Presentación de PowerPoint · 2019. 9. 20. · Unidad III Capacitación del personal Reynier...

Reynier Israel Ramírez Molina | 302 376 63 64 | [email protected]

Asignatura

Proceso de

Talento

Humano

Administración

de

EmpresasUnidad III. Subsistema de

Desarrollo y Auditoría

Competencias GenéricasAsignatura

Proceso de Talento Humano

Lectura crítica, competencia ciudadana,

inglés, y comunicación escrita.


Competencia EspecíficaAsignatura

Proceso de Talento Humano

Dirigir procesos de talento humano en la

organización, ejerciendo liderazgo social

responsable para la consolidación de metas,

con resultados innovadores, competitivos y

sustentable.


Elemento de CompetenciaUnidad III. Subsistema de desarrollo y auditoría

Comprender los subsistemas de desarrollo

y auditoría ejerciendo liderazgo social

responsable para la gestión empresarial

con acciones innovadoras, competitivas y

sustentables.


Indicadores de desempeñoUnidad III. Subsistema de desarrollo y auditoría

Identifica el subsistema de desarrollo de acuerdo a la capacitación y

desarrollo del personal.

Expone el subsistema de auditoria, de acuerdo a los sistemas de

información de recursos humanos, y ética y responsabilidad social.

Relaciona los subsistemas de desarrollo y auditoría para la gestión

empresarial.

Precisa los subsistemas de desarrollo y auditoría ejerciendo liderazgo

social responsable para acompañar a la gente.


Subsistema de Desarrollo y AuditoriaUnidad III

Contenido

Subsistema de

auditoria.

Sistemas de

información de

recursos

humanos.

Ética y

responsabilidad

social.

Subsistema de

desarrollo.

Capacitación del

personal.

Desarrollo del personal.


Subsistema de DesarrolloUnidad III

Contenido


Capacitación del personal.

Desarrollo del personal.


Contenido


Enmarca la capacitación y desarrollo del personal,

estos crean espacios de aprendizaje sostenible,

haciendo que sus colaboradores estén en capacidad y

facultad de aplicar a cargos gerenciales y la empresa

esté en constante rotación y gestión con la gente.


Capacitación del personal


Para Sanabria (2015), son tareas educativas, otorgando a

los colaboradores de la organización, conocimientos,

herramientas y destrezas necesarias para realizar su

labor efectivamente.

Según Chiavenato (2011), es la acción premeditada de

suministrar espacios de aprendizaje, surgiendo como

resultado del esfuerzo del colaborador, esta orienta la

experiencia de lo aprendido positivo, benéfico,

completado y reforzando actividades planeadas de todos

los niveles de la empresa.


Capacitación del personal


Para Ramírez, Chacón y El Kadi, (2018), en esencia

se debe entender como medio continuo de

conocimientos, competencias y habilidades de su

personal, ejecutando actividades, métodos y

herramientas a ser aplicadas, programando

directamente el desempeño del grupo de personas o

cargos específicos.


Fundamentos de la Capacitación

del personal


Alineamiento: que la orientación de su gente debe estar direccionada hacia la consecución conjunta de los objetivos, en beneficio mutuo.

Compromiso: que la gente debe tener el suficiente sentido de pertenencia con los propósitos, misión y visión organizacional.

Medición: tener indicadores de la gestión realizada por todos los integrantes de la organización, y para ello se deben tener los seguimientos de las acciones diarias de la manera como se hacen las cosas.


¿Qué busca la capacitación

del personal?


Saber: se refiere a acciones (cursos, seminarios,

conferencias) en las que su efecto característico es la adquisición de conocimientos. Ejemplo: conferencia sobre apertura económica.

Hacer: es la capacitación más común y que

generalmente se práctica y su efecto característico es el desarrollo de habilidades. Ejemplo: taller sobre negociación.

Ser: se refiere a la clase de capacitación que busca mejorar

el obrar humano en la convivencia de la empresa. Tiene doble objeto: lograr actitud adecuada para el trabajo organizado, y por otra parte, el mejoramiento de la persona como miembro de grupos de la empresa, comunidad y sociedad en general. Ejemplo: acción sobre comportamiento humano.


Principios de la capacitación

del personal


Participación

Replicas Impactar

Transferencia

Auto

desarrollo


Principales medios utilizados para determinar las

necesidades de capacitación

del personal


Evaluación del desempeño: es posible descubrir los aciertos y desaciertos en la realización de las tareas y responsabilidades de los colaboradores, allí se determinará el nivel satisfactorio, o no del cumplimiento de sus funciones.

Observación: permite apreciar los puntos débiles de los colaboradores, verificando oportunidades de mejora.

Cuestionarios: investigaciones mediante listas de verificación que ponga en evidencia las necesidades de capacitación.


Proceso de un plan de capacitación

para el personal


Enfoque de una

necesidad específica.

Definición clara del

objetivo de la

capacitación.

División del trabajo a

ser desarrollado en

módulos, unidades,

sesiones o ciclos.

Definición de la

población objetivo, es

decir, el personal que

va a ser capacitado.

Definición de los

recursos necesarios

para la implementación

de la capacitación.

Elección de los métodos

de capacitación,

considerando la

tecnología disponible.

Áreas o localidades

para la formación.

Periodicidad de la

capacitación,

considerando el horario

oportuno.

Cálculo de la relación

costo-beneficio del

programa. Y control y

evaluación de los

resultados.


Beneficios de la capacitación

del personal


Beneficios para la empresa: mayor rentabilidad, mejores relaciones jefes - subordinados, promoviendo el desarrollo y auto desarrollo.

Beneficios para el TH: mayor satisfacción con el trabajo, logro de metas, ayuda a tomar decisiones de trabajo y carrera, y empleabilidad.

Beneficios para la sociedad: aumento de productividad y rentabilidad, mejora de los individuos, promoción del desarrollo y del aprendizaje, y aumento de la producción, e impacto práctico y social.


Proceso de capacitación

del personal


DNC

Implementación

EvaluaciónDiseño del programa

de Capacitación

Antecedentes.

Objetivos.

Alcance.

Metodologías.

Contenidos.

Ambiente.

Sistema de

evaluación.

Responsable.

Período.

Presupuesto.

Selección de

participantes.

Indicadores de

evaluación.

Diagnóstico de las

necesidades de

capacitación


Indicadores a priori de las necesidades de capacitación


Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados.

Reducción del número de empleados.

Cambio de métodos y procesos de trabajo.

Sustitución o movimientos de personal.

Licencias y vacaciones de personal.

Cambios en los programas de trabajo o de producción.

Modernización de los equipos y nuevas tecnologías.

Producción y comercialización de nuevos productos y servicios.


Indicadores a posteriori de necesidades de capacitación


Problemas de producción:

Baja calidad de producción y productividad.

Averías frecuentes en equipos.

Comunicaciones deficientes.

Elevado número de accidente de trabajo.

Exceso de errores y de desperdicio.

Problemas de personal:

Relaciones deficientes entre el personal.

Número excesivo de quejas.

Mala atención al cliente.

Comunicación deficiente y poco interés en el trabajo.

Falta de cooperación.

Errores en la ejecución de órdenes.


Evaluación de acuerdo a los resultados de capacitación del

personal


Evaluación en el nivel organizacional

Aumento de la eficacia y eficiencia organizacional.

Mejoramiento de la imagen de la empresa.

Mejoramiento del clima organizacional.

Mejoramiento de la relación entre la empresa y los empleados.

Mejoramiento en la atención al cliente.

Evaluación en el nivel de Recursos Humanos

Reducción de la rotación y del ausentismo del personal.

Aumento de la eficacia individual y grupal de los empleados.

Aumento del conocimiento del talento humano.

Cambio de actitudes y comportamientos de las personas.


Evaluación de acuerdo a los resultados de capacitación del

personal


Evaluación en el nivel de los cargos

Adecuación de las personas a los requisitos exigidos por los cargos.

Mejoramiento del espíritu de equipo y cooperación.

Aumento de la productividad y mejoramiento de la calidad.

Reducción del índice de accidentes en el trabajo.

Reducción del índice de mantenimiento de máquinas y equipos.

Evaluación en el nivel de capacitación

Consecuencia de los objetivos de capacitación.

Retorno de las inversiones realizadas en la capacitación.


Desarrollo del personal


Desarrollo de personal se puede definir desde dos puntos de vista:

De la organización: acciones tendientes a preparar las personas para futuras

responsabilidades de trabajo.

De la persona (desarrollo humano): proceso que conduce, mediante el

conocimiento de sí mismo a la plena actualización de sus posibilidades latentes. Es

sinónimo de crecimiento, progreso, adelanto, desarrollo del talento. La diferencia

entre capacitación y desarrollo es primordialmente la finalidad: capacitación:

preparar la persona para que realice su trabajo actual, y desarrollo (punto de vista

de la organización): preparar la persona para puestos futuros.




Manifiesta Parra y Toro (2014), que es

conocido como formación en ascenso, e

innovación de cultura de aprendizaje, el

cual responde a la estrategia

organizacional y ayudan a dar forma e

influir en la empresa.




Para Ramírez (2018), permite potenciar

habilidades en los colaboradores, que la

empresa necesitará en el futuro, actividades

en beneficio de sus trabajadores, para

desempeñar adecuadamente sus puestos de

trabajo.


Elementos de desarrollo del personal


Mejorar las competencias

Impactar a otros

Generación de conocimientos

Auto controlAuto

conocimiento


Beneficios del desarrollo del personal


Propiciar en la

organización capacidades.

Disminuir tiempo para

gestionar conocimiento.

Mejorar la efectividad.

Desarrollar las

habilidades naturales del

TH.


¿Cómo desarrollar el potencial del personal?



¿Cuál es el gran reto del desarrollo de personas?


Subsistema de AuditoríaUnidad III

Contenido


Sistemas de información de recursos

humanos.

Ética y responsabilidad social.


Concepto


Para Chiavenato (2011), es un método de

regulación, en función de un mecanismo de

información del personal, suministrando base

de datos del talento humano, para reunir,

procesar, almacenar y proporcionar reportes

de sus colaboradores, ya que, el recurso

humano es responsabilidad de línea y función

de staff.


Se puede decir entonces que es


Diagnóstico exhaustivo de las prácticas,

métodos, políticas y tratamiento de los recursos

humanos asumido por la organización en un

período de tiempo determinado, que permite

establecer y proyectar políticas dirigidas a la

búsqueda de la calidad y el buen funcionamiento

y desarrollo de la gestión del talento humano.


Actuación de la auditoría en el talento humano


Análisis de la estrategia

de la empresa

Análisis de la coherencia de la cultura, la gente

y estrategia

Análisis de la cultura de la empresa.

Saber: Conjunto de conocimientos

técnicos y de gestión.

Saber estar o ser: Conjunto de

actitudes fruto de la sinergia del

trabajo grupal.

Saber hacer: Conjunto de

habilidades fruto de la experiencia y

del aprendizaje.


Actuación de la auditoría en el talento humano


Desarrollo: Cómo evolucionan las

competencias para adecuarse a los

cambios estratégicos.

Estimulación: Cómo se movilizan y se motivan las

competencias preexistentes para alcanzar los objetivos.

Adquisición: Cómo se facilita o

proporciona a las empresas las competencias necesarias.


Formas para la realización


Cuando la comparación entre el modelo y la

variable es hecha después de finalizada la operación.

Presenta el inconveniente de mostrar los aciertos y los

errores de una operación ya acabada. Es decir, no

proporciona los resultados finales de esa acción.

Cuando la comparación entre el modelo y la

variable se hace paralelamente a la acción o ejecución

de la operación. Este sistema de auditar los recursos

humanos proporciona un feedback para que los aspectos

positivos puedan ser mejorados y los negativos corregidos.


Tipos de auditorías


Auditorías voluntarias y obligatorias: la evolución de la auditoría como sistema fidedigno

de apreciación de la realidad, conllevó la obligatoriedad de su aplicación como sistema de

control de la rentabilidad, elaborando un sistema minucioso de aplicación, para

homogeneizar su validez.

Auditorías internas y

externas: teniendo en cuenta el

agente de la auditoría y el foco/

origen de la aplicación se

establecieron dos formas diferentes

pero complementarias de

apreciación: la interna, como sistema

continuo de cambio y la externa,

como sistema garante de

independencia en la apreciación.


Beneficios de la auditoría


•Se identifica el aporte que hace el departamento de recursos

humanos a la organización.

•Se mejora la imagen profesional del departamento de recursos

humanos.

•Se alienta al personal de recursos humanos a asumir mayor

responsabilidad y actuar en un nivel más alto de profesionalismo.

•Se esclarecen las responsabilidades, los deberes del departamento

de recursos humanos.

•Se facilita la uniformidad de las prácticas y políticas de los

recursos humanos.

•Se destacan problemas latentes, potencialmente explosivos.

•Se garantiza el cumplimiento de las disposiciones legales

•Se reducen los costos de recursos humanos mediante prácticas

mejoradas.

•Se promueven los cambios necesarios en la organización.


Metodología para la realización de la auditoría


Identificación y selección del problema: Esta etapa se caracterizará por la

búsqueda de los indicadores que serían factibles aplicar en el proceso de

auditoría y determinar los patrones que el centro asumiría en el análisis del

ámbito competidor.

Análisis del problema: En un primer momento se estudiaría

exhaustivamente cada una de los indicadores en la organización y de esta

forma se conocería como se encuentra la misma para enfrentar la

competencia, y en un segundo momento se comparará el desempeño del

instituto con patrones establecidos en el entorno.


Metodología para la realización de la auditoría


Generación de soluciones potenciales (¿cómo se puede lograr el cambio?):

en esta etapa se debe generar tantas acciones correctivas como sea

posible partiendo de la definición del problema la condición deseada y las

causas claras que lo determinan.

Selección y planificación de la solución (¿cuál es la mejor forma de hacer

éstos?): se selecciona cual del conjunto de alternativas generadas para la

solución del problema constituye la óptima, para lo que se debe analizar

las ventajas y desventajas de cada una. Una vez definida la misma se

deben tener presente los posibles obstáculos que pueden presentarse en

su puesta en práctica.


Enfoque del procedimiento de la metodología para la

realización de la auditoría


Enfoque comparativo: el equipo de investigación compara la organización con otra entidad

análoga existente en el entorno con el objetivo final de conocer posibles deficiencias del

desempeño de los mismos.

Consultor externo: se basa en los análisis llevados a cabo por consultores externos, previa

contratación de los mismos, basado en el conocimiento originado de sus experiencias y del

desarrollo de las competencias en el entorno de la organización. Este método posibilita la

comparación con otras organizaciones análogas.

Enfoque estadístico: consiste en asumir los análisis de los registros y controles llevados a cabo

por las organizaciones y de esta forma se posibilita la comparación con los estándares de la

competencia.

Enfoque por objetivo: Luego de haber creado los objetivos de la organización, el análisis se

basa en el cumplimiento de cada uno de los mismos, lo que permite de inmediato el

fortalecimiento de acciones hacia áreas de insuficiente desempeño.


Indicadores base para la

auditoría de talento humano


Capacitación: la capacitación es la adquisición de conocimientos técnicos, teóricos y prácticos para

el desarrollo de la actividad profesional. Este indicador debe dar pistas de cómo conseguir la

máxima productividad en la relación de horas que cada trabajador desempeña en su puesto de

empleo, incluyendo un concepto básico como la formación permanente. Con la mejora de

este indicador, la compañía mejora la imagen, la relación jefe-subordinado es más fluida, el

trabajador pierde posibles temores de incompetencia, aumenta el nivel de satisfacción personal

con su tarea, incrementa su sentido de progreso, la moral de la fuerza de trabajo se eleva y de este

modo se incrementa la productividad, la calidad y la eficacia.

Tiempo promedio en alcanzar objetivos: este indicador mide la eficacia de los trabajadores. Útil

sobre todo si se mide desde el momento en que el empleado inicia su compromiso con la empresa,

ya que de este modo permite evaluar si el proceso de selección es apropiado. Al mismo tiempo,

tanto con los empleados nuevos como los que ya están vinculados a la empresa antes de empezar

la medición, permite mesurar el nivel y la evolución de la capacitación.





Rotación de personal: calcula el grado de permanencia de los trabajadores en la compañía. La

cifra ideal es que la rotación de la plantilla sea inferior al 5%. Cuanto más alta sea la reforma

de personal por renuncias de los propios empleados, más necesario es que la empresa

intervenga: se elevan los costes de reclutamiento y capacitación para llegar a reemplazar las

piezas ausentes que proporcionaban buenas prestaciones a la empresa. Las estrategias para

minimizar la rotación del personal también garantizan una mayor retención del talento en la

firma.

Accidentabilidad laboral: el ideal para esta cifra sería alcanzar el cero, aunque resulta casi

imposible evitar que haya por lo menos algunas horas perdidas por culpa de un incidente en el

puesto de trabajo. Las empresas suelen monitorizar permanentemente los días que se saldan

sin accidentes, y la concatenación de los mismos suele ser un dato de agradecimiento. Las

entidades responsables de dar cobertura médica a accidentes y enfermedades por causas

profesionales utilizan las fórmulas para calcular el índice de frecuencia y el índice de gravedad

con que se producen los accidentes.





Ausentismo laboral: mesura las ausencias del personal en el lugar de trabajo en períodos

normales, ya sea por faltas, por atrasos o permisos. Es un índice capital que puede llegar a

indicar tendencias sintomáticas no sólo del trabajador sino del funcionamiento de la

empresa. En función del valor de la hora de trabajo de cada empleado se puede calcular el

coste de la suma de sus ausencias.

Tiempo promedio de vacantes no cubiertas: este indicador facilita el dato de cuánto tiempo

están sin cubrir las vacantes causadas por bajas laborales, vacaciones, renuncias, etc. La

cifra resultante es útil para mostrar con qué grado de dificultad se encuentra la empresa a la

hora de obtener recursos en el mercado laboral.


Ámbitos de los indicadores de auditoría


AMBITO AREA INDICADORES

Adquisición.

Estructura actual de

los recursos

humanos.

Plantilla por categoría ocupacional y científica.

Nivel profesional.

Edad.

Sexo.

Cubrimiento de la plantilla por categoría ocupacional.

Jóvenes (35 años o menos) / plantilla total.

Dirigentes / plantilla total.

Técnicos / investigadores.

Investigadores / plantilla total.

Personal de servicio y apoyo / técnico e investigadores.

Análisis, descripción

y valoración de

puesto.

Puestos con descripción y profesiogramas actualizados / total de puesto.

Calificadores de cargo que no se corresponden con descripción y profesiogramas.

Nivel de utilización de descripciones y profesiogramas para acciones de gestión de recursos humanos.

Puesto con valoración actualizada / total de puestos.

Análisis de la

administración del

personal.

Nivel de actualidad del contenido del inventario de personal.

Nivel de actualización de los expedientes laborales y de categoría científica.

Nivel de conocimiento reglamento interno.

Realización de la evaluación del potencial humano y su interrelación con el resto de las actividades.

Análisis de

contratación.

Cantidad de contratos / plantilla.

Cantidad de contratos / plazas vacantes.

Cantidad de contratos que no terminaron período de pruebas / total de contrato.

Cantidad de contratados que han repetido contratos con el Instituto.

Análisis de la

selección e ingreso.

Utilización de descripción de puestos y profesiogramas / puestos a selección.

Nivel de utilización de pruebas psicométricas, sociométricas y de conocimientos para los candidatos.

Cantidad de trabajadores que no superan el período de prueba / total de candidato.

Candidatos que abandonaron vínculos antes del plazo acordado / total de candidatos.

Relación entre pruebas o técnicas de selección y resultados posteriores de las personas seleccionadas a través

de esas técnicas.

Reserva científica o adiestrados por años de ingreso.

Reserva científica o adiestrados con resultados satisfactorios / total de la reserva científica o adiestrados.

Candidatos vinculados desde pregrado / plazas a cubrir.


Ámbitos de los indicadores de auditoría



Estimulación.

Estructura salarial.

Salario medio.

Trabajadores por debajo del porciento de salario medio.

Trabajadores en 1ero. y 2do. tridente / total de trabajadores técnicos.

Preparación de trabajadores por cada forma y sistema de pago.

Evaluación del rendimiento y

potencial.

Nivel de utilización del profesiograma y el plan de trabajo para evaluar.

Nivel de utilización de evaluación anterior para evaluar.

Nivel de participación del colectivo en las evaluaciones.

Condiciones de trabajo, calidad de vida laboral y factores ergonómicos.

Comportamiento económico

Gastos de salarios / costo total de proyectos

Gasto total de RH / costo total de proyectos.

Gastos totales de selección.

Gastos totales de formación.

Gastos en estimulación no salarial / incrementos mejoras en resultados.

Estructura de la unidad o área de

atención de los TH.

Personal de TH / total de trabajadores.

Personal de servicios a los TH (comedor, médico, chofer, hotel de trabajadores).

Esfera de atención de la GRH / personal en la unidad de TH.


Ámbitos de los

indicadores

de auditoría



Desarrollo.

Formación.

Trabajadores con diagnóstico de necesidades de superación / total de trabajadores.

Trabajadores con plan de formación / total de trabajadores.

Actividades de formación ejecutadas / actividades de formación planificadas.

Actividades de formación evaluadas / actividades de formación realizadas.

Número de cursos y horas lectivas/ categorías y especialidades.

Total, de doctores y master / profesionales de nivel superior.

Doctores / titulares y auxiliares.

Profesores adjuntos / profesionales de nivel superior.

Doctores, titulares y auxiliares que dan docencia / total de doctores, titulares y auxiliares.

Doctores, titulares y auxiliares que son tutores / total de doctores, titulares y auxiliares.

Titulares, auxiliares y agregados con proyección a doctores / total sin ellas.

Reserva, aspirantes y especialistas con proyección a doctorados y maestría / total sin ella.

Plan de carrera y sucesión.

Especialistas y técnicos con plan de carreras / total de personal que debe tenerlo.

Nivel de cumplimiento del plan de carrera de especialistas y técnicos.

Nivel de cumplimiento del tránsito de los investigadores por las categorías científicas.

Investigadores sin tránsito a categorías siguiente por categorías.

Solicitudes de categorías rechazadas por los tribunales por tipos de causas.

Promoción interna / Ingreso externos.

Evaluación de los resultados del trabajo del personal promovido.

Comunicación interna.

Funcionamiento de las vías de comunicación descendente, ascendente y horizontal.

Periodicidad o frecuencia del uso de esas vías.

Nivel de satisfacción de los trabajadores.

Manuales sobre aspectos relacionados con personal y sus resultados.

Clima laboral.

Índice de ausentismo por etapas. Comportamiento. IA = Horas de ausencias / Horas hombre realmente trabajadas

Causas principales de ausentismo.

Índice de rotación. IR = Total de altas y bajas / 2 X (Total dela plantilla)

Causas registradas de la rotación.

Ausentismo por sexo.

Ausentismo por categoría ocupacional.

Rotación por sexo.

Rotación por categoría ocupacional.

Automatización. Actividades de GRH que se registran y procesan automáticamente respecto a las que hacen por vía manual.

sistemas de trabajo.

Investigadores que presentaron proyectos / Total de investigadores.

Investigadores con proyectos aprobados / Total de investigadores.

Investigadores en servicio científicos técnicos, producción, comercialización / Total de investigadores.

Investigadores con resultados reconocidos / Total de investigadores. (Por categorías).

Investigadores con patentes solicitadas y concedidas por categorías.

Promedio de publicaciones por investigadores y categorías (Nacionales e Internacionales).

Promedio de presentación de trabajo en evento científico por investigador.

Participación de profesionales en tareas del polo, Proyectos, tribunales y grupo de especialistas.

Nivel profesional de los miembros del consejo científico.


Sistemas de información de recursos humanos


Según Sanabria (2015), son herramientas a

disposición de encargados del talento

humano, tecnologías de la información y

comunicación (TIC), que ayudan a

flexibilizar procesos y ampliar cobertura de

selección.


Ética y responsabilidad social


Es un compromiso estratégico, para empezar a

notar los cambios en la conducta que,

representa el acuerdo de actuación

organizacional respecto al entorno social y

ambiental, convirtiendo su ejecución en una

necesidad para la acción laboral, vinculada en

la misión empresarial para el análisis de las

líneas y perspectivas estratégicas.


Ética y responsabilidad social


La finalidad de la RS, es la innovación de la

cultura organizacional vinculada con la ética y

valores empresariales, en un ambiente de

equidad, convivencia, respeto por la naturaleza

y sostenibilidad (Lotero, 2015; Saldarriaga,

2013).

Subsistema de AuditoriaUnidad III

¿Qué busca la responsabilidad social en su grupo de

interés?


Proveedores

Colaboradores

PaísSocios

Clientes

Ambiente

RS

Formar parte y

apoyar la estrategia

de la organización.

Aliados estratégicos

para satisfacer las

necesidades del cliente.

Facilita el marco

legal para fortalecer

políticas de estado.

Toman decisiones para

la gestión estratégica

del talento humano..

Fidelizar y

facilitarles la mejor

experiencia.

Contribuir a la mejora

del entorno para su

sostenibilidad económica,

social y ambiental.


¿Por qué hablamos de la responsabilidad social en el

talento humano?


Desarrolla actividades sociales lideradas a la

comunidad; el equilibrio social expone

aspectos éticos, la auditoría de recursos

humanos es un análisis sistemático de

políticas y pruebas del personal y evaluación

de su funcionamiento, para corregir

desviaciones como mejora continua.

Referencias BibliográficasSugeridas


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