Preguntas Examen de Práctica Capitulo 7 Gestion Recursos Humanos

7/21/2019 Preguntas Examen de Práctica Capitulo 7 Gestion Recursos Humanos

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TEMA: GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

EXAMEN DE PRÁCTICA 7Ponga a prueba su conocimiento de la información en el Capítulo 7 al responder aestas preguntas.

1. El director del proyecto (Project manaer! e"t# teniendo pro$lema"con "% proyecto por&%e %no de lo" miem$ro" de "% e&%ipo no "e e"t#de"empe'ando $ien. E"to e"t# proocando &%e inc%mpla %n pla)oimportante &%e "e le prometi* a %n intere"ado ("ta+e,older"!. Eldirector de"c%$re &%e el miem$ro del e&%ipo "a$-a del pro$lema perono "e lo cont* por&%e todo el e&%ipo del proyecto le tiene miedo a "%mal temperamento. C%#l de la" alternatia" de"cri$e ME/0R la maneraen &%e el director del proyecto p%ede eitar e"te pro$lema en el%t%ro2a) Gestionando las expectativas de los interesados.b) Midiendo su desempeño personal.

c) Mejorando sus habilidades personales.d) umentando su conocimiento de la Guía PM!"#.

3. El director del proyecto e"t# teniendo pro$lema" o$teniendoproramadore" para "% proyecto. Cada e) &%e le pide rec%r"o" a "% jee para "% proyecto4 5l le dice &%e e"t#n dema"iado oc%pado" paraay%darlo con el proyecto. En &%5 tipo de orani)aci*n e"t#tra$ajando2a) Matricial d$bilb) "rientada a pro%ectos &pro%ecti'ada(c) )uncionald) Matricial fuerte

6. El director del proyecto e"t# teniendo pro$lema" o$teniendoproramadore" para "% proyecto. Cada e) &%e le pide rec%r"o" alerente de proramaci*n4 5"te le dice &%e e"t#n a"inado" a otro"tra$ajo". En &%5 tipo de orani)aci*n e"t# tra$ajando2a) Matricial d$bilb) "rientada a pro%ectos &pro%ecti'ada(c) )uncionald) Matricial fuerte

. 8n diarama RACI e" %na manera de mo"trar role" y re"pon"a$ilidade"en "% proyecto. 9%5 "ini:ca RACI2a) *etener+ probar+ Con,rmar+ -nformar.b) *esponsable+ *inde Cuentas+ Consultado+ -nformado.

c) *esponsable+ probar+ Consultar+ -nformar.d) *esponsable+ *inde Cuentas+ Con,rmar+ -nformar.

;. Todo" en el e&%ipo ,acen lo &%e <aleria dice por&%e ella y el pre"identede la compa'-a "on amio" de"de la %nier"idad. 9%5 tipo de podertiene <aleria "o$re "% e&%ipo2a) egítimob) *eferentec) Castigod) *ecompensa

=. C%#l e" el eno&%e MÁ> eectio para re"oler con?icto"2a) Confrontarb) Consentirc) /uavi'ar0reconciliard) partarse0eludir

1



7. Do" de "%" miem$ro" de e&%ipo e"t#n en de"ac%erdo "o$re &%5"ol%ci*n t5cnica %tili)ar. 9%5 e" lo PRIMER0 &%e de$e ,acer en e"ta"it%aci*n2a) Consultar los documentos t$cnicos.b) *eunirse con los miembros del e2uipo % enterarse de 2u$ est3 causando el

desacuerdo.c) 4ecir a los miembros del e2uipo 2ue ellos mismos resuelvan el problema.d) Pedir a los miembros del e2uipo 2ue escriban una solicitud de cambio.

@. /o"5 e" el director de %n proyecto rande de "otare. >% cliente4 m%ytarde en el proyecto4 pidi* %n ran cam$io y no le da m#" tiempo paraterminar el proyecto. En %na re%ni*n "emanal "o$re el e"tado delproyecto4 el cliente eBii* &%e "ea terminado a tiempo. /o"5 le dijo alcliente &%e no ,ar-a m#" de e"a" re%nione" ,a"ta &%e el cliente e"t5li"to para "er m#" ra)ona$le. 9%5 t5cnica de con?icto" e"t#%tili)ando2a) Consentirb) partarse0eludirc) )or'ar

d) Confrontar. 8"ted aca$a de terminar "% ,i"torama de rec%r"o". En &%5 proce"o"e enc%entra2a) 4esarrollar el 52uipo de Pro%ectob) Plani,car la Gestión de los *ecursos 6umanosc) Gestionar el 52uipo del Pro%ectod) d2uirir el 52uipo del Pro%ecto

1.C%#l de la" "i%iente" alternatia" de"cri$e la jerar&%-a denece"idade" de Ma"lo2a) as necesidades de su jefe son m3s importantes 2ue las su%as.b) ecesita sentirse seguro % aceptado para ser bueno en su trabajo.c) as necesidades de la compañía son las m3s importantes+ luego las del jefe+

% luego las de los empleados.d) o puede ser bueno en su trabajo si no tiene una o,cina agradable.

11.>e$a"ti#n y <aleria e"t#n di"c%tiendo acerca de &%5 eno&%e %tili)arpara el proyecto. <aleria tiene $%eno" ar%mento"4 pero >e$a"ti#n "er%"tra y "e retira de la ,a$itaci*n. 9%5 t5cnica de re"ol%ci*n decon?icto" mo"tr* >e$a"ti#n2a) Confrontarb) partarse0eludirc) /uavi'ar0reconciliard) )or'ar

13.Cindy e" %na directora de proyecto &%e dirie a "% e&%ipo m%y al

detalle. Rei"a cada doc%mento &%e ,acen y lo" o$"era c%ando an yienen de la o:cina. 9%5 tipo de directora e" ella2a) 8eoría 9b) 8eoría :c) 8eoría ;d) 4irector McGregor

16.16. C%#l de la" "i%iente" N0 e" %na de la" %ente" primordiale" decon?icto en proyecto"2a) /alariosb) *ecursosc) "piniones t$cnicasd) Prioridades

1.Toda" la" "i%iente" "on orma" de poder &%e "e derian del p%e"to deldirector del proyecto EXCEPT0a) )ormalb) *ecompensa

<



c) Penalidadd) 5xperto

1;.8"ted e"t# tra$ajando en %n proyecto de con"tr%cci*n lieramenteretra"ado. Fe pide a "% e&%ipo arear al%na" poca" ,ora" eBtra a "%"t%rno" en la" "i%iente" "emana" para compen"ar el tiempo. Paraa"e%rar"e de &%e todo" "e "ientan motiado" a ,acer el tra$ajoadicional4 %"ted e"ta$lece %n $ono de G; para todo" lo" &%e tra$ajen,ora" eBtra" "i "e c%mple con la ec,a de entrea. 9%5 tipo de podere"t# %tili)ando2a) egítimob) *eferentec) 5xpertod) *ecompensa

1=.Do" miem$ro" de e&%ipo e"t#n di"c%tiendo acerca de prioridade" en "%proyecto. 8no opina &%e "e de$e e"cri$ir todo ante" de ,acer c%al&%iertipo de tra$ajo4 el otro opina &%e "e p%ede ,acer el tra$ajo mientra" "etermina la doc%mentaci*n. 8"ted "e "ienta con am$o" y e"c%c,a "%"aleato". F%eo4 decide &%e e"cri$ir# la mayor-a de doc%mentaci*n

primero4 pero comen)ar# a reali)ar el tra$ajo c%ando ,aya terminadoel @H de la doc%mentaci*n. 9%5 t5cnica de re"ol%ci*n de con?icto"e"t# %tili)ando2a) Confrontarb) /uavi'ar 0*econciliarc) )or'ard) Compromiso

17.9%5 e" %na "ala de %erra2a) =n lugar donde los directores de pro%ectos toman decisiones.b) =na habitación donde un e2uipo se puede sentar % tener comunicación m3s

cercana.c) =na t$cnica de resolución de con>ictos.

d) =na habitación habilitada para gestión de con>[email protected]"ted e"t# e"cri$iendo %na eal%aci*n de de"empe'o para "% e&%ipo.

En &%5 proce"o "e enc%entra2a) 4esarrollar el 52uipo del Pro%ectob) d2uirir el 52uipo del Pro%ectoc) Plani,car la Gestión de los *ecursos 6umanosd) Gestionar el 52uipo del Pro%ecto

1.8"ted e"t# tra$ajando en %na orani)aci*n matricial. No tiene poderle-timo "o$re "% e&%ipo. Por &%52a) 5llos no confían en usted.b) 5llos no saben si tendr3n $xito.c) 5llos no le reportan a usted.d) =sted no ha establecido un buen sistema de boni,caciones.

3.Jelipe e"t# %tili)ando %n diarama orani)acional para de"c%$rir c*moproeer de per"onal a "% proyecto. 9%5 proce"o e"t# reali)ando2a) 4esarrollar el 52uipo del Pro%ectob) d2uirir el 52uipo del Pro%ectoc) Plani,car la Gestión de los *ecursos 6umanosd) Gestionar el 52uipo del Pro%ecto

31.8"ted e" el director del proyecto en %n proyecto de di"e'o ind%"trial.Ka implementado %n "i"tema de recompen"a"4 pero "e "orprende alenterar"e &%e el e&%ipo en realidad e"t# meno" motiado &%e ante".>e da c%enta de &%e e" por&%e "%" recompen"a" "on di-cile" de

o$tener4 a"- &%e "% e&%ipo no e"pera o$tenerla". 9%5 teor-amotiacional dem%e"tra e"to2a) 8eoría de las 5xpectativasb) ?erar2uía de las necesidades de Maslo@

A



c) 8eoría de 6igiene de 6er'bergd) 8eoría ; e : de McGregor

33.8"ted e"t# diriiendo %n proyecto de "otare4 c%ando do" de "%"proramadore" "e le acercan con %n de"ac%erdo "o$re en &%5caracter-"tica tra$ajar a contin%aci*n. 8"ted e"c%c,a al primerproramador4 pero4 en e) de pen"ar en la "it%aci*n y j%ntar toda lainormaci*n4 decide ejec%tar "% idea. 9%5 t5cnica de re"ol%ci*n decon?icto" %tili)*2a) Consentirb) /uavi'ar0 *econciliarc) )or'ard) Confrontar

36.>% cliente lo a$orda con %n pro$lema "erio en %no de lo" entrea$le"&%e proocar# &%e el prod%cto :nal no "ea acepta$le. Fo" miem$ro"del e&%ipo en la &%eja y "ienten &%e no e" j%"ti:ca$le4 y &%e elprod%cto en realidad "- "ati"ace lo" re&%i"ito". 9%5 e" lo PRIMER0&%e de$e ,acer2a) frontar la situación haciendo el cambio 2ue necesita hacer para satisfacer

al cliente.b) 5xplicar al cliente 2ue la solución en realidad sí es aceptable.c) 8rabajar con el cliente % los miembros del e2uipo en entender el problema

completamente antes de tomar una decisión.d) 5scribir una solicitud de cambio % enviarla al comit$ de control de cambios.

3.El director del proyecto &%e tra$aja en %na orani)aci*n orientada aproyecto" (proyecti)ada! e"t# armando %n e&%ipo. C%#l de la""i%iente" N0 e" %na ,erramienta o t5cnica &%e podr-a "er %tili)adapara ad&%irir el e&%ipo para el proyecto2a) =bicación cercana &CoB ocation(b) PreBasignaciónc) 52uipos virtuales

d) egociación3;.El director del proyecto e"t# armando %n e&%ipo para %n proyecto. >e

da c%enta de &%e lo" miem$ro" del e&%ipo no e"t#n cola$orandoe:cientemente4 y le preoc%pa &%e e"to proo&%e %n am$ientede"tr%ctio. C%#l de la" "i%iente" de"cri$e ME/0R el e"tado dele&%ip* en el &%e e"t#2a) 4esempeñob) 8urbulenciac) )ormaciónd) ormali'ación

RE>P8E>TA>1. C =. A 11. L 1=. D 31. A3. C 7. L 13. C 17. L 33. C6. D @. L 16. A 1@. A 36. C. L . L 1. C 1. C 3. A;. L 1. L 1;. D 3. C 3;. L




EXAMEN DE PRÁCTICA RITA1. Toda" la" "i%iente" "on orma" de poder &%e "e derian del p%e"to del

director de proyecto"4 EXCEPT0a) )ormal.

b) *ecompensa.c) Penalidad.d) 5xperto.

3. El p%nto m#" alto de la jerar&%-a de nece"idade" de Ma"lo e"a) /atisfacción ,siológica.b) "btención de la supervivencia.c) ecesidad de asociación.d) 5stima.

6. El eecto a%reola "e re:ere a la tendencia aa) Promover desde adentro.b) Contratar a los mejores.c) Colocar a las personas en la dirección de pro%ectos por2ue son buenas en

sus 3reas t$cnicas.d) Colocar a las personas en la dirección de pro%ectos por2ue han tenido

capacitación en dirección de pro%ectos.. Fa ra"e &%e ME/0R de"cri$e el rol del patrocinador del proyecto e"

a) %udar a plani,car actividades.b) %udar a prevenir cambios innecesarios a los objetivos del pro%ecto.c) -denti,car restricciones innecesarias al pro%ecto.d) %udar a desarrollar el plan para la dirección del pro%ecto.

;. C%#l de la" "i%iente" t5cnica" de re"ol%ci*n de con?icto" enerar# la"ol%ci*n MÁ> d%radera2a) )or'ar

b) /uavi'arc) Consentird) /olución de problemas

=. Fa" ca%"a" MA> rec%ente" de con?icto en %n proyecto "on lo"cronorama"4 prioridade" del proyecto ya) Personalidad.b) *ecursos.c) Costo.d) Gerencia.

7. 9%5 t5cnica de "ol%ci*n de con?icto" %tili)a %n director de proyecto"c%ando dice No p%edo oc%parme de e"to a,ora2a) /olución de problemas

b) )or'arc) 5ludird) Consentir

@. 9%5 m%e"tra el ,i"torama de rec%r"o" &%e no m%e"tra %na matri) dea"inaci*n de re"pon"a$ilidade"2a) 8iempob) ctividadesc) -nterrelacionesd) a persona encargada de cada actividad

. Aca$a" de "er de"inado como director de proyecto" de %n proyecto detelecom%nicacione" rande. E"te proyecto de %n a'o de d%raci*n e"t#

cerca de la mitad de "% reali)aci*n. El e&%ipo del proyecto e"t#comp%e"to por ; endedore" y 3 empleado" de t% compa'-a. 9%iere"entender &%i5n e" re"pon"a$le de cada co"a en el proyecto. D*ndeencontrar-a" e"ta inormaci*n2

D



a) Matri' de asignación de responsabilidadesb) 6istograma de recursosc) 4iagrama de barrasd) "rganigrama del pro%ecto

1.D%rante la plani:caci*n del proyecto en %na orani)aci*n matricial4 eldirector de proyecto" determina &%e "e nece"itan m#" rec%r"o",%mano". A &%i5n le "olicitar-a e"to" rec%r"o"2 a) l director de la o,cina de dirección de pro%ectosb) l gerente funcionalc) l e2uipod) l patrocinador del pro%ecto

11.8n director de proyecto" de$e p%$licar el cronorama del proyecto. Oa"e identi:caron la" actiidade"4 lo" tiempo" de comien)o:nali)aci*n ylo" rec%r"o". 9%5 de$e ,acer A C0NTIN8ACIQN el director delproyecto2a) 4istribuir el cronograma del pro%ecto de acuerdo con el plan de gestión de

las comunicaciones.b) Con,rmar la disponibilidad de los recursos.

c) *e,nar el plan para la dirección del pro%ecto con el ,n de 2ue re>ejeinformación m3s precisa sobre los costos.d) Publicar un diagrama de barras 2ue ilustre la línea del tiempo

13.D%rante la" re%nione" del e&%ipo del proyecto4 el director de proyecto"le pide a cada miem$ro del e&%ipo &%e de"cri$a el tra$ajo &%e e"t#lleando a ca$o y a"ina n%ea" actiidade" a /o" miem$ro" dele&%ipo. Fa d%raci*n de e"ta" re%nione" ,a a%mentado de$ido a &%e,ay m%c,a" actiidade" dierente" &%e de$en "er a"inada". E"topodr-a e"tar oc%rriendo por toda" la" "i%iente" ra)one"4 EXCEPT0a) usencia de una 548.b) usencia de una matri' de asignación de responsabilidades.c) usencia de nivelación de recursos.

d) 5l e2uipo no se involucró en la plani,cación del pro%ecto.16.Ere" %n director de proyecto" &%e dirie %n e&%ipo de proyecto"

inter%ncional en %n am$iente matricial d5$il. Nin%no de lo"miem$ro" del e&%ipo de t% proyecto "e reporta contio %ncionalmentey carece" de la ,a$ilidad de recompen"ar de orma directa "%de"empe'o. El proyecto e" di-cil p%e" incl%ye re"triccione" de tiempom%y e"tricta" y e"t#ndare" de calidad &%e repre"entan %n de"a-o.C%#l de lo" "i%iente" tipo" de podere" de la direcci*n de proyecto""er# el MÁ> eectio "i tomamo" en c%enta e"ta" circ%n"tancia"2a) *eferenteb) 5xpertoc) Penalidadd) )ormal

1.8n miem$ro del e&%ipo no e"t# rindiendo $ien en el proyecto por&%ecarece de eBperiencia en el tra$ajo relacionado con el de"arrollo de"i"tema". No ,ay nadie m#" di"poni$le &%e e"te mejor cali:cado parareali)ar el tra$ajo. C%#l e" la ME/0R "ol%ci*n para el director deproyecto"2a) Consultar al gerente funcional para determinar incentivos de ,nali'ación del

pro%ecto para el miembro del e2uipo.b) "btener un nuevo recurso 2ue est$ m3s cali,cado para el trabajo de

desarrollo de sistemas.c) !rindar capacitación al miembro del e2uipo.

d) signar parte de la reserva del cronograma del pro%ecto.1;.8n proyecto c%enta con ario" e&%ipo". En el pa"ado4 el e&%ipo C ,a

inc%mplido aria" ece" con la" ec,a" l-mite". E"to ,a oca"ionado &%e

E



el e&%ipo D tena &%e comprimir la r%ta cr-tica en aria" oca"ione".Como l-der del e&%ipo D4 e" nece"ario &%e te rena" cona) 5l líder del e2uipo C.b) 5l director del pro%ecto.c) 5l director del pro%ecto % la gerencia.d) 5l director del pro%ecto % el líder del e2uipo C.

1=.El n%eo proyecto re"%lta emocionante tanto para el director deproyecto" como para el e&%ipo. >e trata de Fa primera %nci*n deldirector de proyecto" como tal. El e&%ipo "iente &%e "er#n capace" decompletar tra$ajo &%e n%nca "e ,a intentado. Kay 3 per"ona" &%econtri$%yen a la de"cripci*n del prod%cto y el e&%ipo e"t# conormadopor eBperto" con eBperiencia en "% campo. A mitad de camino de laplani:caci*n4 tre" miem$ro" del e&%ipo t5cnico altamente cali:cado"di"ienten en c%anto al alcance de do" de lo" entrea$le". 8no de ello"tiene pro$lema" con la er"i*n preliminar de la EDT4 p%e" dice &%e,ace alta arearle do" pa&%ete" adicionale" de tra$ajo. 0tro de ello"dice &%e %no de lo" pa&%ete" de tra$ajo ni "i&%iera de$er-a llear"e aca$o. El tercero e"t# de ac%erdo con am$o". C%#l "er-a la ME/0R

manera en la &%e el director de proyecto" de$er-a enrentar e"tecon?icto2a) 4ebería escuchar las diferentes opiniones+ determinar la mejor opción e

implementar esa opción.b) 4ebería posponer las discusiones+ reunirse con cada individuo % determinar

el mejor enfo2ue.c) 4ebería escuchar las diferencias de opinión+ fomentar las discusiones

lógicas % facilitar un acuerdo.d) 4ebería a%udar al e2uipo a enfocarse en los aspectoF de sus opiniones en

los 2ue concuerdan % construir unidad por medio de t$cnicas de relajación %de formación de e2uipo con un enfo2ue comn.

17.El proyecto apena" empie)a y e"t# conormado por per"ona" de 1

departamento" dierente". El acta de con"tit%ci*n del proyecto %e:rmada por %na per"ona y contiene m#" de 6 re&%i"ito" importante"&%e de$en c%mplir"e en el proyecto. El patrocinador le ,a inormado aldirector de proyecto" &%e el -ndice de de"empe'o del cronorama(>PI! de$e mantener"e entre 4; y 141. 8no" c%anto" min%to" deine"tiaci*n llearon a la identi:caci*n de 6 intere"ado"4 y lo"o$jetio" del cronorama del proyecto ,an "ido re"trinido". Eldirector de proyecto" aca$a de "er contratado. C%#l de lo" "i%iente"tipo" de podere" de direcci*n de proyecto" "er# el &%e ME/0R ay%de aldirector de proyecto" a o$tener la cooperaci*n de lo" dem#"2a) )ormalb) *eferentec) Penalidadd) 5xperto

[email protected] director de proyecto" e"t# tratando de darle :n a %na di"p%ta entredo" miem$ro" del e&%ipo. 8no dice &%e lo" "i"tema" de$en "erinterado" ante" de "er pro$ado" y el otro mantiene &%e cada "i"temade$e "er pro$ado ante" de reali)ar la interaci*n. El proyecto inol%craa m#" de 6 per"ona" y "e nece"ita interar 13 "i"tema". Elpatrocinador eBie &%e la interaci*n "e realice a tiempo. C%#l e" laME/0R declaraci*n &%e p%ede ,acer el director de proyecto" parare"oler e"te con?icto2a) 6a'lo a mi manera.

b) H4ebemos calmarnos % hacer el trabajoIc) 6a% 2ue tratar este tema la próxima semana cuando %a estemos todos

calmados.

7



d) 6agamos una prueba limitada antes de la integración % terminemos laprueba despu$s de la integración.

1.8n proyecto e"t# a la mitad del e"%er)o de ejec%ci*n c%ando %nintere"ado "%iere %n n%eo cam$io importante. E"te cam$io ca%"ar#la tercera rei"i*n importante del proyecto. Al mi"mo tiempo4 eldirector del proyecto de"c%$re &%e %n pa&%ete de tra$ajo importanteno "e complet* de$ido a &%e el jee de %no de lo" miem$ro" del e&%ipolo tra"lad* a %n proyecto de mayor prioridad. C%#l de la" "i%iente"per"ona" e" la MÁ> adec%ada para di"c%tir e"te a"%nto con el directordel proyecto2a) 5l e2uipob) a gerencia seniorc) 5l cliented) 5l patrocinador

3.9%5 teor-a propone &%e lo" e"%er)o" de lo" empleado" tienen comocon"ec%encia %n de"empe'o eectio y &%e lo" empleado" "er#nrecompen"ado" por "%" loro"2a) *efuer'o condicional

b) ?erar2uía de Maslo@c) a teoría de McGregord) 5xpectativas

31.El proyecto de in"talaci*n tiene %n -ndice de de"empe'o del co"to (CPI!de 146 y %n -ndice de de"empe'o del cronorama (>PI! de 14. Kay 1miem$ro" en el e&%ipo y cada miem$ro del e&%ipo tiene derec,o aopinar "o$re el plan :nal para la direcci*n del proyecto. El cliente ,aaceptado "in nin%na &%eja lo" tre" entrea$le" &%e "e ,ancompletado ,a"ta a,ora y la matri) de a"inaci*n de re"pon"a$ilidade"no ,a cam$iado de"de el comien)o del proyecto. El proyecto "e e"t#completando en %n am$iente matricial y no "e nece"itan contrato"para el mi"mo. A pe"ar de &%e el patrocinador e"t# contento con el

e"tado del proyecto4 %no de lo" miem$ro" del e&%ipo "e &%ejacon"tantemente acerca de la ran cantidad de tiempo &%e le toma,acer "% tra$ajo de proyecto. C%#l de la" "i%iente" opcione" indica laME/0R acci*n &%e podr-a reali)ar el director de proyecto"2a) *evisar el sistema de recompensas para el pro%ecto.b) -ntentar mejorar el desempeño del cronograma del pro%ecto.c) Contactar al cliente para intentar extender el cronograma.d) "btener la aceptación formal por escrito del cliente.

33.El proyecto ,a "ido di-cil de diriir. Todo" "e ,an "entido m%yao$iado" de$ido a la pre"i*n eBi"tente por completar el proyecto atiempo4 De"aort%nadamente4 la ten"i*n ,a. ido creciendo ,a"ta el

p%nto en &%e la" re%nione" del e&%ipo "e ,an conertido encompetencia" de &%i5n rita m#" %erte y e" poco el tra$ajo &%e "ecompleta d%rante la" re%nione". 8n miem$ro del e&%ipo pide &%e "e leeBc%"e de la" re%nione" %t%ra" del e&%ipo4 ya &%e lo" rito" le ,acen"entir mal. Mientra" tanto4 el patrocinador ,a eBpre"ado inter5" ena"i"tir a la" re%nione" %t%ra" del e&%ipo para a"- .entender mejorc*mo aan)a el proyecto y lo" a"%nto" nece"ario" para completarlo4 yel cliente ,a empe)ado a ,a$lar de "% inter5" por arear alcanceadicional al proyecto. En e"ta "it%aci*n4 lo ME/0R "er-a &%e el directorde proyecto"a) e pregunte al patrocinador si no es posible 2ue la información 2ue necesita

le fuera enviada en un informe en lugar de asistir a las reuniones.

b) e informe al miembro del e2uipo 2ue pidió ser excusado de las reunionesacerca de la importancia de la comunicación en dichas reuniones.

c) -nvolucre al e2uipo en la creación de reglas b3sicas para las reuniones.

F



d) leve a cabo un ejercicio de formación de e2uipo 2ue involucre a todos losmiembros del e2uipo.

36.Fa" eal%acione" del de"empe'o del proyecto di:eren de la"eal%acione" del de"empe'o del e&%ipo en &%e la" eal%acione" delde"empe'o del proyecto "e enocan ena) 5l desempeño de un miembro individual del e2uipo en un pro%ecto.b) =na evaluación de la efectividad del e2uipo del pro%ecto.c) =n esfuer'o de formación de e2uipo.d) *educir la tasa de rotación de personal.

3.8n director de proyecto" ten-a &%e re"oler %n pro$lema complejo yacilit* %na deci"i*n del e&%ipo acerca de lo &%e de$-a ,acer"e. 8no"me"e" de"p%5"4 el pro$lema reapareci*. C%#l de la" "i%iente"accione" e" MÁ> pro$a$le &%e el director del proyecto N0 ,aya lleadoa ca$o2a) *eali'ar el an3lisis de riesgo adecuadob) Con,rmar 2ue ?a decisión ha%a resuelto el problemac) 6acer 2ue el patrocinador del pro%ecto validara la decisiónd) =tili'ar un diagrama de -shiJa@a

3;.El -ndice de de"empe'o del co"to del proyecto (CP/! e" de 1434 larelaci*n co"to $ene:cio e" de 147 y la m#" reciente ronda de rei"ione"del de"empe'o de"c%$ri* &%e "e nece"itan poco" aj%"te". El e&%ipo delproyecto %e re%$icado (colocated! en %n n%eo edi:cio c%ando "einici* el proyecto. Todo" comentaron lo emocionado" &%e e"ta$an detener acce"o a e"pacio" completamente n%eo". El patrocinador e"t#$rindando apoyo adec%ado para cl proyecto y "on poco" lo" rie"o" noidenti:cado" &%e "e ,an pre"entado. En %n intento por mejorar elde"empe'o4 el director del proyecto a"ta parte del pre"%p%e"to delproyecto en "illa" n%ea" para lo" miem$ro" del e&%ipo y area elt5rmino "enior al nom$re del p%e"to de cada miem$ro del e&%ipo.9%5 e" lo MÁ> correcto &%e p%ede decir"e acerca de e"te proyecto o

director de proyecto"2a) Kue el director ha entendido mal la teoría de 6er'berg.b) 5l pro%ecto lentamente est3 gastando m3s dinero del 2ue debería. 5l

director de pro%ectos debería comen'ar a tener m3s cuidado con los costos.c) a revisión del desempeño debe manejarse con m3s cuidado para encontrar

m3s ajustes.d) 5l director de pro%ectos debe usar el buen juicio para determinar 2u$

variaciones son importantes.3=.Aca$a" de de"c%$rir &%e %n importante "%$contrati"ta de t% proyecto

pre"enta lo" entrea$le" con retra"o en orma "i"tem#tica. El"%$contrati"ta "e com%nica contio y te pide &%e contine" aceptando

lo" entrea$le" con retra"o a cam$io de %na red%cci*n en lo" co"to"del proyecto. E"ta oerta e" %n ejemplo dea) Confrontar.b) Consentir.c) /uavi'ar.d) )or'ar.

37.Fa teor-a de direcci*n &%e e"ta$lece &%e la" per"ona" p%eden diriir"%" propio" e"%er)o" e"a) 8eoría :.b) 8eoría de 6er'berg.c) ?erar2uía de [email protected]) 8eoría ;.

[email protected]%rante la primera mitad del proyecto4 cinco miem$ro" del e&%ipo "ecam$iaron a otro" proyecto" "in "er reempla)ado"4 do" miem$ro" dele&%ipo "e %eron de acacione" "in inormarte y otro" miem$ro" dele&%ipo eBpre"aron "% alta de certe)a re"pecto del tra$ajo &%e e"ta$an

L



por completar. En %na "it%aci*n a"-4 "er-a lo ME/0R crear SSSSSSSSSSSSSSSpara la "e%nda mitad del proyecto2a) =na estructura de desglose del trabajob) =n histograma de recursosc) =n plan de gestión del personald) =na matri' de asignación de responsabilidades

3.El director de proyecto" e"t# eal%ando la" nece"idade" en c%anto arec%r"o" del proyecto y la" leccione" aprendida" de proyecto"anteriore". E"ta inormaci*n oca"iona &%e el director de proyecto" "epreoc%pe de "i "er# po"i$le ad&%irir "%:ciente" rec%r"o" para elproyecto en "ei" me"e". C%#l de la" "i%iente" con"tit%ye la acci*npreentia MEN0> eectia2a) segurarse de 2ue los gerentes funcionales tengan una copia del

histograma de recursos.b) Mostrarle los datos al patrocinador % explicarle la preocupación del director

de pro%ectos.c) 4eterminar las m$tricas 2ue se usar3n como alerta temprana de 2ue los

recursos no estar3n disponibles.

d) Pedirle su opinión a los gerentes funcionales.6.>e e"t# lleando a ca$o %n proyecto importante c%ando de pronto %node lo" miem$ro" del e&%ipo rei"a el inorme del e"tado del proyecto.>e enc%entra con &%e el proyecto a con retra"o. Conorme lee m#" delinorme4 de"c%$re &%e el retra"o ca%"ar# &%e %na de "%" actiidade""ea proramada en %n momento en el &%e e"tar# %era del pa-" y nopodr# tra$ajar en la actiidad. E" de ran importancia para el miem$rodel e&%ipo por&%e e"t# m%y comprometido con el 5Bito del proyecto yno &%iere "er el c%lpa$le de &%e d proyecto "e retra"e m#". 9%5 e" loME/0R &%e podr-a ,acer2a) Contactar inmediatamente al director de pro%ectos para entregarle su

cronograma.

b) -ncluir la información en su próximo informe.c) /olicitar 2ue la pol$mica sea incorporada al registro de pol$micas del

pro%ecto.d) *ecomendar acciones preventivas.

61.<ario" pa&%ete" de tra$ajo ,an "ido completado" con 5Bito en elproyecto y el patrocinador ,a ,ec,o recomendacione" para mejora". Elproyecto aan)a a tiempo para c%mplir con %na ec,a limite m%yaj%"tada c%ando de pronto la actiidad "%ce"ora a %na de la"actiidade" de la r%ta cr-tica "%re %n retra"o importante. Fa actiidadtiene 1 d-a" de ,ol%ra y la e"t#n completando c%atro per"ona". Kay

otro" do" miem$ro" del e&%ipo &%e c%entan con la" ,a$ilidade" paraay%dar a la actiidad en pro$lema"4 "i a"- "e re&%iere. El director deproyecto" reci$e %na llamada en la &%e "e entera &%e otro" tre"miem$ro" del e&%ipo e"t#n pidiendo &%e "e le" retire del proyectop%e" no creen &%e 5"te p%eda "er eBito"o. C%ando el director delproyecto indaa m#" al re"pecto4 de"c%$re &%e e"o" miem$ro" dele&%ipo tienen pol5mica" &%e no ,an "ido atendida". C%#l de la""i%iente" e" la ME/0R acci*n &%e "e p%ede tomar para mejorar elproyecto.a) 6acer 2ue los miembros del e2uipo a%uden de inmediato a la actividad en

problemas.b) -nvestigar por 2u$ el cronograma del pro%ecto es agresivo.

c) er 2ui$n puede reempla'ar a los tres miembros del e2uipo.d) Crear un registro de pol$micas.

1N



RE>P8E>TA>

1. D =. L 11. L 1=. C 31. A 3=. L 61. D3. D 7. C 13. C 17. A 33. C 37. A6. C @. A 16. L 1@. D 36. A 3@. C. L . A 1. C 1. D 3. L 3. A;. D 1. L 1;. D 3. D 3;. A 6. D

1. Re"p%e"ta D

5xplicación Cuando se asigna a alguien el trabajo de director de pro%ectos+ esapersona tendr3 poder formal+ de recompensa % de penalidad. Pero simplementepor2ue tiene el puesto no signi,ca 2ue el director del pro%ecto sea un expertot$cnico o en dirección de pro%ectos. 5l poder experto tiene 2ue ganarse.

3. Re"p%e"ta D

5xplicación 5sta pregunta 2uiere 2ue indi2ues cu3l de las /-G=-585/ es la m3salta. 4ado 2ue la autorreali'ación no est3 incluida+ la siguiente mejor respuestaes estima.

6. Re"p%e"ta C

5xplicación 5i efecto aureola se re,ere a la tendencia de colocar a las personasen la dirección de pro%ectos por2ue son buenas en sus 3reas t$cnicas. 5l hechode 2ue una persona se desta2ue en un 3rea t$cnica no signi,ca 2ue ser3 buenaen la dirección de pro%ecto

. Re"p%e"ta L

5xplicación /i bien el patrocinador puede a%udar a plani,car algunas de las

actividades+ no es su tarea exclusiva. lgunas restricciones del pro%ecto vienendel patrocinador+ pero deben ser consideradas necesarias. 5l plan para ladirección del pro%ecto lo crea el e2uipo+ pero lo aprueban el patrocinador %otros miembros de la gerencia. 4ado 2ue los objetivos del pro%ecto est3nmencionados en el acta de constitución del pro%ecto+ % dado 2ue elpatrocinador es 2uien expide el acta de constitución del pro%ecto+ la respuestacorrecta es a%udar a prevenir cambios innecesarios a los objetivos del pro%ecto.

;. Re"p%e"ta D

5xplicación a solución de problemas &tambi$n denominada colaboración(generalmente lleva m3s tiempo+ pero obtiene la credibilidad de todos % generauna solución m3s duradera.

=. Re"p%e"ta L

5xplicación 4ebes conocer las cuatro principales fuentes de con>icto en lospro%ectos &cronogramas+ prioridades del pro%ecto+ recursos % opinionest$cnicas( para 2ue puedas responder esta pregunta. Kue no te engañe el hechode 2ue aparece OpersonalidadO entre las opciones. o es una causa principal decon>icto.

7. Re"p%e"ta C

5xplicación *etrasar el incidente se conoce como eludir.

@. Re"p%e"ta A

5xplicación a matri' de asignación de responsabilidades hace un mapa derecursos especí,cos compar3ndolos con los pa2uetes de trabajo de la 548. 5n

11



un histograma de recursos+ el uso de recursos se muestra de forma individual opor grupos a lo largo de un periodo de tiempo.

. Re"p%e"ta A

5xplicación 5l histograma de recursos muestra el nmero de recursos utili'adosen cada periodo de tiempo. 5n su forma m3s pura+ el diagrama de barras nosmuestra nicamente la actividad % fecha del calendario. 5l diagrama

organi'acional nos muestra 2ui$n reporta a 2ui$n. a matri' de asignación deresponsabilidades muestra 2ui$n va a reali'ar el trabajo.

1. Re"p%e"ta L

5xplicación 5n una organi'ación matricial+ el poder es compartido entre elgerente funcional % el director del pro%ecto+ por lo 2ue el director del pro%ectotiene 2ue negociar con el gerente funcional por los recursos.

11. Re"p%e"ta L

5xplicación 5l cronograma del pro%ecto es preliminar hasta 2ue se con,rman lasasignaciones de los recursos.

13. Re"p%e"ta C5xplicación a falta de una 548+ una matri' de asignación de responsabilidadeso la participación del e2uipo en la plani,cación podría contribuir a reunionesexcesivamente extensas para asignar recursos a las actividades. a nivelaciónde recursos hace referencia a mantener el mismo nmero de recursos en unpro%ecto para cada período de tiempo % no impactaría en la duración de lasreuniones.

16. Re"p%e"ta L

5xplicación *ecompensa % experto son los mejores tipos de poder para utili'aren tal circunstancia. *ecompensa no se inclu%e entre las opciones+ % la pregunta

dice 2ue el director del pro%ecto tiene una capacidad limitada pararecompensar a los miembros del e2uipo. Por lo tanto+ el poder de experto es larespuesta correcta.

1. Re"p%e"ta C

5xplicación 5l trabajo del director del pro%ecto inclu%e proporcionar u obtenercapacitación especí,ca al pro%ecto para los miembros del e2uipo. 5ste tipo decapacitación puede ser un costo directo del pro%ecto.

1;. Re"p%e"ta D

5xplicaciones 2uellas involucradas en el problema deben resolverlo. 5l hechode 2ue ha%an tenido 2ue comprimir la ruta crítica varias veces implica 2ue el

e2uipo 4 %a ha intentado resolver este problema. 5n este caso+ los dosmiembros del e2uipo necesitan reunirse. 5l nivel de esta situación re2uiere 2ueel director del pro%ecto tambi$n se involucre.

1=. Re"p%e"ta C

5xplicación o te confundas por la forma en 2ue est3 redactada la pregunta.Pregntate a ti mismo cu3l es la mejor manera de resolver cual2uier con>icto %así obtendr3s la respuesta. a ma%or parte de la situación es un factor dedistracción. /olucionar el problema &colaborar( % llegar a un acuerdo son las dost$cnicas m3s importantes de solución de cN11Nictos. a gestión de con>ictos esuna habilidad de dirección de pro%ectos clave.

17. Re"p%e"ta A5xplicación Por lo general+ las mejores formas de poder son recompensa %experto. 5l director del pro%ecto no ha tenido tiempo para convertirse en un

1<



experto reconocido de la compañía % el poder recompensa no se inclu%e comouna opción a2uí. 5sto signi,ca 2ue el poder formal es ?a nica respuesta lógica.

1@. Re"p%e"ta D

5xplicación 6acer una prueba limitada antes de la integración % terminar laprueba despu$s de la integración es un ejemplo de consentir. 5sta es la mejormanera para el director de pro%ectos de resolver el con>icto en esta situación.

1. Re"p%e"ta D

5xplicación 5l rol del patrocinador es prevenir cambios innecesarios % establecerlas prioridades entre los pro%ectos. situación descrita en esta preguntaimplica 2ue dicho trabajo no se est3 reali'ando %+ por lo tanto+ el director depro%ectos debe ir a la raí' del problemaQ el patrocinador.

3. Re"p%e"ta D

5xplicación a teoría de las expectativas sostiene 2ue los empleados 2ue creen2ue sus esfuer'os llevar3n a un desempeño efectivo % 2ue esperan obtenerrecompensas por sus logros+ se mantendr3n productivos siempre % cuando

obtengan recompensas 2ue cumplan con sus expectativas.31. Re"p%e"ta A

5xplicación Mejorar el desempeño del cronograma se relaciona con completar eltrabajo antes. pesar de 2ue podría parecer 2ue mejorar el desempeño delcronograma es una buena idea+ este pro%ecto tiene un buen desempeño. 5lcronograma ha sido aprobado tal cual est3. /ería mejor 2ue el director delpro%ecto pasara m3s tiempo controlando el pro%ecto para asegurarse de 2ue setermine de acuerdo con el plan+ en lugar de mejorar el desempeño delcronograma.

/i elegiste intentar extender el cronograma+ observa el /P-. o ha% nada malcon el desempeño del cronograma del pro%ecto como para extenderlo. /enecesitar3 obtener la aceptación formal por parte del cliente+ %a 2ue brinda unaoportunidad para 2ue el e2uipo revise si todo est3 saliendo bien. /in embargo+esta acción no afectar3 la falta de satisfacción del miembro del e2uipo.

5l nico verdadero problema presentado en esta situación es 2ue el miembrodel e2uipo se est3 2uejando. /i lees la situación por completo+ notar3s 2ue elmiembro del e2uipo estaba involucrado % aprobó el plan para la dirección delpro%ecto+ incluso su propio papel en el pro%ecto. 4ado 2ue la matri' deasignación de responsabilidades no ha cambiado+ al miembro no le han sidoasignadas tareas distintas a las del inicio del pro%ecto. 4ebe haber algo m3s2ue ocasiona 2ue el miembro del e2uipo se 2ueje. 5l director del pro%ecto debeinvestigar % descubrir si el sistema de recompensas no es efectivo.

33. Re"p%e"ta C

5xplicación 5sta es una situación en la 2ue se podrían reali'ar las cuatroopciones+ pero una respuesta es la M5?"*. Preguntarle al patrocinador si lainformación se podría enviar en un informe no resuelve la causa raí' delproblema descrito. -nformarle al miembro del e2uipo del valor de lacomunicación en las reuniones simplemente descarta las preocupaciones delmiembro del e2uipo % podría causar enojo.

=n ejercicio de formación de e2uipo re2ueriría de plani,cación % por lo tanto nopodría hacerse de inmediato. *ecuerdaQ es posible 2ue el patrocinador asista ala siguiente reunión % 2ue al menos un miembro no asista debido a problemas

pasados. o mejor sería establecer nuevas reglas b3sicas para dirigir elcomportamiento % luego plani,car un ejercicio de formación de e2uipo.

36. Re"p%e"ta A

1A



5xplicación Preguntas como esta pueden hacer enlo2uecer a las personas en elexamen pues es f3cil confundirse. o mejor 2ue puedes hacer es ver lost$rminos utili'ados a2uí &evaluaciones del desempeño del pro%ecto %evaluaciones del desempeño del e2uipo( % hacer una revisión mental de lo 2uecada una signi,ca 85/ de considerar las opciones. as evaluaciones deldesempeño del e2uipo evalan la efectividad del e2uipo del pro%ecto en sutotalidad. as evaluaciones del desempeño del pro%ecto anali'an la manera en2ue cada miembro del e2uipo se est3 desempeñando en el pro%ecto.

3. Re"p%e"ta L

5xplicación Presta atención a las palabras utili'adas en la redacción de estapreguntaQ Om3s probable 2ue " ha%a llevado a caboO. costmbrate aencontrar preguntas en el examen redactadas de manera tal 2ue podr3nocasionar 2ue las malinterpretes. 8ambi$n te encontrar3s con preguntas sobrelas cosas 2ue nos olvidamos de hacer en el mundo real. 5s posible 2uepreguntesQ ORpero 2ui$n tiene todo ese tiempo para determinar si cadaproblema se resolvió en realidadSO =no podría contestarQ ORpues 2ui$n tienetiempo de no hacer estoS RKui$n tiene tiempo de tratar con el mismo problema

dos vecesSO os ltimos pasos de la solución de problemas inclu%enQimplementar una decisión+ revisarla % con,rmar 2ue la decisión ha%a resuelto elproblema.

3;. Re"p%e"ta A

5xplicación a opción de 2ue el director del pro%ecto tenga m3s cuidado con loscostos inclu%e el concepto de costo para engañarte a seleccionarla en caso de2ue no est$s seguro de la respuesta real. o ha% ninguna indicación de 2ue loscostos sigan una tendencia en ninguna dirección en particular. o ha% ra'ónpara creer 2ue las revisiones del desempeño tendr3n como consecuenciama%ores ajustes. 5l director del pro%ecto debe utili'ar siempre el buen juicio+pero ningn elemento de esta pregunta nos habla de juicio en cuanto a

variaciones+ por lo 2ue no puede ser la mejor opción. nte esta situación+ eldirector del pro%ecto est3 mejorando las excelentes condiciones de trabajoexistentes al comprar nuevas sillas % mejorar el nombre del puesto de losmiembros del e2uipo. 4e acuerdo con la teoría de 6er'berg+ arreglar las malascondiciones de trabajo a%udar3 a motivar al e2uipo+ pero mejorar las buenas nomejorar3 la motivación. 5l director del pro%ecto necesita enfocarse en losagentes de motivación % no en los factores de higiene.

3=. Re"p%e"ta L

5xplicación mbas partes est3n cediendo algo. 5sto es consentir.

37. Re"p%e"ta A

5xplicación a 8eoría : es la creencia de 2ue las personas pueden dirigir suspropios esfuer'os. 4ebes conocer la diferencia entre la 8eoría ; % la 8eoría :para el examen.

3@. Re"p%e"ta C

5xplicación 5l histograma de recursos muestra los recursos utili'ados en cadaperíodo de tiempo+ pero proporcionarían bene,cios limitados en esta situación.a matri' de asignación de responsabilidades hace referencias cru'adas de losrecursos con las actividades o pa2uetes de trabajo 2ue deben completar+ perono muestra cu3ndo deben reali'ar su trabajo. 5l plan de gestión del personalindica en 2u$ momento los recursos ser3n llevados al pro%ecto % en 2u$

momento ser3n retirados del mismo+ % proporcionaría el mejor bene,cio paraeste pro%ecto.

3. Re"p%e"ta A

1



5xplicación 5nviar datos sin señalar la pol$mica no signi,ca 2ue lacomunicación ser3 interpretada adecuadamente por parte del receptor. asotras opciones describen una comunicación m3s efectiva en este caso.

6. Re"p%e"ta D

5xplicación )íjate 2ue esta pregunta se trata sobre lo 2ue debe hacer elmiembro del e2uipo. 5s importante 2ue el director de pro%ectos entienda el rol

del miembro del e2uipo+ % 2ue incluso instru%a a los miembros del e2uipo sobrela forma en 2ue deben trabajar en los pro%ectos % lo 2ue se espera de ellos.Proporcionarle al director del pro%ecto su cronograma+ inclusive la informaciónen un informe+ % solicitar 2ue la pol$mica sea incorporada al registro depol$micas tienen una cosa en comn. 5n ellas ha% un miembro del e2uipo 2uele pide al director de pro%ectos 2ue haga algo. 5n realidad+ es mu% probable 2ueel miembro del e2uipo sea 2uien piense en una solución &por ejemplo+ reducir elalcance de la actividad+ reali'ar una ejecución r3pida o proponer sugerenciasespecí,cas para cambios a las actividades predecesoras(. Por lo tanto+recomendar una acción preventiva es la mejor opción para el miembro dele2uipo. 8en en cuenta 2ue las acciones preventivas o correctivas recomendadas

pueden nacer del e2uipo o de los interesados+ así como del director delpro%ecto.

61. Re"p%e"ta D

5xplicación veces no llevar a cabo acciones simples ocasiona problemascomplejos. =na ve' revisadas las opciones+ los datos del primer p3rrafo resultancompletamente innecesarios. a actividad en problemas tiene holgura %+ por lotanto+ no re2uiere de atención inmediata. Puede 2ue no sea necesario 2ue losmiembros adicionales del e2uipo a%uden a la actividad en problemas+ peroninguna de las opciones te sugiere 2ue investigues si la cantidad de holgura essu,ciente como para cubrir cual2uier retraso ocasionado por el problema. M3sbien+ las opciones te llevan en direcciones diferentes. -nvestigar por 2u$ el

cronograma es tan agresivo debería haberse reali'ado antes del comien'o delpro%ecto. *eempla'ar a los miembros del e2uipo no resuelve la causa raí' delproblema. RPodría haber algo 2ue el director del pro%ecto est3 haciendo mal+ o2ue podría estar haciendo % no hace+ 2ue resolvería el problema sin ocasionarp$rdida de recursosS Ro sería m3s efectivo descubrir la causa raí' de laspreocupaciones de los miembros del e2uipo para 2ue el problema no resurjadespu$sS

a creación de un registro de pol$micas les permitir3 a los miembros del e2uiposaber 2ue sus preocupaciones han sido escuchadas+ registradas % 2ue ser3nresueltas. 5sto puede ser su,ciente para evitar 2ue se va%an % para evitartambi$n los retrasos % la confusión resultantes en el pro%ecto si es 2ue es

necesario incorporar nuevos miembros al e2uipo.

1D




EXAMEN DE PRÁCTICA 7Ponga a prueba su conocimiento de la información en el Capítulo 7 al responder aestas preguntas.

1. El director del proyecto (Project manaer! e"t# teniendo pro$lema"

con "% proyecto por&%e %no de lo" miem$ro" de "% e&%ipo no "e e"t#de"empe'ando $ien. E"to e"t# proocando &%e inc%mpla %n pla)oimportante &%e "e le prometi* a %n intere"ado ("ta+e,older"!. Eldirector de"c%$re &%e el miem$ro del e&%ipo "a$-a del pro$lema perono "e lo cont* por&%e todo el e&%ipo del proyecto le tiene miedo a "%mal temperamento. C%#l de la" alternatia" de"cri$e ME/0R la maneraen &%e el director del proyecto p%ede eitar e"te pro$lema en el%t%ro2a) Gestionando las expectativas de los interesados.b) Midiendo su desempeño personal.c) Mejorando sus habilidades personales.

d) umentando su conocimiento de la Guía PM!"#.RE>P8E>TA C

3. El director del proyecto e"t# teniendo pro$lema" o$teniendoproramadore" para "% proyecto. Cada e) &%e le pide rec%r"o" a "% jee para "% proyecto4 5l le dice &%e e"t#n dema"iado oc%pado" paraay%darlo con el proyecto. En &%5 tipo de orani)aci*n e"t#tra$ajando2a) Matricial d$bilb) "rientada a pro%ectos &pro%ecti'ada(c) )uncionald) Matricial fuerte

RE>P8E>TA C

6. El director del proyecto e"t# teniendo pro$lema" o$teniendoproramadore" para "% proyecto. Cada e) &%e le pide rec%r"o" alerente de proramaci*n4 5"te le dice &%e e"t#n a"inado" a otro"tra$ajo". En &%5 tipo de orani)aci*n e"t# tra$ajando2a) Matricial d$bilb) "rientada a pro%ectos &pro%ecti'ada(c) )uncional

d) Matricial fuerteRE>P8E>TA D

. 8n diarama RACI e" %na manera de mo"trar role" y re"pon"a$ilidade"en "% proyecto. 9%5 "ini:ca RACI2a) *etener+ probar+ Con,rmar+ -nformar.b) *esponsable+ *inde Cuentas+ Consultado+ -nformado.c) *esponsable+ probar+ Consultar+ -nformar.d) *esponsable+ *inde Cuentas+ Con,rmar+ -nformar.

RE>P8E>TA L

1E



;. Todo" en el e&%ipo ,acen lo &%e <aleria dice por&%e ella y el pre"identede la compa'-a "on amio" de"de la %nier"idad. 9%5 tipo de podertiene <aleria "o$re "% e&%ipo2a) egítimob) *eferentec) Castigod) *ecompensa

RE>P8E>TA L

=. C%#l e" el eno&%e MÁ> eectio para re"oler con?icto"2a) Confrontarb) Consentirc) /uavi'ar0reconciliard) partarse0eludir

RE>P8E>TA A

7. Do" de "%" miem$ro" de e&%ipo e"t#n en de"ac%erdo "o$re &%5"ol%ci*n t5cnica %tili)ar. 9%5 e" lo PRIMER0 &%e de$e ,acer en e"ta"it%aci*n2a) Consultar los documentos t$cnicos.b) *eunirse con los miembros del e2uipo % enterarse de 2u$ est3 causando el

desacuerdo.c) 4ecir a los miembros del e2uipo 2ue ellos mismos resuelvan el problema.d) Pedir a los miembros del e2uipo 2ue escriban una solicitud de cambio.

RE>P8E>TA L

@. /o"5 e" el director de %n proyecto rande de "otare. >% cliente4 m%ytarde en el proyecto4 pidi* %n ran cam$io y no le da m#" tiempo paraterminar el proyecto. En %na re%ni*n "emanal "o$re el e"tado delproyecto4 el cliente eBii* &%e "ea terminado a tiempo. /o"5 le dijo alcliente &%e no ,ar-a m#" de e"a" re%nione" ,a"ta &%e el cliente e"t5li"to para "er m#" ra)ona$le. 9%5 t5cnica de con?icto" e"t#%tili)ando2a) Consentirb) partarse0eludirc) )or'ard) Confrontar

RE>P8E>TA L

. 8"ted aca$a de terminar "% ,i"torama de rec%r"o". En &%5 proce"o"e enc%entra2a) 4esarrollar el 52uipo de Pro%ectob) Plani,car la Gestión de los *ecursos 6umanosc) Gestionar el 52uipo del Pro%ectod) d2uirir el 52uipo del Pro%ecto

RE>P8E>TA L

1.C%#l de la" "i%iente" alternatia" de"cri$e la jerar&%-a denece"idade" de Ma"lo2a) as necesidades de su jefe son m3s importantes 2ue las su%as.b) ecesita sentirse seguro % aceptado para ser bueno en su trabajo.

17



c) as necesidades de la compañía son las m3s importantes+ luego las del jefe+% luego las de los empleados.

d) o puede ser bueno en su trabajo si no tiene una o,cina agradable.

RE>P8E>TA L

11.>e$a"ti#n y <aleria e"t#n di"c%tiendo acerca de &%5 eno&%e %tili)arpara el proyecto. <aleria tiene $%eno" ar%mento"4 pero >e$a"ti#n "er%"tra y "e retira de la ,a$itaci*n. 9%5 t5cnica de re"ol%ci*n decon?icto" mo"tr* >e$a"ti#n2a) Confrontarb) partarse0eludirc) /uavi'ar0reconciliard) )or'ar

RE>P8E>TA L

13.Cindy e" %na directora de proyecto &%e dirie a "% e&%ipo m%y al

detalle. Rei"a cada doc%mento &%e ,acen y lo" o$"era c%ando an yienen de la o:cina. 9%5 tipo de directora e" ella2a) 8eoría 9b) 8eoría :c) 8eoría ;d) 4irector McGregor

RE>P8E>TA C

16.C%#l de la" "i%iente" N0 e" %na de la" %ente" primordiale" de

con?icto en proyecto"2a) /alariosb) *ecursosc) "piniones t$cnicasd) Prioridades

RE>P8E>TA A

1.Toda" la" "i%iente" "on orma" de poder &%e "e derian del p%e"to deldirector del proyecto EXCEPT0a) )ormalb) *ecompensac) Penalidadd) 5xperto

RE>P8E>TA C

1;.8"ted e"t# tra$ajando en %n proyecto de con"tr%cci*n lieramenteretra"ado. Fe pide a "% e&%ipo arear al%na" poca" ,ora" eBtra a "%"t%rno" en la" "i%iente" "emana" para compen"ar el tiempo. Paraa"e%rar"e de &%e todo" "e "ientan motiado" a ,acer el tra$ajoadicional4 %"ted e"ta$lece %n $ono de G; para todo" lo" &%e tra$ajen,ora" eBtra" "i "e c%mple con la ec,a de entrea. 9%5 tipo de poder

e"t# %tili)ando2a) egítimob) *eferentec) 5xperto

1F



d) *ecompensa

RE>P8E>TA D

1=.Do" miem$ro" de e&%ipo e"t#n di"c%tiendo acerca de prioridade" en "%proyecto. 8no opina &%e "e de$e e"cri$ir todo ante" de ,acer c%al&%ier

tipo de tra$ajo4 el otro opina &%e "e p%ede ,acer el tra$ajo mientra" "etermina la doc%mentaci*n. 8"ted "e "ienta con am$o" y e"c%c,a "%"aleato". F%eo4 decide &%e e"cri$ir# la mayor-a de doc%mentaci*nprimero4 pero comen)ar# a reali)ar el tra$ajo c%ando ,aya terminadoel @H de la doc%mentaci*n. 9%5 t5cnica de re"ol%ci*n de con?icto"e"t# %tili)ando2a) Confrontarb) /uavi'ar 0*econciliarc) )or'ard) Compromiso

RE>P8E>TA D

17.9%5 e" %na "ala de %erra2a) =n lugar donde los directores de pro%ectos toman decisiones.b) =na habitación donde un e2uipo se puede sentar % tener comunicación m3s

cercana.c) =na t$cnica de resolución de con>ictos.d) =na habitación habilitada para gestión de con>ictos.

RE>P8E>TA L

[email protected]"ted e"t# e"cri$iendo %na eal%aci*n de de"empe'o para "% e&%ipo.

En &%5 proce"o "e enc%entra2a) 4esarrollar el 52uipo del Pro%ectob) d2uirir el 52uipo del Pro%ectoc) Plani,car la Gestión de los *ecursos 6umanosd) Gestionar el 52uipo del Pro%ecto

RE>P8E>TA A

1.8"ted e"t# tra$ajando en %na orani)aci*n matricial. No tiene poderle-timo "o$re "% e&%ipo. Por &%52a) 5llos no confían en usted.b) 5llos no saben si tendr3n $xito.c) 5llos no le reportan a usted.d) =sted no ha establecido un buen sistema de boni,caciones.

RE>P8E>TA C

3.Jelipe e"t# %tili)ando %n diarama orani)acional para de"c%$rir c*moproeer de per"onal a "% proyecto. 9%5 proce"o e"t# reali)ando2a) 4esarrollar el 52uipo del Pro%ectob) d2uirir el 52uipo del Pro%ectoc) Plani,car la Gestión de los *ecursos 6umanosd) Gestionar el 52uipo del Pro%ecto

RE>P8E>TA C

1L



31.8"ted e" el director del proyecto en %n proyecto de di"e'o ind%"trial.Ka implementado %n "i"tema de recompen"a"4 pero "e "orprende alenterar"e &%e el e&%ipo en realidad e"t# meno" motiado &%e ante".>e da c%enta de &%e e" por&%e "%" recompen"a" "on di-cile" deo$tener4 a"- &%e "% e&%ipo no e"pera o$tenerla". 9%5 teor-amotiacional dem%e"tra e"to2a) 8eoría de las 5xpectativasb) ?erar2uía de las necesidades de Maslo@c) 8eoría de 6igiene de 6er'bergd) 8eoría ; e : de McGregor

RE>P8E>TA A

33.8"ted e"t# diriiendo %n proyecto de "otare4 c%ando do" de "%"proramadore" "e le acercan con %n de"ac%erdo "o$re en &%5caracter-"tica tra$ajar a contin%aci*n. 8"ted e"c%c,a al primerproramador4 pero4 en e) de pen"ar en la "it%aci*n y j%ntar toda lainormaci*n4 decide ejec%tar "% idea. 9%5 t5cnica de re"ol%ci*n de

con?icto" %tili)*2a) Consentirb) /uavi'ar0 *econciliarc) )or'ard) Confrontar

RE>P8E>TA C

36.>% cliente lo a$orda con %n pro$lema "erio en %no de lo" entrea$le"&%e proocar# &%e el prod%cto :nal no "ea acepta$le. Fo" miem$ro"del e&%ipo en la &%eja y "ienten &%e no e" j%"ti:ca$le4 y &%e el

prod%cto en realidad "- "ati"ace lo" re&%i"ito". 9%5 e" lo PRIMER0&%e de$e ,acer2a) frontar la situación haciendo el cambio 2ue necesita hacer para satisfacer

al cliente.b) 5xplicar al cliente 2ue la solución en realidad sí es aceptable.c) 8rabajar con el cliente % los miembros del e2uipo en entender el problema

completamente antes de tomar una decisión.d) 5scribir una solicitud de cambio % enviarla al comit$ de control de cambios.

RE>P8E>TA C

3.El director del proyecto &%e tra$aja en %na orani)aci*n orientada a

proyecto" (proyecti)ada! e"t# armando %n e&%ipo. C%#l de la""i%iente" N0 e" %na ,erramienta o t5cnica &%e podr-a "er %tili)adapara ad&%irir el e&%ipo para el proyecto2a) =bicación cercana &CoB ocation(b) PreBasignaciónc) 52uipos virtualesd) egociación

RE>P8E>TA A

3;.El director del proyecto e"t# armando %n e&%ipo para %n proyecto. >e

da c%enta de &%e lo" miem$ro" del e&%ipo no e"t#n cola$orandoe:cientemente4 y le preoc%pa &%e e"to proo&%e %n am$ientede"tr%ctio. C%#l de la" "i%iente" de"cri$e ME/0R el e"tado dele&%ip* en el &%e e"t#2

<N



a) 4esempeñob) 8urbulenciac) )ormaciónd) ormali'ación

RE>P8E>TA L

RE>P8E>TA>

1. C =. A 11. L 1=. D 31. A3. C 7. L 13. C 17. L 33. C6. D @. L 16. A 1@. A 36. C. L . L 1. C 1. C 3. A;. L 1. L 1;. D 3. C 3;. L

<1




EXAMEN DE PRÁCTICA RITA1. Toda" la" "i%iente" "on orma" de poder &%e "e derian del p%e"to del

director de proyecto"4 EXCEPT0e) )ormal.

f) *ecompensa.g) Penalidad.h) 5xperto.

RE>P8E>TA D5xplicación Cuando se asigna a alguien el trabajo de director de pro%ectos+ esapersona tendr3 poder formal+ de recompensa % de penalidad. Pero simplementepor2ue tiene el puesto no signi,ca 2ue el director del pro%ecto sea un expertot$cnico o en dirección de pro%ectos. 5l poder experto tiene 2ue ganarse.

3. El p%nto m#" alto de la jerar&%-a de nece"idade" de Ma"lo e"a)

/atisfacción ,siológica.b) "btención de la supervivencia.c) ecesidad de asociación.d) 5stima.

RE>P8E>TA D5xplicación 5sta pregunta 2uiere 2ue indi2ues cu3l de las /-G=-585/ es la m3salta. 4ado 2ue la autorreali'ación no est3 incluida+ la siguiente mejor respuestaes estima.

6. El eecto a%reola "e re:ere a la tendencia aa) Promover desde adentro.

b) Contratar a los mejores.c) Colocar a las personas en la dirección de pro%ectos por2ue son buenas en

sus 3reas t$cnicas.d) Colocar a las personas en la dirección de pro%ectos por2ue han tenido

capacitación en dirección de pro%ectos.

RE>P8E>TA C5xplicación 5l efecto aureola se re,ere a la tendencia de colocar a las personasen la dirección de pro%ectos por2ue son buenas en sus 3reas t$cnicas. 5l hechode 2ue una persona se desta2ue en un 3rea t$cnica no signi,ca 2ue ser3 buenaen la dirección de pro%ecto

. Fa ra"e &%e ME/0R de"cri$e el rol del patrocinador del proyecto e"a) %udar a plani,car actividades.b) %udar a prevenir cambios innecesarios a los objetivos del pro%ecto.c) -denti,car restricciones innecesarias al pro%ecto.d) %udar a desarrollar el plan para la dirección del pro%ecto.

RE>P8E>TA L5xplicación /i bien el patrocinador puede a%udar a plani,car algunas de lasactividades+ no es su tarea exclusiva. lgunas restricciones del pro%ecto vienendel patrocinador+ pero deben ser consideradas necesarias. 5l plan para ladirección del pro%ecto lo crea el e2uipo+ pero lo aprueban el patrocinador %otros miembros de la gerencia. 4ado 2ue los objetivos del pro%ecto est3nmencionados en el acta de constitución del pro%ecto+ % dado 2ue elpatrocinador es 2uien expide el acta de constitución del pro%ecto+ la respuestacorrecta es a%udar a prevenir cambios innecesarios a los objetivos del pro%ecto.

<<



;. C%#l de la" "i%iente" t5cnica" de re"ol%ci*n de con?icto" enerar# la"ol%ci*n MÁ> d%radera2a) )or'arb) /uavi'arc) Consentird) /olución de problemas

RE>P8E>TA D5xplicación a solución de problemas &tambi$n denominada colaboración(generalmente lleva m3s tiempo+ pero obtiene la credibilidad de todos % generauna solución m3s duradera.

=. Fa" ca%"a" MA> rec%ente" de con?icto en %n proyecto "on lo"cronorama"4 prioridade" del proyecto ya) Personalidad.b) *ecursos.c) Costo.d) Gerencia.

RE>P8E>TA L5xplicación 4ebes conocer las cuatro principales fuentes de con>icto en lospro%ectos &cronogramas+ prioridades del pro%ecto+ recursos % opinionest$cnicas+ para 2ue puedas responder esta pregunta. Kue no te engañe el hechode 2ue aparece OpersonalidadO entre las opciones. o es una causa principal decon>icto.

7. 9%5 t5cnica de "ol%ci*n de con?icto" %tili)a %n director de proyecto"c%ando dice No p%edo oc%parme de e"to a,ora2a) /olución de problemasb) )or'arc) 5ludir

d) ConsentirRE>P8E>TA C5xplicación *etrasar el incidente se conoce como eludir.

@. 9%5 m%e"tra el ,i"torama de rec%r"o" &%e no m%e"tra %na matri) dea"inaci*n de re"pon"a$ilidade"2a) 8iempob) ctividadesc) -nterrelacionesd) a persona encargada de cada actividad

RE>P8E>TA A5xplicación a matri' de asignación de responsabilidades hace un mapa derecursos especí,cos compar3ndolos con los pa2uetes de trabajo de la 548. 5nun histograma de recursos+ el uso de recursos se muestra de forma individual opor grupos a lo largo de un periodo de tiempo.

. Aca$a" de "er de"inado como director de proyecto" de %n proyecto detelecom%nicacione" rande. E"te proyecto de %n a'o de d%raci*n e"t#cerca de la mitad de "% reali)aci*n. El e&%ipo del proyecto e"t#comp%e"to por ; endedore" y 3 empleado" de t% compa'-a. 9%iere"entender &%i5n e" re"pon"a$le de cada co"a en el proyecto. D*nde

encontrar-a" e"ta inormaci*n2a) Matri' de asignación de responsabilidadesb) 6istograma de recursosc) 4iagrama de barras

<A



d) "rganigrama del pro%ecto

RE>P8E>TA A5xplicación 5l histograma de recursos muestra el nmero de recursos utili'adosen cada periodo de tiempo. 5n su forma m3s pura+ el diagrama de barras nosmuestra nicamente la actividad % fecha del calendario. 5l diagramaorgani'acional nos muestra 2ui$n reporta a 2ui$n. a matri' de asignación de

responsabilidades muestra 2ui$n va a reali'ar el trabajo.

1.D%rante la plani:caci*n del proyecto en %na orani)aci*n matricial4 eldirector de proyecto" determina &%e "e nece"itan m#" rec%r"o",%mano". A &%i5n le "olicitar-a e"to" rec%r"o"2 a) l director de la o,cina de dirección de pro%ectosb) l gerente funcionalc) l e2uipod) l patrocinador del pro%ecto

RE>P8E>TA L


11.8n director de proyecto" de$e p%$licar el cronorama del proyecto. Oa"e identi:caron la" actiidade"4 lo" tiempo" de comien)o:nali)aci*n ylo" rec%r"o". 9%5 de$e ,acer A C0NTIN8ACIQN el director delproyecto2a) 4istribuir el cronograma del pro%ecto de acuerdo con el plan de gestión de

las comunicaciones.b) Con,rmar la disponibilidad de los recursos.c)

*e,nar el plan para la dirección del pro%ecto con el ,n de 2ue re>ejeinformación m3s precisa sobre los costos.d) Publicar un diagrama de barras 2ue ilustre la línea del tiempo

RE>P8E>TA L5xplicación 5l cronograma del pro%ecto es preliminar hasta 2ue se con,rman lasasignaciones de los recursos.

13.D%rante la" re%nione" del e&%ipo del proyecto4 el director de proyecto"le pide a cada miem$ro del e&%ipo &%e de"cri$a el tra$ajo &%e e"t#lleando a ca$o y a"ina n%ea" actiidade" a lo" miem$ro" dele&%ipo. Fa d%raci*n de e"ta" re%nione" ,a a%mentado de$ido a &%e

,ay m%c,a" actiidade" dierente" &%e de$en "er a"inada". E"topodr-a e"tar oc%rriendo por toda" la" "i%iente" ra)one"4 EXCEPT0a) usencia de una 548.b) usencia de una matri' de asignación de responsabilidades.c) usencia de nivelación de recursos.d) 5l e2uipo no se involucró en la plani,cación del pro%ecto.

RE>P8E>TA C5xplicación a falta de una 548+ una matri' de asignación de responsabilidadeso la participación del e2uipo en la plani,cación podría contribuir a reunionesexcesivamente extensas para asignar recursos a las actividades. a nivelaciónde recursos hace referencia a mantener el mismo nmero de recursos en un

pro%ecto para cada período de tiempo % no impactaría en la duración de lasreuniones.

<



16.Ere" %n director de proyecto" &%e dirie %n e&%ipo de proyecto"inter%ncional en %n am$iente matricial d5$il. Nin%no de lo"miem$ro" del e&%ipo de t% proyecto "e reporta contio %ncionalmentey carece" de la ,a$ilidad de recompen"ar de orma directa "%de"empe'o. El proyecto e" di-cil p%e" incl%ye re"triccione" de tiempom%y e"tricta" y e"t#ndare" de calidad &%e repre"entan %n de"a-o.C%#l de lo" "i%iente" tipo" de podere" de la direcci*n de proyecto""er# el MÁ> eectio "i tomamo" en c%enta e"ta" circ%n"tancia"2a) *eferenteb) 5xpertoc) Penalidadd) )ormal

RE>P8E>TA L5xplicación *ecompensa % experto son los mejores tipos de poder para utili'aren tal circunstancia. *ecompensa no se inclu%e entre las opciones+ % la preguntadice 2ue el director del pro%ecto tiene una capacidad limitada pararecompensar a los miembros del e2uipo. Por lo tanto+ el poder de experto es larespuesta correcta.

1.8n miem$ro del e&%ipo no e"t# rindiendo $ien en el proyecto por&%ecarece de eBperiencia en el tra$ajo relacionado con el de"arrollo de"i"tema". No ,ay nadie m#" di"poni$le &%e e"te mejor cali:cado parareali)ar el tra$ajo. C%#l e" la ME/0R "ol%ci*n para el director deproyecto"2a) Consultar al gerente funcional para determinar incentivos de ,nali'ación del

pro%ecto para el miembro del e2uipo.b) "btener un nuevo recurso 2ue est$ m3s cali,cado para el trabajo de

desarrollo de sistemas.c) !rindar capacitación al miembro del e2uipo.d) signar parte de la reserva del cronograma del pro%ecto.

RE>P8E>TA C5xplicación 5l trabajo del director del pro%ecto inclu%e proporcionar u obtenercapacitación especí,ca al pro%ecto para los miembros del e2uipo. 5ste tipo decapacitación puede ser un costo directo del pro%ecto.

1;.8n proyecto c%enta con ario" e&%ipo". En el pa"ado4 el e&%ipo C ,ainc%mplido aria" ece" con la" ec,a" l-mite". E"to ,a oca"ionado &%eel e&%ipo D tena &%e comprimir la r%ta cr-tica en aria" oca"ione".Como l-der del e&%ipo D4 e" nece"ario &%e te rena" con

a) 5l líder del e2uipo C.b) 5l director del pro%ecto.c) 5l director del pro%ecto % la gerencia.d) 5l director del pro%ecto % el líder del e2uipo C.

RE>P8E>TA D5xplicaciones 2uellas involucradas en el problema deben resolverlo. 5l hechode 2ue ha%an tenido 2ue comprimir la ruta crítica varias veces implica 2ue ele2uipo 4 %a ha intentado resolver este problema. 5n este caso+ los dosmiembros del e2uipo necesitan reunirse. 5l nivel de esta situación re2uiere 2ueel director del pro%ecto tambi$n se involucre.

1=.El n%eo proyecto re"%lta emocionante tanto para el director deproyecto" como para el e&%ipo. >e trata de Fa primera %nci*n deldirector de proyecto" como tal. El e&%ipo "iente &%e "er#n capace" de

<D



completar tra$ajo &%e n%nca "e ,a intentado. Kay 3 per"ona" &%econtri$%yen a la de"cripci*n del prod%cto y el e&%ipo e"t# conormadopor eBperto" con eBperiencia en "% campo. A mitad de camino de laplani:caci*n4 tre" miem$ro" del e&%ipo t5cnico altamente cali:cado"di"ienten en c%anto al alcance de do" de lo" entrea$le". 8no de ello"tiene pro$lema" con la er"i*n preliminar de la EDT4 p%e" dice &%e,ace alta arearle do" pa&%ete" adicionale" de tra$ajo. 0tro de ello"dice &%e %no de lo" pa&%ete" de tra$ajo ni "i&%iera de$er-a llear"e aca$o. El tercero e"t# de ac%erdo con am$o". C%#l "er-a la ME/0Rmanera en la &%e el director de proyecto" de$er-a enrentar e"tecon?icto2a) 4ebería escuchar las diferentes opiniones+ determinar la mejor opción e

implementar esa opción.b) 4ebería posponer las discusiones+ reunirse con cada individuo % determinar

el mejor enfo2ue.c) 4ebería escuchar las diferencias de opinión+ fomentar las discusiones

lógicas % facilitar un acuerdo.d) 4ebería a%udar al e2uipo a enfocarse en los aspectoF de sus opiniones en

los 2ue concuerdan % construir unidad por medio de t$cnicas de relajación %de formación de e2uipo con un enfo2ue comn.

RE>P8E>TA C5xplicación o te confundas por la forma en 2ue est3 redactada la pregunta.Pregntate a ti mismo cu3l es la mejor manera de resolver cual2uier con>icto %así obtendr3s la respuesta. a ma%or parte de la situación es un factor dedistracción. /olucionar el problema &colaborar( % llegar a un acuerdo son las dost$cnicas m3s importantes de solución de con>ictos. a gestión de con>ictos esuna habilidad de dirección de pro%ectos clave.

17.El proyecto apena" empie)a y e"t# conormado por per"ona" de 1departamento" dierente". El acta de con"tit%ci*n del proyecto %e:rmada por %na per"ona y contiene m#" de 6 re&%i"ito" importante"&%e de$en c%mplir"e en el proyecto. El patrocinador le ,a inormado aldirector de proyecto" &%e el -ndice de de"empe'o del cronorama(>PI! de$e mantener"e entre 4; y 141. 8no" c%anto" min%to" deine"tiaci*n llearon a la identi:caci*n de 6 intere"ado"4 y lo"o$jetio" del cronorama del proyecto ,an "ido re"trinido". Eldirector de proyecto" aca$a de "er contratado. C%#l de lo" "i%iente"tipo" de podere" de direcci*n de proyecto" "er# el &%e ME/0R ay%de aldirector de proyecto" a o$tener la cooperaci*n de lo" dem#"2a) )ormal

b) *eferentec) Penalidadd) 5xperto

RE>P8E>TA A5xplicación Por lo general+ las mejores formas de poder son recompensa %experto. 5l director del pro%ecto no ha tenido tiempo para convertirse en unexperto reconocido de la compañía % el poder recompensa no se inclu%e comouna opción a2uí. 5sto signi,ca 2ue el poder formal es ?a nica respuesta lógica.

[email protected] director de proyecto" e"t# tratando de darle :n a %na di"p%ta entredo" miem$ro" del e&%ipo. 8no dice &%e lo" "i"tema" de$en "erinterado" ante" de "er pro$ado" y el otro mantiene &%e cada "i"temade$e "er pro$ado ante" de reali)ar la interaci*n. El proyecto inol%craa m#" de 6 per"ona" y "e nece"ita interar 13 "i"tema". Elpatrocinador eBie &%e la interaci*n "e realice a tiempo. C%#l e" la

<E



ME/0R declaraci*n &%e p%ede ,acer el director de proyecto" parare"oler e"te con?icto2a) 6a'lo a mi manera.b) H4ebemos calmarnos % hacer el trabajoIc) 6a% 2ue tratar este tema la próxima semana cuando %a estemos todos

calmados.d) 6agamos una prueba limitada antes de la integración % terminemos la

prueba despu$s de la integración.

RE>P8E>TA D5xplicación 6acer una prueba limitada antes de la integración % terminar laprueba despu$s de la integración es un ejemplo de consentir. 5sta es la mejormanera para el director de pro%ectos de resolver el con>icto en esta situación

1.8n proyecto e"t# a la mitad del e"%er)o de ejec%ci*n c%ando %nintere"ado "%iere %n n%eo cam$io importante. E"te cam$io ca%"ar#la tercera rei"i*n importante del proyecto. Al mi"mo tiempo4 eldirector del proyecto de"c%$re &%e %n pa&%ete de tra$ajo importanteno "e complet* de$ido a &%e el jee de %no de lo" miem$ro" del e&%ipo

lo tra"lad* a %n proyecto de mayor prioridad. C%#l de la" "i%iente"per"ona" e" la MÁ> adec%ada para di"c%tir e"te a"%nto con el directordel proyecto2a) 5l e2uipob) a gerencia seniorc) 5l cliented) 5l patrocinador

RE>P8E>TA D5xplicación 5l rol del patrocinador es prevenir cambios innecesarios % establecerlas prioridades entre los pro%ectos. a situación descrita en esta preguntaimplica 2ue dicho trabajo no se est3 reali'ando %+ por lo tanto+ el director de

pro%ectos debe ir a la raí' del problemaQ el patrocinador.

3.9%5 teor-a propone &%e lo" e"%er)o" de lo" empleado" tienen comocon"ec%encia %n de"empe'o eectio y &%e lo" empleado" "er#nrecompen"ado" por "%" loro"2a) *efuer'o condicionalb) ?erar2uía de Maslo@c) a teoría de McGregord) 5xpectativas

RE>P8E>TA D

5xplicación a teoría de las expectativas sostiene 2ue los empleados 2ue creen2ue sus esfuer'os llevar3n a un desempeño efectivo % 2ue esperan obtenerrecompensas por sus logros+ se mantendr3n productivos siempre % cuandoobtengan recompensas 2ue cumplan con sus expectativas.

31.El proyecto de in"talaci*n tiene %n -ndice de de"empe'o del co"to (CPI!de 146 y %n -ndice de de"empe'o del cronorama (>PI! de 14. Kay 1miem$ro" en el e&%ipo y cada miem$ro del e&%ipo tiene derec,o aopinar "o$re el plan :nal para la direcci*n del proyecto. El cliente ,aaceptado "in nin%na &%eja lo" tre" entrea$le" &%e "e ,ancompletado ,a"ta a,ora y la matri) de a"inaci*n de re"pon"a$ilidade"

no ,a cam$iado de"de el comien)o del proyecto. El proyecto "e e"t#completando en %n am$iente matricial y no "e nece"itan contrato"para el mi"mo. A pe"ar de &%e el patrocinador e"t# contento con ele"tado del proyecto4 %no de lo" miem$ro" del e&%ipo "e &%eja

<7



con"tantemente acerca de la ran cantidad de tiempo &%e le toma,acer "% tra$ajo de proyecto. C%#l de la" "i%iente" opcione" indica laME/0R acci*n &%e podr-a reali)ar el director de proyecto"2a) *evisar el sistema de recompensas para el pro%ecto.b) -ntentar mejorar el desempeño del cronograma del pro%ecto.c) Contactar al cliente para intentar extender el cronograma.d) "btener la aceptación formal por escrito del cliente.

RE>P8E>TA A5xplicación Mejorar el desempeño del cronograma se relaciona con completar eltrabajo antes. pesar de 2ue podría parecer 2ue mejorar el desempeño delcronograma es una buena idea+ este pro%ecto tiene un buen desempeño. 5lcronograma ha sido aprobado tal cual est3. /ería mejor 2ue el director delpro%ecto pasara m3s tiempo controlando el pro%ecto para asegurarse de 2ue setermine de acuerdo con el plan+ en lugar de mejorar el desempeño delcronograma.

/i elegiste intentar extender el cronograma+ observa el /P-. o ha% nada malcon el desempeño del cronograma del pro%ecto como para extenderlo. /e

necesitar3 obtener la aceptación formal por parte del cliente+ %a 2ue brinda unaoportunidad para 2ue el e2uipo revise si todo est3 saliendo bien. /in embargo+esta acción no afectar3 la falta de satisfacción del miembro del e2uipo.

5l nico verdadero problema presentado en esta situación es 2ue el miembrodel e2uipo se est3 2uejando. /i lees la situación por completo+ notar3s 2ue elmiembro del e2uipo estaba involucrado % aprobó el plan para la dirección delpro%ecto+ incluso su propio papel en el pro%ecto. 4ado 2ue la matri' deasignación de responsabilidades no ha cambiado+ al miembro no le han sidoasignadas tareas distintas a las del inicio del pro%ecto. 4ebe haber algo m3s2ue ocasiona 2ue el miembro del e2uipo se 2ueje. 5l director del pro%ecto debeinvestigar % descubrir si el sistema de recompensas no es efectivo.

33.El proyecto ,a "ido di-cil de diriir. Todo" "e ,an "entido m%yao$iado" de$ido a la pre"i*n eBi"tente por completar el proyecto atiempo4 De"aort%nadamente4 la ten"i*n ,a ido creciendo ,a"ta elp%nto en &%e la" re%nione" del e&%ipo "e ,an conertido encompetencia" de &%i5n rita m#" %erte y e" poco el tra$ajo &%e "ecompleta d%rante la" re%nione". 8n miem$ro del e&%ipo pide &%e "e leeBc%"e de la" re%nione" %t%ra" del e&%ipo4 ya &%e lo" rito" le ,acen"entir mal. Mientra" tanto4 el patrocinador ,a eBpre"ado inter5" ena"i"tir a la" re%nione" %t%ra" del e&%ipo para a"- entender mejor c*moaan)a el proyecto y lo" a"%nto" nece"ario" para completarlo4 y el

cliente ,a empe)ado a ,a$lar de "% inter5" por arear alcanceadicional al proyecto. En e"ta "it%aci*n4 lo ME/0R "er-a &%e el directorde proyecto"a) e pregunte al patrocinador si no es posible 2ue la información 2ue necesita

le fuera enviada en un informe en lugar de asistir a las reuniones.b) e informe al miembro del e2uipo 2ue pidió ser excusado de las reuniones

acerca de la importancia de la comunicación en dichas reuniones.c) -nvolucre al e2uipo en la creación de reglas b3sicas para las reuniones.d) leve a cabo un ejercicio de formación de e2uipo 2ue involucre a todos los

miembros del e2uipo.

RE>P8E>TA C

5xplicación 5sta es una situación en la 2ue se podrían reali'ar las cuatroopciones+ pero una respuesta es la M5?"*. Preguntarle al patrocinador si lainformación se podría enviar en un informe no resuelve la causa raí' delproblema descrito. -nformarle al miembro del e2uipo del valor de la

<F



comunicación en las reuniones simplemente descarta las preocupaciones delmiembro del e2uipo % podría causar enojo.

=n ejercicio de formación de e2uipo re2ueriría de plani,cación % por lo tanto nopodría hacerse de inmediato. *ecuerdaQ es posible 2ue el patrocinador asista ala siguiente reunión % 2ue al menos un miembro no asista debido a problemaspasados. o mejor sería establecer nuevas reglas b3sicas para dirigir el

comportamiento % luego plani,car un ejercicio de formación de e2uipo.

36.Fa" eal%acione" del de"empe'o del proyecto di:eren de la"eal%acione" del de"empe'o del e&%ipo en &%e la" eal%acione" delde"empe'o del proyecto "e enocan ena) 5l desempeño de un miembro individual del e2uipo en un pro%ecto.b) =na evaluación de la efectividad del e2uipo del pro%ecto.c) =n esfuer'o de formación de e2uipo.d) *educir la tasa de rotación de personal.

RE>P8E>TA A5xplicación Preguntas como esta pueden hacer enlo2uecer a las personas en elexamen pues es f3cil confundirse. o mejor 2ue puedes hacer es ver lost$rminos utili'ados a2uí &evaluaciones del desempeño del pro%ecto %evaluaciones del desempeño del e2uipo( % hacer una revisión mental de lo 2uecada una signi,ca 85/ de considerar las opciones. as evaluaciones deldesempeño del e2uipo evalan la efectividad del e2uipo del pro%ecto en sutotalidad. as evaluaciones del desempeño del pro%ecto anali'an la manera en2ue cada miembro del e2uipo se est3 desempeñando en el pro%ecto.

3.8n director de proyecto" ten-a &%e re"oler %n pro$lema complejo yacilit* %na deci"i*n del e&%ipo acerca de lo &%e de$-a ,acer"e. 8no"me"e" de"p%5"4 el pro$lema reapareci*. C%#l de la" "i%iente"accione" e" MÁ> pro$a$le &%e el director del proyecto N0 ,aya lleadoa ca$o2a) *eali'ar el an3lisis de riesgo adecuadob) Con,rmar 2ue la decisión ha%a resuelto el problemac) 6acer 2ue el patrocinador del pro%ecto validara la decisiónd) =tili'ar un diagrama de -shiJa@a

RE>P8E>TA L5xplicación Presta atención a las palabras utili'adas en la redacción de estapreguntaQ Om3s probable 2ue " ha%a llevado a caboO. costmbrate aencontrar preguntas en el examen redactadas de manera tal 2ue podr3nocasionar 2ue las malinterpretes. 8ambi$n te encontrar3s con preguntas sobrelas cosas 2ue nos olvidamos de hacer en el mundo real. 5s posible 2uepreguntesQ ORpero 2ui$n tiene todo ese tiempo para determinar si cadaproblema se resolvió en realidadSO =no podría contestarQ ORpues 2ui$n tienetiempo de no hacer estoS RKui$n tiene tiempo de tratar con el mismo problemados vecesSO os ltimos pasos de la solución de problemas inclu%enQimplementar una decisión+ revisarla % con,rmar 2ue la decisión ha%a resuelto elproblema.

3;.El -ndice de de"empe'o del co"to del proyecto (CP/! e" de 1434 larelaci*n co"to $ene:cio e" de 147 y la m#" reciente ronda de rei"ione"del de"empe'o de"c%$ri* &%e "e nece"itan poco" aj%"te". El e&%ipo delproyecto %e re%$icado (colocated! en %n n%eo edi:cio c%ando "einici* el proyecto. Todo" comentaron lo emocionado" &%e e"ta$an detener acce"o a e"pacio" completamente n%eo". El patrocinador e"t#$rindando apoyo adec%ado para cl proyecto y "on poco" lo" rie"o" no

<L



identi:cado" &%e "e ,an pre"entado. En %n intento por mejorar elde"empe'o4 el director del proyecto a"ta parte del pre"%p%e"to delproyecto en "illa" n%ea" para lo" miem$ro" del e&%ipo y area elt5rmino "enior al nom$re del p%e"to de cada miem$ro del e&%ipo.9%5 e" lo MÁ> correcto &%e p%ede decir"e acerca de e"te proyecto odirector de proyecto"2a) Kue el director ha entendido mal la teoría de 6er'berg.b) 5l pro%ecto lentamente est3 gastando m3s dinero del 2ue debería. 5l

director de pro%ectos debería comen'ar a tener m3s cuidado con los costos.c) a revisión del desempeño debe manejarse con m3s cuidado para encontrar

m3s ajustes.d) 5l director de pro%ectos debe usar el buen juicio para determinar 2u$

variaciones son importantes.

RE>P8E>TA A5xplicación a opción de 2ue el director del pro%ecto tenga m3s cuidado con loscostos inclu%e el concepto de costo para engañarte a seleccionarla en caso de2ue no est$s seguro de la respuesta real. o ha% ninguna indicación de 2ue loscostos sigan una tendencia en ninguna dirección en particular. o ha% ra'ónpara creer 2ue las revisiones del desempeño tendr3n como consecuenciama%ores ajustes. 5l director del pro%ecto debe utili'ar siempre el buen juicio+pero ningn elemento de esta pregunta nos habla de juicio en cuanto avariaciones+ por lo 2ue no puede ser la mejor opción. nte esta situación+ eldirector del pro%ecto est3 mejorando las excelentes condiciones de trabajoexistentes al comprar nuevas sillas % mejorar el nombre del puesto de losmiembros del e2uipo. 4e acuerdo con la teoría de 6er'berg+ arreglar las malascondiciones de trabajo a%udar3 a motivar al e2uipo+ pero mejorar las buenas nomejorar3 la motivación. 5l director del pro%ecto necesita enfocarse en losagentes de motivación % no en los factores de higiene.

3=.Aca$a" de de"c%$rir &%e %n importante "%$contrati"ta de t% proyectopre"enta lo" entrea$le" con retra"o en orma "i"tem#tica. El"%$contrati"ta "e com%nica contio y te pide &%e contine" aceptandolo" entrea$le" con retra"o a cam$io de %na red%cci*n en lo" co"to"del proyecto. E"ta oerta e" %n ejemplo dea) Confrontar.b) Consentir.c) /uavi'ar.d) )or'ar.

RE>P8E>TA L5xplicación mbas partes est3n cediendo algo. 5sto es consentir.

37.Fa teor-a de direcci*n &%e e"ta$lece &%e la" per"ona" p%eden diriir"%" propio" e"%er)o" e"a) 8eoría :.b) 8eoría de 6er'berg.c) ?erar2uía de [email protected]) 8eoría ;.

RE>P8E>TA A5xplicación a 8eoría : es la creencia de 2ue las personas pueden dirigir suspropios esfuer'os. 4ebes conocer la diferencia entre la 8eoría ; % la 8eoría :

para el examen.

AN



[email protected]%rante la primera mitad del proyecto4 cinco miem$ro" del e&%ipo "ecam$iaron a otro" proyecto" "in "er reempla)ado"4 do" miem$ro" dele&%ipo "e %eron de acacione" "in inormarte y otro" miem$ro" dele&%ipo eBpre"aron "% alta de certe)a re"pecto del tra$ajo &%e e"ta$anpor completar. En %na "it%aci*n a"-4 "er-a lo ME/0R crear SSSSSSSSSSSSSSSpara la "e%nda mitad del proyecto2a) =na estructura de desglose del trabajob) =n histograma de recursosc) =n plan de gestión del personald) =na matri' de asignación de responsabilidades

RE>P8E>TA C5xplicación 5l histograma de recursos muestra los recursos utili'ados en cadaperíodo de tiempo+ pero proporcionarían bene,cios limitados en esta situación.a matri' de asignación de responsabilidades hace referencias cru'adas de losrecursos con las actividades o pa2uetes de trabajo 2ue deben completar+ perono muestra cu3ndo deben reali'ar su trabajo. 5l plan de gestión del personalindica en 2u$ momento los recursos ser3n llevados al pro%ecto % en 2u$momento ser3n retirados del mismo+ % proporcionaría el mejor bene,cio paraeste pro%ecto.

3.El director de proyecto" e"t# eal%ando la" nece"idade" en c%anto arec%r"o" del proyecto y la" leccione" aprendida" de proyecto"anteriore". E"ta inormaci*n oca"iona &%e el director de proyecto" "epreoc%pe de "i "er# po"i$le ad&%irir "%:ciente" rec%r"o" para elproyecto en "ei" me"e". C%#l de la" "i%iente" con"tit%ye la acci*npreentia MEN0> eectia2a) segurarse de 2ue los gerentes funcionales tengan una copia del histograma

de recursos.b) Mostrarle los datos al patrocinador % explicarle la preocupación del director

de pro%ectos.c) 4eterminar las m$tricas 2ue se usar3n como alerta temprana de 2ue los

recursos no estar3n disponibles.d) Pedirle su opinión a los gerentes funcionales.

RE>P8E>TA A5xplicación 5nviar datos sin señalar la pol$mica no signi,ca 2ue lacomunicación ser3 interpretada adecuadamente por parte del receptor. asotras opciones describen una comunicación m3s efectiva en este caso.

6.>e e"t# lleando a ca$o %n proyecto importante c%ando de pronto %no

de lo" miem$ro" del e&%ipo rei"a el inorme del e"tado del proyecto.>e enc%entra con &%e el proyecto a con retra"o. Conorme lee m#" delinorme4 de"c%$re &%e el retra"o ca%"ar# &%e %na de "%" actiidade""ea proramada en %n momento en el &%e e"tar# %era del pa-" y nopodr# tra$ajar en la actiidad. E" de ran importancia para el miem$rodel e&%ipo por&%e e"t# m%y comprometido con el 5Bito del proyecto yno &%iere "er el c%lpa$le de &%e del proyecto "e retra"e m#". 9%5 e"lo ME/0R &%e podr-a ,acer2a) Contactar inmediatamente al director de pro%ectos para entregarle su

cronograma.b) -ncluir la información en su próximo informe.c) /olicitar 2ue la pol$mica sea incorporada al registro de pol$micas del

pro%ecto.d) *ecomendar acciones preventivas.

RE>P8E>TA D

A1



5xplicación )íjate 2ue esta pregunta se trata sobre lo 2ue debe hacer elmiembro del e2uipo. 5s importante 2ue el director de pro%ectos entienda el roldel miembro del e2uipo+ % 2ue incluso instru%a a los miembros del e2uipo sobrela forma en 2ue deben trabajar en los pro%ectos % lo 2ue se espera de ellos.Proporcionarle al director del pro%ecto su cronograma+ inclusive la informaciónen un informe+ % solicitar 2ue la pol$mica sea incorporada al registro depol$micas tienen una cosa en comn. 5n ellas ha% un miembro del e2uipo 2uele pide al director de pro%ectos 2ue haga algo. 5n realidad+ es mu% probable 2ueel miembro del e2uipo sea 2uien piense en una solución &por ejemplo+ reducir elalcance de la actividad+ reali'ar una ejecución r3pida o proponer sugerenciasespecí,cas para cambios a las actividades predecesoras(. Por lo tanto+recomendar una acción preventiva es la mejor opción para el miembro dele2uipo. 8en en cuenta 2ue las acciones preventivas o correctivas recomendadaspueden nacer del e2uipo o de los interesados+ así como del director delpro%ecto.

61.<ario" pa&%ete" de tra$ajo ,an "ido completado" con 5Bito en elproyecto y el patrocinador ,a ,ec,o recomendacione" para mejora". El

proyecto aan)a a tiempo para c%mplir con %na ec,a limite m%yaj%"tada c%ando de pronto la actiidad "%ce"ora a %na de la"actiidade" de la r%ta cr-tica "%re %n retra"o importante. Fa actiidadtiene 1 d-a" de ,ol%ra y la e"t#n completando c%atro per"ona". Kayotro" do" miem$ro" del e&%ipo &%e c%entan con la" ,a$ilidade" paraay%dar a la actiidad en pro$lema"4 "i a"- "e re&%iere. El director deproyecto" reci$e %na llamada en la &%e "e entera &%e otro" tre"miem$ro" del e&%ipo e"t#n pidiendo &%e "e le" retire del proyectop%e" no creen &%e 5"te p%eda "er eBito"o. C%ando el director delproyecto indaa m#" al re"pecto4 de"c%$re &%e e"o" miem$ro" dele&%ipo tienen pol5mica" &%e no ,an "ido atendida". C%#l de la"

"i%iente" e" la ME/0R acci*n &%e "e p%ede tomar para mejorar elproyecto.a) 6acer 2ue los miembros del e2uipo a%uden de inmediato a la actividad en

problemas.b) -nvestigar por 2u$ el cronograma del pro%ecto es agresivo.c) er 2ui$n puede reempla'ar a los tres miembros del e2uipo.d) Crear un registro de pol$micas.

RE>P8E>TA D5xplicación veces no llevar a cabo acciones simples ocasiona problemascomplejos. =na ve' revisadas las opciones+ los datos del primer p3rrafo resultancompletamente innecesarios. a actividad en problemas tiene holgura %+ por lo

tanto+ no re2uiere de atención inmediata. Puede 2ue no sea necesario 2ue losmiembros adicionales del e2uipo a%uden a la actividad en problemas+ peroninguna de las opciones te sugiere 2ue investigues si la cantidad de holgura essu,ciente como para cubrir cual2uier retraso ocasionado por el problema. M3sbien+ las opciones te llevan en direcciones diferentes. -nvestigar por 2u$ elcronograma es tan agresivo debería haberse reali'ado antes del comien'o delpro%ecto. *eempla'ar a los miembros del e2uipo no resuelve la causa raí' delproblema. RPodría haber algo 2ue el director del pro%ecto est3 haciendo mal+ o2ue podría estar haciendo % no hace+ 2ue resolvería el problema sin ocasionarp$rdida de recursosS Ro sería m3s efectivo descubrir la causa raí' de laspreocupaciones de los miembros del e2uipo para 2ue el problema no resurjadespu$sS

a creación de un registro de pol$micas les permitir3 a los miembros del e2uiposaber 2ue sus preocupaciones han sido escuchadas+ registradas % 2ue ser3nresueltas. 5sto puede ser su,ciente para evitar 2ue se va%an % para evitar

A<



tambi$n los retrasos % la confusión resultantes en el pro%ecto si es 2ue esnecesario incorporar nuevos miembros al e2uipo.

RE>P8E>TA>

1. D =. L 11. L 1=. C 31. A 3=. L 61. D

3. D 7. C 13. C 17. A 33. C 37. A6. C @. A 16. L 1@. D 36. A 3@. C. L . A 1. C 1. D 3. L 3. A;. D 1. L 1;. D 3. D 3;. A 6. D

1. Re"p%e"ta D

5xplicación Cuando se asigna a alguien el trabajo de director de pro%ectos+ esapersona tendr3 poder formal+ de recompensa % de penalidad. Pero simplementepor2ue tiene el puesto no signi,ca 2ue el director del pro%ecto sea un expertot$cnico o en dirección de pro%ectos. 5l poder experto tiene 2ue ganarse.

3. Re"p%e"ta D5xplicación 5sta pregunta 2uiere 2ue indi2ues cu3l de las /-G=-585/ es la m3salta. 4ado 2ue la autorreali'ación no est3 incluida+ la siguiente mejor respuestaes estima.

6. Re"p%e"ta C

5xplicación 5i efecto aureola se re,ere a la tendencia de colocar a las personasen la dirección de pro%ectos por2ue son buenas en sus 3reas t$cnicas. 5l hechode 2ue una persona se desta2ue en un 3rea t$cnica no signi,ca 2ue ser3 buenaen la dirección de pro%ecto

. Re"p%e"ta L

5xplicación /i bien el patrocinador puede a%udar a plani,car algunas de lasactividades+ no es su tarea exclusiva. lgunas restricciones del pro%ecto vienendel patrocinador+ pero deben ser consideradas necesarias. 5l plan para ladirección del pro%ecto lo crea el e2uipo+ pero lo aprueban el patrocinador %otros miembros de la gerencia. 4ado 2ue los objetivos del pro%ecto est3nmencionados en el acta de constitución del pro%ecto+ % dado 2ue elpatrocinador es 2uien expide el acta de constitución del pro%ecto+ la respuestacorrecta es a%udar a prevenir cambios innecesarios a los objetivos del pro%ecto.

;. Re"p%e"ta D

5xplicación a solución de problemas &tambi$n denominada colaboración(

generalmente lleva m3s tiempo+ pero obtiene la credibilidad de todos % generauna solución m3s duradera.

=. Re"p%e"ta L

5xplicación 4ebes conocer las cuatro principales fuentes de con>icto en lospro%ectos &cronogramas+ prioridades del pro%ecto+ recursos % opinionest$cnicas( para 2ue puedas responder esta pregunta. Kue no te engañe el hechode 2ue aparece OpersonalidadO entre las opciones. o es una causa principal decon>icto.

7. Re"p%e"ta C

5xplicación *etrasar el incidente se conoce como eludir.

@. Re"p%e"ta A

5xplicación a matri' de asignación de responsabilidades hace un mapa derecursos especí,cos compar3ndolos con los pa2uetes de trabajo de la 548. 5n

AA



un histograma de recursos+ el uso de recursos se muestra de forma individual opor grupos a lo largo de un periodo de tiempo.

. Re"p%e"ta A

5xplicación 5l histograma de recursos muestra el nmero de recursos utili'adosen cada periodo de tiempo. 5n su forma m3s pura+ el diagrama de barras nosmuestra nicamente la actividad % fecha del calendario. 5l diagrama

organi'acional nos muestra 2ui$n reporta a 2ui$n. a matri' de asignación deresponsabilidades muestra 2ui$n va a reali'ar el trabajo.

1. Re"p%e"ta L


11. Re"p%e"ta L

5xplicación 5l cronograma del pro%ecto es preliminar hasta 2ue se con,rman lasasignaciones de los recursos.

13. Re"p%e"ta C5xplicación a falta de una 548+ una matri' de asignación de responsabilidadeso la participación del e2uipo en la plani,cación podría contribuir a reunionesexcesivamente extensas para asignar recursos a las actividades. a nivelaciónde recursos hace referencia a mantener el mismo nmero de recursos en unpro%ecto para cada período de tiempo % no impactaría en la duración de lasreuniones.

16. Re"p%e"ta L

5xplicación *ecompensa % experto son los mejores tipos de poder para utili'aren tal circunstancia. *ecompensa no se inclu%e entre las opciones+ % la pregunta

dice 2ue el director del pro%ecto tiene una capacidad limitada pararecompensar a los miembros del e2uipo. Por lo tanto+ el poder de experto es larespuesta correcta.

1. Re"p%e"ta C

5xplicación 5l trabajo del director del pro%ecto inclu%e proporcionar u obtenercapacitación especí,ca al pro%ecto para los miembros del e2uipo. 5ste tipo decapacitación puede ser un costo directo del pro%ecto.

1;. Re"p%e"ta D

.5xplicación 2uellos involucrados en el problema deben resolverlo. 5l hecho de2ue ha%an tenido 2ue comprimir la ruta crítica varias veces implica 2ue el

e2uipo 4 %a ha intentado resolver este problema. 5n este caso+ los dosmiembros del e2uipo necesitan reunirse. 5l nivel de esta situación re2uiere 2ueel director del pro%ecto tambi$n se involucre.

1=. Re"p%e"ta C

5xplicación o te confundas por la forma en 2ue est3 redactada la pregunta.Pregntate a ti mismo cu3l es la mejor manera de resolver cual2uier con>icto %así obtendr3s la respuesta. a ma%or parte de la situación es un factor dedistracción. /olucionar el problema &colaborar( % llegar a un acuerdo son las dost$cnicas m3s importantes de solución de cN11Nictos. a gestión de con>ictos esuna habilidad de dirección de pro%ectos clave.

17. Re"p%e"ta A5xplicación Por lo general+ las mejores formas de poder son recompensa %experto. 5l director del pro%ecto no ha tenido tiempo para convertirse en un

A



experto reconocido de la compañía % el poder recompensa no se inclu%e comouna opción a2uí. 5sto signi,ca 2ue el poder formal es ?a nica respuesta lógica.

1@. Re"p%e"ta D

5xplicación 6acer una prueba limitada antes de la integración % terminar laprueba despu$s de la integración es un ejemplo de consentir. 5sta es la mejormanera para el director de pro%ectos de resolver el con>icto en esta situación.

1. Re"p%e"ta D

5xplicación 5l rol del patrocinador es prevenir cambios innecesarios % establecerlas prioridades entre los pro%ectos. situación descrita en esta preguntaimplica 2ue dicho trabajo no se est3 reali'ando %+ por lo tanto+ el director depro%ectos debe ir a la raí' del problemaQ el patrocinador.

3. Re"p%e"ta D

5xplicación a teoría de las expectativas sostiene 2ue los empleados 2ue creen2ue sus esfuer'os llevar3n a un desempeño efectivo % 2ue esperan obtenerrecompensas por sus logros+ se mantendr3n productivos siempre % cuandoobtengan recompensas 2ue cumplan con sus expectativas.

31. Re"p%e"ta A

5xplicación Mejorar el desempeño del cronograma se relaciona con completar eltrabajo antes. pesar de 2ue podría parecer 2ue mejorar el desempeño delcronograma es una buena idea+ este pro%ecto tiene un buen desempeño. 5lcronograma ha sido aprobado tal cual est3. /ería mejor 2ue el director delpro%ecto pasara m3s tiempo controlando el pro%ecto para asegurarse de 2ue se

termine de acuerdo con el plan+ en lugar de mejorar el desempeño delcronograma.

/i elegiste intentar extender el cronograma+ observa el /P-. o ha% nada malcon el desempeño del cronograma del pro%ecto como para extenderlo. /enecesitar3 obtener la aceptación formal por parte del cliente+ %a 2ue brinda unaoportunidad para 2ue el e2uipo revise si todo est3 saliendo bien. /in embargo+esta acción no afectar3 la falta de satisfacción del miembro del e2uipo.

5l nico verdadero problema presentado en esta situación es 2ue el miembrodel e2uipo se est3 2uejando. /i lees la situación por completo+ notar3s 2ue elmiembro del e2uipo estaba involucrado % aprobó el plan para la dirección del

pro%ecto+ incluso su propio papel en el pro%ecto. 4ado 2ue la matri' deasignación de responsabilidades no ha cambiado+ al miembro no le han sidoasignadas tareas distintas a las del inicio del pro%ecto. 4ebe haber algo m3s2ue ocasiona 2ue el miembro del e2uipo se 2ueje. 5l director del pro%ecto debeinvestigar % descubrir si el sistema de recompensas no es efectivo.

33. Re"p%e"ta C

5xplicación 5sta es una situación en la 2ue se podrían reali'ar las cuatroopciones+ pero una respuesta es la M5?"*. Preguntarle al patrocinador si lainformación se podría enviar en un informe no resuelve la causa raí' delproblema descrito. -nformarle al miembro del e2uipo del valor de lacomunicación en las reuniones simplemente descarta las preocupaciones del

miembro del e2uipo % podría causar enojo.=n ejercicio de formación de e2uipo re2ueriría de plani,cación % por lo tanto nopodría hacerse de inmediato. *ecuerdaQ es posible 2ue el patrocinador asista a

AD



la siguiente reunión % 2ue al menos un miembro no asista debido a problemaspasados. o mejor sería establecer nuevas reglas b3sicas para dirigir elcomportamiento % luego plani,car un ejercicio de formación de e2uipo.

36. Re"p%e"ta A

5xplicación Preguntas como esta pueden hacer enlo2uecer a las personas en elexamen pues es f3cil confundirse. o mejor 2ue puedes hacer es ver los

t$rminos utili'ados a2uí &evaluaciones del desempeño del pro%ecto %evaluaciones del desempeño del e2uipo( % hacer una revisión mental de lo 2uecada una signi,ca 85/ de considerar las opciones. as evaluaciones deldesempeño del e2uipo evalan la efectividad del e2uipo del pro%ecto en sutotalidad. as evaluaciones del desempeño del pro%ecto anali'an la manera en2ue cada miembro del e2uipo se est3 desempeñando en el pro%ecto.

3. Re"p%e"ta L

5xplicación Presta atención a las palabras utili'adas en la redacción de estapreguntaQ Om3s probable 2ue " ha%a llevado a caboO. costmbrate aencontrar preguntas en el examen redactadas de manera tal 2ue podr3n

ocasionar 2ue las malinterpretes. 8ambi$n te encontrar3s con preguntas sobrelas cosas 2ue nos olvidamos de hacer en el mundo real. 5s posible 2uepreguntesQ ORpero 2ui$n tiene todo ese tiempo para determinar si cadaproblema se resolvió en realidadSO =no podría contestarQ ORpues 2ui$n tienetiempo de no hacer estoS RKui$n tiene tiempo de tratar con el mismo problemados vecesSO os ltimos pasos de la solución de problemas inclu%enQimplementar una decisión+ revisarla % con,rmar 2ue la decisión ha%a resuelto elproblema.

3;. Re"p%e"ta A

5xplicación a opción de 2ue el director del pro%ecto tenga m3s cuidado con loscostos inclu%e el concepto de costo para engañarte a seleccionarla en caso de

2ue no est$s seguro de la respuesta real. o ha% ninguna indicación de 2ue loscostos sigan una tendencia en ninguna dirección en particular. o ha% ra'ónpara creer 2ue las revisiones del desempeño tendr3n como consecuenciama%ores ajustes. 5l director del pro%ecto debe utili'ar siempre el buen juicio+pero ningn elemento de esta pregunta nos habla de juicio en cuanto avariaciones+ por lo 2ue no puede ser la mejor opción. nte esta situación+ eldirector del pro%ecto est3 mejorando las excelentes condiciones de trabajoexistentes al comprar nuevas sillas % mejorar el nombre del puesto de losmiembros del e2uipo. 4e acuerdo con la teoría de 6er'berg+ arreglar las malascondiciones de trabajo a%udar3 a motivar al e2uipo+ pero mejorar las buenas nomejorar3 la motivación. 5l director del pro%ecto necesita enfocarse en losagentes de motivación % no en los factores de higiene.

3=. Re"p%e"ta L

5xplicación mbas partes est3n cediendo algo. 5sto es consentir.

37. Re"p%e"ta A

5xplicación a 8eoría : es la creencia de 2ue las personas pueden dirigir suspropios esfuer'os. 4ebes conocer la diferencia entre la 8eoría ; % la 8eoría :para el examen.

3@. Re"p%e"ta C

5xplicación 5l histograma de recursos muestra los recursos utili'ados en cada

período de tiempo+ pero proporcionarían bene,cios limitados en esta situación.a matri' de asignación de responsabilidades hace referencias cru'adas de losrecursos con las actividades o pa2uetes de trabajo 2ue deben completar+ perono muestra cu3ndo deben reali'ar su trabajo. 5l plan de gestión del personal

AE



indica en 2u$ momento los recursos ser3n llevados al pro%ecto % en 2u$momento ser3n retirados del mismo+ % proporcionaría el mejor bene,cio paraeste pro%ecto.

3. Re"p%e"ta A

5xplicación 5nviar datos sin señalar la pol$mica no signi,ca 2ue lacomunicación ser3 interpretada adecuadamente por parte del receptor. as

otras opciones describen una comunicación m3s efectiva en este caso.

6. Re"p%e"ta D

5xplicación )íjate 2ue esta pregunta se trata sobre lo 2ue debe hacer elmiembro del e2uipo. 5s importante 2ue el director de pro%ectos entienda el roldel miembro del e2uipo+ % 2ue incluso instru%a a los miembros del e2uipo sobrela forma en 2ue deben trabajar en los pro%ectos % lo 2ue se espera de ellos.Proporcionarle al director del pro%ecto su cronograma+ inclusive la informaciónen un informe+ % solicitar 2ue la pol$mica sea incorporada al registro depol$micas tienen una cosa en comn. 5n ellas ha% un miembro del e2uipo 2uele pide al director de pro%ectos 2ue haga algo. 5n realidad+ es mu% probable 2ue

el miembro del e2uipo sea 2uien piense en una solución &por ejemplo+ reducir elalcance de la actividad+ reali'ar una ejecución r3pida o proponer sugerenciasespecí,cas para cambios a las actividades predecesoras(. Por lo tanto+recomendar una acción preventiva es la mejor opción para el miembro dele2uipo. 8en en cuenta 2ue las acciones preventivas o correctivas recomendadaspueden nacer del e2uipo o de los interesados+ así como del director delpro%ecto.

61. Re"p%e"ta D

5xplicación veces no llevar a cabo acciones simples ocasiona problemascomplejos. =na ve' revisadas las opciones+ los datos del primer p3rrafo resultancompletamente innecesarios. a actividad en problemas tiene holgura %+ por lo

tanto+ no re2uiere de atención inmediata. Puede 2ue no sea necesario 2ue losmiembros adicionales del e2uipo a%uden a la actividad en problemas+ peroninguna de las opciones te sugiere 2ue investigues si la cantidad de holgura essu,ciente como para cubrir cual2uier retraso ocasionado por el problema. M3sbien+ las opciones te llevan en direcciones diferentes. -nvestigar por 2u$ elcronograma es tan agresivo debería haberse reali'ado antes del comien'o delpro%ecto. *eempla'ar a los miembros del e2uipo no resuelve la causa raí' delproblema. RPodría haber algo 2ue el director del pro%ecto est3 haciendo mal+ o2ue podría estar haciendo % no hace+ 2ue resolvería el problema sin ocasionarp$rdida de recursosS Ro sería m3s efectivo descubrir la causa raí' de laspreocupaciones de los miembros del e2uipo para 2ue el problema no resurjadespu$sS

a creación de un registro de pol$micas les permitir3 a los miembros del e2uiposaber 2ue sus preocupaciones han sido escuchadas+ registradas % 2ue ser3nresueltas. 5sto puede ser su,ciente para evitar 2ue se va%an % para evitartambi$n los retrasos % la confusión resultantes en el pro%ecto si es 2ue esnecesario incorporar nuevos miembros al e2uipo.

Preguntas Examen de Práctica Capitulo 7 Gestion Recursos Humanos

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