Cómo conocer el comportamiento futuro de los clientes y anticiparse a los cambios

Para las empresas, no sólo es importante disponer de datos sobre el comportamiento actual de sus clientes.Poseer información de las futuras conductas puedepermitirles tomar decisiones que mejoren los resultadospresentes. Un profundo análisis de la dinámica internade la cartera de clientes posibilita una mejor evaluacióndel contexto actual y la anticipación a los cambios.

PREDECIREL COMPOR-TAMIENTO

DE LOS CLIENTESJosé Luis Ibáñez MedranoProfesor asociado del Instituto de Empresa.

Los clientes que componen la carterade una compañía de servicios (enti-dades financieras, compañías de se-guros, operadoras de telecomunica-ción, etc.) presentan continuos cam-

bios en su comportamiento. Éstos pueden serde índole muy diversa: cambios en el volumende facturación, en el grado utilización de losservicios, en el número de productos que ad-quieren, en el número de los que se dan debaja, en su grado de fidelización y actitud ha-cia la compañía, en su nivel de satisfacción...

Todos los cambios que se producen en unacartera de clientes en un momento determina-do constituyen la “dinámica interna” de la car-tera. Un análisis en profundidad de esta diná-mica interna se está convirtiendo en una efi-caz herramienta para detectar futuras varia-ciones en parámetros críticos de negocio; soncambios que en ese momento no son evidentesni fácilmente detectables, pero que, con eltiempo, pueden llegar a ser importantes.

Las ratios clásicas que las empresas utili-zan para medir la evolución del negocio (nú-mero de clientes en cartera, ratios de bajas,penetración por producto, etc.), aunque son in-dicadores válidos para cuantificar los resulta-dos de una empresa, sólo reflejan lo que ya haocurrido. Por el contrario, un análisis de la di-námica interna de la cartera de clientes mos-trará las consecuencias futuras que tendrá so-bre el negocio el comportamiento actual de lacartera, de forma que se puedan tomar deci-siones que resuelvan situaciones futuras, yalatentes en el comportamiento de sus clientes.

El objetivo de este artículo es exponer enqué contexto puede ser importante para unaempresa realizar un análisis de la dinámicainterna, sin entrar en los detalles técnicos dela metodología. Para ello se han elegido cua-tro situaciones de negocio en las que este tipode análisis es relevante.

1. Cuando los nuevos clientes presentan un comportamiento distinto al de los clientesactuales

Amedida que una empresa crece,los nuevos clientes suelen presen-tar un comportamiento distinto y,generalmente, “peor” que el de losclientes actuales. Esto suele ser

así porque la empresa intenta primero captaraquellos grupos de clientes con mayor poten-

cial y después pasa asegmentos de clientescon menor rentabili-dad. Esta diferenciade comportamiento sesuele reflejar en unamenor facturación porcliente o en una ratiode baja mayor que lade los actuales.

La entrada de clien-tes con un comporta-miento diferente tieneuna influencia peque-ña en los resultadosdel negocio mientrasel peso de este grupoen la cartera es peque-ño; conforme crece suimportancia, su efectoen los resultados de lacompañía es cada vezmayor.

Un ejemplo simplee ilustrativo es el de una empresa en la quelos nuevos clientes presentan una tendenciaa darse de baja superior a la que presenta lacartera actual. Se ha considerado el caso deuna empresa con una cartera de 10.000 clien-tes y una ratio de bajas del 3% mensual, quecapta de media 500 nuevos clientes al mes,pero con una ratio de bajas del 7% mensual.El cuadro 1 muestra el resultado de un análi-

PREDECIR EL COMPORTAMIENTO DE LOS CLIENTES 17

Las ratiosclásicas que lasempresas utilizanpara medir laevolución delnegocio, aunque sonindicadores válidospara cuantificar los resultados de una empresa, sólo reflejan lo que ya ha ocurrido

CUADRO 1

Evolución de la cartera de clientes

Clientes en cartera

12.000

11.000

10.000

9.000

8.0000 1 2 3 4

Años

11.091

(+10,9%)10.705

(–3,5%) 9.959

(–7%)9.241

(–7,2%)

Las cifras indican el número de clientes en cartera al final de cada año

y el crecimiento anual.

sis simple de la dinámica interna sobre laevolución del número de clientes a lo largo decuatro años.

Se puede observar que, sin cambiar la di-námica interna, el primer año la cartera au-mentará casi un 11%, pero, a partir del se-gundo, ésta empezará a decrecer. Los buenosresultados del primer año pueden hacer creera la empresa que lo está haciendo bien; sinembargo, la dinámica interna predice ya lapróxima caída en los resultados de la cartera.

Aún más, la empresa podría darse cuentade que, para conseguir crecimientos positivosdurante los próximos cuatro años, tiene dosopciones: aumentar su objetivo de captaciónhasta, al menos, 1.700 clientes al mes o mejo-rar la ratio de bajas de las nuevas adquisicio-nes para llegar al 4,2% mensual (de acuerdocon simulaciones realizadas por ordenador).

2. Cuando la tendencia a comprar o usar un servicio por parte de un cliente depende de sufrecuencia de compra o uso en los últimos meses

Ésta es una situación bastante comúnen diversos mercados. En Internet,la probabilidad de que una personaacceda a una determinada páginaweb está relacionada con el número de accesos que ha tenido esa misma

persona en las últimas semanas. La probabi-lidad de realizar la compra en un determina-do supermercado es mayor si las últimascompras fueron realizadas en ese estableci-miento.

En estas circunstancias, el número decompras de cada cliente en los últimos mesesdetermina el modelo de dinámica interna.Un cliente que presenta una frecuencia altade compra mostrará una tendencia tambiénalta a comprar en un corto plazo de tiempo, yesta próxima compra, si se produce, reforzarála tendencia a usar el producto. Por el con-trario, si esa compra no se realiza, disminui-rá su predisposición a comprar en los próxi-mos meses.

Un ejemplo de esta situación es la navega-ción en Internet a través de un teléfono móvilcon tecnología 3G. La probabilidad de que uncliente utilice Internet a través del teléfonomóvil en un mes depende de su frecuencia denavegación en los últimos seis meses. El cua-dro 2 muestra un ejemplo de esta situaciónen una operadora de telefonía móvil; en este

MÁRKETING & VENTAS18

caso particular, un cliente que haya navegadopor Internet durante cada uno de los últimosseis meses tiene una probabilidad del 80% dehacerlo el siguiente mes, mientras que, paraaquél que no navegó en ninguno de los últi-mos seis meses, esta probabilidad desciendehasta el 7%.

Cuando se analiza esta dinámica internaen simulaciones realizadas por ordenador, elresultado que se obtiene es, en cierta manera,sorprendente: el porcentaje de clientes quenavegan cada mes tenderá siempre a medioplazo a alcanzar el 20% de la cartera, sea cualsea la situación actual. En el cuadro 3 semuestra la evolución a lo largo de tres añosdel porcentaje mensual de clientes que nave-gan, considerando que la empresa parte deun porcentaje actual del 35% y se mantienela misma dinámica interna.

El descenso en la participación anual no sedebe a una pérdida de eficacia de las accionesde márketing de la empresa, sino a que éstasno están dirigidas a cambiar la dinámica in-terna de sus clientes. La empresa puede lle-var a cabo acciones promocionales dirigidas afomentar el uso de Internet que posiblementeconsigan mejorar el porcentaje de uso duran-te algunos meses. No obstante, si estas accio-nes no logran cambiar la dinámica internaactual, éste volverá al 20%.

CUADRO 2

Probabilidad de uso de Internet a travésde un teléfono móvil

Probabilidad de uso en el próximo mes

Número de meses con usoen los últimos seis meses

7%

17%

27%

38%

50%

64%

80%

0 1 2 3 4 5 6

3. Cuando la estimación del valor futuro de un cliente es un parámetro crítico en el diseñode la estrategia de negocio

Generalmente se considera “valoractual” de un cliente su contribu-ción actual a la empresa ya seaen términos de facturación, demargen o de beneficio. El concep-

to de “valor futuro” amplía el de valor actualal considerar, además, la previsible evolucióndel comportamiento del cliente y, más impor-tante, la tendencia del cliente a darse de bajao no en los próximos años.

Los programas de márketing dirigidos aclientes de alto valor actual deben ser distin-tos en función de si su valor futuro va a conti-nuar siendo alto porque su ratio de bajas espequeña o de si su valor futuro va a verse ne-gativamente afectado por una alta probabili-dad a darse de baja. Mientras que con el pri-mer grupo un plan de acciones de manteni-miento puede ser eficaz, con el segundo va aser necesario un plan agresivo que resuelva,si es posible, las razones del abandono.

En el caso de una empresa que ofrece ser-vicios de publicidad a una cartera potencialde 980.000 empresas, la dinámica interna vi-no definida tanto por los cambios en el volu-men de facturación como por los movimientosentre actividad e inactividad que se producenen los clientes de los distintos sectores empre-

sariales (un cliente inactivo es el que repre-senta una facturación de cero). En un mo-mento en el que la facturación media anualpor cliente en cartera era de 428 euros, conun índice de actividad del 34%, la dinámicainterna fue capaz de calcular el valor futuro acinco años y de detectar los parámetros másimportantes en la evolución.

El comportamiento de los clientes pronos-ticó un valor futuro a cinco años de 459 eurospor cliente en cartera, es decir, aproximada-mente un 7% más del valor actual. Este in-cremento se explicaba por un mayor volumende facturación de los clientes activos, quecompensaba la caída de la facturación debidaa un mayor índice de inactividad.

Adicionalmente, el análisis señaló las áreascríticas en las que era oportuno actuar paramejorar este resultado: por un lado, asegurarque los clientes de los sectores de la construc-ción y los servicios empresariales continua-rían, al menos, con una evolución similar a laactual y, por otro, desarrollar planes agresi-vos de reactivación en los sectores de la ma-quinaria, la automoción y la decoración.

4. Cuando es necesario medir la efectividadestratégica de una acción de márketing

En general se dice que las acciones demárketing se realizan para alcanzarobjetivos estratégicos cuyos resulta-dos se mantienen a medio o largoplazo, o para obtener resultados tác-

ticos o específicos. Un ejemplo de acciones es-tratégicas pueden ser las campañas de comu-nicación dirigidas a posicionar una marca,mientras que otro de acciones tácticas puedeser una promoción de precio dirigida a defen-derse de una acción agresiva de un competidor.

En la práctica, cualquier acción de márke-ting suele tener tanto un componente estraté-gico (después de la acción, algo ha cambiadoen el mercado) como táctico (la acción produceunos resultados que desaparecen cuando éstadesaparece). Una acción de márketing tienemás valor para la empresa cuanto mayor essu componente estratégico. Una promoción dedescuento de precio es más eficaz si consigueconvencer y atraer a clientes de la competen-cia (componente estratégico) que si producesólo un aumento de las ventas durante el pe-ríodo de la promoción para después volver ala situación previa (componente táctico).

PREDECIR EL COMPORTAMIENTO DE LOS CLIENTES 19

40%

30%

20%

10%

0%

CUADRO 3

Evolución del porcentaje mensual declientes con la misma dinámica interna

Porcentaje mensual de clientes que navegan

Meses

0 12 24 36

24%21%

35%

20%

Una manera eficaz de medir cuál es elcomponente estratégico de una acción demárketing es analizar los cambios que éstaproduce en la dinámica interna de la carterade clientes. Si, una vez realizada la acción, ladinámica interna permanece más o menosigual, el componente estratégico de la acciónes muy bajo.

Por el contrario, cuando, después de la ac-ción de márketing, la dinámica interna mues-tra cambios significativos y estables, se puedeconcluir que la acción ha producido un resul-tado estratégico. La importancia del cambioestratégico originado puede ser cuantificadamediante el análisis de los resultados de ne-gocio que la nueva dinámica interna estable-ce para los próximos años y a través de unacomparación con los que predecía la dinámicainterna anterior a la acción.

El análisis de la dinámica interna de unacartera es, por tanto, una herramienta rele-vante para la toma de decisiones en situacio-nes importantes de negocio. Sin embargo, suaplicación no sólo requiere disponer de unabuena base de datos con información del com-portamiento de sus clientes, sino que, ade-más, como se ha visto en los ejemplos expues-tos, es necesario establecer a priori las varia-bles de negocio que van a definir la dinámicainterna: en el primer ejemplo, esta variableera la ratio de bajas de los nuevos clientes,mientras que, en el segundo y tercer ejemplo,este papel lo desempeñaban el uso del servi-

cio en los seis últimos meses y el volumen defacturación por sector empresarial, respecti-vamente.

La decisión de qué variables de negociovan a definir la dinámica interna de una car-tera será tanto más acertada cuanto mayorsea el conocimiento del que dispone la empre-sa sobre las motivaciones que mejor explican,cualitativamente, los cambios en el comporta-miento de sus clientes. Este conocimientopuede obtenerse tanto por medio de la inves-tigación de mercado como por medio de lastécnicas de data mining de correlación entrevariables de negocio y comportamientos.

De cualquier manera, las ventajas compe-titivas que se derivan de un análisis de la di-námica interna, es decir, la posibilidad depredecir las consecuencias futuras de situa-ciones que ya existen en la cartera de clientesy de tomar decisiones en consecuencia, supe-ran con creces el coste necesario para llevar acabo de una manera sistemática este tipo deanálisis. �

«Predecir el comportamiento de los clientes». © Ediciones Deusto.Referencia n.º 3193.

MÁRKETING & VENTAS20

CUADRO 4

Ejemplo de dinámica interna

Facturación anual

media por cliente

Incremento

de la facturación

por cliente activo

Caída de la facturación

debida a un aumento

de clientes no activos

+12%

–5%

428 euros 459 euros

Los sectores de la maquinaria,

la automoción y la decoración suponen

el 33% de esta caída

Los sectores de la construcción

y los servicios empresariales representan

el 32% de este crecimiento

5 años

Si desea más información relacionada con este tema, introduzca el código 19221

en www.e-deusto.com/buscadorempresarial.