Presentación de PowerPoint · 7 Director del Colegio San José ss.cc. ... El modelo de Stephen...
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¿Qué hago yo aquí?
Recorrido biográfico y de gestión
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ASOCIACIÓN
JUVENIL
ALGAZARA
INTERVENCIÓN EN LA ALAMEDA
DELEGADO DEL
CET
Asociación Juvenil Candelaria con intervención en la zona de los Pajaritos, Madre de Dios, Candelaria.
Coordinador de intervención social en el Barrio de Gallineras. Delegación del Ayuntamiento de San Fernando Cádiz.
REGINA MUNDI
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Equipo coordinador de parroquia: Tres en
Sevilla, Madrid, San Fernando, Barcelona.
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Formador de diversos niveles de iniciación en la
Congregación de los SS CC
Educador residente y miembro del Equipo Directivo en un Hogar para menores con expediente de protección. San Fernando.
Profesor de secundaria en centros privados y públicos de Andalucía y Barcelona.
Vicepresidente y educador de la llar trobada: hogar para adultos con antiguo expediente de protección. Barcelona.
Proyecto de intervención con menores en situación de riesgo en el Centro de Sevilla. San Marcos.
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Director del Colegio San José ss.cc.
Primer centro educativo de Andalucía y séptimo de España en el reconocimiento EFQM +400.
Primer centro educativo iso 9001 Andalucía.
ISO 14001 medioambiental.
X premio andaluz a la excelencia empresarial.
Primer centro educativo EFQM +500.
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MEDALLA DE ORO DE LA
CIUDAD PREMIOS DEL DEPORTE IMD
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Asesor de empresas (preferentemente sector educativo) en Chile, USA, España con el grupo EIM.
Formación del profesorado.
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OBJETO DE LA INTERVENCIÓN
• “Mi aportación con
vosotros no será sólo
técnica sino biográfica.
No será teórica sino
narrativa”
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I PARA SER LÍDER HAY
QUE TENER ALGO QUE
LIDERAR UN GRUPO
UNA MISIÓN
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UN GRUPO
Carácter de las personas.
Historia del grupo.
Ritmos lentos y rápidos.
Sentido de pertenencia.
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UNA MISIÓN
• Establecida
• Interiorizada
Antídoto de
personalismos Motivo de fluidez
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Video misión imposible
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OBJETO DE LA INTERVENCIÓN
• La importancia de los líderes y el acompañamiento de los equipos.
• Los líderes y el coaching
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MODELOS DE GESTIÓN
Modelo de control.
Modelo de objetivos.
Modelo de confianza.
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El jefe pretende controlar TODOS los factores de producción.
Necesita estrategias de AMENAZA:
Finalización de contrato.
Reducción horaria.
Cambio de puesto.
Necesita visualizar personalmente los lugares de trabajo y llama a su despacho para marcar los límites.
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¿QUÉ
RESULTA? Los trabajadores acaban sabiendo qué controla
el jefe y qué no.
Se producen áreas sin control por la dirección que es controlada por una jerarquía “b”.
Como máximo el personal acata y cumple pero no elabora sistemáticamente.
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• La dirección quiere determinados resultados en determinado tiempo.
• Hay contacto con cada uno de los agentes laborales.
• Se permite libertad a cada individuo para organizar su espacio y su tiempo de trabajo.
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¿QUÉ
RESULTA? Hay una mayor confianza en cada individuo de la
empresa, pero se debilita el concepto de sujeto y corporación.
Suele haber una 1ª época muy productiva a la que se sucede una época de objetivos razonablemente sostenibles(el trabajador da siempre un poco más pero mucho menos de lo que puede individual y grupalmente).
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Se basa:
• En la difusión de la MVV.
• En el liderazgo y no en el poder.
• En el cuidado y acompañamiento de los recursos humanos.
• Busca la trazabilidad institucional y personal.
• Se valora la cultura organizacional como sostenimiento de la unidad de la empresa y coadyuvante del beneficio.
Cultura
organizacional
como clave
para el
rendimiento y
el beneficio.
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Cultura organizacional como
clave para el rendimiento y el
beneficio. Desde hace algunas décadas se va imponiendo en la
gestión de corporaciones elementos subjetivos y trascendentes como soporte del beneficio empresarial.
La cultura de una organización muestra sus intenciones y perfiles y pretende crear UNIDAD.
UNIDAD Y BENEFICIO son dos dimensiones a cuidar conjuntamente pero que no se
implican necesariamente.
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Beneficio y unidad son medidas de dos dimensiones competitivas
fundamentales en las empresas.
El
BENEFICIO
mide la
relación
económica
de una
empresa con
su entorno. Pablo Cardona y Carlos Rey: Dirección por misiones. Ed Deusto 2005
LA UNIDAD mide el estado interno de una empresa y su capacidad de cambio y supervivencia.
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Definimos la unidad como el
grado de confianza mutua y compromiso con la empresa que experimentan las personas que en ella trabajan.
Pablo Cardona y Carlos Rey: Dirección por misiones. Ed Deusto 2005
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“En Heweltt-Packard hemos pasado por grandes
cambios al pasar de ser una compañía de
instrumentación a una de organización. Creo que el
nivel de confianza en HP nos permite ser
extremadamente ágiles en configurar como
operamos. Esto es una importante ventaja en
relación a otras empresas que cambian sólo
mediante un gran esfuerzo y aún así sólo con un
éxito limitado. En HP el nivel de confianza es
suficientemente alto como para que la gente crea
que no sufrirán como resultado de un cambio.”
Richard Simons.” HP Project Manager.
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La confianza es un elemento integrante en la
cultura de todas las compañías que hemos
estudiado, ( Empresas de larga vida y alto
rendimiento) en las que la transferencia de
conocimiento y el aprendizaje organizativo está en
la base de sus capacidades estratégicas. En 3M por
ejemplo, la fuerte relación de confianza entre sus
altos directivos y aquellos en contacto directo con el
cliente, facilitó el contexto para la iniciativa
individual, mientras que la confianza mutua entre
los que trabajaban juntos a través de los límites
organizacionales configuró el entorno para la
cooperación entre departamentos.
Ghoshal y Barlett De individualized corporation NY 1997
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UNA ECUACIÓN IMPORTANTE
CONFIANZA= RAPIDEZ COSTE
CONFIANZA= RAPIDEZ COSTE
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“ Si nos centramos exclusivamente en el
beneficio seríamos una empresa que ha
olvidado alimentar su alma. Las empresas
que hacen esto experimentan una pérdida
de dirección y finalidad de su gente, una
pérdida de clientes y después una pérdida
en beneficios. Tanto las personas como el
beneficio son parte de nuestra misión.”
Willian Pollard. Presidente de Servicemaster.
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Un menor nivel de compromiso y confianza produce altos costes de transacción y control.
Baja calidad de comunicación con los niveles inferiores y débil identificación con la estrategia diseñada por la alta dirección.
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Ranking de Fortune de 1998: Incluye entre las 10 PRIMERAS EMPRESAS
SOWTH WEST AIRLINES
MICROSOFT
MERCK
HP
Ranking de Fortune de 2001:
SOWTH WEST AIRLINES
Sólo Sowthwest Airlines se mantiene entre las 10 primeras más altas gracias a las decisiones no sólo económicas sino también a nivel de cultura organizacional.
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MATRIZ QUE RELACIONA PERO NO IDENTIFICA UNIDAD Y BENEFICIO
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Dependiendo de la focalización en la unidad o beneficio se producen 4 tipos de empresas.
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A) EMPRESAS PATERNALISTAS
MÁS UNIDAD MENOS BENEFICIO
Son normalmente antiguas empresas de éxito que no se supieron adaptar al mercado a los competidores.
Hacen gala de mucha autocomplacencia y no admiten con facilidad las comparaciones.
Rehúsan el benchmarking
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B) EMPRESAS AGRESIVAS
MENOS UNIDAD MÁS BENEFICIO
Sólo subsisten en condiciones legales de exclusividad, por tanto cuando generan oligopolios o monopolios.
Subsisten porque no hay competencia.
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C) EMPRESAS BUROCRÁTICAS
MENOS UNIDAD MENOS BENEFICIO
No hay capacidad de innovación ni de adaptación.
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D) EMPRESAS COMPETENTES
MÁS UNIDAD MÁS BENEFICIO
Centradas en los “stakeholders” ( Cliente, accionista, empleado…)
Las relaciones jefe-subordinado están basadas en el liderazgo
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Hay que cuidar de no pasar por la dinámica ZETA INVERTIDA
Antiguas empresas competentes que no han sabido adaptarse pasan a un ambiente paternalista.
Al bajar el rendimiento reaccionan contratando a un experto especializado como medida de choque y pasan a ser empresas agresivas.
Pero sin cultura de unidad poco a poco irán pasando a lo burocrático y a su posible desaparición.
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¿CÓMO CONSEGUIR UNIDAD?
Con estrategias que vayan más allá del beneficio inmediato.
Se trata de crear sentido de pertenencia(ownership) que es el verdadero cambio
revolucionario de la gestión de nuestros días.
Esta capacidad de generar unidad en la organización es una competencia del liderazgo cada vez más valorada.
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Tecnicas japonesas jean claude, chica y jefe
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Las normas homologadas
Sabiduría más allá de la certificación
a) Las “isos”: un planteamiento de mínimos pero al menos un mínimo. Cohesión, toma de conciencia, objetividad, progresión.
b) Las EFQM: atrévete a soñar; alcanza lo mejor de ti mismo, de tu corporación. DAFO, PEST, Plan estratégico…
c)Gestionar lo importante, gestionar todos, prever situaciones de riesgo, circulación de la información.
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Presupuestos de un paradigma de confianza
EL CUIDADO PERSONAL
La persona y el elemento humano clave en el éxito de las corporaciones gestionadas a largo
plazo.
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El modelo de Stephen Covey
El factor confianza.
Los Siete Hábitos de las Personas Altamente Efectivas
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Los siete hábitos de la gente altamente efectiva
SR Covey
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Cuidar los RRHH
Más allá de la selección
Acompañamiento.
Líderazgo como factor de crecimiento.
Coaching: si tú creces, tu corporación crece.
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¿Qué es el
coaching?. Definición.
Para qué te capacita.
Conocer cómo conoces.
Conocer qué bloquea tu acción.
Conocer qué bloquea tus relaciones dentro y fuera de la organización.
Conocer la interacción de tu equipo.
Conocer tu forma de liderar.
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CM
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Aprendamos mirando…..
En grupo: ¿Cómo te ve tú grupo en tanto que líder?.
¿Qué dos características de Méndez tienes tú?.
¿Qué dos te faltarían?. ¿Por qué?
¿No las habías pensado, no sabes cómo hacerlo?.
¿Qué te ilusiona de este modelo?
¿Qué te asusta?.
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TJ
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JORGE BUCAY
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• La PNL nos orienta sobre la globalidad de la respuesta humana.
• Las incongruencias sobre los modos de respuesta nos orienta sobre el verdadero sentimiento de la persona
• Esas “ incongruencias” las estudiamos desde:
a) Análisis transaccional y guiones de vida.
b) Constelaciones.
c) Psicosomática.
d) Lenguaje no verbal.
e) Un camino indirecto: Dibujos.
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videos
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ITALY
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SABER DECIR ADIOS:
UN GRAN SERVICIO, OTRA
LECCIÓN Y NO LA
ÚLTIMA.
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![El liderazgo centrado en principios stephen r. covey[1]](https://static.fdocuments.ec/doc/165x107/5491b662b479597a588b55bb/el-liderazgo-centrado-en-principios-stephen-r-covey1.jpg)
