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© 2017 CIP: Corporación Internacional de Productividad

Estudio de las Integraciones Económicas en la cadena de distribución de

combustibles líquidos en Colombia

Bogotá, 6 de diciembre de 2017

2© 2017 CIP: Corporación Internacional de Productividad

Primera parte:Metodología


Modelo de Integraciones Económicas

1. Construcción de una base de datos tipo panel pionera para el sector

2. Desarrollo de un modelo econométrico propio

3. Estimación e interpretación del modelo

Análisis de Saturación

1. Estimación de un Índice de saturación minorista

2. Categorización municipal del índice

3. Interpretación de los resultados de saturación

Metodología


Segunda parte:Principales Hallazgos


Primer Hallazgo:El precio de venta de los minoristas es, en promedio, superioral precio de referencia promedio del mercado

Estrategia de

precios

Margen de

ganancia

$/GALÓN

$22.1 (Nal)

$25.8 (Sin ZF)

Un 1% del Margen de ganancia

$/GALÓN

$14.0 (Nal)

$25.0 (Sin ZF)

Un 1% del Margen de ganancia

Gasolina Corriente ACPM


Los agentes valoran la importancia del precio de referencia.

Lo hacen por que el precio de referencia reconoce un margen. Es un precio de equilibrio que obra como “señal” de precio de sobrevivencia.

Los agentes venden por debajo del precio de competencia en su mayoría.

Los minoristas “juegan” a cuantos puntos mas (%) pueden subir el precio, sin perder competitividad.

Primer Hallazgo:


Consecuencias:

Reducción del margen,

Incremento de la rivalidad,

Necesidad de mejorar eficiencia (encontrar una nueva racionalidad)

Segundo hallazgo:Efecto de factores externos

Precio internacional

del crudo

Tasa de cambio

Regulación de mercado

AñoEfecto

nacionalEfecto

sin zonas de frontera

2015 -$182.2 -$134.0

2016 -$223.5 -$210.2

La incidencia de los factores externos es igual para los mayoristas y minoristas


Tercer Hallazgo:Los mayoristas juegan estrategias diferentes:Desde 2011 Terpel tiene una estrategia de bajos precios:cede margen a cambio de volumen.

Precios competitivos Volumen


Cuarto hallazgo:Sinergia de la integración: La estrategia de los mayoristas ofrece niveles de sinergia diferente.

$ 58.8 (nacional)$74.8 (sin ZF)



$ 148.5 (nacional)$95 (sin ZF)

¿El menor nivel de sinergia de Terpel tiene relación con el menor nivel de precios al consumidor final?


Atracción de nuevos clientes, aportados por la mayorista

Reducción de costos y gastos, mediante compra conjunta de bienes y servicios

Fidelización de clientes, gracias al respaldo de la propuesta de valor del mayorista

Transmisión de mejores prácticas de la mayorista a los EDS asociadas

Apoyo técnico de la mayorista para mejorar la productividad

Cuarto hallazgo:Posibles fuentes de sinergia de la integración:

¿El modelo de integración de las mayoristasestá enfocado en generar mayor valor

para los abanderados?


D2

D1

Demanda

Cantidad

Pre

cio

Curva de costo promedio a largo plazo

CCPL1

CCPL2

y

x

a b

cd

Q1 Q2

P1

P2e

h

f

g

La integración incrementa el valor generado al desplazar la curva de la demanda de D1 a D2

El precio se fija estratégicamente y, pasa de P1 a P2con el fin de capturar a la masa de compradores del

mercado ampliado

Esto se traduce en un aumento de las cantidades vendidas de Q1 a Q2, con lo cual se construye un fuerte reconocimiento de la marca y se genera un

valor sin precedentes

La empresa integradora debe trabajar en lograr su objetivo de costos a fin de reducir simultáneamente

la Curva de Costo Promedio a Largo plazo de CCPL1 a CCPL2 y ampliar su capacidad de generar

utilidades e impedir que otros se aprovechen y la limiten.

Los compradores se benefician de un salto cualitativo en valor, con lo cual el excedente para los

consumidores pasa de axb a eyf.

La empresa integradora se beneficia de un salto cualitativo en rentabilidad y crecimiento, con lo cual

la zona de utilidades pasa de abcd a efgh

Cuarto hallazgo:Efecto esperado de la integración en la generación del valor

El enfoque de la integración consiste en crear una demanda agregada a través de un salto cualitativo en el valor para el cliente a un precio accesible. Este modelo permite construir una fortaleza en torno a tres factores calve: mayor escala, menores costos y rendimientos crecientes. Un modelo donde ganan la empresa integradora y los clientes, Pero…gana más la EDS?.

11


El 80% de los municipios está en categoría 4 o 5 de saturación.

El 7% de los municipios no está saturados.

13% trabajan en eficiencia.

Quinto Hallazgo:El mercado de combustibles líquidos a nivel municipal está saturado

1 Municipios insaturados 23 2,6%

2 Municipios relativamente insaturados 37 4,2%

3 Municipios en eficiencia 112 12,8%

4 Municipios relativamente saturados 275 31,4%

5 Municipios saturados 428 48,9%

Total 875 100%

Categoría TipificaciónNúmero de

MunicipiosPorcentaje

Municipios insaturados

3%

Municipios relativamente insaturados

4%

Municipios en eficiencia

13%

Municipios relativamente

saturados31%

Municipios saturados

49%


Las 4 principales ciudades están saturadas: Bogotá, Cali, Medellín en nivel 4Barranquilla esta última muy cercana a categoría 5

Bogotá D.C.: Nivel 4 Santiago de Cali: Nivel 4

Medellín: Nivel 4 Barranquilla: Nivel 4, cerca a 5


La mayoría de los 25 municipios que se encuentran bajo el régimen de precios vigiladostiene alto niveles de saturación

MUNICIPIOS LIBERTAD VIGILADA NIVEL DE SATURACIÓN

MANIZALES-CALDAS 3

SOACHA-CUNDINAMARCA 3

MONTERIA-CORDOBA 3

CARTAGENA DE INDIAS-BOLIVAR 3

ARMENIA-QUINDIO 3

BUCARAMANGA-SANTANDER 3

SINCELEJO-SUCRE 3

NEIVA-HUILA 4

RIONEGRO-ANTIOQUIA 4

IBAGUE-TOLIMA 4

SANTA MARTA-MAGDALENA 4

MEDELLIN-ANTIOQUIA 4

SANTIAGO DE CALI-VALLE DEL CAUCA 4

BARRANQUILLA-ATLANTICO 4

PEREIRA-RISARALDA 4

VILLAVICENCIO-META 4

CHIA-CUNDINAMARCA 4

BARRANCABERMEJA-SANTANDER 4

SOGAMOSO-BOYACA 4

BOGOTA D.C.-BOGOTA D.C. 4

TULUA-VALLE DEL CAUCA 4

PALMIRA-VALLE DEL CAUCA 4

TUNJA-BOYACA 4

CARTAGO-VALLE DEL CAUCA 5

POPAYAN-CAUCA 5

Distribuidor Mayorista Libertad regulada Libertad vigilada Total general

BIOMAX 13.1% 3.5% 16.6%

CHEVRON PETROLEUM

COMPANY5.3% 3.7% 9.0%

EXXONMOBIL DE

COLOMBIA S.A.7.2% 7.6% 14.9%

ORGANIZACION TERPEL

S.A.27.9% 9.1% 37.0%

OTROS 11.5% 1.7% 13.2%

PETROBRAS COLOMBIA

COMBUSTIBLES S.A. 1.0% 1.5% 2.6%

PETROLEOS DEL MILENIO

S.A.S. - PETROMIL S.A.S.5.7% 1.1% 6.8%

Total 71.8% 28.2% 100.0%

Participación de las EDSpor régimen y mayoristas


Las zonas de frontera están saturadas

Entre los primeros 20 municipios con menor

nivel de saturación de mercado, 18 no

pertenecen a zonas de frontera, siendo

Nariño (Nariño) y Colón (Putumayo) los

únicos municipios de zonas de frontera sin

saturación en esta lista.

Categoría No es zona frontera Pertenece Total

1 3% 2% 3%

2 4% 5% 4%

3 13% 12% 13%

4 32% 30% 31%

5 48% 52% 49%

Total 100% 100% 100%

Participación de todos los municipiosPor categoría de saturación y geografía


Tercera parte:Conclusiones y

Recomendaciones


Conclusiones:

1. Se evidencia un efecto negativo en los factores externos (precio internacional delcrudo, tasa de cambio, regulación de los precios), en los años 2015 (COP 188.2) y 2016(COP 223,5).

2. Terpel tiene una estrategia de precios bajos, frente a los otros mayoristas: cedemargen a cambio de volumen.

3. Sinergia de la integración: La estrategia de los mayoristas ofrece niveles de sinergiadiferente: Texaco, Esso y Biomax generan más de $20.0 por galón de mayor valor osinergia para las EDS, respecto de Terpel.

4. Entre los factores externos, la sinergia y la gestión del margen, la mayor incidenciasobre el comportamiento de los precios de los minoristas, la tienen los factoresexternos.

5. El mercado de combustibles líquidos a nivel municipal está saturado. ¿El negocioesta perdiendo atractivo?.

6. El régimen de libertad vigilada de precios estimula la competencia hasta… generarsaturación.


Revelando la lógica de las integraciones

1.

• Las inversiones para aprovechar economías de escala tienen mayor probabilidad de éxito que aquellas que no lo están.

2.

• Las inversiones para crear una posición en la parte superior de indicadores clave conducentes a diferenciaciones por calidad o servicios, por lo general, son rentables.

3.

• Las inversiones para lograr la posición de costo mas baja en la industria, junto con una política de precios para expandir la participación en el mercado, es probable que tengan éxito, en especial si las reducciones de costos están protegidas.

4.

• Las inversiones dedicadas a obtener mejor distribución de productos, a menudo conducen a una rentabilidad mas elevada

5.

• Las inversiones en proyectos que cuentan con una protección de la competencia a raíz de alguna reglamentación de gobierno pueden conducir a una extraordinaria rentabilidad. Sin embargo, lo que el gobierno da, el gobierno lo puede quitar.


Revelando la lógica de las integraciones

ESTRATEGIA DEFINICIÓN

Integración directa (horizontal)Obtener la propiedad o mayor control sobre los distribuidores o minoristas

Integración hacia atrás (Vertical) Buscar la propiedad o mayor control sobre los proveedores

Penetración de mercado Buscar mas participación de mercado para productos o servicios actuale. Capturar grandes consumidores.

Desarrollo de mercadoIntroducir productos o servicios en nuevas áreas geográficas. Lubricantes, otros.

Desarrollo de productos Mejorar los productos o servicios actuales o desarrollar nuevos

Diversificación relacionada Añadir productos o servicios nuevos pero relacionados

Diversificación no relacionada Añadir productos o servicios nuevos pero no relacionados

Reducción Reducir costos y activos para revertir la baja en ventas o utilidades

Desinversión Vender parte de la empresa o grupo

Liquidación Vender todos los activos


Que pueden hacder los minoristas

El modelo de integración de las mayoristas ha significado un esfuerzo significativo para impulsar sus

ventas, diversificar su portafolio de productos, complementar un modelo de negocio; profundizar su

presencia en la cadena de valor del sector…..Sin embargo, hay EDS atrapadas en baja productividad y

baja rentabilidad

Podría operar a pérdida en el corto plazo. Se requiere fortalecer la

estrategia de mercado.

Se recomienda desarrollar productos y

mercados nuevos

Presenta fortaleza y estabilidad financiera. Se espera incrementar aún más los nivels de

productividad

Podría enfrentar dificultades. Se

recomienda mejorar la productividad y con

base en ella redesplegar la

estrategia y desarrollar el mercado

Con dificultad podría mantener sus niveles

de rentabilidad bajo las presiones competitivas

del mercado. Es esencial el incremento

de la productividad

Pro

du

ctiv

idad

Rentabilidad

Alta

Alta

Baja

Baja


Productividad =

Aumentar el número

de unidades producidas

Aumentar la eficiencia del trabajo

Aumentar la utilización de los activos

Aumentar el portafolio

de productos

Desarrollar nuevos productos y servicios con valor agregado

Migrar el portafolio actual hacia servicios con mayor valor agregado

Generar mayor valor a partir de los productos de la cartera actual

Incremento de los productos

(agregar valor)

Disminución de insumos

(reducir costos)

Reducción de costos laborales

Llevar a cabo el trabajo con mayor efectividad

Sustituir trabajo por capital

Reducción de costos no laborales

Reducir el costo de inventarios, propiedades y equipos

Optimizar el capital de trabajo, precios de insumos y consumos

A nivel de EDS:

Mejorar la ecuación de la productividad de las

EDS


Economía de escala

Asume que hay disponibilidad ilimitada de recursos de recursos básicos

El crecimiento es dependiente de un mayor incremento del nivel de consumo

Busca la maximización de la creación de valor para los accionistas

Los rivales son competidores excluyentes en el mercado

Los proveedores son vendedores

Mira las ganancias mensuales y anuales.

Economía de la Colaboración

Asume que todos los recursos son finitos

El crecimiento inteligente es alimentado por iniciativas colaborativas que aceleran el desarrollo sostenible.

Busca maximizar de la generación de valor para los agentes de interés

Los rivales son colaboradores insustituibles al tiempo que competidores

Los proveedores son socios

Los agentes balancean las necesidades del corto plazo, con los planes y acciones de largo plazo

A nivel de minoristas:

De la economía de escala a la economía de la

colaboración

Fuente: Lowitt, Eric. The Colaboration Econmy. John Wiley & Son.2013.


Insostenibilidad

Transferencia de valor

Creación de valor sostenible

Gana/gana

Insostenibilidad

Perdida/perdida

Insostenibilidad

Transferencia de valor

Valor para los otros agentes de interés

Valor para

los

accionistas

+

+-

-

Fuente: Laszlo,Chris. Sustainable Value, Stanford University Press,2008, pag.123

Condición de éxito:

El propósito de la integración es la creación de valor sostenible

en el largo plazo

Prácticas que pueden ser

conflictivas con otros intereses:

riesgos en el largo plazo

Armonización de los

conflictos e intereses

Prácticas y resultados no sostenibles

Prácticas conflictivas por las expetativas

de los accionistas: continuidad

comprometida

Accionistas:

Expectativas

de retorno

total

No considerada

No

Atendida

Atendida

Practicada

Gestión estratégica de otros Stakeholders

La desalineación estratégica entre los agentes de interés,

especialmente entre la empresa mayorista y las abanderadas

puede impedir la generación de un mayor valor para todos


Robustecer el sistema estratégico de información del sector: base de datos panel y Censo de caracterización de Estaciones de Servicio 2016.

Realizar encuesta periódica que permita validar variables importantes para estudios futuros y el desarrollo de modelos econométricos.

Seguir haciendo el análisis de saturación anualmente para establecer la dinámica de mercado a nivel municipal.

Establecer el momento en que una EDS deja de ser independiente y pasa a ser de propiedad por un mayorista.

Definir estrategia a nivel de EDS con base en análisis financiero.

Recomendaciones Técnicas

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