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Fecha: 21 de abril 2010

Impactos Comerciales, Operativos y Financieros

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Acerca de Yobel SCMAcerca de Yobel SCM

El concepto de valor y servicioEl concepto de valor y servicio

Gerencia de valor: VBMGerencia de valor: VBM

Resultados de la implementaciResultados de la implementacinn

ConclusionesConclusiones

1

Indice

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Lograr el xito del cliente Cul es el rol de Yobel?

Optimizando su cadena de abastecimiento Cmo?

A travs de Tiempo Lugar Calidad Costo

Apoyados en Tecnologa Equipo humano Infraestructura

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Servicios dentro de la cadenaServicios dentro de la cadena

SCM

Planear Abastecer Fabricar Entregar

Planeacin

Ejecucin

Gestin Log. entrada

Log. interna

Log. salida

Log. inversa

Desarrollo

Manufactura

Envasado

Valores agregadosTrasformaciones

Auditoria

Clientes

Marketing

Ventas, propias y terceros

ConsultoraInsourcingOutsourcing

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Empleados:Empleados: MMs de 4,800.s de 4,800.

Operaciones:Operaciones: En 12 paEn 12 pases de Latinoamses de Latinoamrica y USA.rica y USA.

Almacenes:Almacenes: Manejamos mManejamos ms de 100,000 m2.s de 100,000 m2.

Manufactura:Manufactura: MMs de 15 millones de unidades al mes.s de 15 millones de unidades al mes.

Inventario:Inventario: Manejamos mManejamos ms de 60,000 referencias.s de 60,000 referencias. Entregas:Entregas: A mA ms de 300,000 destinos.s de 300,000 destinos.

Pedidos:Pedidos: Producimos mProducimos ms de 15,000 pedidos diarios.s de 15,000 pedidos diarios.

Transporte:Transporte: Administramos mAdministramos ms de 700 vehs de 700 vehculos.culos.

Packs prom:Packs prom: MMs de 6 millones de unidades mensuales.s de 6 millones de unidades mensuales.

Yobel SCM en nYobel SCM en nmeros:meros:

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Acerca de Yobel SCMAcerca de Yobel SCM

El concepto de valor y servicioEl concepto de valor y servicio

Gerencia de valor: VBMGerencia de valor: VBM

Resultados de la implementaciResultados de la implementacinn

ConclusionesConclusiones

1

Indice

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1DDnde y cnde y cmo competimos?mo competimos?

La sabidurLa sabidura es la capacidad para ver las consecuencias a largo plazo dea es la capacidad para ver las consecuencias a largo plazo de

las acciones actuales y la capacidad para controlar lo que es colas acciones actuales y la capacidad para controlar lo que es controlable sinntrolable sin

inquietarse por aquello que no lo es. Por tanto la esencia de lainquietarse por aquello que no lo es. Por tanto la esencia de la sabidursabiduraaimplica interimplica inters por el futuro. No es el tipo de inters por el futuro. No es el tipo de inters por el futuros por el futuro

caractercaracterstico del adivino:stico del adivino: l solamente trata de predecirlo. El hombre sabiol solamente trata de predecirlo. El hombre sabio

trata de controlarlo.trata de controlarlo.

Ackoff. AAckoff. AConcept of Corporate PlanningConcept of Corporate Planning

El campo de batalla estEl campo de batalla est en la cadena de suministro, quien la cadena de suministro, quinn

domine el campo serdomine el campo ser el vencedor. Las nuevas armas sonel vencedor. Las nuevas armas son

velocidad, tecnologvelocidad, tecnologa e informacia e informacin y la estrategia es sincronizar cadenasn y la estrategia es sincronizar cadenas

de suministro.de suministro.

Ed FrazelleEd Frazelle

GeorgiaTechGeorgiaTech

Autor de Supply Chain StrategyAutor de Supply Chain Strategy

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REGULACIONESGUBERNAMENTALES

EMPRESAEMPRESA

MERCADO FINANCIEROMERCADO FINANCIERO

PROV

EEDORES

PROVEEDORE

S DEMANDA GENERADA

ASEGURAR EL FLUJO

OPTIMIZACIONECONOMICA

DISTRIBU

IDORES

&

OPERA

DORES

DISTRIBUIDORES

&

OPERADORES

CONSUMIDORES

CONS

UMIDORE

S

MERCADO LABORALMERCADO LABORAL

Supply Chain....Supply Chain....

MARCAS

Oferta/Demanda

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1Objetivos del SCMObjetivos del SCM

Asegurar la cadena de abastecimiento en un balance ptimoentre:

El costo total (menor costo de operacin)de la oferta de bienes.

la habilidad y servicio necesario para sercompetitivo.

La capacidad de responder a lasoportunidades del negocio ms rpido quela competencia (ejm: lanzando nuevosproductos o promociones).

WWW

Agilidad

Costo

Exactitu

d

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Pl a n e a r Di s e a r C o l a b o r a r Op e r a r M a x i m i za r

A d m i n i s t r a r

P r o v / T r a n s p o r t e M a n u f a c t u r a A l m a c e n e s Di s t r i b u c i n Or d e n /Cl i e n t e

V i s i b i l i d a d

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Foco de actividad

E

jecucin

Operaciones e

infraestructura

Gestinlogstica y

planificacin

Integracin

subcontratistas

Transportadoras

Operador Logstico(Corto plazo)

Tenden

ciade

losgra

ndes

opera

dores

interna

cional

es

Proveedor LogsticoIntegral

(Mediano Plazo)

Valora

gregad

oyma

rgen

oper

ativo

Coordin

acin

Coordinador

Logstico

Valor agregado en nuestro negocioValor agregado en nuestro negocio

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Elementos de valor para el clienteElementos de valor para el cliente

Satisfaccin al ClienteA la medidaProcesos IntegradosMinima VariacinEliminacin de desperdiciosMejoramiento Continuo

Soporte al ClienteServicio de producto

Soporte de productoFlexibilidad a cambios del mercadoPersonalizacin.

Diseo y ingenieriaAseguramiento de CalidadDistribucinAdministracion

InventariosMateriales

Tiempo al mercado- Del Concepto al despacho- De la orden puesta al despachoLead Time Total

- Diseo, Conversin, Ing, DespachoInventario

Valor =

X

X

Calidad

Costo Lead Time

Servicio

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1

Proveedor

Fabricante

Distribuidor ConsumidorTienda

Flujo de la Supply Chain

4 procesos:PlanearAbastecerFabricar

Entregar

50-70% delCV son costos desupply chain.Slo 2-5% del

tiempo total,agrega valor

Mediciones:

Alta disponibilidad.Producto fresco. Bajoscostos. Sin prdida

o daos. Entregasrpidas. Visibilidadcompleta.

Optimizar el planeamiento y la sincronizacin en la cadena deabastecimiento puede:

Incrementar las ventas hasta un 70%,

Reducir costos hasta un 50% y

Mejorar el manejo de activos hasta un 30%.

Gartner Consulting Group

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Acerca de Yobel SCMAcerca de Yobel SCM

El concepto de valor y servicioEl concepto de valor y servicio

Gerencia de valor: VBMGerencia de valor: VBM

Resultados de la implementaciResultados de la implementacinn

ConclusionesConclusiones

1

Indice

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Herramienta muy completa,Herramienta muy completa, CConsidera el capital usado para generar losonsidera el capital usado para generar losingresos y las utilidades.ingresos y las utilidades.

Se puede medir los resultados como se necesiten (Por: UN, procesSe puede medir los resultados como se necesiten (Por: UN, procesos, Cliente,os, Cliente,Marcas, etc.)Marcas, etc.)

Value Based Management (VBM)Value Based Management (VBM)

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1

Fuente: MR Consulting

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ElEl nico indicador real de competitividad de la empresa esnico indicador real de competitividad de la empresa es

su capacidad para generar valor consistentemente en elsu capacidad para generar valor consistentemente en el

tiempo.tiempo.

Valor econValor econmico amico aadido (EVA)adido (EVA)

Valor para el clienteValor para el cliente

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Mejorar el Valor del AccionistaMejorar el Valor del Accionista

Levantar el Valor del Accionista

Levantar el Retorno del Capital

Incrementar Utilidad Neta

Incrementar Ingresos

InnovaciInnovacinn

RelaciRelacin con el clienten con el cliente

Integrando la cadenaIntegrando la cadena

de abastecimientode abastecimiento

Optimizando Costos

Reduccin de Capital

Capital de Trabajo

InventarioInventario

Ctas x CobrarCtas x Cobrar

Ctas x PagarCtas x Pagar

Activos Fijos

ComprasCompras

ProducciProduccinn

LogLogsticastica

RedesRedes

InstalacionesInstalaciones

Bienes InmueblesBienes Inmuebles

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Fuente: MR Consulting

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EVA =Utilidad OperativaNeta despus de

Impuestos

__ %WACC * CCI

CCI: Costo de Capital invertido

%WACC: Weighted Average Cost of Capital

Total de activos corrientes- pasivos corrientes (sin pasivos financ.)

+ total bienes de uso

+/- Ajustes

= CCI (Costo de capital invertido)

Capital de trabajo

%WACC = Tasa calculada que incluye Costo de la deuda, riesgo del mercado, oportunidades

de la empresa, retorno esperado por los accionistas, etc.

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Acerca de Yobel SCMAcerca de Yobel SCM

El concepto de valor y servicioEl concepto de valor y servicio

Gerencia de valor: VBMGerencia de valor: VBM

Resultados de la implementaciResultados de la implementacin en Yobel SCMn en Yobel SCM

ConclusionesConclusiones

1

Indice

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La rentabilidad de la empresaLa rentabilidad de la empresa

mejora mes a mesmejora mes a mes

Total EmpresaEVA en Miles de US$

1,560

973

Dic 05 Ene 06 Feb 06 Mar 06

739

380

75%

El crecimiento

promedio mensual del

EVA en los primeros 6

meses de medicin fue

de 75%

Nov 05Oct 05

100197

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La meta planeada fue superadaLa meta planeada fue superada

Total empresa 2006 2009EVA en miles de US$

400

2006 2007 2008

900

4100

2009

A nivel agregado, los

resultados reales

superaron en ms de3 veces las metas

planteadas.

En 4 aos el valor

econmico ha crecido

ms de 13 veces

1500

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11Ventajas y Desventajas:Ventajas y Desventajas:

Ventajas:

La empresa se puede enfocar en lo fundamental: el EVA

Frmula fcil y se puede usar en cualquier rea del negocio.

Rpido acceso a informacin

Reduccin de costos operativos que mas impactan.

Desventajas:

La implementacin nos demor 1 ao.Si no hay buena comunicacin la gente no entiende el concepto.

Puede ser una herramienta burocrtica.

Prdida de flexibilidad de la empresa a decisiones intuitivas.

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Acerca de Yobel SCMAcerca de Yobel SCM

El concepto de valor y servicioEl concepto de valor y servicio

Gerencia de valor: VBMGerencia de valor: VBM

Resultados de la implementaciResultados de la implementacin en Yobel SCMn en Yobel SCM

ConclusionesConclusiones

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1ConclusionesConclusiones

Cliente: La satisfaccin a clientes se puede resumir en:

Puntualidad

Capacidad de respuesta Variedad

La satisfaccin del cliente y la generacin de valor son la nica garanta decrecimiento.

Supply Chain Management: Hoy en da quienes compiten no son las marcas, sino las cadenas de

abastecimiento. El SCM es responsable entre el 50 y 70% del costo de venta.

Se deben de encontrar los ratios del SCM que ms impacten el EVA.

Value Based Management: El EVA debe ser el punto central en la direccin de la empresa.

Interiorizar el concepto a lo largo de toda la corporacin.

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1ConclusionesConclusiones

Integracin en la Cadena:

Identificar oportunidades donde en conjunto con clientes y proveedores seincrementen las ventas, eliminen actividades duplicadas y reduzcan

inventarios.

Entender mejor como nuestras acciones afectan los costos de los

proveedores o de los clientes.

Cambiemos el enfoque de negociar precios ms bajos o reducciones de

costos, para encontrar como agregar valor al usuario final y para toda la

cadena de abastecimiento.

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1

Recuerde

En un mundo cambiante y en donde laintegracin de los mercados se hace cada da

ms presente, es necesario estar actualizado enmateria de gerencia para enfrentar con mayor

seguridad la gestin de toma de decisiones anivel organizacional..

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Fecha: 21 de abril 2010

Impactos Comerciales, Operativos y Financieros