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CONSIDERACIONES SOBRE PLANTEAMIENTO DE

PROBLEMAS PARA PROYECTOS DE

INTERVENCIÓN

Precaución de método

Con el objetivo de que esta presentación pueda ser de utilidad para los participantes en cualquier ámbito –ya que el planteamiento de problemas es un asunto que puede ser de utilidad en múltiples entornos donde sea necesario intervenir—, se utilizará como ejemplo transversal la organización, la cual debe entenderse, más que como empresa o institución, como un conjunto de individuos que persiguen objetivos comunes, y que para el caso en particular los participantes enfocarán sobre las iniciativas que surjan en torno a una intervención que impacte positivamente sobre el ordenamiento ambiental del territorio en sus respectivos municipios.

Análisis Racional de Problemas bajo los conceptos de

Kepner & Tregoe

Sobre el Directivo Racional

En todo proyecto es preciso que sus partes involucradas puedan sincronizarse de manera tal que se cumplan los objetivos planteados, sin que se comprometan los tiempos y recursos destinados para ello. La calidad de un proyecto implica manejar adecuadamente estos tres aspectos: i) alcance, ii) tiempo, y iii) costo. Para ello, un Directivo Racional debe estar presente en sus cinco fases –inicio planeación, ejecución y control, y cierre—, ya que es la forma en que los aspectos subjetivos más problemáticos pueden ser manejados adecuadamente, de modo que no se conviertan en un obstáculo para un cambio positivo, que es precisamente lo que se pretende.

Premisas de la Dirección Racional:

Necesidades de la organización actual

Necesidades de la organización actual Las premisas de la Dirección Racional

Un enfoque: International Organization for Standarization (ISO)

• Enfoque al cliente. Implica pensar en términos organizacionales, y no quedarse en el corto plazo.

• Liderazgo. Responsabilidad en impartir un modelo de pensamiento efectivo.

Las directrices de las normas internacionales son una buena forma de pensar qué organizaciones son deseables para el cambio:



• Participación. Conocimiento y experiencia al servicio de la organización.

• Enfoque basado en procesos. Esto implica la adopción de un directivo racional que identifique variables significativas en los procesos.



• Enfoque sistémico. Adopción de conciencia de los impactos a lo largo de la cadena de valor de acuerdo con las decisiones.

• Mejora continua. Implica una serie de protocolos para que los esfuerzos en mejoras sean efectivos.



• Enfoque basado en hechos para la toma de decisión.

Adoptar un proceso racional, asistida por la experiencia de los involucrados. Es la evidencia la que permite actuar.

• Relaciones beneficiosas con los involucrados.

Diseñar un modelo que sea replicable para los involucrados.


El ejemplo anterior apunta, en cuanto a proyectos, a llevarlos a buen término. Eso es, entonces, un proyecto exitoso, el cual, de acuerdo a estándares internacionales, se define como:

Cumplir con los objetivos de tiempo, costo y calidad, a satisfacción del cliente y de los involucrados clave al mismo tiempo que desarrollamos relaciones a largo plazo con proveedores y demás integrantes del equipo.


Todas las anteriores premisas apuntan hacia un método en donde la

racionalidad y la proactividad sean factores determinantes.

Necesidades de la organización actual: el grupo y el equipo Las premisas de la Dirección Racional

Gran parte de lo que mantiene unido a un grupo son los lazos afectivos entre sus miembros –la posibilidad de empatía–, y que podrían ser utilizados para dar frutos en términos de desempeño organizacional.


El directivo racional debe ser a un tiempo y por propia decisión:

• Controlador: gerenciar el poder. • Director: gerenciar para el logro. • Miembro: gerenciar para la afiliación.

J.P. Sallenave


Sin embargo, un equipo se centra en sus objetivos más puntuales en términos organizacionales, y que dependen del estar concentrados en:

• Capacidades técnicas de sus miembros.

• Conocimiento de dichas capacidades y cómo son potenciadas.

• En la capacidad de disociar en lo posible lo aspectos personales y los que conciernen a la organización.


Sincronización:

Ellos no ganan en verdad porque a sus miembros les guste estar juntos. Ganan porque están alineados con una meta.


La caída en el trabajo en equipo responde a:

• Habilidades particulares y patrones de pensamiento.

• Idiosincracia y estilo de dirección particulares.

• La falta de conciencia de la necesidad de pensar en términos organizacionales.


Un método que pretenda construir un equipo debe:

• Tener un lenguaje, en lo posible, delimitado.

• Aprovechar las capacidades individuales.

• Moverse dentro de estándares que permitan la comunicación con otras organizaciones.


Lo anterior parte de las siguientes premisas racionales:

Ésta es una organización.


Podemos trabajar juntos en forma cooperativa como partes de una

organización, si usamos métodos comunes para plantear problemas y decisiones.


Todos usarán estos métodos, empezando por mí mismo.


Ustedes pueden pensar. Sus conocimientos y experiencias son

importantes. Están en condiciones de utilizar con eficacia las nuevas técnicas

que han aprendido.


Lo que hagan con estas técnicas tendrá un impacto importante en la

organización.


Todos ustedes son valiosos miembros del equipo directivo.


“Durante años los sociólogos han dicho que el ser humano se resiste al cambio. Pero sólo se

resiste a lo que no entiende, a lo que le provoca desconfianza o a lo que va contra sus

intereses.”

Kepner & Tregoe

Sobre las condiciones para una adecuada solución de

problemas

Condiciones y habilidades para la resolución de problemas Análisis de Problemas

Resolver problemas –tener las condiciones para ello– produce interés y satisfacción. Las condiciones son: • Poseer habilidades asociadas a sus puestos de trabajo y/o tipo de proyectos a los

cuales está asociado.

• El problema debe ser inquietante.

• Debe ser recompensado el resolver el problema, o tener una compensación en el área de influencia.

• No se debe temer al fracaso.

Condiciones y habilidades para la resolución de problemas Análisis de Problemas

El Análisis de Problemas pretende:

• Pensar ordenadamente las situaciones problemáticas para plantear

bien un problema.

• Dar herramientas estructurales para resolver múltiples problemas,

así como para aprender sutilezas de los ya resueltos.

Cuatro patrones básicos de pensamiento Las premisas de la Dirección Racional

1. ¿Qué está ocurriendo? Requiere una aclaración.

2. ¿Por qué está ocurriendo?

Requiere pensar en términos de causa/efecto

Dado que el ser humano está constantemente resolviendo problemas con su entorno, en toda situación de interés para una intervención se evidencian cuatro patrones básicos de pensamiento:


3. ¿Qué curso de acción deberíamos adoptar? Implica hacer una elección. 4. ¿Qué nos espera más adelante?

Implica pensar en términos de prospectiva, de pronóstico.


1. Aclarar. Esto implica: • Introducir un orden en una situación confusa. • Identificar las fuentes de la confusión, así como de lo

que ocurre.

• Omitir lo que en el momento no sea apremiante.

• Definir quién se encargará de tomar una postura al respecto.


2. Pensamiento causa/efecto

• Las situaciones problemáticas pueden ser rastreables, a fin de hallar sus fuentes y sus involucrados.

• Las situaciones problemáticas inicialmente no parecen “naturales”, aunque lo sean en un contexto altamente cambiante.

• El conocimiento y la experiencia ayudan a refinar el pensar en términos de causalidad.


3. Elección.

• Determinación de un propósito (con qué fin se escoge una opción ante una situación).

• Consideración de las opciones disponibles (cómo alcanzar mejor ese propósito).

• Evaluación de los riesgos relativos de las opciones

disponibles (cuál elección tiende a ser la más segura y productiva).


4. Anticipación del futuro.

• Una persona, una organización, no puede controlar como quisiera el entorno. Tiene entonces que pensar en términos de escenarios posibles.

• Escenarios que serán contrastados con las expectativas. • Sin embargo, lo posible de los escenarios también necesita

de un proceso razonable.

NO TODO LO QUE ES POSIBLE ES FACTIBLE O MUY PROBABLE


Con un método adecuado se es más ágil para afrontar situaciones, ya que en todo momento son necesarias dos condiciones, que normalmente entran en conflicto:

• Reserva (pensar con claridad). • Acción (para cambiar algo es preciso actuar de algún modo).

Análisis de Situaciones

Introducción Análisis de Situaciones

Realidades en la dirección:

• Es necesario actuar ante las dificultades.

• «No se puede comenzar de nuevo.»

• Ante las preocupaciones la reacción usual es verlas como un

todo (síntesis).


Sintetizar (inicial) Los problemas son confusos y mucho mayores de lo que en realidad son.


Análisis 1

Análisis 2

Análisis 3…

Síntesis

(Global)

Conviene regresar (Análisis de Situaciones)

Punto de partida usual


Acercamiento a las necesidades apremiantes:

•Para hacer un análisis efectivo hay que: • Acercarse a las situaciones en términos de las

herramientas disponibles. • Para esto, la inquietud global debe ser un conjunto de

inquietudes particulares.


Acercamiento a las necesidades apremiantes:

• Lo anterior es conveniente para que las herramientas

funcionen.

• De lo contrario las herramientas generarán frustración.

Etapas en el Análisis de Situaciones Análisis de Situaciones

Desviaciones.

Amenazas.

Oportunidades.

Descomponer situaciones.

Enumerar adicionales.

Fijar prioridades de tratamiento.

Seleccionar los procesos

apropiados a cada situación.

Reconocer situaciones

Separar situaciones

Fijar prioridades

Plan de resolución


La secuencia variará de acuerdo con la información disponible y con el área de interés.

Es posible que, por ejemplo, las prioridades sean muy apremiantes.

Ejemplo: En ventas por catálogo, los problemas por retardos en tiempos de entrega.


El Análisis de Situaciones no necesitará en algunas ocasiones de todas sus etapas.

Es frecuente que no toda información disponible sea suficiente. Cuando surge nueva información, el nuevo panorama sugiere una pregunta fundamental:

¿Qué no he pensado en lo que está sucediendo?

Reconocimiento de Situaciones Etapas en el Análisis de Situaciones

Entre otros factores, En el reconocimiento de situaciones está involucrado:

• Qué tanto se figura como responsable ante una situación indeseable.

• Qué tantas responsabilidades tiene un miembro de una organización. Entre mayores sean, más necesario es pasar de la síntesis al análisis.

• Qué tanto se está involucrado en la dinámica organizacional como un todo

articulado.


Reconocer situaciones, sin caer en atender demandas que son obvias, implica:

1. Enumerar las desviaciones, amenazas y oportunidades actuales.

2. Comprobar el avance, comparándolo con las metas.

3. Anticiparse a las sorpresas (tanto dentro de la organización como en el medio externo).

4. Buscar mejoras.


Enumerar las desviaciones, amenazas y oportunidades actuales.

Comprobar el avance, comparándolo con las metas

Anticiparse a las sorpresas (tanto dentro de la organización como en el medio externo).

Buscar mejoras.

Decisiones operacionales

Decisiones Tácticas

Decisiones Estratégicas

✓

✓

✓

✓

✓

✓

✓

✓

✓

Práctica usual de actividades de dirección

✓

✓

✓


En la etapa de reconocimiento surgen preguntas del tipo: • ¿En dónde no estamos cumpliendo con las normas?

• ¿Qué problemas de los últimos seis meses aún no se han resuelto?

• ¿En qué recomendaciones estamos trabajando ahora, o cuáles se presentarán en

un futuro inmediato? Aquí, el Análisis de Situaciones puede ser la consecuencia de un Análisis de Situaciones

anterior.


En la etapa de reconocimiento surgen preguntas del tipo: • ¿Qué decisiones deben tomarse ya?

• ¿Qué decisiones están tomándose ahora y tendrán que implantarse al hacerse

una elección?

• ¿Qué proyectos, sistemas o planes importantes están a punto de implantarse?


El objetivo de estas preguntas es comenzar una discusión alrededor de las preocupaciones

dadas, de modo que puedan ser nombradas con más precisión.


Estas preguntas también pretenden cuestionar sobre si en verdad se conoce el motivo clave

de la preocupación.


El Análisis de Situaciones pretende ir más allá de lo obvio. Para ello, es clave no dejar a un lado preguntas que podrían parecen obvias.

Separación de Situaciones Etapas en el Análisis de Situaciones

Una combinación de situaciones problemáticas que se presentan como una sola situación no pueden ser manejadas con eficacia. Ver esta situación como un conjunto de situaciones de un alcance más delimitado propicia la acción. Estas situaciones se harán más comprensibles. Es poco probable que se pierda tiempo –contrario a lo que puede creerse– aplicando el paso de separación del Análisis de Decisiones.


Las cuestiones que inducen una separación hacen referencia a: • Poner en duda un curso de acción usual frente a una situación.

• Aspectos del enunciado de lo que ocurre.

• Claridad en los términos en que se habla.

• Consenso frente a lo que está ocurriendo. • Mostrar si en verdad hay evidencia para una preocupación.


Las cuestiones que inducen una separación hacen referencia a: • Presencia de información adicional que respalde la situación.

• Qué nos dice que se necesita actuar y cómo.

• Reconocer qué situaciones son síntomas, y qué indican.


Algunos ejemplos de estas cuestiones pueden ser: • ¿Creemos que una acción resolverá realmente esta situación?

• ¿Estamos hablando de una cosa, o de varias?

• ¿Estamos de acuerdo en cuanto al motivo de eso que nos preocupa?

• ¿Qué evidencia tenemos que nos indique que esto es una preocupación? • ¿Qué queremos decir con…?


Algunos ejemplos de estas cuestiones pueden ser: • ¿Qué está pasando realmente con esta situación? ¿Alguna cosa más? • ¿Qué vemos (oímos, sentimos, olemos, paladeamos) que nos dice que debemos

actuar? • ¿Qué debe mejorarse en la manera en que manejamos esta situación? • ¿Qué es lo que en realidad está preocupándonos acerca de esta situación?


El objetivo es pensar con claridad. Es pasar de esto:

Situación vista en forma general


a esto:

Situación 1

Situación 2

Situación 3

Situación 4

Situación 5

Las nuevas situaciones no dejarán de tener complejidad. Pero al tener menos “aristas” podrán suscitar una acción más efectiva, lo cual hará que algunas aristas sean verificadas “en sitio”.


Para llegar a lo anterior es necesario hacer explícitos los puntos de vista frente a las

situaciones, y confrontarlos con la evidencia disponible.

Fijación de prioridades Etapas en el Análisis de Situaciones

Una preocupación implica la existencia de un responsable. La responsabilidad de un encargado puede sesgar la prioridad hacia su favor

• “¡Si mi jefe me dice haz eso… para mí eso es lo más importante!” • “La situación que tenga más impacto sobre las operaciones si no la

resolvemos; esa es la más importante, la que debemos tratar primero.” Lo anterior no es necesariamente actuar con efectividad, viendo la organización como un todo.


En términos de situaciones, las prioridades pueden establecerse con base en estas preguntas base: Magnitud

• ¿Qué tan grave es el impacto actual de la situación sobre la productividad, la gente y/o los recursos?

Tiempo • ¿Cuánta urgencia de tiempo tiene?

Control

• ¿Cuál es la mejor estimación de su probable crecimiento?


En términos de prevenir preocupaciones potenciales al interior de la compañía:

• ¿Qué tan detectable puede ser dicha preocupación?

• ¿Qué tan probable puede ser su aparición?

• ¿Qué tan severo puede ser el daño ocasionado?


La lógica es similar a la del Principio de Pareto:

Esto implica desestimar (provisionalmente) las situaciones menor valoradas en términos de las dimensiones de prioridad anteriores.


En qué radica, después de todo, la dificultad de asignar prioridades, o criterios de prioridades: • En que las situaciones no aparecen simultáneamente, lo cual les da una importancia

aparente, ya que no tienen otra a la cual compararse.

• Los criterios de prioridades requieren tiempo, conocer las dinámicas internas. Y en el esfuerzo cotidiano, este conocimiento se diluye.


En qué radica, después de todo, la dificultad de asignar prioridades, o criterios de prioridades: • En cada responsable hay tipos de situaciones que ejercen

mayor atracción. Lo cual no quiere decir que en todas las ocasiones amerite ocuparse de dicha situaciones.

Planeación de resolución de situaciones Etapas en el Análisis de Situaciones

RECONOCER SITUACIONES

SEPARAR SITUACIONES

FIJAR PRIORIDADES

Seleccionar los procesos

apropiados a cada situación.

Etapas del qué necesita resolverse

Etapa del cómo va a resolverse


En la última etapa ya se procede a pensar el cómo puede resolverse mejor cada una de las situaciones, quien se hará cargo de ellas, y qué clases de respuestas necesitamos. En términos de una metodología de Kepner & Tregoe, las situaciones pueden plantarse en términos de:

• Análisis de Problemas (del cual nos ocuparemos exclusivamente) • Análisis de Decisiones • Análisis de Problemas Potenciales


Análisis de Problemas. Algunas consideraciones asociadas: • ¿Es necesario explicar la situación?

• ¿Existe una desviación entre el desempeño esperado y el real?

• ¿La desviación se debe a una causa desconocida?

• ¿Saber la causa verdadera nos ayudaría a ejercer una acción más efectiva?

En resumen… Análisis de Situaciones

El Análisis de Situaciones contribuye a la claridad a la hora de afrontar lo que se presenta como preocupación que afecte el desempeño de la compañía. El ejercicio continuado de esta práctica hará que las dificultades puedan ser afrontadas de un modo más efectivo. El Análisis de Situaciones es una toma de postura frente a las dificultades a las que hay que hacer frente.

Análisis de Problemas

Causa-efecto Análisis de Problemas

• La acción correcta depende de rastrear la causa adecuada.

• Se puede entonces corregir el problema y evitar que, de nuevo, sea esa la causa.

• Sin embargo, lo anterior no se tiene en cuenta tan a menudo:

Ej. Daño en componente de un automóvil.


• Pensar causalmente implica un pensamiento sistemático, con ayuda de la experiencia.

• Lo que hemos llamado “experiencia” no son sólo los aciertos: también son los errores.

• En muchas ocasiones, lo que se da en llamar “experiencia” es un razonamiento que no se había formalizado.


• Esto inicialmente se logra usando adecuadamente los síntomas que indican la presencia del problema.

• Resolver satisfactoriamente un problema X veces en el pasado no implica que éste se halle bien resuelto.

• Ser versátil para resolver problemas es romper con la inercia de la costumbre.

Criterios que definen un problema Análisis de Problemas

Ejemplos: • “Desde el día en que instalamos la computadora, no hemos tenido más que

problemas tratando de conciliar nuestros inventarios. Simplemente no entiendo.” • “Nuestra laminadora de papel número Once nunca produce más del 80% de su

capacidad teórica, hagamos lo que hagamos.”

• “No vamos a poder cumplir con nuestra fecha de entrega del proyecto con el personal que tenemos actualmente y no hay manera de que nos autoricen más personas. Éste es un problema grave…”

Criterios que definen un problema Análisis de Problemas

¿Qué indican estos ejemplos? • Indican que la causa se desconoce, o si se conoce (último ejemplo) implica la

introducción de otro problema.

• Indica una desviación en una medida de desempeño.

• De entrada, el curso de acción no es necesariamente único.

Problema vs. Ejercicio Análisis de Problemas

Esto es lo que diferencia un problema respecto aun ejercicio:

El ejercicio está delimitado y tiene una solución única o estrictamente delimitada.

“De entrada, el curso de acción no es necesariamente único…”

Despejar y:

Estructura de un problema Análisis de Problemas

desempeño

DEBIERA

PRESENTE

desempeño

DEBIERA

Estructura de un problema

CAMBIO

desempeño REAL

PASADO


desempeño

DEBIERA

PASADO PRESENTE

DESVIACIÓN

Estructura de un problema (de arranque)

desempeño REAL

ARRANQUE

Alguna condición requerida para el logro del DEBIERA NUNCA HA

EXISTIDO o NUNCA HA FUNCIONADO CORRECTAMENTE


desempeño

DEBIERA

PASADO PRESENTE

DESVIACIÓN


desempeño REAL

ARRANQUE



Adicional a lo anterior, en ocasiones el desempeño real no se

sabe a ciencia cierta cuál es.


desempeño

DEBIERA

PASADO PRESENTE

DESVIACIÓN


desempeño REAL

ARRANQUE



Adicional a lo anterior, en ocasiones el deber ser (que siempre debe ser una mejora, no se sabe cuál es. Es decir, no se sabe racionalmente a qué se puede aspirar.

La técnica del Análisis de Problemas Análisis de Problemas

Las técnicas se dividen en estas principales categorías: 1. Definición del problema.

2. Descripción del problema en cuatro dimensiones: identidad, ubicación, tiempo y magnitud.

3. Extracción de la información clave en las cuatro dimensiones para descubrir las posibles

causas.

4. Pruebas para deducir la causa más probable.

5. Verificación de la causa real.

El proceso del Análisis de Problemas Análisis de Problemas

Caso: El filtro de aceite*

• El cliente: Empresa procesadora de alimentos.

• Productos: Aceite de maíz y soya.

• Proceso: filtrado de aceite por 5 conductos ubicados

en la planta.

• El día en que por primera vez ocurre la falla entra el

capataz: “El filtro número uno tiene una fuga. El piso

del edificio de filtrado está lleno de aceite.”

* Se anexa caso tomado de

la referencia de Kepner &

Tregoe, El nuevo directivo

racional.


Factores en la solución de este problema:

• Experiencia.

• Problemas semejantes del pasado.

• Procedimientos de operación estándar.

• Corazonadas…

• Procedimientos “misteriosos”… : cambiar un empaque por otro

idéntico.


En ocasiones ocurrirá que:

• La causa no pueda ser encontrada provisionalmente.

• No pueda ser corregido el efecto.

• Sea encontrada mediante ensayo-error.

¿Cómo podría pensarse esta solución mediante un enfoque racional?

Fracasos en el Análisis de Problemas Análisis de Problemas

• El proceso puede no dar resultado al no poder ser tan delimitable como se quisiera.

• El problema tal vez haya sido planteado de una forma redundante, de modo que hay mucho ruido que no deja ver la solución.

Análisis de Problemas: un proceso, no una panacea Análisis de Problemas

Al margen de sus resultados, la ganancia se verá en su uso múltiple y sostenido, que generará estructuras adicionales para pensar asuntos de un nivel técnico

más específico.

En resumen… Análisis de Problemas

“Las sombras que arrojan nuestros problemas pueden dejarnos perplejos. No obstante, la estructura de todos los problemas siempre es la misma. Es el conocimiento de esta estructura lo que nos permite pasar sistemáticamente de la definición a la descripción, a la evaluación, a la hipótesis y a la verificación de la causa.”

Kepner & Tregoe

Análisis Estructurado de Problemas:

el enfoque Marco Lógico

Enfoque Marco Lógico Análisis Estructurado de Problemas

El enfoque Marco Lógico es una herramienta para el planteamiento de proyectos, que parte de la premisa de conocer la cadena de causalidades asociadas a un problema, de modo que las alternativas de solución respondan a las acciones que puedan cambiar dichas causas de forma coherente y razonada. Consta para el caso de las siguientes etapas:

• Análisis de Participación • Árbol de Problemas • Árbol de Objetivos • Análisis cualitativo/cuantitativo de alternativas • Matriz de planificación del proyecto.

Enfoque Marco Lógico. Caso: Las enfermedades de la comunidad de Montecito Análisis Estructurado de Problemas

Ver documento adjunto.

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