Presentacio Konsac Group
-
Upload
agencia-per-a-la-competitivitat-de-lempresa-accio -
Category
Economy & Finance
-
view
736 -
download
1
description
Transcript of Presentacio Konsac Group
human capital
ACCIÓ 10
Barcelona, Gener 2010
Management AuditEquips Directius
Actius Intangibles
HU
MA
N R
ES
OU
RC
ES
CO
NS
ULT
AN
TS
2
El valor de les empreses
ÈXIT (S):Índex quantitatius basats en :
� Ratis de creixement
� Rendibilitat comparativa
ORGANITZACIONAL IQ (IQ): � Índex qualitatiu que valora quatre aspectes vinculats a la qualitat
directiva:� Compromís del CEO� Competències dels directius � Cohesió dels directius� Focus organitzatiu. Cultura
DINAMISME (D):Índex basats en:
� Cicles de vida del producte
� Necessitat d’innovació / Maduresa
� Caiguda de preus
HU
MA
N R
ES
OU
RC
ES
CO
NS
ULT
AN
TS
3
� Podríem senyalar tres grans tipus de transformacions organitzatives on és important comptar amb una eina com el Management Audit.
Situacions on és útil el M.A.
Grans Transformacions a la companyia o al sector
Desregulació
Privatització
Fusions i Adquisicions
Globalització
Nous plans estratègics
Erosió del benefici o del market share
Spin-off
Canvis en la cúpula de Direcció de l'empresa
o en l’accionariat
Nou CEO
Canvis en el Consell
Venda de l’empresa
Fusions i Adquisicions
Relleu empresa familiar
Necessitat d’augmentar l'actual capacitat directiva
Plans de successions
Decisions d’incorporacions externes
Necessitat de canviar el sistema de lideratge
HU
MA
N R
ES
OU
RC
ES
CO
NS
ULT
AN
TS
4
� En processos de Compra d’una empresa, la valoració del que es podria anomenar com Coeficient Intel·lectual de l'organització (IQ) requereix quatre camps d’exploració:
El Due Dilligence de IQ
– El camp referit a la qualitat dels equips, diferenciant el del CEO del que tenen la resta del directius de l’empresa
– La fortalesa de l'organització expressada en termes d’orientació i cohesióinterna
– El focus organitzatiu (Innovador, conservador, orientat a resultats, orientat a la qualitat, al servei, etc.)
– La capacitat d’adaptació o resistència al nou model organitzatiu
HU
MA
N R
ES
OU
RC
ES
CO
NS
ULT
AN
TS
5
MANAGEMENT AUDIT
� Per fer una bona feina d’avaluació del IQ d’un projecte empresarial fa falta tenir informació a través de:
Tres eines complementàries
ANÀLISI DE LA CULTURA INTERNA
VALORACIÓCOSTOS EQUIPS DIRECTIUS
HU
MA
N R
ES
OU
RC
ES
CO
NS
ULT
AN
TS
6
Valor del Management Audit
� En processos de compra o de M&A, és una eina de gran utilitat pel govern i la gestiódel talent directiu que té els següent s avantatges per a l’empresa:
– Permet reflexionar i establir el perfil de competències corporatives i individuals requerides en funció de les característiques de l’empresa i la nova situació
– Tenir un balanç dels perfils i condicions de clima existents dins l’equip directiu i contrastar-ho amb marcs de referències similars (sectorials).
– Proporciona informació vital sobre quin és el pensament directiu en aquesta situació de re-ordenament del negoci
HU
MA
N R
ES
OU
RC
ES
CO
NS
ULT
AN
TS
7
Valor del Management Audit
– Afavoreix l’alineació entre els comportaments i valors de la direcció.
– És una excel·lent fórmula per demostrar l’equitat a l’hora de prendre decisions
– Fidelitza al directiu perquè dóna informació compartida de quines són les seves fortaleses i punts de millora
– I, sobre tot, aconsella la correcta presa de decisions respecte a què fer amb l’equip que gestiona l’empresa.
HU
MA
N R
ES
OU
RC
ES
CO
NS
ULT
AN
TS
8
� En l’equip directiu
� El compromís amb el nou projecte i la lleialtat amb els nous accionistes
� La capacitat (competències) per fer front als nous reptes
� La cohesió de l’equip i el valor de la interdependència
� La capacitat d'innovació que té l’equip
� La capacitat de lideratge reconeguda per la seva gent
� En aquets processos que suposen l’entrada de nous accionistes i, per tant, de noves maneres de treballar, el que cal avaluar sobre tot és:
Principals àrees a explorar
� En el Ceo
� La motivació i capacitat de conviure amb el nou model de funcionament
� L’acceptació de la nova arquitectura del procés de decisió
HU
MA
N R
ES
OU
RC
ES
CO
NS
ULT
AN
TS
9
Fases d’un projecte de M.A.
Dimensionament del projecte i anàlisi de les necessitats
Posta en marxa del procés. Desplegament d'eines
Informació final.Recomanacions d’actuació
�
�
�
HU
MA
N R
ES
OU
RC
ES
CO
NS
ULT
AN
TS
10
Fases d’un projecte de M.A.
Dimensionament del projecte i anàlisi de les necessitats�
– Fixar l’objectiu i l‘abast del procés de M.A.
– Confirmar la utilització que es vol donar en el procés de M.A.
– Determinar quin és el col·lectiu que participarà en el procés
– Designar un coordinador dins de l’empresa i un equip per part dels consultors (homogeneïtat)
– Fixar les àrees a explorar d’acord amb el nou model de gestió
– Acordar un bon pla de comunicació explicant els beneficis d’un M.A.
HU
MA
N R
ES
OU
RC
ES
CO
NS
ULT
AN
TS
11
Fases d’un projecte de M.A.
Posta en marxa del procés. Desplegament d'eines�
– Recopilació del background acadèmic i professional dels participants (veure avaluacions si és un sistema que té l’empresa)
– Elaboració d’una guia estructurada per fer les entrevistes en profunditat i dirigida a detectar les evidències que es volen avaluar.
– Si és possible i es pacta, tenir una avaluació 360º ja sigui interna o externa
– Fer un correcte benchmark tan des del punt de vista de rol com de sector de pertinença
HU
MA
N R
ES
OU
RC
ES
CO
NS
ULT
AN
TS
12
Fases d’un projecte de M.A.
Informació final.Recomanacions d’actuació�
– Informes individuals de cada participant. Relació exhaustiva de les evidències de competències en front de les recomanables donada l’orientació del negoci i el benchmark extern.
– Informació agregada de les capacitats de treball de l’equip en el seu conjunt. Pronòstic de dificultats i d'avantatges vers la nova situació empresarial.
– Possibilitat de donar feed back als participants (d’acord amb límits pactats) facilitant així el procés de decisions posterior.
– Una visió sobre la real cultura organitzativa existent a l'empresa i el seu impacte en el desenvolupament futur.
HU
MA
N R
ES
OU
RC
ES
CO
NS
ULT
AN
TS
13
Prob
lem
aAl
llind
arSu
perio
r
Nece
ssita
ts fu
ture
s
Capacitats actualsProblema Al Umbral Superior
OCUPEN POSICIONS MOLT PER SOTA DEL TALENT QUE TENEN
TENEN UN POTENCIAL MARGINAL DE RESULTATS
TENEN MOLTS PROBLEMES PER OBTENIR RESULTATS
ESTRELLES
TENEN BONS RESULTATS I UN CERT POTENCIAL DE DESENVOLUPAMENT
TENEN RESULTATS CORRECTES PERÒ SENSE
DESENVOLUPAMENT
Mapes de situació del talent.
HU
MA
N R
ES
OU
RC
ES
CO
NS
ULT
AN
TS
14
Capacitats actualsProblema Al llindar Superior
Mapes de situació del talent.
RS
MR
IECT
IL
IU EG
MG
Prob
lem
aAl
llind
arSu
perio
r
Nece
ssita
ts fu
ture
s
HU
MA
N R
ES
OU
RC
ES
CO
NS
ULT
AN
TS
15
Mapes de situació del talent.
MR IE CT
EG
MG
IL
RS
HU
MA
N R
ES
OU
RC
ES
CO
NS
ULT
AN
TS
16
� A la vista d’aquesta situació del mapa de talent es posen en marxa una sèrie d’accions per part de la nova propietat:
– Pla de sortida de les persones no valuoses pel projecte. No és bo, en cap empresa, tenir obstacles
– Plans de fidelització de les persones més valuoses perquè no marxin (molt probable en processos de canvi)
– Assegurar capacitats i lleialtat en posicions claus (sobre tot la D.G i la DF)
– Garantir els menors impactes possibles en la marxa de l’empresa
Accions a posar en marxa
17
Juanjo [email protected]
President KONSAC Group
Passeig de Gracia 116 bisww.konsac.com
MOLTES GRÀCIES