Premios Profesor Barea a la Gestión - Fundacion Signo · En 1994, el profesor Barea entregaba en...

Premios Profesor Barea a la Gestión y Evaluación de Costes Sanitarios

Patronato de la Fundación SignoPresidenta: Elena Miravalles González. Secretario General: Ángel J. Pérez Gómez. Vocales: Igna-cio Ayerdi Salazar, José Barea Tejeiro, Javier Colás Fustero, Diego Falcón Vizcaíno, Carlos Fernán-dez Rodríguez, Alfredo García Iglesias, Eduardo García Prieto, Carmen Hernando de LarramendiMartínez, Jesús Hernández Díaz, Félix Mata Fuentes, Ginés Madrid García, Regina Múzquiz Vicen-te-Arche, Luis Rodríguez Padial, Ana Rubio de Pablo, Yolanda Rueda Falcón, Pere Soley i Bach.

©Fundación Signo 2010

Edición, suscripción y publicidad: Fundación Signo. C/ Sor Ángela de la Cruz 24, esc A, 4.º E, 28020 Madrid. Tel.: 91 579 58 32 www.fundacionsigno.come-mail: [email protected]

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8.ª edición 2010

En 1994, el profesor Barea entregaba en Oviedo los primeros premios Signo (y losúnicos con este nombre), en el marco de las II Jornadas de Gestión y Evaluación deCostes Sanitarios. Recuperando esta iniciativa, el Patronato de la Fundación Signocreó en el año 2000 los premios profesor Barea.

Estos galardones se proyectaron para resaltar y reconocer públicamente la laborrealizada individual o colectivamente, en la mejora de la gestión e innovación sani-taria en cuatro modalidades:

• Los Centros Sanitarios como empresas de servicios: Gestión global.• Proyectos multientidad.• Gestión de un Área de conocimiento.• Innovación, desarrollo y nuevas tecnologías.

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Premio Profesor Barea. 8.ª edición 2010

Prólogo

Premiados en la 8.ª edición, junto al profesor Barea y otros miembros del Patronato de la Fundación Signo.

Prólogo

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José Barea Tejeiro, que da nombre a los premios, es más que un reconocido profe-sor de Economía; también ha sido, desde su primera intervención en Hellín, uncompañero y sobre todo un guía en el desarrollo de la Fundación. Destaca por susencillez, que le trasciende; su postura ética ante los problemas, que ha mantenidoindependientemente de los puestos que haya ocupado; y su valentía para reflejarsus opiniones con libertad y respeto, junto con su profundo conocimiento del sec-tor público y su decidido afán de servicio. Con los Premios, la Fundación cumple eldeseo de rendir homenaje a su manifiesta labor de magisterio y a la defensa y difu-sión de las cualidades que le caracterizan.

Para la Fundación Signo constituye nuevamente una verdadera satisfacción presen-tar esta publicación que reúne los trabajos ganadores y finalistas de la 8.ª ediciónde los Premios Profesor Barea (2010).

A todos los participantes, muchas gracias por su colaboración y su ayuda a la horade materializar uno de nuestros objetivos fundacionales: fomentar proyectos degestión y promover, desde una óptica multidisciplinaria, la cultura de la innovacióny la eficiencia en los servicios sanitarios en su contribución a la salud y el bienestardel ciudadano.

También nuestra enhorabuena a finalistas y premiados, colaboraremos para quesean un referente del buen hacer.

Gracias a la dedicación y el excelente trabajo, una vez más, de la Secretaría Técnicay de todo el magnífico Jurado que los Premios han sido capaces de reunir y mante-ner.

Gracias al Magnífico Rector de la Universidad Carlos III, sede indiscutida de los Pre-mios desde 2003, por proporcionarnos ese excelente marco de referencia.

Eternas gracias al Profesor Barea, compañero y patrono de la Fundación, por ser elartífice de esta ilusión.

La 9.ª edición está en marcha y entregará sus premios en mayo de 2011 en el AulaMagna de la Universidad Carlos III de Madrid. Esperamos vuestros trabajos.

Hasta entonces, seguiremos aprendiendo de los galardonados en esta 8.ª edición,intentaremos conocerlos mejor, entrevistando a las personas que realizaron los pro-yectos, y asimilar sus trabajos, sometiéndolos a debate y contraste de experienciasen puntos de encuentro y foros abiertos que diseñaremos con ellos.

Fundación Signo


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Para mí supone un honor y un placer realizar la presentación de los Premios Pro-fesor Barea a la Gestión y Evaluación de Costes Sanitarios en su octava edición,tanto por el prestigio que han alcanzado estos galardones como por las ilustrespersonalidades que me han precedido en esta presentación en anteriores edi-ciones, y que han escrito de su puño y letra palabras introductorias con acierto ybrillantez para la publicación anual que la Fundación Signo realiza con el objeti-vo de difundir los citados premios.

Es evidente que nos encontramos en un momento difícil, inmersos en una crisiseconómica y financiera que ha afectado y afecta a todos los niveles y, por su-puesto, al ámbito en el que estamos comprometidos: la Sanidad.

Nuestro Sistema Sanitario es un modelo de referencia y debería seguir siéndolo,por ello es cada vez más importante que todos los agentes comprometidos, convocación de servicio a la Sanidad, realicemos un esfuerzo conjunto para hacersostenible nuestro sistema y que los atributos de universalidad, equidad, cohe-sión, calidad, prestaciones y participación sean una realidad.

Debemos afrontar los retos que tenemos identificados. De entre todos ellos,desde mi punto de vista, el más urgente y al que hoy debemos dedicar mayoresesfuerzos es alcanzar un Pacto de Estado en la Sanidad, para lo cual es obligadala voluntad política, para retomar los principios de compromiso de este Pactoque necesariamente debería abordar el modelo de financiación del sistema conpresupuestos realistas, finalistas, suficientes y estables, junto con una correctaracionalización del gasto sanitario, la cartera común de servicios, la calidad e in-novación como principios básicos de desarrollo, además de políticas de Recur-sos Humanos y Salud Pública. Todo ello debe garantizar un legado para las ge-neraciones futuras. Es nuestra responsabilidad.

Los Premios Profesor Barea son un paso más en este camino que debemos reco-rrer, ya que suponen un estímulo para mejorar la gestión y la organización y se-guir apostando por la innovación y el progreso.

En esta ocasión, hemos contado con un elevado número de trabajos presenta-dos a las distintas modalidades, que acreditan el creciente interés de estos Pre-mios Profesor Barea y que han sido objeto de análisis y valoración por un Jurado

Presentación

Presentación

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de excepción, con la ayuda de dos brillantes colaboradoras, Dña. Isabel Prieto yDña. Carmen Pérez, quienes desde una perspectiva técnica desgranan todos loselementos necesarios para facilitar el trabajo al citado Jurado, convocado siem-pre con todas las formalidades por su presidenta, también presidenta de la Fun-dación Signo, Dña. Elena Miravalles. Su ocupación y preocupación permanentepor todos los detalles hace que la tarea sea mucho más fácil, dentro de la dificul-tad que entraña juzgar trabajos, todos excelentes, algunos excepcionales. El cli-ma que inspira la Dra. Miravalles en las convocatorias y reuniones es de verda-dera entrega y dedicación, de profesionalidad y proximidad, y de atenciónpersonalizada a cada uno de los miembros del Jurado.

Son ya muchas las ediciones en la que estoy implicada personalmente y suponeun verdadero placer estudiar los trabajos, compartir opiniones y emitir un votocomprometido, buscando siempre acertar en la designación de los premiados,por el interés del trabajo, por la importancia en establecer mejoras en la gestióny evaluación de costes sanitarios, por la calidad de la metodología y, evidente-mente, por los resultados obtenidos en función del objetivo pretendido.

Este trabajo responsable se hace cada vez más agradable por el indudable nivelde confianza y colaboración que se establece en las sesiones de trabajo entretodos los miembros de un Jurado de prestigio que cumple su tarea con rigor yque siempre deja espacio para intercambiar algo más que unas palabras forma-les: un intercambio de opiniones del más alto nivel sobre la actualidad centradaen el elemento que nos une, una vez más La Sanidad.

Es una verdadera delicia departir con tan honorables personalidades y contarsiempre con la presencia comprometida de quien da nombre a estos premios, elProfesor Barea, quien reúne unas características humanas y profesionales quehacen del compromiso un placer. Su presencia nos estimula, su conocimientonos implica, su trato, siempre afectuoso, nos envuelve y su experiencia da res-puesta a muchas de las cuestiones que nos surgen en ese momento de confian-za que nos brinda cada edición. Muchas gracias Profesor.

Mis más sinceras felicitaciones a los premiados en esta edición. Ha sido real-mente difícil elegir entre excelentes trabajos aquellos que resultan excepciona-les, como antes decía. No duden de que cada miembro del Jurado emite su vo-to con el máximo empeño y rigor, para que los mejores tengan la enormesatisfacción de contar entre sus haberes con un premio de esta categoría, unpremio de excelencia.

No me queda más que expresar mi deseo de que la próxima convocatoria delos premios Profesor Barea sea tan exitosa como la que hoy se presenta y mimás sincero agradecimiento a todos los que hacen posible estos galardones.

Margarita Alfonsel JaénMiembro del Jurado de los Premios Profesor Barea


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Dña. Margarita Alfonsel JaénDña. Ángeles Amador MillánD. Josep María Capdevila i MiravertD. José Ignacio Echániz SalgadoD. Alfredo García IglesiasD. Fernando Lamata CotandaDña. Elena Miravalles GonzálezD. Gregorio Peces Barba MartínezD. José Manuel Romay Beccaría

D. José María Segovia de AranaD. Jerónimo Saavedra AcevedoD. Xavier Trías i Vidal de LlobateraD. Juan Velarde Fuertes

Asesoras técnicas

Dña. Carmen Pérez MateosDña. Isabel Prieto Yerro

Jurado Premios Profesor Barea

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Índice

Prólogo 5

Presentación 7

Jurado Premios Profesor Barea 9

Modalidad 1Los Centros Sanitarios como empresas de servicios: Gestión global 15

La responsabilidad social empresarial en un centro hospitalario: una mirada diferente a la gestión económica 17

Blanco García MG, González Callejas MJ

Modalidad 2Proyectos multientidad 27

Estándares y recomendaciones de unidades asistenciales. La emergencia de un nuevo modelo asistencial 29

Palanca I, Rivero P, Elola FJ, Bernal JL, Paniagua JL

Creación de un Nodo de Búsqueda de Profesionales Sanitarios en la Consejería de Sanidad de la Junta de Castilla y León, para frenar el déficit de profesionales médicos en las gerencias sanitarias 53

Vázquez Boyero E, Pérez Curiel MJ, Valentín Vinagrero I

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Modalidad 3Gestión de un Área de conocimiento 59

Reingeniería de los procesos de ingreso y alta para una gestión hospitalaria eficiente 61

Ortiga B, Salazar A, Capdevila C, Marca G, Viso MF, Corbella X

Diagnóstico de alta resolución del nódulo de mama palpable 71Petrement Briones J, Ortiz Ibáñez C, Martínez Cendejas E, Martínez Mondéjar B

Implantación de un modelo de comunicación efectiva interprofesional como punto de partida para la contención de costes hospitalarios en Oncología 81

Uña Cidón E

Modalidad 4Investigación, desarrollo y nuevas tecnologías 91

Grupo de apoyo a pacientes con trastornos de la conducta alimentaria crónicos por Internet 93

Padierna Acero Á

La implantación en el Hospital Plató de Minerva Gestión, una herramienta de gestión de la calidad y de la comunicación 103

Alonso Carrasco T, López Coronas L, Polo Navarro D, Burgues Burillo L, Pujol Colomer J, Nicolás Alcón I, Pujol Borràs D

Premios Profesor Barea 2010 121

Bases de la convocatoria 125


Foreward 5

Presentation 7

Profesor Barea’s Awards Jury 9

Type 1Health Centres as a service company: General management 15

Corporate Social Responsibility in the health sector: A look different from the economic management 17

Blanco García MG, González Callejas MJ

Type 2Multientity projects 27

Standards and recommendations of healtcare units. The emergence of a new model of healthcare 29

Palanca I, Rivero P, Elola FJ, Bernal JL, Paniagua JL

Setting-up of a Healthcare Professional's Search Node, in the Department of Health of Castilla y León’s Government, in order to restrain the lack of medical professionals in health managements 53

Vázquez Boyero E, Pérez Curiel MJ, Valentín Vinagrero I

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Contents

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Type 3Management of an Area knowledge 59

Inpatient and discharge process reengineering for an efficient hospitalmanagement 61

Ortiga B, Salazar A, Capdevila C, Marca G, Viso MF, Corbella X

High resolution of palpable breast nodule diagnosis 71Petrement Briones J, Ortiz Ibáñez C, Martínez Cendejas E, Martínez Mondéjar B

Implementation of a model of effective communication between professional as a starting point for the containment of hospital costs in Oncology 81

Uña Cidón E

Type 4Research, development and new technologies 91

Online support group for chronic eating disorders patients 93Padierna Acero Á

Deploying Minerva Management in Hospital Plató, a tool for quality management and communication 103

Alonso Carrasco T, López Coronas L, Polo Navarro D, Burgues Burillo L, Pujol Colomer J, Nicolás Alcón I, Pujol Borràs D

Profesor Barea Awards 2010 121

Conditions of Entry 125


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Modalidad 1

Los Centros Sanitarios como empresas de servicios: Gestión global

Premio

La responsabilidad social empresarial en un centro hospitalario: una miradadiferente a la gestión económica

Hospital Universitario Virgen de las Nieves. Granada


Resumen

En un mundo globalizado, las instituciones de carácter público, al igual que ocurre enel sector privado, asumen voluntariamente la incorporación de líneas de responsabi-lidad social de empresa (RSE) en su gestión con el fin de afianzar los vínculos que lasunen con su entorno y trabajar dentro de un entorno de desarrollo sostenible.

En este sentido, el Hospital Universitario Virgen de las Nieves se ha propuesto ir“más allá” del concepto tradicional que se tiene de lo que debe ser un centro sani-tario. Paralelamente a la atención asistencial garantizada con una amplia cartera deservicios sanitarios que se ofrece a los usuarios, el HUVN incorpora distintas estra-tegias que hacen posible que este centro se convierta en un hospital que trabajapara la eficiencia social, ambiental y económica.

Palabras clave: Responsabilidad social, Hospital, Sostenibilidad, Gestión Ambiental.

Corporate Social Responsibility in the health sector: A look different from the economic management

Abstract

In an included world, the institutions of public character, as it happens in the privatesector, they assume voluntarily the incorporation of lines of Social Responsibility inhis management in order to guarantee the links that join them with his environmentand to work inside an environment of sustainable development.

In this respect, the Hospital Universitario Virgen de las Nieves has proposed to go"beyond" of the traditional concept that is had of what must be a sanitary center.Parallel to the welfare attention guaranteed with a wide portfolio of sanitary servi-ces that offers itself the users, the HUVN incorporates different strategies that makepossible that this center turns into a hospital that works for the social, environmen-tal and economic efficiency.

Keywords: Social responsibility, Health sector, Sustainability, Environmental mana-gement.

La responsabilidad social empresarial en un centro hospitalario: una mirada diferente a la gestión económica

Blanco García MG, González Callejas MJHospital Universitario Virgen de las Nieves. Granada e-mail: [email protected]

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Introducción

La responsabilidad social nace comouna estrategia llevada a cabo por lasorganizaciones a través de la cual secomprometen a respetar y promoverlos derechos de las personas, el cre-cimiento de la sociedad y el cuidadodel medio ambiente. Para ello, se lle-van a cabo políticas de responsabili-dad social que van más allá de la exi-gida por la legislación en materiasocial y ambiental, buscando el be-neficio de las distintas partes intere-sadas.

Es un objetivo claro para el HospitalUniversitario Virgen de las Nieves(HUVN) implicar a todos los profesio-nales en esta “nueva cultura” quepropicia la creación de nuevas líneasde trabajo como la gestión ambiental,la implicación con la sociedad educa-tiva, el desarrollo de proyectos alter-nativos emblemáticos, el trabajo es-tructurado con colectivos menosfavorecidos, la inclusión de criteriosde género, el seguimiento en los pro-cesos asistenciales integrados y la po-lítica de colaboración interinstitucio-nal, entre otras.

En esta coyuntura, debe producirseun cambio de visión que permita posi-cionar a la institución sanitaria en unentorno cambiante, trascendiendo eltradicional análisis de la organizacióna partir de indicadores económicos yde calidad asistencial para incorporarindicadores de eficiencia social y am-biental.

Estos pasos hacia el cambio pasanpor la inclusión en el entorno sanita-rio público de medidas aplicadas conéxito en el sector privado. En elHUVN podemos destacar ejemplosde gestión eficiente en los que seconsigue el equilibrio entre las ex-

pectativas de la sociedad, los recur-sos con los que se cuenta y los resul-tados que se obtienen, lo que nos hademostrado que es posible trascen-der el centro hospitalario mediante laaplicación de políticas y estrategiasde cambio cultural.

La gestión logística supracentro, conel fin de implantar criterios de racio-nalización en la gestión de compras;la gestión ambiental, con la implanta-ción de un Sistema Integral de Ges-tión Ambiental impulsado por el Ser-vicio Andaluz de Salud, en el quepodemos destacar como exponentela incorporación de alimentos ecoló-gicos en las dietas de los pacientes in-gresados; y el compromiso de incluirla RSE en la gestión de este centro,que publicita una Memoria de Soste-nibilidad que contempla los principa-les indicadores del ámbito económi-co, social y ambiental, son ejemplosde esta nueva visión.

Estas iniciativas son realidades y co-bran mayor envergadura al aplicarseen un centro como este: un hospitalregional de referencia compuesto deocho centros con 1150 camas instala-das, que atiende a una población de442 532 personas, en el que desarro-llan su labor casi 5000 trabajadores ycuyo gasto total es de más de 300 milmillones al año.

Nuestra experiencia: La RSE en el Hospital UniversitarioVirgen de las Nieves

Muchos son los ámbitos en los que elHUVN aplica políticas que van másallá de las obligadas por imperativolegal y que se enmarcan dentro de lapolítica de Responsabilidad Socialasumida. A continuación se enumerande forma resumida alguna de ellas:


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Nuestro sistema de gestión ambiental

Los compromisos adquiridos pornuestro centro respecto a la mejoracontinua del comportamiento am-biental, se traducen en el diseño y es-tablecimiento de un sistema de ges-tión ambiental (SGA) que permita laminimización del impacto en el me-dio, al tiempo que se asegura el cum-plimiento de la reglamentación am-biental e industrial aplicable.

Como herramientas para desarrollardicho SGA se han utilizado, por un la-do, los requerimientos de la norma in-ternacional UNE EN ISO 14001:2004 y,por otro, el Reglamento Europeo deEcogestión y Ecoauditoría EMAS.

Complementariamente, y al pertene-cer el HUVN al Servicio Andaluz de Sa-lud, nuestro SGA se encuentra adapta-do a las especificaciones del SistemaIntegral de Gestión Ambiental del Ser-vicio Andaluz de Salud (SIGA SAS).

Actuaciones más relevantes en la gestión ambiental

Consciente de la necesidad de llevara cabo políticas de mejora de los re-

cursos naturales y energéticos utili-zados, así como de la inclusión delas mejores y más eficientes técnicasde utilización, el HUVN, en su apues-ta por el desarrollo sostenible, ha llevado a cabo las siguientes actua-ciones:

Cronograma de los hitos más relevan-tes en gestión ambiental:

• Diseño y creación de una centralde cogeneración mediante GasNatural.

• Programa de Eficiencia EnergéticaGreen-Ligth.

• Mejorar la calidad del aire.

• Programa Green-Building.

• Programas de ahorro de agua.

• Control de vertidos.

• Adecuada gestión de residuos.

• Hospital libre de mercurio.

• Digitalización de las placas de ra-yos X.


RSE: dimensión ambiental

Gestión Ambiental • ISO 14000• Declaración EMAS• Green-Light• Indicar RRR = (Tm de material reciclado/Tm de residuos)• Central de Cogeneración: Gas Natural• Políticas de ahorro de agua• Green Building• HLM (Hospital Libre de Mercurio)• Rx amigable con el MA• Programa de compartir coche• Biodiesel• Ambulancias menos ruidosas• Hospital al Pedal• ...


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• Programa de Formación y Sensibi-lización de los trabajadores.

• Programa Compartir Coche.

• Programa Hospital al Pedal.

Sistema de gestión del riesgo en instituciones sanitarias

• Programa de manos limpias.

• Gestión de la seguridad e inocui-dad de los alimentos que el hospi-tal suministra a sus usuarios: UNEEN ISO 22000:2005, certificada porAENOR.

• Control de la Legionella en las ins-talaciones.

Implicación con la sociedad educativa

• Formación en materia ambiental alos médicos residentes.

• Proyecto de educación para la sa-lud de los jóvenes dentro del pro-grama “Forma Joven” de la Juntade Andalucía.

• Proyecto Biblioteca para Usuarios.

• Ciberaula para fomentar el de -sarrollo cognitivo, social y afectivode los niños hospitalizados.

Desarrollo de proyectos alternativosemblemáticos

• Energía solar.

• Alimentación ecológica.

• Terrazas verdes o ecológicas.

Trabajo estructurado con colectivosmenos favorecidos

• Colaboración con la AsociaciónBorderline para formación para eltrabajo.

• Accesibilidad Web según requisi-tos del W3C.

• Cuidando a las cuidadoras.

• Proyecto de señalización accesi-ble.

• Teletraducción (servicio de inter-pretación simultánea telefónica)con los idiomas francés, inglés,alemán, árabe y rumano disponi-bles de manera inmediata; el resto


Sistema de Gestión del Riesgo en IISS • AENOR• ISO 22000• Programa de lucha contra la legionela

Implicación con la sociedad educativa • Colaboración en formación en líneas no asistenciales• Proyecto Biblioteca Infantil• MIR + Medio Ambiente

Desarrollo de proyectos alternativos • Energía Solaremblemáticos • Víveres ecológicos

• Terrazas verdes

RSE: dimensión social


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de idiomas, hasta 32, pueden soli-citarse.

Actuaciones con los trabajadores

• Subcomité de Salud Laboral parala adaptación del puesto de traba-jo de los trabajadores y trabajado-ras especialmente sensibles a de-terminados riesgos.

• Política de transparencia en PRRLL.

• Planes de formación individuales.

Implicación con la sociedad

• Simposio de Gestión Ambiental.

• AGACS: propulsores y animadoresde la Asociación Española de Ges-tión Ambiental en Centros Sanita-rios.

Valorización de lo cotidiano

• Minicarta para la elección de menús.

• Programa de visitas a cocina paraacercar los Servicios Generales a lapoblación.

• Jornadas Gastronómicas Hospita-larias iniciadas en el año 1999.

Prestación de servicios en beneficiode la comunidad

En el año 2007 se desarrolla un conve-nio de colaboración entre la Delega-ción Provincial en Granada de la Con-sejería de Justicia y la AdministraciónPública y el Servicio Andaluz de Salud,para el desarrollo de actividades encumplimiento de las medidas judicia-les de prestación de servicio en bene-ficio de la comunidad y tarea socioe-ducativa a menores. Este convenio seconcreta en el desarrollo de activida-

des de acompañamiento, manteni-miento, educativas, etc., en el HUVN.

• Sistema Integral de Gestión Am-biental del Servicio Andaluz de Sa-lud (SIGA SAS).

• Incorporación al programa “Ali-mentos ecológicos para el consu-mo social de Andalucía”. Conseje-ría de Agricultura y Pesca. Junta deAndalucía.

• Colaboración con la Asociación Es-pañola de Normalización y Certifi-cación (AENOR) en distintos CTN.

Proyectos de investigación en ámbitos socialmente sensibles

Creación del Observatorio ambientaly de responsabilidad social en el ám-bito sanitario-OMARS que desarrollaproyectos con socios de la empresaprivada: Proyecto reducción de ten-sioactivos en aguas residuales.

Memoria de sostenibilidad

El principal objetivo de las memoriasde sostenibilidad es dar a conocer unainformación fiable y equilibrada sobreel desempeño de nuestro centro enlos principales desafíos que plantea laRSE, y concretamente el desarrollosostenible.

En el año 2003, el HUVN hace declara-ción expresa de adquirir voluntaria-mente en su estrategia de gestión losprincipios de RSE, que no son otrosque integrar, junto con la preocupa-ción económica, las preocupacionessociales y ambientales. Dentro de estemarco, y para dar a conocer, comunicary transmitir los resultados de la evalua-ción de los aspectos anteriores, se ela-boró y publicó la primera Memoria deSostenibilidad, que es el método ele-



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gido desde ese año por el centro paraexplicitar estos indicadores.

En este sentido, seguimos elaboran-do anualmente nuestra memoria desostenibilidad, siguiendo los princi-pios de la Guía para la elaboraciónde Memorias de Sostenibilidad G3(Sustainability Reporting Guidelines)del Global Reporting Initiative (GRI) eintentando aportar novedades en ca-da edición, como la incorporación dela Declaración EMAS en la de 2005 ola elaboración de un índice que rela-ciona los indicadores GRI con los re-quisitos EFQM, en la de 2006. Esteaño, la novedad ha sido incorporar elindicador R3 con el que medir el es-fuerzo que el hospital realiza en rela-ción al reciclaje y a la reducción yreutilización de materiales, así comola elaboración de un resumen de lamemoria de sostenibilidad donde amodo de síntesis se recojan las ac-tuaciones puestas en marcha por elhospital en las tres grandes líneas dela sostenibilidad.

Resultados

Bloque económico

Indicadores

El HUVN ha adquirido un compromisocon la sociedad para organizar la acti-vidad y gestionar los recursos en elmarco de la responsabilidad socialempresarial, y así garantizar la mejoracontinua de la calidad de los serviciosprestados a los ciudadanos.

Este compromiso añade a la misiónasistencial, la gestión eficiente de losrecursos y valora el impacto que lagestión económica sostenible tieneen los grupos de interés que se inte-rrelacionan con el hospital, básica-

mente la propia organización sanita-ria, los usuarios, los profesionales sa-nitarios, los proveedores y la sociedaden su conjunto.

El impacto que la gestión económicaresponsable tiene para la organiza-ción sanitaria (Servicio Andaluz de Sa-lud) se evidencia, en primer lugar, enla gestión presupuestaria. El presu-puesto de la Comunidad Autónomade Andalucía representa el límite má-ximo de las obligaciones que puedeasumir la Junta de Andalucía y sus or-ganismos e instituciones y de los de-rechos que se prevén liquidar en unejercicio concreto.

El presupuesto es el instrumento quepermite a las organizaciones estable-cer prioridades de actuación y evaluarla consecución de sus objetivos. Laadecuada ejecución implica que elgasto realizado se ajuste al presu-puesto establecido.

El HUVN viene ejecutando el presu-puesto de gastos en su totalidad,313 681 875 € en 2008, de los cuales181 465 176 € se destinaron a gastosde personal, 125 188 558 € a bienes yservicios, 3 863 249 € a inversionesy 3 164 892 € a prestaciones comple-mentarias de los usuarios.

Para la gestión eficiente de los recur-sos, el contrato programa del hospi-tal incorpora un modelo de financia-ción que tiene entre sus objetivos elde la distribución interna del presu-puesto, y corresponsabiliza a los cen-tros asistenciales en la adecuadagestión presupuestaria mediante losAcuerdos de Gestión Clínica, siendoasí copartícipes de los resultados ob-tenidos.

Una perspectiva adicional para valorarla eficiencia en la gestión del hospital



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es la capacidad de autofinanciación.Si aplicamos los precios públicos vi-gentes en cada año a la totalidad dela actividad realizada obtenemos unacifra de ingresos financieros potencia-les que supera el presupuesto de gas-tos del hospital.

Los usuarios manifiestan suspreferencias a través de la eleccióndel centro donde desean recibir laasistencia sanitaria.

El HUVN de Granada figura entre losgrandes hospitales del sistema sani-tario público andaluz (SSPA), dotadocon equipamiento de última genera-ción en la áreas de diagnóstico y tra-tamiento y ofrece una cartera de ser-vicios de alta complejidad. Estascaracterísticas lo convierten en uncentro hospitalario de elección tantopara los pacientes residentes en suárea geográfica como para pacien-tes de otras áreas. En 2008, se aten-dieron más de 5500 casos proceden-tes de todo el territorio nacional,siendo las provincias de Jaén y Al-mería las que presentan una mayordemanda.

La actividad del hospital se apoya demanera intensiva en el factor trabajo,y sus profesionales son uno de losprincipales grupos de interés.

Por eso, la apuesta decidida por el in-cremento de los recursos destinadosa formación es una de las actuacionescon claras repercusiones positivas alargo plazo. La inversión en capital hu-mano es determinante en las mejorasen productividad de las economíasmodernas. Frente a la inversión en ca-pital físico, la inversión en capital hu-mano ofrece la ventaja de que susefectos beneficiosos son acumulablesen el tiempo, lo cual contribuye aacrecentar el stock de conocimientos

disponibles en la sociedad. Como re-sultado de este enfoque, el gasto enformación en el HUVN ha pasado de7 684 188 € en 2005 a 11 101 467 € en2008.

Desde la perspectiva de los benefi-cios sociales, cabe destacar la cuantíade los gastos asociados a la incapaci-dad temporal de los trabajadores. Di-chos gastos complementan las pres-taciones de la Seguridad Social yproporcionan al trabajador en situa-ción de baja laboral un nivel de rentaigual al que tenía con anterioridad adicha situación.

El HUVN facilita la existencia de jorna-das reducidas, a efectos de conciliarla vida profesional y familiar de susempleados. En 2008 el coste de lacontratación de jornadas reducidasascendió a 1 657 186 €.

En línea con la iniciativa de la Direc-ción General de Presupuestos de laConsejería de Economía y Hacienda,se analiza el gasto de personal desdela perspectiva de género, y se observaque la retribución media de los hom-bres es mayor que la de las mujeres,con una tendencia a la reducción deestas diferencias.

Desde el punto de vista de los sumi-nistros, analizamos el impacto eco-nómico de la actividad del hospitalcon respecto a los proveedores y asu procedencia. Se puede observarque el 75% de los proveedores delhospital se reparten por toda la geo-grafía española, de manera que elhospital se configura como un agen-te activo en la circulación económicanacional. Nueve provincias concen-tran más del 92% de los proveedoresdel hospital en 2008, y Madrid, Gra-nada y Barcelona concentran casi el80% del total.



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En su interacción con la sociedad, elhospital es una institución generadorade empleo.

El HUVN mantiene en la actualidadcontratos que vinculan a más de 6000trabajadores, lo que supone un 1,88%del total de la población ocupada enel año 2008 en la provincia de Grana-da. Los trabajadores hombres supo-nen el 0,78% de los hombres ocupa-dos de la provincia, mientras que lasmujeres empleadas en el hospital re-presentan más del 3% de la ocupa-ción femenina en la provincia en 2008.

El compromiso de la mejora continuadel HUVN ha supuesto, entre otros re-sultados, evitar estancias innecesarias,reduciendo la estancia media e incre-mentando el número de procedimien-tos realizados de forma ambulatoria.

De ello se deriva un importante im-pacto social positivo en una doblevertiente, de un lado, el impacto eco-nómico de los salarios dejados depercibir y días de trabajo perdidos y,de otro lado, el impacto social de laenfermedad en el entorno familiar(ausencia, falta en el hogar del acom-pañante, etc.).

Otra aportación social es la derivadadel tratamiento impositivo que sopor-ta el hospital desde el punto de vistade los impuestos indirectos. Las canti-dades soportadas y no repercutidaspor el hospital en concepto de IVAcon cargo a su presupuesto asciendenen 2008 a 10 513 424 €.

Adicionalmente, derivadas de las polí-ticas ambientales que el HUVN vieneaplicando desde 2003, con la sustitu-ción de la generación de energía me-diante gas-oil por una central de auto-generación, se ha producido unareducción de emisiones de CO2 al me-

dio ambiente. En el contexto actualorientado por los acuerdos del Proto-colo de Kyoto y el establecimiento demercados para intercambio de dere-chos de emisión de CO2, es posiblevalorar económicamente el impactoproducido en las reducciones de emi-siones. En el año 2008 este ahorro sevalora en 18 206 € y, desde 2004, unvalor acumulado de 118 685 €.

Resultados más significativos

• Contratos que vinculan a más de6000 trabajadores, lo que suponeel 1,88% del total de la poblaciónocupada en el año 2008 en la pro-vincia de Granada.

• El gasto en formación de los profe-sionales se ha incrementado 3,5millones en tres años, pasando de7 684 188 € en 2005 a 11 101 467 €en 2008.

• El coste de la contratación de jorna-das reducidas ascendió a 1 657 186 €.

• El 75% de los proveedores del hos-pital se reparten por toda la geo-grafía española.

• Las mujeres empleadas en el hos-pital representan más del 3% de laocupación femenina en la provin-cia en 2008.

A continuación, y solo a modo de in-formación, procedemos a describir losresultados obtenidos en las otras dosáreas de la RSE: bloque social y am-biental.

Resultados del bloque social

• El 100% de los trabajadores repre-sentados en Comités y Subcomitésde Salud y Seguridad, Salud Labo-ral, Salud Mental y Movilidad.



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• Disminución de la tasa de absen-tismo: 5,69% (7,26% en 2005).

• Disminución accidentes biológi-cos: 207 (244 en 2007).

• 731 trabajadores formados en PRL.

• El 100% de evaluación desempeñoprofesional.

• Aumento del promedio de horas deformación recibidas por el personal.

• No hay diferencias salariales entrehombres y mujeres.

• Ninguna queja por motivo discri-minación.

• Seis facultativos y seis enfermerasen proyectos de ONG.

• Análisis y respuesta de las reclama-ciones planteadas por los ciudada-nos/as.

Resultados bloque ambiental

• Disminución de las emisiones deCO2 a la atmósfera como conse-cuencia de la puesta en marcha deuna Central de Cogeneración en140 Tm/año (desde el año 2000, elahorro ha sido de 8100 Tm).

• En cuanto al consumo de agua, sehan registrado mínimos históricos, alsurtir efecto las medidas implanta-das en los últimos años con un aho-rro cercano a los 100 l por paciente,lo que equivale a más de 40 hm alaño.

• El aumento de la utilización deenergía eléctrica y térmica proce-dente de la central de cogenera-ción, disminuyendo el uso de laenergía eléctrica convencional, asícomo la continuación con el pro-grama Green Light, ha permitidoun ahorro energético cercano a los200 000 KWh.


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Modalidad 2

Proyectos multientidad

Premio

Estándares y recomendaciones de unidades asistenciales. La emergenciade un nuevo modelo asistencial

Agencia de Calidad del Sistema Nacional de Salud (Ministerio de Sanidad y Política y Social), Elola Consultores S.L. Madrid

Accésit

Creación de un Nodo de Búsqueda de Profesionales Sanitarios en la Consejeríade Sanidad de la Junta de Castilla y León,para frenar el déficit de profesionales médicos en las gerencias sanitarias

Dirección General de Recursos Humanos,Gerencia Regional de Salud, Consejería de Sanidad (Junta de Castilla y León), Instituto de Estudios de Ciencias de la Salud de Castilla y León

Resumen

Objetivo: Se describe el proyecto impulsado por la Agencia de Calidad del Siste-ma Nacional de Salud, dentro del Plan de Calidad del Sistema Nacional de Salud,para elaborar estándares y recomendaciones de unidades asistenciales.

Metodología: El proyecto se ha desarrollado en colaboración con las sociedadescientíficas relacionadas con cada unidad, así como con un nutrido grupo de exper-tos asistenciales y de gestión.

Resultados: Se han elaborado (o están en elaboración) estándares y recomenda-ciones para 12 unidades asistenciales, con la participación de 36 sociedades cien-tíficas o asociaciones profesionales, 87 hospitales, centros e instituciones sanitariasy 220 profesionales.

Conclusiones: La elaboración de estándares y recomendaciones de unidades asis-tenciales está: 1) generando instrumentos para mejorar la calidad, seguridad y efi-ciencia en la prestación de la asistencia sanitaria; 2) desarrollando y proponiendomodelos organizativos y de gestión de las unidades asistenciales que incorporanlas mejores prácticas nacionales e internacionales, y 3) impulsando un cambio en elmodelo asistencial del Sistema Nacional de Salud (SNS).

Palabras clave: Cooperación interinstitucional, Nuevo modelo asistencial, Gestiónclínica integral, Unidad o servicio asistencial, Programa funcional, Calidad.

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Estándares y recomendaciones de unidadesasistenciales. La emergencia de un nuevo modeloasistencial

Palanca I*, Rivero P**, Elola FJ***, Bernal JL****, Paniagua JL******Consejera Técnica. Agencia de Calidad del Sistema Nacional de Salud. Ministerio de Sanidad y Política y Social. Madrid**Director General. Agencia de Calidad del Sistema Nacional de Salud. Ministerio de Sanidad y Política y Social. Madrid***Director. Elola Consultores S.L. Madrid****Director Técnico. EC Consultoría y Gestión en Sanidad. Madrid*****Doctor Arquitectoe-mail: [email protected]

Estándares y recomendaciones de unidades asistenciales. La emergencia de un nuevo modelo asistencial

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Standards and recommendations of healtcare units. The emergence of a new model of healthcare

Abstract

Objective: To describe the project of the Agency for Quality in the National HealthSystem, setting up standards and recommendations for healthcare units.

Methodology: The project is being developed wit the cooperation of the scientificsocieties related wit each healthcare unit, and experts in healthcare and healthcaremanagement.

Results: 12 documents of standards and recommendations have been developedinsofar, with the involvement of 36 scientific societies, 87 hospitals and other health-care institutions and 220 professionals.

Conclusions: The project is: 1. providing tools for improving the quality, safety andefficiency of the healthcare; 2. developing models of organization and manage-ment of the healthcare units which incorporate best practices form Spain and othercountries; and 3. fostering a change in the healthcare model of the National Healthservice.

Key words: Cooperation among scientific societies and Ministry of Health, Newhealthcare model, Clinical management, Healthcare unit, Functional program,Quality.

Introducción

La elaboración de estándares y reco-mendaciones de unidades asistencia-les tiene un marco configurado por laLey de Cohesión y Calidad, el Plan deCa lidad del Sistema Nacional de Salud(PC-SNS) y el Real Decreto 1277/2003,por el que se establecen las bases ge -nerales sobre autorización de centros,servicios y establecimientos sanitarios.

La Ley 16/2003, de 28 de mayo, deCo he sión y Calidad del Sistema Na -cional de Salud (SNS), establece, ensus artículos 27, 28 y 29, la necesidadde elaborar garantías de seguridad y

calidad que, acordadas en el seno delConsejo In terterritorial del SNS, de -berán ser exigidas para la regulacióny autorización por parte de las comu-nidades autónomas de la apertura ypuesta en funcionamiento en su res-pectivo ámbito territorial de los cen-tros, servicios y establecimientos sa-nitarios.

La Estrategia 7 del Plan de Calidad pa - ra el SNS (PC-SNS): Acreditar y au di tarcentros, servicios y unidades asisten-ciales, contiene como primer objetivoel establecimiento de los requisitos bá -si cos comunes y las garantías de segu-ridad y calidad que deben cumplirse


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pa ra la apertura y funcionamiento decentros sanitarios a nivel del SNS.

El Real Decreto 1277/2003, de 10 deoc tubre, por el que se establecen lasbases generales sobre autorización decentros, servicios y establecimientos sa -nitarios define y relaciona los centros,servicios y establecimientos sanitariosque deben ser objeto de estableci-miento de los requisitos que ga ranticensu calidad y seguridad. La cla sificaciónde centros, servicios y es tablecimientossanitarios fue, a su vez, modificada porla Orden Ministerial 1741/2006. La ofer-ta asistencial de los centros sanitariosse configura en las más de 100 unida-des asistenciales (UA) relacionadas enla mencionada Orden.

Dentro del marco institucional descri-to, la Agencia de Calidad del SNS(AC-SNS) ha optado, antes de abordarun de sarrollo normativo, por dotarsede los fundamentos conceptuales ytécnicos para que la eventual regula-ción de requisitos de seguridad y cali-dad de los centros, servicios y estable-cimientos sa ni tarios esté sustentadasobre las mejores prácticas y evidenciacientífica en relación con la organiza-ción y gestión, planificación, diseño yfuncionamiento de las UA. Para ello, laAC-SNS ha desarrollado una estrate-gia de elaboración de documentos dees tán dares y recomendaciones de am -plio alcance que, sin tener carácternormativo y desde una perspectivatéc ni ca, ponga a disposición de lasadministraciones públicas sanitarias,gestores –públicos y privados– y pro-fesionales, criterios para la organiza-ción y gestión de las UA, contribuyen-do a la mejora en las condiciones deseguridad y calidad de su práctica, enlas múltiples dimensiones que la cali-dad tiene, incluida la eficiencia en laprestación de los servicios1,2, así co mopara su diseño y equipamiento.

Los aspectos relativos a la organizacióny gestión son el objeto de interés deestos documentos, que no tienen ni elobjetivo ni el carácter de las guías clíni-cas. Las UA son las estructuras organi-zativas y de gestión que dan soporte ala práctica clínica, la cual idóneamentedebería realizarse mediante la apro xi -ma ción sistemática y sustentada en laevidencia científica contemplada en lasguías clínicas, procesos asistenciales in -tegrados, protocolos, vías clínicas yotros instrumentos de gestión clínica.El índice general utilizado para el des-arrollo de los documentos de estánda-res y recomendaciones permite definirlas di mensiones que se analizan paracada unidad:

– Introducción. Análisis de situación.

– Derechos y garantías de los pacien-tes.

– Seguridad.

– Organización y gestión.

– Estructura física y recursos materia-les.

– Recursos humanos.

– Calidad asistencial.

– Criterios de revisión y seguimiento.

La AC-SNS selecciona las unidades so -bre las que elaborar los estándares yrecomendaciones siguiendo, entreotros, los siguientes criterios:

– Unidades relacionadas con las Es -trategias del Sistema Nacional deSa lud: bloque quirúrgico (estrate-gia de seguridad del paciente)3,4,ma ter nidades hospitalarias (estrate-gia del parto normal)5, unidad decuidados paliativos (estrategia de



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cuidados paliativos6), o unidadesdel área del corazón (estrategia decardiopatía isquémica7,8).

– Unidades relacionadas con proble-mas emergentes, frecuentementevinculados al cambio en el perfil so-ciodemográfico de la población es-pañola, como la unidad de pacien-tes pluripatológicos, la unidad decuidados paliativos, la unidad dedolor y la unidad de sueño.

– Nuevas unidades cuya relevanciaen el hospital se vincula a la progre-siva ambulatorización de la activi-dad: hospital de día, cirugía mayorambulatoria y hemodiálisis.

– Unidades centrales del hospital,complejas tanto desde el punto devista de su relación con otras unida-des como por los procesos quedesarrollan, equipo multidisciplina-rio o instalaciones: urgencias, uni-dad de hospitalización, unidad decuidados intensivos, bloque quirúr-gico y esterilización.

Metodología

La elaboración de los documentos sebasa en la metodología de grupos deexpertos, con las siguientes fases deelaboración, para cada unidad:

1. Selección de la unidad (Agencia deCalidad del SNS), de conformidadcon los criterios expuestos.

2. Elaboración de un informe análisisde situación de la unidad, en el quese recogen los aspectos más desta-cados de cada unidad, en relacióncon la situación tanto en España co-mo en otros países occidentalesdesarrollados, especialmente Esta-dos Unidos y Reino Unido. Este pri-

mer documento sirve también paraorientar la discusión sobre los obje-tivos y el alcance de los estándaresy recomendaciones de cada uni-dad.

3. Constitución del grupo de exper-tos. La composición del grupo deexpertos se basa en los siguientescriterios:

– Número suficiente compatiblecon la agilidad del trabajo. Lacomposición de los grupos haoscilado entre 8-10 y 20-22 per-sonas, siendo la media de alre-dedor de 15 personas.

– Multidisciplinariedad, con re-presentación de todos los per-files profesionales relevantespa ra el funcionamiento de launidad.

– Incorpora a los representantesque designan las sociedadescientíficas y organizaciones pro-fesionales relacionadas con launidad, así como aquellos otrosexpertos, invitados por la AC-SNS en función de sus aporta-ciones al conocimiento sobre launidad y prácticas de excelen-cia. Generalmente, uno de estosexpertos realiza las funciones deCoordinador Científico del do-cumento de estándares y reco-mendaciones.

4. Constitución del Comité de Redac-ción, integrado por la AC-SNS, elCoordinador Científico y un Grupode Apoyo compuesto por profesio-nales de una empresa de consul -toría.

5. Convocatoria de la Agencia de Ca-lidad del SNS a una primera reu-nión, en la cual:



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– Se determina la estructura espe-cífica del documento.

– Se acuerdan los objetivos, alcan-ces y método de trabajo del do-cumento. El método de trabajose apoya en gran medida en elintercambio de información y co-mentarios sobre los distintos bo-rradores a través del correo elec-trónico, reduciendo las reunionespresenciales al mínimo impres-cindible, que generalmente sue-le ser el de tres reuniones. El mé-todo de trabajo trata de:

• Favorecer el consenso.

• Integrar los diferentes modelosque puedan mejorar la eficien-cia y la calidad de la unidad.

• Sustentar, en la medida en queesté disponible, los estándaresy recomendaciones sobre laevidencia científica o, en su ca-so, en el grado de consensoexistente entre expertos.

• Identificar aquellos aspectosen los que es necesario pro-mover el conocimiento, asícomo el consenso entre dife-rentes profesiona les/es pe cia -lidades.

• Identificar nuevas herramien-tas de información, organiza-ción o gestión.

6. Reuniones intermedias, que secentran específicamente en aque-llas áreas en las que se ha iden -tifica do que no existe un consensosuficiente.

7. Redacción del documento final(Comité de Redacción: DirecciónTécnica e Institucional, Coordina-dor Científico, Grupo de Apoyo).

8. Edición, presentación y difusión deldocumento (Agencia de Calidaddel SNS).

La secuencia de fases descrita se es-quematiza en la Figura 1.


1 Enfoque

2 Análisis

3 Consenso

Constitución del GrupoIdentificación de objetivosy estructura del documentoFijación del calendario

Material de trabajo

Reuniones del grupo de expertos

Documentación generada

Aportaciones de los expertos

Documento final de consenso.Identificación de aspectos que,en su caso, requieran un tercerciclo de aportaciones

Debate sobre lasaportaciones de los expertosy el documento propuesta


Documento intermedio(Propuestas)

Documento intermedio(Borrador doc. final)


Figura 1. Esquema de la metodología empleada


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Resultados

Hasta este momento, 36 sociedadescientíficas o asociaciones profesiona-les, 87 hospitales, centros e institucio-nes sanitarias y 220 profesionales hanparticipado o están participado en elproyecto, habiéndose desarrollado (oestando en distintas fases de elabora-ción) los estándares y recomendacio-nes para las siguientes unidades asis-tenciales:

– Área del Corazón.

– Bloque Quirúrgico.

– Cirugía Mayor Ambulatoria.

– Cuidados Intensivos.

– Cuidados Paliativos.

– Enfermería de Hospitalización Poli-valente de Agudos.

– Esterilización.

– Hemodiálisis.

– Hospitalización de Día.

– Maternidades Hospitalarias.

– Pacientes Pluripatológicos.

– Unidad de Dolor (inicio previsto enel segundo trimestre de 2010).

– Unidad de Sueño.

– Urgencias Hospitalarias.

En seis de las unidades, Cirugía MayorAmbulatoria9, Hospitalización de Díamédica y oncohematológica10, Pacien-tes Pluripatológicos11, MaternidadesHospitalarias12, Bloque Quirúrgico13 yCuidados Paliativos14, se ha culminado

el proceso de elaboración del docu-mento, y están disponibles en la pági-na web del MSPS (http://www.msc.es/organizacion/sns/planCalidadSNS/ec02-2.htm); en tres de estas unidades (Ci-rugía Mayor Ambulatoria, Hospital deDía y Maternidades Hospitalarias) sedispone ya de la edición en papel.

La elaboración de los documentos deestándares y recomendaciones estágenerando información e instrumentospara las distintas dimensiones que seabordan en cada unidad. Siendo esteun logro relevante, probablemente elresultado más destacable sea que através de los estándares y recomenda-ciones está emergiendo un nuevo mo-delo asistencial que, a su vez, está con-figurado por múltiples elementos queafectan a las distintas dimensiones quese analizan para cada unidad. En losapartados siguientes se destacan, paracada dimensión analizada, los aspec-tos más relevantes.

Derechos y garantías de lospacientes. El derecho a participar y a ser informado

Como recomendaciones en distintasunidades destacan dos elementos re-lacionados con los derechos y garan -tías de los pacientes. El primero res-pecto a los beneficios que tiene laimplicación del paciente en su propiaasistencia. El segundo hace referenciaal derecho del paciente a disponer deinformación relevante sobre la calidadde la asistencia prestada en el centrosanitario y por sus profesionales.

Además, se recoge el desarrollo de as-pectos relativos a la Ley 88/2002, de 14 de noviembre, Básica Reguladorade la Autonomía del Paciente y de De-rechos y Obligaciones en Materia de In-formación y Documentación Clínica,aplicable a la unidad, como el consenti-



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miento informado –las sociedades cien-tíficas han elaborado recomendacionessobre consentimiento informado paralos procedimientos más frecuentes dela especialidad– o facilitar la formula-ción de las instrucciones previas.

La implicación del paciente en su asis-tencia es un componente que contri-buye de forma relevante a mejorar suseguridad, facilitando15:

– Alcanzar un diagnóstico correcto.

– Elegir al proveedor de asistenciasanitaria.

– Participar en la toma de decisionessobre el tratamiento.

– Observar y controlar el proceso deasistencia.

– Identificar e informar complicacio-nes y efectos adversos del trata-miento.

– Disminuir las tasas de errores demedicación.

– Reducir la tasa de infección asocia-da a la asistencia sanitaria.

– Identificar inexactitudes en la docu-mentación clínica.

– Configurar mejoras en el diseño yprovisión de los servicios sanitarios.

– Controlar y gestionar tratamientos yprocedimientos.

En consecuencia, la participación delpaciente en su asistencia se recoge co-mo recomendación en los documen-tos de las unidades asistenciales.

Es un hecho reconocido el de la varia-bilidad en la práctica médica y en sus

resultados16. Como señala Wennberg,estas variaciones ya no pueden obser-varse como una curiosidad intelec-tual17. Parte de esta variabilidad se ex-plica por diferencias epidemiológicas,demográficas, sociales y por la diversagravedad de los pacientes atendidos,mientras que otra parte de la variabili-dad no estaría justificada y se puededeber a variaciones no aceptables enla calidad y seguridad en la práctica clí-nica. En diversos países de la UniónEu ropea (Francia, Reino Unido, Suecia)se está poniendo a disposición de losciudadanos información relevante,pormenorizada por centros, relativa a in dicadores de gestión asistencial (de -mora, estancia media, tasas estandari-zadas de mortalidad, etc.). Hacer acce-sible este tipo de información a losciudadanos, bajo un control estricto yobjetivo de la calidad de la informa-ción y su adecuada estandarización,profundizaría el derecho de los pa-cientes a estar informados y sería pro-bablemente un potente instrumentode mejora de la calidad y seguridadde la asistencia en España, motivo porel que se está introduciendo esta reco-mendación en los documentos.

Seguridad del paciente. La relevanciade la organización

Los documentos de estándares y reco-mendaciones dedican un extenso capí-tulo a la seguridad del paciente. La se-guridad del paciente es una prioridadpara el SNS (AC-SNS, 2005) como paralas principales organizaciones de salud,como la Organización Mundial de laSalud18, instituciones como la ComisiónEuropea19 y el Consejo de Eu ropa20. Laimportancia dada a esta dimensión delas unidades está jus ti fi cada porque laprovisión de asistencia sanitaria entrañaunos riesgos inaceptables en compara-ción con otras actividades o inclusootras situaciones consideradas de ries-



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go. Con la excepción de la mortalidadderivada de la anestesia, tanto la hospi-talización como la exposición a medi-camentos en los hospitales se asociancon mortalidad evitable21.

Los componentes concretos de las ac-ciones para mejorar la seguridad delpaciente (seguridad en el uso de losmedicamentos, prevención de las in-fecciones nosocomiales, identificacióndel paciente, etc.) tienen que estar em-bebidos en una cultura de seguridad”.La creación de una cultura de seguri-dad es un paso decisivo para lograr lamejora de la seguridad del paciente, yconstituye la primera práctica segurarecomendada por el Comité de Sani-dad del Consejo de Europa20, el Natio-nal Quality Forum y otras organizacio-nes22,23. Según el US Department ofVeterans Affairs, la cultura de seguridadpodría entenderse como “todas aque-llas características de una organización,como los valores, la filosofía, las tradi-ciones y las costumbres, que conducena un comportamiento de búsquedacontinua, tanto individual como colecti-va, de la forma de reducir al máximo losriesgos y los daños que se pueden pro-ducir durante los distintos procesos deprovisión de la asistencia sanitaria”24.

La relevancia de la organización paragarantizar la seguridad del paciente sehace patente en múltiples componen-tes de la seguridad que se contemplanpara la mayoría de las unidades. La co-municación durante el traspaso de pa-cientes, las rutinas en la comunicaciónentre el equipo asistencial, la creaciónde una estructura de gestión para la se-guridad del paciente y la relación entrevolumen y seguridad son aspectos vin-culados a la seguridad y estrechamenterelacionadas con la organización.

A lo largo del tiempo, un paciente pue-de, potencialmente, ser atendido por

una serie de profesionales distintos enmúltiples unidades25. De forma adicio-nal, puede encontrarse (en determina-das modalidades de atención) hastacon tres turnos de personal al día. Lacomunicación en el momento del tras-paso está relacionada con el procesode pasar la información específica deun paciente de un prestador de aten-ción a otro y de un equipo de presta-dores al siguiente, o de los prestadoresde atención al paciente y su familia aefectos de asegurar la continuidad y laseguridad de la atención del paciente.Aumentar la efectividad de la comuni-cación entre los profesionales implica-dos en la atención al paciente duranteel traspaso es un objetivo de seguridadprioritario para grupos líderes en segu-ridad como la OMS26, la Joint Commis-sion27 y el Nacional Quality Forum(NQF, 2006). Una recomendación inclui-da en los documentos es estandarizarla comunicación entre los profesiona-les en el momento del traspaso, loscambios de turno y entre distintas uni-dades de atención en el transcurso dela transferencia de un paciente a otraunidad o ámbito asistencial.

La Joint Commission formula una reco-mendación, recogida en el documentode estándares y recomendaciones delbloque quirúrgico, que puede hacerseextensiva a todas las unidades asisten-ciales, en la que hace énfasis en unacultura organizativa basada en el tra-bajo en equipo, eliminando las relacio-nes jerárquicas, sustituyendo la rela-ción jerárquica por la del liderazgo.Para facilitar el trabajo en equipo, lasorganizaciones pueden realizar una se-rie de acciones28:

– Utilizar herramientas de comunica-ción estructuradas para eliminar je-rarquías.

– Promover la retroalimentación.



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– Proveer formación de equipo.

– Confrontar el comportamientoaquel que altera el funcionamientotranquilo (por ejemplo, del equipoen quirófano), promoviendo la re-solución de conflictos, e implemen-tando políticas de “tolerancia cero”a este tipo de comportamientos.

En los documentos se recomiendaque, en los hospitales, dependiendode la dirección asistencial, exista unacomisión o una unidad encargada dela seguridad del paciente. Asimismo serecomienda, siguiendo las recomenda-ciones de la National patient SafetyAgency (Reino Unido) (NPSA, 2004)que, en cada unidad asistencial, la ges-tión del riesgo sea supervisada y coor-dinada por un grupo de gestión de lapropia unidad, presidido por un facul-tativo “senior” y con una representa-ción multidisciplinar, que debe reunir-se periódicamente (al menos cada seismeses). El proceso de gestión del ries-go debe estar por escrito, incluyendolos eventos centinela de obligado co-nocimiento y revisión, y fomentar elentrenamiento multidisciplinar en ges-tión del riesgo.

Existe suficiente evidencia científica pa-ra establecer una relación entre morta-lidad y/o morbilidad y volumen de acti-vidad de hospitales y profesionalespara determinados procedimientosmédicos y quirúrgicos29-34. La regionali-zación de la asistencia (la organizacióndel sistema que permite alcanzar unmínimo volumen de actividad) está,por tanto, estrechamente vinculadacon la seguridad.

Organización y gestión

En ocasiones, desde la perspectiva delos profesionales asistenciales, no sevisualiza con suficiente nitidez la ex-

traordinaria relevancia que para la cali-dad de la asistencia y la seguridad delpaciente tienen los aspectos de orga-nización de la gestión de la asistencia.Sin embargo, como señala Garland ensus sobresalientes artículos sobre la se-guridad en la Unidad de Cuidados In-tensivos35, lo que nos enseñan otras in-dustrias (como la del transporte aéreode pasajeros36) en materia de seguri-dad es que sólo el 15% de los pro -blemas o errores resultan de un des-empeño inadecuado por parte de laspersonas, mientras que el 85% de lasoportunidades de mejora del funcio-namiento de los servicios se relacionancon insuficiencias o fallos instituciona-les, en los sistemas o procesos, que di-ficultan la capacidad individual para realizar bien sus funciones37,38. Por ello,nunca una mejora de la estructura físi-ca y de las instalaciones (inversión enobra y equipos) mejorará por sí mis-ma –más allá de proporcionar un am-biente más cómodo y agradable a pa-cientes y profesionales– la calidad dela asistencia, si esta inversión no seacompaña de una mejora de la estruc-tura y los procesos mediante los quese presta la asistencia sanitaria,que debe sustentarse en una evalua-ción continuada, con el objetivo espe-cífico de mejorar los resultados rele-vantes. El proceso de mejora continuaestá basado, como se ha señalado enel apartado de seguridad del paciente,en el registro sistemático y en la ade-cuada interpretación de los datos deestos resultados39-41.

Son múltiples los instrumentos y re-comendaciones que los documentoscontienen en relación con aspectosorganizativos y de gestión, y resultaimposible resumirlos en este artículo,cuya pretensión no es más que la deexponer el alcance de esta línea detrabajo de la AC-SNS. En la Tabla 1se relacionan los epígrafes de los



38


Continúa

Tabla 1. Anexos contenidos en los documentos de estándares y recomendaciones

Cirugía mayor ambulatoria (UCMA)Procesos quirúrgicos ambulatorios más frecuentes del SNS en 2005Índice de sustitución de procesos quirúrgicos ambulatorios en el SNS (2005)Modelo de consentimiento informado para UCMAListado A de procedimientos susceptibles de CMAListado B de procedimientos susceptibles de CMAListado C de procedimientos considerados de cirugía menor ambulatoria o realizados preferentemen-te en gabinetes de endoscopia, salas de cura u otras salas de tratamiento y diagnósticoCriterios anestésicos para la catalogación de los pacientes (ASA)Esquema de circulación de pacientes en el proceso de atención de una UCMARecomendaciones antes de la intervención en la UCMASolicitud de pruebas complementariasCriterios de alta de la UCMAEquipamiento de la UCMACriterios para la selección de indicadores de calidad de las UCMACriterios de dimensionado de los recursosPrograma funcional de espacios de una UCMA de 4 quirófanosEstudio de los tiempos quirúrgicos de los procedimientos incluidos en el listado AHospital de día (UHDA)Listado de procedimientos a realizar en las UHdD PolivalentesEsquema de organización de la actividad en UHdDO-HCriterios de dimensionado de los recursosPrograma funcional de espaciosBloque quirúrgico (BQ)Modelo de consentimiento informado, incorporando apartado para cirugía sin sangreListado de comprobación de la seguridad en cirugía (OMS, AEC)Instrumento de comunicación en quirófanoRecomendaciones de marcado del área quirúrgica (NPSA)Prevención de la infección de localización quirúrgicaHigiene de manos prequirúrgica con solución alcohólicaProtocolo de consentimiento informadoProtocolo de circulación de pacientes en el BQ

Anexos (excluyendo los referidos aabreviaturas y términos de referen-cia, así como el de bibliografía) delas nueve unidades en las que se hafinalizado la fase de trabajo con losgrupos de expertos, lo que puedeservir para hacerse una idea de la di-versidad de estos instrumentos. Co-mo promedio, cada documento con-tiene 11 Anexos y 132 referenciasbibliográficas. Sin embargo, más re-levante que este aspecto concreto esla emergencia, a través de los están-dares y recomendaciones, de la ne-cesidad de un nuevo modelo o, posi-

blemente mejor expresado, “nuevosmodelos” de atención que, relacio-nados con grandes bloques de pro-cesos, demandan un rediseño delSNS. La implantación de una aten-ción sistemática al paciente aguda ygravemente enfermo; la atención sis-temática al paciente crónico, en especial al “pluripatológico”, conmúltiples demandas de atención sa-nitaria; el desarrollo de redes asisten-ciales, y la necesidad de regionalizarlos servicios sanitarios serían algunosde los componentes relevantes deeste “nuevo modelo”.


39


Continúa


Zonificación del BQ y circuito de pacientes Solicitud de pruebas complementariasEl registro de anestesia. Criterios a seguir para la documentación de la atención anestésica y criteriosde monitorización (SEDAR)Protocolo ingreso en URPAProtocolo cuidados en URPAHoja circulante/Hoja de ruta quirúrgicaCriterios de dimensionado de los recursos del BQPrograma funcional de un BQ de 12 quirófanosEquipamiento del BQPropuesta de definiciones para medir la utilización de los quirófanos Maternidad hospitalaria (MH)Prevención de la infección neonatal por Streptococcus agalactiae Grupo B (SGB)Identificación del riesgoListado de GRD (AP v.18) atendidos en la MHCartera de servicios de una Unidad de ObstetriciaEstrategia de Atención al Parto Normal en el SNS. Niveles de evidencia y fuerza de la recomendación Criterios de dimensionado de los recursos Programa funcional de espaciosFunciones de la persona responsable de la MHFunciones de la persona responsable de matronas de la MHPacientes pluripatológicos (UPP)Listado de medicamentos potencialmente inapropiados en pacientes mayoresModelo de impreso para la conciliaciónValoración de la adherencia al tratamientoÍndice de BarthelCuestionario de PfiefferHARP o Índice de fragilidadCartera de servicios de HdD integrado en la UPPCriterios de dimensionado de los recursos de UPPPrograma funcional de la UPPCuidados paliativos (CP)Unidad de cuidados paliativos pediátricaModelo de impreso para la conciliación de medicamentosCaracterísticas de la situación avanzada y terminal en distintos subgrupos de pacientesNiveles de complejidad en CPEjemplo de Comité Asesor (Andalucía)Criterios de dimensionado de los recursos de la UCPPrograma Funcional indicativo de una UCP de agudos de 8 camas y otra de media estancia de 12 camasHospitalización polivalente de agudosCriterios de acreditación de centros de atención hospitalaria aguda en Cataluña que afectan a la hospitalizaciónModelo de impreso de conciliación del tratamientoNormas de atención a pacientes con patología transmisibleNiveles de cuidadosProtocolo de evaluación de la adecuación/Appropriateness Evaluation Protocol (AEP)Vía clínica de estancia en UEHSistema modificado de alerta precoz/Modified Early Warning Scoring System

Viene de pág. anterior


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La implantación de una atenciónsistemática al paciente aguda y gravemente enfermo

Los documentos relativos a las Unida-des de Urgencias hospitalarias, Enfer-mería de Hospitalización Polivalente deAgudos y Cuidados Intensivos compar-ten un modelo de atención que, me-diante un funcionamiento en equipo yla sistemática aplicación de instrumen-tos de gestión clínica, detecta precoz-mente el deterioro, presta una atenciónintensiva y oportuna en el tiempo, y eli-mina las demoras en la asistencia. Este

modelo, basado, entre otras fuentes,en las recomendaciones del NationalInstitute for Health and Clinical Exce-llence (NICE)42, incorpora, entre otrasrecomendaciones, las siguientes:

– La utilización de un sistema de clasi-ficación de la gravedad de los pa-cientes (triage) en las Unidades deUrgencias Hospitalarias y evitar de-moras en urgencias, lo que incluyetanto la estancia en la unidad (queno debería prolongarse más de cua-tro horas) como el desarrollo de téc-nicas de “fast track” para determi-



Guía de planificación de alta hospitalariaDimensionado de la UEHPrograma funcional de espacios de la UEHMarco de referencia profesional para la función de supervisora de enfermeríaRecomendaciones para la dotación de enfermeras en la UEHUrgencias hospitalarias (UUH)Criterios de acreditación de centros de atención hospitalaria aguda en Cataluña que afectan al áreade UrgenciasRecomendaciones en relación con las Urgencias Hospitalarias contenidas en otros documentos de es-tándares y recomendaciones elaboradosSistema de valoración para la alerta precozCriterios de dimensionado de los recursos de la UUHPrograma funcionalPlan de equipamientoIndicadores de calidad para los Servicios de UrgenciaIndicadores de calidad para los Servicios de Urgencia PediátricosIndicadores de funcionamiento de los traslados desde otros centrosEstándares clínicos para sistemas de UrgenciasCuidados intensivosNiveles de cuidados críticosCartera de serviciosObjetivos, configuración y formación de los profesionales de los servicios ampliados de cuidados críticosEjemplo de sistema de “alerta y activación” de parámetro únicoPrograma funcionalSistema simplificado de medición de las intervenciones terapéuticas

Viene de pág. anterior

AEC: Asociación Española de Cirujanos; BQ: Bloque quirúrgico; CP: Cuidados Paliativos; GRD: Gruposrelacionados por el diagnóstico; HdD: Hospital de Día; HdDO-H: Hospital de Día Onco-Hematológico;MH: Maternidad Hospitalaria; NPSA: National Patient Safety Agency (Reino Unido); OMS: OrganizaciónMundial de la Salud; SEDAR: Sociedad Española de Anestesia y Reanimación; SNS: Sistema Nacional deSalud; UCMA: Unidad de Cirugía Mayor Ambulatoria; UCP: Unidad de Cuidados Paliativos; UEH: Unidadde Enfermería de Hospitalización polivalente de agudos; UPP: Unidad de Pacientes Pluripatológicos;URPA: Unidad de reanimación post-anestésica; UUH: Unidad de Urgencias Hospitalarias.


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nados procesos (ictus43,44, politrau-matismo45 y síndrome coronarioagudo46).

– La implantación de sistemas de“se guimiento y activación”47,48.

– El desarrollo de los “servicios am-pliados de cuidados críticos”49.

– El pase de visita multidisciplinario50.Un estudio de la Sociedad Españo-la de Medicina Interna sobre másde 400 000 altas de pacientes ingre-sados en salas de Medicina Internaprocedentes de la Unidad de Ur-gencias Hospitalarias demostróque los pacientes ingresados du-rante el fin de semana o festivos tie-nen mayor mortalidad (especial-mente en las primeras 48 horas)que aquellos ingresados en días la-borables51,52. Las explicaciones a es-te hallazgo son el menor númerode médicos y pruebas complemen-tarias los fines de semana, así comola menor experiencia y conocimien-to sobre el paciente en compara-ción con su médico habitual. El do-cumento relativo a la Unidad deEnfermería de Hospitalización Con-vencional recomienda que el pasede visita (y, en su caso, el alta) serea lice también los sábados, do-mingos y festivos.

– La planificación del alta hospitala-ria53,54.

La atención sistemática al pacientecrónico

Los documentos sobre las Unidadesde Pacientes Pluripatológicos y de Cui-dados Paliativos, así como algunos as-pectos relacionados con las UnidadesAsistenciales del Área del Corazón yde la Unidad de Hemodiálisis, preconi-zan una atención sistemática al pacien-

te crónico, especialmente a los pacien-tes complejos o “pluripatológicos”55,los cuales son grandes frecuentadoresde los Servicios de Asistencia Sanita-ria56-59, basada principalmente en elmodelo desarrollado por la Kaiser Per-manente (Estados Unidos) y adaptadopor el Health Department del ReinoUnido60-63. Algunos elementos de estemodelo, recogidos como recomenda-ciones en los documentos, son64:

– La vinculación entre el médico (yequipo) especialista hospitalarioy los profesionales (médicos y en-fermeras) del ámbito de AtenciónPrimaria, dentro de un marco geo-gráfico y poblacional determinado.Debe existir una relación manteni-da entre el médico especialista ylos médicos del ámbito de Aten-ción Primaria para una poblacióndefinida de pacientes crónicoscomplejos.

– La disponibilidad de un amplioabanico de modalidades asistencia-les y lugares en los que se presta laasistencia, que permitan garantizarla atención a los pacientes crónicoscomplejos en el momento y lugarmás adecuados: atención domici-liaria, hospitalización a domicilio65,consultas de “alta resolución”, hos-pital de día, hospitalización “con-vencional”, hospitalización de me-dia estancia o recuperación66-68,cuidados paliativos, residencia asis-tida, fisioterapia domiciliaria, etc.

– La integración en un mismo procesode atención de un equipo multidisci-plinario, que incluya médicos, enfer-meras, trabajadores sociales, fisiote-rapeutas, dietistas, etc., así como unpapel muy relevante de la Enferme-ría en la atención y gestión clínica deestos pacientes (enfermera comuni-taria de enlace o gestora de casos).



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– La consideración del paciente y, ensu caso, la persona cuidadora comoagentes activos en el proceso.

– La garantía de la continuidad de loscuidados a través de los mecanis-mos organizativos descritos, así como mediante el uso de las tecno-logías de la información y la comu-nicación (TIC)69: historia clínica com-partida, comunicación medianteteléfono móvil, correo electrónico yvideoconferencia, telemedicina.

Las Unidades de Pacientes Pluripatoló-gicos70, pero también las Unidades o“Programas” de Insuficiencia CardiacaCongestiva(1) o las Unidades de Enfer-medad Crónica Avanzada71, participande estos principios organizativos, me-diante una detección temprana del deterioro y una rehabilitación precoz,tienen como objetivo mejorar la cali-dad y la esperanza de vida de estospacientes, reduciendo la frecuentaciónde Urgencias y los ingresos hospitala-rios, así como una disminución de laestancia media por ingreso72. La planifi-cación del alta hospitalaria –señaladaen el apartado anterior– es en estospacientes aún más relevante.

El desarrollo de redes asistenciales

Un elemento común a las distintas es-trategias del SNS es la necesidad dedesarrollo de “redes asistenciales” vin-culadas a los distintos grandes bloquesde procesos. Las estrategias del cán-cer, cardiopatía isquémica, cuidadosintensivos, señalan la necesidad de

crear “redes asistenciales”. Las Unida-des de Pacientes Pluripatológicos sebasan en la creación de “microrredes”asistenciales, mientras que los Siste-mas Integrales de Atención a las Emer-gencias (ictus, síndrome coronarioagudo, politraumatismo) requieren degrandes redes que reduzcan al máxi-mo la demora de la atención del pa-ciente en los servicios de referencia(Unidad de Ictus, Angioplastia Prima-ria). La regionalización de los serviciosquirúrgicos de urgencia, pro pues -ta –entre otros– por el Royal College ofSurgeons of England73-75, requeriría asi-mismo de la creación de una red asis-tencial (Sistema Integral de Urgencias)específica.

Tomando como base la descripción de“red asistencial” contenida en las estra-tegias del SNS y los trabajos de Shor-tell76, en relación con el concepto de“red integrada de servicios”, una “redasistencial” debería contar con los si-guientes elementos:

– Un marco geográfico y poblacionaldefinido para cada “bloque de pro-cesos”.

– La definición de los recursos huma-nos y físicos con los que cuenta lared.

– El desarrollo de instrumentos (pro-tocolos, vías, procesos asistencialesintegrados, etc.) que garanticen lacontinuidad de los cuidados y sir-van de referente para todos los pro-fesionales que participan en la redasistencial.

– La integración de los equipos asis-tenciales, como pueden ser:

• La integración funcional (espe-cialmente de sistemas de infor-mación).


(1) Estándares y recomendaciones de las Unida-des Asistenciales del Área del Corazón. Agen -cia de Calidad. Ministerio de Sanidad y Políti-ca Social (en elaboración). También: CastroBeiras A, Director del Instituto del Corazón delHospital Universitario Juan Canalejo. La Coru-ña; comunicación personal.


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• La integración clínica (gestiónpor procesos, gestión de enfer-medades).

• La vinculación de los profesiona-les.

La “red asistencial” debe permitir vin-cular recursos en diferentes ámbitos(domicilio, centro de salud, hospital lo-cal, servicios de referencia, unidadesde convalecencia, etc.), mediante lasmodalidades asistenciales más ade-cuadas (apoyo domiciliario, consulta,hospitalización de día, hospitalizaciónconvencional, unidades de media olarga estancia, hospitalización a domi-cilio, etc.), de tal forma que se garanti-ce la calidad, continuidad e integrali-dad de la atención de la forma máseficiente.

La necesidad de regionalizar los servicios sanitarios

La regionalización de servicios obede-ce, en primer lugar, a criterios de ase-guramiento de la calidad asistencialpues, como se ha señalado, existe sufi-ciente evidencia científica para estable-cer una relación entre mortalidad y/omorbilidad y volumen de actividad dehospitales y profesionales para deter-minados procedimientos médicos yquirúrgicos. La creación de “redes asis-tenciales” conduce, asimismo, a la re-gionalización de los servicios. Por últi-mo, consideraciones de eficiencia (porejemplo, número de profesionales paramantener un sistema atención conti-nuada las 24 horas, 365 días al año; nú-mero de estudios para obtener el ópti-mo rendimiento de un equipamiento)pueden justificar decisiones de regio-nalización.

No solamente volumen y calidad estánrelacionados en procesos complejos(cardiopatía isquémica aguda, cáncer,

cirugía cardiaca, neurocirugía, trasplan-tes, etc.). En un trabajo realizado en elseno de la elaboración del documentode estándares y recomendaciones paramaternidades hospitalarias, se encon-tró que las tasas de cesáreas eran signi-ficativamente más elevadas en aquelloshospitales que realizaban menor volu-men de partos, y especialmente enaquellos que tenían menos de 600 par-tos al año, recomendándose no dotarde maternidad hospitalaria a aquelloshospitales que no tengan un área po-blacional de referencia que genere unademanda superior a los 600 partos alaño, excepto que razones de tiemposde desplazamiento o accesibilidad asílo aconsejen.

El Institute for Public Policy Research(IPPR) señala, para el Reino Unido, queel principal motor para la regionaliza-ción de determinados servicios es laseguridad del paciente77. Por ejemplo,en relación con la asistencia al síndro-me coronario agudo, el IPPR estimaque la diferencia en el porcentaje deresultados negativos (muerte inmedia-ta, reinfarto e ictus) es de 6 puntos por-centuales favorable a un abordaje cen-tralizado (angioplastia primaria) frentea otro descentralizado (fibrinolisis)(8%:14%).

La relación entre la regionalización dela asistencia especializada y el desarro-llo de recursos hospitalarios a nivel lo-cal no es una opción entre alternativascontradictorias. La concentración detecnología y experiencia es precisa pa-ra lograr la máxima calidad, seguridady eficiencia en el uso de los recursos,pero también para garantizar la equi-dad (acceso a la misma calidad de lasprestaciones para la misma necesidad).De forma complementaria, mientras al-gunos servicios necesitan ser centrali-zados, otros deben continuar siendoprovistos en los hospitales locales, e in-



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cluso en ámbitos más próximos al en-torno del paciente. La creación de re-des integrales de asistencia debe per-mitir el apoyo de las especialidades alos hospitales locales/áreas de saludde pequeño tamaño poblacional des-de unidades asistenciales que tenganun ámbito poblacional suficiente paragarantizar su calidad, seguridad y efi-ciencia.

Estructura física y recursos materiales

En este apartado, los documentos re-cogen recomendaciones en relacióncon la planificación (dimensionado derecursos), programación funcional, di-seño, instalaciones y equipamiento (seexpone, al menos, un ejemplo de pro-grama funcional y plan de equipamien-to indicativo).

En los documentos se proponen mo-delos de organización física y diseñode las unidades centrados en el pa-ciente, como elemento esencial de laasistencia, y basadas en la evidencia.

Algunos aspectos relativos al diseñode las unidades, como el requisito dela diferenciación de pasillo sucio y lim-pio en el bloque quirúrgico, están fun-damentados en una base teórica quedesde hace tiempo se ha demostradoajena a toda evidencia científica78, ha-ciendo énfasis en el documento sobreel bloque quirúrgico sobre otros as-pectos efectivamente relacionadoscon el riesgo de contaminación, comoson el control del tráfico de perso-nas79,80, la calidad del aire81 y la presiónen quirófano82, mientras que, por elcontrario, el flujo laminar no ha demos-trado su utilidad83,84, así como tampocola del uso de luz ultravioleta85.

Como otro ejemplo relevante en esteapartado, el documento relativo a lasmaternidades hospitalarias recomien-

da las “Unidades de Trabajo, Parto yRecuperación” (UTPR)86,87 frente al mo-delo más extendido en el sistema sani-tario español, basado en la diferencia-ción de sala de dilatación, paritorio yrecuperación.

Recursos Humanos

El apartado de Recursos Humanos delos documentos de estándares y reco-mendaciones presta especial atencióna la definición de los roles de los res-ponsables de las unidades y a la defini-ción del equipo multiprofesional que,por regla general, se integra en cadaunidad y procura, en la medida en queexista información disponible, un acer-camiento al dimensionado de los re-cursos humanos basado en las cargasde trabajo. Una recomendación que sereitera es rechazar el establecimientode necesidades de recursos humanosen relación con la infraestructura dis-ponible, que debería hacerse en fun-ción de las cargas reales de trabajo(número de pacientes, escalas de nive-les de complejidad, etc.).

Conclusiones

La elaboración de estándares y reco-mendaciones de unidades asistencia-les se ha mostrado como un eficaz ins-trumento de trabajo entre el MSPS, lassociedades científicas y los profesiona-les, tantos asistenciales como dedica-dos a la gestión, para la elaboración deestos documentos. Esta colaboraciónestá:

– Generando instrumentos para me-jorar la calidad, seguridad y eficien-cia en la prestación de la asistenciasanitaria.

– Desarrollando y proponiendo mo-delos organizativos y de gestión de



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las unidades asistenciales que in-corporan las mejores prácticas na-cionales e internacionales.

Como una idea del alcance de las re-comendaciones contenidas en los dospuntos anteriores, el resumen ejecuti-vo de los documentos en los que ha fi-nalizado la fase de grupo de expertosrecoge como promedio 53 recomen-daciones por unidad.

– Impulsando un cambio en el mode-lo asistencial del SNS. Existen algu-nas constantes en los documentosde estándares y recomendacionesque impulsan este cambio de mo-delo(2) 88:

• La necesidad de desarrollar re-des asistenciales específicas,que superan la barrera tradicio-nal entre Atención Primaria yAtención Especializada.

• La coordinación de las redesasistenciales con la red de servi-cios sociales y el desarrollo derecursos sociosanitarios.

• La regionalización de los proce-dimientos y, por tanto, de los re-cursos humanos y de equipa-miento.

• La necesidad de integración deequipos multidisciplinarios, pro-cedentes de distintas profesionesy especialidades. Desarrollo denuevas competencias profesiona-les. Rediseño de las especialida-des. Relaciones no jerárquicas, si-no basadas en el liderazgo.

• La integración del paciente y, ensu caso, de la familia y cuidado-res, en el proceso asistencial. Elde recho a ser informado y po-der elegir.

• La utilización de las TIC y la rein-geniería de los procesos asisten-ciales.

Las estructuras del SNS deberían cam-biar para adaptarse a estas necesida-des, que implican, asimismo, el aban-dono de cualquier pretensión de“modelo asistencial universal” que seadapte a cualquier necesidad. Loscambios estructurales que se precisa -rían serían:

– Eliminar barreras entre AtenciónPrimaria y Atención Especializadapara desarrollar la red asistencialespecífica que provea la asistenciaen el momento preciso y en el re-curso adecuado.

– Desarrollar unidades de gestión clí-nica multidisciplinarias, que supe -ren las barreras entre especialida-des médicas y profesiones, asícomo la frontera del hospital, paraabarcar el ámbito geográfico, po-blacional y de recursos que la redasistencial específica precise.

– Las redes asistenciales deben supe-rar, asimismo, en ocasiones, la tradi-cional división poblacional y territo-rial del área de salud, para tener unadimensión “regional” (por ejemplo,para la atención al cáncer, cardiopa-tía isquémica o ictus).

– La configuración de las unidadesde gestión clínica hospitalarias paraadaptarse a estos cambios estruc-turales requieren de un cambio enla concepción tradicional del hospi-tal. Las estructuras de gestión pira-


(2) Las conclusiones en relación con el cambio demodelo sanitario están tomadas del trabajo:Elola J. El futuro del sistema sanitario públicoen Asturias. Consejo Económico y Social delPrincipado de Asturias. 2010.


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midales actuales no se adaptan aesta configuración.

– El cambio de modelo sanitario nodebe suponer incrementos de cos-tes sino, por el contrario, una mejo-ra notable en la calidad asistencial yuna reducción de costes innecesa-rios y perjudiciales: además de losseñalados en referencia a los pa-cientes crónicos (disminución deestancias en camas de hospitaliza-ción de agudos y consultas urgen-tes), se pueden señalar la reducciónde efectos adversos (cultura de se-guridad), la reducción de la reitera-ción de consultas de especialistasinnecesarias o la reducción de sola-pamientos de pruebas diagnósti-cas, además de las asociadas a unareducción (un objeto plausible es laeliminación) de las esperas inapro-piadas.

– Asimismo, una adecuada regionali-zación de los servicios debería lle-var a evitar la redundancia de recur-sos asistenciales de complejasinstalaciones y equipamientos, asícomo de equipos humanos con ba-jo volumen de actividad y, por tan-to, con baja eficiencia y mayor ries-go para la seguridad del paciente yla calidad de la atención.

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53


Resumen

El problema de la falta de médicos en las gerencias sanitarias españolas está a laorden del día. Esta falta de facultativos especialistas puede venir determinada porla distribución geográfica de los mismos y/o por la falta de planificación y ordena-ción de los sanitarios.

España se encuentra en la media europea de número de facultativos por habitante,y sufre una situación de déficit de profesionales. En Castilla y León, la situación esmejor que en la media de las demás comunidades autónomas españolas, pero tam-bién sufre el déficit de especialistas, sobre todo en determinadas zonas geográficas.

Así, en enero de 2008, la Consejería de Sanidad de la Junta de Castilla y León llevóa cabo un estudio en el que se analizaban las necesidades de médicos especialis-tas en la región, por especialidades, categorías, y zonas geográficas.

Algunas de las gerencias sanitarias de la comunidad nos habían planteado los pro-blemas a la hora de encontrar especialistas para cubrir las plazas vacantes disponi-bles y las necesidades asistenciales. Por ello, en marzo de 2009, se decidió la crea-ción de un nodo de búsqueda de empleo sanitario que dependiera orgánicamentedel Instituto de Estudios de Ciencias de la Salud de Castilla y León, y funcionalmen-te de la Dirección General de Recursos Humanos del Servicio de Salud de Castilla yLeón (SACYL) para captar profesionales en la comunidad.

Para desarrollar su trabajo, este nodo mantuvo reuniones y contactos periódicoscon organismos de empleo nacionales y europeos, con todas las gerencias de la

Creación de un Nodo de Búsqueda deProfesionales Sanitarios en la Consejería de Sanidad de la Junta de Castilla y León, para frenar el déficit de profesionales médicos en las gerencias sanitarias

Vázquez Boyero E*, Pérez Curiel MJ**, Valentín Vinagrero I****Directora General de Recursos Humanos. Gerencia Regional de Salud. Consejería de Sanidad. Junta de Castilla y León. Valladolid.**Jefe de Servicio de Formación. Dirección General de Recursos Humanos. Gerencia Regional de Salud.Consejería de Sanidad. Junta de Castilla y León. Valladolid.***Coordinador del Nodo de Búsqueda de profesionales sanitarios. Instituto de Estudios de Ciencias de la Salud de Castilla y León. Soria.e-mail: [email protected]

Creación de un Nodo de Búsqueda de Profesionales Sanitarios en la Consejería de Sanidad de la Junta de Castilla y León...


comunidad, con sociedades científicas y colegios de médicos, y con los ministeriosinvolucrados en la materia: Trabajo e Inmigración, Educación y Sanidad y PolíticaSocial.

Los objetivos que se plantearon a corto plazo fueron:

• Analizar la distribución de profesionales en nuestra comunidad.

• Ayudar a las gerencias sanitarias en la búsqueda de profesionales sanitarios.

• Paliar el déficit de especialistas médicos.

Las actuaciones que se definieron como prioritarias para desarrollar por el nodofueron:

• Gestionar de manera centralizada las necesidades de especialistas, identifican-do las plazas de difícil cobertura, ya que Castilla y León es una comunidad muydispersa y de gran extensión, por lo que cuenta con poblaciones distanciadas yen las que los problemas de cobertura de plazas son mayores.

• Realizar un seguimiento de las necesidades y una previsión a corto, medio y lar-go plazo.

• Conectar la oferta y la demanda de profesionales a nivel autonómico, buscandoprofesionales a través de la colaboración de las entidades antes mencionadas.

• Desarrollar medidas de acogida al nuevo entorno de trabajo: apoyo en la bús-queda de vivienda, educación, transporte, permisos de trabajo y homologaciónde títulos (extracomunitarios), reconocimiento de títulos europeos, etc.

• Establecer alianzas a nivel europeo para definir métodos de colaboración y deactuación con agentes afectados por el mismo problema.

• Ejecutar el plan de fidelización de residentes.

Los resultados obtenidos a fecha 18 de junio se muestran en la Figura 1. Además,en las Tablas 1 y 2 se muestran los detalles de estos resultados.

A la luz de estos resultados, podemos decir que este nodo de búsqueda de profe-sionales ha mejorado la gestión de los procesos de cobertura de las necesidadesde especialistas, analizando la situación actual y reflexionando sobre el futuroemergente, con el fin de trazar los pasos que se deben seguir y mejorar la gestiónfutura.

Además, tiene un carácter altamente innovador que aborda uno de los temas quemás preocupan a las autoridades sanitarias hoy en día.

Palabras clave: Búsqueda de profesionales sanitarios, Necesidades de especialis-tas.

54


55


Tabla 1. Contrataciones realizadas por especialidad y gerencia para Atención Especializada

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15Admisión y Documentación - - - - - - - - - 1 - - - - 1Anatomía Patológica - 1 - - - 1 1 - - - - - - - 3Anestesia y Reanimación - 4 - - - 2 - - - - - - 1 - 7Aparato Digestivo 1 - - - - - - - - - 1 - - - 2Cardiología - - - - 1 - - - - - 1 - - 1 3Cirugía General y del Aparato Digestivo - 1 - - - - - - - - - 1 - - 2Cirugía Ortopédica y Traumatología 4 3 - - - - - - - - - - - - 7Cirugía Pediátrica - - - - - - - - 1 - - 1 - - 2Dermatología - 1 1 - - 1 - - - - 1 - - - 4Hematología - - - - - - - - - - 1 - - - 1Neumología - - - - - - - - - 1 - - - - 1Neurología - - - - - - - - - - 2 - - 1 3Obstetricia y Ginecología - 1 - - - - 2 - - - 3 - - - 6Oftalmología 1 1 - - - - - 1 - - 1 - - - 4Oncología Médica 2 2 - - - 2 - 2 - - 1 - - - 9Oncología Radioterápica - - 1 1 - - - - - - - - - 1 3Otorrinolaringología - - - - - - - - - 1 - - - - 1Pediatría 3 - - - - 1 - - - - - - - - 4Psicología Clínica 1 - - - - - - - - - - - - - 1Psiquiatría 1 - - - - 1 - - - - - - - - 2Radiodiagnóstico - - - - - - - 1 - - - - - - 1Urgencias 1 3 - - - - - - - - 1 - - - 5Urología 1 1 - 1 - - - 2 - - - - - - 5Total 15 18 2 2 1 8 3 6 1 3 12 2 1 3 771. Aranda del Duero; 2. Ávila; 3. Burgos; 4. León; 5. Medina del Campo; 6. Miranda del Ebro; 7. Palencia; 8. Ponferrada; 9. Salamanca; 10. Segovia; 11. Soria; 12. Clínico Valladolid; 13. Río Hortega Valladolid; 14. Zamora; 15. Total.

Tabla 2. Contrataciones realizadas por especialidad y gerencia para Atención Primaria y Emergencias

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13Medicina de Familia 4 - - 1 1 - - - - - - 2 8Pediatría - - - - - - - - - 1 - - 1Total 4 0 0 1 1 0 0 0 0 1 0 2 9GAP: Gerencia de Atención Primaria.1. GAP Ávila; 2. GAP Burgos; 3. GAP León; 4. GAP Palencia; 5. GAP Ponferrada; 6. GAP Salamanca;7. GAP Segovia; 8. GAP Soria; 9. GAP Valladolid; 10. GAP Valladolid Este; 11. GAP Zamora;12. G. Emergencias; 13. Total.

77 en AtenciónEspecializada

7 en AtenciónPrimaria

2 en EmergenciasSanitarias

47 en Hospitalesde Provincias

30 en HospitalesComarcales

A fecha de 18 de junio de 2010 hemos contratado a 86 especialistas en puestos de dificil cobertura

Figura 1. Resultados obtenidos


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Setting-up of a Healthcare Professional's Search Node, in the Department of Health of Castilla y León’s Government, in order to restrain the lack of medical professionals in health managements

Abstract

The lack of specialists is a common problem in the Spanish Health System. Thisshortage of doctors could be caused by the geographical distribution of them or bythe lack of a defined planning.

Spain is in the European average of number of doctors per habitant, also sufferingthe lack of specialists. In Castilla y León, the situation is better than in other regions,but it is also suffering the lack of doctors, especially in some geographical areas.

So, Department of Health of Castilla y León’s Government conducted a study in Ja-nuary 2008, analyzing the lacks of practitioners in the region, sorted by specialties,categories, and geographic areas.

Some of the Hospital and Primary Healthcare Managers have raised the problemsin finding specialists to cover vacancies on their hospitals as well as other healthca-re lacks. It was decided to create a “Health’s professionals search node”, in March2009, depending organically on the Studies Institute of Health Sciences of Castilla yLeón, and functionally, on the General Management of Human Resources ofSACYL, in order to capture professionals for Castilla and Leon.

To carry out its work, this node have held meetings and regular contacts with natio-nal and European employment agencies, with all Hospital and Primary HealthcareManagers, scientific societies and medical associations and ministries involved inthe matter: work and immigration, education and health and social policy.

The objectives that were raised in the short term were:

• Analysis of the distribution of professionals in our community.

• Help Hospital and Primary Healthcare managements to find health professio-nals.

• Addressing the shortage of medical specialists.

Actions developed by the node:

• Centrally manage the lacks of specialists: Identifying the more difficult positionsto cover, because Castilla and Leon is a community widely scattered, very large,with alienated populations where the problems to cover places are greater.

• Tracking and forecasting lacks in the short, medium and long term.


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• Connection of supply and demand for professionals at regional level: lookingfor professionals through the cooperation of the entities above mentioned.

• Develop measures to welcome the new work environment: support in findingaccommodation, education, transportation, Ministry Certifications as Recogni-tion or Homologation of their degrees, etc.

• Establish partnerships at European level to define methods of collaboration andperformance with players concerned with the same problem.

• Run the resident retention plan.

The results obtained are shown in the first illustration. Furthermore, the detailed in-formation is shown in tables one and two.

In the light of these results we can say that this Healthcare Professional Search No-de has improved the management of processes covering the lacks of specialists,analyzing the current situation and reflecting on the emerging future in order to tra-ce the steps and improve future management.

To conclude, this project has a highly innovative character that tries to address themost concerning issues for the health authorities on these days.

Keywords: Health care professional’s search Node, Lack of healthcare specialists,Castilla y León.



Modalidad 3

Gestión de un Área de conocimiento

Premio

Reingeniería de los procesos de ingreso yalta para una gestión hospitalaria eficiente

Hospital Universitario de Bellvitge. L’Hospitaletde Llobregat, Barcelona

Accésits

Diagnóstico de alta resolución del nódulode mama palpable

Hospital Universitario Severo Ochoa. Leganés,Madrid

Implantación de un modelo de comunicación efectiva interprofesionalcomo punto de partida para la contenciónde costes hospitalarios en Oncología

Hospital Clínico Universitario. Valladolid

59


61

Reingeniería de los procesos de ingreso y alta para una gestión hospitalaria eficiente

Ortiga B*, Salazar A*, Capdevila C*, Marca G**, Viso MF*, Corbella X**Hospital Universitario de Bellvitge. L’Hospitalet de Llobregat, Barcelona.**Universidad Rovira y Virgili. Tarragona.e-mail: [email protected] - [email protected]

Resumen

Objetivo: Los objetivos de este estudio fueron optimizar los recursos asistencialesde hospitalización, tanto en el ingreso como en el alta, y facilitar el proceso del altaal paciente hospitalizado y sus acompañantes.

Material y método: Estudio observacional transversal. Las intervenciones se imple-mentaron entre abril y septiembre de 2008 y se centraron en reducir la variabilidaden el proceso de admisión, reducir la variabilidad en el proceso del alta, planificán-dola con 24 horas de antelación y, como consecuencia, reducir la estancia media.Las principales medidas resultado fueron: la estancia media, los pacientes pendien-tes de cama a las 08:00 horas, el porcentaje de preaviso del alta con 24 horas de an-telación y el porcentaje de cancelaciones quirúrgicas. Para el análisis bivariado seutilizaron el test Chi-cuadrado, para las variables cualitativas, y el T-student para lasvariables cuantitativas.

Resultados: La estancia media hospitalaria pasó de 8,7 días en 2008 a 8,4 días en el2009 (p < 0,05); la media de pacientes pendientes de cama pasó de 7 a 5 (p < 0,05) yel porcentaje de preavisos, del 41% al 87% (p < 0,05), respectivamente; se redujeronlas intervenciones anuladas por falta de cama de 53 a 21, respectivamente, generan-do un ahorro estimado de 387 000 € anuales. Por otro lado, la enfermera responsa-ble del paciente empezó a ser gestora del alta, cerraba el proceso asistencial en elhospital y transmitía la información del alta electrónicamente al servicio de admisio-nes. También los usuarios evitaban gestiones y tenían un referente en la enfermeraresponsable.

Conclusiones: Las medidas implementadas demostraron ser coste-efectivas. Conse-guir un servicio de calidad solo es posible si cada uno de los integrantes del equipoactúa de forma efectiva y en armonía con el resto.

Palabras clave:Gestión hospitalaria, Eficiencia, Calidad.



62

Inpatient and discharge process reengineering for an efficient hospitalmanagement

Abstract

Aim: The aims of this study were to optimise the hospital resources, either during theadmission or during the discharge process, and to help patients and their partners inthe latter.

Methods: Observational transversal study. Interventions were implemented betweenApril and September of 2008, and were focused in: reducing the variability in the ad-mission process, reducing the variability in the discharge process by planning it with24 hours in advance; and consequently, to reduce mean length of stay. The main out-come measures were mean length of stay; emergency patients waiting for a hospitalbed at 8:00 am, percentage of planned discharged patients with 24 hours in advanceand percentage of cancelled elective surgery interventions. For the bivariate analysiswe used a chi-squared test and a T-test for qualitative and quantitative variables, res-pectively.

Results: The mean hospital length of stay went from 8.7 days in 2008 to 8.4 days in2009 (p < 0.05); the mean number of emergency patients awaiting for a hospital bedwent from 7 to 5 (p < 0.05) and the daily percentage of discharges planned in advan-ce increased from 41% to 87% (p < 0.05), respectively; The number of cancelled in-terventions decreased from 53 to 21, respectively, increasing income in € 387,000 peryear. On the other hand, the nurse in charge of the patient started to be the dischar-ge manager, the one who ended the hospitalization process and sent the dischargeinformation electronically to the admission unit. In addition, patients and their part-ners avoided bureaucracy and had the patient nurse manager as a reference.

Conclusions: In conclusion, the interventions were cost-effective. To achieve a servi-ce of quality is only possible if each one of the members of the group works effecti-vely and in harmony with the rest.

Keywords: Hospital management, Efficiency, Quality.

Introducción

La hospitalización es un hecho impor-tante en las vidas de nuestros usua-rios, ya sea el origen de este ingresouna consulta al servicio de urgencias obien una entrada en una lista de espe-ra. No obstante, los centros hospitala-rios son poco flexibles en cuanto a suadaptación a diferentes niveles de de-

manda. Durante los meses de másfrío, los servicios de urgencias estánsometidos a grandes presiones asis-tenciales que se traducen en un incre-mento de la demanda de ingresoshospitalarios procedentes de urgen-cias1-3. Este incremento en la demandaante una oferta estable conlleva unareducción de los ingresos programa-dos, incrementándose las demoras en


63

las listas de espera quirúrgicas y, se-guramente, un incremento de los pa-cientes ingresados en urgencias.

La práctica asistencial se fundamentaen la medicina basada en la evidenciay este trabajo se centra en la gestiónbasada en la evidencia, en paráme-tros de eficiencia y calidad. Se ha de-mostrado que existen relaciones com-plejas entre los desequilibrios entre laoferta y la demanda de camas hospi-talarias y la toma de decisiones clíni-cas y de gestión4. Uno de los cambiosorganizativos con un impacto más im-portante sobre el funcionamiento delhospital es la reducción de la estanciamedia, especialmente para los ingre-sos programados. En esta línea sedesarrollaron los hospitales de día, yasean los quirúrgicos en forma de unincremento de la tasa de sustituciónde los procedimientos susceptiblesde ser tratados en forma de cirugíamayor ambulatoria5, o los hospitalesde día médicos, que reciben pacien-tes con necesidades de tratamientocomplejos en el hospital, sin necesi-dad de ingresar.

Los procesos de ingreso y alta sonacontecimientos clave para podergestionar las camas hospitalarias6. Seha establecido que la estandarizacióno la eliminación de la variabilidad enestos procesos facilitan la entrada ysalida del hospital, ya que conllevanuna planificación y evitan cancelacio-nes de última hora que conllevan unamayor estancia media7. En relación alos ingresos, una medida que ha de-mostrado ser efectiva es reducir la es-tancia prequirúrgica de los pacientesque ingresan de forma programadapara que ingresen el mismo día de laintervención, incluso para aquellos ca-sos que serán operados a primera ho-ra de la mañana para procedimientoscomplejos8.

Así, la provisión de camas de hospita-lización es un elemento clave en laprovisión de servicios hospitalarios:los pacientes no tienen que esperaren los pasillos de urgencias cuandorequieren de una cama de hospitaliza-ción; igualmente, los ingresos de pa-cientes programados no se cancelan aúltima hora por falta de cama; final-mente, los pacientes ingresan enaquella unidad de hospitalización quepueda ofrecerles las curas adecuadasa sus necesidades.

El objetivo de este estudio fue el demejorar la calidad y la eficiencia con laque proporcionamos asistencia en unhospital de tercer nivel a través de larevisión y modificación de los circuitosde hospitalización y alta.

Metodología

Este estudio se llevó a cabo en unhospital universitario de tercer nivel,ubicado en el área metropolitanade Barcelona, con una dotación de900 camas. Se trata de un hospitalque pertenece al Instituto Catalán dela Salud, empresa pública propiedaddel Departamento de Salud de Cata-luña. Atiende más de 120 000 urgen-cias anuales y la media mensual de in-gresos programados es de 1650(intervalo de confianza del 95% [IC95%]: 1609-1691), sin tener en cuentalos ingresos en forma de cirugía ma-yor ambulatoria.

El diseño de este estudio es observa-cional transversal. Las intervencionesse implementaron entre abril y sep-tiembre de 2008.

Para identificar los puntos de mejoracreamos grupos de trabajo multidisci-plinarios en los que participaron re-presentantes de la Dirección Médica,



64

de la Dirección de Enfermería, de Ser-vicios Generales-transporte sanitario,de l’Àrea Administrativa de Hospitali-zación, de Sistemas de Información,Equipo de limpieza y Celadores. Enparalelo se desarrollaron tres focusgroup con pacientes y acompañantesdel hospital para analizar los procesosadministrativos desde su punto devista, identificando dificultades y bus-cando soluciones ideales. De este fo-cus group destacamos las siguientessugerencias, que fueron la base parael diseño de las intervenciones: evitartrámites administrativos, especial-mente en el momento del alta; evitarcolas y esperas en el momento del in-greso; en este sentido, algunos pa-cientes acudían al hospital durante lamañana para ser intervenidos por latarde y tenían que esperar una camadisponible en un espacio sin sala deespera; y, finalmente, evitar ingresar eldía anterior a la intervención si no eranecesario.

Además de la evaluación del servicioofrecido según la perspectiva del pa-ciente, también se tuvieron en cuentalas dificultades de los profesionalespara llevar a cabo su labor y algunoselementos de mejora para optimizarrecursos. Las intervenciones se centra-ron en lo siguiente: en primer lugar,reducir la variabilidad en el procesode admisión, evitando cancelacionesinnecesarias de intervenciones pro-gramadas que repercutían en las listasde espera; en segundo lugar, reducirla variabilidad en el proceso del alta,planificándola con 24 horas de antela-ción; y, como consecuencia de las dosanteriores, reducir la estancia media yfacilitar el proceso del alta al pacientehospitalizado y sus acompañantes.

Las principales medidas resultadofueron la estancia media, los pa -cientes pendientes de cama a las

08:00 horas, el porcentaje de preavisodel alta con 24 horas de antelación yel porcentaje de cancelaciones quirúr-gicas.

En el análisis descriptivo, los resulta-dos se presentan en forma de porcen-tajes y medias, con sus respectivos in-tervalos de confianza. El análisisestadístico se llevó a cabo medianteel paquete estadístico Statistical Soft-ware Program (SPSS, Chicago IL) paraWindows, versión 149. Para el análisisbivariado se utilizaron el test de Chi-cuadrado, para las variables cualitati-vas, y el T-student, para las variablescuantitativas. Se estableció el nivel designificación en una p < 0,05 en todoel estudio.

Resultados

El objetivo de este estudio consistíaen mejorar la calidad y la eficienciacon la que proporcionamos asistenciaen un hospital de tercer nivel a travésde la revisión y modificación de loscircuitos de hospitalización. Para ellose tuvieron en cuenta las opiniones delos pacientes y sus acompañantes asícomo las de los profesionales y direc-tivos de los centros hospitalarios.

Para el paciente y sus acompañantes,se impulsó la figura de la enfermeraresponsable de su proceso como re-ferente durante la hospitalización. Así,la enfermera sería la que aglutinaría yle haría entrega de toda la documen-tación del alta y también resolveríacualquier tipo de duda. En conse-cuencia, el paciente/acompañante nose desplazaría a las secretarías a reco-ger la información del alta ni tampocoa admisiones a comunicar su marchadel centro. Por otro lado, el serviciode admisiones de hospitalización con-tactaba con el paciente el día anterior



65

a su ingreso para que confirmase sudisponibilidad y recibía instruccionesclaras de cuándo debía presentarse yen qué condiciones (ayunas, etc.).Además, para aquellos ingresos decorta estancia, el paciente dispondríade la fecha prevista de alta en el mo-mento de efectuarse el ingreso.

Para los profesionales, se garantizó latransparencia e inmediatez de la in-formación, especialmente para todoel personal que participa en la ges-tión de pacientes, con un nuevo sis-tema de información (Figuras 1 y 2).Ello les permitió conocer las cargasde trabajo con antelación, especial-mente para el personal de celadores,limpieza y transporte sanitario. Ade-más, también cumplía con la funciónde herramienta de gestión para losmandos intermedios que permitíaobjetivar los resultados de los equi-pos de trabajo.

Para el hospital, se incrementó el nú-mero de pacientes con el alta planifi-cada con 24 horas de antelación. Así,en el año 2007 la media de planifica-ciones del alta era del 40%, mientrasque en el año 2008 se consolidó enmás de un 80% en el último trimestre(Figura 3).

A través de la creación de una unidadde preparación quirúrgica, la propor-ción de pacientes que ingresaban elmismo día de la intervención pasó del67% en el año 2007 a 87% (p < 0,05) enel primer trimestre del año 2009 (Tabla1). En este sentido, la estancia media seredujo de 8,7 días en el año 2008 a 8,3días en el primer trimestre del año 2009(p < 0,05). Como consecuencia, la rota-ción anual de pacientes pasó de 42 a44 pacientes por cama hospitalaria. Así,la estimación del número de pacientesanuales que podían ser hospitalizadosgracias a disminuir la estancia media


Figura 1. Entorno de trabajo para la gestión de las altas


66

fue de 1800 pacientes. Este resultadotuvo repercusión sobre los pacientes

de urgencias pendientes de asignar ca-ma el día siguiente y sobre las cancela-


0

Ene

-08

43 4447

51 52

56

68 6564

7680 81 82 80

8988 88

Feb

-08

Mar

-08

Ab

r-08

May

-08

Jun-

08

Jul-0

8

Ag

o-08

Sep

-08

Oct

-08

Nov

-08

Dic

-08

Ene

-09

Feb

-09

Mar

-09

Ab

r-09

May

-09

100

20

80

60

40

Figura 3. Evolución de la tasa mensual de preaviso de altas (%)

Figura 2. Entorno de trabajo para los traslados intrahospitalarios


67

ciones de los ingresos programadospor falta de cama, Gracias a la prepara-ción en la unidad de recepción quirúr-gica. El diferencial de pacientes noanulados durante el primer trimestredel año 2009 fue de +32. La media depacientes pendientes de cama pasóde siete pacientes en el año 2007 acinco en el último semestre de 2008(p < 0,05), es decir, una reducción del30% de pacientes pendientes de cama.Como consecuencia, una mayor ofertade cama tuvo un impacto sobre eltiempo de espera de los pacientes queacudían a la urgencia, al haber dismi-nuido el bloqueo de puntos de asisten-cia por pacientes pendientes de cama.

La repercusión económica de este re-sultado se traduce en 96 736 € trimes-trales o 387 000 € anuales. Este importees el resultado de multiplicar 32 pacien-tes por 3023 €/alta hospitalaria. A esteahorro económico se le debería añadirla reducción en la penalización por nocumplir las garantías de los procedi-mientos en lista de espera, estableci-das por la entidad aseguradora.

Discusión

La implementación de un sistema deinformación para facilitar la gestióndel trabajo del personal sanitario y loscambios en los circuitos de ingreso, através de la unidad de recepción qui-rúrgica, y alta, incrementando el por-centaje de altas planificadas, demos-traron ser coste-efectivas.

Se incrementó la oferta de camas pa-ra la urgencia y, en consecuencia, conel mismo número de admisiones pro-cedentes de este servicio, se redujo elnúmero de pacientes sin cama la ma-ñana siguiente. Las intervencionesque se detallan en este estudio estánen su mayoría bajo el control y tomade decisiones de la Dirección. Existeun amplio margen de mejora en tér-minos de dirección de operaciones enlos hospitales10. Existe una gran opor-tunidad de rediseño de circuitos paraincrementar la oferta de cama hospi-talaria e incrementar la productividadcon la misma estructura de costes fi-jos11. En este sentido, elementos que


Tabla 1. Tipología de actividad en la Unidad de Recepción de pacientes

2006 2008Especialidad n n (%) n n (%) Unidad

pacientes pacientes de recepciónoncológicos oncológicos de pacientes (%)

Cirugía Vascular 165 – 137 1 (1) 13 (9)Cirugía Cardíaca 254 – 210 – –Cirugía General 582 137 (24) 557 162 (29) 167 (30)Cirugía Maxilofacial 56 17 (30) 66 19 (29) 29 (44)Cirugía Plástica 193 95 (49) 228 117 (51) 118 (52)Cirugía Torácica 127 49 (39) 121 49 (40) 97 (80)Ginecología 208 118 (57) 192 118 (61) 21 (11)Neurocirugía 152 31 (20) 187 38 (20) 66 (35)Oftalmología 68 4 (6) 117 14 (12) 36 (31)Otorrinolaringología 332 64 (19) 320 68 (21) 112 (35)Traumatología y Cirugía Ortopédica 433 8 (2) 445 5 (1) 212 (48)Urología 433 208 (48) 470 198 (42) 160 (34)Total 3003 731 (24) 3050 789(26) 1031 (34)


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conlleven una mejora de la productivi-dad sin disminuir la calidad de servi-cio o incluso incrementándola, debe-rían ser factores clave de éxito y deventaja competitiva de los hospitalespúblicos.

En nuestro estudio hemos visto cómomejorar el uso de los recursos hospi-talarios, permitiendo un ingreso del100% de los pacientes programados.La forma en que las camas hospitala-rias se gestionan afecta al buen fun-cionamiento de todo el centro, losservicios de urgencias y el bloque qui-rúrgico especialmente, ya que en am-bos casos su actividad depende de ladisponibilidad de camas. No obstan-te, existen muchos otros elementosque condicionan la oferta de camas,su uso ineficiente: ya sea por una malaindicación de ingreso o bien por unalargamiento de la estancia de formainnecesaria12.

La gestión de las camas es un elemen-to de crucial importancia para los ge-rentes de los hospitales. De hecho, sugestión centralizada13 es un modeloampliamente aceptado aunque suaplicación es poco prevalente. Algu-nos equipos de gestión han reconoci-do la importancia de la gestión de pro-cesos hospitalarios y su responsableforma parte del comité de dirección.

Para el paciente, el ingreso en un hos-pital es un elemento muy relevantepara él y su entorno. Muchos pacien-tes forman parte de listas de esperaantes de su ingreso. La espera es par-te de la impresión que un ciudadanotiene del hospital, mientras espera, elpronóstico de su condición puedemodificarse a la vez que el dolor o laincapacidad pueden alterar su estilode vida o su vida laboral. Por el otrolado, para evitar cancelaciones de úl-tima hora, muchos profesionales indi-

can el ingreso de sus pacientes el díaanterior a la intervención quirúrgicade forma innecesaria. Hace falta uncompromiso de ambas partes, losprofesionales y la dirección, para ma-ximizar el beneficio para todas las par-tes implicadas.

La planificación del alta permite unamejor y más rápida asignación de ca-mas en el hospital14,15, que aporten lacombinación de necesidad de curas yrecurso óptimos. En nuestro centro al-canzamos un porcentaje de planifica-ciones de casi el 90% (Figura 3). Lafluidez en la asignación era un puntoclave, puesto que una de las limitacio-nes de la unidad de recepción quirúr-gica era el colapso de los recovery’squirúrgicos por pacientes interveni-dos que aún no tenían una cama libredisponible. Otra debilidad era que notodas las altas planificadas se cumplí-an. Pudimos determinar que un 10%aproximadamente no se cumplían. Noobstante, la importancia de la planifi-cación era precisamente evitar la im-provisación de todos los profesiona-les que participan en ella: personal deenfermería, personal administrativo,transporte sanitario..., además de losacompañantes de los pacientes, quetenían que organizarse para el trasla-do y cura del paciente en su retorno aldomicilio. De hecho, el proceso de al-ta debería empezar en el momentode la admisión, ya que es el desequili-brio entre la demanda y la capacidadlo que crea las esperas y cuellos debotella en el sistema6.

Otra limitación de nuestro estudio fueque su aplicación solo se ha efectuadoen un hospital y la generalización delos resultados a otros centros no estáprobada. En nuestra experiencia, escrucial el liderazgo en los equipos dedirección de los centros para la promo-ción del ingreso en el mismo día de la



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intervención y el alta temprana, parapoder disponer de las camas para lospacientes que esperan en los pasillosde urgencias y las listas de espera16.

En conclusión, las medidas implemen-tadas demostraron ser coste-efecti-vas. Conseguir un servicio de calidadsolo es posible si cada uno de los in-tegrantes del equipo actúa de formaefectiva y en armonía con el resto.

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Resumen

Objetivos: Los objetivos de este proyecto son: acortamiento del tiempo de diagnós-tico de los nódulos de mama palpables, reducción del tiempo de espera hasta eldiagnóstico y de la duración de la ansiedad y el estrés ante la posibilidad de una pa-tología mamaria grave, y agilización del abordaje terapéutico.

Metodología: Se trata de un proyecto multidisciplinario de alta resolución, integra-do por radiólogos, anatomopatólogos y ginecólogos, que permite realizar las técni-cas de imagen oportunas (ecografía +/- mamografía), de punción-aspiración conaguja fina (PAAF) y/o biopsia con aguja gruesa (BAG), y obtener el resultado en elmismo día, con el establecimiento del diagnóstico de certeza de los nódulos de ma-ma palpables en un plazo de 7-8 horas desde la recepción de la paciente en el Ser-vicio de Radiodiagnóstico.

Resultados: El total de mujeres atendidas en la consulta de alta resolución del nódu-lo palpable de mama en el periodo de estudio fue de 1339.

Se realizaron un total de 1406 PAAF de mama y ganglio linfático axilar, de las cuales 147(10,5%) fueron positivas o sospechosas para malignidad, compatibles con carcinomade mama o metástasis ganglionar. En estas mujeres la edad media fue de 44,62 años.

Se realizaron 327 biopsias tipo tru-cut, de las cuales: 198 (60,6%) fueron positivas pa-ra carcinoma. Estas 198 biopsias correspondieron a 185 pacientes (a 13 de las cualesse les realizaron dos tru-cut por tumores bilaterales, multicéntricos o multifocales).La edad media de las 185 pacientes con cáncer fue de 58,5 ±14,7 años (un 30,3% te-nía menos de 50 años). De las 185 mujeres con cáncer, en 166 pacientes (90%) se rea -lizó tratamiento quirúrgico y en 19 pacientes (10%) se realizó neoadyuvancia.

Conclusiones: Este modelo de integración y colaboración entre los distintos espe-cialistas permite optimizar los recursos propios del Hospital Universitario SeveroOchoa y conseguir una asistencia eficiente y de calidad que permite establecer en7-8 horas el diagnóstico de certeza de los nódulos de mama palpables que han con-sultado por primera vez entre uno y siete días antes.

Diagnóstico de alta resolución del nódulo de mama palpable

Petrement Briones J*, Ortiz Ibáñez C**, Martínez Cendejas E***, Martínez Mondéjar B*****Servicio de Ginecología.**Servicio de Radiología.***Servicio de Anatomía Patológica.****Unidad de Medicina Preventiva. Hospital Universitario Severo Ochoa. Leganés.e-mail: [email protected] - [email protected]

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Se ha conseguido agilizar el abordaje quirúrgico, como consecuencia de la reduc-ción en la demora diagnóstica.

Palabras clave: Alta resolución, Nódulo de mama palpable.

High resolution of palpable breast nodule diagnosis

Abstract

Objectives:Main objectives of this project are the reduction of the time to an accura-te diagnosis of palpable breast nodules, the shortening of waiting time to diagnosis,and the reduction of patients anxiety and stress due to a potentially serious breastdisease, and finally to expedite the therapeutic approach.

Methodology: It is a multidisciplinary high resolution project, consisting of radiolo-gists, pathologists and gynecologists, organized and coordinated in a way that ena-bles to perform in the same day appropriate medical imaging techniques (ultra-sound ± mammogram), Fine Needle Aspiration Biopsy (FNAB) and/or NeedleAspiration Biopsy (NAB), and to establish an accurate diagnosis of palpable noduleswithin 7 to 8 hours from receipt of the patient at the radiology service.

Results: Up to 1,339 women were attended at this high resolution of palpable breastnodule within reported timeframe.

A total of 1,406 FNAB of the breast and axillary lymph nodules were performed,being 147 (10.5%) positive or suspicious for malignancy, consistent with carcinoma ofthe breast or lymph node metastases. The mean age of this group of women was44.62 years.

327 tru-cut biopsies were performed, and 198 (60.6%) were positive for carcinoma.These 198 positive biopsies corresponded to 185 patients (13 patients underwenttwo tru-cut due to bilateral, multicentric or multifocal tumors). The average age ofthese 185 cancer patients was 58.5 ±14.7 years (30.3% were below 50 years). Fromthese 185 cancer patients: 166 patients (90%) underwent surgical treatment, and re-maining 19 patients (10%) received neoadjuvant therapy.

Conclusions: This model of integration and collaboration between specialists fromdifferent areas optimizes internal resources at the Severo Ochoa Hospital, resultingan efficient, high quality and accurate medical diagnosis of palpable breast nodulesof any patient, who has sought medical advice within previous seven days, allowingthe accurate and rapid diagnosis of palpable breast nodules in one day within 1 to 7hours from the arrival of the patient at the hospital.

We have also managed to speed up the surgical approach by reducing the time toan accurate therapeutic approach.

Key words: High resolution, Palpable breast nodule.


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Introducción

El cáncer de mama es el tumor malig-no más frecuente de la mujer, a ex-cepción de los cánceres de piel nomelanomas. En España se diagnosti-can 16 000 casos al año, y la mayoríason diagnosticados entre los 35 y los80 años. Se estima que el riesgo depadecer cáncer de mama es de unade cada ocho mujeres. En las mujeresmenores de 45 años, la incidenciamantiene un crecimiento constantede un 1,8% anual. Esto determina queexista en la población femenina unapreocupación cada vez mayor ante elhallazgo de un nódulo de mama, quees percibido como una patología im-portante que requiere atención médi-ca urgente. Pero la existencia de listade espera para el acceso a determina-dos servicios determina que el tiempode demora en el diagnóstico, espe-cialmente en el caso de nódulos ma-lignos, sea prolongado.

La secuencia habitual para llegar a undiagnóstico definitivo es la siguiente:médico de Atención Primaria�→ gine-cólogo de zona → estudios de ima-gen + punción-aspiración con agujafina (PAAF) → informe anatomopato-lógico → tru-cut o biopsia con agujagruesa (BAG) → informe anatomopa-tológico → consulta de GinecologíaOncológica, con las consiguientes de-moras en las citaciones de los diferen-tes especialistas.

Todo ello hace que, en el mejor de loscasos, desde que la paciente consultaal médico de Atención Primaria porun nódulo de mama hasta que se es-tablece el diagnóstico de certezatranscurran un mínimo de 20 días.

Por este motivo se planteó diseñaruna consulta multidisciplinaria con lossiguientes objetivos:

– Acortamiento del tiempo de diag-nóstico de los nódulos de mamapalpables.

– Reducción del tiempo de esperahasta el diagnóstico con la consi-guiente reducción de la ansiedad yel estrés ante la posibilidad de unapatología mamaria grave.

– Agilización del abordaje terapéu-tico.

Material y método

Se trata de un proyecto multidiscipli-nario de alta resolución, integradopor radiólogos, anatomopatólogos yginecólogos, que permite realizar lastécnicas de imagen oportunas (eco-grafía +/- mamografía), la PAAF y/o laBAG, y obtener el resultado en el mis-mo día, con el establecimiento deldiagnóstico de certeza de todos losnódulos palpables de mama del ÁreaSanitaria 9, en un plazo de 7-8 horasdesde la recepción de la paciente enel Servicio de Radiodiagnóstico, asícomo de la indicación quirúrgica encaso necesario (Figura 1).

El proyecto se realiza en colaboracióncon los equipos de Atención Primariadel Centro de Especialidades M.ª Án-geles López Gómez (MALG), en rela-ción al diagnóstico de sospecha depatología mamaria de la mujer (be-nigna y maligna), mientras que en elHospital Universitario Severo Ochoase realiza toda la estrategia encamina-da al diagnóstico de certeza del nó-dulo de mama, así como la indicacióny programación quirúrgica o la deriva-ción al Servicio de Oncología Médica.

Se cita a todas las pacientes, sin límitede edad, con nódulo de mama palpa-ble de reciente aparición que hayan



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sido atendidas en las consultas hospi-talarias/ambulatorias o en Urgencias.

La consulta tiene una periodicidad se-manal, todos los martes (se ha elegi-do este día para que pueda atendersea las pacientes que se han detectadoun nódulo durante el fin de semana), yen ella se incluye a todas las pacientescitadas desde el martes de la semanaprecedente hasta el lunes previo aldía de la consulta.

Se ha diseñado una agenda que per-mite simultanear la cita de Radiodiag-nóstico y la de Ginecología.

Para obviar las dificultades ocasionalesen los canales de derivación de las pa-cientes, se ha establecido que todas laspacientes con nódulo de mama palpa-ble diagnosticadas en Atención Prima-ria sean remitidas con carácter urgenteese mismo día al ginecólogo de zonaquien, tras confirmar la existencia delnódulo, cumplimentará la hoja de deri-vación de la paciente a la consulta delnódulo de mama de alta resolución.Para evitar errores, se marca en un di-bujo la localización del nódulo, ya quepuede darse la circunstancia de que elnódulo palpable no sea visualizado porlas técnicas de imagen y, en cambio, lamamografía o la ecografía identifiquenotro nódulo que haya podido pasar in-advertido a la exploración.

Cronograma

El cronograma de las actividades quese desarrollarán es el siguiente:

– Día 0: la paciente es remitida des-de Atención Primaria a la Consultade Ginecología del centro de es-pecialidades MALG.

– Día 0: la paciente es reexplorada porel ginecólogo de zona y remitida a la

consulta monográfica del HospitalUniversitario Severo Ochoa.

– Día 1 (martes):

• De 8:30 a 12:00 h: la paciente esatendida en el Servicio de Ra-diología.

• Antes de las 12:00 h se tomaránlas muestras para estudio histo-lógico mediante tru-cut (BAG).

• Las muestras de PAAF se reci-ben en el Servicio de AnatomíaPatológica a lo largo de la ma-ñana, hasta que finalizan losexámenes radiológicos.

• Los informes de Radiología yde Anatomía Patológica esta-rán a disposición del ginecólo-go en la intranet del hospitalantes de las 15:00 h, además deestar transcritos y firmados enla consulta de Ginecología.

• A partir de las 15:00 h, la pa-ciente obtiene su diagnóstico yla propuesta de actuación porparte del ginecólogo.

Radiología

A partir de las 08:00 h del martes sereciben en el Servicio de Radiologíalas pacientes previamente citadaspor presentar nódulos palpables demama.

Acuden con una hoja previamentecumplimentada por el ginecólogoque ha explorado a la paciente, en laque se hace constar la localización delnódulo palpable.

– En las pacientes mayores de40 años se realiza una mamografíabilateral si no tienen mamografía



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previa en el último año; si tienen es-tudio mamográfico reciente, menosde seis meses, se realiza una mamo-grafía de la mama sospechosa, y sesolicita a la paciente que muestre laexploración mamográfica previa. Acontinuación se realiza la ecografía,incluyendo en el área exploradaambas mamas y ambas axilas.

– En las pacientes menores de 40 años se inicia la exploración ra-diológica con una ecografía. Serealiza mamografía si no se locali-za lesión en relación con la zonade sospecha en pacientes mayo-res de 30 años, así como en aque-llas pacientes en las que los hallaz-gos ecográficos sean sospechososde malignidad.

En todos los casos, cuando los hallaz-gos radiológicos son compatibles conlesión quística, se realiza PAAF, se en-vían las muestras a Anatomía Patoló-gica, y se despide a la paciente.

Si los hallazgos corresponden a unatumoración sólida con característicasbenignas, se realiza PAAF, se hacenextensiones en seco y conservadas enalcohol de la muestra obtenida y seremiten a Anatomía Patológica conpetición de control. En un plazo breveen torno a 15 minutos, se comunicapor parte del patólogo si la muestraes suficiente y si las característicascoinciden con la sospecha radiológicade benignidad.

Si se confirma la sospecha radiológicade benignidad, se despide a la paciente.

Si la muestra es insuficiente, se vuelvea realizar una segunda PAAF y se des-pide a la paciente.

Si los hallazgos anatomo-patológicosplantean alguna duda sobre la natura-

leza benigna de la lesión, se procede-rá a realizar BAG (biopsia con agujade 14G), obteniéndose una media de3 cilindros que se remiten conserva-dos en formol a Anatomía Patológica,y se despide a la paciente.

Si los hallazgos radiológicos son sos-pechosos para malignidad, se realizaPAAF de la lesión o lesiones visibles yBAG de las lesiones sospechosas.Cuando entre los hallazgos se obser-va una adenopatía que sugiere infil-tración, se realiza PAAF con el fin deprogramar a la paciente con tumora-ción maligna para la intervención delganglio centinela.

Se remiten todas las muestras a Ana-tomía Patológica y se despide a la pa-ciente previa entrega de una cita parala realización de una resonancia mag-nética (RM); a todas las pacientes consospecha de carcinoma de mama seles realiza un estudio de RM, con el finde localizar multicentricidad o multi-focalidad de la lesión.

Posteriormente, se realiza un informeescrito en el que se describen los ha-llazgos radiológicos, la impresión diag-nóstica y la categoría (BIRADS) de la le-sión para su posterior lectura en laconsulta de Ginecología, donde acudi-rá la paciente a partir de las 15:00 h.

Anatomía Patológica

Desde el inicio de esta consulta enagosto de 2006, el Servicio de Anato-mía Patológica participa en el procesodel diagnóstico rápido del nódulopalpable de mama. La actividad eneste servicio tiene dos vertientes: laPAAF y la BAG (tru-cut).

A continuación se explican las caracte-rísticas de la actividad relativa a la pun-ción. Tras el estudio radiológico y/o



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ecográfico a aquellas pacientes que loprecisen, el Servicio de Radiología rea-liza la PAAF, cuyo material es enviadoinmediatamente al Servicio de Anato-mía Patológica. Después de ser regis-trado en la base de datos, se realizauna tinción rápida con Diff-Quick®(May Grünwald-Giemsa modificado).Esta tinción rápida se realiza sobre lasextensiones secas al aire y permite va-lorar la presencia de ma terial represen-tativo. En la práctica to talidad de lasocasiones, permite también concluir labenignidad o ma lignidad del proceso.

Después de que el patólogo examinelas extensiones, se informa oralmenteal radiólogo. Posteriormente se exa-minarán la totalidad de las extensio-nes recibidas con tinción de Papani-colaou para las fijadas en alcohol. Si elresultado del examen preliminar contécnicas de tinción rápida es de sos-pecha de malignidad, se informa al ra-diólogo, que realizara una biopsiamediante tru-cut. También se realizarátru-cut siempre que exista la sospecharadiológica de malignidad, inclusoprescindiendo de la realización preli-minar de PAAF. Los informes de PAAFestán completos, transcritos, firmadosy validados en la red informática apartir de las 15:00 h.

Si es necesaria la realización de biop-sia mediante tru-cut, el Servicio deAnatomía Patológica recogerá lasmuestras hasta las 12:00 h. A partir deese momento se incluyen en el proce-sador de tejidos con un programacorto de procesado que se realiza enuna hora y media.

Este programa consta de un pase enformol de 10 s, seis pases por alcoho-les crecientes (75º-5 min, 90º-10 s, 96º-5 min, y tres pases por alcoholes de100º: uno de 10 s, otro de 5 min y unúltimo de 10 s), tres pases por xileno

de 5 min, 5 min y 10 min, y tres pasesde parafina de 20 min, 5 min y 10 s. Fi-nalizado este proceso, los cilindrosson incluidos en parafina, cortados,teñidos y etiquetados. Se entregan alpatólogo hacia las 14:00 h para sudiagnóstico.

El informe del patólogo es incorpora-do a la base de datos del Servicio deAnatomía Patológica, es validado yeditado para ser repartido a la consul-ta de alta resolución de mama delServicio de Ginecología a las 15:00 h.

Consulta de Ginecología

De 15:00 h a 19:00 h, las pacientesacuden a la consulta de Ginecología,donde son exploradas de nuevo y seestablece el diagnóstico de certeza:

– En caso de tumores benignos queno requieran tratamiento quirúrgi-co, se realiza un informe clínico yse remite a su ginecólogo de zona.Si se requiere un control ecográfi-co o mamográfico, se cumplimen-ta la solicitud y se remite a su gine-cólogo para valoración de losresultados del mismo.

– Para los tumores benignos que re-quieran tratamiento quirúrgico, secumplimenta la historia clínica, sesolicitan los estudios preoperato-rios pertinentes en función de laedad y de los antecedentes perso-nales, y se incluye en la lista de es-pera quirúrgica.

– En caso de tumores malignos, secumplimenta la historia clínica y sesolicita el estudio de extensión tu-moral pertinente en función del es-tadio tumoral, y se incluyen en lalista de espera quirúrgica los tu-mores operables (cirugía conserva-dora/mastectomía con o sin reali-



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zación de estudio de ganglio cen-tinela, o cirugía con linfadenecto-mía). Incluso en caso de cirugíacon ganglio centinela, se le asignadía de quirófano en función de lafecha de realización de la RM, es-tudio que se realiza a todas las pa-cientes diagnosticadas de cáncerde mama, antes de la intervención,puesto que, a pesar de considerar-se un estudio opcional, la RM estáincrementando su papel en la de-tección y estadificación del cáncerde mama. Esto se debe a que permite establecer el diagnósticode multifocalidad (dos o más focostumorales en el mismo cuadrante),multicentricidad (dos o más focostumorales en distintos cuadrantes)y bilateralidad, que podría modifi-car la actitud terapéutica.

Se cita a las en consulta de Gine-cología Oncológica en un plazo de10-12 días para valorar los resulta-dos del estudio de extensión tu-moral, así como los resultados dela RM.

– Se remiten a la consulta de Onco-logía Médica con carácter urgentelos cánceres que requieran trata-miento neoadyuvante (quimiotera-pia vs. hormonoterapia):

• Cáncer localmente avanzado.

• Cánceres en estadio II, que porsus dimensiones no son subsi-diarios de cirugía conservado-ra de entrada, con el objeto dereducir el tamaño y posibilitar

la cirugía conservadora poste-rior.

• Con posterioridad al día de laconsulta se remitirán aquelloscánceres avanzados diagnosti-cados tras recibir el informe delestudio de extensión.

Análisis estadístico

Todos los datos correspondientes alas pacientes estudiadas y a las prue-bas realizadas se obtuvieron ini -cialmente de la base de datos delServicio de Anatomía Patológica(NovoPath 5.1®). A dicha informaciónse le anexó la correspondiente a laactividad quirúrgica realizada por elServicio de Ginecología a partir de labase de datos registrada en el Siste-ma de Información Hospitalaria deHewlett-Packard (HP-HIS), que es elsistema informático que en el centroregistra toda la actividad hospita -laria.

Se realizó un estudio descriptivo dedicha base de datos, utilizando el pro-grama SPSS v.15.0. Las variables cuali-tativas se reflejan en forma de porcen-taje y las cuantitativas en forma demedia ± desviación estándar.

Resultados

El total de las mujeres atendidas en laconsulta de alta resolución del nódulopalpable de mama en el periodo deestudio es de 1339 y se muestra en laTabla 1.


Tabla 1. Distribución anual de las pacientes atendidas en la consulta de alta resolución

2º semestre 2006 2007 2008 2009 Enero 2010 Total156 384 375 398 26 1339


79

Resultados de las PAAF realizadasentre agosto de 2006 y enero de 2010

Se realizaron un total de 1406 PAAFde mama y ganglio linfático axilar; elrango de edad de estas mujeres sehallaba entre los 13 y los 91 años, conuna edad media de 44,62 años.

Del total de PAAF:

– 147 (10,5%) fueron positivas o sos-pechosas para malignidad, com-patibles con carcinoma de mama ometástasis ganglionar.

– 1259 (89,5%) fueron negativas paramalignidad.

Resultados de las biopsias tipo tru-cut realizadas entre agosto de 2006 y enero de 2010

Se realizaron 327 biopsias tipo tru-cut,de las cuales: 198 (60,6%) fueron posi-tivas para carcinoma. Estas 198 biop-sias correspondieron a 185 pacientes

(a 13 de las cuales se les realizarondos tru-cut por tumores bilaterales,multicéntricos o multifocales).

La edad de las 185 pacientes con cán-cer osciló entre los 25 y los 91 años,con una edad media de 58,5 ±14,7años (56 pacientes [30,3%] tenían me-nos de 50 años). La distribución porintervalos de edad se muestra en laFigura 2.

Abordaje terapéutico

De las 185 mujeres con cáncer:

– En 166 pacientes (90%) se realizótratamiento quirúrgico.

– En 19 pacientes (10%), se realizóneoadyuvancia.

Conclusiones

Este modelo de integración y cola-boración entre los distintos especia-


0< 30 años

%

30-45 años 46-60 años > 60 años

45

40

35

30

25

20

15

10

5

Figura 2. Distribución por intervalos de edad


80

listas permite optimizar los recursospropios del Hospital UniversitarioSevero Ochoa y conseguir una asis-tencia eficiente y de calidad quepermite establecer en 7-8 horas eldiagnóstico de certeza de los nódu-los de mama palpables que han con-sultado por primera vez entre uno ysiete días antes.

Además, se ha conseguido agilizar elabordaje quirúrgico, como conse-

cuencia de la reducción de la demoradiagnóstica.

Agradecimientos

A todos los profesionales, médicos,técnicos de Radiología y de AnatomíaPatológica, auxiliares de clínica y se-cretarias, que con tanta profesionali-dad y entusiasmo han hecho posiblela consolidación de este proyecto.


81


Resumen

En un contexto en el que los tumores malignos se consolidan como uno de los pro-blemas sociosanitarios de mayor relevancia en España, a causa de su elevada fre-cuencia y mortalidad y su imparable aumento del consumo de recursos y del gastosanitario, es clave lograr fórmulas de gestión que permitan ejercer un control másexhaustivo sobre todos estos parámetros a corto plazo. En espera de complejas es-trategias que aborden estos problemas de un modo integral, cobran importanciaingeniosas pautas organizativas y de gestión eficaz de la comunicación interprofe-sional y de educación al paciente oncológico como la propuesta en este proyecto,que por su sencillez y facilidad de implantación son más rápidamente generaliza-bles y rentables.

Otra de las ventajas de estas sencillas estrategias es su aplicabilidad fundamental aaquellas unidades asistenciales con menor madurez organizativa y poca tradiciónde cultura de gestión, sirviendo así como punto de partida y catalizador para des-arrollar la implicación de los profesionales en la autogestión en este campo y lograrque tomen conciencia de las ventajas de una optimización de los limitados recur-sos, con una orientación hacia el paciente.

Palabras clave: Comunicación efectiva, Cuidados integrados, Reducción de costes.

Implementation of a model of effective communication between professional as a starting point for the containment of hospital costs in oncology

Abstract

Nowadays malignant tumours have been consolidated as one of the most relevan-ce social-health problems in Spain due to its high incidence and mortality and thegrowing increase of resources consumption. This is the reason why every measuretaken to achieve more exhaustive control over all these parameters is relevant, spe-cially those with good results in a short period of time.

Implantación de un modelo de comunicación efectivainterprofesional como punto de partida para lacontención de costes hospitalarios en Oncología

Uña Cidón EServicio de Oncología Médica. Hospital Clínico Universitario. Valladolid.e-mail: [email protected]

Implantación de un modelo de comunicación efectiva interprofesional como punto de partida para la contención de costes...

82


Waiting for the best strategy to solve all these problems, clever measures able toorganise and manage an effective communication between different professionalsinvolved in the same patient care, and educate to cancer patients as it has beenproposed in this project, are welcome, mainly those simplest and easiest to imple-ment and cost effective. Another advantage of these simple strategies is its applica-bility to those critical care units with lower organizational maturity and short tradi-tion in management culture. In this way these strategies could be used as a startingpoint to develop more interest among professionals, more awareness about the re-levance of learning about self-management in this area and about the optimizationof the limited resources focused on the patient.

Keywords: Effective communication, Integrated care, Cost control.

Introducción y justificación

En los últimos años, los tumores ma-lignos se han consolidado como unode los problemas sociosanitarios demayor relevancia en España1,2. Su ele-vada y creciente frecuencia y su mor-talidad han hecho de esta patologíaun problema sanitario de primer or-den que conlleva un aumento progre-sivo del consumo de recursos y delgasto sanitario3. La masificación de lasconsultas hospitalarias, el engrosa-miento de las listas de espera, las ne-cesidades específicas de los enfermosoncológicos, etc., han propiciado laimportancia de la integración de otrosprofesionales y niveles asistencialesen la estructura organizativa de losnuevos modelos de gestión comoprincipal vehículo de crecimiento eneficiencia asistencial y contable.

De hecho, este aspecto se recoge enla Estrategia del Cáncer del SistemaNacional de Salud4, donde se propo-ne que los pacientes oncológicos de-ben ser atendidos en el marco de unequipo multidisciplinario e integrado,con un profesional que actúe comoreferente. En este sentido se imponela necesaria colaboración interprofe-

sional para hacer frente a las necesi-dades específicas del paciente, y enesta labor ocupa un papel primordialel médico de atención primaria, queresulta indispensable en todas las fa-ses evolutivas de la enfermedad5.

Por otro lado, otro problema preocupaa la sociedad actual y a las autoridadessanitarias: ¿Cómo hacer frente al cre-ciente consumo de recursos y al impa-rable incremento de los costes asocia-dos? Para obtener conclusiones quepermitan mejorar la efectividad en eltratamiento de estos enfermos, es ne-cesario desglosar el coste total en susdiferentes componentes para ponde-rar en qué proporción influye cada unode ellos6,7. Bajo este objetivo se ha rea-lizado una evaluación de cada una delas partidas que componen el coste sa-nitario en Oncología, distinguiendoentre costes directos e indirectos. Loscostes directos en este campo hacenreferencia a tres partidas fundamenta-les: coste por ingreso, coste por aten-ción ambulatoria y coste farmacéutico.De ellos, los ingresos hospitalarios sonresponsables de más de la mitad delos costes directos, y solo el 8% sonatribuibles a fármacos7, mientras queotra proporción nada desdeñable co-


83

rresponde a la atención hospitalariaambulatoria. Es en este contexto don-de cobran especial relevancia todas lasestrategias que permitan abaratarlas áreas de mayor impacto en costes,dando mayor prioridad a aquellas quepor su sencillez y facilidad de implanta-ción son más rápidamente generaliza-bles y rentables.

Hipótesis de trabajo

La estandarización de un modelo decomunicación recíproca con atenciónprimaria es clave como punto de par-tida para mejorar la calidad de la asis-tencia al paciente oncológico8,9 y susatisfacción, optimizar los recursosdisponibles y reducir los costes aso-ciados. Esta sencilla estrategia ponede manifiesto la relevancia de la auto-gestión profesional de los recursos yla participación activa del pacientecomo parte integrante de los mode-los de búsqueda de la excelencia enlos cuidados al enfermo oncológico.

Objetivos

Los objetivos que persigue este tra-bajo son:

– Objetivos de calidad:

• Disminución del número de vi-sitas al especialista fuera de laagenda programada.

• Disminución del número de vi-sitas a Urgencias.

• Mejoría en el grado y adecua-ción del cumplimiento terapéu-tico.

• Optimización de la ratio de de-rivación entre los dos niveles

asistenciales: atención primariay especializada.

• Mejoría de la ratio de tiempodel especialista por paciente.

• Reducción de los tiempos deespera hasta la visita médica10.

• Mejoría de la satisfacción perci-bida por el paciente.

– Objetivos de impacto:

• Disminución del número dehospitalizaciones.

– Objetivos de proceso:

• Incremento de la resolutividad delos especialistas no oncólogos yreducción de la variabilidad entiempos de estancia por enfer-medades concurrentes similares.

Metodología

Punto de partida

Este proyecto consta de dos subpro-yectos de realización paralela.

En 2007 se inició un subproyecto con-sistente en:

– Elaboración de protocolos asisten-ciales de tratamiento sistémico es-pecíficos para cada patología tumo-ral, estadio patológico y finalidaddel tratamiento.

– Discusión e implementación de losprotocolos en nuestra unidad, conla participación activa de todos losmiembros del equipo en la detec-ción de puntos susceptibles de me-jora e información inmediata parasu corrección.



84

– Fase de implantación definitiva yestandarización de los protocolos.

– Revisión periódica para actualiza-ción.

Paralelamente al anterior, se llevó a ca-bo un segundo subproyecto que con-sistió en la realización de un estudiodescriptivo y prospectivo a nivel ambu-latorio (en una consulta de OncologíaMédica de nuestra unidad) para cono-cer la situación real de nuestra unidadcon respecto al número de visitas o in-gresos considerados evitables. El pe-riodo de estudio abarcó el segundosemestre de 2007 y el año 2008. Los re-sultados obtenidos se presentan en elAnexo 1 y en las Figuras 1-4.

Desarrollo del proyecto

Con estos datos globales, se decidióadaptar el formato recogido en los

protocolos asistenciales a las necesi-dades expuestas en nuestro estudio(necesidad de conocimiento por partedel resto de profesionales que inter-vienen en el cuidado integral del pa-ciente oncológico de la situación de laenfermedad y del plan de tratamientooncológico trazado, así como exposi-ción de los efectos adversos espera-bles y las recomendaciones y circuitosde actuación ante cada uno de ellos).Se estandarizó un formato con una pri-mera parte genérica con datos relati-vos a la filiación del paciente, edad,antecedentes personales de relevan-cia, tipo de tumor y estadio, tipo deesquema de tratamiento específico yfecha de inicio. La segunda parte re-fleja los nombres exactos de los fár-macos, las dosis, el objetivo del trata-miento (inducción, complementario,paliativo, curativo), el número previsi-ble de ciclos, el intervalo entre ciclos ylas recomendaciones que seguir en


01

1. Dolor; 2. Astenia; 3. Diarrea; 4. Disnea; 5. Parestesias; 6. Fiebre; 7. Sangrado;8. Disestesias; 9. Tenesmo; 10. Vómitos.; 11. Ampollas

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

40

35

30

5

25

20

15

10

Figura 1. Motivos de las consultas no programadas


85


Mujeres

Hombres

Figura 2. Sexo de los pacientes que consultan fuera de fecha

Mama

Colon

Tórax

Ovario

Gástrico

Recto

Figura 3. Tipo de tumor que consulta con mayor frecuencia


86

caso de aparición de los efectos se-cundarios más frecuentes, así como enqué casos se aconseja acudir a urgen-cias o al médico de atención primaria,y en cuáles se deberá contactar con elequipo oncológico de referencia.

En este formato el especialista única-mente debe rellenar los huecos adap-tados para cada paciente, explicar deun modo sencillo el tratamiento y en-tregar una copia al paciente y otra ensobre cerrado para recabar la colabo-ración del médico de atención prima-ria, donde puede constar el númerode contacto telefónico para el acerca-miento virtual entre ambos nivelesasistenciales. Por otro lado, en aque-llos casos de pacientes de alto riesgode consultas no programadas se hafacilitado de una forma abierta la po-sibilidad también de contacto telefó-nico. El proyecto se ha implantado enla misma consulta de Oncología Mé-

dica y está en fase de monitorizaciónde los resultados.

Resultados intermedios

Desde la implantación del protocoloasistencial de información a pacientey equipo de atención primaria, se hanvalorado 185 pacientes nuevos. Aun-que el perfil de tumores se ha modifi-cado parcialmente para pasar a aten-der más casos de cáncer colorrectal(que es el tipo de tumor que másconsultas no programadas genera),se ha observado una reducción consi-derable del número de visitas al es-pecialista (40 casos, 21%) y tambiéndel número de ingresos en plantadesde Urgencias (el 15% de los pa-cientes refirió haber acudido a Urgen-cias; de ellos, solamente ingresó el42% [11 pacientes], y solo el 18% deellos se consideró evitable). De esta


0

Retraso e incertidumbresecundaria

No tener cita y facilidadacceso especialista

Considera que no tieneconocimientos suficientes

Desconfianza

Miedo

20 40 60

Figura 4. Motivos aludidos para evitar la consulta con Atención Primaria


87

forma, se ha conseguido optimizar lautilización de los recursos hospitala-rios en los pacientes oncológicos. Losdatos revelan que este proyecto lo-gra reducir un 33% los ingresos hospi-talarios, y un 74% los ingresos evita-bles. También se reduce de formaconsiderable el volumen de pacien-tes que acuden a Urgencias (50%). Te-niendo presente que en cada pacien-te que acude a Urgencias se realizanuna serie de pruebas complementa-rias dentro de un protocolo de actua-ción, lo que conlleva importantesgastos sanitarios, estos se verán redu-cidos paralelamente a la reducciónde las visitas.

De entre los pacientes que consultanfuera de programación, la medianadel número de consultas se ha redu-cido a uno (rango de 1-3), y tambiénse ha objetivado una reducción deltiempo de consulta de los 25 minutosprevios a los 10-12 minutos actuales,al facilitarse cualquier decisión con elinforme que aporta el paciente. Porotro lado, también se ha observadouna mayor confianza depositada porel paciente en el equipo de atenciónprimaria, al que hace partícipe de latoma de decisiones sobre su enfer-medad y tratamiento. Existe ademásuna clara percepción del cambio dementalidad en los pacientes, que co-mienzan a entender la necesidad dela multidisciplinariedad como basepara la excelencia en su tratamiento.Por otro lado, la posibilidad del con-tacto telefónico ha contribuido a lareducción de los niveles de estrés eincertidumbre, sin que se haya vistoun abuso de esta vía para evitar la vi-sita no programada al especialista yolvidar la atención primaria. En elmomento de recoger estos datos, lamedia de pacientes atendidos ala semana es de uno, y de 0,21 al día.De esta forma, se ha observado un

incremento del tiempo efectivo esti-mado para el especialista (72 minu-tos a la semana y 14,6 minutos al díafrente a las pérdidas del tiempo ob-servadas en el estudio anterior) que,aunque a priori no es muy significati-vo, no debe olvidarse que estos da-tos están infravalorando el problemareal de exceso de volumen de con-sultas no programadas, dado que sehan evaluado exclusivamente los da-tos para pacientes nuevos en el pe-riodo prefijado.

El estudio pretende completarse al lo-grar un volumen de pacientes similaral obtenido en el estudio observato-rio, y se ampliará a los pacientes queya se encuentran en tratamiento o enseguimiento previo, realizando proto-colos adaptados a sus necesidadescon copia para entregar al equipo deatención primaria.

Discusión y conclusiones

En espera de la generalización de lahistoria clínica informatizada, quepermitirá un acceso rápido y comple-to a todos los profesionales implica-dos en los cuidados integrales delenfermo oncológico, y que garantiza-rá de un modo efectivo y real la co-municación activa entre diferentes ni-veles asistenciales y profesionales, sehace absolutamente indispensable labúsqueda de fórmulas ingeniosas degestión de la comunicación con elobjetivo de mejorar la calidad de laasistencia sanitaria y la satisfaccióndel enfermo, y de optimizar los recur-sos disponibles reduciendo los cos-tes asociados.

Es en este contexto donde cobran re-levancia nuevas estrategias organiza-tivas y de gestión eficaz de la comuni-cación y educación al pacienteoncológico, como la propuesta en



88

nuestro trabajo, que por su sencillezson aplicables fundamentalmente aaquellos servicios o unidades de re-ciente creación y desarrollo, para lo-grar así optimizar de forma paulatinala asistencia.

Bibliografía

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10.Ballenato Prieto G. Gestión deltiempo en busca de la eficacia. Co-lección: Libro Práctico. Ediciones Pi-rámide.



89


Anexo 1. Desarrollo del estudio descrito

Se consideraron elegibles los pacientes nuevos valorados en primera visita a lo largo de ese periodo. Sepretendía conocer: – La razón de pacientes oncológicos que consultan de forma no programada con respecto al total de va-

lorados.– La razón de consultas no programadas con respecto al total de consultas.– Los motivos de consulta no programada.– El estudio descriptivo de las características demográficas/tumorales/personales de los pacientes que

consultan fuera de fecha.– La razón de enfermos que acuden a Urgencias por iniciativa propia con respecto al total de enfermos

oncológicos valorados en primera visita en ese periodo.– El porcentaje de ingresos hospitalarios en planta oncológica considerados evitables con respecto al to-

tal de ingresos de pacientes oncológicos valorados en dicho periodo.– Los motivos que los pacientes exponían como justificación para no consultar previamente con el médi-

co de Atención Primaria.– El tiempo medio empleado en resolver una consulta no programada.– Los motivos que impulsan al ingreso desde Urgencias en los casos que posteriormente se consideraron

evitables.El estudio se realizó sobre un total de 276 pacientes. Consultaron de forma no programada el 68% (un36% con respecto al total de consultas). La mediana de consultas no programadas por paciente fue de2 (rango 1-5). Se constató que el tiempo medio empleado para resolver una consulta no programadaera superior al tiempo medio de resolución de las consultas programadas de revisión (25 minutosfrente a 10-15 minutos). Se estimó que la media de pacientes atendidos al día de forma no programa-da en una consulta de Oncología Médica era de 0,67, lo que equivale a 3,35 pacientes a la semana(84 minutos a la semana, 17 minutos al día). Estas cifras están infravaloradas con respecto a la reali-dad, dado que en nuestro estudio se consideraron exclusivamente los enfermos valorados como nue-vos; no se contabilizaron los enfermos que se encontraban en seguimiento o tratamiento comenzadocon anterioridad.Un 30% (83 pacientes) de los casos valorados en primera consulta acudieron directamente a Urgencias enalguna ocasión y, de ellos, el 63% (52 pacientes) ingresó en planta, si bien 36 casos (69%) se consideraronevitables. De todos los pacientes que consultaron de forma no programada, el 50% padecía cáncer colo-rrectal, seguido por cáncer de mama en un 18%.La principal limitación con la que se encuentra el médico de Urgencias a la hora de tomar la decisión sobreel ingreso hospitalario es la ausencia de información actualizada sobre la enfermedad y el plan de actua-ción trazado con respecto a la patología del enfermo en concreto. Este punto es exclusiva responsabilidaddel oncólogo médico de referencia del paciente dentro de su equipo multidisciplinario. Por otro lado, seobjetivó que la mayoría de los pacientes que visitaron en fecha no programada aseguraba no haber consul-tado previamente con su médico de Atención Primaria por “miedo” al desconocimiento que este tenía so-bre la situación y el plan de tratamiento oncológico (45%).

91


Modalidad 4

Investigación, desarrollo y nuevas tecnologías

Premio

Grupo de apoyo a pacientes con trastornos de la conducta alimentariacrónicos por Internet

Hospital de Galdakao-Usansolo. Galdakao, Vizcaya

Accésit

La implantación en el Hospital Plató de Minerva Gestión, una herramienta de gestión de la calidad y de la comunicación

Hospital Plató, Athenea Solutions. Barcelona

93


Resumen

En los últimos años, la rápida expansión del acceso a Internet y la comunicación através del ordenador ha impulsado para las personas con problemas de saludnuevas oportunidades de poder participar en redes de apoyo con otras personascon preocupaciones similares; los sujetos con trastornos de la conducta alimenta-ria pueden beneficiarse de estos grupos, ya que les proporcionan un medio de in-tercambio de experiencias, conocimientos y apoyo con otros sujetos afectados,sin la ansiedad y la preocupación de que les evalúen negativamente por su aspec-to físico.

El objetivo de este proyecto era desarrollar un grupo de apoyo supervisado, a tra-vés del ordenador, basado en la teoría de la disonancia cognitiva, con personasafectadas por trastornos de la conducta alimentaria de larga evolución. Los resulta-dos sugieren que Internet puede ser muy útil en el tratamiento y apoyo a estos pa-cientes crónicos.

Palabras clave: Trastorno de la conducta alimentaria, Paciente crónico, Telemedici-na, Innovación.

Online support group for chronic eating disorders patients

Abstract

In recent years, the rapid expansion in Internet access and computer-mediatedcommunication has fostered new opportunities for individuals with health-relatedconcerns to participate in supportive communication within a network of individualsdealing with similar issues; subjects with eating disorders may particularly benefitfrom such groups as they provide a means from sharing experiences, knowledge,and support with liked-minded individuals without the anxiety and worry of othersnegatively evaluating their appearance.

The aim of this project was to develop a supervised computer-mediated supportgroup based on the theory of cognitive dissonance for individuals affected by chro-

Grupo de apoyo a pacientes con trastornos de la conducta alimentaria crónicos por Internet

Padierna Acero ÁServicio de Psiquiatría. Hospital de Galdakao-Usansolo. Galdakao, Vizcaya.e-mail: [email protected]


94


nic eating disorders .The findings suggest that the Internet can be made very use-ful in the treatment and support for these chronic patients.

Keywords: Eating disorder, Chronic patient, Telemedicine, Innovation.

Introducción

Los trastornos de la conducta alimen-taria constituyen un problema socialcreciente y una amenaza para la saludpública. El tratamiento de estos tras-tornos generalmente implica una con-siderable inversión de tiempo, dineroy trabajo emocional por parte de losafectados, de los profesionales y delsistema de salud1. Dado que los cui-dados sanitarios presentan limitacio-nes económicas y que no siempre laexperiencia terapéutica está disponi-ble, el empleo de Internet en la tera-pia médica podría ayudar a satisfacerestas necesidades2.

Por otra parte, conocemos que elapoyo social puede mejorar la capaci-dad de los individuos para poderafrontar el estrés3. Los grupos de apo-yo sirven para que sus miembros seayuden entre sí a afrontar los proble-mas compartidos. Ofrecen un tipo deapoyo suplementario a la asistenciaindividualizada, por lo que el grupode apoyo se puede utilizar como unadjunto al tratamiento profesional.Los beneficios de los grupos de apo-yo incluyen el afrontamiento de la en-fermedad, poder compartir conoci-mientos especializados y mejorar lasrelaciones personales4.

La llegada de las comunicaciones víaon-line y la rápida expansión del acce-so a través de Internet han dado lugara la aparición de grupos de autoayudao dirigidos por profesionales para una

gran variedad de problemas de salud.Un grupo de apoyo a través del orde-nador permite a los individuos con elmismo problema de salud, de modovirtual, compartir experiencias, hacerpreguntas, o aportar apoyo emocionaly autoayuda a través de la lectura delos mensajes compartidos. Estos gru-pos de apoyo a través del ordenadorofrecen un entorno social para podercompartir conocimientos y experien-cias, y aportan una sensación de per-tenencia a través de la comunicaciónque surge entre los miembros del gru-po. Pueden resultar muy útiles paraaportar apoyo adicional e informacióna los miembros del grupo, especial-mente a aquellos que tienen unas ele-vadas necesidades de apoyo5.

Actualmente, muchas personas estánaccediendo a estos grupos de apoyoa través de Internet para tratar unaamplia variedad de problemas, inclui-dos el cáncer, el abuso sexual, lostrastornos de pánico, la diabetes o lafibrosis quística, al igual que los cuida-dores de pacientes con Alzheimer olos padres de niños con cáncer. Mu-chos de los elementos terapéuticosde los grupos que se realizan en di-recto o “cara a cara”, tales como elapoyo, la información, la solución deproblemas y la disminución de la ver-güenza y la culpa, también están pre-sentes a través del medio electrónicoy para muchos de sus miembros estetipo de grupos aporta un apoyo queles resulta satisfactorio y que se man-tiene a largo plazo6,7.


95

Se han publicado algunos datos sobrela utilización de Internet en el trata-miento de pacientes con trastornosde la conducta alimentaria; por ejem-plo, Yager8 describió las posibles ven-tajas de utilizar el correo electrónicocon pacientes con anorexia nerviosapara aumentar la frecuencia, cantidady flexibilidad del tiempo de contactoentre el paciente y el clínico, para pro-mover la reflexión por escrito de lospacientes, para recordarles las tareasterapéuticas y transmitir información,como los diarios de comidas y los re-gistros de síntomas; los estudios reali-zados por Robinson y Serfaty9 exami-naron la eficacia y aceptabilidad deltratamiento a través de e-mail, y de-mostraron que la terapia individual através del formato de correos electró-nicos produjo reducciones significati-vas en los síntomas bulímicos; ade-más, era más efectiva en aquellossujetos con mayores dificultades parael tratamiento “cara a cara”; la evalua-ción cualitativa de las respuestas delos participantes reveló opinionesmixtas que incluían tanto aspectospositivos (el anonimato, la accesibili-dad, la efectividad), como aspectosnegativos (ausencia de interacciónpersonal, evitación más fácil) de estaforma de tratamiento.

Sin embargo, aunque pocos estudioshan examinado los grupos de apoyo através de Internet para los trastornosde la conducta alimentaria, estos de-muestran que los miembros de losgrupos se aportan apoyo emocional,información y opiniones; por ejemplo,Winzelberg10 realizó un análisis deldiscurso en 306 mensajes enviados aun grupo de apoyo de personas quesufrían un trastorno de la conducta ali-mentaria. Los mensajes más comunesse referían a la divulgación de las pro-pias experiencias (31%), seguidos delas solicitudes de información (23%) y

de la prestación directa de apoyoemocional (16%); señalan además quela mayoría de los miembros participa-ron en el grupo durante la tarde y lanoche, en un momento en que lasfuentes de apoyo tradicionales tienendisponibilidad limitada o nula.

Wesemann y Grunwald11 analizaronlos contenidos de 14 000 correos enuna página Web a favor de la recu-peración de sujetos con bulimia ner-viosa, y observaron que el 80% delos mismos se refería a los proble-mas alimentarios planteados por losdiferentes participantes; el 15% nose centraba en los problemas ali-mentarios, sino en comunicacionesinternas o privadas entre los miem-bros de la red, y el 3% se centrabaen el funcionamiento del propio gru-po y en estimularse a luchar contra elproblema.

Una ventaja añadida de este tipo degrupos para los individuos con tras-tornos de la conducta alimentaria esque los participantes no pueden versey, por lo tanto, no se ven influidos porla apariencia física de unos y otros; es-to puede estimular la participacióndebido a una reducción del temor aser juzgados y de los sentimientos deinadecuación; por el contrario, en losgrupos de trastornos de la conductaalimentaria presenciales, con frecuen-cia los participantes evalúan su aspec-to físico de modo negativo y se preo-cupan de que los demás tambiénestén juzgando su apariencia de lamisma manera12.

Además, existen evidencias que su-gieren que este tipo de grupos puedemejorar la satisfacción con la propiaimagen corporal entre las mujeres13,dado que conocemos que la insatis-facción corporal es un factor de riesgopotencial en la aparición de los tras-



96

tornos de la conducta alimentaria; es-te efecto beneficioso añade eviden-cias de que Internet puede resultarbeneficioso como un adjunto a las estrategias terapéuticas tradiciona-les.Todos estos estudios sugieren queInternet se puede utilizar en el trata-miento de la anorexia; sin embargo,aunque se han descrito muchos bene-ficios derivados de estos grupos, enmuchos casos han sido desarrolladossin la presencia de un moderador, locual puede derivar potencialmente enque los individuos del grupo puedanintercambiarse información errónea opeligrosa. La información médica enlos grupos de discusión de Internetprovenía en el 89% de sujetos no pro-fesionales14; lo cual puede resultar ex-tremadamente peligroso para los in-dividuos que estén leyendo esosmensajes y que pueden encontrarseen un momento muy vulnerable desus vidas; sin embargo, en una revi-sión sistemática de este tipo de gru-pos no se encontró ninguno de estosefectos negativos, aunque ello no sig-nifica que el daño no pueda darse5.

El objetivo de este proyecto es des-arrollar y analizar un grupo de apoyo através de Internet para pacientes conanorexia nerviosa de evolución cróni-ca; como una herramienta terapéuticaadicional al tratamiento ambulatoriohabitual e intentar identificar la natu-raleza y el tipo de apoyo social que vaapareciendo.

Justificación/interés

A pesar de los avances en el trata-miento, los trastornos de la conductaalimentaria (TCA) pueden ser refracta-rios al mismo hasta en un 50% de loscasos; constituyen la patología psi-quiátrica con mayor mortalidad, y seasocian a múltiples complicaciones fí-

sicas, psicológicas, conductuales y so-ciales; entre los factores que influyenen esta mala evolución se incluyen eltemperamento, los estilos de afronta-miento, y la comorbilidad psicopato-lógica y orgánica, junto con la calidadde los apoyos sociales y los tratamien-tos disponibles.

Los pacientes con problemas refrac-tarios al tratamiento varían en su mo-tivación al cambio, y en muchos ca-sos generan una cronicidad que noresponde a los tratamientos habitua-les. Ello induce a la necesidad de in-novar y diseñar nuevos programas detratamiento. El objetivo es el des-arrollo de una intervención que ge-nere una disonancia cognitiva frenteal ideal de delgadez en pacientescon TCA crónicos, incrementar lamotivación al cambio y reducir el ais-lamiento social, así como permitir alterapeuta un seguimiento diario delpaciente.

Contexto

El programa específico de TCA delHospital de Galdakao se inició en1992, y hasta la actualidad ha atendi-do a más de 1200 pacientes con es-tos trastornos. Se trata de un progra-ma consolidado y de prestigio en laatención especializada de estos pro-blemas en la Comunidad AutónomaVasca.

Cronicidad

Aunque no existe una definición acor-dada de cronicidad, podemos consi-derar, por una parte, la duración deltrastorno, la frecuencia de los ingre-sos, el fracaso de las terapias habitua-les y, por otra, la comorbilidad física ypsicológica derivada del mismo. Porlo tanto, señalamos como criterios demala evolución:



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– Duración del trastorno superior acinco años.

– Necesidad de más de un ingresohospitalario.

– Escasa motivación al cambio y norespuesta a los tratamientos habi-tuales.

– Presencia de comorbilidad física,secundaria a la desnutrición.

– Patologías psiquiátricas asociadas(depresión, ansiedad, trastornosde la personalidad).

Objetivo del proyecto

El objetivo es el desarrollo de una in-tervención que genere una disonanciacognitiva frente al ideal de delgadezen pacientes con TCA crónicos, incre-mente la motivación al cambio y reduz-ca el aislamiento social, a la vez quepermita al terapeuta un seguimientodiario al paciente.

Metodología

Utilización de tecnologías de la infor-mación y la comunicación (TIC) comoherramienta para desarrollar un pro-grama de terapia grupal para un gru-po de pacientes con TCA crónicos.

Teoría de la disonancia

La base conceptual del proyecto eraque si las personas afectadas por unTCA se manifiestan de modo volunta-rio contra el ideal de delgadez, estoirá provocando una reducción de suapoyo y un rechazo hacia este ideal y,consecuentemente, se irá producien-do una disminución de las conductasanómalas en las comidas; además, es

importante el hecho de manifestarsepúblicamente contra este ideal y quesean los propios enfermos y no los te-rapeutas los que realicen estas críticascontra el ideal de delgadez que per-manece en la base de los TCA. Laproposición anterior se basa en la teoría de la disonancia cognitiva, quese deriva de los principios de la psico-logía social y que propone que tenerpensamientos o cogniciones inconsis-tentes entre sí genera un malestar psi-cológico que motiva a los sujetos amodificar sus creencias para produciruna mayor consistencia15.

Internet y TCA

Internet es una herramienta muy po-derosa, aunque se plantean muchascuestiones sobre su utilización a nivelclínico. Actualmente existen más de30 000 páginas relacionadas con losTCA. Los profesionales y las organiza-ciones utilizan Internet para publicitarprogramas de tratamiento, y ofertarconsejos generales y programas deautoayuda.

Algunos terapeutas utilizan Internetpara organizar las citas, mantenercontactos urgentes entre las mismas,etc., y, en algunos casos, como una al-ternativa al tratamiento cara a cara,dado que en algunos casos se ha su-gerido que algunos pacientes estánmás dispuestos a descubrir sus preo-cupaciones vía e-mail.

Algunos de los problemas potencialesde Internet deben ser comunicadosclaramente a los pacientes; entreellos, deben saber que los e-mails sonun medio de comunicación inseguro yque deben dar su consentimiento in-formado para su uso terapéutico,acordar si estos mails pueden almace-narse, al igual que las notas clínicas, osi pueden ser leídos por otros miem-



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bros del grupo; así como la prohibi-ción de que puedan ser compartidosfuera del grupo de “mensajeros”.

La participación en un chat o en ungrupo vía e-mail puede aportar apoyoaccesible a todas horas, y los partici-pantes pueden obtener bienestar alsaber que no están solos en sus difi-cultades y esfuerzos por superarlas;por otro lado, convendrá supervisarque este apoyo no sea contraprodu-cente, de ahí la importancia de unasupervisión que reduzca la posibilidadde intercambiar información no útilsobre el peso y las dietas; aunque hayque reconocer que, desgraciadamen-te, esta información se puede obtenerfácilmente de múltiples páginas Web,entre ellas las páginas proanorexia.

En resumen, Internet puede aportarinformación y diversas opciones detratamiento. Presenta un enorme po-tencial, pero es necesario manteneruna cierta precaución. Bien maneja-do, puede ayudar a los pacientes aobtener información y apoyo, y puedetener un efecto de reforzar el trata-miento o, por el contrario, los usua-rios pueden recibir información des-acertada y ser más vulnerables a laexplotación por programas o terapeu-tas “oportunistas”.

Descripción

El proyecto se inició en el mes de sep-tiembre de 2008 y ha pasado por lasfases de desarrollo que se detallan enla Tabla 1:

– Invitación voluntaria a participar enuna experiencia grupal a través decorreos electrónicos, con dos ta -reas: dar consejos positivos a otraspersonas afectadas por un TCA, yexpresar las propias preocupacio-nes y dificultades en su afronta-miento diario con las comidas y losproblemas de imagen corporal.

– El grupo se llamó inicialmente “Con-sejos doy, que para mí no tengo”;posteriormente, los participantes lodenominaron a nivel interno “El Bar-co”, y a sus miembros “tripulantes”.

– A los pacientes se les informó delcontenido y las normas del grupo,y se solicitó su consentimiento in-formado para la participación en elgrupo.

– Como normas de participación seestablecieron las siguientes: confi-dencialidad de los contenidos delgrupo, limitando el acceso a losmiembros y al terapeuta; compro-


Tabla 1.

2008 2009Fases del proyecto Septiembre Octubre Noviembre Octubre DiciembreSelección de pacientes y establecimiento de las normas del grupo xInformación e invitación voluntaria xPilotaje con correo electrónicocon tres pacientes xAmpliación a 14 pacientes x xImplantación de la aplicación informática “Comunicator” x


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miso de participación vía e-mail;envío de los mensajes a todos losmiembros del grupo y al coordina-dor, y aportar una dirección de co-rreo electrónico.

– Las instrucciones eran enviar a losdemás mensajes de apoyo positi-vos contra el ideal de delgadez y afavor de una alimentación adecua-da, y contar sus propias dificulta-des en el tema durante el día a día.

Resultados

Alcance del proyecto

El programa se inició con tres pacien-tes, y posteriormente se incorporaron14 pacientes. Las características se in-dican en la Tabla 2.

Evolución de los/as pacientes

– Incremento generalizado de la con-ciencia de enfermedad en todas laspacientes.

– Progreso en la motivación al cam-bio en 15 pacientes.

– Desarrollo de un clima terapéuti-co de ayuda mutua, concienciade formar parte de un grupo delucha frente a la anorexia y de re-cuperación del TCA, desarrollode los factores terapéuticos gru-pales.

– Mayor sinceridad a través de la co-municación escrita.

– Incremento del aprendizaje y delconocimiento diario de las expe-riencias de afrontamiento con laalimentación.

– Ganancia ponderal y normaliza-ción progresiva de hábitos de co-mida significativa en 11 pacientes,que coinciden con la mayor partici-pación en el grupo a través de suse-mails.

– Refuerzo de la autoestima, a travésde la experiencia de enfrentarse y


Tabla 2. Alcance del proyecto

N.º Años de TCA Ingresos hospitalarios Situación sociolaboralCaso 1 14 8 Incapacidad laboral absolutaCaso 2 5 3 Paro laboralCaso 3 9 5 EstudianteCaso 4 6 0 Baja laboral de un añoCaso 5 5 1 Abandono de los estudiosCaso 6 22 5 Bajas laborales repetidasCaso 7 9 1 EstudianteCaso 8 5 1 ParoCaso 9 13 6 Actividad laboral, aislamiento socialCaso 10 8 0 –Caso 11 5 4 Abandono de los estudiosCaso 12 3 0 EstudianteCaso 13 6 2 Sin estudiosCaso 14 9 1 Con estudiosCaso 15 3 1 Baja laboralCaso 16 26 40 Incapacidad laboralCaso 17 7 12 Sin estudios


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vencer a la “voz de la anorexia” ydel refuerzo y reconocimiento gru-pal recibido.

– Desarrollo de una nueva “narrativade recuperación”: nosotros/as (los“tripulantes del barco”)-frente a lavoz de la anorexia.

– Desarrollo del proceso de la recu-peración.

Resultados de la encuesta de satisfacción

– El 92% de los pacientes está deacuerdo o muy de acuerdo en queel proyecto ha favorecido su moti-vación (el 30,8% está totalmentede acuerdo).

– Cerca del 70% de los pacientes es-tá de acuerdo en que participar enel proyecto ha mejorado su au -toestima.

– El 92,3% de los pacientes está deacuerdo o muy de acuerdo enque el proyecto ha favorecido elconocimiento sobre su enferme-dad y el descubrimiento de nue-vas estrategias para enfrentarse aella (el 53% está totalmente deacuerdo).

– El 100% valora como excelente omuy bueno el programa. Respec-to a las expectativas que se habí-an creado, el 100% cree que elprograma es mejor de lo que es-peraba.

Valoración económica

El coste de la intervención ha significa-do aproximadamente una hora y me-dia diaria del terapeuta, para la lecturade los mensajes y la contestación a al-gunos de los correos enviados.

Durante el periodo de intervenciónsolo tres de los pacientes han ingresa-do en una ocasión, y con escasa dura-ción (15 días).

Conclusiones

– La utilización de las TIC como he-rramienta para desarrollar un pro-grama de terapia grupal para ungrupo de pacientes con TCA cróni-cos es una experiencia novedosaque consigue motivar y movilizar aunos enfermos de mal pronóstico yriesgo de múltiples comorbilida-des físicas, psicológicas, y que su-fren un grave impacto social.

– La inducción de un proceso de di-sonancia cognitiva estimula elcambio de comportamientos y creencias en los sujetos participan-tes, apreciándose una asociaciónpositiva entre la intensidad de laparticipación vía e-mail y el cambioactitudinal y conductual.

– La expresión escrita permite unamayor apertura y sinceridad, ade-más de capacidad de autorrefle-xión.

– Se han apreciado cambios a nivelfísico (ganancias ponderales) y me-jorías psicológicas en el 60% deestos pacientes, inicialmente re-fractarios a los tratamientos ambu-latorios y hospitalarios intentados,y considerados de mal pronóstico.

– Esta experiencia puede ser aplica-ble para la atención de pacientescrónicos en otros dispositivos oservicios asistenciales del hospital.

– Destacar que no existe ninguna in-tervención especifica, a nivel inter-nacional, que se haya demostrada



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eficaz en los pacientes con estegrado tan elevado de cronicidad, yel pronóstico de estos pacientessería funesto.

– Los pacientes demuestran un altogrado de satisfacción con el pro-grama puesto en marcha, y desta-ca en especial que el 100% afirmahaber visto superadas las expec-tativas iniciales que tenía en elmismo.

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Resumen

El Hospital Plató tiene dos pilares básicos en su gestión: el compromiso con la Cali-dad y la Excelencia y la asunción de la Responsabilidad y la Gestión Social. Estos pi-lares se han ido desarrollando a lo largo de los dos últimos planes estratégicos(2003-2006 y 2007-2010) y se continuarán potenciando en el próximo plan (2011-2014).

Derivado de este compromiso con la Excelencia, en el año 2003 el Hospital Platóapostó por la adopción del modelo EFQM (European Foundation for Quality Ma-nagement) como modelo de gestión, consiguiendo una puntuación de 400 + (Se-llo de Plata) en las dos últimas evaluaciones.

El desarrollo de toda esta política de calidad supuso un importante aumento de lacomplejidad del sistema de gestión, que hizo plantear la necesidad de contar conuna aplicación que pudiese dar soporte al sistema.

En 2006 se decidió iniciar el desarrollo y la implantación de una aplicación web,Minerva Gestión, con la colaboración de la consultoría especializada en el sectorsanitario Athenea Solutions. Cuatro años después, esta aplicación consta de cua-tro grandes módulos que sustentan el sistema de gestión del hospital: Minerva Ta-reas, Minerva Indicadores, Minerva Documentos y Minerva Comunicación.

Mediante esta aplicación, el Hospital Plató ha logrado simplificar el proceso de im-plantación de su sistema de calidad, ha hecho más eficientes sus procesos de apo-yo internos y ha potenciado la comunicación ascendente y descendente entre losprofesionales del hospital.

La implantación en el Hospital Plató de MinervaGestión, una herramienta de gestión de la calidad y de la comunicación

Alonso Carrasco T*, López Coronas L**, Polo Navarro D***, Burgues Burillo L****, PujolColomer J*****, Nicolás Alcón I******, Pujol Borràs D*******Director Asistencial. Hospital Plató. Barcelona.**Coordinadora de Calidad. Hospital Plató. Barcelona.***Coordinador Área Asistencial. Hospital Plató. Barcelona.****Director de Enfermería. Hospital Plató. Barcelona.*****Director General. Hospital Plató. Barcelona.******Socios Consultores. Athenea Solutions. Barcelonae-mail: [email protected] - [email protected] - [email protected] [email protected] - [email protected] - [email protected] [email protected]


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Palabras clave:Gestión de la calidad, Control de indicadores, Gestión documental.Comunicación corporativa, Gestión de tareas.

Deploying minerva management in Hospital Plató, a tool for quality management and communication

Abstract

The Hospital Plató has two basic pillars in management, commitment to Qualityand Excellence and the assumption of Responsibility and Social Management. The-se pillars have evolved over the last two strategic plans (2003-2006 and 2007-2010)and will continue strengthening in the next plan (2011-2014).

Derived from this commitment to Excellence, in 2003 Hospital Plató opted for theadoption of the EFQM (European Foundation for Quality Management) as a mana-gement model, achieving a score of 400 + (Silver Label) in the last two evaluations.The development of all this quality policy meant a significant increase in the com-plexity of the management system, which did raise the need to have an applicationthat could support the system.

In 2006 it was decided to initiate the development and implementation of a webapplication, Minerva Management, with the collaboration of specialized consultingin the health sector Athenea Solutions. Four years later, this application comprisesfour modules that support the hospital management system: Minerva Tasks, Miner-va Indicators, Minerva Documents and Minerva Communication.

Through this application the Hospital Plató has managed to simplify the process ofimplementing its quality system, has made its internal support processes more effi-cient and has enhanced the upward and downward communication between pro-fessionals at the hospital.

Keywords: Quality management, Monitoring of indicators, Document manage-ment, Corporate communication, Task management.

Introducción

Ubicado en la ciudad de Barcelona, elHospital Plató dispone de cerca de160 camas, cuenta con más de 450empleados y su actividad se desarro-lla predominantemente en el sectorpúblico.

El Hospital Plató tiene dos pilares bá-sicos en su gestión, el compromisocon la Calidad y la Excelencia y laasunción de la Responsabilidad yGestión Social. Estos dos conceptosse han ido desarrollando a lo largo delos dos últimos planes estratégicos(2003-2006 y 2007-2010) y se continua-


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rán potenciando en el plan actual(2011-2014).

Si nos centramos en el primer pilar,la Calidad y la Excelencia, en el año2003 decidimos apostar por la adop-ción del modelo EFQM (EuropeanFoundation for Quality Manage-ment) como modelo de gestión, ob-teniendo una puntuación de 400 +(Sello de Plata) en las dos últimasevaluaciones.

Desde 2006 trabajamos con un mode-lo de gestión basado en procesos, y apartir de 2007 se incorporaron los es-tándares derivados del Modelo deAcreditación de centros hospitalariosde Cataluña, por el que estamos acre-ditados con un 89% de cumplimientode los estándares esenciales.

Nuestro compromiso con la excelen-cia se ha visto reflejado en diferentestipos de reconocimiento, destacandoel premio de la Fundación Avenis Do-nabedian a la Excelencia en Calidaden Hospitales (2005 y 2009).

¿Qué problemas existían?

Complejidad del sistema de calidad

El desarrollo de toda esta política decalidad supuso un importante aumen-to de la complejidad de nuestro siste-ma de gestión; cada vez había más

documentos, más indicadores y másobjetivos que controlar y, consecuen-temente, se incrementaba el númerode personas responsables de su ges-tión.

En la Tabla 1 se muestra la evoluciónde nuestro sistema de gestión desdeel año 2004 hasta 2007.

Todos estos ítems (documentos, indi-cadores y objetivos) se gestionabanmediante herramientas ofimáticas es-tándar, tales como Word, Excel, co-rreo electrónico y carpetas de red. Sibien inicialmente esto fue suficientepara empezar la implantación de lacultura de la calidad, a medida queaumentaba la dimensión del sistema,lo hacía de forma proporcional tam-bién la burocracia, y estas herramien-tas se mostraron claramente inefica-ces.

Sin embargo, con el tiempo la Unidadde Calidad observó cómo la dedica-ción y los esfuerzos necesarios paramantener el sistema bajo control erandifícilmente sostenibles, lo que hizonecesario comenzar a descentralizarla gestión de la calidad.

Necesitábamos pues una herramientaque nos facilitara el ciclo de mejoracontinua y que nos apoyara en la im-plantación de la EFQM, de la gestiónpor procesos, del Modelo de Acredi-tación y de la ISO.


Tabla 1. Número de documentos, indicadores y objetivos

Ítem del sistema de calidad 2004 2005 2006 2007Documentos Número 81 157 273 341

Responsables 30 55 72 99Indicadores Número 168 313 358 398

Responsables 22 41 48 59Objetivos Número 155 179 178 168

Responsables 24 37 49 20


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Eficiencia de los procesos internos

Paralelamente al exceso de documen-tación, se detectó otra nueva oportu-nidad de mejora al constatar que ha-bía muchos procesos internos delhospital que se podían optimizar.

Existían diferentes procesos basadosen una lógica de petición o solicitudpor parte de los profesionales delhospital, y en su posterior resolucióny cierre por un grupo de expertos delproceso. Era el caso, entre otros, delos circuitos de resolución de las in -cidencias informáticas o de mante -nimiento correctivo, los circuitos deaprobación de compras e inversio-nes, o de comunicación de inciden-cias de la Ley Orgánica de Protecciónde Datos.

Estos procesos de apoyo necesariosen el día a día del hospital eran total-mente burocráticos, y la informaciónse comunicaba mediante los canales“tradicionales”: uso de papeles y for-mularios de petición, teléfono, correoelectrónico, o incluso peticiones ver-bales. Esto hacía que la eficiencia dedichos procesos fuera claramente me-jorable y, consecuentemente, la sa -tisfacción de sus clientes internos, esdecir, todos los profesionales del hos-pital.

Mejora de la comunicación

Una de las líneas que se identificaronen el Plan Estratégico 2007-2010 fuela necesidad de potenciar la comuni-cación, tanto externa como interna.

Esto se tradujo, entre otros, en un au-mento del número de comunicadosinternos, como se puede observar enla Tabla 2.

Estos comunicados se difundían me-diante métodos convencionales: se pu-blicaban en los paneles informativos, obien se enviaban por carta o correo elec-trónico. Como ya sucedió con la gestiónde la calidad, a medida que aumentabael volumen de comunicados que gestio-nar, mayor era la necesidad de disponerde nuevos canales que facilitaran la ges-tión de dicha comunicación.

Al mismo tiempo, se quería introduciro fomentar la colaboración y comuni-cación horizontal entre los profesiona-les del hospital, no sólo la descenden-te, y utilizar entornos de colaboraciónpropios de la Web 2.0.

¿Cómo los solucionamos?

Por lo tanto, el hospital debía afrontartres grandes retos: simplificar la com-plejidad del sistema de calidad, au-mentar la eficiencia de los procesosde apoyo y mejorar la comunicacióninterna del hospital.

Ante este escenario, se creyó necesa-ria la implantación de una aplicacióninformática que pudiera apoyar el sis-tema de gestión de la calidad y de lacomunicación.

Tras valorar las diferentes aplicacionesexistentes del mercado y ver que no seajustaban a nuestras necesidades, en2006 se decidió desarrollar una aplica-


Tabla 2. Número de comunicados

Año 2006 2007 2008 2009Número de comunicados 35 50 98 201


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ción a medida con la colaboración dela consultoría Athenea Solutions.

Así nació la aplicación web MinervaGestión. Actualmente, el proyecto seencuentra totalmente consolidado ydispone de cuatro módulos: MinervaTareas, Minerva Indicadores, MinervaDocumentos y Minerva Comunicación,tal y como se observa en la Figura 1.

Minerva Tareas

Minerva Tareas es el módulo de Mi-nerva Gestión que permite gestionarlas tareas, incidencias, sugerencias ypeticiones de todos los profesionalesde una organización de forma centra-lizada e informatizada.

Esta herramienta cubre todo el ciclode vida de una tarea, desde su detec-ción por parte de un usuario de la or-ganización hasta su resolución porparte del grupo de técnicos asignadoa la tipología de la tarea (Figuras 2-6).

Minerva Indicadores

Minerva Indicadores es el módulo deMinerva Gestión a través del cual se

pueden gestionar de forma centraliza-da e informatizada todos los indica-dores de la organización y de sus pro-cesos.

Esta herramienta cubre todo el ciclode vida de un indicador, desde sucrea ción por parte de un responsable,pasando por la validación de un ex-perto, la actualización periódica delos datos y, finalmente, la comunica-ción de los resultados los diferentessuscriptores (Figuras 7-10).

Minerva Documentos

Minerva Documentos es el módulo deMinerva Gestión a través del cual sepuede gestionar de forma centraliza-da e informatizada toda la documen-tación de una organización.

Esta herramienta automatiza todo elciclo de vida de un documento, des-de su creación por parte de un res-ponsable, pasando por la validaciónde los expertos, su publicación, orga-nización, actualización y revisión pe-riódica del mismo (Figuras 11-15).


Figura 1. Módulos de Minerva Gestión


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Figura 2. Circuito de Minerva Tareas

Figura 3. Tareas asignadas a un técnico


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Figura 4. Información de una tarea

Figura 5. Planificación Gantt de una tarea


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Figura 6. Estadísticas e informes

Figura 7. Circuito de Minerva Indicadores


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Figura 8. Listado de indicadores

Figura 9. Definición de un indicador


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Figura 10. Resultados de un indicador

Figura 11. Circuito de Minerva Documentos


113


Figura 12. Información de un documento

Figura 13. Consulta de un documento


114


Figura 14. Edición on-line de un documento

Figura 15. Búsqueda ágil de documentos


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Minerva Comunicación

Minerva Comunicación es el módulode Minerva Gestión a través del cualse pueden gestionar todos los comu-

nicados internos de forma centraliza-da, facilitando la comunicación einteracción entre los profesionales dela organización a todos los niveles (Fi-guras 16 y 17).


Figura 16. Comunicación descendente “infórmate”

Figura 17. Comunicación horizontal “exprésate”


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Método de trabajo

Inicialmente, la aplicación se ideó pa-ra apoyar exclusivamente el sistemade gestión de la calidad, y los tres pri-meros módulos que se implantaron(Minerva Tareas, Minerva Indicadoresy Minerva Documentos) estaban enfo-cados en esta dirección.

A medida que avanzaba la implanta-ción de estos módulos, se observóque los trabajadores del hospital ac-cedían prácticamente una vez al día laaplicación, ya fuera para abrir una in-cidencia, actualizar un indicador oconsultar un documento.

Con esta información, y dada la nece-sidad de potenciar la comunicacióninterna de la organización, se decidióaprovechar la oportunidad para quecuando los profesionales entraran enel Minerva lo primero que vieran fue-ran los comunicados internos de lapropia organización (que por aquelentonces se estaban colgando en pa-neles informativos o enviado por co-rreo electrónico). Y así surgió el mó-dulo Minerva Comunicación.

El objetivo es que la aplicación siguacreciendo con nuevas funcionalida-des; actualmente se está trabajandoen la incorporación de un nuevo mó-dulo: Minerva Cuadro de Mando. Estemódulo dedicado a business intelli-gence facilitará la toma de decisiones,el control del nuevo plan estratégicodel hospital y la explotación de la in-formación de todos los sistemas infor-máticos del hospital, tanto del siste-ma asistencial, como del sistema derecursos humanos y el sistema eco-fin.

La planificación

Es conocido que para implantar conéxito una aplicación informática es

muy importante pensar en cómo ges-tionar el cambio que supondrá paralos usuarios trabajar con la nueva he-rramienta.

A tal efecto, para favorecer que losprofesionales del hospital se acostum-braran a utilizar la aplicación y que noles supusiera un cambio traumático, eldesarrollo y la implantación de los di-ferentes módulos se hizo de forma es-calonada, descartándose el sistemade instalación “big-bang”.

Ya de inicio, en el año 2007 se planteóun proyecto a largo plazo, sobre la ba-se de la siguiente planificación:

– Durante el año 2007 se implantó elmódulo Minerva Tareas.

– Durante el año 2008 se implantó elmódulo Minerva Indicadores.

– Durante el año 2009 se implanta-ron los módulos de Minerva Docu-mentos y Minerva Comunicación.

La metodología

Para implantar cada uno los diferentesmódulos y garantizar que el resultadofinal se ajustara al máximo a nuestrasnecesidades, se empleó una metodo-logía de desarrollo resumida en las si-guientes fases:

– Toma de requerimientos: el des-arrollo de un nuevo módulo se iniciacon el estudio de las necesidadesque se deben cubrir, en el que losexpertos de la consultoría AtheneaSolutions se reunía con las diferen-tes áreas implicadas del hospital.

– Análisis funcional: se elabora undocumento en el que constan to-dos los requerimientos que se hansugerido en la fase anterior y en el



117

que se detalla cómo será el futuromódulo.

– Desarrollo: sobre la base del análi-sis funcional realizado, se desarro-lla la aplicación.

– Formación: si bien la herramientaestá diseñada para que sea sencillade utilizar, conforme se iban incor-porando los diferentes módulos serealizaban diferentes sesiones deformación abiertas a todo el perso-nal para garantizar su buen uso.

– Implantación: generalmente, losmódulos se implantaron primeroen un entorno reducido para com-probar su correcto funcionamientoy facilitar la posterior implantaciónen todo el hospital.

Resultados

La aplicación ha tenido una buenaacogida entre los profesionales delhospital, que la han adoptado comouna herramienta que les ayuda en sudía a día y en la mejora de los proce-sos en los que trabajan.

Para demostrar el impacto que Mi-nerva Gestión ha tenido sobre el

funcionamiento del hospital, a con-tinuación se muestran resultadosde la utilización de los cuatro mó-dulos.

Para su correcta valoración hay quetener en cuenta que en el hospital tra-bajan aproximadamente 600 perso-nas, entre personal propio y subcon-tratado.

Minerva Tareas

Desde que se puso en funcionamien-to en enero de 2007, se han gestiona-do un total de 111 926 tareas, tal y co-mo se observa en la Tabla 3.

Se han registrado 761 personas delhospital que han creado alguna tareaon-line, y 216 técnicos se han en -cargado de la gestión de las cerca de90 tareas abiertas al día.

Minerva Indicadores

Desde que se puso en funcionamien-to en noviembre de 2008, se han ges-tionado un total de 580 indicadores,como se observa en la Tabla 4.

Los indicadores son gestionados on-line por 153 personas del hospital:76 responsables, 22 validadores y


Tabla 3. Número de tareas gestionadas

Circuito NúmeroDocumentación médica y archivo 25 844Reparación y conservación 19 813Órdenes de trabajo 19 478Informática 18 990Mantenimiento preventivo 13 508Programación de quirófanos 7150Objetivos del hospital 1664Compras e inversiones 1397Proveedor informático 999Farmacia 679

Circuito NúmeroProcesos de soporte al cliente 598Proceso de atención quirúrgica 590Bloque quirúrgico-recursos 390Diagnóstico por imagen 356Obras, reformas y traslados 176Proceso de atención hospitalaria 120Protección de datos (LOPD) 113Proceso de atención ambulatoria 61

Total 111 926


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130 suscriptores. Durante este perio-do se han introducido 2647 resultadosde indicadores.

Minerva Documentos

Desde que se puso en funcionamien-to en mayo del 2009 se han creado untotal de 1606 documentos, como seobserva en la Tabla 5.

Los documentos son gestionados on-line por 229 personas del hospital: 176responsables de documentos, 237 co-

laboradores, 146 validadores y 136suscriptores.

Minerva Comunicación

Desde que se puso en funcionamien-to en noviembre de 2009, se han crea-do un total de 275 comunicados, co-mo se observa en la Tabla 6.

De media, cada comunicado ha sidovisto por 150 profesionales del hospi-tal, y hasta 47 personas han gestiona-do la publicación de comunicados.


Tabla 4. Número de indicadores gestionados

Proceso NúmeroProceso soporte al cliente 99Dirección área asistencial 96Procesos soporte asistencial 92Órdenes de trabajo 64Dirección General 59Proceso atención quirúrgica 46Proceso atención hospitalización 46

Proceso NúmeroDirección área económica y patrimonial 42Dirección enfermería 14Servicios quirúrgicos 11Servicios quirúrgicos 7Proceso atención urgente 4

Total 580

Tabla 5. Número de documentos gestionados

Tipo de documento NúmeroProcedimiento 708Resumen reunión 336Contrato 175Consentimiento 95Información 77Definición proceso 68Normativa 38Plan 32

Tipo de documento NúmeroMemoria 28Manual usuario 19Proyecto de mejora 9Plantilla 8Informe auditoría 7Revisión proceso 6

Total 1606

Tabla 6. Número de comunicados gestionados

Área del comunicado NúmeroDesarrollo de personas 98Responsabilidad y gestión social 61Blog 47Área asistencial 26Dirección general 25

Área del comunicado NúmeroÁrea económica y patrimonial 16Dirección enfermería 2

Total 275


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Conclusiones

Como es sabido, el camino a la Exce-lencia no es un camino fácil. Los resul-tados que se obtienen son indiscuti-bles y plenamente necesarios, perotambién es cierto que comporta unesfuerzo importante y que si no seorienta correctamente puede acabardegenerando en un sistema de cali-dad difícil de mantener.

Indicadores desactualizados, un eleva-do volumen de documentación ob -soleta en papel o en carpetas de reddesorganizadas, circuitos muy burocrá-ticos, centralización del control del sis-tema en una única persona… Estos sonalgunos de los problemas que se hande afrontar en el momento de aplicar

un plan de calidad, y que justifican laimplantación de una aplicación comoMinerva Gestión, que nos ha sido degran utilidad para desarrollar con éxitoel Modelo EFQ, el modelo de acredita-ción de hospitales, la gestión basadaen procesos y las ISO que tenemos.

Adicionalmente, Minerva Gestión nosha permitido fomentar la colabora-ción y el trabajo en equipo entrenuestros profesionales; reducir lostiempos de respuesta y resolución demuchos circuitos de soporte internos,como son la resolución de incidenciasde informática o mantenimiento; y,gracias al módulo Minerva Comunica-ción, mejorar sustancialmente nues-tros canales de comunicación, tantoformales como informales.


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El día 20 de mayo de 2010, y ante la presencia de un número importante de profe-sionales desplazados desde diferentes puntos de España, tuvo lugar la ceremoniade lectura y entrega de los Premios Profesor Barea 8.ª edición, en el Aula Magnade la Universidad Carlos III de Madrid.

El acto fue presidido por la Sra. Vicerrectora Adjunta de la Universidad Carlos IIIde Madrid, Dña. M.ª Ángeles Moreno López. La acompañaban en la mesa presi-dencial el Profesor D. José Barea Tejeiro; la Viceconsejera de Asistencia Sanitariade la Comunidad de Madrid, Dña. Ana Sánchez Fernández; el Secretario Generalde la Fundación Signo, D. Ángel J. Pérez Gómez; y la Presidenta de la FundaciónSigno y Secretaria del Jurado de los Premios Profesor Barea, Dña. Elena MiravallesGonzález.

La Sra. Vicerrectora Adjunta de la Universidad Carlos III de Madrid, Dña. M.ª Ánge-les Moreno López, dio la bienvenida a los concurrentes con unas palabras de elo-

Premios Profesor Barea 2010


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gio al Profesor Barea y a la Fundación Signo por la iniciativa de los premios. La Vi-ceconsejera de Asistencia Sanitaria de la Comunidad de Madrid, Dña. Ana Sán-chez Fernández, felicitó a la Fundación Signo por su trabajo en la Gestión Sanita-ria y dedicó unas cariñosas palabras al Profesor Barea. Dña. Elena MiravallesGonzález agradeció a la Universidad Carlos III, en la figura de su Vicerrectora Ad-junta, la oportunidad de que, en virtud del Convenio de Colaboración que la Fun-dación Signo tiene suscrito con la Universidad Carlos III, se pudiera celebrar esteevento en su Aula Magna; agradeció también al Sr. Rector de la Universidad Car-los III de Madrid, D. Daniel Peña Sánchez de Rivera, la oportunidad que les brindóal poder presentar en esta prestigiosa Universidad unos premios que, año trasaño, han sabido ocupar un lugar destacado y reconocido en el ámbito de la Ges-tión Sanitaria.

En el año 1994, el profesor Barea entregaba en Oviedo los primeros Premios Sig-no en el marco de las II Jornadas de Gestión y Evaluación de Costes Sanitarios. Es-ta iniciativa la recuperó el Patronato de la Fundación Signo, que creó en el año2000 los Premios Profesor Barea. Que el profesor Barea nos ayude en esta misiónes un lujo. Nos ha conseguido un Jurado de gran prestigio, ya que sus componen-tes son destacadas personalidades que con sus conocimientos facilitan la selec-ción de los trabajos que se han presentado. Muchísimas gracias Profesor Barea ymuchísimas gracias miembros del Jurado

Es preciso hacer una mención muy especial a D. Gregorio Peces Barba, ex Rectorde la Universidad Carlos III de Madrid, sin cuya ayuda no hubiéramos podido dis-frutar de este escenario tan adecuado al prestigio de los premios. Muchísimas gra-cias profesor Peces Barba.

Los Premios Profesor Barea se han consolidado como referencia en el reconoci-miento a la labor de la gestión sanitaria, una labor que adquiere especial relevan-cia en los tiempos actuales de crisis económica y en los que se está redefiniendoel modelo para garantizar la sostenibilidad del Sistema Sanitario Español.

Los proyectos presentados a estos galardones son referencia en el contexto de lacreación de nuevos modelos organizativos de gestión sanitaria que se adaptan ala coyuntura actual y resultan más coste-eficaces. Asimismo, los proyectos presen-tados, de gran calidad todos ellos, cuentan con un carácter claramente innovadory apuestan por la excelencia en la gestión sanitaria.

Gracias también a todos los grupos de trabajo que han realizado el esfuerzo depresentar sus proyectos y no han sido elegidos. El nivel alcanzado por los trabajospresentados ha supuesto para el Jurado un motivo de reflexión importante antesde tomar la última decisión. Por tanto, aquellos trabajos que han resultado finalis-tas deben sentirse muy satisfechos del esfuerzo que sin lugar a dudas han realiza-do. A los demás, por favor, que insistan y que en la próxima convocatoria se pre-senten. Gracias a todos por su participación.

Un reconocimiento sin límites a la dedicación incondicional y sin horario de nues-tras asesoras técnicas Dña. Isabel Prieto y Dña. Carmen Pérez, sin cuyo trabajo se-ría imposible lograr los objetivos de los Premios.



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Gracias a las entidades financiadoras y a todas aquellas personas que nos ayudan.

Por último, el Profesor Barea se sumó a los agradecimientos y comentó que losgalardonados aportan soluciones para una gestión eficaz y eficiente de los recur-sos disponibles, y ayudan a mejorar la prestación sanitaria y a reducir los costes.También refirió que lo que más le gusta es poder estar presente en unos premiosque llevan su nombre y que tiene la esperanza de poder concurrir muchos años.

Una vez que los finalistas expusieron sus trabajos, la secretaria del Jurado dio lec-tura al acta, desvelando los trabajos premiados y los trabajos que habían sido me-recedores de accésit en las cuatro modalidades; en ese momento se abrió la con-vocatoria para la 9.ª edición de los Premios Profesor Barea. A continuación, elProfesor Barea hizo entrega de las estatuillas y diplomas a los premiados.

La ceremonia fue seguida por los medios de comunicación nacionales, que se hi-cieron eco del evento.

Como punto final, la Fundación Signo ofreció un cóctel en el Club de Profesores.


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Indicaciones generales

• Pueden optar a los Premios Profesor Barea todas las instituciones públicas oprivadas relacionadas con el sector sanitario.

• Los Premios están destinados a proyectos inéditos, finalizados o en fase avan-zada de desarrollo que supongan una mejora sustancial en la gestión y evalua-ción de costes sanitarios.

• La fecha límite para la entrega de los trabajos es el 24 de marzo de 2010.

• La entrega de los Premios en todas sus modalidades se realizará el 26 de mayode 2010.

• En caso de cualquier duda o necesidad, contacte por favor con nosotros enwww.fundacionsigno.com.

Modalidades

1. Los Centros Sanitarios como Empresas de Servicios: Gestión Global

“El hospital es una empresa que combina factores de producción y produce el ser-vicio de asistencia sanitaria que tiene como finalidad que los pacientes que ingre-san en el hospital salgan del mismo con una mejor salud”. (Profesor Barea. Hellín1993).

• Cada Entidad podrá presentar únicamente un Proyecto.

• El premio está dotado con 3.000 euros.

Bases de la convocatoria


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2. Proyectos Multientidad

“Se abren puertas desde cualquier ámbito de la sanidad a un futuro marcado porla transparencia, donde conceptos como homologación, acreditación, auditoríasinternas y clubes de hospitales permitan afrontar el reto de un nuevo escenariodeterminado por el logro de la eficiencia”. (Juan Ortiz. Oviedo 1994).

• Cada Proyecto debe venir presentado por más de dos entidades.


3. Gestión de una Área de conocimiento

“Recoger la gestión global de un Área de conocimiento concreta, la capacidadinnovadora en la organización de la producción y sus mecanismos de gestión, elaprendizaje de las mejores prácticas de gestión así como el debate y la reflexiónacerca de los temas claves de la actividad diaria de los gestores sanitarios”. (Alfre-do García. A Coruña 1996).

• No existe límite en el número de trabajos que pueden presentarse.


4. Investigación, Desarrollo y Nuevas tecnologías

“Cada proyecto deberá ser diseñado tanto en su proceso productivo como en suventa. Deberá disponer de una “ficha de producto” donde se fijen tanto los pro-tocolos y normas específicas de producción, calidad y costes límite”. (Josep Este-ban. Hellín 1993).

• No existe límite en el número de trabajos que pueden presentarse.


Resumen del proyecto

1. Título del proyecto.

2. ¿Por qué considera que este proyecto es de interés?

3. Tres palabras clave.

4. ¿Qué persona (entidades participan?

• Identificar al coordinador del proyecto (dirección, teléfono, fax, e-mail, y Enti-dad) y al equipo.

5. ¿Qué resultados o productos obtiene?



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• Identifique resultados y productos intermedios.

• Materialice el producto final.

6. ¿Qué metodología ha empleado?

• Identifique cronograma, duración del trabajo.

• Y sistemas de validación de resultados empleados o previstos.

7. Memoria de actividades y presupuesto de ingresos y gastos.

El resumen del proyecto se puede presentar en cualquier idioma con su traduc-ción al castellano, sin exceder de 4 DIN-A4 por versión y en arial 11, junto con unfichero Word para Windows 95 en disquete o CD dirigido a:

Fundación SignoSor Ángela de la Cruz, 24, escalera A - 4º E28020 MadridTel.: 91 579 58 32

Indicando en el sobre “Premios Profesor Barea” y la modalidad a la que se pre-senta. Se podrá anexar toda la información técnica que se considere oportuna.

Jurado

El premio lo otorgará el jurado designado por la Fundación Signo compuesto por:

Dña. Margarita Alfonsel JaénDña. Ángeles Amador MillánD. Josep María Capdevila i MiravertD. José Ignacio Echániz SalgadoD. Alfredo García IglesiasD. Fernando Lamata CotandaD. Gregorio Peces-Barba MartínezD. José Manuel Romay BeccaríaD. José María Segovia de AranaD. Jerónimo Saavedra AcevedoD. Xavier Trias i Vidal de LlobaretaD. Juan Velarde Fuertes

Secretaría

Dña. Elena Miravalles GonzálezPresidenta Fundación Signo



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Directoras Técnicas

Dña. Carmen Pérez MateosDña. Isabel Prieto Yerro

• El Jurado adoptará cuantas iniciativas crea oportunas para contrastar la infor-mación sobre los proyectos presentados.

• Igualmente podrá considerar el otorgar nominaciones especiales o dejar lospremios desiertos.

• Los Proyectos deberán seguir los requisitos establecidos en la Guía Metodo-lógica de la Fundación Signo publicados en la Revista de Gestión y Evaluaciónde costes Sanitarios en www.fundacionsigno.com.

• Las decisiones del Jurado serán inapelables.


Premios Profesor Barea a la Gestión - Fundacion Signo · En 1994, el profesor Barea entregaba en...

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