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© 2017 CIP: Corporación Internacional de Productividad
Estudio de las Integraciones Económicas en la cadena de distribución de
combustibles líquidos en Colombia
Bogotá, 6 de diciembre de 2017
2© 2017 CIP: Corporación Internacional de Productividad
Primera parte:Metodología
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Modelo de Integraciones Económicas
1. Construcción de una base de datos tipo panel pionera para el sector
2. Desarrollo de un modelo econométrico propio
3. Estimación e interpretación del modelo
Análisis de Saturación
1. Estimación de un Índice de saturación minorista
2. Categorización municipal del índice
3. Interpretación de los resultados de saturación
Metodología
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Segunda parte:Principales Hallazgos
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Primer Hallazgo:El precio de venta de los minoristas es, en promedio, superioral precio de referencia promedio del mercado
Estrategia de
precios
Margen de
ganancia
$/GALÓN
$22.1 (Nal)
$25.8 (Sin ZF)
Un 1% del Margen de ganancia
$/GALÓN
$14.0 (Nal)
$25.0 (Sin ZF)
Un 1% del Margen de ganancia
Gasolina Corriente ACPM
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Los agentes valoran la importancia del precio de referencia.
Lo hacen por que el precio de referencia reconoce un margen. Es un precio de equilibrio que obra como “señal” de precio de sobrevivencia.
Los agentes venden por debajo del precio de competencia en su mayoría.
Los minoristas “juegan” a cuantos puntos mas (%) pueden subir el precio, sin perder competitividad.
Primer Hallazgo:
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Consecuencias:
Reducción del margen,
Incremento de la rivalidad,
Necesidad de mejorar eficiencia (encontrar una nueva racionalidad)
Segundo hallazgo:Efecto de factores externos
Precio internacional
del crudo
Tasa de cambio
Regulación de mercado
AñoEfecto
nacionalEfecto
sin zonas de frontera
2015 -$182.2 -$134.0
2016 -$223.5 -$210.2
La incidencia de los factores externos es igual para los mayoristas y minoristas
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Tercer Hallazgo:Los mayoristas juegan estrategias diferentes:Desde 2011 Terpel tiene una estrategia de bajos precios:cede margen a cambio de volumen.
Precios competitivos Volumen
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Cuarto hallazgo:Sinergia de la integración: La estrategia de los mayoristas ofrece niveles de sinergia diferente.
$ 58.8 (nacional)$74.8 (sin ZF)
$ 194.5 (nacional)$93.8 (sin ZF)
$ 148.9 (nacional)$99.2 (sin ZF)
$ 148.5 (nacional)$95 (sin ZF)
¿El menor nivel de sinergia de Terpel tiene relación con el menor nivel de precios al consumidor final?
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Atracción de nuevos clientes, aportados por la mayorista
Reducción de costos y gastos, mediante compra conjunta de bienes y servicios
Fidelización de clientes, gracias al respaldo de la propuesta de valor del mayorista
Transmisión de mejores prácticas de la mayorista a los EDS asociadas
Apoyo técnico de la mayorista para mejorar la productividad
Cuarto hallazgo:Posibles fuentes de sinergia de la integración:
¿El modelo de integración de las mayoristasestá enfocado en generar mayor valor
para los abanderados?
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D2
D1
Demanda
Cantidad
Pre
cio
Curva de costo promedio a largo plazo
CCPL1
CCPL2
y
x
a b
cd
Q1 Q2
P1
P2e
h
f
g
La integración incrementa el valor generado al desplazar la curva de la demanda de D1 a D2
El precio se fija estratégicamente y, pasa de P1 a P2con el fin de capturar a la masa de compradores del
mercado ampliado
Esto se traduce en un aumento de las cantidades vendidas de Q1 a Q2, con lo cual se construye un fuerte reconocimiento de la marca y se genera un
valor sin precedentes
La empresa integradora debe trabajar en lograr su objetivo de costos a fin de reducir simultáneamente
la Curva de Costo Promedio a Largo plazo de CCPL1 a CCPL2 y ampliar su capacidad de generar
utilidades e impedir que otros se aprovechen y la limiten.
Los compradores se benefician de un salto cualitativo en valor, con lo cual el excedente para los
consumidores pasa de axb a eyf.
La empresa integradora se beneficia de un salto cualitativo en rentabilidad y crecimiento, con lo cual
la zona de utilidades pasa de abcd a efgh
Cuarto hallazgo:Efecto esperado de la integración en la generación del valor
El enfoque de la integración consiste en crear una demanda agregada a través de un salto cualitativo en el valor para el cliente a un precio accesible. Este modelo permite construir una fortaleza en torno a tres factores calve: mayor escala, menores costos y rendimientos crecientes. Un modelo donde ganan la empresa integradora y los clientes, Pero…gana más la EDS?.
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El 80% de los municipios está en categoría 4 o 5 de saturación.
El 7% de los municipios no está saturados.
13% trabajan en eficiencia.
Quinto Hallazgo:El mercado de combustibles líquidos a nivel municipal está saturado
1 Municipios insaturados 23 2,6%
2 Municipios relativamente insaturados 37 4,2%
3 Municipios en eficiencia 112 12,8%
4 Municipios relativamente saturados 275 31,4%
5 Municipios saturados 428 48,9%
Total 875 100%
Categoría TipificaciónNúmero de
MunicipiosPorcentaje
Municipios insaturados
3%
Municipios relativamente insaturados
4%
Municipios en eficiencia
13%
Municipios relativamente
saturados31%
Municipios saturados
49%
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Las 4 principales ciudades están saturadas: Bogotá, Cali, Medellín en nivel 4Barranquilla esta última muy cercana a categoría 5
Bogotá D.C.: Nivel 4 Santiago de Cali: Nivel 4
Medellín: Nivel 4 Barranquilla: Nivel 4, cerca a 5
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La mayoría de los 25 municipios que se encuentran bajo el régimen de precios vigiladostiene alto niveles de saturación
MUNICIPIOS LIBERTAD VIGILADA NIVEL DE SATURACIÓN
MANIZALES-CALDAS 3
SOACHA-CUNDINAMARCA 3
MONTERIA-CORDOBA 3
CARTAGENA DE INDIAS-BOLIVAR 3
ARMENIA-QUINDIO 3
BUCARAMANGA-SANTANDER 3
SINCELEJO-SUCRE 3
NEIVA-HUILA 4
RIONEGRO-ANTIOQUIA 4
IBAGUE-TOLIMA 4
SANTA MARTA-MAGDALENA 4
MEDELLIN-ANTIOQUIA 4
SANTIAGO DE CALI-VALLE DEL CAUCA 4
BARRANQUILLA-ATLANTICO 4
PEREIRA-RISARALDA 4
VILLAVICENCIO-META 4
CHIA-CUNDINAMARCA 4
BARRANCABERMEJA-SANTANDER 4
SOGAMOSO-BOYACA 4
BOGOTA D.C.-BOGOTA D.C. 4
TULUA-VALLE DEL CAUCA 4
PALMIRA-VALLE DEL CAUCA 4
TUNJA-BOYACA 4
CARTAGO-VALLE DEL CAUCA 5
POPAYAN-CAUCA 5
Distribuidor Mayorista Libertad regulada Libertad vigilada Total general
BIOMAX 13.1% 3.5% 16.6%
CHEVRON PETROLEUM
COMPANY5.3% 3.7% 9.0%
EXXONMOBIL DE
COLOMBIA S.A.7.2% 7.6% 14.9%
ORGANIZACION TERPEL
S.A.27.9% 9.1% 37.0%
OTROS 11.5% 1.7% 13.2%
PETROBRAS COLOMBIA
COMBUSTIBLES S.A. 1.0% 1.5% 2.6%
PETROLEOS DEL MILENIO
S.A.S. - PETROMIL S.A.S.5.7% 1.1% 6.8%
Total 71.8% 28.2% 100.0%
Participación de las EDSpor régimen y mayoristas
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Las zonas de frontera están saturadas
Entre los primeros 20 municipios con menor
nivel de saturación de mercado, 18 no
pertenecen a zonas de frontera, siendo
Nariño (Nariño) y Colón (Putumayo) los
únicos municipios de zonas de frontera sin
saturación en esta lista.
Categoría No es zona frontera Pertenece Total
1 3% 2% 3%
2 4% 5% 4%
3 13% 12% 13%
4 32% 30% 31%
5 48% 52% 49%
Total 100% 100% 100%
Participación de todos los municipiosPor categoría de saturación y geografía
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Tercera parte:Conclusiones y
Recomendaciones
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Conclusiones:
1. Se evidencia un efecto negativo en los factores externos (precio internacional delcrudo, tasa de cambio, regulación de los precios), en los años 2015 (COP 188.2) y 2016(COP 223,5).
2. Terpel tiene una estrategia de precios bajos, frente a los otros mayoristas: cedemargen a cambio de volumen.
3. Sinergia de la integración: La estrategia de los mayoristas ofrece niveles de sinergiadiferente: Texaco, Esso y Biomax generan más de $20.0 por galón de mayor valor osinergia para las EDS, respecto de Terpel.
4. Entre los factores externos, la sinergia y la gestión del margen, la mayor incidenciasobre el comportamiento de los precios de los minoristas, la tienen los factoresexternos.
5. El mercado de combustibles líquidos a nivel municipal está saturado. ¿El negocioesta perdiendo atractivo?.
6. El régimen de libertad vigilada de precios estimula la competencia hasta… generarsaturación.
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Revelando la lógica de las integraciones
1.
• Las inversiones para aprovechar economías de escala tienen mayor probabilidad de éxito que aquellas que no lo están.
2.
• Las inversiones para crear una posición en la parte superior de indicadores clave conducentes a diferenciaciones por calidad o servicios, por lo general, son rentables.
3.
• Las inversiones para lograr la posición de costo mas baja en la industria, junto con una política de precios para expandir la participación en el mercado, es probable que tengan éxito, en especial si las reducciones de costos están protegidas.
4.
• Las inversiones dedicadas a obtener mejor distribución de productos, a menudo conducen a una rentabilidad mas elevada
5.
• Las inversiones en proyectos que cuentan con una protección de la competencia a raíz de alguna reglamentación de gobierno pueden conducir a una extraordinaria rentabilidad. Sin embargo, lo que el gobierno da, el gobierno lo puede quitar.
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Revelando la lógica de las integraciones
ESTRATEGIA DEFINICIÓN
Integración directa (horizontal)Obtener la propiedad o mayor control sobre los distribuidores o minoristas
Integración hacia atrás (Vertical) Buscar la propiedad o mayor control sobre los proveedores
Penetración de mercado Buscar mas participación de mercado para productos o servicios actuale. Capturar grandes consumidores.
Desarrollo de mercadoIntroducir productos o servicios en nuevas áreas geográficas. Lubricantes, otros.
Desarrollo de productos Mejorar los productos o servicios actuales o desarrollar nuevos
Diversificación relacionada Añadir productos o servicios nuevos pero relacionados
Diversificación no relacionada Añadir productos o servicios nuevos pero no relacionados
Reducción Reducir costos y activos para revertir la baja en ventas o utilidades
Desinversión Vender parte de la empresa o grupo
Liquidación Vender todos los activos
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Que pueden hacder los minoristas
El modelo de integración de las mayoristas ha significado un esfuerzo significativo para impulsar sus
ventas, diversificar su portafolio de productos, complementar un modelo de negocio; profundizar su
presencia en la cadena de valor del sector…..Sin embargo, hay EDS atrapadas en baja productividad y
baja rentabilidad
Podría operar a pérdida en el corto plazo. Se requiere fortalecer la
estrategia de mercado.
Se recomienda desarrollar productos y
mercados nuevos
Presenta fortaleza y estabilidad financiera. Se espera incrementar aún más los nivels de
productividad
Podría enfrentar dificultades. Se
recomienda mejorar la productividad y con
base en ella redesplegar la
estrategia y desarrollar el mercado
Con dificultad podría mantener sus niveles
de rentabilidad bajo las presiones competitivas
del mercado. Es esencial el incremento
de la productividad
Pro
du
ctiv
idad
Rentabilidad
Alta
Alta
Baja
Baja
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Productividad =
Aumentar el número
de unidades producidas
Aumentar la eficiencia del trabajo
Aumentar la utilización de los activos
Aumentar el portafolio
de productos
Desarrollar nuevos productos y servicios con valor agregado
Migrar el portafolio actual hacia servicios con mayor valor agregado
Generar mayor valor a partir de los productos de la cartera actual
Incremento de los productos
(agregar valor)
Disminución de insumos
(reducir costos)
Reducción de costos laborales
Llevar a cabo el trabajo con mayor efectividad
Sustituir trabajo por capital
Reducción de costos no laborales
Reducir el costo de inventarios, propiedades y equipos
Optimizar el capital de trabajo, precios de insumos y consumos
A nivel de EDS:
Mejorar la ecuación de la productividad de las
EDS
22© 2017 CIP: Corporación Internacional de Productividad
Economía de escala
Asume que hay disponibilidad ilimitada de recursos de recursos básicos
El crecimiento es dependiente de un mayor incremento del nivel de consumo
Busca la maximización de la creación de valor para los accionistas
Los rivales son competidores excluyentes en el mercado
Los proveedores son vendedores
Mira las ganancias mensuales y anuales.
Economía de la Colaboración
Asume que todos los recursos son finitos
El crecimiento inteligente es alimentado por iniciativas colaborativas que aceleran el desarrollo sostenible.
Busca maximizar de la generación de valor para los agentes de interés
Los rivales son colaboradores insustituibles al tiempo que competidores
Los proveedores son socios
Los agentes balancean las necesidades del corto plazo, con los planes y acciones de largo plazo
A nivel de minoristas:
De la economía de escala a la economía de la
colaboración
Fuente: Lowitt, Eric. The Colaboration Econmy. John Wiley & Son.2013.
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Insostenibilidad
Transferencia de valor
Creación de valor sostenible
Gana/gana
Insostenibilidad
Perdida/perdida
Insostenibilidad
Transferencia de valor
Valor para los otros agentes de interés
Valor para
los
accionistas
+
+-
-
Fuente: Laszlo,Chris. Sustainable Value, Stanford University Press,2008, pag.123
Condición de éxito:
El propósito de la integración es la creación de valor sostenible
en el largo plazo
Prácticas que pueden ser
conflictivas con otros intereses:
riesgos en el largo plazo
Armonización de los
conflictos e intereses
Prácticas y resultados no sostenibles
Prácticas conflictivas por las expetativas
de los accionistas: continuidad
comprometida
Accionistas:
Expectativas
de retorno
total
No considerada
No
Atendida
Atendida
Practicada
Gestión estratégica de otros Stakeholders
La desalineación estratégica entre los agentes de interés,
especialmente entre la empresa mayorista y las abanderadas
puede impedir la generación de un mayor valor para todos
24© 2017 CIP: Corporación Internacional de Productividad
Robustecer el sistema estratégico de información del sector: base de datos panel y Censo de caracterización de Estaciones de Servicio 2016.
Realizar encuesta periódica que permita validar variables importantes para estudios futuros y el desarrollo de modelos econométricos.
Seguir haciendo el análisis de saturación anualmente para establecer la dinámica de mercado a nivel municipal.
Establecer el momento en que una EDS deja de ser independiente y pasa a ser de propiedad por un mayorista.
Definir estrategia a nivel de EDS con base en análisis financiero.
Recomendaciones Técnicas
25© 2017 CIP: Corporación Internacional de Productividad
FIN
© 2009 CIP: Corporación Internacional de Productividad
!Muchas Gracias!