Preparación Intensiva Para Rendir La Certificación PMP en Español v.1.0.0.A

176
PREP ARACIÓN INTENSIV A P ARA RENDIR LA CERTIFICACIÓN PMP EN ESPAÑOL Project Management Professional I I n n t t r r r o o d d d u u c c c c c i i i ó ó n n MODULO 1

Transcript of Preparación Intensiva Para Rendir La Certificación PMP en Español v.1.0.0.A

  • 8/11/2019 Preparacin Intensiva Para Rendir La Certificacin PMP en Espaol v.1.0.0.A

    1/176

    PREPARACIN INTENSIVA PARA RENDIR LACERTIFICACIN PMP EN ESPAOL

    Project Management Professional

    IIInnntttrrroooddduuucccccciiinnn

    MODULO

    1

  • 8/11/2019 Preparacin Intensiva Para Rendir La Certificacin PMP en Espaol v.1.0.0.A

    2/176

    Bienvenido!

    lo largo de esta capacitacin estaremos revisando las principales claves y trucospara poder

    responder correctamente las preguntas del examen de PMP / PMI y lograr felizmente un profesionalmas certificado.

    El objetivo que perseguiremos ser el de aprender cmo responder para aprobar, asunto no menor si se tieneen cuenta que no solo es necesario saber de administracin de proyectos sino que tambin es ms que

    importante saber cmo rendir el examen y cules son los principales conocimientos.

    El primer trucoEl examen tiene un costo en USD, ese costo es menor si nos asociamos al PMI, el costo deasociacin mas el costo del examen una vez asociado ES MENOR que el costo del examensin estar asociados.

    Queda claro que es ms conveniente primero asociarse para aprovechar el descuento en elexamen.

    Costo del examen sin estar asociado: USD 555.

    Costo de asociacin (membreca) : USD 125.Costo del examen para miembros: USD 405.Costo total: USD 525 (ahorro de 30 USD mas los beneficios de estar asociado al PMI (membreca)).

    Beneficios de la membreca:

    Recibir la publicacin Project Management Journal.Recibir la publicacin PM Network.Acceder a publicaciones digitales, incluyendo PMBOK.Otros beneficios adicionales como material de estudio y acceso a publicaciones en lnea.

    Link:http://www.pmi.org/Membership/Pages/Benefits-of-Membership.aspx

    Sobre el examenEs importante entender que el PMI tiene distintas certificaciones, en nuestro caso la

    certificacin en cuestin se conoce como PMP o Project Management Professional(Profesional en la Administracin de Proyectos). Una persona no es certificada PMI sinoque es PMP.

    Caractersticas del examen:200 preguntas de seleccin mltiple (multiple choice), cada pregunta tiene 4 posibles respuestas.25 preguntas son probadas dentro del examen (pretest) y no sern evaluadas (no se conoce cules son esas 25preguntas, por lo cual contamos que si respondemos las restantes correctamente, es decir las otras 175preguntas, nuestra puntuacin ser del 100%).Para aprobar se debe contestar correctamente ms del 60% de las preguntas (descontado las 25 de pretest, son106 preguntas correctas de 175).

  • 8/11/2019 Preparacin Intensiva Para Rendir La Certificacin PMP en Espaol v.1.0.0.A

    3/176

    E N T O R N O D E G E S T I O N D E P R O Y E C T O S

    1

    La evaluacin es por computadora en un centro autorizado.Solo existe una respuesta correcta por pregunta y las preguntas respondidas incorrectamente no restan puntaje.El examen tiene una duracin de 4 horas y el resultado se entrega en el momento, este punto es importantedado que algunas personas deben esforzarse para contestar las 200 preguntas a un promedio de 1 minuto 12segundos por pregunta.El objetivo del examen no es demostrar conocimiento sino demostrar que el candidato puede desempaarsecomo Gerente de Proyectos y que conoce los lineamientos del PMI, por ello muchas preguntas sonsituacionales, es decir, se describe una situacin y las respuestas indican cual es la mejor opcin.No se evalan conocimientos de herramientas de Administracin de Proyectos (Microsoft Project, OraclePrimavera, Planner, Open Project, etc.).Se puede seleccionar un idioma principal y otro secundario.

    Existen distintas reas a estudiar para el examen, el 23 % de las preguntas corresponde a Planificacin, un27 % a ejecucin, y un 21 % a Seguimiento y Control.

    Clave para responder preguntas: Debemos entrenarnos para responder preguntas en menos de 1 minuto, esto

    nos otorga al menos 40 minutos para revisar nuestras respuestas.

    Clave para responder preguntas: El triple 10. En general el examen cuenta con unas 10 preguntas para realizarclculos (costos y tiempos principalmente) otras 10 con la tcnica de Valor Ganado (explicada a detalle msadelante) y finalmente unas ltimas 10 que implican conocer las entradas y salidas de los procesos, sobre estoltimo es importante recordar entradas y salidas claves dado que la mayora de las preguntas apuntan a ello.

    Prohibiciones para el examen:No se acepta ingresar al lugar de evaluacin con:

    Alimentos, bebidas, bolsos, carteras, mochilas, calculadoras cientficas, telfonos celulares.

    Clave para responder preguntas: Se recomienda FUERTEMENTE contar con una calculadora sin funciones,simple, con solo las operaciones tradicionales (suma, resta, multiplicacin), dado que s se puede ingresar arendir el examen con dicho instrumento, nos ser ms que til para simplificarnos los clculoscorrespondientes, en particular en la unidad de costos.

    Requisitos de Certificacin PMP

    Los postulantes que son titulados a nivel licenciatura o superior (ej. Ingenieras oLicenciaturas) son Categora 1 y el resto es considerado Categora 2.

    Pgina oficial:http://www.pmi.org/CareerDevelopment/Pages/AboutCredentialsPMP.aspx

    Requisitos Categora 1Poseer un titulo de grado de licenciatura o equivalente.Contar con al menos 4500 horas de experiencia en administracin de proyectos.35 horas de capacitacin de Administracin de Proyectos ( cubiertas por este curso).

    Requisitos Categora 2Poseer un titulo de educacin secundaria.

  • 8/11/2019 Preparacin Intensiva Para Rendir La Certificacin PMP en Espaol v.1.0.0.A

    4/176

    E N T O R N O D E G E S T I O N D E P R O Y E C T O S

    2

    Contar con al menos 7500 horas de experiencia en administracin de proyectos.35 horas de capacitacin de Administracin de Proyectos ( cubiertas por este curso).

    Clave: Las horas de experiencia no necesariamente implican estar a cargo del proyecto sino el haber trabajadoen la administracin del proyecto, por ejemplo asistiendo a un gerente o a un rol superior.

    Proceso de certificacinAplicacin (se completa en lnea una solicitud)

    PMI: Revisin de la Aplicacin, 5 das hbiles.Pago del derecho a examen

    PMI: Revisin, se selecciona o no al azar la solicitud para auditora.Aceptacin, eleccin de la fecha de examen.

    Gua para completar el proceso: http://www.pmi.org/PDF/pdc_pmphandbook.pdf

    Un punto importante a aclarar es que toda la informacin de las horas de experiencia debe completarse enlnea por rea de proceso (horas en los proyectos en los cuales se haya trabajo indicadas por rea de iniciacin,planificacin, ejecucin, seguimiento y control, y cierre). En el caso de que nuestra solicitud sea seleccionadapara auditora se realizar un control sobre lo declarado, caso contrario no tendremos ms que completar lasolicitud y rendir el examen.

    Clave: Si la suerte nos dicta que hemos sido seleccionados para la auditora se analizarn las horas indicadas y elPMI contactar a las personas referenciadas en nuestra solicitud (nuestros supervisores deben ser indicados pornombre y apellido y mtodos de contacto), por lo cual se recomienda fuertemente conversar con dichaspersonas para que estn al tanto de que existe la posibilidad de que sean contactados por el PMI para contestarsobre nuestras asignaciones.Por este motivo tambin es ms inteligente declarar solo las 4500 o 7500 horas necesarias y no ms, paraminimizar los controles en el caso de auditoras.

    Como responderA continuacin se enuncian los trucos para entender la filosofa general para respondercorrectamente:

    De las 4 posibilidades normalmente 2 respuestas son correctas pero una de ellas apunta mshacia el ncleo de la pregunta.

    Es clave buscar palabras como EXCEPTO, "NO" (Ej. cul de las siguientes NO cumple), NINGUNA,NINGUNO... es de esperar que contestemos sin prestar atencin a estas palabras que claramente cambian elsentido de las preguntas (estudios demuestran que incluso en personas entrenadas muchas preguntas son malrespondidas por la simple no lectura de las palabras mencionadas).

    Leer SIEMPRE TODAS las respuestas, en ocasiones una respuesta ayuda a entender mejor la pregunta.

    NO CAMBIAR respuestas, est comprobado que, aunque con excepciones, los cambios de respuestas sonfrecuentemente innecesarios.

  • 8/11/2019 Preparacin Intensiva Para Rendir La Certificacin PMP en Espaol v.1.0.0.A

    5/176

    E N T O R N O D E G E S T I O N D E P R O Y E C T O S

    3

    En muchas preguntas es clave entender, interpretar, en que parte del proceso nos encontramos, es decir, que seha hecho y que queda por hacer, para estos casos es muy til recordar el "orden" en el cual es natural queocurran los procesos, por ejemplo sera muy extrao pensar en "valorizar" un riesgo si todava no lo hemosdescubierto (identificado).

    Es natural encontrarnos con preguntas que "cuentan una historia" pero que luego se debe responder por algomuy puntual. Debemos revisar a detalle que es lo que se est preguntando, en el siguiente ejemplo debemosresponder solo a la pregunta "De qu forma puede ser usada la EDT?", todo el resto es "relleno".Ej.:Un nuevo PM est siendo educado por un PM experimentado y certificado PMP. El nuevo PM estencontrando dificultades en la gestin de su proyecto porque el alcance del producto y el alcance del proyectoestn en conflicto. El PMP menciona que las herramientas bsicas para la administracin de proyectos, comola EDT, pueden ser usadas durante la ejecucin del proyecto. De qu forma puede ser usada la EDT?

    Otro punto clave son la "invenciones", si no estamos preparados podemos encontrar trminos quesencillamente no existen, esto incluye tambin documentacin que la metodologa no menciona, en estos casos

    se trata de trampas para detectar oportunistas en las preguntas. Ejemplos podran ser Estructura Jerrquica deClases de Recursos o Herramienta de Valoracin por Aproximaciones, claramente estos no existen dentro dela metodologa.

    Finalmente, es clave identificar la diferencia entre NUESTRA EXPERIENCIA y lo que debemos saber para elexamen. Esto no implica necesariamente desconocimiento de un tema sino tambin DIFERENCIAS deconceptos, por ejemplo si contamos con experiencia en alcance, debemos asegurarnos que es consistente conlo indicado como mejores prcticas del PMI, es decir que los conocimientos y experiencias que tenemos en lamateria sean los adecuados para responder.Por ejemplo, si en nuestra cultura organizacional existe la creencia de que no es conveniente verificar el alcancedebemos asegurarnos una abstraccin de ese contexto para responder preguntas dado que, como se explicar

    ms adelante, esa verificacin es clave desde el punto de vista del PMI.

    Como responder, el contextoContinuando con todos los trucos para estar "a tono" para el examen existen una serie decuestiones generales a tener presente, una suerte de contexto al cual debemos estarhabituados, a continuacin una lista a recordar antes de ingresar a rendir:

    El PM es una figura clave, para el PMI el PM es responsable de todo el proyecto, ancuando existan proveedores externos o cuando el equipo no trabaje como es debido, a su vez el PM es"inteligente, pensante, organizado, metdico, lder, motivador, conocedor de Administrador de Proyectos, etc",

    es decir un GRAN PROFESIONAL, cada vez que respondamos tengamos en mente a un rol modelo.

    La organizacin en la que nos encontramos tiene REGISTROS de proyectos pasados (historial), polticas bienclaras y conocidas por todos, procesos organizados. Es decir, nos encontramos en un buen lugar para trabajar,en una gran organizacin. A su vez, el PM conoce muy bien los procesos y procedimientos y trabaja en elproyecto de acuerdo a ellos.

    Salvo indicacin contraria SIEMPRE existe una oficina de administracin de proyectos (PMO) que tiene comoobjetivo asistir en la gestin de proyectos, dicha oficina es muy importante.

  • 8/11/2019 Preparacin Intensiva Para Rendir La Certificacin PMP en Espaol v.1.0.0.A

    6/176

    E N T O R N O D E G E S T I O N D E P R O Y E C T O S

    4

    SIEMPRE se trata de un gran proyecto, este punto es CLAVE, debemos responder pensando que se trata deun proyecto innovar de 100 personas con un alto presupuesto y con muchos roles asociados, contestarbasndonos en nuestra experiencia o pensando en un "proyecto" de 3 personas puede ser un error muy grave.

    La funcin principal del PM es COMUNICAR e INTEGRAR, es decir gestionar el proyecto para integraralcance, costo, tiempos, riesgo y satisfaccin del cliente. ESTAS SON LAS TAREAS del PM y no otras.La EDT SIEMPRE existe y es la herramienta ms importante del proyecto, a su vez SIEMPRE se planifica yexiste un plan de gestin del proyecto QUE ES MUCHO MAS que un cronograma de fechas o hitos. Toda lametodologa del PMI se basa en una buena planificacin para lograr cumplir con los objetivos.

    Como leer este material.Ahora que tenemos en claro las principales dudas respecto al examen, entraremos de llenoen la lectura de contenidos del libro, pero no sin antes exponer una breve explicacin decmo se debe leer este material.

    A lo largo del contenido de este material, observarn diferentes smbolos y tipos de letrasern indicadores respecto a lo que se espera que el alumno comprenda de ese contenido.

    Los mdulos.

    Todos los mdulos comienzan con una Introduccin, la cual detalla en forma breve los aspectos msimportantes a conocer del rea en cuestin.

    Luego de la introduccin nos encontramos con algunas Preguntas tipo examen en el rea denominadaDesmitificando lo que conocemos. Las mismas estn colocadas al principio del mdulo para comprenderque tan aproximado esta nuestro conocimiento con el pretendido por el PMI para certificar.

  • 8/11/2019 Preparacin Intensiva Para Rendir La Certificacin PMP en Espaol v.1.0.0.A

    7/176

    E N T O R N O D E G E S T I O N D E P R O Y E C T O S

    5

  • 8/11/2019 Preparacin Intensiva Para Rendir La Certificacin PMP en Espaol v.1.0.0.A

    8/176

    E N T O R N O D E G E S T I O N D E P R O Y E C T O S

    6

    Luego de la introduccin y las preguntas, lo primero que encontrarn en los mdulos ser la una explicacin amodo de historia de los Procesos de gestindel mdulo en cuestin.Esta narracin no pretende explicar lo mismo que se explica en el PMBOK, sino todo lo contrario, en estedetalle se contar el modo que debe trabajar el gerente de proyecto pasando por todos los procesos enunciadosen el PMBOK y en cada rea de conocimiento.De esta manera, al leer este contenido, podrn explicar la forma que un gerente de proyecto debe gestionar porejemplo, los costos del proyecto, y as por cada una de las reas.La enumeracin, al igual que la definicin que figura en el PMBOK por procesos, se encuentra en negrita.

    Teniendo el conocimiento de las tareas realizadas por el gerente de proyectos, los contenidos que siguen son laexplicacin de trminos, herramientas, prcticas comunes y tcnicas que son usadas durante los mismos.

    Todas estas tcnicas, herramientas, prcticas y trminos, son detallados para cerrar los contenidos delmdulo. Los mismos se encuentran resaltados con un cono de una mano sealando hacia la derecha, como semuestra ms abajo.

  • 8/11/2019 Preparacin Intensiva Para Rendir La Certificacin PMP en Espaol v.1.0.0.A

    9/176

    E N T O R N O D E G E S T I O N D E P R O Y E C T O S

    7

    Ya habiendo ledo todos los contenidos de la unidad se encuentra un compilado de preguntas tipo examendel rea con su explicacin del porque la respuesta correcta.

    A modo de cierre y como repaso, un listado de las palabras claves del mdulo denominada Evaluacin rpida.Si al leer las mismas no puedes explicar o recordar un contenido, te recomendamos arduamente que vuelvassobre la unidad y busques ese trmino.

  • 8/11/2019 Preparacin Intensiva Para Rendir La Certificacin PMP en Espaol v.1.0.0.A

    10/176

    E N T O R N O D E G E S T I O N D E P R O Y E C T O S

    8

    CERTIFICAR PMP EN ESPAOL

    Project Management Professional

    EEEnnntttooorrrnnnooodddeeelllaaaGGGeeessstttiiinnndddeeePPPrrroooyyyeeeccctttooosss

    MODULO

    2

  • 8/11/2019 Preparacin Intensiva Para Rendir La Certificacin PMP en Espaol v.1.0.0.A

    11/176

    IntroduccinEsta unidad es quiz la ms importante desde el punto de vista de definiciones y de presentar a la metodologa /framework de administracin de proyectos.Si bien no tendremos gran cantidad de preguntas especficas de metodologa, la misma estar presente en todo elexamen y con frecuencia debe recordarse mucho de lo aqu expuesto para poder contestar correctamente.

    MODULO

    2

  • 8/11/2019 Preparacin Intensiva Para Rendir La Certificacin PMP en Espaol v.1.0.0.A

    12/176

    I N T E G R A C I O N

    1

    Las restricciones:Ningn punto es ms importante que tener muy presente la relacin entre las 6 variables macrodel proyecto :Alcance, Tiempo, Costo (denominadas como triple restriccin).Riesgo, Calidad, Satisfaccin del cliente.

    El concepto de restricciones indica que cada vez que se modifica alguna de las variables (restricciones)necesariamente al menos otra variable tambin es modificada, de manera que NO ES POSIBLE afectar solo unavariable, esa modificacin afecta a otras variables.

    Clave para responder preguntas: Siempre, absolutamente SIEMPRE responder todas las preguntas teniendo encuenta la relacin existente entre las distintas restricciones (variables), vale decir podemos hacer ms trabajo(mayor alcance) pero a expensas de, al menos, otra variable (ej. costo, tiempo, riesgo, calidad o satisfaccin delcliente).

    Clave para responder preguntas: La definicin de restriccin es "todo aquello que limita las opciones del equipo deproyectos (incluyendo al Gerente)", cuando se utilice el trmino restriccin se debe pensar en la definicin expuesta.

    Proyecto:Existir muy probablemente alguna pregunta relacionada con la definicin de un proyecto, deberecordarse que se trata de "un esfuerzo temporal, de elaboracin progresivay que se lleva acabo para crear un producto, servicio o resultado nico"

    Temporal: Todo proyecto tiene un comienzo y un fin (construir las pirmides de Egipto puede llevar cientos de aospero tiene un fin).

    Elaboracin Progresiva: Esta caracterstica es clave, diferencia a un proyecto de "Operaciones", la elaboracinprogresiva implica que el proyecto avanza constantemente hacia su fin, por ejemplo el mes 1 el proyecto est un10% finalizado, el mes 2 un 15%, el mes 3 un 35%, y as sucesivamente hasta llegar al 100%.

    nico: Debe entenderse el sentido de nico de la misma forma que entendemos que cada ser humano es nico, esdecir no existen 2 personas iguales y tampoco 2 proyectos iguales.

    Clave para responder preguntas: El examen no es un debate filosfico, recordar la definicin de proyecto del PMIaunque esta difiera de la definicin de proyecto en nuestra organizacin, recordar en particular "Temporal,Elaboracin Progresiva y nico".

    Clave para responder preguntas: Los proyectos se consideran COMPLETOS cuando se han cumplido los objetivos

    iniciales estipulados (incluyendo posibles cambios aprobados), dichos objetivos estn presentes en el "Acta deconstitucin del proyecto".

    Trabajo operacional, Operaciones:En las organizaciones existe trabajo rutinario, repetitivo. Por ejemplo una facturacin se realizasemanalmente, los cobros tal vez mensualmente, las ventas tradicionales diariamente... es deciraquello que forma parte de las tareas de la organizacin es lo que conocemos como trabajooperacional, claramente no es un proyecto dado que no es temporal (dura mientras dure la

    empresa), no se elabora progresivamente (ej. la facturacin se hace en una nica instancia) y no es nico (ej. sevende lo mismo todos los das).

  • 8/11/2019 Preparacin Intensiva Para Rendir La Certificacin PMP en Espaol v.1.0.0.A

    13/176

    I N T E G R A C I O N

    2

    Clave para responder preguntas: Comprender bien la diferencia entre Proyectos y Trabajo Operacional uOperaciones.

    Programa:En ocasiones una organizacin puede tener un conjunto de proyectos con el mismo fin, porejemplo en la construccin de un pueblo pueden existir varios proyectos (proyecto deconstruccin de saneamientos, proyecto de tendido elctrico, proyecto de construccin deedificios) cuyo fin comn es colaborar en la construccin del pueblo.

    El conjunto de proyectos con un mismo fin se denomina Programa.

    Portfolio:De la misma forma que un conjunto de proyectos con un mismo fin se denomina Programa, unconjunto de proyectos o programas que se gestionan como un nico negocio se denominaPortafolio o Portfolio.

    Ej. Una organizacin puede tener proyectos y programas y los mismos pueden pertenecer almismo grupo econmico y ser gestionados como un todo, como un Portfolio.

    PMBOK:El PMBOK es un acrnimo para Project Management Body Of Knowledge, es decir el Cuerpo deConocimientos esencias de gestin de proyectos.El PMI genera cada 4 aos una nueva versin (la ltima es la cuarta edicin de 2008), es unasuerte de "manual" de referencia de los procesos y mejores prcticas, define los 5 grupos de

    procesos bsicos y 9 reas de conocimiento comunes para todos los proyectos.Es importante recordar que se trata de una "gua" para la mayora de los proyectos, la mayora de las veces, estoimplica que no necesariamente se debe implementar un 100% lo indicado sino que es muy recomendable.Los

    procesos se solapan e interactan a travs de un proyecto o sus fases.

    Clave para responder preguntas: el PMBOK es una de las fuentes de administracin de proyectos pero NOCONTIENE todas las metodologas necesarias, recordar que simplemente es un conjunto de mejores prcticas.

    Clave para responder preguntas: Es conveniente "revisar" el PMBOK antes de rendir el exmen pero no esnecesario conocerlo a detalle sino que se debe entender que comprende y que su uso debera ser referencial.

    PMO:Literalmente oficina de administracin de proyectos, centraliza la gestin de proyectos y proveepolticas, metodologa, capacitacin, plantillas, seguimiento a los proyectos, tambin puede

    actuar asistiendo y guiando a los gerentes de proyecto.En ocasiones puede ser responsable de los resultados en los proyectos y puede ser la oficina /departamento / unidad que provea los recursos humanos / gerentes de proyecto.

    Clave para responder preguntas: Para el examen no es necesario conocer a detalle sobre PMOs, solo se requiereentender que existen distintas formas de implementarlas, se puede asumir que siempre existe una PMO que estpor encima de los proyectos y que acta regulando las actividades, controlando proyectos, reforzando elcumplimiento de estndares y que incluso puede cancelar / terminar proyectos.

    Clave para responder preguntas: Una funcion esencial de las PMOs es ayudar a construir las lecciones aprendidas,garantizando la calidad en los proyectos y el cumplimiento de polticas definidas.

  • 8/11/2019 Preparacin Intensiva Para Rendir La Certificacin PMP en Espaol v.1.0.0.A

    14/176

    I N T E G R A C I O N

    3

    Interesados (stakeholders):El trmino stakeholder deviene del ingls, es literalmente "quien t iene el riesgo", para nuestroestudio debemos comprender la definicin clave de interesado:Toda aquella persona que se ve afectada de una u otra manera por la existencia del

    proyecto.

    Esto implica entre otros:La oficina PMOEl Gerente del proyectoEl SponsorEl clienteEl usuarioTodo el equipo del proyectoEl supervisor / jefe del Gerente de proyectosLos Gerentes de otras reas que prestan recursosLos Recursos de otras reas que interactan con el proyecto

    Clave para responder preguntas: Un interesado puede estar dentro o fuera de la organizacin, puede incluso noestar relacionado directamente con el proyecto. Por ejemplo en la construccin de una carretera, un interesadopuede ser un vecino de la zona que "se ve afectado de una u otra manera por la existencia del proyecto".

    Es importante reconocer e identificar a los interesados dado que estos podrn potencialmente influir en el proyecto,ya sea facilitndonos las tareas como as tambin mostrndose neutrales al proyecto o tal vez incluso oponiendoresistencia y generando conflictos.La metodologa nos indica que debemos "gestionar la influencia de los interesados", por ejemplo potenciandoinfluencias positivas o neutralizando influencias negativas.

    Clave para responder preguntas: El trmino interesado ser uno de los ms frecuentemente presentes en elexamen, debe estudiarse a detalle este apartado dado que si no se entiende correctamente el concepto esaltamente probable que respondamos incorrectamente decenas de preguntas.

    OPM3:El examen no indaga sobre esta metodologa, basta con saber que es el estandar del PMI paradeterminar el nivel de madurez de una organizacin en Administracin de proyectos.

    El perfil del Gerente de Proyectos:Adems de recordar todo lo profesional que es un gerente de proyectos, se realiza especial

    nfasis en 2 caractersticas importantes:Integrador: El gerente de proyectos "integra" todas las partes disjuntas del proyecto, por ejemplo

    uniendo costos con calidad.

    Comunicador: De acuerdo al pmi y a estudios sobre el tema el 80% del tiempo un gerente de proyectos debe estarcomunicndose, ya sea mediante una buena escucha activa o informando y comunicndose con el resto de losinteresados.

    Clave para responder preguntas: Recordar "Integrador" y "Comunicador" como smbolos del gerente de proyectos.Otro punto importante, luego revisado a detalle en tica, es la responsabilidad profesional que atae al perfil, porejemplo siendo justo e imparcial a la hora de reportar el avance del proyecto.

  • 8/11/2019 Preparacin Intensiva Para Rendir La Certificacin PMP en Espaol v.1.0.0.A

    15/176

    I N T E G R A C I O N

    4

    Clave para responder preguntas: Los proyectos se consideran COMPLETOS cuando se han cumplido los objetivosiniciales estipulados (incluyendo posibles cambios aprobados), el rol del Gerente de proyectos es alcanzar esosobjetivos, teniendo en cuenta las restricciones.

    En ocasiones se podemos encontrarnos con cierta "falta de autoridad" del gerente de proyectos, existen 2 roles que

    suelen confundirse con el de Gerente de Proyectos, para el exmen deben distinguirse:Coordinador del Proyecto: ctua como un "referente" o responsable del proyecto y tiene algun nivel de autoridadpero no decide ciertas cuestiones y reporta a un nivel superior de gestion para el proyecto.Expeditor del Proyecto: ctua como un "referente" o responsable del proyecto pero NO PUEDE TOMARDECISIONES.

    Clave para responder preguntas: Recordar las diferencias entre Gerente, Coordinador, y Expeditor. En puntual elCoordinador tiene algn nivel de decisin y el Expeditor no.

    Estructura organizacional, el contexto:El proyecto est inmerso en la organizacin ejecutante, es decir, de alguna manera est

    condicionado a la cultura y a los modos de trabajo de la organizacin ejecutante.El PMI plantea 3 modelos diferentes, estos modelos deben entenderse como casos tericosdado que en la prctica puede que la organizacin no encaje exactamente en alguno de los 3

    modelos.Se distinguen Organizaciones Funcionales, Organizaciones orientadas a proyectos (o proyectizadas) yOrganizaciones Matriciales (un "mix" entre las 2 primeras).

    Clave para responder preguntas: Con frecuencia el examen menciona tipos inexistentes, se debe recordar el puntopara evitarnos confusiones.

    Organizaciones Funcionales:

    Es el tipo ms tradicional de organizacin, como su nombre lo indica la organizacin estorientada a las funciones tpicas como ser ventas, finanzas, produccin.Debemos pensar en esta organizacin como unidades funcionales con un gerente que est acargo del rea, de la funcin, por ejemplo el gerente o director del rea de compras. Estas

    unidades suelen tener objetivos distintos que muchas veces dificultan cumplir con un proyecto que atraviese variasde las reas de la empresa.Una palabra clave para entender a este tipo de organizacin es pensar en "silos" de funciones o en "quintas"separadas unas de otras (cada gerente o director tiene "su" quinta).

    Clave para responder preguntas: Cuando se comparen organizaciones en el examen, si no se aclara lacomparacin es siempre con la organizacin funcional.El gerente de la funcin es conocido como gerente funcional y tambin est presente en la organizacin matricial.

    Organizaciones Proyectizadas (u orientadas aproyectos):Es el tipo es el "otro extremo", si en la organizacin funcional la orientacin es hacia la funcin ylejos del proyecto en las organizaciones proyectizadas la orientacin es ciento por ciento aproyectos, es decir que no existe un gerente dueo de un rea sino mas bien gerentes deproyectos que gestionan proyectos.

    Un ejemplo de este tipo de organizacin puede ser una empresa de eventos, que organiza un evento ( o proyecto)para el cual se forma un equipo de trabajo y que luego de finalizado el proyecto no tiene una funcin determinada.

    Clave para responder preguntas: Cuando un miembro del proyecto termina su trabajo no tiene una "funcin" adonde regresar, es decir, queda sin asignacin, por eso se conoce a este tipo de organizacin como "sin hogar".

  • 8/11/2019 Preparacin Intensiva Para Rendir La Certificacin PMP en Espaol v.1.0.0.A

    16/176

    I N T E G R A C I O N

    5

    Organizaciones Matriciales:Son una mezcla entre organizacin funcional y organizacin proyectizada, dependiendo de qutan orientada este la organizacin hacia proyectos se considera su grado matricial, en esesentido una organizacin matricial dbil estms orientada a las funciones, una organizacin

    matricial fuerte est ms orientada a proyectos y una organizacin matricial balanceada es unpunto intermedio entre ambas, un "supuesto" equilibrio perfecto.

    Clave para responder preguntas: En la matricial dbil el "poder" es del gerente funcional mientras que en la fuertees del Gerente del proyecto.

    Clave para responder preguntas: Se conoce como tambin como 2 jefes, dado que los empleados tienen al gerentede la funcin y al gerente de proyectos, ambos son sus jefes.

    Cuadro comparativo:Los siguientes cuadrosson esenciales para el correcto entendimiento de las ventajas ydesventajas de cada modelo y el rol que cumple el gerente de proyectos:

    Autoridad del gerente de proyectos y otros Stakeholders respecto al a organizacin en la que se

    desempean.

    Funcional Matricialdbil

    Matricialequilibrada

    Matricialfuerte

    Proyectizada

    Autoridad delGerente deproyectos

    Muy baja Baja Moderada Alta Muy Alta

    Disponibilidadde recursos

    Muy baja Baja Moderada Alta Muy Alta

    Controlfinanciero(costos)

    GerenteFuncional

    GerenteFuncional

    GerenteFuncional yGerente deproyectos

    Gerentede

    proyectos

    Gerente deproyectos

    Rol delGerente deProyectos

    Dedicacinparcial

    Dedicacinparcial

    Dedicacinparcial o

    total

    Dedicacintotal

    Dedicacintotal

    Jefe del

    Gerente deProyectos

    Gerente

    Funcional

    Gerente

    Funcional

    Gerente

    Funcionalperocomparteautoridad

    Gerente

    Funcionalpero conpoca

    autoridad

    Gerente de

    Gerentes deproyectos

    Ventajas y desventajas segn cada tipo de organizacin.

  • 8/11/2019 Preparacin Intensiva Para Rendir La Certificacin PMP en Espaol v.1.0.0.A

    17/176

    I N T E G R A C I O N

    6

    (

    (

    ""

    Ciclo de vida del proyecto:El ciclo de vida del proyecto son las distintas etapas o fases por las que transita un proyecto,desde un inicio hasta su finalizacin.

    Ciclo de vida del producto:El ciclo de vida del producto son las distintas etapas o fases por las que transita un producto,desde su creacin hasta su retiro del mercado.Dependiendo de cmo se decida un nico ciclo de vida del producto puede corresponder con unnico ciclo de vida del proyecto o con varios, por ejemplo podramos tener un proyecto para

    desarrollar el producto, otro proyecto para publicitarlo, otro proyecto para comercializarlo, etc.

    Clave para responder preguntas: El ciclo de vida del proyecto est contenido dentro del ciclo de vida del producto yno viceversa.

    Clave para responder preguntas: Debe entenderse que el ciclo de vida del proyecto comprende la "gestin",mientras que el ciclo de vida del producto comprende desde el lanzamiento de un producto hasta su finalizacin yretiro.

  • 8/11/2019 Preparacin Intensiva Para Rendir La Certificacin PMP en Espaol v.1.0.0.A

    18/176

    I N T E G R A C I O N

    7

    Procesos:Los procesos comprenden Entradas (por ejemplo documentos), Herramientas y Tcnicas

    (mecanismos utilizados para generar salidas de entradas) y Salidas (por ejemplo documentos,productos, planes, entregables).Las nueve reas del conocimiento (PMBOK )son:

    1. Gestin de la Integracin2. Gestin del Alcance3. Gestin del Tiempo4. Gestin de la Calidad5. Gestin de Costos6. Gestin del Riesgo7. Gestin de Recursos Humanos8. Gestin de la Comunicacin9. Gestin de las Compras y Adquisiciones

    Grupos de ProcesosLos procesos pueden agruparse de dos formas distintas, la primera es por rea de conocimiento,es decir por "tema", la segunda es por cuando ocurren, esta ltima se conoce como agrupacinpor grupo de procesos, o grupos clave de proceso.Los cinco grupos del proceso (PMBOK )son:

    1. Inicio (Iniciacin)2. Planificacin3. Ejecucin4. Seguimiento y Control5. Cierre

    Procesos:

    Inicio Planificacin Ejecucin Seguimiento y Control Cierre

    Integracin

    Alcance

    Tiempo

    Costos

    Calidad

    RRHHComunicaciones

    Riesgos

    Adquisiciones

  • 8/11/2019 Preparacin Intensiva Para Rendir La Certificacin PMP en Espaol v.1.0.0.A

    19/176

    I N T E G R A C I O N

    8

    Evaluacin RpidaOrganizacion FuncionalInteresadoProyecto

    PMOPortfolioProcesosTrabajo OperacionalCiclo de vida del proyectoGerente FuncionalCiclo de vida del productoExpeditor

    Areas de ConocimientoOPM3RestriccionesGrupos de ProcesoProgramaRelacion entre Restricciones

  • 8/11/2019 Preparacin Intensiva Para Rendir La Certificacin PMP en Espaol v.1.0.0.A

    20/176

    I N T E G R A C I O N

    9

    CERTIFICAR PMP EN ESPAOL

    Project Management Professional

    IIInnnttteeegggrrraaaccciiinnn

    MODULO

    3

  • 8/11/2019 Preparacin Intensiva Para Rendir La Certificacin PMP en Espaol v.1.0.0.A

    21/176

    Desmitificando lo que conocemos1) Cuando se produce un cambio en el proyecto, El gerente de proyecto debe colocar especial atencin en?

    a) Realizar el cambio.b) Informar a la gerencia del cambio.c) Prevenir cambios innecesarios.d) Hacer el seguimiento y documentar el cambio.

    2) Cul de todas las siguientes opciones describen mejor el plan de gestin de proyectos?a) Un reporte emitido por un software de gestin de proyectos.b) El detalle del alcance de proyecto.c) El plan de costos, tiempos, alcances, riesgos, calidad, ms otros planes.d) Un diagrama de tiempos con su camino crtico.

  • 8/11/2019 Preparacin Intensiva Para Rendir La Certificacin PMP en Espaol v.1.0.0.A

    22/176

    G E S T I O N D E L A L C A N C E

    1

    Introduccin

    maginemos que este es un libro de cocina y cada uno de los mdulos del mismo nos describe diversascualidades de los productos que utilizaremos en nuestras recetas. Seguramente este libro puede que nossea de utilidad para catalogar los ingredientes que se usan en la cocina pero no as para cocinar y nos

    estara faltando que nos explique cmo mezclar e ir agregando estos ingredientes en la receta.

    Este mdulo, es nuestro libro de cocina a la hora de hablar de gestin de proyectos, nos ensea a mezclartodos los conocimientos y en qu momento deben entrar en juegos los ingredientes que estaremosaprendiendo a lo largo del contenido.

    El rol del gerente de proyecto como integrador es considerada la tarea ms importante en sus funciones y hastase podra decir que la posicin del gerente de proyecto en s, surge por la necesidad de integrar tareas dediferentes reas y especialidades.

    Esta rea de conocimiento est muy ligada a la comprensin de los procesos y el relacionamiento de los

    mismos, es por eso que se realizar mucho nfasis en el estudio de la relacin de los procesos con la tareaintegradora del gerente de proyecto.

    Como truco a tener en cuenta, pensemos en el momento en el que estimamos el tiempo de una tarea, esteevento no est solo atado a los procesos del rea gestin de tiempos, tambin tenemos que integrar costos,RRHH, riesgos y calidad entre otros. Esta es esencialmente la tarea integradora del gerente de proyecto.

    Como recomendacin prctica, es bueno leer este mdulo al menos dos veces, una en este momento y porprimera vez, para tener una idea de las tareas de integracin y la segunda vez, al haber finalizado la lectura detodo el material, ya que teniendo una mayor comprensin de todas las reas de conocimiento se puede sacarmayor provecho a la comprensin de la relacin entre procesos. Si continuamos con la analoga de las recetas

    sera como leer la receta antes de conocer el listado de ingredientes y volver a leerla despus de repasar losmismos, nunca est de ms una nueva lectura!

    MODULO

    3I

  • 8/11/2019 Preparacin Intensiva Para Rendir La Certificacin PMP en Espaol v.1.0.0.A

    23/176

    G E S T I O N D E L A L C A N C E

    2

    Diagrama de procesos

    Planificacin

    Ejecucin

    Desarrollar el actade constitucin de

    Proyecto

    Iniciacin

    Seguimiento y Control

    Cierre

    Desarrollar el Plande Gestin de

    Proyecto

    Dirigir y gestionar

    la ejecucin delproyecto

    Monitorear y

    controlar el trabajodel proyecto

    Realizar el control

    integrado decambios

    Cerrar el proyecto ofase

    Proceso 4.1, Desarrollar el acta de constitucin de proyecto.

    Si nos basamos en lo que dice el PMBOK respecto a este proceso, nos encontramos con que es la creacin deldocumento que formaliza el proyecto o fase, y si bien es muy importante este concepto y entender que el actade constitucin de proyectos es lo que le da existencia al proyecto segn el PMI, tambin es importanteconocer el contenido del acta.

  • 8/11/2019 Preparacin Intensiva Para Rendir La Certificacin PMP en Espaol v.1.0.0.A

    24/176

    G E S T I O N D E L A L C A N C E

    3

    Ahora bien, pensemos un minuto que suele motivar a la creacin de un proyecto por parte de unaorganizacin Si!! Seguramente sea una necesidad que sin lugar a dudas para que una organizacin consiga losfondeos necesarios deber justificarlo de alguna manera.

    Esta justificacin se suele llamar caso de negocios y es un ingreso a este proceso, donde se encuentra l porquede la seleccin de ese proyecto y no otro.

    Al mismo tiempo, adjunto a este caso de negocios, suele encontrarse el detalla del trabajo a realizar, no el cmohacerlo, sino lo que se requiere. El PMI lo suele llamar SOW (Statement of Work) en espaol Enunciado deTrabajo.

    La salida de este proceso no es ms que el documento denominado Acta de constitucin de proyecto y dainicio al mismo, seguido de las tareas de planificacin.

    El proceso de desarrollar un documento que formalice el proyecto o la fase, y documente losrequerimientos iniciales que satisfagan las necesidades y sus expectativas.

    Proceso 4.2, Desarrollar el plan de gestin del proyecto.

    Utilizando como ingreso el acta de constitucin de proyecto, durante este proceso debemos dejar por escritotodo lo que haremos y como irn sucediendo las cosas para que los objetivos del proyecto se cumplan segn loestipulado.

    Para realizar esto es determinante armar todos los planes que conforman al plan de gestin de proyectos.Todas las reas de conocimiento del PMBOK tienen asociado un plan de gestin, el cual como dijimosanteriormente es parte integral del plan de gestin de proyecto, un truco a la hora de rendir el examen esconocer que existen otros planes que no necesariamente son parte de un rea de conocimiento del PMBOK (ej.Plan de Gestin de Cambios, Plan de Gestin de Requisitos, Plan de Mejora de Procesos, etc)

    Durante este proceso es uno durante los que es ms notoria la actividad integradora del gerente de proyecto.Como dijimos anteriormente, es muy difcil imaginar a un gerente de proyecto estimando costos, sin tener encuenta la disponibilidad de recursos (RRHH y Adquisiciones) o comprender que existen determinados riesgos(Riesgos) y esto afectar a al cronograma del proyecto (tiempos).En una sola sentencia, podemos encontrar que tocamos al menos 4 o 5 reas de conocimiento y de las cualesse deprende un determinado plan de accin, el cual no es independiente del otro.

    A tener en cuenta entonces a la hora de rendir el examen, durante este proceso que ocurre durante la etapa deplanificacin, se involucra a todos los otros procesos de planificacin de las dems reas de conocimiento, ycomo gran resultado contaremos con un plan de gestin de proyectos que ser integrado por varios planes.

    Otro dato para el examen, este plan no es un documento fijo e inalterable, el mismo puede verse modificadoen el tiempo, siempre y cuando estos cambios hayan sido efecto de la aprobacin del adecuado control

    integrado de cambios, que ms abajo se destalla.

    El proceso de documentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar losplanes subsidiarios.

    Proceso 4.3, Dirigir y gestionar la ejecucin del proyecto.

  • 8/11/2019 Preparacin Intensiva Para Rendir La Certificacin PMP en Espaol v.1.0.0.A

    25/176

  • 8/11/2019 Preparacin Intensiva Para Rendir La Certificacin PMP en Espaol v.1.0.0.A

    26/176

    G E S T I O N D E L A L C A N C E

    5

    En estos casos, el gerente de proyecto debe llevar a cabo el control integrado de cambios, que es un procesopor el cual se analiza el impacto del cambio en todas las restricciones, se plantean diversas alternativas y pasa ala aprobacin de un comit, si el mismo lo aprueba se aplica el cambio y se verifica la correcta implementacin.Durante el examen aparecen al menos 20 preguntas relacionadas con los controles de cambio, entonces a lahora de responder tener en cuenta lo siguiente.

    Evaluar el impacto del cambio. Crear opciones. Obtener la aprobacin para la realizacin del cambio. Obtener la conformidad del cambio.

    El proceso de revisar todos los cambios solicitados, aprobar cambios, y gestionar cambios para losentregables, activos los procesos de la organizacin, documentos de proyecto y el plan de gestin deproyectos.

    Proceso 4.5, Cerrar Proyecto o Fase del Proyecto.Durante este proceso el gerente de proyecto debe asegurarse que todas las actividades se realizaron ycompletaron con xito para as proceder al cierre formal de una fase o la completitud del proyecto.Como salidas a este proceso nos encontramos con la actualizacin de documentacin referente al proyecto deforma de dejar registrado el cierre formal del mismo.Es importante saber para el examen que el proyecto debe siempre pasar por el proceso de cierre, no importa lacircunstancia por la cual el mismo finaliz (cancelacin, fin de las tareas, si se complet, etc).Tengan en cuenta que para el PMI todas las siguientes actividades forman parte del cierre formal de unproyecto o fase.

    Confirmar que el trabajo se realiz en base a los requerimientos.

    Completar el cierre de las adquisiciones. Obtener la aprobacin formal del producto. Realizar el reporte final. Ordenar y archivar los registros del proyecto. Actualizar las lecciones aprendidas. Firmar la aceptacin y toma de responsabilidad del producto. Liberar los recursos.

    El proceso de finalizar todas las actividades a travs de todos los grupos de procesos de gestin delproyecto para formalmente completar el proyecto o una fase.

  • 8/11/2019 Preparacin Intensiva Para Rendir La Certificacin PMP en Espaol v.1.0.0.A

    27/176

    G E S T I O N D E L A L C A N C E

    6

    Inicio Planificacin Ejecucin Seguimiento y

    ControlCierre

    Alcance RecolectarRequerimientos

    Verificar el Alcance

    Definir el Alcance Controlar el Alcance

    Crear EDT

    Tiempo Definir Actividades Controlar elCronograma

    SecuenciarActividades

    Estimar recursos delas actividades

    Estimar duracin delas actividades

    Desarrollar elcronograma

    Costos Estimar Costos Controlar Costos

    DeterminarPresupuesto

    Calidad Planificar la Calidad RealizarAseguramiento de

    Calidad

    Realizar Control deCalidad

    RRHH Desarrollar el plan derecursos humanos

    Adquirir el equipo detrabajo

    Desarrollar el equipode trabajo

    Administrar el equipode trabajo

    Comunicaciones Identificar a losInteresados

    Planificar lascomunicaciones

    Distribuir Informacin Informar elrendimiento del

    proyectoGestionar las

    expectativas de losInteresados

    Riesgos Planificar la gestin deRiesgos

    Monitorear y Controlarlos riesgos

    Identificar Riesgos

    Realizar el anlisiscualitativo de los

    RiesgosRealizar el anlisisCuantitativo de los

    Riesgos

    Planificar laRespuesta a los

    RiesgosAdquisiciones Planificar las

    AdquisicionesConducir las

    AdquisicionesAdministrar lasAdquisiciones

    Cerrar lasAdquisiciones

    Integracin Desarrollar el acta deconstitucin de

    Proyecto

    Desarrollar el plan degestin de proyecto

    Dirigir y gestionar laejecucin del proyecto

    Monitorear y controlarel trabajo del proyecto

    Cerrar el proyecto ofase

    Realizar el controlintegrado de cambios

  • 8/11/2019 Preparacin Intensiva Para Rendir La Certificacin PMP en Espaol v.1.0.0.A

    28/176

    G E S T I O N D E L A L C A N C E

    7

    Acta de constitucin de proyecto.

    Tal como describimos en el desarrollo de los procesos del rea, procedemos a detallar el

    contenido que debe figurar en el acta de constitucin de proyectos.

    Identificador del proyecto, ttulo y descripcin. (Cul es el objetivo del proyecto?)Ejemplo.

    Proyecto N TR004 / Recambio tecnolgico de computadores.En los ltimos aos la compaa a estado invirtiendo dinero en el desarrollo del negocio y dejando de

    lado la inversin en el soporte tecnolgico. En estos momentos, es necesario realizar el recambio completo dela flota de ordenadores personales puesto que la obsolescencia de los mismos puede dejar sin soporte alnegocio. Los computadores debern ser de procesadores de doble ncleo y debern tener capacidades para laejecucin de sistemas operativos multitarea. El plazo para la ejecucin del mismo no puede superar los 6 mesesy los datos de los computadores debe ser migrado en el ese perodo.

    Asignacin del Gerente de proyecto y nivel de autoridad. (Quin tiene la autoridad de gestionar esteproyecto y los recursos asociados?)Ejemplo.

    El gerente de proyecto ser XXXXXXXX y tendr capacidad de seleccionar su equipo de trabajo ascomo asignar tareas a los sectores funcionales.

    Caso de Negocio. (Por qu debe realizarse este proyecto, bajo que costos y que se esperamonetariamente y a nivel negocio?)Ejemplo.

    El proyecto debe no superar un costo de $ 45.000 y los activos deben depreciarse en no menos de 5

    aos. De esta forma se evita que se pierdan negocios por $ 1.000.000 por no contar con la tecnologa parasoportarlos.

    Otros datos que pueden figurar en el acta de constitucin de proyecto.Asignacin previa de recursos.Stakeholders.Entregables.Descripcin del producto.Objetivos Medibles / Cuantificables.

    Aprobadores del proyecto / Aprobadores de cambios.Riesgos a alto nivel del proyecto.Firma del sponsor o de quien autoriza el proyecto.

    Seleccin de proyectos.Existen ciertos temas dentro del PMBOK que quedan afuera, no solo por una cuestin deespacio o cantidad de contenidos, sino porque no son parte de la gestin del proyecto en si.Uno de estos temas, es la seleccin de proyectos, es decir, como un proyecto esseleccionado para si ejecucin y no otro.Este tema queda fuera del PMBOK porque no es parte de la gestin del proyecto, pero si es

    tenido en cuenta durante las preguntas de examen. A no asustarse, las preguntas en el examen no soncomplejas, solo requieren conocer algunos poco temas que pasamos a describir ms abajo.

  • 8/11/2019 Preparacin Intensiva Para Rendir La Certificacin PMP en Espaol v.1.0.0.A

    29/176

    G E S T I O N D E L A L C A N C E

    8

    Existen dos grupos muy marcados de los cuales se debe conocer el nombre y el significado, no as el mtodopara realizar la seleccin.

    Mtodos de medicin de beneficios (Aproximacin comparativa)o

    Panel de asesinato (Un comit el cual intenta desmerecer las ideas de nuevos proyectos)o Revisin de pares.o Modelos de puntuacin.o Modelos econmicos (Se vern con ms detalle *)

    Mtodos de optimizacin de restricciones (Aproximaciones matemticas)o Programacin lineal.o Programacin entera.o Programacin dinmica.o Programacin de objetos mltiples.

    Detalle de Modelos Econmicos.Valor Presente.Valor Actual Neto.Tasa interna de retorno.Periodo de devolucin.ndice de costo-beneficio.

    Modelo Siglas Entre varios proyectos seleccionar Explicacin

    Valor Presente - El mayor valor Es convertir el valor de un flujo futuro envalor presente.

    Valor Actual Neto VAN El mayor valor Es el anlisis de los flujos futuros paratraerlos a valor presentes y comprar losmismos.

    Tasa interna de retorno TIR El mayor valor Es un indicador de la rentabilidad de un

    proyecto, a mayor TIR, mayorrentabilidad. El valor de la TIR hace elVAN cero.

    Periodo de devolucin ROI El menor valor Es la medicin de cunto tiempo setardar en recuperar la inversin inicialmediante los flujos de caja.

    ndice de costo-beneficio - El valor mayor a 1 ms alto. Permite comparar los ingresos frente a losegresos.

    Control integrado de cambios.Este es un tema que suele hacer dudar mucho a los alumnos, principalmente si nunca hantenido contacto con la profesin. Bsicamente para responder las ms de 20 preguntas queaparecen en el examen sobre este tema hay que tener en cuenta los pasos a seguir a la horade un cambio.

    Primero lo primero, a que llamamos cambio en un proyecto, llamamos cambio en un proyecto a todo aquello que serequiere o solicita realizar de una forma que no estaba planeada.

    Ahora bien, como pueden imaginarse, cualquier cambio a realizarse en el proyecto requiere antes de actuar unanlisis para luego as poder tomar la determinacin si continuar o no con las tareas, y eso es lo que realmenteocurre en este proceso. Ms abajo se adjuntan los 4 pasos que se deben conocer de memoria para aprobar el

  • 8/11/2019 Preparacin Intensiva Para Rendir La Certificacin PMP en Espaol v.1.0.0.A

    30/176

    G E S T I O N D E L A L C A N C E

    9

    examen y responder las preguntas, luego tambin se adjunta un diagrama del proceso para su comprensingrfica.

    1. Evaluar el impacto del cambio.o Es lo primero a realizar, antes de tomar cualquier accin se debe analizar el escenario para luego

    poder tomar la decisin correcta. Al momento de responder las preguntas, si en elenunciado de la misma no nombran el anlisis del escenario, lo ms probable que la accincorrecta se la de analizar la situacin.

    2. Crear opciones.o Con el escenario analizado, el segundo paso es crear alternativas para el cambio. Esto implica

    poder presentar al comit aprobador del cambio varias opciones. Por ejemplo, se puedepresentar un nuevo plan de tiempos ms largo pero que no implique mayores costos, o

    viceversa, acotar los tiempos utilizando mayores costos. Estas opciones son evaluadas por elcomit.

    3. Obtener la aprobacin para la realizacin del cambio.o En esta instancia, es cuando se le presentan las opciones al comit aprobador del cambio. Se

    requiere la aprobacin de este comit para poder aplicar el cambio, sin esta aprobacin, no sepodr realizar el cambio y deber volver a analizarse la situacin.

    o El comit puede estar conformado por diferentes integrantes, inclusive el Gerente de proyecto.Es muy comn que el comit sea solo el sponsor, junto con asesores tcnicos, pero lo

    importante a saber es que este comit decide que cambios se deben realizar y cuales no.4. Obtener la conformidad del cambio.

    o Con la aprobacin del cambio, no solo es suficiente realizar el mismo. Tambin es importanteel ltimo paso, la verificacin que el cambio fue realizado correctamente y que el mismo afectal proyecto de la forma deseada.

  • 8/11/2019 Preparacin Intensiva Para Rendir La Certificacin PMP en Espaol v.1.0.0.A

    31/176

    G E S T I O N D E L A L C A N C E

    10

    A no olvidarse, siempre que estemos frente a un cambio en el proyecto, se debe pasar por este proceso y sedebe documentar el mismo de forma completa, ya sea por que se acepta el cambio, como si se rechaza.

    Lnea Base.En los mdulos subsiguientes observarn que existe un trmino que se volver muy comnpara ustedes. La Lnea Base como se describe arriba, no es ms que el plan de un rea deconocimientos aprobada por el sponsor y contra la que se mide el avance de proyeto.

    Por ejemplo, la lnea base de tiempos de un proyecto, no es ms que el cronogramacompleto aprobado, por el cual se medir el avance del proyecto respecto a los tiempos.

    Estndares industrialesInfraestructura y cultura organizacionalCondiciones del mercadoSistema de informacin de la gestin de proyectos

    Administracin de personalTolerancia a los riesgos

    Entonces a recordar para el examen, lnea base implica tener aprobado un plan contra el cual uno se mide.

    Caso de Negocios.Tal como comentara en otro apartado, el PMI no suele involucrarse en la parte previa a laaprobacin de los proyectos, pero ustedes deben conocer el significado de algunas palabrascomunes en el mercado, como es con el Caso de Negocios.Este documento provee la informacin necesaria desde el punto de vista del negocio paradeterminar si el proyecto amerita la inversin.

    Generalmente, dentro de este documento, se evala la necesidad del negocio y se desarrolla un anlisis costo-beneficio.

    Este documento se crea a partir del surgimiento de alguno de los siguientes factores: Demanda del mercado Necesidad organizacional Pedido del cliente Avance tecnolgico Requisito Legal Impacto Ecolgico Demanda Social

    Factores ambientales de la organizacin.Los denominados factores ambientales de la organizacin, no es ms que todo aquello querodea y afecta a la organizacin en la cual trabajamos, y por ende, puede afectar a nuestroproyecto.Deben tener en cuenta que los mismos son una realidad a la hora de ejecutar nuestroproyecto y hay que analizarlos para poder darle provecho a las oportunidades que puedan

    presentar.

    Estndares industriales

  • 8/11/2019 Preparacin Intensiva Para Rendir La Certificacin PMP en Espaol v.1.0.0.A

    32/176

    G E S T I O N D E L A L C A N C E

    11

    Infraestructura y cultura organizacional Condiciones del mercado Sistema de informacin de la gestin de proyectos Administracin de personal

    Tolerancia a los riesgos

    Activos de la organizacin.Las organizaciones en las cuales se desarrollan los proyectos sus procedimientos, historia yuna serie de reglas que respetar, estas reglas en general se denominan Activos de losprocesos de la organizacin. Se pueden enumerar la mayora de las mismas en el listado quefigura ms abajo.

    Polticas organizacionales Procesos estndar de la organizacin Plantillas (Templates) Informacin histrica Lecciones aprendidas Requisitos de comunicacin Controles financieros

    Base corporativa de conocimiento / Informacin histrica /

    Lecciones AprendidasPara el PMI, existe un recurso dentro de las organizaciones, casi tan valioso como el PMImismo, y es la base de conocimientos de la corporacin, la informacin histrica o las

    denominadas lecciones aprendidas.Esta fuente de informacin es vital para el desarrollo correcto de cualquier proyecto, puesto que brinda unsustento para la planificacin y la toma de decisiones.

    Ante todo, para rendir el examen, se deben tener en cuenta 2 aspectos fundamentales, como primer conceptoestas bases de conocimientos se deben utilizar para la toma de decisiones y como segundo concepto no menos

    importante al mismo tiempo para deben ser actualizadas por el PM durante el desarrollo del proyecto, en el finde una fase y al fin del mismo.

    Si ustedes se detienen a pensar, no hay mejor forma de hacer crecer esta profesin, que documentando todoaquello importante para que sea usado por nosotros o futuros colegas. Es importante considerar que si uno esutiliza documentacin que le es de utilidad, tambin es bueno generar documentacin de utilidad para nuestroscolegas.

    Acciones correctivas / Acciones preventivas / Reparacin de

    defectosComo habrn visto, durante el monitoreo y control, el gerente de proyecto estaconstantemente comparando la situacin real contra la planificada, y si esta situacin real esde utilidad para el objetivo del proyecto.

    Durante estas actividades, el gerente de proyecto puede encontrarse con diversos escenarios que lo invitan arealizar diversas acciones para ajustar esta realidad a lo planeado.

  • 8/11/2019 Preparacin Intensiva Para Rendir La Certificacin PMP en Espaol v.1.0.0.A

    33/176

    G E S T I O N D E L A L C A N C E

    12

    Las ms comunes y las que encontrarn en el examen, son las que se detallan ms abajo con su explicacinpertinente.

    Acciones Correctivas.o Se detecta que lo planificado no es lo correcto para el proyecto. Se debe corregir la situacin al

    mismo tiempo que todos los planes y documentacin. Acciones Preventivas.

    o Se detecta que en el corto o mediano plazo, la situacin planificada no podr cumplirse pordiversos factores. Para evitar esta esto, el gerente de proyecto deber proponer cambios queajusten este camino futuro.

    Reparacin de defectos.o Se detecta que la realidad no concuerda con lo planificado. Se debe corregir la situacin al

    mismo tiempo que los planes y documentacin.

    Reunin de inicio (KickOff)Este tpico esta incluido en el libro a modo de conocer un trmino muy comn en elmercado y que puede figurar en el examen.La denominada reunin de inicio de proyecto, en ingls KickOff, se refiere a una reunin dela cual participan un grupo de stakeholders de diferentes reas para informales el inicioformal del proyecto, los objetivos del mismo, los tiempos estimados e informacin a

    grandes rasgos.

    Este tipo de reuniones, tienen la funcin de informar y colocar a los interesados a un mismo nivel deinformacin. As como estas reuniones tienen mucha importancia, la realizacin de reuniones peridicas parainformar el avance de proyecto son al mismo tiempo provechosas.

    Enunciado de trabajo (SOW)El enunciado del trabajo, no es ms que una descripcin narrativa del producto o servicio aser entregado por el proyecto. Se podra resumir como un detalle en forma de texto de todoaquello que debe entregar el proyecto.

    Este enunciado, es parte de la lnea base del alcance y es uno de los documentosimprescindibles para definir el alcance del proyecto.

    El SOW al mismo tiempo hace referencia a:-La necesidad del negocio (por qu se necesita el producto o servicio).-La descripcin del producto (qu caractersticas deber tener).-El plan estratgico de la organizacin (cmo se alinea con los objetivos de la compaa).

    Evaluacin Rpida

    Control integrado de cambios.Acta de constitucin de proyecto.Seleccin de proyectos.

    Lnea Base.Documentos del proyecto.

  • 8/11/2019 Preparacin Intensiva Para Rendir La Certificacin PMP en Espaol v.1.0.0.A

    34/176

    G E S T I O N D E L A L C A N C E

    13

    Caso de Negocios.Solicitudes de cambio.Rol del gerente de proyecto como integrador.Factores ambientales de la organizacin.

    Activos de la organizacin.Procesos, Polticas y Procedimientos.Base corporativa de conocimiento.Informacin histrica.Lecciones Aprendidas.

    Acciones correctivas.Acciones preventivas.Reparacin de defectos.

    Actualizaciones del plan de proyecto.Reunin de inicio (KickOff)Enunciado de trabajo (SOW)

  • 8/11/2019 Preparacin Intensiva Para Rendir La Certificacin PMP en Espaol v.1.0.0.A

    35/176

    G E S T I O N D E L A L C A N C E

    14

    CERTIFICAR PMP EN ESPAOL

    Project Management Professional

    GGGeeessstttiiinnndddeeeAAAlllcccaaannnccceeesss

    MODULO

    4

  • 8/11/2019 Preparacin Intensiva Para Rendir La Certificacin PMP en Espaol v.1.0.0.A

    36/176

  • 8/11/2019 Preparacin Intensiva Para Rendir La Certificacin PMP en Espaol v.1.0.0.A

    37/176

    G E S T I O N D E L T I E M P O

    1

    IntroduccinPara nuestra suerte, la gestin del alcance del proyecto es un rea muy concreta, sin embargo debencomprenderse con precisin las claves para aprobar este modulo. El no comprender claramente que Alcancedel Proyecto comprende TODO el trabajo y cul es su diferencia con Alcance del Producto es el error msfrecuente.

    Qu se incluye dentro del Proyecto? Qu no?, la respuesta a estas dos preguntas son lo que llamamos laDefinicin del Alcance, esto no nos es nuevo, lo importante es recordar, tambin, que SOLO debe realizarseel trabajo requerido y acordado, el PMI considera como algo negativo realizar ms trabajo del estipulado.

    El Alcance del Proyecto comprende absolutamente todo el trabajo que debe realizarse dentro del proyecto,esto incluye desde las tareas de gestin del proyecto (por ejemplo reuniones) hasta el propio trabajo que realizael objeto del proyecto.

    Debe recordase la diferenciacin entre Alcance del Proyecto y Alcance del Producto, antes de respondercualquier pregunta sobre alcance debemos analizar cul es el alcance al que se hace referencia, proyecto o

    producto.Alcance del Proyecto se trata del trabajo que debe realizarse para hacer el proyecto y Alcance del Producto,se refiere a las caractersticas o requerimientos del producto.Como producto se entiende a un producto en si (por ejemplo un software o un edificio), a un servicio, (porejemplo la realizacin de un trabajo de consultora o asesoramiento), o a un resultado (por ejemplo lograr uncambio cultural en la organizacin).

    El Alcance del Proyecto se plasma en la Definicin del Alcance.

    Un proyecto se considera completo si se ha cumplido con todo el alcance, el xito del proyecto dependertambin de otros factores a determinar por la organizacin, por ejemplo el costo total incurrido.

    Clave para responder preguntas: La mayora de las preguntas se refieren al Alcance del Proyecto y no alAlcance del Producto pero debe conocerse la diferencia entre ambos.

    MODULO

    4

  • 8/11/2019 Preparacin Intensiva Para Rendir La Certificacin PMP en Espaol v.1.0.0.A

    38/176

    G E S T I O N D E L T I E M P O

    2

    Diagrama de procesosSon 5, primero se debe documentar los requisitos y necesidades (Proceso 1: Recolectar Requisitos), luego conesa informacin se debe generar el documento de alcance, el Enunciado del Alcance del Proyecto (Proceso 2:

    Definir el Alcance), y con ese documento se procede a construir la EDT y su Diccionario (Proceso 3: CrearEDT). Hasta aqu hemos recolectado los requisitos y hemos generado el alcance del proyecto, el paso msimportante a recordar para el examen es que debemos validar lo realizado, generalmente con nuestro cliente(Proceso 4: Verificar el Alcance).

    Finalmente se debe controlar que se est haciendo todo lo estipulado en el alcance y solo ello (Enunciadodel Alcance del Proyecto), esto se realiza en el ltimo proceso (Proceso 5: Controlar el Alcance).

    Clave para responder preguntas: Debemos tener muy claro que Verificar el Alcance no implica revisar que seencuentra dentro del alcance y que no sino, por el contrario, implica VALIDAR el Alcance.

    Desarrollode SWXYZ

    1.Gestin deProyecto

    1.1 Gestin 1.2 Planificacin

    1.1.1 Cambios 1.1.2 Problemas

    2.Anlisis

    2 .1 Fu nc io na l 2 .2 T cn ic o

    2.2.1Infraestructura

    3.Diseo

    3 .1 F unc iones 3 .2 Ap l icaciones

    3.2.1Integracin

    4.Desarrollo

    4.1 Modular 4.2 Integrado

    2.1.1 Cambios 2.2.2 Conexin

    Clave para responder preguntas: Para todos los documentos enunciados en alcance (por ejemplo la EDT o eldocumento de Definicin del Alcance) se debe recordar el concepto de planificacin progresiva o planificacinonda rodante (Rolling wave Planning), por lo cual existirn varias iteraciones para definir con mayorprecisin y detalle cada uno de los documentos, por ejemplo, es improbable que cuando se genere la EDT secuente con toda la informacin a detalle de todo el trabajo del proyecto, por lo cual se crear una EDT versin

    inicial y luego se trabajar mejorando la misma cuando la informacin est disponible, generando una versin

    posterior de la EDT, y eventualmente la versin definitiva.

    Proceso 5.1, Recolectar Requisitos:Recibe como entrada principal el Registro de los Interesados y el Acta de Constitucin del proyecto, estos doscomponentes son necesarios para comenzar a trabajar en documentar y entender los requerimientos yrequisitos de los interesados, por ejemplo, mediante reuniones y entrevistas.La esencia de este proceso es generar la Documentacin de los Requerimientos (principal salida del proceso).Debe recordarse tambin que debe existir un plan de gestin de los requerimientos (que define como seanalizaran, documentaran, acordaran, gestionaran los requerimientos lo largo del proyecto) y una matriz detrazabilidad de requisitos (esta matriz asocia cada requerimiento a una necesidad de negocio, por ejemplo el

  • 8/11/2019 Preparacin Intensiva Para Rendir La Certificacin PMP en Espaol v.1.0.0.A

    39/176

    G E S T I O N D E L T I E M P O

    3

    requerimiento de realizar una prueba con un usuario tiene su origen en la necesidad de lograr un producto decalidad).

    Proceso 5.2, Definir el Alcance:Recibe como entradas principales el Acta de Constitucin del proyecto y la Documentacin de losRequerimientos (salida del proceso anterior), estos dos componentes son necesarios para comenzar a trabajaren generar un documento que contenga que se incluye y que no dentro del proyecto. Este doc umento ser laprincipal salida de este proceso y es denominado Enunciado del Alcance del Proyecto, el mismo contieneadems una descripcin de los entregables del proyecto.

    Proceso 5.3, Crear EDT:Recibe como entradas principales la Documentacin de los Requerimientos y la Enunciado del Alcance delProyecto (salida del proceso anterior).La principal salida de este proceso es la propia EDT y su Diccionario de la EDT.Mediante la tcnica de DESCOMPOSICION se debe dividir el proyecto detallndolo en elementos mspequeos y manejables, a su vez cada elemento se divide en subelementos que tienen mayor detalle, quienes a

    su vez, se descomponen nuevamente.

    Cundo se detiene la descomposicin? Cuando tenga sentido en forma lgica:Hasta que el elemento puede ser estimado en forma realista (es suficientemente pequeo)Hasta que el elemento ya no pueda ser dividido (no se pueda dar ms detalle)

    Paquetes de Trabajo: Son los elementos de la EDT del nivel ms bajo, o sea que ya no se descomponen enotros elementos. Estn compuestos por actividades (ver ms adelante el mdulo de tiempos).

    Cuentas de Control: Algunos paquetes de trabajo de la EDT pueden requerir ser especialmente supervisados ogestionados, en ese caso se pueden generar cuentas de control, estas ltimas son en realidad un identificador

    de un grupo de paquetes de trabajo a fin de permitir una mejor gestin de los mismos (por ejemplo paraagrupar todos los costos). Una cuenta de control puede tener uno o ms paquetes de trabajo asociados pero unpaquete de trabajo solo puede tener asociada una nica cuenta de control.Las cuentas de control se indican en el Diccionario de la EDT, en los paquetes de trabajo correspondientes.

    Una vez creada la EDT se puede utilizarse en cualquier momento, por ejemplo para evaluar un cambio a serrealizado. La EDT puede modificarse si es necesario, por ejemplo si se agrega alcance al proyecto (control decambios).

    Claves para responder preguntas:Todo el trabajo se incluye en la EDT, incluyendo TODOS los entregables.

    Recordar los beneficios de la EDT, recordar que es una herramienta de comunicacin.Todo proyecto, por pequeo que sea, debe tener una EDT.La EDT no muestra dependencias del trabajo, solo como se descompone el mismo.Cuanto ms se descompone una EDT se tiene mayor detalle del trabajo y mayor precisin para las

    estimaciones, sin embargo, una descomposicin excesiva puede generar demasiada gestinimproductiva.

    Recordar el concepto de cuenta de control y su relacin con los paquetes de trabajo.De todas las herramientas disponibles la EDT es la herramienta ms importante en administracin deproyectos.Las actividades de la EDT estn definidas en el Diccionario de la EDT.

  • 8/11/2019 Preparacin Intensiva Para Rendir La Certificacin PMP en Espaol v.1.0.0.A

    40/176

    G E S T I O N D E L T I E M P O

    4

    Proceso 5.4, Verificar el Alcance:Este proceso es clave pues implica validar (acordar) que el alcance que hemos desarrollado (EDT, Diccionariode la EDT, Enunciado del Alcance del Proyecto) con el cliente o con el sponsor del proyecto.

    Relacin de Verificar el Alcance con el proceso Control de Calidad (ver mdulo de Calidad): Conceptualmenteson el mismo proceso, la diferencia radica en que Verificar el Alcance tiene como objetivo la aceptacin delos entregables y, en cambio, Control de Calidad tiene como objetivocumplir con los objetivos de calidad para los entregables.Control de Calidad puede hacerse antes que Verificar el Alcance o en paralelo, NUNCA despus pues

    implicara revisar con el cliente o sponsor entregables sin control de calidad.

    El resultado de la verificacin del alcance puede agruparse dos casos principales:Aprobacin (lo cual genera la salida principal del proceso, Entregables Aceptados)Desaprobacin (lo cual genera la salida Cambios Solicitados, eventualmente se modificarn los documentos de

    Alcance, por ejemplo la EDT, y reingresarn para su nueva verificacin del alcance)

    Clave para responder preguntas: El acuerdo con el cliente debe ser FORMAL por lo cual se requiere que elcliente firme los entregables (por ejemplo que firme una copia del Enunciado del Alcance del Proyecto).

    Proceso 5.5, Controlar el Alcance:Teniendo una clara definicin del alcance (EDT, Diccionario de la EDT, Enunciado del Alcance del Proyecto)se debe comparar el trabajo actual con el trabajo estipulado en los documentos del alcance (Lnea base de

    Alcance). Existirn cambios en el alcance, lo importante es reconocer las causas de esos cambios y si fueraposible minimizarlas o eliminarlas, controlando al alcance, este es el objetivo principal de este proceso.Como todo proceso de control recibe muchas entradas, la principal es el Plan de Gestin del Proyecto, elmismo incluir la informacin necesaria para controlar el alcance, esta informacin es la Lnea Base de

    Alcance, un Plan de Gestin del Alcance, y un Plan de Gestin de Cambios.

    Pensando al proceso no es difcil imaginarse las salidas principales, Actualizaciones al Plan de Gestin delProyecto (por ejemplo para modificar la forma de controlar el alcance en el Plan de Gestin del Alcance), ySolicitudes de Cambio (por ejemplo para modificar la EDT o el Enunciado del Alcance del Proyecto, nteseque esto generara una nueva Lnea Base de Alcance).

    Clave para responder preguntas: El cambio es inevitable y por lo tanto esperable, ante l debemos asegurarnosde que se siga el proceso de Control de Cambio Integrado (ver modulo Integracin). Control del alcance es unproceso extremadamente PROACTIVO pues se debe monitorear constantemente el alcance actual con elestipulado (Lnea Base de Alcance) y las posibles causas de variacin del alcance.

    Una vez creado el alcance (Lnea Base de Alcance) nadie (incluido el Director de Proyecto) puedecambiarlo sin que haya razones suficientes (con su correspondiente evidencia).

  • 8/11/2019 Preparacin Intensiva Para Rendir La Certificacin PMP en Espaol v.1.0.0.A

    41/176

    G E S T I O N D E L T I E M P O

    5

    EDT (Estructura del Desglose del Trabajo):La EDT es una descomposicin jerrquica de TODO el trabajo de un proyecto en partesms pequeas llamadas elementos. Para todo el examen es muy importante recordar todoslos conceptos de EDT ya que es muy frecuentemente mencionada, ante todo la EDT es unaHERRAMIENTA de COMUNICACIN dado que contiene todo el trabajo del proyectoordenado jerrquicamente, a su vez REPRESENTA el trabajo especificado en la

    Definicin del Alcance.

    Qu proyectos deben tener una EDT?, si no existe EDT significa que no hay trabajo por hacer en elproyecto, por lo tanto y de acuerdo al PMI, TODOS LOS PROYECTOS deben tener una EDT.

    Clave para responder preguntas: Si no est incluido en la EDT noforma parte del alcance y por consiguientetampoco del proyecto

    Cmo se crea la EDT? Mediante el proceso especifico para crearla (Crear EDT) se descompone eltrabajo en elementos y a su vez estos elementos se descomponen en otros elementos. Por ejemplo el proyectopuede ser construir un puente, este trabajo se puede descomponer en Disear el Puente, Ensamblarlo,Probarlo, etc., a su vez Disear el puente se puede descomponer en Crear Planos, Generar Diseos, etc.Debido a este proceso cada PM y su equipo deciden como dividir o descomponer el trabajo generando unanica EDT por proyecto (esta puede reutilizarse si se utiliza como base para otro proyecto).

    Beneficios de utilizar una EDT:Mejora el entendimiento del proyecto y la comunicacin (dado que la EDT es compartida por todos los

    integrantes del proyecto, estos entienden mejor al proyecto como un todo e identifican mejor su contribucinal mismo).

    Mejora el alcance (previene cambios no solicitados, ayuda a evitar perdidas de alcance).Provee una base para estimar el trabajo (costos, recursos, tiempo).

    Diccionario de la EDT (Estructura del Desglose del Trabajo):La EDT por si sola es una descomposicin del trabajo a realizar en elementos, cada uno deesos elementos en la EDT solo es un nombre, por eso tiene sentido el Diccionario de laEDT pues en l se incluye la descripcin del trabajo a realizar y toda la informacinnecesaria y pertinente de cada elemento, por ejemplo, los recursos necesarios.

    Clave para responder preguntas: El Diccionario de la EDT tambin puede ser utilizado como parte de un

    Sistema de Autorizacin del Trabajo.

    Veamos un ejemplo:

    EDT

  • 8/11/2019 Preparacin Intensiva Para Rendir La Certificacin PMP en Espaol v.1.0.0.A

    42/176

    G E S T I O N D E L T I E M P O

    6

    Diccionario de la EDT

    Gestin del Proyecto:Este elemento describe todas las actividades de gestin a realizar dentro del proyecto XYZ.Incluyendo las tareas de Gestin de proyecto, anlisis, diseo y desarrollo.

    Recursos necesarios: $ 500.000.Responsable: Ing. Pedro Gomez.

    1. Gestin de Proyecto:Este elemento describe los entregables 1.1. Gestin:Este elemento describe los siguientes entregables , con la utilizacin de los siguientes

    recursos siendo responsable del mismo 1.1.1. Cambios:Este elemento describe los siguientes entregables , con la utilizacin de los

    siguientes recursos siendo responsable del mismo 1.1.2. Problemas:Este elemento describe los siguientes entregables , con la utilizacin de los

    siguientes recursos siendo responsable del mismo 1.2. Planificacin:Este elemento describe los siguientes entregables , con la utilizacin de los

    siguientes recursos siendo responsable del mismo 2. Anlisis

    2.1.Funcional2.1.1. Cambios

    2.2.Tcnico2.2.1. Infraestructura2.2.2. Conexin

    3. Diseo3.1.Funciones3.2.Aplicaciones3.3.Integracin

    4. Desarrollo

    4.1.Modular4.2.Integrado

    Lnea Base de Alcance:Una lnea base es una fotografa de un estado en un determinado instante, por ejemplouna vez acordada la Definicin del Alcance del Proyecto es deseable que esta secongele en una versin. De esta manera podramos decir que se tiene la Definicin del

    Alcance versin 1, luego cuando ocurra un cambio podr generarse una nueva Definicindel Alcance versin 2 y esta podr compararse con la versin 1 para establecer las

  • 8/11/2019 Preparacin Intensiva Para Rendir La Certificacin PMP en Espaol v.1.0.0.A

    43/176

    G E S T I O N D E L T I E M P O

    7

    diferencias del alcance original a la modificacin (cambio).

    Cuando se conteste por preguntas sobre Lnea Base de Alcance, debe recordarse su definicin (3 elementos):

    Lnea Base de Alcance = Definicin del Alcance + EDT + Diccionario de la EDT

    El simple hecho de conocer esta frmula ayuda a responder algunas preguntas frecuentes sobre que incluye laLnea Base de Alcance.

    Evaluacin Rpida

    Lnea base de AlcanceEDT (Estructura del desglose del trabajo)Diccionario de la EDT

    Plan de Gestin del Alcance del ProyectoDefinir el Alcance del ProyectoPaquete de trabajo

    ActividadAlcance del ProductoAlcance del ProyectoControl del Alcance

    Verificar el AlcanceDefinicin del Alcance

  • 8/11/2019 Preparacin Intensiva Para Rendir La Certificacin PMP en Espaol v.1.0.0.A

    44/176

    G E S T I O N D E L T I E M P O

    8

    CERTIFICAR PMP EN ESPAOL

    Project Management Professional

    GGGeeessstttiiinnndddeeeTTTiiieeemmmpppooosss

    MODULO

    5

  • 8/11/2019 Preparacin Intensiva Para Rendir La Certificacin PMP en Espaol v.1.0.0.A

    45/176

    Desmitificando lo que conocemos

    4. Un proyecto tiene 3 caminos crticos. Que de lo siguiente describe mejor la situacin.a. Se hace ms fcil de administrar.b. Incrementa el riesgo del proyecto.c. Requiere ms gente.d. Lo hace ms caro.

    5. Durante la definicin de actividades, un miembro del equipo identifica una actividad que requiere sercompletada. De todas formas, otro miembro del equipo cree que la actividad no es parte del proyectoque l interpreta en el enunciado de alcance del proyecto. Qu es lo MEJOR que puede hacer elgerente de proyecto?

    a. Tratar de buscar consenso en el equipo.b. Tomar la decisin por si mismo.c. Pedirle al sponsor que clarifique la duda.

    d. Pedirle al Gerente Senior que clarifique la duda.

  • 8/11/2019 Preparacin Intensiva Para Rendir La Certificacin PMP en Espaol v.1.0.0.A

    46/176

    G E S T I O N D E L C O S T O

    1

    Introduccinon bien conocidos por todos ustedes los componentes ms crticos de la gestin de proyectos (alcances,tiempos y costos denominada antiguamente triple restriccin por el PMI) siendo este captulo eje deuno de ellos y su importancia no es menor a la hora de rendir la certificacin, al mismo tiempo, nopodemos dejar de nombrar que el tiempo es el nico recurso que una vez consumido, no se puede

    recuperar. Con esta presentacin, es difcil no pensar en lo detallada que debe ser la planificacin y el controlde este recurso tan valioso.

    Esta rea de conocimiento cuenta con un proceso lineal y bien definido, as tambin como tcnicas yherramientas muy precisas con clculos matemticos sencillos que permiten asegurarse la contestacin correctade las preguntas, lo que esto implica que a pesar de su gran cantidad de contenido, con una buena preparacinlas preguntas de este tipo sern las esperadas por todos ustedes.

    Ahora bien Cual es la premisa ms importante para poder aprobar este mdulo?Olvidarse por un momento que los sistemas informticos y aprender a realizar diagramas de red, analizardependencias y clculos de camino crtico con lpiz y papel.

    Por eso no perdamos ms tiempo y avancemos en la gestin de tiempos!

    MODULO

    5S

  • 8/11/2019 Preparacin Intensiva Para Rendir La Certificacin PMP en Espaol v.1.0.0.A

    47/176

    G E S T I O N D E L C O S T O

    2

    Diagrama de procesos

    Inicio FIn

    Id. Nombre de tarea Duracin May2009

    3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

    1 1dTarea1

    2 4dTarea2

    3 3dTarea3

    4 1dTarea4

    5 1dTarea5

    Proceso 6.1, Definir las ActividadesRecibe como entrada principal la lnea base del proyecto, que a esta altura se puede traducir grficamente en laEDT y su correspondiente diccionario. El gerente de proyecto debe tener claro cul es el alcance, dondemediante la planificacin progresiva y la descomposicin se debe tener obtener una lista de actividadescon sus atributos para poder cumplir con lo pactado en la lnea base del alcance.La clave de este proceso es la capacidad de traducir en una lista de actividades todas aquellas tareas para desarrollar el proyecto, nodejando de lado los atributos de las mismas y si alguna de estas forma parte de un hito.

    El proceso de identificar las acciones especficas a realizar para producir los entregables delproyecto

    Proceso 6.2, Secuenciar las ActividadesRecibe como entrada principal el listado de actividades con sus atributos generado en el proceso anterior.Utilizando diagramas de red deben presentarse todas las relaciones existentes en el proyecto, de manera que lastodas las actividades del listado, formen parte de un diagrama. Permitiendo de esta manera conocer queactividades deben realizarse antes que otras o que actividades pueden realizarse en paralelo.

  • 8/11/2019 Preparacin Intensiva Para Rendir La Certificacin PMP en Espaol v.1.0.0.A

    48/176

    G E S T I O N D E L C O S T O

    3

    Es indispensable para rendir el examen conocer los tipos de relaciones entre actividades y los mtodos dediagramacin de redes.La principal salida de este proceso es el diagrama de red del cronograma del proyecto.

    El proceso de identificar y documentar las relaciones entre las actividades del proyecto

    Proceso 6.3, Estimar los Recursos para las actividadesPartiendo del uso la lista de actividades con sus atributos y la disponibilidad de los recursos, utilizando elcronograma de los recursos, se deber principalmente mediante el juicio de expertos y la Estimacindeterminar los recursos necesarios para cada una de las actividades.Como salida principal de este proceso se encuentran los requisitos de recursos por actividad y la estructura dedesglose de los recursos (RBS / EDR).

    A tener en cuenta, la estimacin del tiempo que requiere cada tarea no es parte de este proceso, el procesosiguiente se encarga de esta actividad, y recibe como ingreso la cantidad de recursos asignados para poderdeterminar el tiempo que llevar completar cada una de las mismas.

    El proceso de estimar el tipo y cantidad de materiales, personas, equipamiento o suministrosrequeridos para realizar cada actividad

    Proceso 6.4, Estimar la Duracin de las actividadesTeniendo en cuenta lo comentado en el proceso anterior, se reciben los requisitos para cada actividad y ladisponibilidad de los recursos humanos como ingreso.Si pensamos lgicamente, es coherente pensar que para determinar cunto demoramos en realizar unaactividad, tengamos que contar con la informacin de que recursos estn a nuestro alcance para lograrlo.

    Ahora con esta informacin y utilizando los diferentes tipos estimacin (anloga, paramtrica, 3 puntos y el

    anlisis de reserva) se debe obtener y valga la redundancia una estimacin de la duracin de cada actividad.Esta ser la salida de este proceso y servir como entrada para el proceso siguiente.Es imprescindible conocer los mtodos de estimacin, sus beneficios y contras para la aprobacin del examen.

    El proceso de estimar el nmero de periodos de tiempos laborales necesarios para completarindividualmente las actividades con los recursos estimados

    Proceso 6.5, Desarrollar el Cronograma,Se puede decir que este es el proceso integrador de este mdulo por excelencia. Recibe como entradas lasprincipales salidas de los procesos anteriores.

    La funcin principal de este proceso es la creacin de la lnea base del cronograma, siendo la mismaconfeccionada mediante diversas tcnicas de anlisis, nivelacin y compresin del cronograma.

    Este proceso cuenta con la difcil tarea de juntar los resultados anteriormente obtenidos y generar una nicaherramienta integrada, denominada cronograma del proyecto y los datos del cronograma, que una vezaprobados se convierten en la lnea base del cronograma.Es fundamental conocer las herramientas necesarias para la integracin en este proceso, para ello no se debedejar de saber utilizar el mtodo del camino crtico (CPM), el mtodo de la cadena crtica, la nivelacin de losrecursos y la compresin del cronograma.

  • 8/11/2019 Preparacin Intensiva Para Rendir La Certificacin PMP en Espaol v.1.0.0.A

    49/176

    G E S T I O N D E L C O S T O

    4

    El proceso de analizar la secuencia de actividades, duraciones, necesidades de recursos y lasrestricciones de cronograma para crear el cronograma del proyecto

    Proceso 6.6, Controlar el Cronograma

    Es tarea del gerente de proyecto conocer el estado del mismo en todo momento, y justamente uno de lostemas ms comunes, es preguntar si un proyecto est atrasado; y la nica forma de poder asegurar esto, escomparando la situacin actual contra lo expresado en el cronograma.Para controlar el cronograma es necesario analizar el estado de cada actividad, para ello el gerente de proyectodebe contar con la informacin de rendimiento del equipo de trabajo, donde se debe informar por cada tareael grado de avance en lo que la actividad respecta.

    Ahora bien, es real que los proyectos no caminen siempre por la lnea de lo planeado y tengan sus desvos, ahes donde se deben realizar los anlisis de variacin, la posibilidad de comprimir el cronograma o laredistribucin de los recursos para poder corregir la desviacin encontrada.

    La salida principal de este proceso es el informe de medicin de performance del proyecto.Tambin, pueden ser salidas de este proceso solicitudes de cambio con sus respectivas actualizaciones al plande proyecto.

    El proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar el progreso del proyecto ygestionando cambios la lnea base del cronograma

  • 8/11/2019 Preparacin Intensiva Para Rendir La Certificacin PMP en Espaol v.1.0.0.A

    50/176

  • 8/11/2019 Preparacin Intensiva Para Rendir La Certificacin PMP en Espaol v.1.0.0.A

    51/176

    G E S T I O N D E L C O S T O

    6

    Tipos de DependenciasEs de conocimiento de todos que hay actividades que requieren de otras previamente paraser completadas; un ejemplo claro sera, si queremos plantar un rbol, primero debemoscavar el pozo en la tierra antes de colocar la raz.

    El ejemplo anterior es muy claro porque es imposible pensar en plantar un rbol sobre elterreno sin previamente cavar el pozo. Ahora bien, podemos decir que este tipo de

    dependencia es Obligatoria. As como claramente podemos calificar esta dependencia, existen otros 2 tiposms de dependencias.Los tipos reconocidos por el PMI son:

    Obligatorias (Mandatory / Hard Logic) Inherente a la naturaleza de la actividad que se estrealizando. Ej. No se puede construir un edificio sin antes realizar los planos.

    Discrecional (Discretionary / Soft Logic)Este tipo de dependencia puede ser modificado segn lanecesidad del proyecto.

    Externa (External) Basado en la necesidad de un tercero (Cliente / Legislacin / Gobierno), no esrequerido por la naturaleza del proyecto, pero por alguna entidad externa debe realizarse.

    Diagrama de RedEl mtodo permite visualizar las actividades necesarias completar la lnea base del alcance ytodas las relaciones de dependencia necesarias.Para realizar este diagrama se debe secuenciar las actividades que conforman la lista deactividades.Como toda tcnica de diagramacin, vamos a mostrar el grfico para ejemplificar.

    No confundir el Mtodo de diagramacin de red con la herramienta PERT.El primero muestra las relaciones entre las actividades y el segundo sirve para analizar probabilsticamente lasestimaciones de las actividades de la red.

    Los diagramas de red, segn el PMI, pueden dibujarse de 2 formas diferentes las cuales se explican. Esimprescindible conocer estos mtodos para aprobar el examen.

    Mtodo de diagramacin por flechas / Arrow Diagram

    Method (ADM) o

    Actividad en la Flecha / Activitie on ArrowEn este mtodo las actividades estn representadas por cajas y las relaciones por flechas. Es

    el mtodo ms utilizado hoy da.

  • 8/11/2019 Preparacin Intensiva Para Rendir La Certificacin PMP en Espaol v.1.0.0.A

    52/176

  • 8/11/2019 Preparacin Intensiva Para Rendir La Certificacin PMP en Espaol v.1.0.0.A

    53