Por Qu Fracasan Los Gerentes de Proyecto

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Porque fracasan los Gerentes deProyectos en Colombia

III Jornada Gerencia de proyectos de software

Bogotá, Marzo de 2005

1Manifestaciones y razones del fracaso 2

Preguntas y respuestas 3

Por qué fracasan los gerentes de proyectos

Agenda

Posibles dimensiones del fracaso

Es imposible, además de pretencioso, tratar de cubrir todas las razones por las cuales puede fracasar un Gerente de Proyectos.

La presentación abordará solo algunas, aquellas que el autor considera relevantes en el marco de esta jornada. Giran primordialmente alrededor de las denominadas competencias blandas.

Un comentario inicial…


Un desempeño estructuralmente menos efectivo del que es posible tener dados unos recursos disponibles (de personal, tiempo, dinero, compromisos, etc.)

Muy frecuentemente los fracasos son estruendosos y significan demandas, cancelación de proyectos, pérdida de dinero, clientes, posición competitiva de la empresa, etc.

En este contexto, nos referiremos a fracaso como ….


1. Debilidad en competencias “duras”

2. Debilidad en competencias “blandas”

3. Falta de apoyo de la organización / cliente

Las razones del fracaso pueden encontrarse en una o varias de las siguientes dimensiones (*):

(*) “# 1 Reason Why Project Managers Fail: Too soft !”. Neal Whitten www.nealwhittengroup.com


Tienen que ver con las competencias técnicas necesarias para llevar a cabo una tarea. Van desde las instrucciones para operar una máquina hasta labores sofisticadas de ingeniería. Son observables y medibles.

Pueden adquirirse a través del entrenamiento, si se poseen las habilidades para ello, el entorno propicio y la adecuada dedicación a la tarea.

Competencias duras (Hard skills)


Difíciles de observar, cuantificar y medir. Tienen que ver con la interacción humana, carácter, principios, valores, empatía, liderazgo, feedback, comunicación, resolución de problemas, toma de decisiones, contribución a la organización, innovación, creatividad, delegación, coaching, etc.

Competencias blandas (Soft o People skills)


Muy difíciles de modificar. No existe una tecla DELETE para borrar “programas” de

comportamiento indeseables almacenados en la mente humana.

1Manifestaciones y razones del fracaso 2

Preguntas y respuestas 3


Agenda

Posibles dimensiones del fracaso


Ingeniería de software. • Aproximación conceptual al desarrollo• (Mejores) Buenas prácticas• Procesos• Metodologías• Desempeños de clase mundial• etc.

Un buen gerente de proyectos de software tiene que poseer conocimientos en:

Breves comentarios acerca de las competencias duras ….


Gerencia de Proyectos

• El cuerpo de conocimiento acerca de la gerencia de proyectos es muy vasto. Sin el, no es posible llevar a cabo una buena gestión

Un buen gerente de proyectos de software tiene que poseer conocimientos en:

Breves comentarios acerca de las competencias duras (cont.) …


No es posible gerenciar lo desconocido. Resulta paradójico que en Colombia la Ingeniería de Software como profesión prácticamente no existe.

La mayoría de nuestros gerentes de proyectos

de software desconocen su rol, tanto desde el

punto de vista de la ingeniería como

de la gerencia de proyectos



Capacidad para analizar y resolver problemas

Como todo líder, un buen gerente de proyectos requiere:

Sin estas competencias, aunque quiera, no tomará buenas decisiones, y no será un buen gerente de proyecto

Pensamiento sistémico



Sino lo posee, busque y obtenga el

entrenamiento necesario. No se enfrente a lo

desconocido.

Recuerde, sin embargo, que aunque la compañía

le ayude a obtenerlo, la responsabilidad es suya!

Si usted es nombrado, o es, gerente de proyectos …..


Las competencias duras son una condición necesaria pero no suficiente…

De hecho, la principal razón por la cual fracasan los gerentes de proyecto se encuentra en las debilidades de las

competencias blandas.

EN LO MAS PROFUNDO DEL SER HUMANO!


Manifestaciones y razones de las debilidades en las competencias blandas

Compromisos irreales. Se generan expectativas que no corresponden con la realidad. No se defiende un plan de proyecto correcto. Se cede al “plan” que desea el cliente interno o externo (normalmente “para antier”), o al deseo del propio gerente de quedar bien (normalmente “para dentro de una eternidad”).


• Desconocimiento de la ingeniería

• Deseo de quedar bien

• Deseo de ganarse el negocio

• Falta de carácter. Se cede a las presiones,

se evita el “conflicto”, etc.

• La creencia que los problemas se arreglan

de alguna manera.

• No hay reflexión. Comodidad.

No se fundamentan en hechos y datos. Por lo tanto, operan sin información. Creen que los proyectos van bien hasta que explotan. El Monitoreo y Control es fundamental en cualquier proyecto.


• No tienen conocimiento

• Temor de enfrentar las situaciones que se

presentan al manejar “hechos y datos”. Los

Colombianos somos muy defensivos y reaccionamos

ante el CEP, hechos y datos documentados, etc.

• Por falta de reflexión y conocimiento, rechazan algo

que en el mundo desarrollado resulta obvio y necesario.

Manifestaciones y razones de las debilidades en las competencias blandas (cont.)

Que, quien, cuando, cómo, con qué calidad, productividad, etc.

No aceptación de los hechos, cuando los conocen. Es muy común en las personas la negación de la realidad.


• Al ser humano no le gusta afrontar problemas


• Son corto placistas y prefieren la comodidad

de hoy (“después arreglo eso”).

• Falta de carácter. Tienen temor de enfrentar

problemas y tomar decisiones.

• Trabajan en organizaciones que permiten este

tipo de comportamiento

• Comodidad


Evitan o posponen la toma de decisiones clave. El proyecto se ve seriamente afectado.

No manejan la rendición de cuentas. Cada uno de los miembros del proyecto es responsable por su parte. El individuo que no asume las consecuencias de sus actos, buenas o malas, no progresa.



• Miedo o temor de herir a los demás

• Deseo de quedar bien

• Desconocimiento para ayudar a remover los

obstáculos de un mal desempeño.

• Muy bajo control social y poca capacidad de

interactuar con los demás en situaciones difíciles.


No remueven comportamientos indeseados. El feedback y la crítica constructiva son de suma importancia. De no existir, el grupo no progresa.

No toman posición en temas importantes. Los grupos sienten la ausencia de un verdadero líder y comienzan a resquebrajarse.


• Creen que de esta manera el fracaso corresponderá

a otros (se da en empresas privadas, pero

primordialmente en empresas oficiales, por temor a

todo lo que acaba en “ia”)

• Desconocimiento de las consecuencias

• No les importa el resultado

• Falta de carácter


No resuelven estructuralmente los problemas. Se la pasan apagando incendios. El grupo no adquiere el conocimiento, no sigue buenas prácticas de ingeniería, depende siempre del “timonel”, etc.


• Le gusta ser el héroe.

• Cree que su trabajo consiste en ser el mejor.

• No confía en los demás.

• No conoce el carácter colectivo de la ingeniería ni la

dinámica del trabajo en grupo.

• Cree que solo con “estrellas” como el (ella) es

posible adelantar un buen proyecto (nada mas falso!).

• Le importa “su éxito”, no el del grupo.

• No saben que significa auto gestión.


No se enfocan en los problemas mas importantes. Es un gerente demasiado ocupado, manejando un proyecto hacia el fracaso. “Primero lo primero”.


• No sabe priorizar

• Desconoce la dinámica del proyecto y las

consecuencias de su enfoque

• Está atrapado (por diferentes razones) y no pide

ayuda.


El manejo de las prioridades es tema de la administracióndesde que se habla de ella

Quieren quedar bien “ellos”. Personas preocupadas por mostrar que ellos son buenos, y todo lo que ocurre es un problema de otros.


• No tienen ni idea que significa el trabajo en grupo

• Auto estima muy baja, lo que ocasiona un deseo de

reconocimiento

• Creen que el éxito es escaso.

• Quieren quedar bien con “alguien”, y escogen el

camino contrario.


No piden ayuda a tiempo. Los problemas crecen


• Complejo de “macho”. “Yo soy capaz”.

• Temor a las consecuencias.

• Autosuficiente ignorante.

• Está atrapado.

Demasiado trabajo de otro tipo y no pueden administrar el proyecto.

• La compañía o la persona piensan que la gerencia

de proyectos es una tarea trivial

• Complejo de “macho”.


Temen escalar los problemas a un nivel superior o discutirlos con el cliente.


• Normalmente esta posición es resultado de un mal

manejo del proyecto.

• Resume casi todas las debilidades blandas que no

debería tener un gerente de proyectos.

Dirigen grupos sin el adecuado balanceo y cubrimiento

• Desconocimiento.

• Falta de carácter

• Temor a hacer daño


Se quejan en lugar de enfrentar los hechos y solucionar los problemas.


• Todo es culpa de otros (“el enemigo externo”). • Los malos son los otros.• Temor a reconocer sus propios defectos • Se la pasan demostrando porque “no” se pueden hacer las cosas. Su oficio es precisamente lo contrario.

Están orientados al medio y no al resultado. En ocasiones trabajan mucho y no logran nada.

• Desconocimiento.• Falta de carácter• Temor a hacer daño


Se comportan como subordinados y no como los líderes que deberían ser.


• No sabe o no quiere asumir la responsabilidad

• Teme fracasar

• No tiene el conocimiento o el talento

• No tiene carácter

• No tiene propósito

No entienden que las tareas se delegan, la responsabilidad no.

• No tiene características de líder


El doctor “NO”.


Todo el tiempo se la pasan demostrando porque no se pueden hacer las cosas.

Ese comportamiento es fruto de nuestra cultura, la falta de reflexión, la ausencia de conocimiento, la ausencia de una postura de “aprender a aprender”, la adhesión al subdesarrollo, la creencia que solamente con el paso del tiempo es posible saber mas, el miedo a reconocer errores, el desconocimiento que las cosas cuestan y es necesario esforzarse, etc., etc.


El no insensato, es la mejor demostración de incompetenciaEl no sensato, la mejor demostración de capacidad

No estamos comprometidos con la verdad. Sin esta característica, no es posible:

• Valorarse adecuadamente a uno mismo, tanto desde el punto de vista profesional como humano (en ocasiones no se tiene el talento ni el conocimiento).• Generar auto confianza • Enfrentar la realidad

No estamos subordinados a metas y principios superiores.

• No existe sentido de propósito.• No se tiene ni se infunde la razón de ser del trabajo.• No se da la mejor de si.• La vida, en general, tiene poco sentido.


La pregunta es … por qué?

Deseamos muchas cosas, elegimos pocas. El deseo y la elección son fundamentalmente diferentes. La profesión requiere dedicación, estudio, conocimiento.

Creemos que la verdad destruye y aliena a los demás. Es todo lo contrario. Puede que en ocasiones duela, pero nunca es mala. Un buen gerente no trata a los demás como si fueran “minusválidos mentales”. Por el contrario, los respeta.


Un buen gerente de proyectos es directo, pero amable. Claro, pero comprensivo. Respeta a los demás.


Vivimos con el espejo externo. Solo estamos bien cuando los demás están bien con nosotros. Eso significa que no hacemos nada que “atente” contra ello. Por tanto, las situaciones difíciles no las enfrentamos. Queremos siempre quedar bien, por lo tanto tememos tomar decisiones impopulares.

Esta estrategia puede resultar en el corto plazo, pero luego se pierde el respeto por completo.

Nos da pena / miedo pedir ayuda. Erróneamente creemos que atenta contra nuestra carrera y puede poner en peligro nuestro trabajo. Es todo lo contrario.

Creemos que somos los únicos que poseemos el conocimiento. Por lo tanto, nada es delegable. Solo las cosas triviales.



El estilo de liderazgo no corresponde con la situación. Algunos ejemplos son:

• Liderazgo “democrático” cuando no se tienen interlocutores válidos.• Liderazgo “timonel” cuando el grupo requiere aprender.• Liderazgo “autoritario” cuando no se está en emergencias.• Falta de liderazgo “visionario” (que sentido tiene lo que hacemos)• Un buen líder entiende que su éxito y el del grupo son la

misma cosa.

No sabemos comunicarnos.

• Bajo control social (situaciones difíciles)• No tenemos empatía (en el buen sentido)• No sabemos como actuar en situaciones difíciles


“Los gerentes de proyecto mas exitosos son dictadores benévolos” Neal Whitten


No aceptamos o entendemos el hecho que somos completamente responsables por el éxito o fracaso del proyecto

… y pretendemos seguir en el cargo!


Trabajamos para una compañía en la cual no es posible ser un buen profesional.

… y seguimos en ella!

No estamos orientados al resultado.

• No tenemos ni infundimos un sentido de logro. Mas preocupados por el medio que por el fin. No siempre el fin justifica los medios.

No se excuse!!!!!!!


Si una persona no es feliz, nunca será buena.

Para ser feliz es necesario amar.

Para amar es necesario conocer. El deseo de saber es

connatural a las personas buenas.

Frase en una tarjeta de navidad de PSL


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