2012

106.286

2013

116.814

2014

115.785

2015

121.563

2017

101.950

1er estudio de Fuerza Laboral CCM Fuerza Laboral de la Gran Minería Chilena 2017 -2026

Dotación CVP

Dotación CVP

Dotación CVP

Dotación CVP

Dotación CVP

CVP = Cadena de Valor Principal

2017

Fuerza Laboral de la Gran Minería Chilena 2017 -2026

La presente versión del estudio se realizó con las bases dedatos de la dotación completa de 13 empresas mineras (11de ellas forman parte del CCM) y con la información de 16empresas proveedoras de la gran minería, que incluyen alpersonal que está en faenas mineras y en dependencias dela empresa.

Universo empresas mineras : 42.900 personasMuestra empresas proveedoras : 14.518 personas

ÍNDICE

EVOLUCIÓN DE LAS DOTACIONES EN LA GRAN MINERÍA 2012 - 2017

AUMENTO DE CONTROL EN LAS OPERACIONES

PARTICIPACIÓN FEMENINA

CAPACITACIÓN

OFERTA FORMATIVA

DEMANDA Y BRECHAS DE CAPITAL HUMANO 2017 - 2026

DESAFÍOS PARA LA INDUSTRIA

EVOLUCIÓN DE LAS DOTACIONES EN LA GRAN MINERÍA

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EVOLUCIÓN DE LAS DOTACIONES EN LA GRAN MINERÍA 2012 - 2017

Después de cuatro años consecutivos de crecimiento (peak en 2015 de 121.000 trabajadores), la gran minería ajusta su dotación, llegando en 2017 a establecerse en 102.000 trabajadores

Evolución del empleo en las empresas participantes

5%ha decrecido la gran minería chilena en el período 2012 - 2017

En el período de estudio se produjo el cierrede 2 operaciones mineras, mientras otras 4faenas dieron inicio a su fase de producción.

EVOLUCIÓN DE LAS DOTACIONES EN LA GRAN MINERÍA 2012 - 2017

La puesta en marcha de las cuatro nuevas faenas significó la creación de 12.300empleos en el período de estudio. Por su parte, el cierre de Michilla y La Coipainvolucró la pérdida de 3.310 puestos de trabajo.

97% 97% 94%

89%100%

111%103% 106%

82%

40%

60%

80%

100%

120%

140%

2012 2013 2014 2015 2016 2017

Evolución del empleo, excluidas las nuevas faenas mineras

Empresas Mineras Empresas Proveedoras

n/a

15%es la reducción del sectordejando fuera del análisisa las nuevas faenas

mineras

EVOLUCIÓN DE LAS DOTACIONES EN LA GRAN MINERÍA 2012 - 2017

El impacto de la contracción en la cadena de valor

principal y en las áreas de servicios difieren en

magnitud y en temporalidad

Mientras en las áreas de Servicios y Staff el mayor ajuste seproduce entre 2013 y 2014 (26%), en la cadena de valorprincipal la reducción de dotación recién se percibe conclaridad en el segundo semestre del año 2015 (15%).

Nota: Este gráfico no considera a las dos operaciones mineras que cerraron en el período- Michilla (AMSA) y La Coipa (Kinross)-ni tampoco a las cuatro faenas que se abrieron como proyectos greenfield posterior al 2012: Caserones (LUMINA), Antucoya(AMSA), Ministro Hales (CODELCO) y Sierra Gorda (KGHM).

44años de edad en promediotienen los trabajadores deempresas mineras

39años de edad en promediotienen los trabajadores deempresas proveedoras

24%34%

2015 2017

Las tasas de retiroefectivo han subido 10puntos, lo que haagilizado el flujo deegresos en el período

18.000Trabajadores de la cadena de valorprincipal de la minería seencontrarán en edad de retiro alaño 2026

EVOLUCIÓN DE LAS DOTACIONES EN LA GRAN MINERÍA 2012 - 2017

AUMENTO DE CONTROL EN LAS OPERACIONES

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NIVELES ORGANIZACIONALES DE LAS EMPRESAS

De las 28 empresas que reportaron, 12 se encuentran bajo el promedio nacional. No obstante, ninguna alcanza el benchmark internacional.

Existe una leve correlación que explicaría que las empresas más antiguas tienen más niveles organizacionales y las más nuevas, menos.

AUMENTO DE CONTROL EN LAS OPERACIONES

Uno de los efectos hipotéticos de contar con trabajadores con mejor formación sería requerir

menos supervisión, lo que posibilitaría reducir costos

transaccionales en la cadena de decisiones

AUMENTO DE CONTROL EN LAS OPERACIONES

PROMEDIO DE SUPERVISADOS POR SUPERVISOR EN LA INDUSTRIA MINERA

Cómo ha sido la tendencia desde 2012, la cantidad de supervisadospor cada supervisor sigue disminuyendo, donde las empresas minerasfueron desde 11 supervisados en el primer estudio a 9,5 en el actual, ylas proveedoras de 7 supervisados por supervisor a 5,3.

Promedio Globalde Supervisadospor Supervisor

6,5

PARTICIPACIÓN FEMENINA EN LA GRAN MINERÍA

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PARTICIPACIÓN FEMENINA EN LA GRAN MINERÍA

7,5% 7,9%2015 2017

Benchmark Internacional

19,6%

13,2%

7,9%7,5%

2014

7,3%

2013

7,1%

2012

(1)

(2)

Fuente:(1) Statistics Canada, Table 282- 0008 11, Labour Force Surveyestimates (LFS), NAICS (2017)(2) Australian Bureau of Statistics, Labour Force, Australia, Detalide,Quarterly, Table 06 (2017)

PARTICIPACIÓN FEMENINA EN LA GRAN MINERÍA

En el caso de las empresas mineras, esta cifra llega al12,7%, manteniéndose sobre un 10% desde el 2013.

9,8%es el porcentaje de mujeresentre todas las nuevascontrataciones en la granminería

PARTICIPACIÓN FEMENINA EN LA GRAN MINERÍA

Geólogo 20%Ingeniero Esp. Procesamiento 17%Ingeniero Esp. Extracción 11%

Perfiles con mayor participación femenina

Supervisor Mantenimiento 3%Mantenedor Eléctrico 3%Mantenedor Mecánico 2%

Perfiles con menor participación femenina

60%de los perfiles evidenciansu mayor porcentaje departicipación femeninaen el actual período

La representación de las mujeres en los cargosde toma de decisiones supera en promedio a lacifra global de participación femenina en laindustria.

CAPACITACIÓN EN LA GRAN MINERÍA CHILENA

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CAPACITACIÓN EN LA GRAN MINERÍA

$296.532$231.320

20172015

20%Se han reducido los costos decapacitación, a pesar de que se hanmantenido los indicadores deejecución

Las empresas proveedoras invierten encapacitación casi un 50% más en mujeresque en hombres. En las empresasmineras, la inversión promedio porsupervisor ($578 mil) duplica a lainversión en los otros estamentos.

OFERTA FORMATIVA DE CAPITAL HUMANO

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Para los años 2016 y 2017 se observa una disminución del 5% y

3% respectivamente en la cantidad de personas que entran a las

carreras mineras.

OFERTA FORMATIVA DE CAPITAL HUMANO

Evolución de las matrículas de primer año, según la antigüedad de los programas(Número de matriculados, en miles)

35.400matrículas de primer añoen programas mineros elaño 2017

Las matrículas de primer año crecieron en promedio un 14% entre2013 y 2015, impulsadas principalmente por la creación deprogramas TNS.

La contracción de la oferta posiblemente se deba al ajuste naturalde la demanda, pero también puede estar influida por la mayorcantidad de información disponible que generan iniciativas comoel CCM.

OFERTA FORMATIVA DE CAPITAL HUMANO

Análisis de oferta formativa por área:

Geología

OFERTA FORMATIVA DE CAPITAL HUMANO

Análisis de oferta formativa por área:

Extracción del mineral

OFERTA FORMATIVA DE CAPITAL HUMANO

Análisis de oferta formativa por área:

Procesamiento del mineral

OFERTA FORMATIVA DE CAPITAL HUMANO

Análisis de oferta formativa por área:

Mantenimiento Mecánico y Eléctrico

DEMANDA Y BRECHAS DE CAPITAL HUMANO

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DEMANDA Y BRECHAS DE CAPITAL HUMANO

Las empresas apuntan a mejorar la productividad, con dotaciones más ajustadas (en relación al «superciclo») y criterios más estrictos, donde se priorizan mejores tecnologías y diseños en la

gestión, más que la demanda por personas.

El año 2012, el Estudio de Fuerza Laboral diagnosticó que las empresas demandarían al año 2015, sólo por proyectos, 11.989 nuevos trabajadores.

Las cuatro nuevas faenas que comenzaron sus operaciones en el período crearon 12.300 empleos.

DEMANDA Y BRECHAS DE CAPITAL HUMANO

Estimación de demanda «Estudio de Fuerza Laboral de la Gran Minería Chilena 2012 – 2020»

Comienzo de operaciones:Ministro Hales (2013), Caserones (2014), SierraGorda (2014), Antucoya (2015)

El peak de demanda se proyecta para el año 2021, con una demanda anual de más de 6.000 trabajadores en la cadena de valor principal de la gran minería

DEMANDA Y BRECHAS DE CAPITAL HUMANO: BRECHA CUANTITATIVA

Demanda total para operación de proyectos y potencial retiro 2017 – 2026(empresas mineras y proveedoras, en miles de personas)

29.300demanda proyectada

2017 - 2026

11.300

18.000

por proyectos

por potencial de retiro

La oferta y demanda continúan mostrando un desajuste en las proyecciones de egreso, titulación y trabajadores requeridos.

Este desajuste responde a diferentes razones, tanto institucionales como de la eficiencia del sistema de egreso, que explican la demora para implementar correcciones.

DEMANDA Y BRECHAS DE CAPITAL HUMANO: BRECHA CUANTITATIVA

Brechas acumuladas por perfil 2017 – 2026(miles de personas)

El benchmark internacional evidencia que este cargo es llenado con técnicos (TNS o PsL), no obstante en las empresas mineras este porcentaje está entre el 15% y el 18%.

DEMANDA Y BRECHAS DE CAPITAL HUMANO: BRECHA CUALITATIVA

Nivel educacional Supervisores (según antigüedad)

1% 0%

37%22%

18%

15%

45%

62%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Mayor o igual a 6 años Menor a 6 años

Básica Media Técnica Profesional Universitaria

0% 1%

24% 25%

37%40%

39% 34%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Mayor o igual a 6 años Menor a 6 años

Básica Media Técnica Profesional Universitaria

Empresas Mineras Empresas Proveedoras

La rotación calculada en el actual reporte es de 19%, lo que equivale a 25.591 personas que cambiaron su condición de contratación en la industria (a diferencia del 17,4% que se reportó en

el estudio anterior)

DEMANDA Y BRECHAS DE CAPITAL HUMANO: BRECHA POR ROTACIÓN

17.315 se incorporaron desde el desempleo u otro sector.

1.019 jóvenes fueron contratados (456 de los cuales corresponde a personas iniciando su vida laboral).

El 7% de la dotación quedó en cesantía y volvió a trabajar en una minera o proveedora.

Fuente: Base del Seguro de Cesantía, del Ministerio del Trabajo (sin tener acceso directo a ella).

DESAFÍOS PARA LA INDUSTRIA

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DESAFÍOS PARA LA INDUSTRIA

①

Disminuir niveles jerárquicos y aumentar relación de

supervisados por supervisor

DESAFÍOS PARA LA INDUSTRIA

Aumentar presencia femenina aprovechando mayor

participación de mujeres en matrícula técnico profesional

②

DESAFÍOS PARA LA INDUSTRIA

Ajustar matrícula de especialidades mineras a

requerimientos reales

③

DESAFÍOS PARA LA INDUSTRIA

④

Enfrentar rotación laboral como desafío sectorial

DESAFÍOS PARA LA INDUSTRIA

⑤

Avanzar en capacitación y certificación en base a estándares sectoriales

DESAFÍOS PARA LA INDUSTRIA

⑥

Anticipar impacto de nuevas tecnologías en las dotaciones y en oferta formativa para la minería