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  • 8/6/2019 Pres Bueno

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    Fecha: 21 de abril 2010

    Impactos Comerciales, Operativos y Financieros

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    Acerca de Yobel SCMAcerca de Yobel SCM

    El concepto de valor y servicioEl concepto de valor y servicio

    Gerencia de valor: VBMGerencia de valor: VBM

    Resultados de la implementaciResultados de la implementacinn

    ConclusionesConclusiones

    1

    Indice

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    Lograr el xito del cliente Cul es el rol de Yobel?

    Optimizando su cadena de abastecimiento Cmo?

    A travs de Tiempo Lugar Calidad Costo

    Apoyados en Tecnologa Equipo humano Infraestructura

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    Servicios dentro de la cadenaServicios dentro de la cadena

    SCM

    Planear Abastecer Fabricar Entregar

    Planeacin

    Ejecucin

    Gestin Log. entrada

    Log. interna

    Log. salida

    Log. inversa

    Desarrollo

    Manufactura

    Envasado

    Valores agregadosTrasformaciones

    Auditoria

    Clientes

    Marketing

    Ventas, propias y terceros

    ConsultoraInsourcingOutsourcing

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    Empleados:Empleados: MMs de 4,800.s de 4,800.

    Operaciones:Operaciones: En 12 paEn 12 pases de Latinoamses de Latinoamrica y USA.rica y USA.

    Almacenes:Almacenes: Manejamos mManejamos ms de 100,000 m2.s de 100,000 m2.

    Manufactura:Manufactura: MMs de 15 millones de unidades al mes.s de 15 millones de unidades al mes.

    Inventario:Inventario: Manejamos mManejamos ms de 60,000 referencias.s de 60,000 referencias. Entregas:Entregas: A mA ms de 300,000 destinos.s de 300,000 destinos.

    Pedidos:Pedidos: Producimos mProducimos ms de 15,000 pedidos diarios.s de 15,000 pedidos diarios.

    Transporte:Transporte: Administramos mAdministramos ms de 700 vehs de 700 vehculos.culos.

    Packs prom:Packs prom: MMs de 6 millones de unidades mensuales.s de 6 millones de unidades mensuales.

    Yobel SCM en nYobel SCM en nmeros:meros:

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    Acerca de Yobel SCMAcerca de Yobel SCM

    El concepto de valor y servicioEl concepto de valor y servicio

    Gerencia de valor: VBMGerencia de valor: VBM

    Resultados de la implementaciResultados de la implementacinn

    ConclusionesConclusiones

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    Indice

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    1DDnde y cnde y cmo competimos?mo competimos?

    La sabidurLa sabidura es la capacidad para ver las consecuencias a largo plazo dea es la capacidad para ver las consecuencias a largo plazo de

    las acciones actuales y la capacidad para controlar lo que es colas acciones actuales y la capacidad para controlar lo que es controlable sinntrolable sin

    inquietarse por aquello que no lo es. Por tanto la esencia de lainquietarse por aquello que no lo es. Por tanto la esencia de la sabidursabiduraaimplica interimplica inters por el futuro. No es el tipo de inters por el futuro. No es el tipo de inters por el futuros por el futuro

    caractercaracterstico del adivino:stico del adivino: l solamente trata de predecirlo. El hombre sabiol solamente trata de predecirlo. El hombre sabio

    trata de controlarlo.trata de controlarlo.

    Ackoff. AAckoff. AConcept of Corporate PlanningConcept of Corporate Planning

    El campo de batalla estEl campo de batalla est en la cadena de suministro, quien la cadena de suministro, quinn

    domine el campo serdomine el campo ser el vencedor. Las nuevas armas sonel vencedor. Las nuevas armas son

    velocidad, tecnologvelocidad, tecnologa e informacia e informacin y la estrategia es sincronizar cadenasn y la estrategia es sincronizar cadenas

    de suministro.de suministro.

    Ed FrazelleEd Frazelle

    GeorgiaTechGeorgiaTech

    Autor de Supply Chain StrategyAutor de Supply Chain Strategy

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    REGULACIONESGUBERNAMENTALES

    EMPRESAEMPRESA

    MERCADO FINANCIEROMERCADO FINANCIERO

    PROV

    EEDORES

    PROVEEDORE

    S DEMANDA GENERADA

    ASEGURAR EL FLUJO

    OPTIMIZACIONECONOMICA

    DISTRIBU

    IDORES

    &

    OPERA

    DORES

    DISTRIBUIDORES

    &

    OPERADORES

    CONSUMIDORES

    CONS

    UMIDORE

    S

    MERCADO LABORALMERCADO LABORAL

    Supply Chain....Supply Chain....

    MARCAS

    Oferta/Demanda

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    1Objetivos del SCMObjetivos del SCM

    Asegurar la cadena de abastecimiento en un balance ptimoentre:

    El costo total (menor costo de operacin)de la oferta de bienes.

    la habilidad y servicio necesario para sercompetitivo.

    La capacidad de responder a lasoportunidades del negocio ms rpido quela competencia (ejm: lanzando nuevosproductos o promociones).

    WWW

    Agilidad

    Costo

    Exactitu

    d

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    Pl a n e a r Di s e a r C o l a b o r a r Op e r a r M a x i m i za r

    A d m i n i s t r a r

    P r o v / T r a n s p o r t e M a n u f a c t u r a A l m a c e n e s Di s t r i b u c i n Or d e n /Cl i e n t e

    V i s i b i l i d a d

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    Foco de actividad

    E

    jecucin

    Operaciones e

    infraestructura

    Gestinlogstica y

    planificacin

    Integracin

    subcontratistas

    Transportadoras

    Operador Logstico(Corto plazo)

    Tenden

    ciade

    losgra

    ndes

    opera

    dores

    interna

    cional

    es

    Proveedor LogsticoIntegral

    (Mediano Plazo)

    Valora

    gregad

    oyma

    rgen

    oper

    ativo

    Coordin

    acin

    Coordinador

    Logstico

    Valor agregado en nuestro negocioValor agregado en nuestro negocio

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    Elementos de valor para el clienteElementos de valor para el cliente

    Satisfaccin al ClienteA la medidaProcesos IntegradosMinima VariacinEliminacin de desperdiciosMejoramiento Continuo

    Soporte al ClienteServicio de producto

    Soporte de productoFlexibilidad a cambios del mercadoPersonalizacin.

    Diseo y ingenieriaAseguramiento de CalidadDistribucinAdministracion

    InventariosMateriales

    Tiempo al mercado- Del Concepto al despacho- De la orden puesta al despachoLead Time Total

    - Diseo, Conversin, Ing, DespachoInventario

    Valor =

    X

    X

    Calidad

    Costo Lead Time

    Servicio

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    Proveedor

    Fabricante

    Distribuidor ConsumidorTienda

    Flujo de la Supply Chain

    4 procesos:PlanearAbastecerFabricar

    Entregar

    50-70% delCV son costos desupply chain.Slo 2-5% del

    tiempo total,agrega valor

    Mediciones:

    Alta disponibilidad.Producto fresco. Bajoscostos. Sin prdida

    o daos. Entregasrpidas. Visibilidadcompleta.

    Optimizar el planeamiento y la sincronizacin en la cadena deabastecimiento puede:

    Incrementar las ventas hasta un 70%,

    Reducir costos hasta un 50% y

    Mejorar el manejo de activos hasta un 30%.

    Gartner Consulting Group

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    Acerca de Yobel SCMAcerca de Yobel SCM

    El concepto de valor y servicioEl concepto de valor y servicio

    Gerencia de valor: VBMGerencia de valor: VBM

    Resultados de la implementaciResultados de la implementacinn

    ConclusionesConclusiones

    1

    Indice

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    Herramienta muy completa,Herramienta muy completa, CConsidera el capital usado para generar losonsidera el capital usado para generar losingresos y las utilidades.ingresos y las utilidades.

    Se puede medir los resultados como se necesiten (Por: UN, procesSe puede medir los resultados como se necesiten (Por: UN, procesos, Cliente,os, Cliente,Marcas, etc.)Marcas, etc.)

    Value Based Management (VBM)Value Based Management (VBM)

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    Fuente: MR Consulting

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    ElEl nico indicador real de competitividad de la empresa esnico indicador real de competitividad de la empresa es

    su capacidad para generar valor consistentemente en elsu capacidad para generar valor consistentemente en el

    tiempo.tiempo.

    Valor econValor econmico amico aadido (EVA)adido (EVA)

    Valor para el clienteValor para el cliente

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    Mejorar el Valor del AccionistaMejorar el Valor del Accionista

    Levantar el Valor del Accionista

    Levantar el Retorno del Capital

    Incrementar Utilidad Neta

    Incrementar Ingresos

    InnovaciInnovacinn

    RelaciRelacin con el clienten con el cliente

    Integrando la cadenaIntegrando la cadena

    de abastecimientode abastecimiento

    Optimizando Costos

    Reduccin de Capital

    Capital de Trabajo

    InventarioInventario

    Ctas x CobrarCtas x Cobrar

    Ctas x PagarCtas x Pagar

    Activos Fijos

    ComprasCompras

    ProducciProduccinn

    LogLogsticastica

    RedesRedes

    InstalacionesInstalaciones

    Bienes InmueblesBienes Inmuebles

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    Fuente: MR Consulting

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    EVA =Utilidad OperativaNeta despus de

    Impuestos

    __ %WACC * CCI

    CCI: Costo de Capital invertido

    %WACC: Weighted Average Cost of Capital

    Total de activos corrientes- pasivos corrientes (sin pasivos financ.)

    + total bienes de uso

    +/- Ajustes

    = CCI (Costo de capital invertido)

    Capital de trabajo

    %WACC = Tasa calculada que incluye Costo de la deuda, riesgo del mercado, oportunidades

    de la empresa, retorno esperado por los accionistas, etc.

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    Acerca de Yobel SCMAcerca de Yobel SCM

    El concepto de valor y servicioEl concepto de valor y servicio

    Gerencia de valor: VBMGerencia de valor: VBM

    Resultados de la implementaciResultados de la implementacin en Yobel SCMn en Yobel SCM

    ConclusionesConclusiones

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    Indice

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    La rentabilidad de la empresaLa rentabilidad de la empresa

    mejora mes a mesmejora mes a mes

    Total EmpresaEVA en Miles de US$

    1,560

    973

    Dic 05 Ene 06 Feb 06 Mar 06

    739

    380

    75%

    El crecimiento

    promedio mensual del

    EVA en los primeros 6

    meses de medicin fue

    de 75%

    Nov 05Oct 05

    100197

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    La meta planeada fue superadaLa meta planeada fue superada

    Total empresa 2006 2009EVA en miles de US$

    400

    2006 2007 2008

    900

    4100

    2009

    A nivel agregado, los

    resultados reales

    superaron en ms de3 veces las metas

    planteadas.

    En 4 aos el valor

    econmico ha crecido

    ms de 13 veces

    1500

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    11Ventajas y Desventajas:Ventajas y Desventajas:

    Ventajas:

    La empresa se puede enfocar en lo fundamental: el EVA

    Frmula fcil y se puede usar en cualquier rea del negocio.

    Rpido acceso a informacin

    Reduccin de costos operativos que mas impactan.

    Desventajas:

    La implementacin nos demor 1 ao.Si no hay buena comunicacin la gente no entiende el concepto.

    Puede ser una herramienta burocrtica.

    Prdida de flexibilidad de la empresa a decisiones intuitivas.

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    Acerca de Yobel SCMAcerca de Yobel SCM

    El concepto de valor y servicioEl concepto de valor y servicio

    Gerencia de valor: VBMGerencia de valor: VBM

    Resultados de la implementaciResultados de la implementacin en Yobel SCMn en Yobel SCM

    ConclusionesConclusiones

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    1ConclusionesConclusiones

    Cliente: La satisfaccin a clientes se puede resumir en:

    Puntualidad

    Capacidad de respuesta Variedad

    La satisfaccin del cliente y la generacin de valor son la nica garanta decrecimiento.

    Supply Chain Management: Hoy en da quienes compiten no son las marcas, sino las cadenas de

    abastecimiento. El SCM es responsable entre el 50 y 70% del costo de venta.

    Se deben de encontrar los ratios del SCM que ms impacten el EVA.

    Value Based Management: El EVA debe ser el punto central en la direccin de la empresa.

    Interiorizar el concepto a lo largo de toda la corporacin.

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    1ConclusionesConclusiones

    Integracin en la Cadena:

    Identificar oportunidades donde en conjunto con clientes y proveedores seincrementen las ventas, eliminen actividades duplicadas y reduzcan

    inventarios.

    Entender mejor como nuestras acciones afectan los costos de los

    proveedores o de los clientes.

    Cambiemos el enfoque de negociar precios ms bajos o reducciones de

    costos, para encontrar como agregar valor al usuario final y para toda la

    cadena de abastecimiento.

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    Recuerde

    En un mundo cambiante y en donde laintegracin de los mercados se hace cada da

    ms presente, es necesario estar actualizado enmateria de gerencia para enfrentar con mayor

    seguridad la gestin de toma de decisiones anivel organizacional..

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    Fecha: 21 de abril 2010

    Impactos Comerciales, Operativos y Financieros