D i s t r i b u i d o c o n L a Va n g u a r d i a . P r o d u c i d o p o r Q u a l i t y M e d i a P r e s s q u e a s u m e t o d a l a r e s p o n s a b i l i d a d s o b r e l o s c o n t e n i d o s

2 ECONOMÍACamino a la recuperaciónCuando la economía borra las fronteras

4 TRANSPORTE AÉREOResistiendo en el panorama mundial

6 INDUSTRIAInnovación e internacionalización comoarmas de competitividad

8 CONSTRUCCIÓNConcentrándose para competir

10 INDUSTRIA FARMACÉUTICACon remedio y sin complejos

12 INFRAESTRUCTURAAlqueva: riqueza compartida

13 ENERGÍAUn mercado eléctricode 52 millones de usuarios

14 BANCAAl servicio del cliente ibérico

16 LÍDERESCompromiso Portugal: ¿Revolución de loscapitanes de la industria?Serfingest: ambiciones Ibéricas

18 ENTREVISTASEnrique Santos María do Carmo Belard-Kopke

19 TRANSPORTESAcortando distancias

20 TURISMOEl año de oroGrupo Pelicano: de la mano de WWF

22 MADEIRALa autonomía en beneficio del desarrollo

23 PORTUGAL EN DATOS

s u m a r i o

PORTUGALpuentes de prosperidad

Domingo 9 de Mayo de 2004

Portugal - Puentes de prosperidad

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ECONOMÍA

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El año 2002 y parte del 2003 han sidodifíciles para Portugal: una recesión inespe-rada por su magnitud, así como unosincendios forestales que devastaron más de215.000 hectáreas, casi el 2,5% del Portugalcontinental –la mitad de La Rioja–, hanmonopolizado la atención de la opiniónpública. Frente a estas malas noticias,Portugal se ha lanzado a tumba abierta enuna profunda toma de conciencia por refor-marse, internacionalizarse y mejorar sucompetitividad.

Desde su llegada al poder en abril de2002, el gobierno de centro derecha delPartido Social Demócrata de José ManuelDurão Barroso, ha iniciado una reformacompleta del sistema de incentivos a lainversión y una serie de profundas refor-mas estructurales. El sector público hacongelado el nivel de inversiones y rebaja-do los gastos de la administración paramantener el déficit debajo del 3%, cum-

pliendo así las exigencias del Pacto deEstabilidad, a pesar de la gran impopulari-dad de tales medidas.

De hecho, en abril pasado, la ComisiónEuropea cerró el proceso abierto contraPortugal por su déficit excesivo de 2001–4,2%– tras reducirlo al 2,7% en 2002 y2,8% en 2003. Como primera señal de opti-mismo, tras una contracción del 1,3% delProducto Interno Bruto en 2003, laComisión Europea prevé un crecimientodel PIB del 0,8 % en 2004.

Treinta años después Pese a todo, treinta años después de la

famosa “Revolución de los Claveles” del 25de abril de 1974, Portugal es un país irreco-nocible. Una realidad aún bastante desco-nocida por el público español.

Para Mario Soares, ex Presidente de laRepública y gran conocedor de España,“Portugal se transformó completamentecon su entrada en la Comunidad Europea.

Recibimos muchísimos fondos de laComunidad y los invertimos haciendo nue-vas carreteras, infraestructuras, autopistas,puertos, aeropuertos, universidades, etc.Pero sobre todo, cambió la mentalidad de lagente, lo cual ha sido lo más importante.Hoy día, Portugal es un país europeo”.

Marcelo Rebelo de Sousa, Catedráticode Derecho e influyente comentarista delcanal de televisión TVI, añade, “Portugalha conseguido, en menos de treinta años,llevar a cabo transformaciones muy impor-

tantes en cuatro áreas funda-mentales: descolonizó en1974-75, democratizó a partirde 1976, se integró en lasComunidades Europeas a par-tir de 1986 y creó una econo-mía de mercado, que no exis-tía, a partir de 1992. Ningúnotro antiguo imperio consi-guió hacer en el mismo tiem-po tanto como Portugal”.

En 2004, las prioridadesson para el prestigioso comentarista“reducir y simplificar los procesos admi-nistrativos, así como aumentar la produc-tividad nacional e internacionalizar más laeconomía.”

En un país donde la administraciónpública absorbe el 15% de la población acti-va, el 46,6% del gasto público y consume el15,3% del PIB –frente al 10% para la mediaeuropea–, Marcelo Rebelo de Sousa estima

que, “ahora, la reforma de la administra-ción pública es prioritaria porque sólo ellapermite reducir el gasto público. Sólo ellapermitirá reformar la educación y la sani-dad, y sólo eso permite aumentar su pro-ductividad y preparar al Estado para unpapel regulador y no intervencionista en laeconomía”.

En un reciente encuentro del Forum deNueva Economía en Madrid, el primerministro Durão Barroso prometió unareducción del impuesto sobre los beneficiosde las empresas del 30 al 25%, para alcan-zar el 20% en 2006.

Por el lado de las políticas activas, elPrograma de Incentivos a la Modernizaciónde la Economía –PRIME–, impulsado por elministro de Economía Carlos Tavares, hasido dotado de más de 944 millones deeuros y tiene como objetivos apoyar lasinversiones productivas y promover unmayor competitividad internacional de la economía lusa.

Competencia internacionalA semejanza de Irlanda, Portugal busca

convertir en ventajas el ser un país periféri-co. La entrada de diez nuevos países en laUnión Europea obliga a plantearse alternati-vas, dado que tanto a nivel global como percápita, Portugal es el tercer país beneficiariode los fondos de apoyo comunitarios.

Portugal entra ahora en competenciacon países con costes laborales inferiores,así como con un nivel de formación y espe-cialización alto, y por tanto muy atractivospara los inversores internacionales.

Algunos ejemplos de éxito son particu-larmente esperanzadores, como él queaporta Fernando da Costa Lima, Presidentede la Comisión Ejecutiva de la API, AgenciaPortuguesa para la Inversión, “una de lasprincipales razones por la cual VolkswagenAutoeuropa –el mayor inversor extranjerodel país con más de 6.600 empleos direc-tos e indirectos– decidió invertir enPortugal ha sido la calidad de la mano deobra, que es capaz de ser tanto o más pro-ductiva que la de cualquier otro país.”

Portugal es un país pequeño, pero conuna economía muy abierta, que espera que lamejoría de la coyuntura internacional , espe-cialmente en la Unión Europea, –destino de80% de sus exportaciones– permita retomara medio plazo la senda del crecimiento.

Unas dificultades a las que la claseempresarial, sin esperar demasiado de lospolíticos, quiere contribuir a eliminar. SegúnLudgero Marques, Presidente de la AEP,Asociación Empresarial de Portugal, “tene-mos que mejorar sustancialmente nuestra

educación básica, aumentar nuestra autoes-tima y confianza, aumentar nuestra produc-tividad y nuestras relaciónes internacionalesy saber ganar dimensión estableciendo aso-ciaciones nacionales o internacionales”.

Efectivamente, las empresas orientadassolamente hacia el mercado nacional tienenpocas opciones, tal y como reconoceFrancisco Van Zeller, Presidente de la CIP,Confederación de la Industria Portuguesa:“no tenemos alternativa a la internacionaliza-ción, el mercado es pequeño, de diez millo-nes de consumidores locales. El problema esque tradicionalmente Portugal ha estadomirando hacia el Atlántico. Para nosotros lainternacionalización era mirar hacia Brasil,pero ahora hay que mirar hacia Europa.Tomamos el camino del Atlántico hace 500años, todas nuestras energías fueron hacia elAtlántico y casi nada hacia Europa. No tenía-mos nada del Mediterráneo, ni relacionescon España que eran muy débiles”.

Sin embargo, Portugal es la mayorregión ibérica en términos de población yde PIB. Además, su PIB por habitante essuperior al de cinco comunidades autóno-mas españolas.

Para Diogo Vaz Guedes, Presidente de laconstructora Somague, asociada a la españo-la Sacyr Vallehermoso, el mensaje es claro,“Hay un cambio significativo en un momen-to en que Portugal atraviesa un periodo decontracción de la inversión pública, la opor-tunidad que tenemos hoy es formar parte delpuzzle ibérico. El crecimiento que la econo-mía española está teniendo es para nosotrosuna gran oportunidad y un gran desafío”.

Camino a la recuperación

Tras entrar en recesión en 2002, Portugal se ha embarca-do en unas profundas reformas estructurales. En parale-lo con la política de contención presupuestaria del gobier-

no, que permitirá este año cumplir con el Pacto de Estabilidad,las empresas portuguesas tratan de mejorar su productividad einternacionalizar sus actividades para afrontar con serenidad laampliación de la Unión Europea

Treinta años después de la Revolución de losClaveles, Portugal es un país irreconocible

cuadromacroeconómicode portugal2000-2004

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fuente: ICEP, INE, EU

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“...Ningún otro antiguo imperioconsiguió hacer en el mismo

tiempo tanto como Portugal...”

MARCELO REBELO DE SOUSAAnalista Político

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España es el principal cliente y proveedorde Portugal. Las importaciones portuguesasya dependen en un 38% de España, unaumento del 11 % con respecto al 2001. De las comunidades autónomas españolas,Cataluña es el más destacado proveedor dePortugal, con el 10% de las importacioneslusas, más que Italia o Reino Unido.

Portugal es el tercer destino de las expor-taciones españolas –detrás de Francia yAlemania– y su noveno proveedor. Comorecuerda Carlos Carderera Soler, embajadorde España en Portugal, “España vende másaquí que en toda América Latina o que enEstados Unidos”. Para el diplomático espa-ñol, que ya vivió en Lisboa durante su infan-cia, “la relación entre Portugal y España ha

sufrido un vuelco espectacular. Hemos pasado de ser dos países que no tenían prácticamente relación a tener una relacióninteresantísima”.

Según datos de la Cámara de Comercio eIndustria Luso-Española, existen hoy más de3.500 empresas españolas instaladas en elpaís vecino, que han creado más de 150.000puestos de trabajo. España representó en2000 el 36% del total de las inversiones directas extranjeras en Portugal, llegando al63% en 2003, por delante de Gran Bretaña.

Ahora bien, la presencia portuguesa enEspaña no es tan numerosa: unas 350empresas lusas están instaladas en las 17comunidades autónomas. El embajadorportugués en España, João Rosa Lá, afirma,“España representa la salida natural paralas empresas portuguesas. No se puedehablar de mercado portugués o español, lasempresas portuguesas deben pensar en elmercado ibérico. El mercado español es unmercado con 40 millones de consumidoresy con un nivel de vida 25% superior al por-tugués. El mercado portugués tan sólo tiene10 millones”.

¿Invasión Española? Esta presencia, cada más vez importante

en nuestros mercados, es aún poco conocida,según el embajador portugués, ya que “lasempresas españolas que están en Portugalson normalmente del sector financiero o dela gran distribución, o bien del sector textil.Estas empresas son de gran consumo, bas-tante más visibles. Las empresas portugue-sas están basadas en sectores menos visibles,como pueden ser las tintas, el cemento, losaceites, etc. Son productos que no están todo

el día expuestos porque no son de consumodel gran público”.

De hecho, la embajada portuguesa publi-có en 2003 una completa guía sobre unaveintena de casos de éxito empresarial portu-gueses en España, desde la A de Acquajet,fundada en 2000 por el portugués MiguelRibeiro Ferreira y que se ha convertido en ellíder ibérico en dispensadores de agua mine-ral; hasta la V de Vista Alegre Atlantis, reinade la porcelana y del mercado de arte demesa; pasando por la S del Grupo LuisSimões, nuevo gigante del transporte demercancías y logística en el ámbito ibérico.

La fuerte dinámica competitiva españolade los últimos años ha sido vista a veces conadmiración y otras veces con recelo del otro

lado de la frontera. Según JoãoRosa Lá, “Existe en Portugal estefenómeno de una pretendidainvasión española de Portugal.El mercado portugués es bastan-te más pequeño que el español,por lo que es más visible lainversión española en Portugal”.

Un análisis compartido porFernando Ulrich, Presidente dela Comisión Ejecutiva del Bancoportugués BPI para quien “Se

trata de una cuestión de dimensión. Dadoque el mercado español es mayor que el por-tugués, tenemos que tener paciencia y espe-rar que estas creencias desaparezcan.Tenemos mucho más que ganar lado a lado yPortugal va a beneficiarse mucho con elhecho de que España vaya bien económica-mente, tratándose de nuestro principal sociocomercial.”

Esta impresión de “invasión española”viene a ser desmentida por las cifras, puestoque según un estudio reciente de la consul-tora KPMG, el país que más adquisiciones yfusiones protagonizó en Portugal en 2003fue el Reino Unido con un 44% del total, pordelante de España con un 23%.

Además, otro dato que puede sorprenderes que en 2002 el 45% del total de las inver-siones directas portuguesas se destinaron aEspaña, con 3.022 millones de euros, tresveces más que los 1.071 millones de inver-sión española directa en Portugal.

El reto de la ampliaciónLas empresas portuguesas están empe-

ñadas en un proceso de modernización quepasa por intensificar el proceso de inversio-nes y adquisiciones en España y así ganarmasa crítica y competir en igualdad con sushomólogas españolas. El futuro se puedecontemplar con serenidad, ya que de las15.000 principales empresas exportadorasportuguesas sólo 4.000 venden en España.

¿Qué puede representar la recienteampliación de la UE para la relación entre losdos países? Para el embajador español nohay duda, “la entrada de estos países va aaumentar la competencia, y una manera deser competitivo es unirse con alguien más.

Lo que deberíamos hacer es trabajar juntospara hacer frente a estos nuevos desafíos”.

Para João Ribeiro da Fonseca, Presidentede PGA Portugália Airlines, “La península

ibérica es un mercado, no son dos mercados.Portugal y España son un solo mercado eco-nómico, con todos los dolores nacionalistas,con todas las dificultades que resultan delpeso de la historia...”.

No hay duda de que Portugal necesita aEspaña en temas de redes de transportes ycomunicaciones, intercambios comercialesasí como inversiones. Pero España tambiénnecesita a Portugal para triunfar en los mer-

cados internacionales, ya que para muchasempresas españoles es en el país luso dondesiempre se inician los procesos de interna-cionalización, verdadero bancos de pruebade su estrategia en el exterior.

Este es el caso de El Corte Inglés, cuyaúnica experiencia fuera de España ha sido enLisboa y pronto estará en Gaia –cerca deOporto–, o de Zara, que abrió su primeratienda en 1988 en Oporto.

Para José António Silva e Sousa, Vice-Presidente del Consejo de Administraciónde la Fundación Luso-Española, “Si las rela-ciones políticas son excelentes, en las rela-ciones empresariales notamos que hay algomás que hacer, hay que trabajar para que lasempresas portuguesas que están en Españase “españolicen” y la empresas españolasque están en Portugal se “portugalicen”.

La Fundación Luso-Española, que nacióen 2000 de una iniciativa de empresariosportugueses agrupa a muchos de los gran-des grupos ibéricos como Amorim, Totta,

EDP, Portugal Telecom, Repsol YPF oGalpenergia, y sirve de plataforma de pro-moción de las relaciones económicas y culturales entre los dos países.

Como resume el joven empresario DiogoVaz Guedes, Presidente de Somague –asocia-da a Sacyr-Vallehermoso–, “Soy apologista deque el mundo lusófono tiene mucha fuerza yel mundo hispánico tiene mucha fuerza, ylos dos tienen una fuerza inmensa”.

Portugal - Puentes de prosperidad

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ECONOMÍA

Cuando la economía borra las fronterasLos intercambios entre Portugal y España han experimentado un aumento espectacular en los últimos años. España es hoy su

principal socio comercial y Cataluña su más destacado proveedor, con ventas superiores a las de Italia o Reino Unido. Paraequilibrar esta relación, las empresas portuguesas invierten, desde 2001, más en España que las españolas en Portugal

Las inversiones portuguesas en España han triplicadoen 2003 a las inversiones españolas en Portugal

millones de euros

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galiciavalenciana

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fuente: elaboración propia

* de enero a octubre

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importacionesimportacionesimportacionesimportaciones

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“...El mundo lusófono tienemucha fuerza, el mundo hispáni-co tiene mucha fuerza, y los dos

tienen una fuerza inmensa...”

DIOGO VAZ GUEDESPresidente de SOMAGUE

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Portugal - Puentes de prosperidad

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TRANSPORTE AÉREO

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En 2003, los aeropuertos portuguesesregistraron un crecimiento del 1,4% respec-to al año anterior, según datos del InstitutoNacional de Estadísticas, con cerca de 21,1millones de pasajeros. Los movimientos detráfico internacional representan un 65%del total de los vuelos, 82,3% de los cualesprovienen de la Unión Europea.

A pesar del 11-S y de la difícil coyunturainternacional posterior, las empresas portu-guesas han conseguido resistir la crisis mejorque algunas de sus homólogas europeas,especialmente de Suiza, Bélgica o Francia,donde se produjeron sonoras quiebras.

Hoy este sector, parcialmente liberalizadodesde los noventa, ve con sere-

nidad los próximos meses. Se esperan fuertesincrementos en los ingresos operativos, gra-cias a eventos internacionales en preparacióntales como el macrofestival internacional demúsica “Rock In Río Lisboa” del 29 de mayoal 6 de junio próximo, y sobre todo laEurocopa de Fútbol del 12 de junio al 4 dejulio.

Liberalización y EscisiónFruto de la liberalización, el panorama

de la aviación civil en Portugal conoció unaimportante alteración en 1998, resultadode la escisión de la antigua EmpresaPública Aeropuertos y Navegación Aérea–ANA, E.P.– en dos empresas distintas.Así, nació ANA –Aeropuertos de PortugalS.A.–, encargada de la gestión de los aero-puertos nacionales. En cuanto al serviciode apoyo a la navegación aérea civil se creóNAV, Empresa Pública de NavegaciónAérea de Portugal.

Esta última ocupa un lugar importanteen el buen desarrollo de las comunicacio-nes entre Portugal y Europa y el resto del mundo. Como explica Carlos Gonçalvesda Costa, Presidente de NAV,“Desempeñamos un papel de unión en elmundo aeronáutico porque tenemos cone-xiones con las RIV –Región de Informaciónde Vuelo– de Madrid y de Casablanca, al

norte con Gran-Bretaña, en el Atlántico conGander –Canadá– y Nueva York, y en el sur con el Sal –África–”.

En 2002, 382.252 aviones fueron con-trolados en el espacio aéreo nacional portu-gués, 72,1 % procedentes o con destino aEuropa, seguido de África, con 16,1%.

NAV ejerce su actividad en el continentey las regiones autónomas de Madeira yAzores, concretamente en la Isla de SantaMaria, donde se encuentra localizado elCentro de Control Oceánico. La región deInformación de Vuelo –RIV– de Santa Mariaabarca una vasta zona sobre el OcéanoAtlántico, incluido el archipiélago de las

Azores, extendiéndose hastaCabo Verde al sur y al oeste eslimítrofe con la RIV oceánicade Nueva York. Como resumeCarlos Gonçalves da Costa “LaRIV del Atlántico es 55 vecesmayor que la de Portugal conti-nental. Sólo esto nos puede daruna idea del espacio”.

La Unión Europea tendráun cielo único a partir dediciembre 2004, proceso irre-versible que deberá estar com-

pletamente concluido en 2025. Por ello, ensu esfuerzo de armonización de la organiza-ción del control aéreo con el resto de la UE,el presidente de NAV se muestra especial-mente orgulloso de que, “Portugal sea el primer país europeocuya información de vuelo haya sido entera-mente informatizada”.

En cuanto a las sinergias existentes conEspaña, Carlos Gonçalves da Costa, quiendice tener contacto directo “las 24 horas” sifuera necesario con su homólogo de AENA,reconoce que, “Tenemos una coordinacióny una conexión muy buena con nuestracongénere española AENA. La cooperacióncon España, en lo que es la navegaciónaérea, es una realidad y se considera comoalgo normal. Anormal sería si las relacionesno fueran buenas. Nosotros y España, entérminos de navegación aérea, estamos for-zados a entendernos. Tenemos que trabajarcon un objetivo común y lo vamos lograndocon un diálogo muy franco y leal”.

Competencia y colaboraciónActualmente existen en Portugal cuatro

compañías regulares de bandera nacional,las públicas TAP Air Portugal, cuya privati-zación está prevista para el 2004/5, y SATA,compañía especializada en los vuelos domésticos e internacionales del

Archipiélago de las Azores, así como las pri-vadas PGA-Portugália Airlines y Air Luxor.

Tres de ellas tienen acuerdos de códigoscompartidos con aerolíneas españolas: TAPcon Iberia, PGA con Spanair y Air Luxorcon Air Europa.

Conscientes del incremento espectacu-lar de las relaciones comerciales y de nego-cios entre Portugal y España estos últimosaños, algunas han hecho de los vuelos ibé-ricos una de sus prioridades.

Elegida los últimos tres años comomejor aerolínea regional de Europa, PGA-

Portugália es quizás la más ibérica de todasy mantiene, aparte de un acuerdo estratégi-co con la compañía nacional TAP, otroacuerdo con la española Spanair, el cual lepermite ofrecer un sistema único de check-in de ida y vuelta en el mismo día en losvuelos con destino a Madrid y Barcelona.

Como explica el presidente de PGA-

Portugália Airlines, João Ribeiro da Fonseca,“el segmento de negocios de profesionalesestá en el punto de mira de nuestro interés. Ciertamente, las rutas y eltipo de tráfico que tienen prioridad paranosotros, es lo que llamamos punto apunto”.

Su sistema único de Buy & Fly y check-inde ida y vuelta permite, a los pasajeros queviajan sin equipaje, comprar su billete ytener acceso inmediato a la puerta de embar-que. Para seducir aún más los hombres denegocios, cuando la competencia reduce almínimo los servicios a bordo y cobra losmenús, Portugália se distingue ofreciéndoun verdadero catering de calidad, basado en la cocina tradicional portuguesa.

Resistiendo en elpanorama mundial

“...Las rutas y el tipo de tráficoque tienen prioridad para

nosotros, es lo que llamamospunto a punto...”

JOÃO RIBEIRA DA FONSECAPresidente de

PGA - Portugália Airlines

Apesar de su reducido tamaño y población, pero gracias asu posición geográfica excepcional entre el Atlántico yEuropa, Portugal está llamado a jugar un papel determi-

nante como puerta de entrada y salida del viejo continente.Ganando dimensión, las empresas del ramo de aviación civilexperimentan con éxito una cooperación regular y el estableci-miento de alianzas estratégicas con sus homólogas españolas

Las empresas portuguesashan conseguido resistir la crisis mejor que algunas desus homólogas europeas

tráfico comercialacumulado enaeropuertosportugueses

variación1er trimestre2004/2003

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TRANSPORTE AÉREO

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En cuanto a la anunciada competenciadel AVE, que prevé unir progresivamentePortugal y España a partir del 2010, JoãoRibeiro da Fonseca se muestra sereno, “Elavión tiene un papel imprescindible en lamodernidad que queremos ser. Con 15 o 25–países en la UE–, ese papel es más profun-

do. Lo que digo es que hay que entender cuáles la misión del transporte aéreo y cuál es lamisión del transporte ferroviario, para queno se hagan inversiones superpuestas queno son eficientes. No tengo ninguna duda deque el tren, hasta 400 Km., es competitivo yes deseable. A partir de ahí yo diría que hayque discutir, hay que ver cuál es el mejor sis-

tema, si es el aéreo o el tren”.Férreo abogado de una verdadera red

europea integrada de transportes, JoãoRibeiro da Fonseca lamenta sin embargoque, “El transporte aéreo no recibe ayudas.En el año 2002, la ayuda en Europa ha sidode 33,1 miles de millones de euros, de los cuales 33 mil millones han sido para el ferrocarril.”.

Del cielo al sueloEl aeropuerto suele ser el primer con-

tacto de un visitante cuando llega a un país.Una gran responsabilidad que asume sincomplejos, Walter Marques, presidente deANA, Aeropuertos de Portugal S. A., encar-gada de la explotación de siete aeropuertoscontinentales lusos, afirmando que “Lo quelos aeropuertos portugueses han estadohaciendo es actualizar sus infraestructuras

de forma a colocarlos en una posición decompetitividad, eso es, de igualdad de con-diciones con los principales aeropuertoseuropeos, y al mismo tiempo procurarmantener los costes de utilización aeropor-tuarios con tarifas de niveles aceptables”.

Para ANA, como para sus homologaseuropeas, la prioridad hoy es definir unestrategia de desarrollo en negocios noaéreos, –tiendas de aeropuertos, etc.– ydiversificar sus fuentes de ingresos. Comoexplica Walter Marques, “En la venta noshace falta un socio que juntamente connosotros hará la explotación en todos losaeropuertos portugueses. Nuestra meta esconseguir pasar a un 45%-47% –de losingresos no aéreos–”. Este socio, ANA lo haencontrado recientemente en la españolaAldeasa, ya presente en el aeropuerto deMadeira.

Un archipiélago, Madeira, donde ANAya controla el 70% de ANAM, Aeropuertosy Navegación Aérea de Madeira, sociedadanónima encargada de la gestión del aero-puerto insular, junto con el gobierno regio-nal –20%– y el Estado portugués –10%–.

Para Duarte Ferreira,Administrador de ANAM, lanecesidad de diversificación esla misma, “nuestro objetivo esllegar a unas partidas de apro-ximadamente el 40 % y el 60%, respectivamente, para losingresos provenientes de noaviación y de aviación.”

A la cabeza de uno de losaeropuertos más modernos dePortugal, Duarte Ferreira se

muestra especialmente orgulloso, “Es unaobra singular, no conozco ningún aero-puerto a 60 metros de altura –sobre elnivel del mar– y sobre de una estructura dehormigón armado. Es una obra majestuo-sa, los pilares tienen 60 metros de altura,tres metros de diámetro, espaciados 32metros entre ellos, es una obra de dimen-

sión apreciable pero extremadamente bienencajada en su entorno. Una obra quecomenzó en 1995, la pista fue terminadaen 2000 y el terminal en 2002. El aero-puerto de Madeira ha costado 600 millo-nes de euros, financiado con 230 millonesa fondo perdido de la UE y 130 con un prés-tamo del Banco Europeo de Inversión.”Esta obra de categoría mundial es candida-ta al Premio Mundial de Ingeniería deEstructuras.

Enfrentándose a la globalización, TAP,PGA-Portugália, NAV y ANA, entre otros,pretenden primero para Lisboa crear un“cluster” del sector aeronáutico y de avia-ción con el objetivo de ganar dimensión enel mercado internacional y conseguir siner-gias que permitan no solamente economíasde escala para todos, sino también unamayor competitividad internacional.

“...Portugal es el primer país euro-peo cuya información de vuelo

ha sido enteramente informatizada...”

CARLOS ALBERTOGONÇALVES DA COSTA

Presidente de NAVNavegación Aérea de Portugal

El aeropuerto deMadeira es candidato alPremio Mundial deIngeniería de Estructuras

Se esperan fuertes incrementos en los ingresos, gracias a eventos tales como “Rock In Río Lisboa” y la Eurocopa

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Portugal - Puentes de prosperidad

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INDUSTRIA

La industria es el primer sector en darseñales de haber salido de la crisis conmejoras apreciables en el tercer trimestrede 2003. Tras el estancamiento de la eco-

nomía en 2002 y 2003, la crisis ha actuadofinalmente como un choque saludable. Lasempresas se han visto obligadas a adaptarseal nuevo orden mundial, a especializarse enáreas donde el factor decisivo no son loscostes laborales, imbatibles frente a losnuevos dragones asiáticos o centro-europe-

os, sino la innovación tecnológica, la cali-dad y una mayor internacionalización.

Algunas de las industrias para las cualeslos mercados externos tienen una especial

importancia son la fabricaciónde productos metálicos, demobiliario o el tradicional sec-tor del corcho.

Líder de aceroLa industria metalúrgica y

metalmecánica constituyeuno de los principales sectoresde la actividad de la economíanacional. Dada la diversidadde actividades que reagrupa,

se trata de un sector estratégico.Ejemplo en este sector, el Grupo

Ferpinta es líder en la producción y distri-bución de tubos de acero soldados longitu-dinalmente, y el mayor productor indepen-diente de la Península Ibérica, con cerca de200 mil toneladas producidas al año. Como

explica Nuno R. Pires, Administrador delGrupo Ferpinta, respecto a su proceso de“iberización”, “tuvimos que considerarnoscomo una empresa ibérica y no como unaempresa portuguesa, ya que nuestro merca-do natural era el mercado ibérico y por esotuvimos que ceder la cuota que teníamos enPortugal, de cerca de 70%, la cual era exage-

radísima. Tuvimos que ceder a otros pro-ductores ibéricos, fuesen portugueses oespañoles y emprender esta estrategia en laque decidimos constituir una empresa enEspaña para distribuir nuestros productos”.

Esta empresa, como explica Nuno Pires,“comenzó en 1995 con instalaciones enMadrid, después construimos instalaciones

Innovación e internacionalizacióncomo armas de competitividad

La industria sigue siendo uno de los principales motores de crecimiento de Portugal y el sector en el que la convergenciacon la media europea se ha conseguido a un ritmo más acelerado. Numerosas empresas, verdaderos polos de excelencia, combinan innovación tecnológica con procesos de internacionalización que pasan por España

“...Tuvimos que considerarnoscomo una empresa ibérica y no

como una empresa portuguesa, yaque nuestro mercado natural era el

mercado ibérico...”

NUNO R. PIRESAdministrador de Ferpinta

La innovación teconológica llega al mundo del corcho, como es el caso del Stericork de Janosa

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Portugal - Puentes de prosperidad

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INDUSTRIA

en Córdoba y en Santiago de Compostela”.Hoy en día, añade, “de nuestras ventas, el 55% se hacen en España y el 45% en Portugal”.

Según la revista Exame, referencia en laprensa económica lusa, Ferpinta es lamejor empresa de Metalmecánica yMetalurgia de Base.

Con su éxito en España, el grupoFerpinta ha expandido sus actividades anumerosos países, en particular en África,donde está concluyendo una inversión de 5millones de dólares en Angola para la pro-ducción de tubos de acero y chapas de acero.

Consejo de Nuno Pires a los empresa-rios portugueses,:“Es fundamental para lasempresas portuguesas que quieren ir a

España que se “españolicen”, que intentenrealmente ser una empresa de capital por-tugués pero con una cultura española, unentendimiento y un conocimiento del mer-cado correcto para poder actuar en España y tener éxito”.

Aprovechando el tirón turístico quevive el país, el grupo Ferpinta ha diversifi-cado desde hace unos años sus actividadestambién en el sector turístico, culminandoel proceso con la inauguración en 2000del centro turístico "Vila Baleira" en la isla de Porto Santo del archipiélago de Madeira.

Puerta de EuropaEn la zonas industriales del norte del

país no faltan los ejemplos de procesos exi-tosos de internacionalización. Es el casotambién del grupo Vicaima.

Este veterano grupo, que controla el 70%del banco Finibanco, facturó 150 millones deeuros en 2003. Vicaima Industrias, una delas 37 empresas del grupo, líder en el sectorde la madera –paneles, puertas y derivados–exportó en 2003 por valor de 23 millones deeuros, de una facturación total de más de 39.En 2004 prevé alcanzar los 45 millones deEuros de facturación total.

Como explica el presidente de VicaimaIndustrias, Arlindo da Costa Leite “Ladimensión del mercado nacional es muypequeña y por eso, desde hace 43 ó 44 años,hemos pensado que teníamos que continuarcreciendo y hemos sentido la necesidad desalir a otros mercados. Decidimos que debe-ríamos ir a algunos mercados con unainfraestructura propia, y nos decidimos porel mercado español y el mercado inglés.Vicaima factura el 65% en el mercado exter-no y el 35% en el mercado nacional”.

Reina de las puertas en Europa, la empre-sa tiene hoy 650 empleados y VicaimaEspaña emplea unas 100 personas.

Tradición y modernidadLa industria portuguesa del corcho ha

tenido un comportamiento análogo al restode los sectores en lo que se refiere alaumento de las relaciones comercialesentre los dos países. Las exportacionesnacionales de corcho, único sector en el quePortugal es líder mundial –50% de la pro-ducción mundial– alcanzaron 903,2 millo-nes en 2003, un 1% más que en 2002.

Según datos facilitados por JoaquimLima, Director General de APCOR,Asociación Portuguesa del Corcho, “entre

2001 y 2002 las importacionesde corcho español en brutosubieron un 15,74%, pasandode 92,1 millones de euros a106,6, y las exportaciones de90,8 millones de euros en2001 a 91,5 en 2002. Portugalimporta materia prima españo-la para producir productos decorcho que posteriormente sonvendidos en España, tercercliente de corcho portugués

detrás de Francia y Estados Unidos, lo cualrefuerza la competitividad del sector dentrode la economía nacional”.

Innovación tecnológica, investigación ydesarrollo, unas palabras que José AugustoNogueira de Sousa, Presidente de CortiçasJanosa, S.A., hace suyas, “Yo llegué aEspaña en el año 1987 cuando todo era dife-rente, mi negocio era estar cerca del consu-midor final, no tenía otra opción. Entoncesdecidí ir a La Rioja, que es el mayor centrode embotellamiento europeo. Al principiofue todo bastante difícil, formé una peque-ña empresa en Portugal, en el centro del

pueblo con catorce o quince obreros, actual-mente son doscientos treinta. Janosa esuna empresa con éxito en España, creció enEspaña y debe mucho a España”.

En cuanto a su posicionamiento estraté-gico, José Augusto Nogueira de Sousa mati-za, “Janosa es una empresa que por cuestio-nes estratégicas huye un poco de lo que es elsector tradicional del corcho. Janosa tienealgunos productos de tecnología avanzadaque tienen en este momento bastante éxitoen todo el mundo. Estamos hablando de tresproductos, Stericork que es un tapón usadoen vinos de hasta dos años, un tapón con unprecio muy competitivo y cuyo proceso deproducción está libre de todos los problemasque pueda dar un tapón tradicional -conta-minación por TCA-, y además es un produc-to homogéneo fácilmente identificado consu nombre. Después tenemos el Microcorkque se usa en vinos de dos a seis años, es unvino ya de crianza. Es un tapón que lleva unacomponente de Stericork y dos discos de cor-cho natural en la cabeza. Finalmente tene-mos un tapón, que es el Fourcork, para vinosde larga duración. Es un tapón recomendado

para un gran reserva cuyo proceso de pro-ducción también está libre de defectos,saliendo al mercado con cero problemas”.

Una apuesta decisiva por la calidad quesegún su Presidente explica el éxito deJanosa, “Nuestros productos son homogé-neos, son demandados mundialmente ypensamos también que, cada vez más, losproductos deben ser identificados con unamarca y con una única calidad”.

Por eso sigue manteniendo su estrate-gia hacia España “que representa cerca de18% de las exportaciones. España es unpaís, en mi opinión, muy interesante perodifícil, porque hay que ser bueno, hay queser competitivo, hay que estar atento paratener éxito. España es un buen mercado.España, en mi opinión es el país que mejortrabaja en Europa, para cualquier negocio,hay muchas oportunidades porque es un

mercado muy amplio y muy absorbente”.Ferpinta, Vicaima, Janosa, tres empre-

sas que demuestran una cultura empresa-rial que pretende modernizar la industriapasando por una puesta al día de los secto-res tradiciones y nuevas formas de gestióny actuación en los mercados, especialmenteel mercado español.

Como concluye el Presidente deVicaima Industria, “Nuestro gran éxito esla gente, el equipo que trabaja con nos-otros. Después está el producto que tene-mos, está el desarrollo y la investigación delos materiales, la parte técnica, el encon-trar los productos adecuados para la com-posición apropiada, es decir, que tengamosun producto que es el correcto para cada uno de los mercados en los que nos encontramos, en diseño, en calidad y enpresentación”.

“...Nuestro gran éxito es el equipo que trabaja con nosotros.

Después está el producto, el desarrollo y la investigación y

encontrar los productos adecuados...”

ARLINDO DA COSTA LEITEPresidente de Vicaima

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Las empresas se han visto obligadas a adaptarse alnuevo orden mundial, a especializarse invertiendo

en innovación, calidad e internacionalización

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CONSTRUCCIÓN

Según estimaciones del InstitutoPortugués de Comercio Exterior –ICEP–,existen más de 24.000 empresas del sectorde la construcción y de las obras públicas,cuyo volumen de negocio global alcanzócerca de 30.000 millones de euros en 2003.

Si bien este sector, muy fragmentado, hasufrido en 2002 y 2003 con el corte radicalen la inversión pública, se esperan mejoresdías para 2005. Según un estudio de la con-sultoría Roland Berger, la producción podríacrecer en cuatro años un 35% en total.

Un optimismo basado en el regreso delos grandes proyectos como las futuras líne-as de alta velocidad –TGV–, un tercer granpuente sobre el Tajo para la región de Lisboao los nuevos programas publico-privados dediez nuevos hospitales, entre otros.

Rui Viana, Presidente de la Asociación delos Industriales de la Construcción Civil y delas Obras Públicas –AICCOPN–, opina queexisten otras alternativas de crecimiento, “lasobras públicas no son todas grandes obrascomo autopistas, trenes de alta velocidad,aeropuertos. Hay también pequeñas obras,como de saneamiento básico y en los centroshistóricos de las ciudades que están en unestado de deterioro”. Para AICCOPN, el

negocio de rehabilitación urbana, estimadoen unos 27 mil millones de euros, tiene ungran futuro y permitirá, “junto con unamayor capacidad de exportación, superar elestancamiento del mercado”.

Complementariedad IbéricaFrente a estos desafíos, ganar dimen-

sión y masa crítica es una prioridad para lasempresas. Se adivinan para el futuro másprocesos de concentración, tanto internoscomo ibéricos, sobre todo a la luz de la com-paración con la situación vigente enEspaña. Las diez mayores empresas portu-guesas representan apenas un 11% del sec-tor frente a un 45% en España.

No existe todavía una gran interdepen-dencia entre operadores de ambos lados dela frontera, si bien la reciente toma de con-trol del capital de Somague por la españolaSacyr Vallehermoso, así como la alianza enmercados internacionales que tiene la por-tuguesa Mota-Engil con Acciona dibujan unfuturo prometedor.

Somague, segunda mayor constructoraportuguesa, ha sido protagonista de unmediático cambio en su estructura acciona-rial a finales de 2003, al pasar a ser contro-

lada por la quinta mayor empresa españolade construcción, Sacyr Vallehermoso.

En este matrimonio ibérico, explicaDiogo Vaz Guedes, Presidente de Somague,“Somague aporta un conjunto de áreasimportantísimas en términosde servicios frente a los queSacyr no tenía. Estamos hablan-do de energías renovables,donde tenemos una carteramuy importante, con un 20-25% del mercado portugués, asícomo en áreas de aguas y trata-miento de residuos. Aportamosun conjunto de mercados nue-vos como Brasil, China, en con-creto Macao, donde somos laúnica empresa portuguesa denuestra área que mantiene una presencia, ylos mercados africanos como Angola dondese va a ver un gran desarrollo en los próxi-mos años. Sea desde el punto de vista geo-gráfico, sea desde el punto de vista de acti-vidad, hay una enorme complementariedadentre las dos estructuras”.

Para Diogo Vaz Guedes, que mantienetoda su independencia operacional y se con-vierte en vicepresidente de Sacyr y miembro

de la comisión ejecutiva, no hay duda:“Sacyr aporta exactamente la misma cosaque Somague aporta a Sacyr. Aporta com-plementariedades, mayor capacidad finan-ciera, más mercado y sobre todo una cosa dela cual todos nos quejamos aquí en Portugal,y prueba de que la forma en la cual hicimosnuestra operación está complemente abier-ta, aporta el mercado español”.

Proteccionismo españolEfectivamente, en cuanto a la entrada

de empresas portuguesas en el mercado

español, algunos empresarios se quejanque haya todavía barreras artificiales.

El hecho que el propio Presidente de laRepública, Jorge Sampaio, en una visita aMadrid a finales del 2003 haya advertido

del peligro de cualquier

especie de proteccionismo del mercadoespañol, donde pocas empresas portugue-sas consiguen ser adjudicataria en los gran-des concursos públicos, ha reforzado estaimpresión.

Como recuerda Rui Viana, Presidentede AICCOPN, “En España, las grandesconstructoras tienen un lobby muy fuerte ylo que los empresarios portugueses lamen-tamos al no poder entrar en grandes obras

públicas españolas, también los sienten losgallegos, los asturianos y la zona más pobrede Castilla y León”.

Aunque reconoce que “la entrada en elmercado español es muy difícil”, admite sinembargo que “el gobierno español piensaque la construcción civil es un productoexportable y apoya a las empresas que salendel país. Nosotros no tenemos este apoyopor parte del Estado”.

Especialidad ferroviariaGabriel Santos, Presidente del Consejo

Concentrándose para competir

En un mercado en plena evolución, diversificar y ganar dimensión son las prioridades del sector de obras públicas y construcción y se perfilan ya más procesos de concentración tanto internos como ibéricos. Confiando en el futurode la economía portuguesa, los promotores inmobiliários lusos apuestan por la modernidad y la vanguardia

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“...Sigo defendiendo que el merca-do portugués tiene que clarificarsey que las empresas portuguesas nopueden dejar de hacer alianzasestratégicas...”

FERNANDO LIMAPresidente de ConstrutoraAbrantina

Las diez mayores empresas del sector representanapenas un 11% del sector frente a un 45% en España

de Administración de OBRECOL, es sinduda uno de los empresarios portuguesesque mayor experiencia tienen en trabajarcon españoles. Como recuerda, “La primeraobra que hizo Obrecol, fue el Hotel Ritz deLisboa. Fue una construcción con una UTE–Unión Temporal de Empresas–, entre unaempresa portuguesa y una empresa deMadrid denominada Ramón y Piamonte.De aquí surgió Obrecol”.

Obrecol, que llegó rápidamente al pues-to 13 del ranking portugués, conociómuchos cambios en su accionariado, termi-nando en manos de ACS. Esta última, trasentrar directamente en el mercado portu-gués, abandonó el control de Obrecol, cuyaestructura accionarial es, desde enero de2003, 100% portuguesa.

Para Gabriel Santos, en un mercadoespecialmente competitivo con presenciacada vez mayor de empresas españolas, esimportante especializarse. Obrecol lo hahecho, “En obras ferroviarias, en estemomento, en nuestra empresa representan

un 40% de los clientes. La obra más signifi-cativa es el ferrocarril de la línea interna deBraga, que es una obra de 40 millones deeuros. En octubre del año 2003 concluimosun tramo de 20 Km. de ferrocarril enGuimaraês con sus respectivas estaciones,con los pasos inferiores, superiores, lospuentes... El resto de actividades son lospuentes, ahora mismo estan en curso deconstrucción tres puentes”.

En cuanto a su diversificación, Obrecolapuesta también por “las obras medioam-bientales, de abastecimiento de aguas yextracció y tratamiento de residuos, dondetuvimos una cuota de 15% en 2003”.

Finalmente añade Gabriel Santos, “Otrosegmento en el cual nos estamos desarro-llando es el segmento de construcción inmo-biliaria de viviendas de alta calidad. Nosotrosentendemos que donde hay calidad media,hay mucha oferta y poco dinero, porque sonpersonas que recurren mucho al crédito”.

La tradición es rentablePor su lado, Construtora Abrantina, con

sus 77 años, tal vez la empresa más antiguadel sector, tiene actualmente una cartera decasi 40 obras y 600 colaboradores.

Entre sus obras más emblemáticas seencuentran algunos de los estadios del Euro2004, como el estadio municipal deCoimbra, el estadio intermunicipal deFaro/Loulé, realizado en asociación con laempresa Soares da Costa –obra de cerca de350 millones de euros– o el magnífico Hotel

Royal Savoy Resort de Funchal en Madeira.Para, su presidente Fernando Lima,

“Construtora Abrantina es una constructoramediana que quiere continuar siendo unaconstructora rentable, actuando en todos lossectores, no solamente aquí en Portugal.”

Firme defensor de una mayor coopera-ción entre Portugal y España, FernandoLima confirma “No se puede ver el merca-do portugués como un mercado cerrado ytradicional, tenemos que mirar haciaEuropa. Sigo defendiendo que el mercadoportugués tiene que clarificarse y que lasempresas portuguesas no pueden dejar dehacer alianzas estratégicas con empresaseuropeas y cada una intentar encontrar suespacio donde sea más rentable”.

En este proceso de clarificación es pre-ciso, según Fernando Lima“crear un polo de empresasque en el fondo pujan para losgrandes proyectos en Portugaly después todas las otrasempresas se agregarán estruc-turalmente en torno a ellas.”

Al igual que el sector deObras Públicas y Construcción,el sector Inmobiliario tienetambién un gran potencial dedesarrollo. Es lo que cree

Pedro Silveira, Administrador Ejecutivo delGrupo SIL, quien afirma “Yo creo queLisboa efectivamente es la tercera ciudad dela península ibérica, detrás de Madrid y deBarcelona. Desde un punto de vista inmo-biliario, yo pienso que hay más que hacer

en Lisboa que en Barcelona. Creo que esmejor invertir bien en Lisboa que invertirmal en Barcelona. En Lisboa, el precio pormetro cuadrado en los últimos diez años nose ha multiplicado ni por diez, ni por seis,sino que tal vez se haya multiplicado pordos o tres. En 1994 el precio por metro cua-drado costaba más o menos a 2.500 Euros yhoy, hablando en términos medios, sevende por unos 4.500 Euros” confirma elpresidente de SIL.

Como confirmación de esta fe en Lisboa,el Grupo SIL lidera un proyecto del famosoarquitecto Álvaro Siza Viera llamado “NovaAlcântara”, que tendrá un fuerte impacto enla zona ribereña del Tajo en Lisboa, próximaal Puente 25 de abril. Este proyecto, compues-to por tres torres de treinta y cinco plantas,promete dar a Lisboa, igual que el puertoolímpico de Barcelona, el toque de vanguardiaque le falta. “Si se pregunta a alguien ¿Cuál esla referencia de proyecto en Portugal?”, diceCarlos Silveira, “Todos se miran unos a losotros. Tienen alguna dificultad porque hayvarias referencias. Si hablamos de monumen-tos es fácil, están el Castillo de San Jorge, laTorre de Belén, los Jerónimos... Si hablamosde centros culturales públicos están el CentroCultural de Belén, el Oceanario de la Expo...Pero cuando uno empieza a hablar de proyec-tos emblemáticos de oficinas y viviendas, laspersonas se empiezan a mirar unas a otras.Existen las torres de Amoreiras pero ya tienencasi 20 años...” Optimista, confiesa, “Piensoque Alcântara va a tomar una posición muy

alta y va a tener una posibilidad de ser un pro-yecto emblemático en el ámbito nacional einternacional”.

El diseño es la claveUna apuesta por la modernidad que

comparte también Joaquim Duarte,Presidente de Pelicano Investimentos. Conun diseño definitivamente original y van-guardista, su empresa ha vendido a portu-gueses y extranjeros cerca de 500 casas–proyecta 700 más– en la zona de Palmela,a pocos kilómetros de Lisboa. Como explicaJoaquim Duarte “nos dimos cuenta quehabía una gran evolución en la arquitecturamundial y averiguamos que todos los edifi-

cios que optaban por tener un diseño másmoderno tenían un éxito mucho mayor quelos proyectos tradicionales. En Palmela, hasido un éxito fabuloso”.

Confiando en el futuro inmobiliario de Portugal, Joaquim Duarte concluye“Pienso que los empresarios españolesdeben prestar más atención a Portugal,venir aquí y conocerlo. Sería bueno que losempresarios españoles mirasen a Portugalno solamente como un mercado sino como una zona donde se puede invertir, se puede trabajar y donde serán siemprebien recibidos, porque de hecho hay gran-des oportunidades”.

Portugal - Puentes de prosperidad

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CONSTRUCCIÓN

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“...Apostamos por las obrasmedioambientales, de abasteci-miento de aguas y extracción y

tratamiento de residuos...”

GABRIEL SANTOSPresidente del Consejo de

Administración Obrecol

El proyecto de tres rascacielos a orillas del Tajo “Nova Alcântara”, del Grupo SIL, prontose convertirá en la nueva referencia arquitectónica de Lisboa

Según un estudio de la consultoría Roland Berger, laproducción podría crecer en cuatro años un 35%

Al ser una de las pocas industrias quepuede invertir y elaborar planes estratégicos adiez o veinte años –el tiempo necesario parainvestigar, producir y comercializar nuevasmoléculas– la actitud de la industria farma-céutica es ejemplar en más de un capítulosobre la capacidad de adaptación de la econo-mía portuguesa al reto de la globalización.

Para resolver la difícil ecuación entre elmodesto tamaño de su mercado interior y

las enormes cuantías necesarias para lainvestigación, la mayoría de las empresaslusas han elegido la siguiente combinación:crecer produciendo bajo licencia para grandes multinacionales, lanzarse a la pro-ducción de genéricos y buscar una mayor

cooperación internacional en sus esfuerzosde investigación.

Sector EstratégicoComo explica João José Gomes Esteves,

Presidente de Apifarma, AsociaciónPortuguesa de la Industria Farmacéutica,“Es muy difícil para las compañías naciona-les, con un mercado como el nuestro, tenercapacidad financiera para entrar en la

investigación básica, cuandosabemos lo que cuesta el des-arrollo de una nueva molécu-la, hoy cerca de 900 millonesde euros”.

Reconoce sin embargo que“La industria farmacéutica enPortugal es considerada comoun sector estratégico. Despuésdel 11 de septiembre, la situa-ción se reveló aún más eviden-te porque nadie quiere hoy

tener cualquier tipo de problema, como unataque terrorista –hace poco se hablaba delvirus de la viruela– y que un país sea total-mente dependiente de terceros”.

Después de representar quince o veinteaños atrás un 35% del mercado nacional, y

ver bajar su cuota hasta un 7-8%, las compa-ñías de capital nacional representan hoyentre el 14 y 15% del mercado frente a lasgrandes compañías internacionales.

“El mercado portugués es un mercadopequeño” confirma João José GomesEsteves, “cuatro a cinco veces inferior alespañol. En 2003, el mercado creció cercadel 5%, cerrando el ejercicio con un valorde 3.400 millones de euros para el merca-do total, incluyendo el merca-do hospitalario”.

Un mercado hospitalarioen pleno auge, que representaya, según Apifarma, un 15%,con tendencia a llegar al 20%a corto plazo.

“Por otro lado,” añade elpresidente de Apifarma, “elmercado llamado ambulatorio,es decir el mercado de farma-cia, de venta libre, es uno delos más bajos de Europa y hay una oportu-nidad interesantísima de desarrollo para lascompañías locales”.

Crecimiento en GenéricosEstas oportunidades la aprovechó plena-

mente la empresa Labesfal, hoy líder enPortugal en el segmento de abastecimientode medicamentos hospitalarios y que fabri-ca el 80% de los antibióticos producidos en Portugal.

La actividad de Labesfal está orientadaen cuatro líneas de actuación: mercadoshospitalarios, ambulatorios, internacional yproducción para terceros.

Como cuenta su Presidente, JoaquimCoimbra, “Labesfal es líder del mercado, desde hace varios años, en volu-men de medicamentos vendidos al sectorhospitalario portugués y desde la década delos 80, es un importante exportador demedicamentos. Labesfal está presente envarios mercados externos, sobre todo enEspaña, pero además fue pionera en entraren los mercados africanos de las ex coloniasportuguesas de Cabo Verde, Angola,Mozambique y también en Brasil yArgentina.”

Para gestionar su crecimiento, Labesfaldispone hoy de un moderno complejoindustrial con dos unidades autónomas, enun total de 19.000 metros cuadrados deárea cubierta que representa una inversiónde 50 millones de Euros.

“Gracias a esta larga experiencia”, añadeJoaquim Coimbra, “Labesfal se encuentraespecialmente bien preparada para crecerrápidamente en el mercado de medicamen-tos genéricos que prospera en Portugal, enel sector ambulatorio”.

De hecho, Labesfal se ha lanzado desdejunio 2003 al mercado de los genéricos. Unmercado en pleno crecimiento que repre-sentó un valor de cerca de 150 millones deeuros en 2003.

“Estamos ya entre las cinco primeras

compañías de genéricos en Portugal, algunasde las cuáles son grandes multinacionalesque están en el mercado desde hace variosaños. Además, fabricamos productos paraotras compañías farmacéuticas. Es el llama-do “façonnage” que realizamos ya para 23compañías nacionales e internacionales.”

En cuanto a su experiencia con el merca-do español, Joaquim Coimbra, aunque reco-noce las dificultades, se muestra paciente y

confiado, “Después de varios intentos deentrar en ese importante mercado, tuvimosque comprar una pequeña empresa españo-la para salvar las barreras y dificultadesadministrativas que se levantaron. Estaempresa, Farmacelsia, tenía una participa-

Portugal - Puentes de prosperidad

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INDUSTRIA FARMACÉUTICA

Con remedios y sin complejos

Casi amenazada de desaparición veinte años atrás, las farmacéuticas de capital portugués retoman su cuota de mercado frente a las grandes multinacionales. Más estratégico que nunca después del 11-S, el sector farmacéutico luso ve con buenosojos el desarrollo de sinergias con España tanto en materia de investigación, como en su estrategia de comercialización

“...Se trata de ofrecer una amplia-ción, una cobertura. Si se puede

hacer un estudio en cinco o seis paí-ses, se hace en menos tiempo

que con uno...”

LUIZ CHAVES COSTAPresidente de Tecnifar

“...Estamos ya entre las cinco prime-ras compañías de genéricos enPortugal, algunas de las cuáles songrandes multinacionales...”

JOAQUÍM COIMBRAPresidente de Labesfal

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ción del 50% en el IFE –InstitutoFarmacológico Español–, un pequeño labo-ratorio en Santiago de Compostela.Realizamos algunas inversiones en ese labo-ratorio y ampliamos nuestra participaciónhasta el 90% de su capital, cediendo el 10%restante a dos socios españoles”.

“En este momento,” añade, “ambasempresas tienen su sede en Santiago de

Compostela, pero en breve Farmacelsia cam-biará la suya a Madrid, donde irá a expandirsu actividad comercial. Nuestra intención esseguir concentrando la producción de inyec-tables de cristal en Santiago de Compostela,transfiriendo allí la producción que hoy rea-lizamos en Portugal. En Portugal concentra-remos la producción de las otras formas farmacéuticas no producidas en el IFE”.

Socio CatalánUna forma inteligente de entrar en

España es “españolizarse”, otra vía esencontrar un socio adecuado.

La segunda es en parte la estrategia elegi-da por Tecnifar. Esta farmacéutica portugue-sa sigue confirmando su crecimiento graciasa una serie de contratos y licencias con gran-des firmas. Como cuenta su presidente, LuizChaves Costa, “Estamos celebrando contra-tos de colaboración y partnership con lasgrandes compañías de investigación”.

Chavez Costa añade “el punto más fuer-te de Tecnifar ha sido siempre su posición

en el mercado, por eso hemos sido de losprimeros en tener una licencia de Merck, ycon Johnson & Johnson. Yo pienso que esimportante tener una base de productos depatente de investigación que tengan calidady también hacer una racionalización de pre-cios, de costes de marketing”.

Citando como punto culminante de estaexperiencia de cooperación y asociación concompañías extranjeras, el presidente deTecnifar se muestra especialmente orgullosodel trabajo efectuado con Uriach, veteranogrupo farmacéutico de Barcelona.

“Con ellos,” dice “tenemos una relaciónde amistad y de confianza muy grande y, porejemplo, hemos hecho aquí un ensayo clíni-co de investigación biliar en donde se utiliza-ron catorce hospitales portugueses”.

Lo que Tecnifar ofrece a las compañíasextranjeras, en concreto españolas, essegún Luiz Chaves Costa, “no solamente elpotencial humano, sino también un valorañadido, porque conocemos muy bien elmercado. Al tener esta postura podemoshacer un partnership con otras empresas yhacer también un poco de investigacióncomplementaria, obviamente porque con ladimensión del país que tenemos es muydifícil hacerlo totalmente en portugués”.

“No se trata,” explica, “de hacer aquí loque los otros no quieren, sino ofrecer una

ampliación, una cobertura. Si se puedehacer un estudio en cinco o seis países, sehace en menos tiempo que con uno”.

En la industria farmacéutica concluye,“el tiempo es muy importante. Hoy la fechaen que termina la investigación es muyimportante. Todos los días vemos unanovedad terapéutica, alguna veces pocosaños después hay alguna otra novedad que

mata a esa y la primera se vuelve obsoleta”.Una complementariedad que va favore-

ciendo un clima de innovación que lasempresas portuguesas están, más quenunca, decididas a mantener en el país luso.

Esta apuesta por Portugal se confirmatambién en otros casos como BIAL, gruponúmero uno de capital 100% portugués yséptimo del ranking nacional. La empresa,liderada por Luís Portela, es una de las pocasque puede jugar en solitario en el patio de los grandes e invertir en investigación base.Igual empeño demuestra Hovione. La

empresa de la familia Villax, es hoy líder en el segmento de los fabricantes de princi-pios activos para la industria y se enorgulle-ce de vender hoy un 50% de su producciónen Estados Unidos, un 25% en Europa y un 12% en Japón.

Como resume el presidente de Labesfal“Nosotros tenemos que considerar un mer-cado de 50 millones de habitantes y no unode 10 y otro de 40, como si éste último nosfuera extraño. Hay afinidades y conexionescomunes entre los dos países que tienen queser exploradas para beneficio de todos.”

Portugal - Puentes de prosperidad

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INDUSTRIA FARMACÉUTICA

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Las compañías nacionales representan hoy entre el 14 y15% del mercado frente a las compañías internacionales

El mercado hospitalario estáen pleno auge y representa

ya un 15% del total, con ten-dencia a llegar al 20%

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Obra de ingeniería civil sin preceden-tes, la mayor intervención forestal deEuropa, el lago artificial más grande de laUE con 110 mil hectáreas irrigadas, y unasinversiones de 2.700 millones de euros–financiados al 50% por la UE–: las cifrasen torno a Alquelva, este emblemático pro-yecto del Alentejo, son vertiginosas.

Restando importancia a este gigantismo,Joaquim Marques Ferreira, Presidente delConsejo de Administración de EDIA,Empresa de Desarrollo e Infraestructuras deAlqueva, S.A., prefiere hablar de la filosofíadel proyecto y de lo que pretende corregir.

“Esta región del país presenta una eco-nomía muy débil, caracterizada por unarenta per cápita de sólo cerca de 70% de lamedia nacional; con niveles de desempleo

más elevados, así como un fuerte flujomigratorio, esencialmente joven, hacia elexterior y las zonas litorales. La economíade esta región está esencialmente asentadaen el monocultivo –cereales...– y conocemuchas irregularidades climáticas, conaños muy húmedos y otros muy secos.”

“Para nosotros no es tanto la presa deAlqueva, sino un proyecto de fines múlti-ples,” explica Joaquim Marques Ferreira.“Su componente de infraestructuras abarcala presa, de donde se genera el pantano deAlqueva, con una capacidad de 4.150 hectó-metros cúbicos, y un área de 25 mil hectá-reas sumergidas”.

De hecho, la presa está ya en pleno fun-cionamiento, y los valores de los terrenosestán subiendo, atrayendo inversores y cam-biando progresivamente la vida de los habi-tantes de la región. Alqueva prevé garantizaragua para irrigar 110 mil hectáreas de aquí a2025, de las cuales ya está concluido un perí-metro de riego de 6 mil hectáreas.

Como admite Joaquim Marques Ferreira,“Una obra de esta envergadura tiene impac-tos medioambientales. Por la cuestión de lacalidad del agua, han sido deforestadas las 25mil hectáreas que quedaran sumergidas porel pantano, lo que evitará que esta materiaorgánica contribuya a la degradación delagua. La posición de EDIA,” añade, “fue la deasumir y clasificar esos impactos, promoverla compensación, es decir, proporcionar lareforestación como medida compensatoriade lo que quedó sumergido”.

Más allá de servir al desarrollo agrícoladel Alentejo, EDIA pretende también queesta región sea “un potente polo turístico,

gracias a varias bases de ocio y deportesnáuticos, y el paradigma de las energíasrenovables en Portugal”.

Como explica el presidente de EDIA,“La central hidroeléctrica está en fase depruebas, iniciamos la producción de ener-gía en Diciembre de 2003. El llenado estácerca del 40% de su capacidad, y tenemosperspectivas de llenarla totalmente en elinvierno del 2005”.

Sinergias ibéricasPara el presidente de EDIA, la implica-

ción de Extremadura es fundamental,“Alqueva es un proyecto de cohesión regio-nal entre dos regiones del interior de dospaíses, siendo el paradigma y el ejemplo dela cooperación, conexión y cohesión regio-

nal económica y social de una zona fronteriza entre Portugal y España.Queremos también que Alqueva sea cono-cido como el paradigma del desarrollo y dela innovación regional”.

Así reconoce, “El empeño, en particularde la Junta de la Extremadura y de los alcal-des de Cheles y Olívenza, ha sido ejemplaren la cooperación con nosotros, en el sentidode viabilizar y contribuir al proyecto.Tenemos un programa común de valoriza-ción de los pueblos de las orillas del lado por-tugués, así como de los del lado español”.

Prueba del interés de los inversores esque están ya en marcha algunos proyectosde empresas agrícolas españolas, no sola-mente extremeñas. Como dice JoaquimMarques Ferreira “Tenemos inversiones deempresas agrícolas cuya sede está porejemplo en Valencia, que no es propiamen-te una región contigua a la presa, por lo quepensamos que el impacto, tanto enPortugal como en España, sobrepasa lazona circundante de Alqueva”.

“Tenemos condiciones atractivas por elhecho de disponer de garantía de agua, desuelos y paralelamente condiciones climáti-cas que permiten potenciales inversionesagrícolas, sea cerca de Alqueva, sea en regio-nes más alejadas de Portugal, de España, asícomo como del resto de la Unión Europea”.

Convencido de dar un paso de gigantepara contribuir a reducir un contenciosomilenario por el agua peninsular, JoaquimMarques Ferreira, no duda en exclamar,“Que Alqueva sea un ejemplo de futuro con el lema: ¡Alqueva Une, Alqueva NoSepara!”

Alqueva: riqueza compartida

El lago artificial más grande de la U.E. , con 110 mil hectáreasirrigadas, Alqueva ha supuesto unas inversiones de 2.700 millones de euros, financiadas al 50 % con fondos europeos

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ENERGÍA

El MIBEL, iniciativa que pretende liberali-zar y unir los mercados eléctricos de Portugaly España, hasta que funcionen como un solomercado, prevé cubrir 52 millones de consu-midores y representará casi un 10% de la producción europea de electricidad. Esto leconvertirá en el cuarto mercado por produc-ción y el quinto en consumo de Europa.

Para Jorge Vasconcelos, Presidente deERSE, la Entidad Reguladora de losServicios Energéticos, equivalente a la CNE–Comisión Nacional de Electricidad–, “elMIBEL será sin duda una revolución en elsector eléctrico portugués, al permitir laintroducción de una competencia generali-zada en el sector”.

Para este verdadero direc-

tor de orquesta del mercado eléctrico, es unmotivo de orgullo que Portugal y Españasean pioneros en Europa, al igual que losescandinavos, “Existe muchas veces la per-cepción de que España, Portugal y los paí-ses del sur están un poco atrasados, son unpoco actores pasivos en el proceso de inte-gración de los mercados europeos. En elcaso eléctrico no es verdad, al contrario, fui-mos de hecho pioneros cuando fue creadaen 1995 la CNE y en 1996 la ERSE, seguidodel regulador italiano a finales de 1996”.

¿Quién va a ganar con el MIBEL? ParaJorge Vasconcelos la respuesta está clara:“Todos ganan. Ganan los consumidores por-que pasan a tener acceso a un número mayor

de proveedores, y viceversa, losproductores y proveedores pasana tener también un volumenmayor de consumidores”.

Nuevas conexionesREN –Rede Eléctrica

Nacional de Portugal–, equiva-lente de la Red Eléctrica deEspaña –REE–, es la empresapública encargada de gestionarla red de alta tensión. Como ope-

radora del sistema, tiene hasta hoy el mono-polio de la compra de toda la energía produ-cida tanto en Portugal como importada.

Para el presidente de REN, JoséPenedos, “REN y Red Eléctrica de Españatienen una tradición de cooperación técnicaexcelente. Como operadores, garantizan laarmonización de los procedimientos entrelos dos sistemas. Con el MIBEL, tenemos laestricta obligación de establecer un conjun-to de interconexiones, de red y de base físi-ca, para el mercado de la energía. Si la redno tiene capacidad de tráfico, esto constitu-ye una dificultad para el mercado”.

El gran reto es mejorar las interconexio-nes entre ambos mercados. “Actualmentetenemos una capacidad de trafico que estáentre los 500 y los 700 Megavatios” explicaJosé Penedos. “Es insuficiente para hacerun mercado abierto, por eso reforzamosvarias líneas para duplicar la capacidad. Endiciembre de 2004, tendremos una nuevalínea Alqueva-Balboa muy importante por-que es la única interconexión a 400 MWque habrá en el sur del país”.

Aunque ni la privatización ni la fusióncon REE están previstas, REN prevé diversi-ficarse con proyectos de transmisión devoz, datos e Internet,“REN tiene la red pri-vada de telecomunicación asociada a unared de transporte más importante dePortugal, que fue construida a partir de losaños 50 como red de seguridad. Nuestraintención ahora es estar en el negocio de lastelecomunicaciones y abrir nuestrasinfraestructura a todos los operadoresa tra-vés de nuestra división REN Telecom”.

En Portugal, la factura energética deuna gran empresa puede suponer hasta un40% más que en España, lo que tiene con-secuencias obvias sobre la competitividadde la industria lusa. Con el MIBEL se espe-ra que convergan las tarifas eléctricas entrePortugal y España, para garantizar la com-petitividad de los productos industrialesproducidos en Portugal.

Actualmente, el mercado está domina-do en Portugal por el monopolio públicoElectricidade de Portugal –EDP–, mientrasen España el mercado se reparte principal-mente entre Endesa, Iberdrola, UniónFenosa e Hidrocantábrico.

Un 10% de la facturación de EDP provie-ne del negocio eléctrico en España, a través desu participación en Hidrocantábrico –40%–.EDP representa el 90% de la distribución deelectricidad en Portugal y cerca del 70% de sugeneración. Con 5,6 millones de consumido-res en Portugal, 550.000 en España y 2,8millones en Brasil, es la mayor institución nofinanciera del país luso, y el cuarto grupo eléc-trico en la Península ibérica.

Para Francisco Sánchez, Presidente delConsejo de Administración de EDP, lasinergia con Hidrocantábrico es clara, “Lacomplementariedad entre Hidrocantábrico,que es más térmica y EDP, que tiene uncomponente hídrico significativo, nos per-

mite hacer una oferta combinada que seráen principio mejor que la oferta separadade cada una de las compañías”.

Desde el año 2002, todos los clientes por-tugueses industriales de media tensión pue-den elegir su suministrador distinto de EDP.En el futuro serán los clientes particulares,portugueses y españoles quienes podrán elegir un operador español o portugués.

Así en 2002, Endesa creó junto con elgrupo portugués Sonae una nueva empresacomercializadora, Sodesa, para la distribu-ción de energía eléctrica. Sodesa tiene yamás de 230 clientes industriales.

Con la progresiva apertura de todos lossegmentos del mercado, Francisco Rueda,director general de Sodesa resume su ambi-ción, “Atraer nuevos clientes, crear unarelación estable con ellos y empezar a ven-der un portafolio de productos que no seasólo atractivo por el descuento en la electri-cidad, sino por formas distintas de comprarla electricidad y lo que es mejor, por formasde generar la electricidad.”

Francisco Rueda, directivo de origencolombiano, demuestra ser un empresarioibérico convencido, defiende la aventuraempresarial de Sodesa como “una muestradel espíritu europeo que surge del Sur”.

José Penedos, por su parte, confirma lopositivo de la experiencia conjunta, “Piensoque lo que estamos intentando construir enla energía es la prueba de que es posible,cuando portugueses y españoles se enfren-tan a proyectos concretos, resolver en bene-ficio de los dos pueblos y los dos estados losproblemas que tenemos en un mundo glo-balmente muy competitivo donde laPenínsula Ibérica tiene ventajas en hablarcon una sola voz y no dividida”.

Un mercado eléctrico de 52 millones de usuarios

La puesta en marcha del mercado ibérico de la electricidad, MIBEL, cuyo acuerdo bilateral se firmó en Lisboa el 20 de eneropasado, supondrá una verdadera revolución para los operadores, productores y consumidores de ambos países. Previstapara el 20 de abril pasado, su puesta en marcha se producirá en los próximos meses tras el cambio de gobierno en España

“...La Península Ibérica tieneventajas en hablar con una sola

voz y no dividida...”

JOSÉ PENEDOSPresidente de REN

Con el MIBEL, se esperaque las tarifas eléctricasentre Portugal y España se aproximan

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BANCA

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Tras una década de fusiones y adquisi-ciones, los cinco mayores bancos que ope-ran en Portugal: Caixa Geral de Depósitos,Millennium BCP, BES, Totta-Santander yBPI suman una cuota de mercado del 60%,frente al 53% en España. La banca española,por su parte, controla el 15% del sistemafinanciero luso, frente al aún marginal 1%

que dominan los cuatro principales bancosportugueses en España.

En su conjunto, la banca es un claroejemplo de una mejora notable en sus indi-cadores, que la posicionan entre las más pro-ductivas de Europa. Los resultados líquidosde los principales bancos cotizados aumen-taron en 2002, y la rentabilidad liquida desus activos es de las más elevadas de Europa.

Confianza públicaPara Luís Mira Amaral, recién nombrado

Presidente de la comisión ejecutiva de laCaixa Geral de Depósitos –CGD–, no haydudas sobre la solidez del mayor banco luso,“El Grupo Caixa Geral de Depósitos” explica,“es el mayor grupo financiero portugués–74.172 millones de euros de activo total–.Tenemos una operación minorista muy fuer-te, con una cuota de mercado de cerca del32% en depósitos y del 22% en créditos”.

Presente en los seguros a través del gigan-

te Fidelidade y de Mundial Confianza, elgrupo controla también un banco de inver-siones, Caixa BI, que según Luís Mira Amaral“está haciendo un excelente trabajo a nivelibérico, con perspectivas de crecimiento.”

Para Luís Mira Amaral, el hecho de serun banco de capital público no es ningúninconveniente, al contrario, “nos da unaimagen de seriedad y credibilidad muyimportante. El público portugués aprecia

que Caixa Geral de Depósitos sea una enti-dad pública, porque es un raro ejemplo deéxito empresarial del estado portugués”.Además, añade, “hoy CGD es un bancocomercial, una sociedad anónima en igual-dad con los demás bancos”.

Respecto a la frustrada tentativa de com-prar en España el Banco Atlántico a finales de

2003, se muestra filosófico,aunque reconoce que “hay unaposición asimétrica entre ban-cos portugueses y bancos espa-ñoles. Los bancos españoles tie-nen mucha más facilidad deentrar y comprar bancos en elmercado portugués. En Españaexisten unas entidades particu-lares, las Cajas de Ahorro, queno tienen nada que ver con loque es CGD”.

Como explica “no son del Estado, perotampoco son del sector privado y represen-tan el 50% del mercado español. No están ala venta, ni se pueden comprar, lo cual sig-nifica que el 50% del mercado español estávetado. Aqu hay sólo un banco público,estamos más avanzados que en España,donde el 50% del mercado no es privado”.

Mientras se presente una nueva oportu-nidad en España, CGD conti-nuará manteniendo su presen-cia a través de las 170 oficinasdel Banco Simeón, que controladesde 1995.

Con sucursales en Francia,Cabo Verde y Macao, las oportu-nidades, según Luís MiraAmaral, están más que nuncaen los mercados externos, yofrece también a los inversoresibéricos, “nuestra conexión con

el banco brasileño, Unibanco, del cual tene-mos el 12%, lo que nos permite apoyar a losempresarios portugueses y españoles quequieren invertir en Brasil”.

Nueva imagenPor su lado, el Banco Comercial

Portugués –BCP–, creado en 1985 y rebau-tizado Millennium BCP a finales de 2003,es hoy el mayor grupo financiero privado portugués, con 67,7 mil millones de euros de activos.

Su presidente, Jorge Jardim Gonçalves,también Vice-Presidente del Forum Luso-Español de negocios, dice “acompañar larelación entre Portugal y España desde fina-les de los años setenta, cuando trabajaba parael Banco Popular”. Para el banquero, “Lavocación de Millennium BCP es principal-mente la de ser un banco universal”.

En cuanto al cambio de imagen corpora-tiva del grupo, realizado a finales de 2003,

reconoce que “el sistema financiero portu-gués reaccionó muy bien a nuestra innova-ción.” Y explica “Tardamos tres años encompensar la relación que existía entre losclientes del Atlántico, de Sotto Mayor y deNova Rede –integrados en BCP– y seismeses después de presentar nuestra nuevamarca, la notoriedad es clara, tuvimosmucha aceptación”.

Para Jorge Jardim Gonçalves, figuraemblemática del empresariado luso, la estra-tegia de Millennium BCP pasa obligatoria-mente por el exterior, como explica, “Ya nobuscamos ninguna adquisición más en elmercado portugués. Estamos invirtiendo enel exterior y, a partir de 2005, todas nuestrasoperaciones externas serán rentables”.

En cuanto a su estrategia de internacio-nalización, añade “Buscamos entrar en dospaíses donde pensamos que la banca comer-cial irá en aumento, caso de Polonia y deGrecia, donde los mercados nos aceptaronmuy bien. En Grecia entramos a través deuna asociación y en Polonia ellos mismos noseligieron para ser un inversor significativo”.

EL Millennium BCP mantiene una aso-ciación desde hace varios años con el BancoSabadell, el cual adquirió el pasado año elBanco Atlántico. Según Jorge JardimGonçalves, “El hecho de haber elegido unbanco catalán, que en estos momentos estádando pasos significativos para afirmarse en

toda España, es una ventaja y da más garan-tías para decir a nuestros clientes que enEspaña tienen una cobertura adecuada.”

“Además”, añade, “al no tener un bancoen España, pero invirtiendo en España en unbanco que atiende muy bien a nuestros clien-tes, estamos en condiciones de hacer lomismo con los clientes de nuestro socio espa-ñol en sus relaciones con Portugal”.

Personalidad propia Otra exitosa asociación catalano-portugue-

sa es la que mantiene el Banco BPI con LaCaixa, que permite al BPI aprovechar la exten-sa red de la entidad catalana.

El BPI, con activos líquidos de 26.194,8millones de euros y unos beneficios de 163,8millones en 2003, ha tenido el mejor resulta-do de su historia. El grupo, con un enfoque

Al servicio del cliente ibérico

La banca portuguesa vive un buen momento. Culminado ya su proceso de modernización, ha pasado de puntillas por la crisis e intenta hoy afirmarse en una nueva dinámica internacional, ofreciendo instrumentos eficaces a los inversores nacio-nales y extranjeros, a la vez que aprovecha el crecimiento imparable de las relaciones económicas hispano-portuguesas

“...Aquí estamos más avanzadosque en España, donde el 50%del mercado no es privado...”

LUÍS MIRA AMARALPresidente de Caixa Geral de

Depósitos

“...Ya no buscamos ningunaadquisición más en el mercadoportugués. Estamos invirtiendo

en el exterior...”

JORGE JARDIM GONÇALVESPresidente de Millennium BCP

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La rentabilidad líquida de los activos de la bancaportuguesa es de las más elevadas de Europa

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BANCA

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especial hacia el negocio de banca comercial,muestra unas particularidades que le gustasubrayar a Fernando Ulrich, Presidente de laComisión Ejecutiva “En BPI, hoy somos6.400 personas con un proyecto profesionalque tiene una mentalidad muy propia, ligadaa un gran modelo de independencia, diseña-do por nuestro fundador Artur Santos Silva.En 1991, cuando todos los bancos estabannacionalizados, BPI fue el primer proyectoque arrancó en esta época”.

“Más independencia no significa que este-mos aislados” matiza Fernando Ulrich, “puesnos asociamos con Allianz, una de las mayo-res aseguradoras de Europa” y añade “encuanto a nuestra alianza con La Caixa, es unaasociación estratégica, ya que España es nues-tro principal socio económico”. Sobre la estra-tegia de crecimiento, declara, “cuando puede,el BPI compra un banco, en otras ocasionesoptamos por un crecimiento orgánico y abri-mos sucursales. Se trata de aprovechar lasoportunidades cuando representan modeloscomplementarios”.

Para Fernando Ulrich, la integración ibéri-ca no tiene marcha atrás, “A partir delmomento en que Portugal y España pasaron apertenecer a la Unión Europea y que tenemosuna misma moneda, las mismas directivas,los bancos deben estar de los dos lados de lafrontera para permitir dar un buen servicio asu cliente. Es más fácil cuando se trata delmismo banco, pero cuando se trata de asocia-ciones debemos conseguir ofrecer las mismassoluciones. Es lo que hacemos con La Caixa,estar al servicio de la empresa ibérica”.

Crecimiento sostenidoEste tipo de complementariedad ibérica

es lo que está experimentando el BancoNacional de Crédito -BNC-, integrado en elespañol Grupo Banco Popular.

El BNC quiere estar entre los “grandes”de Portugal. Este aspirante pretende pasarde 130 agencias a finales de 2003 a 200 en tres años, y subir su cuota de mercado significativamente.

Alberto De Oliveira Pinto, presidente delBNC lo confirma, “desde el origen del BNC,en 1991, conseguimos crecer todos los añoscon una media superior al 25%, ya sea enmateria de concesiónes de crédito, o en cap-tación de recursos. Siempre hemos tenidoresultados positivos y crecientes”.

Para Alberto de Oliveira Pinto, “El BNCpersigue un modelo de banco universal, conuna estrategia comercial dirigida a la bancaminorista, orientada a aumentar la fideliza-ción para potenciar y aumentar el negocio. Anivel de las empresas, pretendemos conquis-tar una posición de relieve en todas las mejo-res empresas de cada región y sectores deactividades, sobre todo en PYMES”.

Sin esconder sus grandes ambicionespara el BNC afirma, “Esperamos, en los pró-

ximos tres o cuatro años, duplicar nuestradimensión y aumentar nuestra cuota en unmínimo del 50%, y mejorar nuestro ratio deeficacia operativa hasta el 37%, haciendo unesfuerzo en mejorar nuestras estructuras,especialmente en la área de la tecnología”.

Para Oliveira Pinto, las ventajas de per-tenecer hoy al grupo Banco Popular sonobvias “Con este lazo, nuestra competitivi-

dad en el mercado portugués serefuerza. Esta integración en elGrupo Banco Popular, apartede otras ventajas, nos da unamayor capacidad de obtenciónde fondos en condiciones másventajosas, lo que permite, encierta medida, apoyar y poten-ciar el crecimiento del BNC.Además, nos puede ayudar apenetrar en otros mercadosdonde el Popular tiene relacio-

nes. La red que tiene el Banco Popular podrátambién ser usada por el BNC como bancointegrado al grupo”.

Orgulloso de entrar en el club de uno delos bancos más rentables del planeta, paraOliveira de Pinto ésta es la mejor tarjeta devisita posible, “El hecho de que el BancoPopular tenga un rating que le coloca en laprimera línea de los bancos mundiales cons-tituye un factor de seguridad para todos,particulares y empresas, que pretendenestablecer con el BNC una relación durade-ra y de mutua confianza”.

Una confianza mutua que prometedevolver con creces “Para el Banco Popular,aportamos un mayor potencial de penetra-ción en el mercado portugués, gracias anuestro equipo de personas que conocenmuy bien nuestro mercado”.

El balance de diez años de colaboraciónbancaria ibérica, lo aporta finalmente ungran experto de la banca lusa, PedroSacadura Orvalho, Consultor Económico dela Asociación Portuguesa de Bancos, paraquien “Ahora que España es el mayor clientey mayor suministrador de las empresasPortuguesas. Lógicamente la banca va areflejar esa realidad”.

“...somos 6.400 personas con unproyecto profesional que tiene

una mentalidad muy propia,ligada a un gran modelo de

independencia...”

FERNANDO ULRICHPresidente del Banco BPI

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LÍDERES

El pasado 11 de febrero, más de qui-nientos empresarios y gestores se reunie-ron en Lisboa para impulsar un nuevodebate sobre el rumbo económico y socialque sigue Portugal. La reunión fue llamadaapropiadamente “Compromiso Portugal”.

Esta iniciativa de la sociedad civil hasido considerada por algunos comentaris-tas como el acto fundador de la regenera-ción del asociacionismo empresarial por-

tugués. Entre sus principales promotoresse incluían nombres de primera fila de laclase empresarial lusa, tales como DiogoVaz Guedes, Presidente de Somague,António Carrapatoso, Presidente deVodafone, Fernando Ulrich, Presidente delBanco BPI, António Pires de Lima,Presidente de Compal y Gilberto Jordan,Administrador de Lusotur.

Como punto común entre todos ellos,

su relativa juventud, entre 35 y 55 años, y elcompartir el liderazgo de algunas de lasempresas más eficientes del país.

Como explica António Carrapatoso,Presidente de Vodafone Portugal, “Hayuna preocupación de los gestores y empre-sarios en Portugal cuando ven que nuestrodesarrollo económico no es tan grandecomo podría ser. En los últimos años se haverificado una divergencia frente al des-

arrollo europeo”.¿Cuál es el nuevo modelo económico

que proponen para Portugal? “Tiene queser un modelo económico que incluyanecesariamente un Estado más ligero ymás eficiente, manteniendo una calidadmínima en los servicios públicos”, contes-ta el Presidente de Vodafone.

Para Diogo Vaz Guedes, Presidente dela constructora Somague, “CompromisoPortugal es un espacio más amplio dedebate sobre los temas en Portugal; temascomo la ciudadanía, la afirmación denuestro modelo de desarrollo económico,cuál es el papel de personas con responsa-bilidad en términos de decisión empresa-rial o política”.

Frente al “Manifiesto de los 40”, lan-zado en octubre de 2002 por destacadosempresarios para revindicar la permanen-cia en Portugal de los centros de decisiónempresariales, y que fue una demostra-ción de cierto miedo a una supuesta “his-panodependencia”, Diogo Vaz Guedesafirma que los objetivos de “CompromisoPortugal” son diferentes: “Lo que tenemosque crear es un modelo de funcionamien-to de la economía portuguesa que permitacrear más centros de competencia. Si nofuéramos capaces de crear más centros decompetencia, no tendremos mayor creci-miento, mayor productividad, mayor capacidad para desarrollar asociaciones equilibradas”.

Al término de este foro, se presentóuna primera lista de 30 propuestas paraoptimizar la economía portuguesa. Estaspropuestas definen el papel de los servi-cios públicos, identificando cuál debe serla actuación directa del Estado y qué ser-vicios pueden pasar a ser ejercidos por elsector privado, en régimen de concesión.

En cuanto a los gastos del Estado, sepropone como objetivo la reducción delpeso de los gastos públicos en el PIB pordebajo del 40% de aquí a 2008.

Algunas propuestas polémicas, comola supresión de la actual derogación delsecreto bancario –instaurada en 2000para luchar contra la evasión y el fraudefiscal– o una revisión laboral para introdu-cir más de flexibilidad en los despidos,han sido dejadas para otra ocasión.

Sin embargo, las propuestas tienen elmérito de haber sacudido las conciencias,ofreciendo a Portugal, 30 años después dela Revolución de los Claveles, una nuevaRevolución de los capitanes, esta vez delos capitanes de la industria.

El debate acaba sólo de empezar y se prevé ya una nueva reunión de“Compromiso Portugal” después del vera-no, donde se anuncia la participación deempresarios europeos, especialmente espa-ñoles, para compartir este nuevo desafío delos “jóvenes turcos” del país vecino.

Compromiso Portugal: ¿Revolución de los capitanes de la industria?

Se presentó una lista de 30 propuestas para optimizar la economíaportuguesa

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LÍDERES

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Tras sufrir una profunda crisis, el merca-do luso del automóvil comienza a mostrarseñales de recuperación. En marzo pasado,las ventas de vehículos ligeros alcanzaron28.090 unidades, según datos de laAsociación de Comercio Automóvil dePortugal –ACAP–, un 20% más que en 2003.Este aumento fue debido, entre otras causas,al aumento de compras por parte de empre-sas dedicadas al negocios de “rent-a-car”, queprevén unas demandas record durante losgrandes eventos que espera

Portugal en las próximas semanas: el macro-festival Rock In Rio y el Euro 2004.

Una buena noticia que sólo puede con-fortar a Vasco Mendes de Almeida.Presidente del Grupo Serfingest, a la cabezade un verdadero imperio de distribución deautomóviles y gestión de concesionarios, queabarca toda la zona del Gran Lisboa hastaÉvora y la frontera con España.

Hoy día Serfingest integra varios distri-buidores y concesionarios, principalmenteen marcas de gama alta, como él mismoexplica, “He empezado con un concesionarioAudi, que es actualmente líder en Lisboa,con cuatro stands y cuatro instalaciones depostventa, denominado Carnova. Tenemosotra empresa denominada Stuttcar, situadaen Palmela, Almada y ahora Évora, que dis-tribuye Mercedes. Melvar es concesionariode Volskwagen en Lisboa y finalmenteGaragem-Berna, único concesionario paraSEAT dentro de Lisboa. También somos unode los 3 distribuidores de Iveco”.

El éxito de Serfingest, y de las marcas quecomponen el grupo, se debe en parte a unaagresiva política de marketing y la búsquedapermanente de novedosos servicios como elde “llave completa” que incluye, como cuen-ta Vasco Mendes de Almeida, “hasta un ser-vicio para ir a casa de los clientes a buscar loscoches”.

Nacido en el seno de una familia congran tradición en el sector –su padre fueimportador de la marca Mercedes-Benz en

Portugal durante cuarenta y cinco años–,Vasco Mendes de Almeida decidió hacecinco años romper con el modelo de gestióntradicional para dar le una “nueva dimen-sión de negocio integrado”.

“Yo creo”, dice “que en el futuro sólosobrevivirán las empresas que están agru-padas en términos de conjunto de marcas,y que tengan alguna dimensión de activi-dad. Hay ventajas en tener varias marcas,en tener el mismo back-office para todo el

conjunto de marcas que tie-nen front-office diferentes”.

Como afirma, “El futuro delsector, se ganará menos en laventa de cada coche y se ganarámás con el servicio de post-venta, así como con todos losservicios asociados a la venta y ala post-venta. Me refiero a losseguros, la financiación, acuer-dos con empresas de renting. Elrenting será un producto que irácreciendo exponencialmente.

Las flotas automovilísticas para empresastambién son importantes”.

Asociaciones ejemplaresDe hecho, Serfingest está pasando a una

velocidad superior. Con Locarent, unanueva empresa en la cuál es socio minori-tario junto al los grupos Banco EspiritoSanto y Caixa Geral de Depósitos, ha lanzaun innovador producto de renting automó-vil, vendido en todo el país a través de lassucursales de estos dos bancos.

Para este joven empresario, la realidaddel potencial del mercado ibérico es evi-dente, “Con las nuevas directivas de laUnión Europea para la actividad del auto-móvil en Europa, el mercado dejó de serPortugal, España, Italia o Francia y pasó aser el mercado europeo”.

“A partir de Octubre del 2005 un conce-sionario que cumpla los requisitos de lamarca puede abrir al público donde él quie-ra. Yo me puedo instalar incluso en la Plazade Colón”, dice con cierta malicia.

“En relación con el renting, creo que enEspaña no está tan desarrollado como enPortugal. Esto significa que el renting es unnicho donde nosotros podríamos entrar enel futuro. Creo que la llave del éxito seríatener un socio español que esté con nos-otros desarrollando un mismo proyecto”.

Vasco Mendes de Almeida, a quien nohace falta convencer de las “grandes ventajasdel mercado ibérico para Portugal”, hace unallamada directa a sus homólogos españoles,“hay posibilidad de crear algunas sinergiasde negocio y potenciar un grupo mayor conmarcas que los grupos españoles no tengan”.

Dispuesto a estudiar cualquier tipo deformula, Vasco Mendes de Almeida recono-ce estar ya en contacto con “algunos conce-sionarios en España” y se muestra comple-tamente disponible, “Las sociedades congrupos españoles se pueden organizar devarias formas, sociedades de capital, de central de compras, asociaciones”.

Serfingest:ambiciones ibéricas

“...En el futuro sólo sobreviviránlas empresas que están

agrupadas en términos de conjunto de marcas...”

VASCO MENDES DE ALMEIDAPresidente de Serfingest

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ENTREVISTAS

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Con de más de 1.200 socios –85% con sede en Portugal–, laCCILE contribuye de forma decisiva a la cooperación empresarialentre Portugal y España. Su presidente responde a las preguntassobre las labor de la Cámara y el futuro de las relaciones econó-micas luso-españolas.

QMP.- En los dos últimos años, el flujo de inversiones portu-guesas en España ha superado las inversiones españolas enPortugal. ¿Cuáles son los sectores de mayor éxito y potencialpara las empresas portuguesas en España?

E.S.- Hasta el momento, la presencia de empresas portugue-sas en España se ha destacado en sectores como la energía, elsector financiero, el turismo, mercado inmobiliario, de telecomu-nicaciones, infraestructuras, cementos y derivados, software, pro-ductos farmacéuticos, tintas y barnices, además de inyección de

plásticos y distribución de papel. Pero eso no quiere decir quecualquier sector, y que cualquier región autónoma, no presentebuenas oportunidades de negocio. Sólo es necesario que lasempresas portuguesas tengan la información adecuada y unconocimiento del mercado en el que quieren penetrar, además demostrarse competitivos con productos de calidad.

QMP.- ¿Qué regiones españolas representan mayor poten-cial para los intercambios e inversiones bilaterales, y qué lugarocupa Cataluña en ese contexto?

E.S- Según los últimos datos disponible de 2002, las comu-nidades autonómicas que concentraron la mayor parte de lasinversiones portuguesas fueron Madrid y Galicia, seguidas deAndalucía, Cataluña y Asturias. Desde mi punto de vista, lasempresas portuguesas deberían apostar más en las zonas indus-triales de Cataluña y del País Vasco, para lo que tendrían que vol-verse fuertemente competitivas, así como en las zonas limítrofes,como Extremadura, Andalucía y Galicia.

QMP.- ¿Qué desafíos quedan por vencer para superar algunospuntos débiles de la economía portuguesa frente a la española?

E.S- Uno de los principales problemas que enfrenta la eco-nomía portuguesa es la baja producción y un régimen laboralque no responde a las exigencias de la nueva realidad, aunque lareforma está a punto de ponerse en marcha.

QMP.- ¿Qué papel puede jugar la creación de más joint ven-tures y asociaciones entre empresas para poder competir en otraszonas económicas?

E.S- La creación de joint ventures puede beneficiar a las empre-sas ya que les permite contar con una mejor estructura financiera,además de enriquecerse con el know how y la experiencia de cadauna de ellas. Es el caso de las empresas portuguesas que tienen

mucha experiencia en Angola y en otros países lusófonos, comoBrasil, además de mantener buenas relaciones con Marruecos, yEspaña mantiene evidentes lazos históricos, culturales y económi-cos con los países de América Latina. Puedo mencionar algunosejemplos exitosos de joint venture, como es el caso de Sodesa, launión entre el grupo Sonae y Endesa, que opera en Portugal decara a la futura liberalización de la energía, o del Grupo Amorimcon Realia, que recientemente han presentado un proyecto para laconstrucción de apartamentos, tanto en Portugal como en España.

QMP.- ¿Son las empresas portuguesas y españolas competi-doras o complementarias?

E.S- Son complementarias, sin ninguna duda, salvo algunassituaciones concretas como, por ejemplo, en el sector eléctrico yde las telecomunicaciones, a no ser que se unan a las del otropaís creando, a su vez, empresas de gran dimensión a nivel euro-peo, por no decir mundial.

“...las empresas portugue-sas deberían apostar másen las zonas industriales

de Cataluña y delPaís Vasco...”

ENRIQUE SANTOSPresidente-CCLE

Entrevista con Enrique Santos,Presidente de la Cámara de Comercio e IndustriaLuso Española –CCILE–

La Fundación Cataluña-Portugal se ha convertido en suspocos años de existencia en un importante foro de debate e inter-cambio sobre la relación entre ambas regiones ibéricas. Su secre-taria general e impulsora del proyecto desde sus inicios, Maria doCarmo Belard-Kopke de Dalmau, responde a las preguntas deqmp sobre la Fundación y las relaciones entre Portugal yCataluña.

QMP.- ¿Con qué propósito nace la Fundación y cuáles sonsus campos de intervención?

M.C.- La Fundación Cataluña-Portugal nace de la necesidadde reaccionar a las siguientes constataciones:

Persiste entre las dos sociedades el binomio secular de la des-confianza-indiferencia, lo que desde luego no contribuye a hacerdel espacio peninsular el actor económico y político en Europa yen el mundo que sin duda alguna podría aspirar a ser.

El desequilibrio en las transacciones económicas y comercia-les –favorables al conjunto español– indican que las empresasportuguesas tienen dificultad en abordar e instalarse en un mer-cado de 40 millones de habitantes, a pesar de las enormes opor-tunidades de crecimiento que eso conllevaría.

Es por eso que se constituye una Fundación cuyo objetivo esaproximar Portugal de Cataluña y viceversa. A mi entender, hay unenorme campo de acción posible entre Portugal y Cataluña, tantoa nivel económico como cultural. Y esto porque existe una gran

similitud –de tamaño y de condicionantes– entre sus respectivostejidos empresariales, porque hay una atracción mutua por sus res-pectivas culturas y porque que existe un capital de simpatía entre losdos pueblos que se puede transformar en sinergias empresariales.

QMP.- ¿Cuáles son las prioridades de la Fundación paraaproximar la realidad portuguesa a la sociedad catalana?

M.C.- El objetivo de la Fundación es uno: situar Portugalentre los puntos más importantes de la agenda política, econó-mica y cultural de Cataluña y viceversa.

En segundo lugar, la Fundación tiene un objetivo muy claroy muy pragmático: la promoción de oportunidades de negocioentre sus miembros. Tanto en Cataluña, como en Portugal, ytambién en el exterior.

Por otro lado, la Fundación impulsa proyectos y organizaactividades que pueden contribuir a dar más visibilidad a nues-tros objetivos. Entre ellos, la Fundación impulsa la “Tribuna dela Fundación”, un evento en que el protagonista es una figuradestacada de la sociedad catalana o portuguesa para que expon-ga su visión de las relaciones bilaterales entre Portugal yCataluña. O el “Foro de la Comunicación de la Fundación”, quecongrega una vez al año los profesionales mas destacados de losmedios de comunicación de los dos países para debatir, conrepresentantes políticos, empresariales e intelectuales, temas deinterés mutuo.

QMP.- ¿De qué manera pueden influir los recientes cambiosde gobierno en Cataluña y en el Estado Español en las relacionesentre Portugal y las distintas Comunidades Autónomas?

La creación de esta agenda estable y orientada a la conver-gencia política y económica debería ser – a mi juicio – el granobjetivo de los gobiernos de España y de Portugal.

La definición de la agenda debería estar precedida de un grandebate sobre el futuro de la Península Ibérica. Se trata de unacuestión que posiblemente interesa más a Portugal que aEspaña, como es lógico, y que por eso debería ser impulsado porla sociedad civil portuguesa.

El debate es urgente en la medida en que España abordará,en el futuro más inmediato, la cuestión de su equilibrio territorialbasado en sus distintas componentes regionales y nacionales, loque implicará, en muchos casos, la atribución a las ComunidadesAutónomas de nuevas competencias en ámbitos que puedenafectar al conjunto de la Península Ibérica.

QMP.- El excelente nivel de relaciones comerciales entreCataluña y Portugal no parece estar correspondido por un nivel

similar de inversiones recíprocas. ¿Que falta para que esto lleguea ocurrir?

M.C.- Cataluña es el primer inversor en Portugal. Sin embar-go, es cierto que la inversión portuguesa en Cataluña es irrisoria.Para aumentarla hay que divulgar las oportunidades de negocio enCataluña, la posibilidad de impulsar asociaciones entre empresasde los dos países para hacer frente al mercado ibérico y a mercadosterceros. Hay que generar confianza y construir complicidades. Esuna tarea que la Fundación ha asumido desde el primer momen-to pero que no podrá llevar adelante sin una implicación más deci-dida de las autoridades portuguesas que, a mi entender, deberíanser más dinámicas y proactivas en relación con Cataluña.

QMP.- ¿Cuáles es el mayor desafío de los próximos años? M.C.- Yo creo que el mayor desafío que tienen las empresas

e instituciones portuguesas, catalanas y en general españolas esla construcción de una Península que se asuma como tal en elteatro europeo y mundial.

…no hay que olvidar que la Península Ibérica en su conjuntoposee un gran capital en el exterior: en América Latina, en Áfri-ca y en Asia. Hoy por hoy, el acceso a estos mercados se hace porlo general de forma separada. Aparte de la empresa conjunta queTelefónica y PT (Vivo) detienen en el sector de los móviles enBrasil no hay ningún otro caso de acceso conjunto a mercadosterceros por parte de empresas ibéricas.

Para ello, hace falta que las relaciones entre Portugal yEspaña cambien de forma profunda. En este proceso es necesariocombinar generosidad y ambición. Hay que tener ambición parahacer frente –de forma conjunta– a los retos futuros. Y el plante-amiento conjunto requiere generosidad por ambas partes.

“...hay una atracción mutuapor sus respectivas culturas,

existe un capital de simpatíaentre los dos pueblos...”

MARÍA DO CARMOBELARD-KOPKE

Secretaria GeneralFundación

Cataluña-Portugal

Entrevista con María do CarmoBelard-Kopke de DalmauSecretaria General de la FundaciónCataluña-Portugal

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TRANSPORTES

A pesar de los ríos de tinta quese han escrito sobre la futura redeuropea integrada de transportes,lo que João Ribeira da Fonseca,Presidente de PGA Portugáliadefine como “una necesaria inter-modalidad inteligente y eficiente”,pocas empresas ibéricas están pre-paradas para este reto.

Este no es el caso del Grupo LuisSimões –GLS–, hoy líder en los sec-tores de transportes por carretera ylogística en Portugal. Con unas ven-tas de 138 millones de Euros en2003, esta empresa, nacida en 1948,creció un 20% en 2002.

El Grupo Luis Simões inició suinternacionalización en los ochentay tiene hoy una presencia consoli-dada por toda España. Frente aalgunos pesos pesados españoles,el grupo Luís Simões –GLS– quiereconseguir el liderazgo en el trans-porte entre los dos países.

Como explica el propio LuísSimões, Presidente Ejecutivo delGrupo que lleva su nombre,“Nuestro modelo de negocio inte-gra toda la cadena de negocio, queestá normalmente separada entreoperadores logísticos especializa-dos, operadores de transportes, ensistemas de información, etc.

Nosotros tenemos una visión inte-grada del modelo.”

Con una flota de más de 1.200vehículos, 7 centros de operacio-nes logísticas, 10 centros de opera-ciones de transportes y 11 platafor-mas regionales, el Grupo LuísSimões cuenta además con unacapacidad de más de 100.000 m2

de almacenes, y acaba de inaugu-rar una nueva nave en Barcelona.

Parece que esta firme apuestaibérica está dando buenos resulta-dos, como confirma su presidente,“Este año creceremos en torno al5% en Portugal, mientras que enEspaña tendremos un crecimientode dos dígitos, en el área de logísti-ca cerca de un 25% y en la área deltransporte cerca de un 10%”.“Nuestra idea” añade, “es quevamos a crecer más en España queen Portugal. La perspectiva es quede aquí a tres años tengamos el50% de nuestro negocio tanto enPortugal como en España”.

En cuanto a la anunciada futurared de alta velocidad prevista entrelos dos países, Luís Simões dice noestar preocupado por lo que noconsidera competencia, sino todolo contrario. Como afirma “Lamayoría del transporte se hace vía

carreteras para distancias relativa-mente cortas. Nosotros estamoscondenados a ser el apoyo terrestrede los otros medios. Si miramos alresto de Europa, vemos que los ejeseuropeos que más carga de trans-portes por carretera soportan son,exactamente, los mismos dondehay la mayor capacidad instalada deferrocarril o vías navegables”.

Alta velocidadDurante la XIX cumbre luso-

española de noviembre 2003 enFigueira da Foz, y tras largas nego-ciaciones previas, José ManuelDurão Barroso, el primer ministroportugués y José María Aznar llega-ron a un acuerdo definitivo sobre eltrazado de alta velocidad entrePortugal y España.

Las obras comenzarán por laconstrucción de la línea Oporto-Vigo, que será concluida en 2009,seguido por Lisboa-Badajoz en2009, Lisboa-Madrid en 2010,Aveiro-Salamanca en 2015 y Faro-Huelva en 2018. (Ver pág. 23)

Según estimaciones del sector,la construcción de la parte portu-guesa de la red de alta velocidadcostará más de 12.500 mil millonesde euros entre 2006 y 2018.

El Estado Portugués ha garanti-zado una financiación mínimaentre 10 y 20%. Para el resto, seintentará aprovechar la financia-ción de los fondos de cohesión de laUnión Europea, que podrían llegaral 50% de la inversión.

Las dos líneas más rentables,Lisboa-Oporto y Lisboa-Madrid,

deberían estar concluidas en 2013dejano cerrado el triángulo de latres ciudades ibéricas .

Se estima que la construcciónde esta nueva red de alta velocidadpodrá tener un impacto positivo enel crecimiento del PIB de hasta un1,7%, según estimaciones guberna-mentales.

Acortando distancias

Luis Simões - un integrador ibérico en transportes y logística

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TURISMO

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El turismo representa hoy cerca de 15,5miles de millones de euros, un 3,7 % delPIB portugués, cifra aún lejana al 11 % de España.

Portugal, 16° destino turístico mundial–con casi 12 millones de turistas extranje-ros en 2002–, es el primer destino de los

españoles, según fuentes de la OMT–Organización Mundial para el Turismo–con 5,7 millones de visitantes, por delantede Francia –2,9– e Italia –1,2–.

Igualmente, se destaca como la segundazona ibérica más visitada por los españolesdespués de Andalucía.

Efecto BarcelonaEl Euro 2004, que empieza el próximo

12 de junio, será sin duda la gran prueba defuego del sector turístico portugués.

Dos semanas antes, el macrofestival“Rock In Rio - Lisboa” espera, por su parte,medio millón de espectadores, de los cualesun gran número provendrán de España.

La preparación del Euro 2004 ha tenidoya un cierto impacto sobre la economía, enparticular en el sector de la construcción, queterminó, en un tiempo record, diez nuevos yultramodernos estadios a lo largo del país.

Gracias a este evento y a la clasificaciónin extremis del equipo español, los ingresosturísticas potenciales provenientes deEspaña podrían multiplicarse por cuatro,según estimaciones del ICEP –Instituto deComercio Exterior de Portugal–.

Para Gilberto Madaíl, Presidente deEuro 2004, S.A., “A través del fútbol,encontramos un factor de dinamización dela economía portuguesa y un factor positivotambién a nivel de empleo”.

Según afirma el también presidente de

la Federación Portuguesa de Fútbol, “Unevento como este será visto, según la UEFA,por nueve mil millones de personas –acu-muladas–. Se calcula que obtener esta pro-moción le habría costado a Portugal unos500 millones de euros”.

Encantado del ahorro, añade, “Se esperaun fuerte aumento del turismo,lo que es llamado el “efectoBarcelona”, que vio aumentardespués de los juegos olímpicossu turismo entre 4 y 7%”.

Por su lado, MadalenaTorres, Administradora delICEP y responsable de la coor-dinación de la promoción delEuro 2004 explica, “Desde elpunto de vista turístico esta-mos aprovechando el Euro

2004 en dos ejes: primero, es uno de loseventos más mediáticos a nivel mundial,tiene una gran capacidad de atracción, promovemos así la imagen dePortugal, actualizándola y enseñando almundo su desconocida modernidad. Porotro lado, demuestra también nuestra capa-

cidad de organización de even-tos, nuestra fuerza de captaciónde inversiones y, además,muestra la diversidad culturalde Portugal.”

En opinión de MadalenaTorres, Portugal continúa sien-do una sorpresa para los espa-ñoles, “Nos ven como un paísdel sur pero no tenemos carac-terísticas mediterráneas, sinomás bien oceánicas. Es necesa-

rio corregir esta percepción y la falta deconocimiento de nuestra modernidad.”

Una falta de conocimiento que no afec-ta al creciente interés que provoca Portugalen los catalanes, “En el caso de Cataluña,con la que tenemos grandes afinidades cul-turales, y de donde proviene el 13% de losturistas españoles, la estancia media essuperior a los turistas del resto de España;5,8 días frente a 2,6 días”.

El top 10En combinación con el Plan de

Desarrollo del Turismo impulsada por elgobierno, la intervención del sector privadoes imprescindible para acometer esta revo-lución tranquila que pretende colocarPortugal entre los 10 primeros destinosturísticos mundiales.

Para Luís Correia da Silva, Secretario deEstado de Turismo, “Tenemos que invertiren nuevos hoteles, nuevos resorts con golf,hípica, turismo vinícola, centros de conven-ciones, nuevos proyectos turísticos queatraigan una nueva clase de turistas”.

En cuanto a la especificidad del país luso

afirma, “Tenemos que apostar por el turismooceánico, que está relacionado con la pesca,el buceo, la navegación, ya que Portugal esun país oceánico y tiene que diferenciarsecomo tal”.

Según el Secretario de Estado, “En térmi-nos de proyectos estructurantes para desarro-llar en los próximos cinco años, existen ya pro-yectos –privados nacionales y extranjeros–que sobrepasan los 3.000 millones de euros”.

Promoción externa, mejora de la comu-nicación, coordinación entre las varias enti-dades regionales y nacionales, así como for-mación profesional, son algunos de los ejesfundamentales para conseguir los objetivosmarcados.

En una reciente conferencia titulada“Turismo y Ayuntamientos. Portugal yEspaña: una visión conjunta”, coorganizadaen marzo pasado en Lisboa por el Institutode Cooperación y Desarrollo –ICED– ydonde participaron entre otros representan-tes del ayuntamiento de Barcelona, se insis-tía en el importante papel del turismo para

el desarrollo local y la necesaria coopera-ción bilateral entre ayuntamientos españo-les y portugueses.

Miguel Paredes Alves, Vicepresidentede la Confederación de Turismo Portugués,declaraba que “había que ganar el Euro2004, fuera de las cuatro líneas –delcampo–” y que Portugal “había tenido lasuerte de que fueran clasificados los paísesque son sus nuestros principales emisoresde turistas”.

Para Gilberto Jordan, Administrador deLusotur, principal inversor de Vilamoura, elmayor polo turístico del Algarve, el país vapor el buen camino: “Portugal tiene unacapacidad para sostener su crecimiento,

como lo ha conseguido los últimos veinte otreinta años. A lo largo de esta generación,la promoción inmobiliaria y la promociónturística han mejorado las cosas. Hay treszonas turísticas por excelencia en Portugalque son: Algarve, Lisboa y Madeira. Lasotras están en crecimiento.”

Para futuras inversiones, estima GilbertoJordan, “El segmento que más crece es el“short city breaks”, el turismo profesional ourbano de dos, tres o cuatro días. Muchasveces se hace añadiendo tres días de vacacio-nes, con la familia, que va a estas reunionesde trabajo. Es un público más exigente, claroy para quien el tiempo es un factor precioso”.

Espírito Santo Viagens, del grupo finan-ciero del mismo nombre, es otra empresaque está apostando fuerte por este tipo deturismo.

Citando como referencia Barcelona,nueva meca mundial en cuanto a ferias y con-gresos internacionales se refiere, FranciscoCalheiros, Presidente de E.S Viagens está ulti-mando “una fuerte estrategia de promociónen España para convencer a la empresas espa-ñolas que no hay mejor destino que Portugalpara sus viajes de incentivos”.

España y Portugal atraen entre ambos63 de los 400 millones de turistas en euro-pa. En este sector, como en muchos otros,empresarios de los dos lados de la fronteraquieren aumentar esta cuota a través de la complementariedad de sus ofertas y de lasoportunidades de cooperación.

“...Existen ya proyectos –priva-dos nacionales y extranjeros–

que sobrepasan los 3.000 millones de euros...”

LUÍS CORREIA DA SILVASecretario de Estado de

Turismo

“...Nos ven como un país delsur pero no tenemos característi-

cas mediterráneas, sino más bien oceánicas...”

MADALENA TORRESICEP

El Euro 2004, que empieza elpróximo 12 de junio, será sinduda la gran prueba de fuegodel sector turístico portugués

El turismo se afirma como unos de los principales vecto-res de crecimiento y reactivación de la economía portu-guesa y una alternativa seria a la industria. A pocas

semanas del inicio de la Eurocopa 2004, instituciones públi-cas y empresarios privados reiteran su ambición de colocarPortugal en el top 10 mundial

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TURISMO

El grupo portugués Pelicano Investimentos, presenteen el mercado inmobiliario y turístico desde hace doceaños, lanza en la región de Sesimbra –cerca de Lisboa– elprimer proyecto mundial de turismo sostenible, en aso-ciación con el prestigioso World Wildlife Fund –WWF–.

Este proyecto urbanístico se caracteriza por su fuertevalor ecológico y contará con tres complejos turísticoscon sus urbanizaciones, hoteles, spas, tres campos degolf, un campo de polo y equitación, etc.

Como cuenta Joaquim Duarte, Presidente de PelicanoInvestimentos, “El proyecto de Sesimbra es un proyectoúnico en Portugal y en el mundo. Se trata de una áreamuy grande –5,200 hectáreas– de monte bajo y bosque,hasta ahora muy degradada, con arenales y problemas deincendios”.

Ecología RentableExplicando la dimensión ecológica del proyecto y el

acuerdo con la famosa organización del oso panda,Joaquim Mendes Duarte añade “Entendimos que haciafalta una “renaturalización” del bosque, y crear allí unproyecto sostenible de calidad. Buscamos algún organis-mo para certificar el proyecto, y contactamos al WWF–World Wildlife Fund–, la mayor organización de conservación de la naturaleza, fundada en 1961.”

Este proyecto, llamado “Mata de Sesimbra”, se inscri-be dentro del programa “One Planet Living”, un ambi-cioso programa mundial del WWF dedicado a promoverla disponibilidad mundial de recursos, y que intenta,entre otros objetivos, reducir los ataques medioambien-tales al planeta, disminuir el consumo de recursos y com-batir la contaminación.

El WWF ha certificado tan sólo cuatro proyectos den-

tro de su programa “One Planet Living”, en el ReinoUnido, China, Suráfrica y Francia, siendo el proyecto deMata de Sesimbra el primero y único en el sector turísti-co. Efectivamente, el WWF hará el seguimiento del pro-yecto durante veinte años.

La elección de Portugal como banco de pruebas estodo un hito, que Joaquim Mendes Duarte explicadiciendo, “Al WWF le gustó mucho nuestro proyecto, legustaron las concesiones que estábamos dispuestos a

hacer, dejando el máximo de monte bajoposible. Terminamos firmando un acuerdoglobal para toda la Península Ibérica.”

La financiación del proyecto, cuya obrasempezarán en 2005, es fruto de un acuerdoentre Pelicano Investimentos y el grupo por-tugués Espiritó Santo, y alcanzará de aquí a2015 un monto total de 1.000 millones deeuros.

Joaquim Mendes Duarte se muestraconfiado en cuanto a la rentabilidad del pro-yecto, “El turismo portugués se basa dema-

siado en el turismo estacional, pocas personas entiendenque Portugal, cuyos mercados emisores son esencial-mente europeos, tiene vocación para el turismo residen-cial. Pienso que éste será nuestro gran mercado”.

Para convencer a los europeos, y en particular a losespañoles, de invertir y pasar en Portugal varios meses alaño o toda su jubilación, al presidente de Pelicano no le fal-tan argumentos, “El proyecto de Mata de Sesimbra tieneesta vocación, está a seis kilómetros del mar y tiene playa.”

Además, dice “Es un proyecto que se basa sobre todoen una estructura de interconexión verde, privilegia espe-cialmente el desplazamiento en bicicleta o a pie. Uno delos requisitos del “One Planet Living” es que funcionecon un 0% de energía fósil, todas las energías tienen queser renovables”.

Originalidad y diseñoEstos argumentos de choque, plenamente en sim-

biosis con las preocupaciones actuales, han permitido yael éxito de Pelicano Investimentos. El grupo tiene actual-mente dos urbanizaciones en venta, Palmela Village, enSetúbal, y Montego Village, cerca de Coimbra, que gra-cias a su impactante diseño y su integración en el medionatural, se han convertido en productos únicos.

La próxima etapa para Pelicano será España, comoconfirma el siempre entusiasta Joaquim Mendes Duarte,“Actualmente tenemos algunos proyectos en estudio,uno en Salamanca, otro en la Costa del Sol y otro enMadrid. Ya tenemos un primer socio local, en León, conquien vamos a actuar en asociación”.

Por su singularidad y su novedad estos singularesespacios de vida no deberían tardar en crear muchasexpectativas de este lado de la Península.

“...Al WWF le gustó mucho nuestroproyecto, le gustaron las concesiones

que estábamos dispuestos a hacer,dejando el máximo de monte

bajo posible...”

JOAQUIM MENDES DUARTEPresidente de

Pelicano Investimentos

Grupo Pelicano: de la mano del WWF

La financiación del proyecto, cuyaobras empezarán en 2005, alcan-zará de aquí a 2015 una montototal de 1.000 millones de euros

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MADEIRA

“La autonomía de las islas de Madeira yde las Azores es la flor más bonita de nues-tra democracia”. A Guilherme da Silva,diputado de Madeira y Presidente delGrupo PSD en el parlamento portugués, legusta citar esta famosa frase, atribuida sinembargo al ex presidente de la República, elsocialista Mário Soares.

“Hoy todo es más fácil porque las comu-nicaciones son más rápidas, por avión, lasinterconexiones se hacen a través de siste-mas modernos” explica el político insular.“Cuando éramos jóvenes, vivíamos esta

diferencia de estar aislados en una isla, yallí ganamos la voluntad de mi generaciónde hacer todo lo posible para cambiar estasociedad, que era muy cerrada y arcaica. Enesa época Portugal era sin duda el últimopaís de Europa y Madeira la región másatrasada de Portugal.”

Treinta años después, la cara de Madeiraes difícilmente reconocible.

Esta archipiélago atlántico, de cerca de750 km2 y 250.000 habitantes, disfruta hoyde la tasa de crecimiento más elevada dePortugal, con niveles de empleo superiores yuna inflación inferior. Todos los indicadores

económicos son mejores en Madeira que enel Portugal continental.

Una riqueza y un desarrollo en parte atri-buidos a la entrada de Portugal en laComunidad Europea en 1986, como explicaGuilherme da Silva, “Nunca perdimos unaoportunidad, y es la región del país que hizoel uso más completo del dinero de la UniónEuropea”.

“Si no fuera por el dinero de la UniónEuropea, añade “jamás se habrían hechoobras tan caras por la ampliación del aero-puerto, pagadas en un 80% por la Unión

Europea”.

Comunicaciones al díaAl ver hoy en día el aero-

puerto ultramoderno deMadeira, cuesta en efecto creerque hace tan sólo 40 años,como explica Duarte Ferreira,Administrador de ANAM–Aeropuertos Y NavegaciónAérea de Madeira S.A.–, “se

podía tardar varios días en barco para llegara Lisboa”.

Abierto en 1964, el aeropuerto interna-cional de Madeira se ha beneficiado en losúltimos años de un ambicioso programa deampliación por un valor de casi 600 millo-nes de euros, financiados por fondos euro-peos, prestamos del Banco Europeo deInversión y de la banca comercial.

Según datos de ANAM, de los 2,5 millo-nes de pasajeros recibidos al año, la mitadson turistas y la otra mitad son considera-dos domésticos, procedentes de Lisboa,Oporto y las Azores. De este turismo, 1/3son ingleses, 1/3 alemanes, 20% portugue-ses y 10% procedentes de los países nórdi-cos. Madeira tiene además unas importan-tes comunidades de emigrantes enVenezuela, Suráfrica y Jersey, superioresincluso a la propia población de la isla.

Para Duarte Ferreira, la contribuciónextraordinaria del aeropuerto, al igual que laentrada en la Unión Europea, ha sido “deci-siva para garantizar la continuidad territorial

y las aspiraciones de desarrollo económico”.Lo mismo opina Bruno Camacho

Pereira, Director Regional de Turismo deMadeira, para quien “el nuevo aeropuertointernacional de Madeira dio un gran impul-so al turismo. Podemos trabajar con cual-quier mercado, continente o tipo de avión”.

El turismo, que representa en términosde PIB cerca de 30%, es una actividad yaconsolidada. Madeira, a diferencia de otrasislas, ha apostado por un turismo menosmasificado y más selecto, lo que demuestralas características específicas de su ofertahotelera, siendo el 75% de los hoteles de 4 y5 estrellas.

Como explica Bruno Camacho Pereira,“Desde 2002 existe un documento llamado“Plano de Ordenamiento Turístico de laRegión Autónoma da Madeira” que orientaa los posibles inversores donde invertir”.

“Apostamos por nuevos nichos de mer-cado normalmente asociados a turistas conun poder de compra elevado, en áreas degolf, congresos, seminarios e incentivos”.

En cuanto a su estrategia de promociónexterior, el Director de Turismo explica, “Enlos tres últimos años, el número de turistasprocedentes de España ha pasado de 15.000a 30.000 personas. El mercadoespañol continúa siendo estra-tégico, con una margen de cre-cimiento enorme. Aunque notenemos todavía vuelos direc-tos regulares entre Madrid,Barcelona y Madeira, ya tene-mos dos vuelos con una escalamuy corta de 40 minutos enLisboa. Nos gustaría muchoque el mercado español y elmercado catalán en particularcrecieran. En este último caso hay un nichode mercado importante en congresos eincentivos.”

La larga serie de actos culturales organi-zados este año a través del programa euro-peo, “Madeira Región Europea 2004”, inau-gurado recientemente por el tenor catalánJosé Carreras, está sin duda contribuyendo a

aumentar la notoriedad de la marca Madeiraen Europa y en el mercado ibérico.

Cooperación con CanariasAquí como en otras regiones portugue-

sas, se viene afirmando cada vez más la coo-peración con regiones españoles en estecaso, las Islas Canarias, presentes junto conlas Azores, dentro del programa comunita-rio Interreg IIIB.

Cómo recuerda el diputado Guilhermeda Silva “es dentro de la comisión de regio-nes ultraperiféricas y marítimas de la UE enque nos encuadramos. Siempre ha habidocontactos directos bilaterales. Existe tam-bién una organización interparlamentariaque reúne cada año a los representantes deMadeira, Azores y Canarias para intercam-

La autonomía en beneficio del desarrollo

Gracias al proceso de autonomía iniciado en 1976, a una gestión ejemplar de los fondos comunitarios, un crecimientoturístico controlado y una diversificación inteligente de los servicios, Madeira ha conseguido ser, sólo por detrás deLisboa, la región más próspera de Portugal

“...Gracias a la existencia deórganos de gobierno propios sepudo hacer aquí en 30 años lo

que nadie hizo en 500...”

BRUNO CAMACHO PEREIRADirector Regional

Secretaría de Turismo deMadeira

“...El aeropuerto de Madeira hasido decisivo para garantizar lacontinuidad territorial y las aspi-raciones de desarrollo...”

DUARTE FERREIRAAdministrador de ANAMAeropuertos y Navegación Aérea de Madeira

Elegido como primera etapadel viaje inaugural del QueenMary II, Funchal se mantiene

como el primer puerto de cruceros en Portugal

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MADEIRA

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Nombre oficial: República PortuguesaIndependencia: 1143Instauración de la República: 1910Presidente de la República: Jorge Sampaio –desde el 9 de Marzo de 1996– PSPrimer Ministro: José Manuel Durão Barroso –desde Abril de 2002–

PSDIdioma: portuguésEl portugués es idioma oficial en otros siete países – Angola, Brasil, Cabo Verde,Mozambique, Santo Tomé y Príncipe, Timor Oriental – y lo hablan 200 millones de personas

División administrativa:Regiones autónomas de las Azores y Madeira y 18 distritos –Aveiro, Beja, Braga,Bragança, Castelo Branco, Coimbra, Évora, Faro, Guarda, Leiria, Lisboa, Portalegre, Porto,Santarém, Setúbal, Viana do Castelo, Vila Real e Viseu–

Capital: Lisboa : 564,657 habitantes - Censo 2001 -Gran Lisboa : 1.892.903 habitantes

Área: 91 831 Km2

– 88 790 Km2 Portugal Continental;2.247 Km2 archipiélago de las Azores;794 Km2 archipiélago de Madeira –

Población: 10.356.117 – Censo 2001 –Población activa: 5.341.000 –2001–Densidad de población / por km2: 112 –2001–

Producto Interno Bruto: 130,448 millones EUR –2003–Producto Interno Bruto per capita: 11 968 EUR –2001–Tasa de desempleo: 6,6% –4T 2003–

Principales enlaces de interés:www.sapo.pt Ω Portal de información generalwww.portugal.gov.pt Ω Página del gobierno portuguéswww.portugalespanha.org Ω Cámara de Comercio e Industria Luso-Españolawww.icep.pt Ω Instituto de Comercio Exterior,

información comercial y turísticawww.embajadaportugal-madrid.org Ω Embajada de Portugal en Españawww.negocios.pt Ω Portal de información económica y financierawww.investinportugal.pt Ω API, Agencia Portuguesa para la Inversiónwww.instituto-camoes.pt Ω Instituto Camões, cultura e idiomawww.euro2004.pt Ω Portal de la Eurocopa de fútbol 2004

Este reportaje ha sido producido por Quality Media Press

Editor: Francisco de Paula MartínezDirector ejecutivo: Noreddine MeterfiDiseño: Alexandra Nejdlová / Colaboración: Fernando Sagastume

Agradecimientos: Margarida Moreira, Manuel Ramalho, Alberto Laplaine Guimarãis, Francisco Calheiros,Gilberto Jordan, Francisco Contreras, Sonia Dominguez, António Pires de Lima, Francisco Morais Barros,Rui Viana, Manuel Joaquim Reis Santos, José António Silva e Sousa

Este reportaje, junto con las entrevistas completas, está disponible en:www.qualitymediapress.comPara recibir más información, copias del reportaje, así como para enviar sus comentarios: qmpress@terra.es

Foto portada: ICEP/ João Paulo

biar experiencias. Estoy seguro que aprendi-mos mucho de las Canarias”.

A pesar de esta cercanía con las Canarias,el Administrador del aeropuerto de Madeirareconoce, por su lado, que aparte de algunosvuelos estacionales, no hay todavía enlacesdirectos regulares con el archipiélago canario,“Para ir a las islas Canarias, que están a 50minutos de vuelos de aquí, tardamos 12horas, ya que tenemos que ir de Funchal aLisboa, de Lisboa a Madrid y de Madrid a LasPalmas o a Tenerife!” declara Duarte Ferreira.

Una situación que debería pronto tenersolución gracias a las ayudas europeas y alempeño de asociaciones locales como ADE-RAM que negocia actualmente el apoyo deBruselas para vuelos interinsulares.

Según João Dos Reis, Presidente del con-sejo de administración de los Puertos deMadeira, “la cooperación con el archipiélagocanario es excelente y compartimos juntos lapromoción internacional en el mercado decruceros a través de una iniciativa llamada“Cruises in the Atlantic Islands”, marca en laque están representadas las AutoridadesPortuarias de Canarias y Madeira y susempresas portuarias.

Elegido este año como primera etapa delviaje inaugural del Queen Mary II, Funchal semantiene como el primer puerto de Portugalen término de cruceros y contribuye deforma decisiva al atractivo de la isla.

Proyectos selectosEn cuanto al futuro del turismo de

Madeira y su hermana pequeña, la isla dePorto Santo, tiene que pasar, según BrunoCamacho Pereira, por “El aspecto de la calidady del medio ambiente”, ya que como explica“dos tercios de la isla están clasificados comoparque natural protegido, con una flor mile-naria considerada por la UNESCO patrimoniomundial de la humanidad desde 1999”.

Los nuevos proyectos que aparecen tie-

nen que ser necesariamente innovadores.Empresas hoteleras locales de dimensióninternacional como los grupos Pestana, PortoBay o Siram están invirtiendo en nuevoscomplejos de calidad, prestando atención ano disparar la capacidad hotelera –alrededorde 28.500 camas– en detrimento de un turis-mo sostenible.

“Esta historia de éxito de Madeira” resumeBruno Camacho Perreira, “sólo fue posibleporque se basó en una autonomía y una granestabilidad política, esencial para los inverso-res y el crecimiento económico, un poco comoCataluña”. “Queda mucho por hacer” conclu-ye “y el gobierno regional de Madeira está rei-vindicando, principalmente a través de unarevisión constitucional, un conjunto de nuevasposibilidades para profundizar aún más estaautonomía. Gracias a la existencia de órganosde gobierno propios, se pudo hacer aquí en 30años lo que nadie hizo en 500”.

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ENERGÍA

El MIBEL, iniciativa que pretende libe-ralizar y unir los mercados eléctricos dePortugal y España, hasta que funcionencomo un solo mercado, prevé cubrir 52millones de consumidores y representarácasi un 10% de la producción europea deelectricidad. Esto le convertirá en el cuartomercado por producción y el quinto en con-sumo de Europa.

Para Jorge Vasconcelos, Presidente deERSE, la Entidad Reguladora de losServicios Energéticos, equivalente a la CNE–Comisión Nacional de Electricidad–, “elMIBEL será sin duda una revolución en elsector eléctrico portugués, al permitir laintroducción de una competencia generali-zada en el sector”.

Para este verdadero director de orques-ta del mercado eléctrico, es un motivo deorgullo que Portugal y España sean pione-ros en Europa, al igual que los escandina-vos, “Existe muchas veces la percepción deque España, Portugal y los países del surestán un poco atrasados, son un poco acto-res pasivos en el proceso de integración delos mercados europeos. En el caso eléctricono es verdad, al contrario, fuimos de hechopioneros cuando fue creada en 1995 laCNE y en 1996 la ERSE, seguido del regu-lador italiano a finales de 1996”.

¿Quién va a ganar con el MIBEL? ParaJorge Vasconcelos la respuesta está clara:“Todos ganan. Ganan los consumidores por-que pasan a tener acceso a un número mayorde proveedores, y viceversa, los productores yproveedores pasan a tener también un volu-men mayor de consumidores”.

Nuevas conexionesREN –Rede Eléctrica Nacional de

Portugal–, equivalente de la Red Eléctricade España –REE–, es la empresa públicaencargada de gestionar la red de alta ten-sión. Como operadora del sistema, tienehasta hoy el monopolio de la compra detoda la energía producida tanto en Portugalcomo importada.

Para el presidente de REN, JoséPenedos, “REN y Red Eléctrica de Españatienen una tradición de cooperación técnicaexcelente. Como operadores, garantizan laarmonización de los procedimientos entrelos dos sistemas. Con el MIBEL, tenemos laestricta obligación de establecer un conjun-to de interconexiones, de red y de base físi-

ca, para el mercado de la ener-gía. Si la red no tiene capacidadde tráfico, esto constituye unadificultad para el mercado”.

El gran reto es mejorar lasinterconexiones entre ambosmercados. “Actualmente tene-mos una capacidad de traficoque está entre los 500 y los 700Megavatios” explica JoséPenedos. “Es insuficiente parahacer un mercado abierto, por

eso reforzamos varias líneas para duplicarla capacidad. En diciembre de 2004, ten-dremos una nueva línea Alqueva-Balboamuy importante porque es la única interco-nexión a 400 MW que habrá en el sur del país”.

Aunque ni la privatización ni la fusióncon REE están previstas, REN prevé diversi-ficarse con proyectos de transmisión devoz, datos e Internet,“REN tiene la red pri-vada de telecomunicación asociada a unared de transporte más importante dePortugal, que fue construida a partir de losaños 50 como red de seguridad. Nuestraintención ahora es estar en el negocio de lastelecomunicaciones y abrir nuestrasinfraestructura a todos los operadoresa tra-vés de nuestra división REN Telecom”.

En Portugal, la factura energética deuna gran empresa puede suponer hasta un

40% más que en España, lo que tiene con-secuencias obvias sobre la competitividadde la industria lusa. Con el MIBEL se espe-ra que convergan las tarifas eléctricas entrePortugal y España, para garantizar la com-petitividad de los productos industrialesproducidos en Portugal.

Actualmente, el mercado está domina-do en Portugal por el monopolio públicoElectricidade de Portugal –EDP–, mientrasen España el mercado se reparte principal-mente entre Endesa, Iberdrola, UniónFenosa e Hidrocantábrico.

Un 10% de la facturación de EDP provie-ne del negocio eléctrico en España, a través desu participación en Hidrocantábrico –40%–.EDP representa el 90% de la distribución deelectricidad en Portugal y cerca del 70% de sugeneración. Con 5,6 millones de consumido-res en Portugal, 550.000 en España y 2,8millones en Brasil, es la mayor institución nofinanciera del país luso, y el cuarto grupo eléc-trico en la Península ibérica.

Para Francisco Sánchez, Presidente delConsejo de Administración de EDP, la

sinergia con Hidrocantábrico es clara, “Lacomplementariedad entre Hidrocantábrico,que es más térmica y EDP, que tiene uncomponente hídrico significativo, nos per-mite hacer una oferta combinada que seráen principio mejor que la oferta separadade cada una de las compañías”.

Desde el año 2002, todos los clientes por-tugueses industriales de media tensión pue-den elegir su suministrador distinto de EDP.En el futuro serán los clientes particulares,portugueses y españoles quienes podrán elegir un operador español o portugués.

Así en 2002, Endesa creó junto con elgrupo portugués Sonae una nueva empresacomercializadora, Sodesa, para la distribu-ción de energía eléctrica. Sodesa tiene yamás de 230 clientes industriales.

Con la progresiva apertura de todos lossegmentos del mercado, Francisco Rueda,

director general de Sodesa resume su ambi-ción, “Atraer nuevos clientes, crear unarelación estable con ellos y empezar a ven-der un portafolio de productos que no seasólo atractivo por el descuento en la electri-cidad, sino por formas distintas de comprarla electricidad y lo que es mejor, por formasde generar la electricidad.”

Francisco Rueda, directivo de origencolombiano, demuestra ser un empresarioibérico convencido, defiende la aventuraempresarial de Sodesa como “una muestradel espíritu europeo que surge del Sur”.

José Penedos, por su parte, confirma lopositivo de la experiencia conjunta, “Piensoque lo que estamos intentando construir enla energía es la prueba de que es posible,cuando portugueses y españoles se enfren-tan a proyectos concretos, resolver en bene-ficio de los dos pueblos y los dos estados losproblemas que tenemos en un mundo glo-balmente muy competitivo donde laPenínsula Ibérica tiene ventajas en hablarcon una sola voz y no dividida”.

Un mercado eléctrico de 52 millones de usuarios

La puesta en marcha del mercado ibérico de la electricidad, MIBEL, cuyo acuerdo bilateral se firmó en Lisboa el 20 de eneropasado, supondrá una verdadera revolución para los operadores, productores y consumidores de ambos países. Previstapara el 20 de abril pasado, su puesta en marcha se producirá en los próximos meses tras el cambio de gobierno en España

“...La Península Ibérica tieneventajas en hablar con una sola

voz y no dividida...”

JOSÉ PENEDOSPresidente de REN

Con el MIBEL, se espera que las tarifas eléctricas entre Portugal y España se aproximen

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fuente: EDP, ERSE

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