADORES Y DETERMINAR EL

PESO DE LA LECHE.

CENTRO DE ACOPIO

NO, EXISTEN PORBLEMAS

PARA DETERMINAR EL PESO DE LA LECHE

6

REGISTRO DE DATOS E INCIDENCIAS DURANTE EL DESPACHO DE LA LECHE REFRIGERADA HACIA EL


JEFE DE ACOPIO Y AYUDANTE DE

ACOPIO

EMISION DE DOCUMENTOS Y REGISTRO DEL PESO DE LECHE

DESPACHADA

REGISTRO MANUAL Y TRASPASO A BASES

DE DATOS (SQL)

CENTRO DE ACOPIO

NO. AL EXISTIR PROBLEMAS CON LA DETERMINACION DEL PESO EXACTO DE LA LECHE, SE EMITIEN DOCUMENTOS CON DATOS INEXACTOS DE PESO

DE LECHE

107


NIVEL ESTRATEGICOMedio de conocimientos propuestos Poseído por Usado En Forma Apropiada Lugar Apropiado Tiempo

CorrectoCalidad apropiada

1IMPLEMENTAR UNA METODOLOGIA PARA LA

DETERMINACION DE LA RUTA OPTIMA DE RECOJO

JEFE DE ACOPIOTOMA DE DECISIONES

PARA LA SELECCIÓN DE RUTAS MAS EFICIENTES

USO DE METODOS DE TRANSPORTE

AREA DE ACOPIO Y BENFRIAMIENTO

SI, PERMITE SELECCIONAR LA RUTA MAS EFICIENTE Y

AHORRAR GASTOS EN COMBUSTIBLE

2IMPLEMENTAR REGISTRO DE DATOS HISTORICOS

PARA EL CONTROL DE CALIDAD DE LECHE FRESCA IN SITU


RECPCION O RECHAZO DE LECHE FRESCA

CONTROL DE DENSIDAD

ESTABLOS LECHEROS

SI, PERMITE LA RECEPCION

DE LECHE DE CALIDAD

3IMPLEMENTAR REGISTRO DE DATOS HISTORICOS

DE VOLUMEN DE LECHE RECEPCIONADATRANSPORTISTA Y/O AYUDANTE

REGISTRO DE VOLUMENES ACOPIADOS

POR PRODUCTOR

REGISTRO MANUAL Y TRASPASO A

BASES DE DATOS (SQL)

ESTABLOS LECHEROS

SI, PERMITE LLEVAR EL REGISTRO DEL VOLUMEN

ENTREGADO POR PRODUCTOR Y DETERMINA EL PAGO A PROVEEDORES

4

IMPLEMENTAR REGISTRO DE INCIDENCIAS EN EL TRANSPORTE DE LA LECHE DESDE LOS CENTROS

DE PRODUCCION HASTA EL CENTRO DEACOPIO Y ENFRIAMIENTO


REGISTRO DE INCIDENCIAS PARA

PLANIFICAR PROBABLES INTERRUPCIONES EN EL FLUIDO DEL TRANSITO

EN LAS RUTAS DE RECOJO

REGISTRO MANUALRUTA DE

RETORNO

SI, PERMITE PREVENIR POSIBLES INTERRUPCIONES

DEL TRAFICO POR LAS RUTAS DE RECOJO Y ASI

MANTENER LA CADENA DE SUMINISTRO DE LECHE

FRESCA

5IMPLMENTAR REGISTRO DE DATOS EN EL

ACOPIO Y ENFRIAMIENTO DE LA LECHE RECOGIDA

TRANSPORTISTA Y/O AYUDANTE Y

AYUDANTE DE ACOPIO

REGISTRO DEL VOLUMEN RECOGIDO,

BOMBEADO A TANQUES ENFRIADORES Y ENFRIAMIENTO

REGISTRO MANUAL, PUEDE IMPLEMENTARSE

UN CONTROLADOR DE NIVEL EN LOS

TANQUES ENFRIADORES Y DETERMINAR EL

PESO DE LA LECHE.

CENTRO DE ACOPIO

PERMITIRA ELIMINAR PORBLEMAS PARA

DETERMINAR EL PESO DE LA LECHE

6

IMPLEMENTAR REGISTRO DE DATOS E INCIDENCIAS DURANTE EL DESPACHO DE LA LECHE REFRIGERADA

HACIA EL CENTRO DE ACOPIOPRINCIPAL

JEFE DE ACOPIO Y AYUDANTE DE

ACOPIO

EMISION DE DOCUMENTOS Y

REGISTRO DEL PESO DE LECHE DESPACHADA

REGISTRO MANUAL Y TRASPASO A BASES

DE DATOS (SQL)CENTRO DE ACOPIO

PERMITIRA ELIMINAR PROBLEMAS CON LA

DETERMINACION DEL PESO EXACTO DE LA LECHE Y LA

EMISION DE DOCUMENTOS CON DATOS EXACTOS DE PESO

DE LECHE

3.1.1.5. PLANTILLA OM5 DEL MODELO ORGANIZACIONAL: VIABILIDAD DEL PROYECTO

Viabilidad operacional

Es viable operacionalmente ya que el jefe de acopio esta capacitado para implementar las estrategias y capacitar al personal en dichas estrategias.

Viabilidad Técnica Se cuenta con los recursos necesarios para diseñar e implementar las estrategias mencionadas en los puntos anteriores.

Viabilidad Proyectada

Las habilidades necesarias serán:o Conocimiento y manejo del idioma español.o Conocimiento y manejo del Microsoft office a nivel usuario.o Conocimiento y manejo de bases de datos (SQL o EXCELL)o Conocimiento y manejo de refractómetro óptico.o Compromiso con la empresa para la eficaz aplicación de las estrategias

diseñadas.

Viabilidad Económicao Costo: La empresa cuenta con recursos económicos para implementar estas

estrategias.o Beneficio: En beneficio seria mayor a mediano y largo plazo

Acciones Sugeridaso Organización de las funciones de acuerdo a los cargos de cada colaborador

del área.o Implementación de un sistema vía web para promocionar la empresa y a la vez

tener acceso en tiempo real a la información pertinente mediante una INTRANET, en caso de ser necesario.

109


3.1.2. MODELO DE TAREAS

3.1.2.1. MODELO DE TAREAS A NIVEL OPERACIONAL

Tarea PROCESAR RECOJO DE LECHE FRESCA

Organización Se envía a las unidades de transporte con el personal (transportista y ayudante) para el recojo de leche fresca con características de calidad optima, además se levantan y dejan porongos a cada proveedor y se emite un comprobante en el que se indica el volumen de leche recogida a cada proveedor.

Meta y valores Las metas:

Mejorar el proceso de recojo de leche fresca, agilizando la operación de tal manera que al reducir el tiempo de recojo y transporte se evite el deterioro de la leche recogida.

Tener un registro exacto del número de proveedores y del volumen recogido por proveedor para fines de pago.

Tener un registro exacto del número de porongos manejados en esta operación.

Los Valores:

Transparencia en la realización de las operaciones de recojo, control de calidad, registro de volumen y transporte de la leche al centro de acopio.

Cumplimiento de los tiempos programados, los cuales no deben exceder las 3 horas entre el recojo y la llegada al centro de acopio, para mantener la calidad microbiológica de la leche.

Dependencia y flujo Tarea de entrada: controlar la calidad de la leche, recepcionar la leche fresca, cargar porongos llenos de leche y descargar un juego de porongos vacios por proveedor y emitir el comprobante con el volumen de leche recogida por proveedor.

Tarea de salida: transportar la leche recepcionada hacia el centro de acopio.

Objetos de manipulación Objeto de Entrada: parámetros de calidad de leche (densidad), numero de porongos, volumen de leche recepcionada por proveedor

Objeto de salida: volumen de leche recepcionada por proveedor.

Midiendo y controlando Densidad de leche (9 - 10ºBrix)

Volumen recepcionado (litros)

Numero de porongos recogidos y entregados a cada proveedor

Agente Interno: transportista y/o ayudanteExterno: proveedores

110


Conocimiento Proceso se realiza de a acuerdo al volumen proyectado de leche producida por ruta.

Recursos Actual: 01 transportista, 01 ayudante por ruta de recojo, 01 unidad de transporte, numero de porongos equivalente a la produccion de cada ruta

Propuesto: 01 transportista, 01 ayudante por ruta de recojo, 01 unidad de transporte, numero de porongos equivalente a la produccion de cada ruta

Calidad y desempeño El proceso de recojo de leche fresca es medianamente efectivo.

Tarea PROCESAR ENFRIAMIENTO DE LECHE

Organización Las unidades de transporte cargadas de leche fresca llegan al centro de acopio donde vacían la leche a una paila en la cual se filtra la leche y se bombea a los tanques de enfriamiento para reducir la temperatura (30ºC aprox.) hasta la temperatura de seguridad (4ºC), se lleva a cabo un control de calidad para asegurar la calidad de la leche recepcionada.


Agilizar el proceso de vaciado y bombeo de la leche fresca para así reducir tiempos de funcionamiento de los equipos de frio.

Mantener en perfecto funcionamiento los equipos de frio.

Calibrar las reglas internas de los tanques enfriadores para determinar el peso exacto del volumen de leche acopiada.

Los Valores:

Transparencia en la realización de las operaciones de recojo, control de calidad, vaciado y enfriamiento de la leche acopiada.

Cumplimiento con la reducción de la temperatura de la leche para poder despacharla a nuestro cliente.

Dependencia y flujo Tarea de entrada: controlar la calidad de la leche, vaciar la leche a la paila, bombear la leche a los tanques enfriadores, sanitizar los porongos vacios.

Tarea de salida: enfriar la leche en los tanques enfriadores.

Objetos de manipulación Objeto de Entrada: parámetros de calidad de leche (densidad), temperatura y volumen de entrada.

111


Objeto de salida: peso y temperatura de la leche fría.

Midiendo y controlando Densidad de leche (9 – 10 ºBrix)

Temperatura de la leche fresca (30 – 36 ºC)

Numero de porongos recogidos de cada proveedor

Temperatura final de la leche fría (4 ºC)

Agente Interno: transportista y/o ayudanteExterno: proveedores

Conocimiento Proceso se realiza de a acuerdo al volumen acopiado.

Recursos Actual: 01 transportista, 01 ayudante de ruta y 01 ayudante de acopio

Propuesto: 01 transportista, 01 ayudante de ruta y 01 ayudante de acopio

Calidad y desempeño El proceso de enfriamiento de leche es eficiente.

Tarea PROCESAR DESPACHO DE LECHE FRIA

Organización La leche recepcionada se enfría en los tanques de enfriamiento hasta alcanzar 4ºC, paralelamente se coordina con el cliente la llegada d un camión cisterna para el despacho de la leche fría.


Agilizar el proceso de vaciado y bombeo de la leche fría hacia el camión cisterna que la llevara hacia nuestro cliente.

Mantener en perfecto funcionamiento los equipos de frio y bombeo.

Calibrar las reglas internas de los tanques enfriadores para determinar el peso exacto del volumen de leche acopiada.

Emitir la documentación necesaria para el despacho sin errores.

Los Valores:

Transparencia en la realización de las operaciones de enfriamiento, control de calidad, bombeo, registro y emisión de documentación pertinente y sanitizacion del área y equipos.

112


Cumplimiento con la reducción de la temperatura de la leche exigida por nuestro cliente.

Dependencia y flujo Tarea de entrada: controlar la temperatura de la leche hasta alcanzar los 4ºC y asegurar su mantenimiento hasta el despacho. Asimismo determinar el peso mas exacto del volumen de leche enfriada.

Tarea de salida: bombear la leche fría al camión cisterna del cliente y emitir la documentación necesaria.

Objetos de manipulación Objeto de Entrada: temperatura de la leche fresca.

Objeto de salida: peso y temperatura de la leche fría.

Midiendo y controlando Densidad de leche fría (9 – 11ªBX)

Temperatura de la leche fría (4ªC)

Peso de la leche fría (Kilogramos)

Agente Interno: jefe de acopio y ayudante de acopioExterno: transportista del cliente

Conocimiento Proceso se realiza de a acuerdo al volumen enfriado..

Recursos Actual: 01 jefe de acopio y 01 ayudante de acopio

Propuesto: 01 jefe de acopio y 01 ayudante de acopio

Calidad y desempeño El proceso de enfriamiento, pesado y despacho de leche es medianamente efectivo.

113


3.1.2.2. MODELO DE TAREAS A NIVEL TACTICO

Tarea REGISTRO DE DATOS HISTORICOS PARA EL PROCESO DE RECOJO DE LECHE FRESCA

Organización Actualmente no se aplica, ya que dichos datos no se registran en computadora o archivo alguno.


Iniciar el registro de datos históricos del recojo de la leche fresca en los centros de producción.

Iniciar el registro de datos del control de calidad de la leche fresca. Iniciar el registro del volumen de leche recogida por proveedor. Iniciar el registro de incidencias durante el retorno de las unidades de

transporte cargadas de leche fresca.

Los Valores:

Capacitar a los actores involucrados en el proceso.

Cumplir con el uso correcto de las herramientas que se implementen.

Dependencia y flujo Tarea de entrada: datos de la calidad de la leche, recepción la leche fresca, porongos y volumen de leche entregada por proveedor.

Tarea de salida: reportes de los datos históricos para la toma de decisiones.

Objetos de manipulación Objeto de Entrada: datos históricos: parámetros de calidad de leche (densidad), numero de porongos, volumen de leche recepcionada por proveedor

Objeto de salida: reportes en graficos y tablas sobre el volumen de leche recepcionada por proveedor.

Midiendo y controlando Tiempo de procesamiento para procesar los datos históricos (horas)

Eficiencia de la información en la toma de decisiones

Agente Jefe del area de Acopio

Conocimiento Proceso se realiza todos los días.

Recursos Actual: 01 transportista, 01 ayudante por ruta de recojo,

Propuesto: 01 transportista, 01 ayudante por ruta de recojo, 01 PC Pentium Dual Core, Software: Modulo de Reportes Historicos.

Calidad y desempeño El proceso de registro de datos históricos, permitirá al jefe de acopio tener la información en tiempo real para la toma de decisiones para el recojo de leche, esta

114


información tardaba en recogerse ya que se debía interrogar al personal.

Tarea REGISTRO DE DATOS HISTORICOS PARA EL PROCESO DE ENFRIAMIENTO DE LECHE

Organización Actualmente se cuentan con datos históricos acerca de los volúmenes de leche recepcionadas para enfriamiento.


Mejorar el registro de datos en la descarga de la leche, recepción y enfriamiento

Los Valores:



Dependencia y flujo Tarea de entrada: datos de la calidad de la leche, volumen de leche bombeada a los tanques enfriadores.


Objetos de manipulación

Objeto de Entrada: datos históricos de parámetros de calidad de leche (densidad), temperatura y volumen de entrada.

Objeto de salida: reportes históricos de peso y temperatura de la leche fría para la toma de decisiones.

Midiendo y controlando Tiempo de procesamiento para procesar los datos históricos


Agente Interno: jefe y ayudante de acopioExterno:

Conocimiento Proceso se realiza todos los dias

Recursos Actual: jefe y ayudante de acopio, 01 PC PentiumCorel Duo

Propuesto: jefe y ayudante de acopio, 01 PC Pentium Dual Core, Software: Modulo de Reportes Historicos.

Calidad y desempeño El proceso de registro de datos históricos, permitirá al jefe de acopio tener la información en tiempo real para la toma de decisiones para el enfriamiento de la leche.

115


Tarea REGISTRO DE DATOS HISTORICOS PARA EL PROCESODEL DESPACHO DE LECHE FRIA

Organización Actualmente se cuentan con datos históricos acerca de los pesos de leche fría despachadas al cliente.


Mejorar el registro de datos e incidencias en el control de la calidad de la leche fría, elaboración de documentos de despacho y despacho de leche fría.

Los Valores:



Dependencia y flujo Tarea de entrada: datos de la temperatura de la leche y del peso de la misma.



Objeto de Entrada: datos históricos de la temperatura de la leche fresca.

Objeto de salida: reportes históricos del peso y temperatura de la leche fría.

Midiendo y controlando Tiempo de procesamiento para procesar los datos históricos






Calidad y desempeño El proceso de registro de datos históricos, permitirá al jefe de acopio tener la información en tiempo real para la toma de decisiones para el despacho de la leche fría.

116


3.1.2.3. MODELO DE TAREAS A NIVEL ESTRATEGICO

Tarea IMPLEMENTAR ESTRATEGIA PARA EL PROCESO DE RECOJO DE LECHE FRESCA

Organización Actualmente no se aplica, sin embargo, su implementación permitirá optimizar el recojo de leche y por lo tanto ampliar la frontera de recojo de leche fresca en la región.


Implementar estrategias de recojo de la leche fresca en los centros de producción.

o Captar mas leche o Obtener registros exactos del volumen y calidad de leche recogida

por proveedoro Ahorrar costos de combustible

Los Valores:

Cumplir con el uso de las estrategias a implementar

Dependencia y flujo Tarea de entrada: datos de la calidad de la leche, recepción la leche fresca, porongos y volumen de leche entregada por proveedor.

Tarea de salida: plan de acciones para mejorar las labores de recojo y proceso de la información de la leche fresca.

Objetos de manipulación Objeto de Entrada: datos históricos: parámetros de calidad de leche (densidad), numero de porongos, volumen de leche recepcionada por proveedor

Objeto de salida: estrategias para optimizar las rutas, tiempo y protocolos de recojo, haciendo uso del estudio de transporte.

Midiendo y controlando Se debe controlar los resultados de la aplicación de las estrategias y evaluarlas para determinar si los resultados son los deseados.

Agente Jefe del área de Acopio

Conocimiento Proceso se realiza todos los días.

Recursos Actual: 01 transportista, 01 ayudante por ruta de recojo,

Propuesto: 01 transportista, 01 ayudante por ruta de recojo, 01 PC Pentium Dual Core, Software: Modulo de Reportes Historicos.

117


Calidad y desempeño El desempeño se evaluara diariamente mediante la comprobación de la calidad y volumen de la leche acopiada, así como en la evaluación del gasto de combustible por unidad de transporte de tal manera que de haber un ahorro en combustible se determinara si el estudio de métodos de transporte es efectivo o no

Tarea IMPLEMENTAR ESTRATEGIA PARA EL PROCESO DE ENFRIAMIENTO DE LECHE

Organización Actualmente no se cuenta con estrategias para el procesamiento del enfriamiento de la leche fría.


Implementar estrategias para la optimización la descarga de la leche, recepción y enfriamiento de leche fresca

Los Valores:


Dependencia y flujo Tarea de entrada: datos de la calidad de la leche, volumen de leche bombeada a los tanques enfriadores.

Tarea de salida: plan de acciones para la mejora en la descarga, recepción y enfriamiento de leche fresca


Objeto de Entrada: datos históricos de parámetros de calidad de leche (densidad), temperatura y volumen de entrada.

Objeto de salida: estrategias para optimizar la descarga, recepción y enfriamiento de leche fresca hasta obtener leche fría (4ºC)

Midiendo y controlando Se debe controlar los resultados de la aplicación de las estrategias y evaluarlas para determinar si los resultados son los deseados (leche fría a 4ªC en el tiempo deseado)

Agente Interno: jefe y ayudante de acopioExterno:




118


Calidad y desempeño El desempeño se evaluara diariamente, puesto que la capacidad de almacenamiento de los tanques de enfriamiento es limitada (12 000 litros diarios) y mantener mas tiempo del deseado dicho volumen de leche fría incurre en gasto para la empresa.

Tarea IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA EL PROCESODEL DESPACHO DE LECHE FRIA

Organización Actualmente no se cuentan con estrategias para el correcto despacho de la leche fría.


Implementar estrategias para el correcto despacho de la leche fría y así evitar perdidas a la empresa por concepto de calidad y peso.

Los Valores:


Dependencia y flujo Tarea de entrada: datos de la temperatura de la leche y del peso de la misma.

Tarea de salida: plan de acción para el correcto llenado de documentación, medición y despacho de leche fría.


Objeto de Entrada: datos históricos de la temperatura de la leche fresca.

Objeto de salida: estrategias para la negociación del precio del kilogramo de leche fría, así como estrategias para optimizar el despacho y llenado de documentos de la leche fría despachada.

Midiendo y controlando

Se debe controlar diariamente el resultado de estas estrategias ya que el despacho es una tarea que se realiza diariamente y de ella depende el pago a la empresa.



119




Calidad y desempeño El desempeño se evaluara mediante la obtención de un mejor precio por kilogramo de leche fría despachado, así como en la ausencia de errores humanos y burocráticos en el despacho de la leche fría

3.1.3. MODELO DEL AGENTE

AGENTE: JEFE DE AREA DE ACOPIO Y ENFRIAMIENTO DE LECHE

Impactos y

Cambios en la

Organización

El nuevo estudio de transportes permitirá en la empresa

optimizar las rutas de recojo y por ende el ahorro en gastos de

combustible, permitiendo a su vez ampliar la frontera de recojo

de leche fresca incidiendo positivamente en la rentabilidad de

la empresa.

Tareas/Agentes

Específicos en

los impactos y

cambios.

Jefe del área de acopio y enfriamiento de leche fresca de la

empresa Ganadería San Andrés E.I.R.L.

Actitud y

Compromiso El compromiso del Jefe de área y el apoyo de los colaboradores de

todas las demás áreas es de suma importancia para la correcta

aplicación del nuevo sistema, particularmente en el acopio y

enfriamiento de leche fresca.

120


Acciones

Propuestas Proponer un proyecto de estudio de métodos de transporte

Capacitar y especializar al personal.

Implementar y acondicionara los equipos necesarios para el

funcionamiento.

AGENTE: AYUDANTE DE CENTRO DE ACOPIO

Impactos y

Cambios en la

Organización

La acción del ayudante del centro de acopio permitirá el correcto

uso de las estrategias propuestas para la mejora en el acopio,

descarga y enfriamiento de leche fresca, así como también en las

labores administrativas inherentes al área.

Tareas/Agentes

Específicos en los

impactos y

cambios.

Ayudante del área de acopio y enfriamiento de leche fresca de la

empresa Ganadería San Andrés E.I.R.L.

Actitud y

Compromiso El compromiso del ayudante de acopio es muy importante para el

normal desempeño de las actividades en el centro de acopio, así como

lo es el desempeño y actitud de lo s demás colaboradores de la

empresa.

Acciones

Propuestas

Proponer un proyecto de estudio de métodos de transporte


121



funcionamiento.

AGENTE: TRANSPORTISTA / AYUDANTE

Impactos y

Cambios en la

Organización

La acción del transportista y/o ayudante de transporte

significaran el éxito o fracaso de las estrategias aplicadas, así

como la del método de transportes, ya que estos son los actores

del recojo y transporte de la leche fresca desde los centros de

producción hasta el centro de acopio.

Tareas/Agentes

Específicos en los

impactos y

cambios.

Transportista y/o ayudante de transporte del área de acopio y

enfriamiento de leche fresca de la empresa Ganadería San Andrés

E.I.R.L.

Actitud y

Compromiso El compromiso del transportista y/o ayudante de transporte es muy

importante para el normal desempeño de las actividades de acopio y

transporte de la leche fresca, tan igual como el compromiso de los

demás colaboradores de las demás areas.

Acciones

Propuestas

122


Proponer un proyecto de estudio de métodos de transporte



funcionamiento.

3.1.4. MODELO DE COMUNICACIÓN

3.1.4.1. MODELO DE COMUNICACIÓN OPERACIONAL, TACTICO Y ESTRATEGICO POR PROCESO

TAREA PROCESAR EL RECOJO DE LA LECHE DE LOS CENTROS DE PRODUCCION

OBJETO DE

INFORMACION

Se debe llegar a cada centro de producción (establo) para procesar el recojo

de leche de cada uno, siguiendo lo programado según el estudio de

métodos de transporte y los protocolos establecidos en las estrategias para

este proceso. Y de esta forma evaluar si el estudio de métodos de transporte

cumple con sus objetivos

AGENTES

INVOLUCRADOS

Transportista y/o ayudante

PLAN DE

COMUNICACIÓN

Instrucciones especificas previa capacitación (manual de operaciones)

ESPECIFICACIÓN DE

INTERCAMBIO DE

INFORMACIÓN

Información a nivel Operacional: Se solicitan datos recorrido en kilómetros

y tiempo de recorrido

Información a nivel Táctico: consolidado para el jefe de acopio.

Información a nivel estratégico: Estrategias para optimizar el recorrido

tiempos en cada ruta de acopio en base a los resultados del estudio del

método de transportes.

123


TAREA PROCESAR EL CONTROL DE CALIDAD DE LA LECHE RECOGIDA EN LOS

CENTROS DE PRODUCCION

OBJETO DE

INFORMACION

Se recogen los datos del control de calidad de la leche fresca en los centros

de producción (ºBrix) y se determina su aptitud para aceptarla o rechazarla.,

esta información sirve como registro para controlar a los proveedores y

como herramienta de negociación para el precio a pagar a cada proveedor.

AGENTES

INVOLUCRADOS


PLAN DE

COMUNICACIÓN


ESPECIFICACIÓN DE

INTERCAMBIO DE

INFORMACIÓN

Información a nivel Operacional: se solicitan datos sobre volumen,

densidad y numero de porongos asignados a cada proveedor

Información a nivel Táctico: consolidado al jefe de acopio

Información a nivel estratégico: estrategias para acopiar leche de calidad

optima y diseñar nuevas rutas de acopio en base a las zonas de mayor

concentración de leche.

124


TAREA PROCESAR EL REGISTRO DE LA LECHE RECOGIDA

OBJETO DE

INFORMACION

Se registran los datos del volumen recogido a cada proveedor con el fin de

llevar el registro de la leche que entrega cada proveedor y así elaborar la

planilla de pago quincenal para cada proveedor.

AGENTES

INVOLUCRADOS


PLAN DE

COMUNICACIÓN


ESPECIFICACIÓN DE

INTERCAMBIO DE

INFORMACIÓN

Información a nivel Operacional: se solicitan datos sobre el volumen en

litros de la leche recogida a cada proveedor

Información a nivel Táctico: se emite un consolidado al jefe de acopio

Información a nivel estratégico: con la información recabada se diseñan

estrategias para negociar el precio del litro de leche con cada proveedor

según su volumen de producción.

125


TAREA T RANSPORTAR LA LECHE DESDE LOS CENTROS DE PRODUCCION HASTA EL

CENTRO DE ACOPIO Y ENFRIAMIENTO

OBJETO DE

INFORMACION

Se siguiendo lo programado según el estudio de métodos de transporte y los

protocolos establecidos en las estrategias para este proceso. Y de esta

forma evaluar si el estudio de métodos de transporte cumple con sus

objetivos

AGENTES

INVOLUCRADOS


PLAN DE

COMUNICACIÓN


ESPECIFICACIÓN DE

INTERCAMBIO DE

INFORMACIÓN

Información a nivel Operacional: Se solicitan datos recorrido en kilómetros

y tiempo de recorrido


Información a nivel estratégico: Estrategias para optimizar el recorrido

tiempos en cada ruta de acopio en base a los resultados del estudio del

método de transportes.

126


TAREA PROCESAR EL ACOPIO Y ENFRIAMIENTO DE LA LECHE RECOGIDA

OBJETO DE

INFORMACION

En el centro de acopio se procede a descargar la leche y bombearla a los

tanques enfriadores. La información obtenida acerca de volumen y

parámetros de calidad se empleara para mejorar el desarrollo de este

proceso

AGENTES

INVOLUCRADOS


PLAN DE

COMUNICACIÓN


ESPECIFICACIÓN DE

INTERCAMBIO DE

INFORMACIÓN

Información a nivel Operacional: se solicitan datos de volumen acopiado,

temperatura de ingreso de la leche fresca y temperatura final de la leche fría.


Información a nivel estratégico: estrategias para optimizar el desempeño

de este proceso con el fin de ahorrar costos en servicios (luz eléctrica)

127


TAREA PROCESAR EL DESPACHO DE LA LECHE REFRIGERADA HACIA EL CENTRO DE

ACOPIO PRINCIPAL

OBJETO DE

INFORMACION

La leche fría es bombeada hacia un camión cisterna el cual se lleva la leche

hacia las instalaciones de nuestro cliente, el conjunto de datos recogidos

(peso de la leche, temperatura y densidad de la misma) así como el registro

de la documentación requerida para su despacho, sirven para negociar un

mejor precio por kilogramo de leche frente a nuestro cliente.

AGENTES

INVOLUCRADOS

Jefe de acopio y Ayudante de acopio

PLAN DE

COMUNICACIÓN


ESPECIFICACIÓN DE

INTERCAMBIO DE

INFORMACIÓN

Información a nivel Operacional: se solicitan datos sobre la densidad,

temperatura de la leche fría, así como también datos sobre incidentes

re4portados durante el despacho y sobre la documentación requerida para

el despacho.

Información a nivel Táctico: se emite un consolidado al jefe de acopio

Información a nivel estratégico: estrategias para realizar correctamente el

proceso de despacho y estrategias para la negociación de la leche fría.

128


3.1.5. MODELO DEL CONOCIMIENTO

MC1 : NIVEL OPERACIONAL

MC2 : NIVEL TACTICO

MC3 : NIVEL ESTRATEGICO

3.1.5.1. MODELO DEL CONOCIMIENTO A NIVEL OPERACIONAL

TASK1: PROCESAR EL RECOJO DE LA LECHE DE LOS CENTROS DE PRODUCCION

DOMAIN_NAME: Área de Acopio y Enfriamiento de Leche Fresca.

GOAL: llegar a los centros de producción (establos lecheros)

129


ROLES:

INPUT:

case_description:

1. Evalúa el tiempo del viaje desde el centro de acopio hasta los centros de producción.

case_specific_requeriment:

Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo de recorrido.

OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:

- Verde : Tiempo de recorrido: < 2.5 horas

- Amarillo : Tiempo de recorrido: ≥ 2.5 y < 3 horas

- Rojo : Tiempo de elaboración: ≥ 3 horas

TASK2: PROCESAR EL CONTROL DE CALIDAD DE LA LECHE RECOGIDA EN LOS CENTROS DE PRODUCCION

DOMAIN_NAME: Área de Acopio y Enfriamiento de Leche Fresca

GOAL: Procesar el control de calidad efectuado a la leche en los centros de producción para ser aceptada.

ROLES:

INPUT:

case_description:

1. Evalúa la densidad de la leche fresca (ºBrix)


Para requerimiento 1: Se evalúa la densidad de los sólidos solubles en la leche fresca.

OUTPUT:

130


Decisión:

Para decisión 1:

- Verde : ºBrix: > 10

- Amarillo : ºBrix: ≥ 9 y < 10

- Rojo : ºBrix: < 9

TASK3: PROCESAR EL REGISTRO DE LA LECHE RECOGIDA


GOAL: Registrar el volumen de leche fresca recibido.

ROLES:

INPUT:

case_description:

1. Evalúa la exactitud de la medición del volumen de leche recogida.


Para requerimiento 1: se evalúa conocer la exactitud de la medición del volumen de leche recogida.

OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:

- Verde : sin errores en el registro de volumen de leche.

- Amarillo : error equivalente a 200 a 300 ml por cada 30 litros

- Rojo : error equivalente a 400 ml o más por cada 30 litros

TASK4: TRANSPORTAR LA LECHE DESDE LOS CENTROS DE PRODUCCION HASTA EL CENTRO DE


131



GOAL: Transportar la leche recibida desde los centros de producción hacia el centro de acopio.

ROLES:

INPUT:

case_description:

1. Evalúa el tiempo que dura el recorrido de regreso al centro de acopio.


Para requerimiento 1: se evalúa conocer el tiempo exacto del recorrido de vuelta.

OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:




TASK5: PROCESAR EL ACOPIO Y ENFRIAMIENTO DE LA LECHE RECOGIDA


GOAL: descargar y enfriar la leche fresca acopiada.

ROLES:

INPUT:

case_description:

1. Evalúa la descarga de la leche fresca en la paila de recepción.2. Evalúa el enfriamiento de la leche fresca en los tanques de enfriamiento.


Para requerimiento 1: se evalúa evitar perdidas por derrame durante el vaciado de la leche.

132


Para requerimiento 2: se evalúa conocer la temperatura final de enfriamiento de la leche.

OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:

- Verde : cero litros de pérdida por unidad de transporte.

- Amarillo : 50 – 100 ml de pérdida por porongo transportado.

- Rojo : 100 ml a mas de perdida por porongo transportado.

Para decisión 2:

- Verde : Temperatura: 4ºC

- Amarillo : Temperatura: ≥ 4 y < 5ºC

- Rojo : Temperatura: ≥ 5ºC

TASK6: PROCESAR EL DESPACHO DE LA LECHE REFRIGERADA HACIA EL CENTRO DE ACOPIO PRINCIPAL


GOAL: emitir la documentación de despacho de la leche fría y despachar la leche fría.

ROLES:

INPUT:

case_description:

1. Evalúa la eficiencia en la elaboración de las guías de remisión.2. Evalúa las perdidas ocurridas en el despacho.


Para requerimiento 1: se evalúa evitar errores durante la elaboración de las guías de remisión.

Para requerimiento 2: se evalúa evitar perdidas por derrame durante el despacho de la leche fría.

OUTPUT:

133


Decisión:

Para decisión 1:

- Verde : cero errores.

- Amarillo : cero errores.

- Rojo : 1 error.

Para decisión 2:

- Verde : Peso: 0 Kg.

- Amarillo : Peso: 0 Kg.

- Rojo : Peso: ≥ 1 Kg.

END TASK VM_case;

3.1.5.2. MODELO DEL CONOCIMIENTO A NIVEL TACTICO




ROLES:

INPUT:

case_description:

1. Evalúa el tiempo del viaje desde el centro de acopio hasta los centros de producción.


Para requerimiento 1: Se requiere generar datos históricos acerca del tiempo de recorrido.

134


OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:







ROLES:

INPUT:

case_description:

1. Evalúa la densidad de la leche fresca (ºBrix)


Para requerimiento 1: Se requiere generar registros históricos acerca de la densidad de los sólidos solubles en la leche fresca.

OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:



135






ROLES:

INPUT:

case_description:



Para requerimiento 1: se requiere generar registros históricos acerca del volumen de leche recogida.

OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:








ROLES:

INPUT:

136


case_description:

1. Evalúa el tiempo que dura el recorrido de regreso al centro de acopio.


Para requerimiento 1: se requiere generar registros históricos acerca del tiempo exacto del recorrido de vuelta.

OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:







ROLES:

INPUT:

case_description:



Para requerimiento 1: se requiere elaborar registros históricos sobre pérdidas por derrame durante el vaciado de la leche.

Para requerimiento 2: se requiere elaborar registros históricos sobre la temperatura final de enfriamiento de la leche.

OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:

137





Para decisión 2:







ROLES:

INPUT:

case_description:

1. Evalúa la eficiencia en la elaboración de las guías de remisión.2. Evalúa las perdidas ocurridas en el despacho.


Para requerimiento 1: se requiere elaborar registros históricos de los errores durante la elaboración de las guías de remisión.

138


Para requerimiento 2: se requiere elaborar registros históricos sobre las perdidas por derrame durante el despacho de la leche fría.

OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:



- Rojo : 1 error.

Para decisión 2:




END TASK VM_cas

3.1.5.3. MODELO DEL CONOCIMIENTO A NIVEL ESTRATEGICO




ROLES:

INPUT:

case_description:

1. Evalúa el tiempo del viaje desde el centro de acopio hasta los centros de producción.2. Evalúa el rendimiento del método de transporte.


139


Para requerimiento 1: Se requiere evaluar el tiempo de recorrido.

Para requerimiento 2: Se evalúan los datos históricos para determinar el porcentaje de ahorro en combustibles por la optimización de la ruta de acopio

OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:




Para decisión 2:

- Verde : Ahorro de combustible

- Amarillo : Se mantiene el consumo de combustible

- Rojo : Aumento del consumo de combustible




ROLES:

INPUT:

case_description:

1. Evalúa la densidad de la leche fresca (ºBrix)2. Evalúa estrategia de negociación del precio de la leche vs calidad de leche


Para requerimiento 1: Se evalúa la densidad de los sólidos solubles en la leche fresca.

140


Para requerimiento 2: Se evalúa si la calidad de la leche mejoro frente a la oferta de mayo precio por mayor densidad de leche

OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:




Para decisión 1:

- Verde : Promedio de densidad por ruta aumento.

- Amarillo : Promedio de densidad por ruta se mantuvo.

- Rojo : Promedio de densidad por ruta disminuyo.




ROLES:

INPUT:

case_description:



Para requerimiento 1: se evalúa conocer la exactitud de la medición del volumen de leche recogida.

OUTPUT:

141


Decisión:

Para decisión 1:








ROLES:

INPUT:

case_description:

1. Evalúa el tiempo que dura el recorrido de regreso al centro de acopio.2. Evalúa el rendimiento del método de transporte.


Para requerimiento 1: se evalúa conocer el tiempo exacto del recorrido de vuelta.

OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:




Para decisión 2:

142


- Verde : Ahorro de combustible

- Amarillo : Se mantiene el consumo de combustible

- Rojo : Aumento del consumo de combustible




ROLES:

INPUT:

case_description:



Para requerimiento 1: se evalúa evitar perdidas por derrame durante el vaciado de la leche.

Para requerimiento 2: se evalúa conocer la temperatura final de enfriamiento de la leche.

OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:




Para decisión 2:




143





ROLES:

INPUT:

case_description:

1. Evalúa la eficiencia en la elaboración de las guías de remisión.2. Evalúa las perdidas ocurridas en el despacho.3. Evalua las mejoras en el sistema de despacho.


Para requerimiento 1: se evalúa evitar errores durante la elaboración de las guías de remisión.

Para requerimiento 2: se evalúa evitar perdidas por derrame durante el despacho de la leche fría.

Para requerimiento 3: se evalúa la evolución en base a los registros históricos, de las estrategias aplicadas a lo largo del proceso de acopio de leche.

OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:



- Rojo : 1 error.

Para decisión 2:




EJECUTAR MEJORAS EN EL CONTROL DE

CALIDAD Y REGISTRO DE DATOS

EJECUTAR MEJORAS EN LA SELECCIÓN DE

RUTAS

CAPTAR MAS PROVEEDORES

PERSPECTIVA FINANCIERA

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD




PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO

144


Para decisión 3:

- Verde : Aumento del peso de leche acopiada, enfriada y despachada.

- Amarillo : Mantenimiento del mismo volumen de leche despachada.

- Rojo : Disminución del peso de leche acopiada, enfriada y despachada.

END TASK VM_case;

3.2. FASE 2 DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES: NIVEL ESTRATEGICO

“Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su performance”

3.2.1. OBJETIVO DE LA FASE2

El Objetivo es determinar las estrategias a utilizar para mejorar el Área de producción en la perspectiva de aumentar la cantidad de leche a acopiar y brindar un mejor producto a nuestro cliente, así como también mantener el trato cordial con los proveedores.

3.2.2. MAPA ESTRATEGICO

145


3.3. FASE 3 DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES: NIVEL TACTICO PARA LA TOMA DE DECISIONES

3.3.1. OBJETIVO DE LA FASE 3 DE MIPE3.3.2. DIAGRAMA Y EXAMINADOR DEL CUBO

3.4. FASE 4 DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES:3.4.1. EVALUACION DE SOFTWARE

3.5. FASE 5 DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES:3.5.1. BALANCED SCORECARD

4. CAPITULO IV: ANALISIS DE RESULTADOS4.1. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL OPERACIONAL4.2. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL TACTICO4.3. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL ESTRATEGICO

146


5. CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6. CAPITULO VI: LINKOGRAFIA Y BIBLIOGRAFIA

ANEXOS

Presentacion de SIG- Ing. Industrial

Business

Transcript of Presentacion de SIG- Ing. Industrial