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Santiago, Junio 2018.

SUBDIRECCIÓN GESTION Y DESARROLLO DE PERSONAS

IMPORTANCIA Y NECESIDAD DE LAS RELACIONES LABORALES, EL DESARROLLO DE LA GESTIÓN Y PARTICIPACIÓN COLABORATIVA

PARA EL DESARROLLO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL PÚBLICO.

Dr. André Ensignia E. Consultor en Gestión y Desarrollo de Personas.

¿Quién soy yo?

Soy, André Ensignia E., 44 años

Chileno, Casado, 2 hij@s.

Psicólogo, Diplomado en Gestión del Cambio y Liderazgo (Coaching Organizacional).

Diplomado en Gestión de las Personas en el Sector Público.

Magíster en Gerencia y Políticas Publicas.

Doctor en Psicología Social.

Consultor en Desarrollo y Gestión de Personas,

Subdirección de Gestión y Desarrollo de Personas. Dirección Nacional del Servicio Civil.

Fuente: Los detectives salvajes de Roberto Bolaño

La realidad es una cuestión de

interpretación.

El significado está en las personas, no en las

cosas en sí.

Cuanto más abstracta o ambigua es la realidad, más se hace referencia al

propio mapa cognitivo, más se interpreta.

La comunicación interpersonal, la resolución de conflictos, las

relaciones, son básicamente una negociación de mapas cognitivos.

El significado de la comunicación es la

respuesta que obtiene.

Para tener en cuenta

De una cultura restrictiva a cambiante e Innovación

De una tecnología mecánica a digital

De tareas físicas a mentales - relacionales

De una jerarquía vertical a una horizontal

De un tipo de trabajo individual a las redes y equipos

De fza. de trabajo homogénea a culturalmente diversa

De capital como recurso a conocimientos - experiencia

De una calidad dentro lo posible hacia sin excepciones

Ambiente Caótico: Cambio, velocidad, desorden e incertidumbre en sistemas y prácticas sociales en especial en organizaciones.

Cambio Paradigmático

Esencialismo. Aristotélico.

Yo soy así – Somos lo que somos, que restringe la

modificación, el cambio, el aprendizaje.

Racionalismo Cartesiano. Pienso

luego Existo…., Perdida del valor del Cuerpo y

de la emoción. «el corazón tiene razones que la mente ignora»

Individualismo de Friedman.

Competitivo – Atomizador, Perdida

del valor del la Colaboración

PERMISO para repensar las formas en que concebimos el mundo, el trabajo y la vida en organizaciones, Crisis del sentido tradicional del trabajo. NECESIDAD de constantemente innovar y aprender para la sustentabilidad. (Inteligencia)

Diagnostico

Aumento de Complejidad Organizacional

Personas Competencias Motivaciones

Interacción Factores

Psicosociales

Resultados CMI - KPI

Orientación

Estructura Implementación

Satisfacción de Ciudadanía

Satisfacción de Principales

Satisfacción de trabajadores/as

Calidad de procesos

Capacidad de Aprendizaje

Gestión Estratégica E

n t

o r

n o

Coherencia

Mirada Organizacional Componentes implicados en la ejecución de competencias.

Fuente: García-Sáiz (2011).

Roles de la Gestión y Desarrollo de Personas

Rol Estratégico: Participación directa y activa en las decisiones estratégicas de las organizaciones colaborando, en el monitoreo del ambiente laboral y entregando información relevante para las decisiones. Le corresponde participar en la puesta en práctica de la estrategia mediante políticas y procedimientos que permitan alinear a las personas a los requerimientos de aquella. Es protagonista de los cambios (aprendizajes) que se deben introducir en la organización particularmente en lo que se refiere a la renovación de la cultura. Rol de Apoyo a Ejecutivos y Jefaturas de Línea: Delegación de responsabilidad a las autoridades de línea respecto de la gestión y desarrollo de las personas que integran sus grupos de trabajo. A gestión y desarrollo de personas le atañe apoyar a las autoridades mediante la formulación de políticas y prácticas en materia de reclutamiento y selección de personal; mediante el diseño de sistemas de trabajo; evaluación del desempeño; capacitación; remuneraciones; promociones; formación de equipos y mejoramiento en calidad. Rol de Consultor: Le cabe servir a las necesidades de consultoría que puedan tener los distintos grupos que componen la organización, en orden a identificar y analizar problemas, colaborar en la búsqueda de soluciones y en la introducción efectiva de cambios. Rol Ejecutivo: Diseño y manejo de sistemas que contribuyan a un control efectivo del desempeño en la organización. Se deberá disponer de sistemas de información actualizada relativa al personal, su dotación, composición, costos, rotación, asistencia y productividad.

Relaciones Laborales y Empleo Público

Bajo el término de “relaciones laborales” o de “relaciones industriales”, se ha entendido tradicionalmente el conjunto de prácticas y de reglas que estructuran las relaciones entre los trabajadores, los empleadores y el Estado. Estas relaciones pueden involucrar a los actores directamente implicados en la relación de trabajo o a sus representantes (sindicatos, organizaciones de empleadores), fundarse en las costumbres o dar lugar a la producción de reglas formales. (Dion, Gerard. 1986. Dictionnaire canadien des relations du travail. Quebec: Presses de l`Universite de Laval Departement des Relations Industrielle). Dado esta definición, en las relaciones laborales interactúan tres actores.

Estado

Trabajador Empleador

Relaciones Laborales y Empleo Público

Sin embargo, a diferencia de lo que sucede en el sector privado, en las relaciones laborales del sector público el Estado cumple una doble función. A modo de ejemplo y a diferencia de lo que sucede en una empresa del sector privado, las remuneraciones de los empleados públicos dependen de los fondos fiscales y un cambio en ellas afecta directamente a los ciudadanos en tanto contribuyentes.

Velar por las condiciones

de los trabajadores

Cumplir la función de empleador

Relaciones Laborales

Derechos sindicales

Servicios a ciudadanía

Responsabilidad fiscal

Condiciones laborales

Escenario político social

Marco normativo

Crecimiento económico

Dado lo anterior, las relaciones laborales en el sector público representan un complejo escenario en el cual deben desenvolverse tanto los representantes gubernamentales, directivos públicos y representantes de los trabajadores del Estado. Por ello, organismos internacionales como la Organización Internacional del Trabajo (OIT) han promovido a los países ha suscribir convenios que desarrollen marcos normativos afines a su realidad nacional.

Relaciones Laborales y Empleo Público

Costumbres en las Relaciones Laborales en el Estado de Chile

De acuerdo a lo indicado, las relaciones laborales pueden fundarse en reglas formales o bien en costumbres no ancladas en un marco normativo especifico. El caso chileno es ejemplo de ello, donde si bien la normativa no expresa un marco formal de negociación, desde el año 1990 bajo la coordinación de la Central Unitaria de trabajadores (CUT) las organizaciones de trabajadores del sector público participan en deliberaciones destinadas a concordar el monto o porcentaje del reajuste del sector público y otras materias fundamentales en un espacio denominado “Mesa del Sector Público”.

En virtud de los resultados obtenidos en la medición del Barómetro de Gestión de Personas del año 2013, en lo relativo a la gestión de las relaciones laborales se advierten los siguientes puntos principales: - El componente de comunicación y relaciones laborales se encontró en un nivel

medio de desarrollo, dando cuenta de acciones aisladas pero que aun requieren de perfeccionamiento para ocupar un rol estratégico en la organización.

- De los 171 servicios públicos que contestaron el instrumento, solo un 23% cuenta con prácticas formalizadas y utilizadas para la toma de decisiones estratégicas y de gestión, mientras que un 17% de los servicios públicos no había instalado practicas o acciones orientadas a perfeccionar la gestión de las relaciones laborales con las organizaciones representativas de los trabajadores.

Por lo tanto, la gestión de las relaciones laborales no había alcanzado un nivel de desarrollo acorde a la complejidad de los servicios públicos, siendo necesarias políticas especificas destinadas a su fortalecimiento.

Algunos Datos

Algunos Datos

A partir de los resultados de la segunda medición del Barómetro de Gestión de Personas del año 2016 por parte de los 232 servicios participantes, se advierten lo siguiente: - El componente gestión de las comunicaciones y las relaciones laborales, alcanzó el tercer

de cinco niveles de desarrollo definidos, planteando que dicho proceso en la organización se encuentra aun en desarrollo, consolidando gradualmente prácticas sistemáticas que permitan pasar a un estado de desarrollo superior.

- Con respecto a los elementos que forman dicho componente, la gestión de las relaciones laborales y condiciones de trabajo obtuvo un nivel de desarrollo superior, adquiriendo un carácter mas sistemático y encontrándose en perfeccionamiento para posicionar el tema a nivel estratégico. Mientras que el componente relativo al área responsable de las relaciones laborales en la organización logro un nivel de desarrollo parcial, dando cuenta de una baja institucionalidad formal que trate las temáticas de relaciones laborales en cada servicio publico.

- En relación con lo anterior, en solo un 48% de las áreas de gestión de personas

consideraban la gestión de las relaciones laborales como parte de sus procesos.

Algunos Datos

Medición de las Relaciones Laborales (ENCLACE 2016): Baja especialización organizacional

Porcentaje de servicios con área/unidad/departamento encargado de relaciones con agrupaciones de personal

Algunos Datos

Medición de las Relaciones Laborales (ENCLACE 2016): Amplitud de temáticas en mesas de negociación.

Porcentaje de servicios según tema de mesas de negociación

Medición de las Relaciones Laborales (ENCLACE 2016): Baja tasa de conclusión y formalización de acuerdos

Porcentaje de mesas según tipo de término

Algunos Datos

Regulación de las Relaciones Laborales en el Estado de Chile

• La regulación está dada principalmente por la Ley 19.296 que consagra la regulación de las Asociaciones de funcionarios

• En ella se establecen derechos y deberes de los representantes de los funcionarios

• Sin embargo, no existe un ente que regule la relación entre los actores cuando existe conflicto o incumplimientos

• Desde el punto político, históricamente la contraparte por parte del gobierno se ha centralizado en la Dirección de Presupuestos, quien además vela por la correcta planificación y ejecución del presupuesto nacional.

• Por su parte, los gremios del sector público son históricamente representados por la Mesa del Sector Público, que convoca a cerca de 15 gremios de todas las instituciones públicas, del nivel central y también de otras instituciones, con diversos intereses y particularidades.

• De los temas a tratar el año 2016-2017, en el proceso de negociación del reajuste del sector público, muchos se referían a contenidos de condiciones y ambientes laborales distintos de la lógica remuneracional (reajuste salarial). Existen nuevas temáticas y tensiones.

• Dictámenes y fallos en materia de tutela laboral.

• Tensiones entre distintas formas de proceder, como es la ley 19.296 (de Asociaciones gremiales) y la Ley de Lobby (confusión entre lo que exige la ley de asociaciones y el carácter de «sujetos activos» que les confiere la Ley de Lobby a los representantes gremiales).

• Dictámenes de la Contraloría de la Republica en cuanto a la confianza legitima de la renovación de los contratos.

…existe un nuevo contexto y por tanto, esto debe enfrentarse con nuevos paradigmas…con nuevos aprendizajes

Regulación de las Relaciones Laborales en el Estado de Chile

Nuevos Contextos, Nuevos Desafíos

En este nuevo escenario, no se puede mantener la misma estrategia respecto a las relaciones laborales en el sector público. Es necesario un

cambio de paradigma para entender estas relaciones.

Las relaciones laborales en el sector público se enmarcan en un nuevo contexto de mayor complejidad:

• Falta de confianza generalizada.

• Diversificación de intereses en cada sector.

• Cambios en el rol social de los gremios.

• Inmediatez de las comunicaciones

• Disponibilidad de la información.

• Socialización de las decisiones.

• Crecimiento del empleo público.

• Nuevas demandas sociales al Estado y aumento de los estándares exigidos

Administración del Conflicto

• Modelos lineales y predecibles

• Asociado a variables de control de procedimientos

• Asociado a factores higiénicos de retención laboral

• Manuales y estandarización de procesos

• Descripciones detalladas de cargos (un hombre, un puesto)

• Alto valor a la experiencia y la antigüedad en la empresa

• Modelo de gestión por producto (valoración de los especialistas)

Gestión de Relaciones

• Modelos sistémicos y psicosociales

• Asociado al concepto de valor agregado de la organización (satisfacción- valor público)

• Asociado a factores motivacionales de identificación organizacional

• Políticas de desarrollo profesional (núcleos de pertenencia)

• Desarrollo de personas en la organización en base al concepto de competencias transversales

• Concepto de empleabilidad

• Modelo de gestión por resultados (valoración de la “mirada de la institución, del sentido de la función pública”).

Transitar de un paradigma de Administración del Conflicto a uno de Gestión y

Participación Colaborativa.

Cambios (Aprendizajes), de Paradigmas en la Gestión de las Relaciones Laborales

Norma de Participación

Objetivos de la Norma

1

Generar una cultura y prácticas de participación y colaboración entre directivos y funcionarios y/o sus asociaciones de funcionarios, en materias de gestión y desarrollo de personas, así como en otras materias que el Servicio estime conveniente.

2

Asegurar la participación y colaboración de los funcionarios y sus asociaciones en las materias de gestión y desarrollo de personas, u otras, que permita establecer la participación como uno de los mecanismos, que contribuya a un mejor empleo público y a la mejora de los servicios a la ciudadanía.

Norma de Participación

Contenido de la Norma

3 Reconocer, asegurar y resguardar la participación funcionaria en todas aquellas instancias establecidas por leyes o normativas.

4

Que los Servicios definan criterios y modalidades y mecanismos, que permitan la participación funcionaria en materia de gestión y desarrollo de personas estableciendo una agenda o plan de trabajo anual o plurianual, asegurando su seguimiento y desarrollo.

5

Que los Servicios definan el alcance de la participación, la que puede ser de carácter informativo, consultivo y/o propositivo, sin perjuicio de las facultades y atribuciones de los Jefes de Servicios en torno a las responsabilidades que le competen en la toma de decisiones.

Norma de Participación

Contenido de la norma

6

Que los Servicios desarrollen acciones de formación y/o capacitación a los directivos y jefaturas respecto de contenidos relacionados con las normas relativas a las Asociaciones de Funcionarios y las distintas instancias en las que tienen presencia y/o participación, asegurando el cumplimiento de dichas normas legales.

7

Disponer o coordinar acciones de formación y/o capacitación, desde la Dirección Nacional del Servicio Civil, que contribuyan a fortalecer los aportes que los funcionarios y funcionarias realizan para el cumplimiento de la función pública.

Desafíos

• Profesionalización de las relaciones laborales dentro de las instituciones, a través de la integración de las relaciones laborales a la gestión cotidiana de las organizaciones.

• Ampliación del marco de gestión y desarrollo de relaciones laborales: derechos, condiciones y ambientes laborales, entre otros.

Ampliación de las relaciones laborales a otras áreas fuera del conflicto

Manejo del “mapa informal”

Dar seguimiento a los acuerdos (sistemas de gestión), y no solamente responder al conflicto

• Los perfiles de cargos, fundamentalmente de directivos necesitan incorporar habilidades o competencias vinculadas al desarrollo y gestión de las relaciones laborales.

• La Ley 20.955 que perfecciona el Sistema de Alta Dirección Pública y fortalece el Servicio Civil define la responsabilidad de conducir los procesos de desarrollo y acompañamiento directivo.

Los actores fundamentales del dialogo social intraorganizacional (Directivos – Dirigentes), deben liderar la transición desde el paradigma de la “administración del conflicto” hacia

el paradigma de la “gestión de las relaciones”

Desafíos

• Generar formación para el desaprendizaje - aprendizaje (cambio), de habilidades para la gestión y desarrollo de las relaciones laborales.

• Generar condiciones habilitantes (institucionalización de comités – mesas), para

la generación de dialogo social intraorganizacional, colaborativo y permanente.

• Vincular a la gestión y desarrollo de las relaciones laborales, los subsistemas de GDP, los estudios, diagnósticos e intervenciones tanto de factores psicosociales laborales como los de clima.

• Generar mecanismos de recepción de denuncias y de gestión y resolución de conflictos que actúen de forma oportuna.

• Generar data fiable para la observación de la situación y estado de las relaciones laborales.

Conclusiones

• Las relaciones laborales en el Estado se siguen abordando desde una lógica que ya no se condice con las demandas del de gobernanza interna (demandas de salud, satisfacción laboral y productividad), y con las necesidades de innovaciones que requiere el empleo público en función de la satisfacción ciudadana.

• El nuevo contexto exige nuevas estrategias, plazos, información y competencias de todos los actores.

• Se debe poner el foco en estrategias de negociación y de resolución de conflictos permanentes para generar una mirada de largo plazo a las relaciones laborales, dejando de lado paradigmas reactivos.

• Las relaciones laborales deben abordarse desde una perspectiva proactiva, que fomente la colaboración y a través de una visión multidimensional de lo que éstas significan.

• El Servicio Civil tiene un rol central en la articulación de diversos actores que participan en el ámbito de las relaciones laborales, fomentando una cultura de participación y diálogo social al interior de los servicios.

• El Servicio Civil debe contribuir a dotar al Estado de Altos Directivos Públicos y de Jefaturas promotores, respetuosos de los derechos, los ambientes y condiciones laborales, conscientes del valor de la participación, y con competencias requeridas para ello.

• Se requiere crear una regulación que permita observar y monitorear las relaciones laborales al interior del Estado de forma de implementar y fijar, entre otros aspectos, la duración de los procesos de negociación, las formas de regulación ante la imposibilidad del acuerdo (mediación, conciliación y arbitraje), la duración de los contratos colectivos y, por supuesto, cree una organización del más alto nivel que actúe como ente supervisor que lleve registro de los procesos.

• Se necesita generar una legislación que aborde las particularidades del sector público y no simplemente extrapolar la legislación del sector privado.

• Mantener relaciones laborales sanas y colaborativas, es un deber ético en el Estado como referente de un empleador ejemplar, y es responsabilidad de todos los actores.

Conclusiones

• Ante la inexistencia de entidades que regulen el marco de acción de las relaciones laborales, se hace imprescindible desde el ámbito del empleo público y el desarrollo y gestión de personas hacer una contribución que acerque a las partes en nuevos escenarios, con nuevas conversaciones, puntos de acuerdo y desacuerdo, estableciendo una lógica de entendimiento a largo plazo, de desarrollo organizacional, respetando el mandato de los Altos Directivos Públicos y la autonomía sindical de los Dirigentes Gremiales.

• Se requiriere de un rol articulador, capaz de desarrollar nuevas competencias en ambos actores y definir una agenda de temas a desarrollar, en función del fortalecimiento de un Estado empleador como referente, respetuoso de los derechos fundamentales de sus trabajadores y respetuoso de la labor sindical, todo esto en vista de los principios del rol del Estado y de las necesidades organizacionales requeridas para la mejora del cumplimiento de este rol.

Conclusiones

Zen - Kiu

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