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pon en valor tus ideas VI Edición Concurso Emprendedor Universitario EOI Liderazgo, Innovación y Creatividad: Claves del Éxito Empresarial

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VI Edición Concurso Emprendedor Universitario EOI Liderazgo, Innovación y Creat iv idad: Claves del Éxito Empresarial

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índice

1. CREATIVIDAD

1.1 Introducción 9

1.1.1 El concepto de innovación 9

1.1.2 Componentes del proceso innovador 9

1.1.3 El proceso innovador en la empresa , 10

1.1.4 La gestión de la innovación: un problema no resuelto 11

1.1.5 La creatividad y su aportación al proceso innovador. Una primera reflexión 11

1.2 Objetivos 12

1.2.1 Conocimiento teórico y manejo práctico de la creatividad y la selección 12

1.2.2 Otros ámbitos de la gestión innovadora: el proceso de I + D 12

1.2.3 Áreas empresariales a cubrir 13

1.3 Teoría de la creatividad 13

1.3.1 Qué es la creatividad 13

1.3.2 Algunas precisiones interesantes 13

1.3.3 Cómo estimular nuestras posibilidades creativas 15

1.3.4 La creatividad en la empresa: promoción, formación y desarrollo 16

1.3.5 Los problemas habituales en el trabajo creativo 17

1.3.6 El trabajo en equipo, herramienta creativa: el brainstorming y otros sistemas.... 18

1.3.7 Las fuentes inductoras de la creatividad 20

1.3.8 Un breve resumen 21

1.4 Teoría de la selección 21

1.4.1 Qué es. Sus objetivos 21

1.4.2 Su desarrollo en la empresa: elgrupo nominal 22

1.4.3 Algunas consideraciones singulares 23

1.4.4 La asunción de riesgos 23

1.5 Planteamientos empresariales 24

1.5.1 Consideraciones previas 24

1.5.2 El espíritu creativo desde el punto de vista empresarial 24

1.5.3 Diferentes posicionamientos-. el empresario, el directivo, otros empleados 24

1.5.4 Los distintos campos de acción en la empresa 24

1.5.5 Diversas formas de desarrollo de la creatividad 24

1.5.6 Los consultores en creatividad 25

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1.6 La investigación y el desarrollo 25

1.6.1 U na breve referencia 25

1.7 Un análisis cualitativo 26

1.7.1 Dificultades; posibles orientaciones 26 1.7.2 Un índice nuevo 26

1.8 Conclusiones 26

2 GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN

2.1 Panorama actual de la Innovación 27

2.1.1 Circunstancias que favorecen la innovación 27

2.1.2 Comparativa de países en materia de innovación 29

2.1.3 La innovación en España 30

2.2 La innovación es cambios 30

2.2.1 La aceleración del cambio 31

2.2.2 El buen camino, camino de la innovación 31

2.3 Definición del concepto de innovación 33

2.3.1 Imaginación, creatividad e innovación 33

2.3.2 Variables de la innovación 35

2.3.3 Tipología de innovación 36

2.4 Proceso de innovación 40

2.4.1 Vínculo entre los procesos creativo e innovador 40

2.4.2 Fases del proceso de innovación empresarial 40

2.5 Cultura de la innovación 44

2.5.1 Elementos que crean cultura 45

2.6 Impacto empresarial de la innovación 47

2.6.1 Beneficios empresariales de la innovación 47

2.6.2 Innovación como estrategia 48

2.7 Herramientas y métodos para innovar 49

2.7.1 Análisis morfológico 49

2.7.2 Think, tank 50

2.7.3 Diseño em pático 50

2.7.4 Metodología TRIZ 52

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2.8 Una idea puesta en valor 57

2.7.1 Viabilidad de una iniciativa 57

3 PLAN DE NEGOCIO. CREACIÓN DE EMPRESAS 59

3.1 Introducción y objetivos 59

3.2 El Espíritu emprendedor: La idea 59

3.3 Introducción: Plan de Empresa 60

3.4 Estudios de Mercado 61

3.5 Plan Comercial y de Marketing 65

3.6 Plan de Operaciones 71

3.7 Plan de Recursos Humanos 73

3.8 Plan Financiero 75

4 LIDERAZGO. HABILIDADES DIRECTIVAS 77

4.1 La figura del Líder 77

4.2 Modelos de Liderazgo 79

4.3 Liderazgo Situacional 84

MATERIAL DE LECTURA 91

Análisis a favor 91

Análisis en contra 92

INFORMACIÓN COMPLEMENTARIA 94

A. 1 Perfil del empresario 94

A.2 Conciliación 95

A.3 Políticas empresariales. Buenas prácticas 96

BIBLIOGRAFÍA 99


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1. El proceso de la creatividad

1.1. Introducción

1.1.1 El concepto de innovación

Entenderemos como innovación,,en general, el resultado de un proceso en virtud del cual, previos los estudios y trabajos que resulten necesarios, llegamos a convertir una ¡dea original en producto acabado. Es necesario precisar en este punto que el concepto de acabado ha de tener una relación directa con el de utilidad -en su sentido mas amplio- dentro del ámbito para el cual estuviera destinado el producto.

Así, en el campo artístico la utilidad equivaldrá a un condicionamiento estético adecuado, en el empresarial estará directamente asociada al de rentabilidad y en el científico, por poner un tercer ejemplo, con un avance concreto en el campo de los conocimientos poseídos.

Es evidente que a lo largo de este módulo trataremos el concepto de innovación desde un punto de vista empresarial, profundizando para ello en el conjunto de conocimientos que constituyen la llamada gestión de la innovación; sin embargo y para consolidar mas este proceso, realizaremos a lo largo del mismo determinadas precisiones de carácter psicológico y filosófico que tiene por objeto exclusivo el perfeccionar la técnica que vamos a desarrollar en las páginas siguientes.

1.1.2 Componentes del proceso innovador

La innovación, como proceso completo, está constituida por un conjunto de fases perfectamente definidas, consecutivas e independientes entre sí que se ejecutan total o parcialmente según el ámbito en el que estemos planteando dicho proceso.

En su forma mas simple comprende las dos fases siguientes:

• Creatividad, en la que, previa la definición de un objetivo y mediante la activación de determinados mecanismos de carácter cognitivo, llega a materializarse una idea adecuada al objetivo buscado.

• Ejecución, en la que se procede a la construcción de la idea obtenida. Tal construcción se llevará a cabo conforme a las técnicas propias del ámbito en el que se esté trabajando.

En una segunda forma del proceso algo mas compleja pero muy frecuente, es preciso establecer una nueva fase; y es que suele ocurrir que al poner en marcha la acción creativa no se genera una sino varias ideas

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acordes con el objetivo preestablecido. En tal caso y antes de la ejecución, se hace necesario proceder a una selección, fase en la que se elige aquella ¡dea que, a juicio del realizador o realizadores del proceso, es la mas acorde con la finalidad que se persigue.

Recomendamos en este punto tratar de imaginar la forma de trabajar, conforme a las fases que hemos expuesto, de un pintor, del escritor de una novela larga, de un matemático o del creador que quiera imaginar

1.1.3 El proceso innovador en la empresa

El proceso innovador en la empresa reviste una mayor complejidad de la que hemos desarrollado en el apartado anterior. Ahora nos enfrentamos con cuatro fases diferentes que, además, poseen una estructura interna mucho mas tecnificada y que son, por orden de ejecución:

• Creatividad, proceso en el que, mediante la aplicación de técnicas adecuadas que desarrollaremos más adelante, se genera siempre un paquete de nuevas ideas dirigidas a resolver un problema existente. En determinadas ocasiones, la actividad creativa puede utilizarse también, en una fase previa, para la detección de problemas existentes pero aún no descubiertos.

• Selección, proceso en el que, del paquete obtenido en la fase anterior y mediante procedimientos ya establecidos que igualmente desarrollaremos en su momento, se procede a elegir aquella o aquellas ideas que cumplen en forma adecuada con la condición de utilidad citada en 1.1. Es necesario advertir en este punto que algunos especialistas, como Franc Ponti en su libro "La Empresa Creativa", llaman a esta fase innovación, lo que desde un punto de vista conceptual resulta lógico; sin embargo, en el campo empresarial que es el que centra nuestra exposición, la palabra innovación, asociada a la de gestión, se utiliza habitualmente para designar el proceso completo, por lo que hemos decidido, en la

intención de evitar confusiones, utilizar como nueva denominación de esta fase la de selección..

• Investigación, conjunto de trabajos teóricos o experimentales, realizados por lo general en departamentos o centros especializados, que se ejecutan con el objeto de adquirir nuevos conocimientos, sin que necesariamente hayan de conducir de inmediato a metas de tipo práctico. De hecho, esta fase suele funcionar con independencia de las restantes del proceso y cuando éste se pone en marcha por alguna necesidad concreta, acude en su momento a la investigación pudiendo ocurrir que ésta tuviera ya resueltos los problemas que dicho proceso demanda

• Desarrollo, que comprende un conjunto de trabajos sistemáticos, basado en un paquete de conocimientos generado por el adecuado uso de las tres fases anteriores, que debe poseer una finalidad concreta y que abarca desde la ejecución del necesario proyecto de viabilidad hasta la puesta en marcha del producto acabado. Es preciso destacar que este producto acabado puede hacer referencia a cualquier planteamiento dentro de la actividad empresarial, desde la reforma de un proceso administrativo o de fabricación hasta el lanzamiento de un nuevo producto comercial, pasando por la construcción o adquisición de una nueva tecnología.

Deseamos advertir por último que en la ejecución del proceso innovador dentro de la empresa se requiere, forzosa e inevitablemente, el adecuado desarrollo de las cuatro fases que acabamos de citar y con el grado de tecnificación que para cada una se ha mencionado. Actuaciones parciales, por otra parte muy frecuentes, están llamadas a originar soluciones incompletas, en muchos casos con apariencia correcta, pero que suponen una merma importante de Imposible reparación, en el resultado final de los proyectos ejecutados.

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1.1.4 La gestión de la innovación: un problema no resuelto

Y es que las acciones que dentro de la actividad empresarial se conocen con el nombre de Gestión de la Innovación y que se representan en general con las siglas I +D, se limitan casi siempre al campo abarcado por las dos últimas fases que hemos descrito en el apartado anterior, ignorando por completo todo el proceso de generación de ideas comprendido en las fases de creatividad y posterior selección.

Mientras que el campo de la l+D se ha promocionado, incluso intemacionalmente, ayudado mediante acciones de tipo financiero y tecnológico, analizado en profundidad año tras año en informes densos y minuciosos y hasta convertido en objeto de planes de carácter político, la generación de ideas, como otro importante instrumento de gestión empresarial, ha quedado sumida hasta hoy en el mas profundo de los olvidos.

Recientemente, quizás en un intento de enmendar un tanto la situación, alguien ha agregado a las siglas l+D una nueva I, si bien existen aun serias dudas sobre su adecuada ubicación y sobre si debe ser mayúscula o minúscula (¿l+D+l?, ¿i+l+D?, ¿l+D+i?...) sin embargo, aparte estas curiosas precisiones, poco mas han avanzado las cosas.

Y no queremos decir con esto que en el actual proceso de l+D, tal y como se encuentra concebido, no exista la generación de ideas; es obvio que ha de existir. En los trabajos de investigación, por ejemplo, la generación de ideas es permanente; incluso antes, cuando dentro de la actividad empresarial normal se plantea la necesidad de dar solución a un problema, resulta evidente que se produce dicha generación. Lo que consideramos extraño a todas luces es que tal actividad no se organice, no se tecnifique y no se promocione de igual forma que las restantes fases del proceso, persiguiendo una mejora de rendimiento, de calidad y en consecuencia de resultados, propios de toda actividad empresarial.

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1.1.5 La creatividad y su aportación al proceso innovador. Una primera reflexión

¿Qué es la creatividad?. ¿Qué importancia tiene? ¿Por qué esa permanente atención a tal concepto en las páginas que acabamos de leer?

Al iniciar decíamos que el proceso innovador partía de una ¡dea original para llegar a convertirla en producto acabado y algo mas adelante que la creatividad era aquella fase del proceso que permitía, mediante técnicas concretas, encontrar una o mas ideas de partida acordes con el fin buscado. Podríamos definir, pues, la creatividad diciendo que es aquella rama de la psicología que estudia los sistemas cognitivos, inconscientes o conscientes, que permiten a una persona o a un equipo generar ideas originales en su mas amplio sentido.

La creatividad como espacio propio dentro de la psicología, es de vida reciente; no mas de cien años, si bien en ellos y particularmente en la segunda mitad, un importante grupo de psicólogos se ha preocupado del tema, incluso en el campo empresarial: Guilford, Torrance, Stern, Csizkszentmihalyi, Amabile, Sternberg, Simonton, Gardner,... acreditan una seria dedicación, lo que no significa por otra parte que se haya llegado a un dominio completo de la materia. De hecho, Boden decía que "La creatividad es una característica excelente de la mente humana, pero la excelencia puede coexistir con la perplejidad".

Sin embargo si existen importantes conclusiones, aceptadas en general, que merece la pena destacar:

• Con independencia de los genios (Einstein, Edison, Mozart,...), todas las personas, en mayor o menor grado, poseen capacidad creativa; la posibilidad de desarrollarla depende tan solo del dominio de determinadas técnicas y del adecuado ejercicio de las mismas.

• Aparte los procesos inconscientes de generación de ¡deas, que indudablemente existen pero que no son espontáneos como veremos mas adelante, las técnicas ya citadas en el párrafo anterior de generación


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de ¡deas son perfectamente conocidas y en bastantes casos resultan de fácil aplicación.

• Está demostrado que tales técnicas permiten una mayor y mejor producción de ideas en torno a un determinado objetivo preestablecido.

En este punto ya es posible comprender y en consecuencia establecer que la creatividad debiera ser una de las principales herramientas del desarrollo humano y de hecho lo es en muchas ocasiones; no parece necesario demostrar que las sociedades mas avanzadas en la historia de la humanidad han sido siempre las más creativas. Y hasta tal punto que no dudaríamos en afirmar que la muerte de nuestra sociedad ocurrirá el día en que cese por completo su capacidad creativa.

No se comprende entonces como la creatividad no se ha convertido ya en elemento básico de nuestros sistemas educativos, pese a algunos intentos de carácter experimental y a varios tratados sobre el asunto; pero lo que no se comprende en absoluto es que la empresa, como cuerpo social que es, no haya entendido y asimilado de forma plena los principios que acabamos de exponer. La desidia empresarial de una parte y la tantas veces comentada resistencia al cambio de otra, parecen ser los únicos motivos que justifican el que no se entienda todavía que la única forma de conseguir una l+D más potente y en consecuencia más eficaz, es mediante el empleo de unos procesos creativos que, utilizados al máximo, permitan la entrada en las fases de innovación y desarrollo de un inmenso caudal de nuevas ideas.

Y este es el objetivo fundamental de este módulo advertir y tratar de convencer a un conjunto de futuros empresarios y ejecutivos acerca de la absoluta necesidad de ser creativos en el ámbito empresarial y de hacerlo mediante el uso de un conjunto de técnicas que desarrollaremos mas adelante. Y además, impulsar esa nueva forma de afrontar la vida de la empresa con todas aquellas personas que se encuentren en su entorno próximo.

Y es posible que descubramos por añadidura nuevas formas personales de realización: Isaac Asimov decía que el simple ejercicio de pensar es un maravilloso ejercicio, aunque no pretenda encontrar una nueva idea o

resolver un problema complejo y es sabido que Einstein manifestó en muchas ocasiones el gozo que le producía su trabajo científico. Pensemos por un momento en que el trabajo creativo pudiera convertirse en una nueva forma de enfocar nuestra actividad empresarial, en una forma ilusionante y distinta capaz, incluso, de llevarnos hacia ese gozo sugerido por Einstein...

1.2 Objetivos

1.2.1 Conocimiento teórico y manejo práctico de la creatividad y la selección

De todo lo dicho hasta ahora se desprende que el primer y principal objetivo de este módulo es el desarrollo, tan extenso y preciso como resulte conveniente, de las técnicas necesarias para un adecuado conocimiento y manejo, desde el punto de vista empresarial, de las dos primeras fases del proceso de gestión de la innovación que ya hemos descrito bajo el nombre de creatividad y selección.

1.2.2 Otros ámbitos de la gestión innovadora: el proceso de l+D

Se pretende, como meta fundamental, no solo el conocimiento de las técnicas creativas, sino su lógica promoción al tratarse de unos sistemas tan interesantes y útiles como poco empleados; sin embargo, es preciso admitir también que las fases de investigación y desarrollo (l+D), muy evolucionadas dentro de la actividad empresarial normal, pueden no ser bien conocidas; en consecuencia, un segundo objetivo es desarrollar las técnicas propias de dichas dos fases, tanto en su conexión con las dos anteriores como en sus propios planteamientos internos.

En conclusión, trataremos de ofrecer una visión completa del proceso de gestión de la innovación, si bien vamos a hacer el adecuado énfasis en todas aquellas partes menos conocidas o utilizadas del mismo.

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1.2.3 Áreas empresariales a cubrir

La gestión de la innovación debe proyectarse siempre en dos direcciones distintas; dentro de la primera (¿qué vamos a hacer?), actúa de forma intensa la fase de creatividad, centrándose en tres campos diferentes (generación de nuevas ideas, resolución de problemas conocidos y detección de problemas latentes), para desarrollar después las restantes fases de la gestión innovadora.

La segunda dirección (¿dónde vamos a actuar?), se refiere a las áreas a cubrir; inicialmente, las acciones de l+D se orientaron hacia la gestión tecnológica y a continuación hacia los nuevos productos desde un punto de vista comercial. Sin embargo es preciso remarcar que la gestión de la innovación puede y. debe extenderse a todas las áreas y procesos existentes en la empresa, pues sus técnicas son aplicables -salvo ligeras modificaciones- a cualquier planteamiento de tipo empresarial. En consecuencia, haremos referencia a cuantas posibilidades de actuación estimemos oportunas para una mejor comprensión de la gestión innovadora.

Por último, es conveniente precisar que la definición de las dos direcciones diferentes que acabamos de exponer no implica forzosamente una separación entre ambas; antes al contrario, es normal que una acción innovadora se establezca sobre un área concreta y a continuación se defina en cual de los tres campos (generación de ¡deas o búsqueda de problemas en sus dos aspectos posibles) va a actuarse.

Boden (1994) precisa que "todavía no tenemos una definición conceptual de la creatividad si bien existen muchas de carácter operacional"; ello es prueba palpable del grado de imprecisión en que todavía nos movemos dentro del campo de la creatividad. Citemos entonces algunas definiciones de tipo operacional:

"El proceso que produce una obra nueva que es aceptada como defendible o útil o satisfactoria por un grupo en un determinado momento temporal" (Stein, 1956)

"Una formación de elementos asociados y mutuamente muy lejanos en nuevas combinaciones"( Mednick, 1962)

"La capacidad de utilizar la información y los conocimientos de forma nueva y de encontrar soluciones divergentes para los problemas" (Monreal, 1997)

"Una persona es creativa cuando, de forma deliberada o automática, descubre maneras nuevas de desarrollar una ¡dea, resolver un problema o enfocar una situación" (Franc Ponti, La Empresa Creativa, 2001)

Y ahora citaremos a Paul Torrance (1988):

"Me hace feliz no tener una definición; la creatividad es casi infinita".

Concluyamos diciendo que sin saber perfectamente qué es la creatividad, conocemos las utilidades que genera y dominamos las técnicas a usar para obtener en los procesos creativos los máximos rendimientos.

1.3. Teoría de la creatividad

1.3.1 Qué es la creatividad

Hemos esbozado ya algunas definiciones del concepto creatividad; sin embargo, ahora que vamos-a entrar por primera vez en su estudio de una manera intensa, convendría profundizar en esa ¡dea inicial que proporciona la definición respecto de la cosa definida.

1.3.2 Algunas precisiones interesantes

Es necesario tener una ¡dea más profunda de la creatividad, desde el punto de vista psicológico, que la que proporciona una simple definición. Ese conocimiento nos servirá de manera muy importante para afrontar de forma adecuada los procesos creativos que emprendamos en nuestro quehacer empresarial. En consecuencia, exponemos a continuación algunas precisiones que esperamos sirvan para alcanzar ese tipo de conocimiento que acabamos de citar:


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• No existe una relación directa entre la inteligencia y la creatividad. Personas con un Cl (cociente de inteligencia) muy elevado no presentan características creativas singulares, si bien es preciso reconocer que todos los creativos tienen buenos niveles de Cl. Puede afirmarse que existen miles de personas inteligentes por cada persona verdaderamente creativa.

• Por el contrario, existe una relación importante entre creatividad e imaginación; las personas creativas son todas muy imaginativas.

• Las personas creativas lo son siempre dentro de un campo específico.

• La creatividad no es una facultad exclusiva de determinadas personas (los genios o los grandes creadores); puede desarrollarse mediante un aprendizaje adecuado, alcanzándose niveles muy aceptables de capacidad creativa.

• Y la creatividad no es tampoco una facultad milagrosa en virtud de la cual y sin saber el motivo nos llueven ideas geniales que desarrollamos en minutos...; la creatividad exige trabajo y trabajo intenso y de larga duración (Puede bastar un ejemplo: la gran cantidad de bocetos del "Guemica")

• J. P. Guilford (1950/1960), definió el perfil de las personas creativas basándose en tres factores relacionados con el pensamiento: fluidez, flexibilidad y originalidad, entendido el primero como la capacidad para producir ideas, el segundo como la capacidad para conseguir que las ideas producidas pertenezcan a clases muy diferentes y el tercero como la capacidad para lograr que las ideas sean originales.

• Amabile (1980) ha investigado en profundidad el proceso creativo y en el modelo que establece destaca algo muy importante: la motivación por la tarea que estima fundamental al extremo de manifestar que mientras la capacidad creativa marca lo que la persona puede hacer, la motivación marca lo que realmente hace. Y además, la motivación a la que Amabile hace referencia es siempre la motivación intrínseca, pues ha podido comprobar que, por el

contrario, la motivación extrínseca no tiene una gran incidencia.

• Según Hayes (1989), las personas creativas:

• Trabajan muy duro

• Fijan sus propias metas y acciones con independencia de los demás

• Se esfuerzan por conseguir originalidad

• Son más flexibles que otras personas

• No tienen un Cl elevado ni excelentes resultados académicos

• Ante la diversidad de perfiles asignados por los psicólogos a la personalidad creativa, A. Puente Ferre-ras en su libro "El cerebro creador" hace una selección de aquellos que presentan un soporte más sólido. Los exponemos a continuación:

• Tolerancia a la ambigüedad

• Voluntad para superar los obstáculos

• Apertura a nuevas experiencias

• Imaginación

• Excitación emocional y motlvacional

• Búsqueda de reconocimiento y autopromoción

• Hablando ahora del proceso creativo, diremos que la Gestalt, un movimiento alemán de principios del siglo pasado en el campo de la psicología, planteó una secuencia de etapas realmente Interesante para el proceso creativo, con la que han coincidido muchos artistas en el análisis de su forma personal de trabajar y que consideramos francamente acertada. La Gestalt planteaba tres etapas:

• Preparación: se reúne Información, se experimentan vagamente las ¡deas y se reconoce la existencia de un problema

• Incubación: etapa muchas veces inconsciente; el pensador se "aleja" del problema, se "rumian" las ¡deas

• Iluminación: surge la inspiración, las ideas encajan de manera repentina

• Es posible que a estas alturas alguno de nuestros alumnos haya notado la absoluta falta de referencias

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a los procedimientos de medida de la creatividad; existen, en efecto, tests, muchos de ellos basados en el perfil personal definido por Guilford (fluidez, flexibilidad, originalidad), otros que intentan medir directamente el pensamiento divergente -hablaremos de este tipo de pensamiento al final de esta página- y además, pruebas de tipo subjetivo. Mas por el momento no parece que ninguno sea lo suficientemente fiable; cuando menos, todos tienen tantos partidarios como detractores. Por ello la falta de referencias al tema. Sin embargo no podemos dejar de citar a Hocevar y Bachelor (1989) cuando apuntan como solución el recomendar a los investigadores que "se centren, en aquellos estudios que incluyan la medida de la creatividad en la vida real"; es posible que estén en el buen camino.

1.3.3 Cómo estimular nuestras posibilidades creativas

¿Y nosotros mismos? ¿Cómo nos posicionarnos ante la creatividad? ¿Qué habilidades habremos de desarrollar para llegar a ser creativos (al menos de una manera suficiente)?

Exponemos a continuación algunas ideas al respecto:

• Es preciso, ante todo, cambiar la forma de percibir el mundo que nos rodea. Hay que dejar de "mirar", las cosas para empezar a "verlas", a profundizar en ellas, a preguntarse si están bien ejecutadas, si se pueden mejorar, si pueden hacerse de forma más sencilla, más útil, más barata, mas agradable desde el punto de vista estético... Hay que convertirse en un crítico permanente de la realidad actual tratando de encontrar una visión diferente y más avanzada de nuestro entorno. Resumiendo: hay que saber buscar problemas donde no solemos ver mas que soluciones; esa puerta que no cierra bien, aquella máquina que se detiene tantas veces, el proceso X que siempre hace crisis en una fase determinada, aquellas dos personas que nunca mantuvieron unas buenas relaciones de trabajo... son problemas que al convertirlos en costumbre, hemos acabado por olvidar. Y sobre todo, ese gran conjunto de cosas


que aparentemente funcionan de manera absolutamente correcta y que nunca hemos observado en profundidad, pero que encierran infinitas posibilidades de cambio y que sólo esperan el despertar de nuestra creatividad.

• Existen herramientas que permiten ejecutar muchas de las funciones antes enumeradas de forma mas ágil y eficaz. Precisamos dos:

• La función cambiar; por ejemplo ante el problema de los blancos en movimiento, ¿Por qué en vez de apuntar yo, no apunta la bala? Mientras yo no puedo apuntar mas que una vez, la bala puede apuntar durante toda su trayectoria (Este es el principio de los proyectiles teledirigidos). ¿Por qué en vez de pintar yo, no pinta la brocha? (La pistola y sus derivados son ya un avance en este campo, pero aún queda mucho por recorrer)

• Como una variante de la función anterior, la inversión. Veamos: el hombre sube las escaleras, ¿no sería mejor que las escaleras subieran al hombre? (Principio de las escaleras mecánicas)

• Y por último, el pensamiento divergente o capacidad de establecer relaciones válidas aunque inusuales. (A la pregunta ¿Para que sirve un periódico?, una contestación del tipo "Para hacerse un sombrero de papel" establece una relación usual y una contestación como "Para rasgarlo si uno está enojado" es sin duda válida, pero inusual). La calidad de inusual se establece estadísticamente tras realizar una serie larga de tests. No cabe duda que este tipo de pensamiento genera siempre grandes posibilidades de creatividad.

Es evidente que cuanto acabamos de exponer, salvo que tengamos una personalidad de acusados rasgos creativos, son procedimientos cuyo dominio es necesario adquirir mediante una práctica continua y de cierta duración; sin embargo, podemos asegurar también que sus resultados son positivos y en muchos casos de verdadera importancia. Os animamos a iniciar este tipo de acciones desde este mismo momento; ¿es que no podría resultar de interés añadir en el CV: "acusada capacidad creativa"?


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1.3.4 La creatividad en la empresa: promoción, formación y desarrollo

Ya hemos dicho que la actividad de l+D es aceptada en el mundo empresarial actual y que la participación de las empresas en la misma es función tan solo de sus dimensiones o de sus capacidades. Sin embargo, la función creativa tiene escasísima implantación; son muy pocas las empresas, todas ellas de gran dimensión (IBM, General Electric,...), que tienen departamentos de creatividad dedicados única y exclusivamente a tal fin. Y entre las restantes, tanto a nivel de empresarios como de directivos, la creatividad sigue siendo, como dice A. Puente (1999) "Una bella cenicienta. Un personaje sin palacio ni jardín".

Y sin embargo, la creatividad existe y tiene carta de naturaleza en las empresas; siempre suele haber una o varias personas que son creativas, que tienen ¡deas y las proponen, que se preocupan por el cambio... y que se enfrentan continuamente a dos problemas: de una parte trabajan sin método ni apoyo, lo que reduce en gran manera sus rendimientos, de otra suelen sentir el rechazo o cuando menos la indiferencia tanto de sus jefes como de sus compañeros, lo que les lleva, casi sin percibirlo, a terminar renunciando a sus ¡deas. Este es un retrato triste y extraordinariamente grave, pero sin duda absolutamente real.

Por ello entendemos que las empresas deben plantearse con urgencia la aceptación de una creatividad que supone, ya lo hemos dicho antes, una segundad adicional y muy importante para su futuro. Y tal aceptación no es, como en el caso de la l+D, función de un volumen o de un conjunto de disponibilidades. Siempre, en todas las personas, puede haber como mínimo un cierto tiempo para pensar y no olvidemos que la creatividad, en su expresión mas reducida, es puro pensamiento.

Resulta entonces lógico el que nos planteemos cómo establecer en la empresa los procedimientos creativos de una forma racional, progresiva y capaz de alcanzar una posición de plena eficacia en el mínimo tiempo posible. Entendemos que para ello, debe procederse a la puesta en marcha de un plan constituido por las tres fases siguientes:

• Promoción, durante la cual el empresario, solo o apoyado por alguno de sus ejecutivos, trata de crear un ambiente propicio; el procedimiento puede ser diferente según la empresa y su situación, pero es normal el empleo de varios sistemas distintos: sugerencias y comentarios en comités y otras reuniones, conferencias de especialistas, conocimiento de situaciones de éxito en empresas de características similares, incluso el intento de algún ensayo en situaciones muy definidas (¡cuidado!)... La elección del procedimiento y el momento son tan importantes y delicados como en cualquier otra campaña de promoción.

• Formación, etapa durante la cual, a todos los niveles y sucesivamente, se habilita al personal de la empresa en el manejo de las herramientas necesarias para el desarrollo de las habilidades creativas; fundamentalmente son dos: cómo trabajar solo y cómo hacerlo en equipo, haciendo el énfasis adecuado en esta última forma que es la idónea para la creatividad empresarial. Es muy importante en esta etapa que, como es lógico, se desarrollará a base de clases y conferencias, el que no se produzcan interferencias de cierta importancia con el trabajo diario que puedan generar posiciones de rechazo o, al menos, de crítica por parte de aquellos que no sean muy receptivos respecto de estos planteamientos. Por último, es recomendable el que algunos consultores de creatividad participen en esta fase del proceso.

• Desarrollo, fase que podríamos identificar con la puesta en marcha de la gestión de la creatividad; aparentemente resulta muy simple, pues basta con impulsar a unos equipos que ya han sido orientados primero y formados después. Pero como siempre, hay que ser muy cuidadoso con las primeras experiencias al objeto de evitar fracasos o resultados pocos brillantes, tanto si son propuestas del personal como si proceden de los ejecutivos o del propio empresario; la elección de los primeros problemas a enfrentar es pues una cuestión clave. Puede ser conveniente, según la situación, mantener el contacto con los consultores antes citados que pueden orientar adecuadamente estos primeros pasos creativos.


Aparece ahora un segundo problema: ¿ cómo vamos a estructurar en el organigrama de la empresa la función creativa? Aunque al tratarse de una cuestión organizativa no vamos a dedicarle aquí una atención especial, nos parece oportuno marcar algunas orientaciones de carácter general;

• Tanto las personas individualmente como los comités u otros órganos de trabajo en la empresa pueden y deben presentar sugerencias a la función gestora de la creatividad para su estudio. (Esta actividad de presentación es otro asunto a promocionar)

• Dicha función debe estar estructurada siempre en equipos (es absolutamente cierto y mas en creatividad, que en estos casos el todo es muy superior a la suma de las partes). Cuando menos debe haber un equipo por área significativa dentro de la empresa: p.e., comercial, fabricación, administración y gerencia, si bien en una segunda etapa recomendamos con verdadero interés la creación de un comité en el consejo de administración.

• No obstante lo dicho anteriormente, es obvio que las personas pueden ser creativas por si mismas y presentar las soluciones originales que estimen convenientes.

• La aprobación final y puesta en marcha de las conclusiones alcanzadas deben tener el mismo planteamiento jerárquico que cualesquiera otras cuestiones; en concreto, las conclusiones alcanzadas por un área y que pertenezcan a ésta deben aprobarse en dicha área y las generales en gerencia.

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1.3.5 Los problemas habituales en el trabajo creativo

Aun en una empresa organizada tal y como acabamos de exponer, la creatividad encontrará problemas; pero esto hay que considerarlo como un fenómeno normal. Dentro de cualquier estructura social que consideremos, las acciones que en ella se generen tendrán siempre sus detractores y ello por una razón muy simple pero muy importante: que no se les ha ocurrido a ellos... Así de sencillo. Por consiguiente, en las empresas, donde las tensiones interpersonales pueden ser mas Intensas que en otras estructuras sociales, la oposición a planteamientos de tipo creativo es completamente lógica, máxime cuando dichos planteamientos pueden suponer para su promotor una importante ventaja profesional.

Por este motivo trataremos mas adelante, al hablar de la creatividad en equipo, de cómo conseguir que ese equipo llegue a alcanzar una personalidad de grupo muy superior a la de sus componentes, para evitar por completo la aparición de las tensiones antes aludidas.

Ahora, dentro del terreno de lo curioso y en cierto modo divertido, no queremos dejar de citar lo que muchos tratadistas de la creatividad llaman "las frases asesinas" y que son las que utilizan habltualmente los detractores de las nuevas ¡deas; para ello reproducimos a continuación algunas de las mas conocidas:

• Ya la hemos probado antes y no ha funcionado

• Es demasiado cara

• Formemos una comisión

• Es una tontería

• Si fuera tan buena, ya la habrían sugerido

• Los jefes jamás la aceptarán

• Yo he hecho siempre las cosas así, ¿Por qué tengo que cambiar?

• Preséntelo por escrito

• Es una idea ridicula

• Yo no me atrevo a proponerla

• ¿Para qué innovar? Nuestras ventas siguen en ascenso


Í escuela de negocios

• Como idea no está mal, pero es irrealizable en la práctica

• Demasiado complicada

• Primero hagamos una investigación de mercado

• Mejor volvemos a lo de siempre, es mas seguro

A poco que pienses es seguro que pueden ocurrírsete muchas mas; incluso es posible que las hayas utilizado alguna vez...

Todo lo dicho en este párrafo podría resumirse muy brevemente: si otro tiene una idea y crees que es buena, admítelo sin mas e intenta mejorarla, que esa será siempre tu mejor aportación. Y si no lo logras, no te preocupes, siempre tendrás otra oportunidad.

1.3.6 El trabajo en equipo, herramienta creativa: el brainstorming y otros sistemas

Ya hemos apuntado que la mejor forma de desarrollar la creatividad en la empresa es mediante el trabajo en equipo. No cabe duda que cuando el equipo alcanza el grado adecuado de cohesión entre sus miembros (las personalidades individuales dejan paso casi inconscientemente a la personalidad del grupo) y consiguen además dominar la herramienta adecuada para la función creativa, la eficacia del grupo puede llegar a alcanzar cotas impensables de calidad. Sin embargo, es preciso advertir que éste no es un trabajo sencillo; requiere un cierto tiempo de preparación, una práctica relativamente frecuente, una firme dirección en el equipo y un cumplimiento riguroso de las normas propias de la herramienta elegida. Pero cumplidas correctamente estas condiciones puede asegurarse la calidad que acabamos de citar.

El problema es, entonces, la herramienta a elegir; al lector curioso o muy interesado le remitimos a la obra de Alfredo Muñoz Adánez "Métodos creativos para organizaciones" donde se exponen con precisión y claridad nueve de esos métodos. En nuestro caso nos limi

taremos a tratar el brainstorming que, en opinión de muchos especialistas, opinión que corroboramos, es el mas adecuado para el tipo de trabajo que tratamos de desarrollar y que, además, se caracteriza por un importante nivel de sencillez en su aplicación. Sin embargo evitemos que esta sencillez nos llame a engaño; es preciso, como ya hemos dicho antes, ejecutar el método con seguimiento riguroso de sus normas o se producirá una importante pérdida de calidad. La realidad es que en pocas ocasiones he podido presenciar una sesión de brainstorming correctamente realizada de principio a fin; y esto no ha sido nunca por su dificultad de ejecución, sino por el incumplimiento de alguna de las normas clave.

El brainstorming, creado por Alex F. Osborn de la universidad de Buffalo en 1953, es el método creativo mas conocido tanto en el ámbito académico como en el empresarial. Sin embargo su conocimiento, como acabamos de apuntar, no suele ir acompañado de un uso adecuado, por lo que el propio Muñoz Adánez no duda en afirmar que "es tan famoso como mal conocido". Procedamos entonces a enunciar los elementos clave en el funcionamiento de este sistema:

• Principios básicos:

• Cuantas mas ideas surjan, mejores resultados se obtienen. Dicho de otra forma y siguiendo a Osborn, la cantidad produce calidad. No sólo esto es cierto, sino que ha quedado demostrado que la segunda parte de las reuniones es mas productiva que la primera (Las últimas cincuenta ideas de una sesión son de mucha mejor calidad que las cincuenta primeras, Osborn, 1957)

• La producción de ideas en equipo es mas efectiva que la individual.

• La creación de ideas es mas productiva si se excluye la crítica. Este fenómeno, conocido como aplazamiento del juicio, se basa en que la crítica realizada demasiado pronto inhibe las ideas. Hasta que no se agote la capacidad creativa del grupo no debe realizarse la crítica de las ideas de los demás.


• Composición del equipo:

Un director, un secretario y los participantes; estos últimos repartidos por mitad entre miembros regulares -personas con grandes facultades creativas-y miembros invitados -distintos para cada sesión y elegidos según el tipo de problema-.

En nuestra opinión, el número ideal de participantes debe oscilar entre seis y diez; por debajo de seis se carece de "masa crítica" y por encima de diez surgen problemas de inhibición, creación de subgrupos, etc. Sin embargo, en este asunto podemos encontrar un buen número de opiniones distintas y todas, por cierto, con argumentos bastante sólidos; no obstante, para el ámbito que nos ocupa y en empresas de tamaño medio, estimamos que las cifras que hemos indicado son sin duda las mas adecuadas.

• Funciones de los miembros del equipo:

El director:

• Es un experto en pensamiento creador

• Elige a los miembros del grupo

• Al comienzo de la sesión recuerda los principios fundamentales del brainstorming y dirige una breve sesión de calentamiento -no relacionada con el tema a tratar en la reunión- para conseguir un ambiente adecuado

• Formula el problema objeto de la reunión intentando que en grupo se cohesione en torno al mismo

• Al iniciarse los trabajos, puede aportar algunas ¡deas para romper el hielo, pero su actitud normal es la de permanecer callado mientras los demás hablan, exigir con cortesía pero rigurosamente el cumplimiento de las normas y cuando no haya buena afluencia de ideas intervenir sugiriendo y excitando (Una frase adecuada: ¿Qué más, qué más?).

• Animará a aquellos participantes que parezcan inhibidos.


• No organizará ni dirigirá el proceso en demasía.

• Clausurará la reunión y clasificará las ideas obtenidas por categorías a partir de la lista elaborada por el secretario

El secretario:

• Es el encargado de registrar por escrito las ideas producidas. Durante la sesión puede usar pizarra o rotafolios. Redactará fielmente el contenido, puede solicitar aclaraciones y se asegurará de que la persona que ha emitido la ¡dea está de acuerdo con la interpretación que él realiza.

e

• Anota sólo las ideas; nunca las personas que las emitieron (Las ideas son del grupo)

• Al final de la sesión, confecciona la lista y la pasa al director.

Los participantes:

• Generar ¡deas en función de su imaginación, de su conocimiento del problema y de las indicaciones del director

• Todos deben pertenecer a un mismo nivel jerárquico; ya es sabido que los jefes inhiben a los subordinados.

Condiciones ambientales:

• Sala amplia, ambiente agradable, mesa grande, sillas cómodas.

• .Incomunicación total con el exterior durante la reunión.

• Personas motivadas, ambiente de camaradería, conciencia de grupo por encima de las conciencias personales, sensación de poder hablar sin miedo a la crítica o al ridículo (En resumen: auténtico espíritu de equipo).

Las fases del proceso:

1) Comunicación escrita del director a los restantes miembros del grupo, con dos o tres días de antelación, exponiendo el problema a tratar.

VI Concurso Emprendedor Universitario EOl Pon en valor tus ¡deas 19


2) Al comienzo de la reunión el director recuerda los principios básicos del brainstorming

3) Fase de calentamiento; aporte de ideas durante quince minutos sobre un problema sencillo y no comprometido, para crear un ambiente propicio.

4) El director expone el problema de manera adecuada. En casos de cierta complejidad, puede dividirlo en partes y proponer sesiones separadas para cada una.

5) Los participantes generan las ideas. En la generación de la ¡dea el participante dispondrá del tiempo que considere necesario,- sólo si el director estima que ya no aporta nada nuevo deberá interrumpirle de manera procedente. Respecto a la duración de la reunión, mientras de Bono (1970) habla de media hora, Muñoz Adánez dice que veinte minutos son suficientes en muchos casos y que nunca se deben exceder los cuarenta y Puente Ferreras llega a admitir una hora. En nuestra opinión la duración será función de la experiencia del grupo y el director debe dar la reunión por terminada cuando observe síntomas de cansancio o comprenda que el proceso de generación de ideas ha concluido.

6) El director clausura, agradece la participación y ruega mantengan vivo el problema hasta el día siguiente, pues es posible que generen alguna idea mas.

7) A la mañana siguiente, el secretario pregunta por las posibles ¡deas surgidas con posterioridad a la reunión y las agrega a la lista que presenta al director.

8) El director elabora la relación definitiva agrupando las ¡deas por clases o categorías.

Algunas ideas complementarias:

Con el objeto de completar esta exposición y dar una ida lo mas amplia posible de las características del brainstorming, precisamos a continuación:

• Ya hemos hablado de la ausencia de crítica, pero en el caso de que surja antes de que el director pueda evitarla, es absolutamente necesario Impedir el uso por parte de los participantes de las "frases asesinas

• También hay que evitar en la exposición de ideas el uso de las "frases suicidas", muchísimo mas frecuentes de lo que pudieran parecer; algunos ejemplos:

• Esto puede no funcionar, pero...

• ¿Les parece que sería posible...?

• No estoy muy familiarizado con esto, pero...

• Puede no ser importante, pero...

• Sé que esto no resuelve el problema, pero...

Estas frases son simplemente la expresión de una falta de confianza en si mismo, consecuencia de una adaptación incompleta al grupo y al sistema a seguir. Evitémoslas por encima de todo y sigamos generando confianza en los miembros del equipo.

Insistimos en que las ideas son del grupo; en consecuencia, una actitud Interesante y diríamos que casi obligatoria es tratar de mejorar las ideas de los demás; cuando se tiene asumido, ocurre en muchas ocasiones de manera casi inconsciente.

El director debe acudir siempre a todos los recursos posibles para mantener el nivel de producción del equipo. Existen técnicas estimulantes basadas en preguntas que plantean dos tipos diferentes de acciones:

• Respecto de las ideas ya expuestas, sugerir posibilidades de cambio, modificación, nuevos usos, sustituciones,...

• O relacionar entre sí dos o mas de dichas ideas tratando de conseguir nuevos enfoques ambas suelen contribuir de forma muy eficaz a la generación de nuevas ideas.

1.3.7 Las fuentes inductoras de la creatividad

Ya hemos comentado diferentes formas de inducir nuestra creatividad (recordemos: "ver" en vez de "mirar" en una búsqueda permanente de problemas, enfocar fenómenos conocidos con criterios de cambio o de inversión, utilizar el pensamiento divergente), pero existen además otras fuentes que no debemos pasar


por alto; en nuestra propia empresa la atención continua e interesada a los comentarios y sugerencias de los demás y en el exterior diversas posibilidades que citamos a continuación:

• Libros, revistas y estudios • Seminarios y conferencias • Ferias y exposiciones • Información sobre patentes y marcas • Cooperación con otras empresas • Contacto con clientes y proveedores • Relación con consultores especializados • Relación con centros colaboradores de l+D

En una empresa bien organizada y con criterios sólidos sobre la importancia de la función creativa, estas funciones deben estar adecuadamente cubiertas en la convicción de que todas ellas son fuentes seguras de posibles acciones innovadoras.

1.3.8 Un breve resumen Hemos dedicado a la creatividad una parte muy extensa del presente texto por considerar que, dentro de la gestión de la innovación, es sin duda alguna la fase mas importante. En consecuencia y como resumen de todo lo expuesto, recordemos ahora los puntos principales recogidos en los apartados que acabamos de desarrollar:

• La creatividad no es una habilidad innata propia tan solo de algunos genios; conociendo y desarrollando unas técnicas por otra parte bastante sencillas, todos podemos, en mayor o menor grado, adquirir un dominio suficiente de la capacidad creativa.

• El conocimiento de la técnica no es suficiente; es necesario un cierto nivel de trabajo constante, pues nunca las ideas surgieron de forma milagrosa.

• En aquellas empresas donde el concepto de creatividad es desconocido o, cuando menos, difuso, un procedimiento adecuado de impulsión debería constar de tres fases: promoción de la idea, formación en las técnicas necesarias y desarrollo de la actividad creativa.


• Hay que conocer en detalle y anular de inmediato los problemas propios del proceso de puesta en marcha de estas acciones.

• Una combinación adecuada de la creatividad personal y el uso del brainstorming -sistema sencillo pero que hay que manejar con delicadeza y precisión- es la forma mas correcta de afrontar la gestión creativa.

• Y no olvidemos nunca mantener un adecuado contacto con todas las posibles fuentes ¡nductoras que se encuentren a nuestro alcance.

1.4. Teoría de la selección

1.4.1 Qué es. Sus objetivos La selección es la segunda fase del proceso de gestión de la innovación. Su objeto es determinar, a partir de las ideas obtenidas en la fase creativa y mediante los procedimientos que describiremos mas adelante, cuáles de dichas ideas son realmente útiles para la empresa, entendiendo por utilidad el resultado de un conjunto de acciones que puedan llevarse a cabo en la empresa y que supongan mejoras de tipo cuantitativo (aumentamos determinadas magnitudes), cualitativo (perfeccionamos aspectos concretos) y económico - financiero (mejoramos la estructura del balance y de los resultados).

Recordemos en este punto que en la anterior fase creativa se atendió a la generación de ideas que pudieran resolver un problema en términos generales, sin que en ningún momento estableciéramos condiciones precisas acerca de la adecuación, de tales ideas a las capacidades de la empresa (Los miembros del equipo podrán tener una apreciación mas o menos concreta de tales condiciones y tenerlas en cuenta de manera intuitiva). Este aislamiento de la generación de ideas respecto de su aplicación real es necesario para no complicar y en consecuencia llegar a desvirtuar el proceso creativo.

Es pues ahora, en esta segunda fase, donde ha de hacerse una selección que permita elegir aquellas ideas que son adecuadas para las posibilidades de la empresa.


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1.4.2 Su desarrollo en la empresa: el grupo nominal

Realizaremos la selección de ¡deas que acabamos de citar mediante un sistema de trabajo en equipo denominado El grupo nominal. Debido a Muchinsky (1977), no es un método creativo sino analítico y en consecuencia, se caracteriza porque en él predomina la aportación individual sobre la grupal, al extremo de que en algunos momentos de la reunión los participantes llegan a no poder comunicarse entre sí. Es evidente que se pretende eliminar la presión del equipo sobre sus componentes y facilitar el pensamiento autónomo en la intención de sustituir la fiebre creativa del brainstor-ming por el análisis frío de unas opciones que ya están establecidas.

Comentemos ahora los aspectos principales del método:

Composición del equipo:

• Un coordinador que ejerce, además, las funciones de secretario. Puede ser cualquier persona siempre que posea el mismo nivel jerárquico que los demás participantes.

• Los participantes, en número mínimo de tres (uno por cada área: comercial, técnica y económico-financiera) que pueden llegar a seis incorporando otras personas que, dadas las características del problema, estén directamente implicadas. Todos del mismo nivel jerárquico -ya comentamos esta necesidad en el brainstorming-, con relevancia en la empresa y muy buen conocimiento de las posibilidades de ésta en todos los campos, dado que sus decisiones pueden tener verdadera trascendencia.

Funciones de los miembros del equipo:

• El coordinador:

• Estudia el problema, sus soluciones y las características principales de ambos, hablando, si fuera preciso con el director del grupo de brainstorming.

• Convoca la reunión.

• Al comienzo de la misma expone el problema y sus soluciones aclarando las dudas que pudiesen plantear los componentes del equipo.

• Procura, con delicadeza, que el grupo respete al máximo las normas internas de funcionamiento.

• Coordina y modera los procesos de discusión.

• Recoge las clasificaciones finales, realiza el cómputo total y proclama el resultado.

• Los participantes:

• Estudian el problema y sus soluciones, generan ideas sobre los mismos, las exponen ante el grupo y las discuten entre sí, realizando una clasificación final de las soluciones de acuerdo con su definitivo criterio personal tras la discusión.

Condiciones ambientales:

Las mismas establecidas para las sesiones de brainstorming; sala amplia, ambiente agradable, sillas cómodas y aislamiento total durante toda la reunión.

Fases del proceso:

1) El coordinador convoca la reunión con cierta antelación citando sus objetivos.

2) Al comienzo de la misma el coordinador recuerda el problema y las soluciones a debatir, aclarando todas las dudas de los participantes al respecto.

3) Cada miembro del equipo estudia las diferentes soluciones expuestas, analizando sus posibilidades reales de materialización en la empresa. A continuación, anota por escrito el conjunto de ideas que haya generado. En esta fase es condición indispensable que los participantes no se comuniquen entre sí (No hay estructura de grupo).

4) Cada participante expone ante el grupo sus ideas, razonándolas y defendiéndolas.

5) El grupo discute el conjunto de las ideas propuestas, valorando las ideas de adecuación / no adecuación


expuestas por sus componentes. Esta es la fase propiamente grupal.

6) Los participantes, concluida la discusión, vuelven a trabajar aisladamente. Cada uno clasifica las soluciones propuestas de acuerdo con los criterios que haya establecido con carácter definitivo tras la discusión. En esta fase se impide también la comunicación entre los miembros del grupo.

7) El coordinador recoge las clasificaciones, las agrupa y establece el cómputo total, pasándolo a la persona u órgano que deba tomar la decisión final; es normal que en esta última operación se acepten, como mínimo, las dos o tres primeras soluciones propuestas.

1.4.3 Algunas consideraciones singulares

Hasta aquí hemos desarrollado las dos partes mas importantes, menos sistematizadas y menos conocidas y practicadas del proceso integral de gestión de la innovación, Y queremos ahora llamar la atención sobre algunas peculiaridades de verdadero interés propias de dicha parte del proceso:

• La absoluta necesidad que, desde el punto de vista empresarial, tenemos de generar nuevas ideas en cantidad y calidad adecuadas, queda perfectamente cubierta con la correcta ejecución de la fase de creatividad.

• El equilibrio entre creatividad y viabilidad, es decir entre la libertad creativa y las posibilidades reales de la empresa para materializar las ideas generadas, queda también asegurado con la realización de la segunda etapa que acabamos de describir. Recordemos que en la primera fase (creatividad pura) las ideas obtenidas lo son por personas eminentemente creativas y a través de un proceso en el que se tiene, si acaso, una apreciación de carácter intuitivo acerca de las capacidades de la empresa; sin embargo, en la segunda fase que acabamos de estudiar, el


trabajo realizado, aún sin entrar todavía en la profundidad analítica de un proyecto, ha sido llevado a cabo por personas de carácter técnico conocedoras de la estructura y posibilidades de la empresa

• Y una última cuestión importantísima: es muy posible que en la fase de selección hayamos separado ideas no viables para nuestra empresa, pero de posible realización en qtras mas desarrolladas tecnológicamente; no olvidemos nunca la posibilidad de plantearse acciones de colaboración con otras sociedades o, simplemente, la de venta de ideas. Es obvio que uno de los objetivos básicos de todo el proceso de gestión de la innovación es la rentabilidad y ésta debe obtenerse por todos los procedimientos que el sistema pueda generar.

1.4.4 La asunción de riesgos Para concluir la descripción de esta fase una advertencia que todavía no habíamos realizado: ya sabemos que desde un punto de vista empresarial, todas las decisiones implican un riesgo, tanto mayor cuanto que cada una de esas decisiones limita el campo de acción de las siguientes que hayan de adoptarse y dificulta la posibilidad de emprender movimientos de retorno. En consecuencia, los responsables últimos de los procesos de gestión de la innovación deben ser conscientes de los riesgos que se van asumiendo conforme las ideas aprobadas van avanzando en dicho proceso y en la medida de lo posible, deberán tener una estimación, cuando menos aproximada, de la importancia de dichos riesgos.

Y por último: nunca el riesgo debe impedir u obstaculizar la toma de decisiones... pero si debe contribuir de forma importante a su plena consciencia y madurez.


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1.5. Planteamientos empresariales

1.5.1 Consideraciones previas

Antes de cruzar la frontera entre las dos primeras fases del sistema de gestión de la innovación, sin duda las mas desconocidas y en muchas ocasiones ignoradas por completo y las dos segundas, totalmente desarrolladas y protegidas desde todos los ámbitos posibles, que sólo presentan como problema el que todavía no se ha producido una adecuada incorporación a las mismas de empresas, regiones e incluso países, queremos hacer algunas breves consideraciones sobre la necesidad de la creatividad y de su implantación como herramienta, repitiendo en determinados casos ¡deas ya expuestas, dada su importancia en el proceso que estamos analizando.

1.5.2 El espíritu creativo desde el punto de vista empresarial

Muchas veces nos hemos preguntado si esa falta de incorporación al proceso de l+D, tan señalada mediante tablas y gráficos sin número, no procede, precisamente, de la falta de creatividad. Es muy probable que con una idea clara de lo que es y significa la creatividad en la empresa y con un conocimiento de las herramientas necesarias para su desarrollo, la l+D se vería mucho mas nutrida de empresarios que, con un importante bagaje de ¡deas en sus carteras, buscarían sin cesar centros de investigación, ayudas financieras y colaboraciones transnacionales.

Los mismos organismos y entidades que promocionan de tantas formas la gestión de la l+D, deberían impulsar la creatividad de manera que se convirtiera en un elemento habitual del día a día de las empresas; en tanto esto no ocurra seremos deficitarios de algo tan importante y fundamental como la permanente generación de nuevas ¡deas.

1.5.3 Diferentes posicionamientos: el empresario, el directivo, otros empleados

Es obvio que la creatividad no puede ser enfocada de igual manera portados los componentes de una empresa; pero todos deben ser conscientes de su importancia y de su necesidad. El empresario la utilizará, principalmente, en su permanente búsqueda de nuevas oportunidades, el ejecutivo en su interés por encontrar nuevos productos, nuevos materiales, nuevos procesos o nuevas tecnologías y los restantes empleados en las infinitas posibilidades de generar novedades en su ámbito de trabajo e, incluso, fuera del mismo.

Es responsabilidad del empresario y de los directivos de una empresa el llevar a cabo de manera adecuada las funciones de promoción, formación y desarrollo de la creatividad

1.5.4 Los distintos campos de acción en la empresa

La creatividad no es privativa de determinadas parcelas de la empresa. Es cierto que inicialmente se la consideraba onentada hacia la publicidad y el diseño gráfico y mas tarde hacia la generación de nuevos productos, pero debemos insistir en que las técnicas creativas pueden ocuparse de cualquier actividad empresarial: materias primas, procesos productivos, utilización de subproductos, nuevas tecnologías, logística, sistemas de venta, nuevos productos, ingeniería financiera (cómo ahora se ha dado en llamar), organigrama, revisión de procesos administrativos... en fin la gama de actividades propias del funcionamiento completo de una empresa.

1.5.5 Diversas formas de desarrollo de la creatividad

Debemos comentar ahora un nuevo aspecto de la cuestión que estamos tratando: En empresas de muy


reducida dimensión, donde no es posible encontrar personal suficiente para constituir un equipo de brains-torming y otro de selección posterior de ideas -caso sin duda bastante frecuente-, el empresario y los dos o tres directivos que tenga a su lado pueden desarrollar personalmente la creatividad (recordemos: "ver" en vez de "mirar", cambiar, invertir, desarrollar el pensamiento divergente...) para luego trabajar en comité, manera informal y menos eficaz que el brainstorming, pero inevitable cuando las personas existentes no pueden llegar a constituir equipo. Y en ese comité comentarán sus avances personales, analizarán posibles viabilidades y tomarán primeras decisiones respecto del desarrollo de nuevas ideas.

Otra posibilidad, para entidades de una dimensión algo mayor,, es la constitución tan solo de un equipo de brainstorming, tan eficaz en los procesos de generación de ideas y dejar ía selección en manos de un comité reducido o del propio empresario.

Y por último, como ya hemos apuntado anteriormente, las grandes empresas pueden tener varios equipos de brainstorming, varios equipos de selección de ideas e incluso, en muchos casos, un departamento específico de gestión de la innovación que coordina todas las actividades relacionadas con la totalidad del proceso que venimos analizando.

1.5.6 Los consultores en creatividad

No es nada frecuente este tipo de consultaría en nuestro país, pero existe en otros muchos donde el fenómeno de la creatividad es considerado desde hace algún tiempo de manera diferente. Citemos, como ejemplos, en EE. UU. la actividad de Michael Michalko, el autor de ThinkerToys, consultor de creatividad de grandes empresas, pymes, directivos y emprendedores y en Francia a Guy Aznar que en 1966 fundó la empresa Synapse Creativité, sociedad dedicada a cuestiones relacionadas con la creatividad pura que ha llevado a cabo una intensa actividad en este campo.


1.6. La investigación y ei desarrollo

1.6.1 Una breve referencia Como ya dijimos, la investigación y el desarrollo constituyen las dos últimas fases del proceso de gestión de la innovación; recordemos que mientras las dos primeras -creatividad y selección- son poco conocidas y menos utilizadas, estas dos segundas -investigación y desarrollo- están muy extendidas a nivel de conocimiento, si bien a nivel de uso no se encuentran, al menos en un conjunto de países entre los que figura por desgracia el nuestro, en los niveles que debieran alcanzar.

Aunque ambas fases serán objeto de otra parte del presente curso, queremos dejar adecuadamente establecido el enlace entre creatividad y selección de ideas por una parte e investigación y desarrollo por otra.

Para ello, diremos que se denomina investigación en sentido empresarial al conjunto de trabajos tendentes a la adquisición de nuevos conocimientos cuya finalidad última es siempre de carácter práctico y que, en principio cabe definir dos tipos diferentes de investigación; la que denominaremos básica, que se caracteriza por tratar de alcanzar nuevos conocimientos sin una finalidad de utilización inmediata y la aplicada que ya se encuentra dirigida muy concretamente a metas de tipo práctico.

En general, la investigación se lleva a cabo en centros especializados.

Pues bien, hemos concebido una serie de ideas, hemos seleccionado las que nos parecían viables, las hemos completado eliminando -mediante la investigación- aquellas carencias de tipo técnico que impedían inicialmente su puesta en marcha; réstanos, pues, la fase de desarrollo en la que trataremos de ejecutar el conjunto de trabajos necesarios para el definitivo lanzamiento de la ¡dea.

¿Y qué trabajos son éstos? Fundamentalmente, tres: el proyecto, pieza clave de esta fase, cuya profundidad, precisión y seguridad en las conclusiones son esenciales para el éxito final, las pruebas, necesarias para un aseguramiento previo en la medida en que sea posible y la puesta en marcha o lanzamiento.

VI Concurso Emprendedor Universitario EOI Pon en valor tus ¡deas 25


1.7. Un análisis cualitativo

1.7.1 Dificultades; posibles orientaciones

Todas las consideraciones realizadas sobre las características de los sistemas innovadores están basadas en determinaciones de tipo cuantitativo; por supuesto que resulta de verdadero interés conocer el dato de las inversiones realizadas, de las patentes registradas o de la plantilla de investigadores existente, sobre todo si relacionamos tales cifras con el número de habitantes o el PIB p.m., pero estos no son los datos que reflejan con exactitud la verdadera importancia del sistema. Sería mas correcto poder valorar la importancia, la originalidad, el impacto en términos de rentabilidad de las nuevas ideas generadas por la gestión innovadora y compararlos con el esfuerzo realizado para conseguirlos. No olvidemos nunca que la verdadera medida de un resultado, que viene dada siempre en forma de rendimiento, se consigue mediante la comparación de los efectos obtenidos con los recursos empleados para su obtención. Y ésta sería la auténtica forma de valorar el sistema de gestión empleado; sería algo así como calcular la potencia del sistema innovador.

1.7.2 Un índice nuevo Podríamos apuntar la posibilidad de generar una nueva unidad para medir la cantidad de innovación (ímportancia+originalidad+ rentabilidad) contenida en una idea y por extensión, en el conjunto de ideas de un sistema innovador. Y llamémosla, por ejemplo, innovio. Por otra parte habríamos de medir el esfuerzo innovador como suma, en euros, de todos los componentes aplicados al sistema (gastos, inversiones, plantillas de investigadores); es evidente que el resultado en inno-vios / M€ sería una magnífica medida de la potencia del sistema innovador.

1.8. Conclusiones • En una sociedad como la nuestra, basada en el

constante progreso de su actividad, una correcta y completa gestión innovadora es una necesidad que ha de entenderse extensiva a todos sus miembros, aunque nosotros, en este punto, sólo hagamos referencia al funcionamiento empresarial.

• Un sistema de gestión de la innovación ha de comprender forzosamente cuatro fases: creatividad, selección, investigación y desarrollo (C+S+l+D). Cualquier otro planteamiento es incompleto y en consecuencia no alcanza todos los objetivos que deben perseguirse.

• En muchos campos, como por ejemplo las bellas artes, la figura del creador es comprensible y nos atreveríamos a decir que necesaria; por el contrario, en la actividad empresarial la gestión innovadora ha de ser considerada siempre como resultado de un trabajo en equipo; el éxito de una ¡dea y de su desarrollo sólo está plenamente garantizado por un verdadero espíritu de equipo.

• Ninguna idea es mala; por el contrario, podríamos decir que por el solo hecho de ser idea es buena... Nuestro trabajo debe consistir siempre en elegir las mejores, no en desechar las inútiles.

En términos empresariales, la mera subsistencia no es un planteamiento ni correcto ni viable; y el necesario crecimiento exige siempre una adecuada aplicación de la actividad innovadora. La creatividad no es sólo una necesidad, es además una forma de trabajar en la que cada día somos capaces de descubrir nuevas formas, nuevos procedimientos, nuevos caminos... rompiendo de una manera definitiva con ese conjunto de actividades repetitivas y poco agradables que constituyen nuestro inevitable día a día.



2. Gestión del Cambio y la Innovación

2.1 Panorama actual para la innovación

2.1.1 Circunstancias que favorecen la innovación

Para comenzar a hablar de la innovación y los cambios asociados a la misma, comenzaremos echando un vistazo a las características del entorno social, político y económico con las que nos-encontramos en la actualidad y que condicionan, en gran medida, la necesidad de innovar tal y como la entendemos hoy.

Esas características son:

• La globalización de los mercados.

Los mercados están cambiando hábitos, estructuras y modos de funcionamiento, y ésta realidad repercute tanto en las sociedades como en el mundo empresarial. La globalización se entiende como el proceso de integración de mercados mundiales que supone la eliminación de barreras geográficas y funcionales entre los diferentes agentes que operan en el mercado. Como consecuencia inmediata el mundo se convierte en una "aldea global" donde competidores de todo tipo, localización y tamaño buscan su sitio, asumiendo mayor grado de exposición al riesgo.

Sociedad del exceso.

En realidad es una de las consecuencias sociales que se desprende de la globalización. El incremento de competitividad incide en un crecimiento de los mercados, un aumento de los productos de consumo disponibles y un abaratamiento de los mismos. Todo se puede comprar y vender.

A su vez el ciclo de vida de los productos es cada vez más corto y las empresas disfrutan menos tiempo de sus ventajas competitivas. Teniendo una necesidad importante de buscar la renovación constante para mantener su rentabilidad.

Por otro lado el aumento considerable de la cantidad de información detallada sobre los productos de consumo y la mayor capacidad para comparar y elegir hace que los clientes sean cada vez más exigentes.

El conocimiento como fuerza de trabajo predominante.

La sociedad del conocimiento se caracteriza por la creación y transferencia de la información o conocimiento con fines productivos.

En la actualidad casi un 90% del trabajo se concentra en el sector servicios y en la creación de conocimiento.



Esta situación exige que la formación y la calidad del capital humano sea el eje central de la competitivi-dad, y el factor que posibilita la innovación y crecimiento de los sectores industriales.

• La velocidad de los avances tecnológicos

La tecnología marca el ritmo al que se mueve la sociedad. Además el impacto novedoso de los avances tecnológicos cada vez tiene menor permanencia en el tiempo.

En esta línea destaca la consolidación de las TIC (nuevas tecnologías de la información y el conocimiento), puesto que las distintas actividades productivas demandan su incorporación para mantener la competitividad. Esta demanda confirma la relevancia económica y social de las TIC, al tiempo que fomenta su penetración en nuestra sociedad.

Según estimaciones de la OCDE hasta un 40% de las mejoras de productividad en los últimos años en EE.UU, tendrían su origen en la producción y difusión del uso de las TIC.

• Dispersión de los sistemas de valores.

Una de las características de nuestra época es la variedad de valores y referentes sociales con los que convivimos. Los valores generan uniones y establecen certezas. Sin embargo el amplio abanico de valores presentes en nuestra sociedad, reduce al mínimo las certezas, y genera un entorno que requiere la apertura de pensamiento y la adaptabilidad constante.

Todas estas características son la causa de que, en los últimos veinticinco años, se hayan intensificado las condiciones de turbulencia e incertidumbre a las que nos enfrentamos hoy en día. Este hecho justifica que el enfoque empresarial haya ido evolucionando desde la conveniencia de planificar el cambio, defendida en la década de los años ochenta, hasta la exigencia de cambiar mediante la innovación constante que se reclama en la actualidad.

Por lo tanto, aunque la música de fondo durante mucho tiempo haya sido la necesidad de adaptarse a los cambios. Hoy asistimos en tiempo real a una aceleración

creciente de los mismos; donde la agilidad debe ser la norma de funcionamiento de las sociedades.

La innovación entendida como el proceso que comprende la materialización y aplicación de nuevas ideas, se muestra como una de las fórmulas más efectivas para moverse y avanzar en este terreno; y en el ámbito empresarial se convierte en una exigencia no sólo para nacer, crecer y desarrollarse, sino también para subsistir. Pero hacerla realidad requiere actuaciones de diversos tipos, desde políticas públicas a estrategias empresariales.

La innovación, sobre todo en su vertiente tecnológica, esta condicionada por las oportunidades que brinda el entorno y el apoyo de los distintos agentes que participan en su cadena de valor. Y cada vez está más claro que resulta crítica la coordinación de las áreas científica, tecnológica e industrial a fin de alinear las estrategias de actuación.

Son varios los organismos implicados en la generación de un entorno favorable para la innovación:

• Instituciones Europeas y Organismos Oficiales

• Las administraciones públicas a través de políticas científicas, tecnológicas e industriales. (Ministerios, Comunidades Autónomas, Ayuntamientos locales...)

• Financiación de áreas de investigación

• Desarrollo de espacios de transferencia (OTRIs)

• Creación de Parques Tecnológicos

• Protección de la propiedad industrial

• Organismos paralelos: Programas de ayuda para emprendedores, INEM...

• Instituciones científicas: P.e Fundación COTEC para la innovación tecnológica

• Asociaciones empresariales y sectoriales, Cámaras de Comercio...

El entramado de redes para la innovación presenta actualmente gran extensión y complejidad, precisamente porque políticos y empresarios están tomando conciencia de su importancia.



2.1.2 Comparativa de países en materia de innovación

La clasificación de los países elaborada por la Comisión Europea en 2005, arroja algunas conclusiones de interés para entender el panorama actual de la innovación:

• Europa está detrás de Estados Unidos y de Japón; y se estima que la diferencia no se reducirá durante los próximos años.

• Países emergentes como China o India, se están convirtiendo en centros de investigación e innovación de primer orden.

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• Los países nórdicos y Alemania son los líderes de innovación dentro de la UE,

Tal y como se aprecia en el siguiente gráfico, la diferencia en innovación entre Estados Unidos y Europa sigue siendo notable, pese a haberse mantenido estable durante los últimos años. Sin embargo, en el caso de Japón la diferencia en innovación, no solo es muy considerable, sino que se observa un incremento de la tendencia.

• En función de los resultados en innovación de los Estados miembros se hace una clasificación en cuatro grupos:

• Países líderes: Finlandia, Suecia, Dinamarca y Alemania

• Países en la media: Francia, Luxemburgo, Irlanda, Reino Unido, Países Bajos, Bélgica, Austria e Italia.

• Países en recuperación: Eslovenia, Hungría, Portugal, República Checa, Lituania, Letonia, Grecia, Chipre y Malta.

• Países que pierden terreno: España, Estonia, Polonia y Eslovaquia.

ILeading countries EZp.Catchipgup, I Average performance. • • ; losing ground. ©-MERIT

El índice Global de Innovación (Summary Innovation Index- Sil) nos da una visión general de la situación de la innovación en los distintos países europeos. Este índice valora los distintos países en función de 5 variables: Orientación a la innovación, creación de conocimiento, innovación y capacidad emprendedora, apllcabili-dad y propiedad intelectual.

oso

0.70

oto

OÍO

0.4)

030

020 o.n JÉ Abreviatura de países: Turquía (TR), Rumania (RO), Malta (MT), Le

tonia (LV) Grecia (EL) Eslovaquia (SK) Polonia (PL) Bulgaria (BG),

República Checa (CZ), Lituania (LT), Portugal (PT), Croacia (CY),

Estonia (EE), Hungría (HU), Eslovenia (SI), Estonia (EE), Italia (IT),

Noruega (NO), Irlanda (IE), Luxemburgo (LU), Islandia (IS), Francia

(FR), Reino Unido (UK), Holanda (NL), Bélgica (BE), Austria (AT),

Alemania (DE), Estados Unidos (US), Dinamarca (DK), Japón (JP),

Finlandia (Fl), Suiza (CH), Suecia (SE).

De todos modos, cuando realizamos comparaciones entre los resultados de innovación tenemos que contemplar dos variables para analizar su relación: rendimiento e inversión.



Resulta curioso como una mayor inversión en l+D no la inversión de España en l+D no es de las más bajas siempre correlaciona con mejores resultados o rendí- 2,0% del PIB. mientas en materia de innovación.

Distribución geográfica de las empresas innovadoras en España

Gasto en l+D (% del PIB)

China

EE.UU.

Alemania

Holanda

España

Chile

Brasil

0,6 %

2,6 %

2,5 %

2,0 %

2,0 %

0,6 %

0,8 %

La inversión de la UE en l+D es cerca de un tercio inferior a la de EEUU.

2.1.3 La innovación en España

España se sitúa en la posición 16 de los 25 y en la 21 de los 33. (Gráfico anterior). Todas las variables se encuentran relativamente bien valoradas con excepción de la capacidad emprendedora, donde la escasa inversión de la mediana y pequeña empresa en innovación destaca como uno de los puntos débiles de la innovación en nuestro país.

La clasificación anterior muestra que, España se sitúa en el grupo de cola de la UE en el campo de la innovación, junto con países como Estonia, Polonia o Eslo-vaquia.

Según el ranking de competitividad mundial, en 2004, España ocupa el puesto 31. Un puesto preocupante no sólo por estar por debajo del lugar que nos corresponde por el nivel de nuestra renta per cápita (puesto 22) sino también por mostrar cierta pérdida respecto a años anteriores.

Por lo tanto, converger en renta y productividad con los países que nos superan en la UE, implicaría un esfuerzo en materia de innovación, sin embargo España

24,6 %- <*

\<r0 M 10,0 %

2.2 La innovación es cambio • Me gustaría que vistieras de acuerdo con tu posi

ción, es lamentable que te hayas hecho tan desaliñado .

• Yo no soy ningún desaliñado.

• Si lo eres. Recuerda a tu Abuelo, siempre tan elegante, con sus trajes caros y perfectamente cortados.

• ¡ Precisamente son los trajes de mi abuelo los que yo uso!

"Antony de Mello. La oración de las ranas"

El cambio de los modelos de vida, de las ¡deas y creencias, de los negocios, de las empresas, están impulsados a ritmo de innovación, hasta tal punto, que podríamos afirmar que no existe innovación sin cambio.


Es por tanto fundamental incluir este capítulo de "Gestión del cambio personal" dentro de la innovación si pretendemos, a lo largo de la vida profesional, ser innovadores. Aquel que se sienta atemorizado por los cambios, inseguro, incómodo, difícilmente será propulsor de los mismos y por tanto, se mantendrá lejos de la innovación.

Ante el cambio se pueden tomar tres actitudes que tendrían mucho que ver con como nos comportamos sobre una barca que navega río abajo propulsada por una fuerte corriente.

Los hay que reman contra corriente con la esperanza de llegar al puerto del que fueron arrastrados por despista o por la fuerza. Los hay que navegan río abajo, sin remar, intentando escapar de los escollos que aparecen bajo el agua, procurando arrimarse a la orilla para hacer puerto en un lugar en que encontrarse seguros, manejando el timón con destreza y siempre atentos.

Los hay que deciden remar con todas sus fuerzas por encima de la corriente, sumando su esfuerzo al del agua que zarandea su barca, porque saben que el único modo de no ser arrastrado por el río es navegar sobre el, y para esto es necesario bajar más rápido que el agua. Aquellos que deciden bajar el río sin ser arrastrados, deben aprender a adaptarse a las nuevas orillas, a interpretar los nuevos márgenes, a conocer sus fuerzas.

Este apartado se basa en la experiencia adquirida en el trabajo en diferentes empresas sometidas a cambios exteriores e interiores y en como hemos participado y preparado a las personas en este cambio.

2.2.1 La aceleración del cambio "El que no aplique nuevos remedios debe esperar nuevos males, porque el tiempo es el máximo innovador"

Francis Bacon

Y efectivamente es así, precisamente cuanto más avanzamos, más rápidamente se producen los avances, y lo de antaño, símbolo de la innovación y el desarrollo, pasa a viejo con un intervalo de tiempo cada vez más corto.

• escuela 1 de negocios

Podríamos elegir infinidad de ejemplos, cualquiera de ellos nos diría lo mismo, hemos avanzado más en los últimos 500 años que en toda la historia de la humanidad.

Veamos el ejemplo del teléfono, en los últimos 25 años, desde la aparición del primer teléfono móvil, hemos presenciado más modelos y más tecnología que en los 100 años anteriores. Muchos de esos cambios se han debido al desarrollo de ideas innovadoras que han transformado, poco a poco, la sociedad hasta como lo conocemos hoy,, ¿o era ayer?

iT s s h , ™ 1 1 1 H-+

1876 o-» 1930 1950 1979 1993995200!

2.2.2 El buen cambio, camino de la innovación

"Las fronteras no son el este o el oeste, el norte o el sur, sino ahí donde el hombre se enfrenta a un hecho"

Henry Thoureau

Seguramente la variable fundamental que debemos de esforzarnos en controlar para ser capaces de supervivir en un escenario de cambio es la ¡ncertidumbre.

El control de la ¡ncertidumbre parte de la necesidad de controlar el MIEDO.

El miedo considerando todas las derivaciones que comprenden sus distintos niveles, desde la confusión, que en los modelos de inteligencia emocional se considera como una forma de miedo de baja intensidad, pasando por la preocupación, duda, desamparo,, temor, ansiedad, angustia, repulsión y pánico, hasta llegar a la expresión de máxima intensidad, la Fobia, se convierte en protagonista de la situación de cambio en menor o mayor medida.


* I escuela I de negocios

Ante cualquier situación de cambio, florece esta emoción. El nivel con que aparezca, y en consecuencia, el nivel en que nos afecte, dependerá de como gestionamos la situación, o lo que es lo mismo, de cómo gestionamos el miedo.

Para poder responder adecuadamente a esta emoción lo primero que deberíamos hacer es conocer donde puedo yo actuar para reducir el nivel de la emoción.

¿Qué es lo que me da miedo, que variables generan en el humano esta emoción en sus distintas intensidades?

A partir de la aparición en la formación empresarial del libro titulado "Inteligencia emocional" de D. Goleman, se generó un creciente interés por las emociones y la forma en la que las gestionamos en el transcurso de nuestra vida laboral.

Consecuencia en parte de esta "Epifanía" empresarial, se inicia un creciente esfuerzo por entender el mundo de las emociones y como estas afectan a empresas directores y trabajadores en el desempeño de sus funciones.

El trabajo realizado por los profesionales que tomaron relevo y protagonismo en el área del conocimiento emocional ha permitido definir algunos de los aspectos que generan la emoción del miedo, los orígenes del miedo en sus distintas intensidades y que podríamos definir como:

• Desconocimiento

• Desinformación

• Descontrol

• Riesgo

• Incertidumbre

• Indefinición

• Inseguridad

Conocer estos condicionantes nos permite saber que cosas tendríamos que hacer para generarle miedo al más templado de los profesionales. En la medida en que le traslademos a una situación en la que sienta su desconocimiento, en proporción al nivel de desinformación que le generemos, en función a la falta de control que seamos capaces de trasmitirle sobre la situación, de lo aleatorio del resultado, de su incapacidad técnica u organizacional de dirigir la situación, seremos capaces de producir en nuestro profesional modelo, desasosiego, preocupación, duda, desamparo, temor, ansiedad, angustia, repulsión y pánico hasta llegar a provocarle la pérdida del sentido común cuando conseguimos generarle Fobias.

El miedo incapacita cuando empieza a bloquear, cuando genera pérdida del autocontrol y cuando llega a producir una disminución de nuestro sentido común.

El miedo reduce nuestro rendimiento en los niveles intermedios, pues todo el mundo sabe que con miedo todo cuesta más y se trabaja peor.

El miedo en las intensidades más bajas es positivo, aumenta nuestro nivel cardíaco, mejorando nuestro nivel de atención, agudiza el oído, prepara los músculos y dota al cuerpo de resistencia adicional. Todo lo que hay que hacer es mantener el miedo dentro de niveles aceptables, o como decíamos al principio de este apartado, todo lo que tenemos que hacer es mantener los niveles de Incertidumbre en intervalos adecuados.

¿Cuál es la razón por la que deba conocer las variables del miedo si lo que quiero es hablar de innovación?

El innovador ha de conocer y controlar su miedo ya que es un PROMOTOR DEL CAMBIO.

La emoción positiva del miedo es la que asociaríamos a sus niveles más bajos de preocupación o duda.

El que innova ha de saber que no existe la seguridad absoluta de acertar cuando se detecta un posible camino

32 VI Concurso Emprendedor Universitario EOI Pon en valor tus ¡deas

y se desarrolla una vía de innovación, pero esta falta de seguridad, de incertidumbre, ha de mantenerse en "límites aceptables" para posibilitar el trabajo. Estos "limites aceptables" generan una emoción dé miedo positiva que nos mantiene alerta, capaces y atentos aumentando incluso nuestra capacidad, algo así como la intranquilidad sufrida antes de un gran descubrimiento.

Conocer las variables del miedo me permite orientar la innovación en las áreas que disminuyen el Desconocimiento, la sensación de Descontrol y de Riesgo, y el nivel de Incertidumbre.

El proceso de innovación está dirigido a limitar estas variables para asegurar un desarrollo y un resultado controlable y óptimo.

Tanto de forma individual el innovador, como a nivel industrial la empresa innovadora, desarrolla su innovación partiendo de su experiencia, de aquello en lo que son expertos y que permite por tanto, realizare el viaje del experto a lo desconocido.

Ninguna empresa de barcos innovará sobre lo cepillos de dientes a no ser que ambas se nutran de la- misma base tecnológica, y ningún fabricante de cepillos conseguirá reducir su inseguridad hasta "un miedo razonable" si intenta innovar en barcos.

Por otrolado, la implantación de un modelo innovador en la empresa sin un procedimiento correcto, genera entre las personas que lo sufren diferentes niveles de miedo.

Al acción asociada a esta emoción, por naturaleza, es la protección de mi puesto de trabajo, de mi conocimiento, de mi estructura empresarial...

Esta acción de protección ante el miedo, toma vida en la comunidad empresarial como las archiconocidas Resistencias.

Muchos de los modelos de Gestión y adaptación al cambio tienen un apartado en el que definen como trabajar las resistencias que aparecen en un proceso de cambio, la forma en la que se trabajan las resistencias tienen que estar enfocadas a reducir el nivel de desconocimiento, desinformación, descontrol, riesgo, incertidumbre, Indefinición e inseguridad del colectivo


sometido a un cambio, lo que viene a ser controlar las variables que generan miedo.

Las grandes y las pequeñas innovaciones que generan un cambio, encontrarán en parte del proceso de implantación, las primeras resistencias, "por tanto es fundamental desarrollar planes de implantación que aglutinen el proceso innovador con una correcta gestión del cambio.

En esta disciplina no vale todo, y si queremos trabajar en una dirección que genere cambio, encontraremos nuestro mejor rendimiento basándonos en lo que sabemos para crecer en la dirección en la que la incertidumbre es menor, convirtiendo al participante en nuestro proyecto en un EXPERTO APRENDIZ, donde existe un lugar "seguro" donde resguardarse en los momentos en los que la incertidumbre nos supera. Esta es la adaptación al cambio que debe estar inherente en un innovador.

El futuro es impredecible: está por crear

2.3. Definición del concepto de innovación

2.3.1 Imaginación, creatividad e innovación

Definiciones:

Hagamos una escala de complejidad para entender el término INNOVACIÓN que nos permita diferenciar tres conceptos que se entrecruzan en multitud de ocasiones y que desdibujan el perfil de cada concepto.

Deberíamos de ser capaces al final de este capítulo de distinguir estos términos para la mayoría de los ejemplos que nos planteemos.

Para conseguir este objetivo nos plantearemos la siguiente pregunta: ¿Que es una solución imaginativa, creativa o innovadora?



Deberíamos responder a esta pregunta de forma tal que nos permita discernir la mayor parte de las soluciones que sometamos a esta cuestión, ¿es esta una solución (imaginativa, creativa o innovadora)?

Imaginativo: Solución poco habitual

Creativo: Solución poco habitual pero correcta

innovador: Solución poco habitual pero correcta que genera cambio (permanece)

Esta forma de definir las distintas soluciones vendría a decir que nos encontramos ante tres círculos concéntricos donde las soluciones innovadoras comprenderían a las soluciones imaginativas y creativas. Esto significa que las soluciones creativas, sin tener porque ser innovadoras, alimentan a estas y es la razón por la cual muchas empresas emplean un gran esfuerzo en generar y utilizar herramientas que faciliten el desarrollo de soluciones creativas a los problemas, o que busquen formas creativas de aumentar su negocio o su competi-tividad en el mercado.

En esta misma línea de alimentación a la Innovación se encuentra la Investigación y desarrollo. En los últimos años esta tomando tanto protagonismo que muchas de las empresas más importantes del mundo cuentan con su propio departamento de l+D o de l+D+l.

Las empresas con un alto nivel de Investigación suelen ser Innovadoras, pero, la Investigación en si misma incluso, obteniendo muy buenos resultados, esta lejos de ser innovación, pues según las definiciones anteriores, los esfuerzos creativos o de investigación de la empresa deben concretarse en productos nuevos que generen un beneficio admitido por el mercado, es decir, deben de ser útiles y permanecer como tales un tiempo.

Las empresas que no desarrollen este último pero fundamental paso, estarán invirtiendo una gran cantidad de dinero sin obtener mejoras tangibles para su com-petitividad.

Una persona creativa puede procesar de maneras nuevas la información de que dispone y por tanto es capaz de plantear nuevas soluciones o generar diferentes repuestas a la misma cuestión.

Sin embargo lo importante no es en si mismo la creatividad sino lo que hacemos con ella. La creatividad frente a la innovación cumple un papel parecido a la tan extendida l+D. Es decir, genera la base para su posterior desarrollo en INNOVACIÓN, o lo que es lo mismo, para su posterior aplicación práctica o explotación comercial de la idea.

Por tanto, es necesaria la transformación del invento en un nuevo producto, en una nueva tecnología productiva u organizativa y su aceptación por los usuarios potenciales pues en caso contrario, no existirá innovación.

Una prueba de la diferencia entre Innovación e investigación son los datos reflejados en los estudios económicos de los países industrializados, por lo general los índices revelan que los esfuerzos orientados a la investigación y desarrollo, se mantienen en intervalos del 1 al 2% del PIB, mientras que sus valores de innovación no van siempre a la zaga.

Los datos revelan una diferencia entre ambos conceptos que apoyan la tesis que indica que para innovar no basta con investigar, no es suficiente con desarrollar los resultados de las investigaciones, no basta con aplicar métodos de pensamiento creativo o con Idear formas creativas de generar negocio, o al menos no solo con estos valores.


De ahí que para innovar y mantenerse en los puestos más altos de innovación del ranking internacional se hace imprescindible facilitar desde la empresa un complejo proceso de innovación que sea capaz de aprovechar la investigación y el pensamiento creativo generados en la empresa y convertirlo en un producto competitivo y perdurable en el tiempo, o lo que es lo mismo, que sea capaz de ganarse un hueco en ese mercado el suficiente tiempo como para condicionar el desarrollo de las futuras Innovaciones.

De este modo podríamos afirmar que las innovaciones necesitan al menos una generación para conseguir el rango de grandes.

2.3.2 Variables de la Innovación

Para definir correctamente el término innovación, debemos conocer que elementos debe comprender, que partes debemos de identificar para distinguirlo de la creatividad o de la Investigación y desarrollo.

Siempre y por definición la innovación es algo nuevo.

Según Schumpeter en su "Teoría de los ciclos" la innovación se define como una modificación de la función de producción. Empíricamente la definición comprende:

• Aparición de un nuevo producto

• La introducción de una nueva tecnología

• La apertura de un nuevo mercado

• La puesta a disposición de nuevas materias primas

• El desarrollo de nuevas formas de organización

Bajo esta definición, cualquier innovación debe cumplir al menos con uno de estos postulados.

Sin embargo, acogiendo una visión más amplia de la innovación, podríamos entender por algo nuevo una variación de algo existente, es decir, algo no utilizado hasta ahora en este entorno. Por tanto la variable entorno es imprescindible, puesto que la utilización de tecnologías en ámbitos distintos al habitual, bien puede constituir una innovación importante.


Aplicación del Láser en la oftalmología.

La historia comenzó en 1916, cuando Albert Einstein estudiaba el comportamiento de los electrones en el interior del átomo. En 1954 Gordon, Townes y Herbert Zeiger habían logrado construir en Columbia el primer láser. Alrededor de 1980 se comienza a utilizar en oftalmología cuando esa misma tecnología ya se utilizaba en la industria armamentística, en metalúrgica, en la construcción...

El uso de una tecnología en un entorno distinto al habitual, debe considerarse como una innovación

Una innovación debe cumplir un fin imprescindible, ser útil.

Esta es la condición más frustrante de todas para muchos de los mejores ingenios de la humanidad, solo es Innovación si responde a las necesidades existentes o creadas.

Esta condición supone que grandes creadores tuvieron que esperar muchos años a ver sus INVENTOS convertidos en innovación porque se adelantaron a su tiempo.

La escafandra

En el Renacimiento, el polifacético genio Leonardo da Vinci diseñó un par de aparatos de buceo, hubo que esperar a que la sociedad necesitase de ete invento para que Siebe, en 1837, le añadiera un traje impermeable que dejaba "en seco" el cuerpo del buzo, y a la que llamó escafandra. Así nació el equipo de buzo clásico, que con algunas modificaciones ha llegado hasta nuestros días convirtiendo el invento en una INNOVACIÓN.

Una innovación debe pervivir en el tiempo.

El grado de innovación se debe valorar en función al cambio que genera o al tiempo que permanece. Algunas innovaciones sobreviven mucho tiempo como la fregona o el motor de cuatro tiempos con modificaciones que mantienen la idea original, y otras, solo permanecen como impulsoras de nuevas innovaciones como ocurre en los campos tan cambiantes como el de las telecomunicaciones, donde aparentemente las



innovaciones tienen una permanencia corta, aunque si

se puede considerar que permanecen implícitamente

al permitir el desarrollo de una nueva innovación que

las supera.

Las tiritas

Las tiras adhesivas nacieron de la identificación de

un problema y su posible solución en 1917. Su in

ventor fue el norteamericano Earíe Dickson, quien

se dio cuenta que su mujer se cortaba constante

mente en la cocina y que utilizaba unos vendajes

muy aparatosos y que se desprendían fácilmente.

La solución de Dickson, que trabajaba para el labora

torio Johnson & Johnson, fue fijar pequeñas gasas en

el centro de tiras adhesivas y enrollar unas cuantas de

manera que sólo se pegaran por un lado, para facilitar

que su mujer la pudiera desenrollar y cortar cómoda

mente

Estas condiciones no limitan la innovación en función

del cambio que generan, no condicionan la inclusión

en este selecto grupo por el alcance de la innovación

sino por su resultado, si es nuevo, es útil o lo que es

lo mismo, el mercado lo acepta (el consumidor como

individuo, empresa u organización), si perdura en el

tiempo, entonces no hay duda, estamos ante una in

novación.

Por tanto, la innovación es algo más que la Investiga

ción más Desarrollo, más que las ideas y las soluciones

creativas, más que los inventos o las nuevas tecnolo

gías. La Innovación sólo aparece cuando el mercado da

su visto bueno a una gran idea, una nueva tecnología

o una solución creativa, y por tanto le permite ser útil

durante un tiempo.

Un error muy extendido en estados y empresas consis

te en considerar que Investigar lleva irremisiblemente

a la innovación. Sólo orientando los resultados de la

l+D+l al desarrollo de nuevas soluciones viables y su

posterior implantación se podrá convertir el esfuerzo

en investigación de nuestro recién estrenado siglo en

Innovación.

2.3.3 Tipología de la innovación

Si queremos clasificar las innovaciones, debemos de

finir los criterios en los que nos vamos a basar para

identificar los tipos.

Este gráfico representa una clasificación de las innova

ciones siguiendo tres criterios:

Alcance Área de aplicación Origen

El criterio de alcance, considerando como tal el tipo de

innovación basando en su proceso creativo, es decir, si

se crea a partir de la combinación de varios productos

o ideas ya Instauradas en el mercado o si se genera

desde cero, sin apoyarse en la variación de productos

ya existentes.

Criterio del área de aplicación, que clasifica las innova

ciones en función del tipo de cambio que generan, si

es un cambio innovador en la estrategia de la empresa,

en su gestión o en la tecnología que hasta entonces se

estaba utilizando.

El tercer y último criterio para clasificar las Innovaciones

depende de donde surge la necesidad que pone la ma

quinaria de la Innovación a funcionar, si este impulso

nace de la necesidad de solucionar un nuevo problema

detectado o si el origen se identifica en la búsqueda de

un nuevo objetivo de negocio.

En este apartado se explican con ejemplos cada una de

estos tipos de innovación y las empresas que fueron

protagonistas de cada uno de ellos.

• Según el alcance de la innovación

No todas las innovaciones generan el mismo cambio

ni en el producto, ni en la filosofía de la empresa, ni

en la organización ni en la cultura o la sociedad.


La importancia la de innovación se basa en su utilidad , pero si nos fijamos en el conocimiento sobre el que se apoya,, podríamos hacer dos grupos, las innovaciones que se basan en una modificación de un proceso o producto ya conocido, o aquellas que se basan en un nuevo concepto, tecnología o estrategia que rompe con lo establecido hasta ahora.

• Modificación

Una modificación se considera innovación cuando se incorporan variantes o mejoras sobre procesos o conceptos existentes, y suponen un avance en su funcionalidad.

La modificación en algunas ocasiones es una sencilla combinación de ideas o sistemas de forma original.

La clave de una mejora de lo existente está en el impacto que genera en su entorno.

La modificación puede alcanzar el rango de gran innovación, no clasificamos aquí las consecuencias sino el origen de la innovación.

La fregona fue una innovación aportada por el ingeniero aragonés Manuel Jalón en el año 1956 introduce en España una innovación que perdura hasta nuestros días, basada en una modificación de la bayeta.

Algo tan sencillo como añadir un palo a la bayeta (modificación) para poder limpiar sin agacharse generó un gran cambio en el concepto de fregar el suelo que recorrió gran parte del mundo industrializado y que perdura en nuestros días.

En 1884, un agente de seguros, Lewis Waterman patentó la primera pluma estilográfica con depósito de tinta. Waterman inventó un mecanismo que suministraba tinta a la punta del plumin por capila-ridad, haciendo que la tinta fluyese de forma uniforme al tiempo que se escribía.

En 1938, un periodista húngaro, Lazlo Biro, logró incorporar a la lapicera estilográfica una bolita con una tinta viscosa y aceitosa de secado rápido.

o n j escuela CU I de negocios

Estas dos incorporaciones (bolita y tinta de secado rápido) supusieron la modificación de la pluma estilográfica y la aparición del bolígrafo que desplazó a la pluma estilográfica como utensilio universal para escribir.

• Novedad

Una ¡dea o solución se considera innovación novedad cuando supone un cambio de concepto en un sistema establecido. Debe cumplir un determinado objetivo o cubrir una necesidad y desarrollarse hasta formar parte de dicho sistema.

Los descubrimientos, las invenciones o las ideas pioneras y visionarias son ejemplo de innovaciones que suponen la incorporación de una novedad radical.

Aunque cada vez existen más productos que cubren un mayor número de necesidades, siguen existiendo innovaciones que parten de una idea totalmente novedosa, y que nacen de un cambio de concepto.

Muchas de estas innovaciones que consideramos como novedad nacen de la aplicación de tecnologías nuevas a las cuales se les encuentran aplicaciones que resultan útiles.

Célula fotoeléctrica.

Dispositivo basado en la propiedad estudiada en 1911 por A. Einstein denominada "efecto fotoeléctrico", donde algunos materiales son capaces de generar una señal eléctrica al verse sometidos a una radiación luminosa.

Este descubrimiento perteneciente al área de investigación y desarrollo, sufrió un proceso de puesta en valor hasta desarrollar los sistemas de detección que conocemos y que encontramos en muchos sistemas de seguridad (donde el interrumpir la radiación luminosa al pasar por el rayo de luz genera una señal en el receptor -célula fotoeléctrica- que genera la activación de una alarma) sistemas de prevención de riesgos, de iluminación automática...etc.



Tarjeta de pago

El dinero electrónico es una idea o concepto nuevo que introduce cambios importantes en los movimientos habituales de dinero.

La primera tarjeta fue creada en el año 1914 por la institución Western Union para sus clientes pre-ferenciales. En 1949 Alfred Bloomingdale y Frank McNamara emitieron una tarjeta para pagar en una red de restaurantes, así nació el Club Diners, o la primera compañía de tarjetas de crédito.

En los años 50 se Introdujo otro tipo de tarjeta, la tarjeta de crédito bancaria. En 1958 el Bank of America emitió la BankAmericard (la actual VISA). En 1966 otro grupo de bancos formó lo que ahora se conoce como MasterCard International.

Con el creciente éxito de ambos programas, la mayoría de los bancos regionales se sumaron a uno de los dos sistemas, desistiendo de sus programas independientes. El sistema de pago electrónico se propagó y se expandió portado el mundo.

• Según el área de aplicación

• Innovación Estratégica

Implica todo cambio o idea que incide en el posi-cionamiento de una compañía o en su estrategia comercial.

• Plan de negocio

• Modelo de marketing

• Estrategias de producto, precio, promoción y distribución

Ikea, empresa multinacional sueca, ha logrado el éxito, entre otras cosas, a través de un modelo estratégico creativo e innovador. La idea es que el cliente pueda llevarse los muebles al instante y así ahorrar en costes de almacén y montaje. Esto permite ampliar la gama de productos y venderá mejor precio.

Además, la empresa cuenta con "diseño democrático": ofrece una gama amplia de mobiliario para el

hogar, funcionalidad de diseño y precios asequibles.

"Nosotros hacemos algo, ustedes hacen algo y juntos ahorramos costes". El cliente forma parte del proceso de producción y venta.

• Innovación de gestión

Aportación o solución que incide en la mejora de la eficacia de los procedimientos internos de la organización.

• Modelos y herramientas de gestión

• Modelos de relación con terceros (clientes, proveedores...)

• Políticas corporativas

• Procesos internos de gestión

Zara, empresa española matriz del grupo Inditex, ha conseguido con la misma tecnología que los demás una altísima rentabilidad en un sector maduro y glo-balizado.

La marca es la pionera de una gestión diferente: "colecciones vivas", diseñadas, fabricadas, distribuidas y vendidas casi con la misma rapidez con que la volubilidad de los clientes modifica sus gustos. Esta rapidez, única en una empresa de estas características, la ha logrado a través de una revisión exhaustiva y una gran carga innovadora en los procesos internos de la compañía.

"Queremos que los clientes entren en una tienda elegante que ofrece la última moda y un buen servicio a precios bajos. "Pero lo más importante es intentar que nuestros clientes entiendan que si ven algo que les gusta tienen que comprarlo ahora, porque la semana próxima ya no estará en las tiendas". Se trata de crear un clima de escasez y de oportunidad, lo que además, elimina costes de almacén.

• Innovación tecnológica Incorporación de nuevas tecnologías en las distintas actividades de la empresa. Es el tipo de innovación frecuentemente asociado a la l+D de las compañías. Por su impacto en los resultados de


las mismas y, a otro nivel, en el desarrollo de los países, es objeto de apoyo y seguimiento, tanto por parte de la empresa como de los principales entes públicos.

• Modificación de herramientas de trabajo

• Modificación o diseño de nuevos productos o servicios

• Innovación de un proceso o método productivo

La compañía Zeltia se fundó el 3 de agosto de 1939 con el objeto inicial de explotar la flora medicinal de nuestro país, así como los productos opoterápicos procedentes de glándulas animales. Gracias a su equipo de investigadores en poco tiempo los productos Zeltia fueron mundialmente conocidos. Entre sus hitos cabe destacar la creación de PharmaMar, líder mundial en el descubrimiento, investigación y desarrollo de nuevos fármacos de origen marino para el tratamiento contra el cáncer. En el año 2006, Zeltia funda la empresa NeuroPharma, especializada en la investigación y desarrollo de importantes tratamientos contra enfermedades que afectan al sistema nervioso.

En la actualidad, aproximadamente un tercio de todas las patentes de fármacos de origen marino y publicaciones científicas sobre este tema, tienen su origen en el l+D impulsado por las empresas creadas por Zeltia.

• Según el origen de la innovación

• Innovaciones que nacen de asumir nuevos retos Un nuevo reto, como origen para la innovación, consiste en asumir nuevos desafíos que permitan ampliar la ventaja competitiva. Por ejemplo cuando existe un replanteamiento de lo que se hace, ocasionando una mayor expansión o ampliación del producto o servicio ofrecido.

Para que se dé un nuevo reto no tiene por qué existir un problema, ni tampoco significa abandonar lo que hasta ahora se viene realizando, es suficiente el deseo de ampliar horizontes.

j escuela I de negocios

Originariamente Nike se constituyó como una compañía dedicada exclusivamente a la comercialización de calzado.

A pesar de convertirse en un gigante en este sector, años más tarde, la cúpula directiva analizó y se replanteó el negocio. Había que seguir innovando sin abandonar la situación de privilegio que tenían en ese momento. La compañía hizo un esfuerzo con el objetivo de:

• Abarcar nuevos mercados (ropa, equipamiento, relojes y complementos deportivos, etc).

• Posicionarse como marca de referencia en el sector deportivo.

Nike paso a convertirse en un ¡cono del deporte en toda la dimensión y mercado que este abarca. Actualmente esta marca está relacionada con el éxito y las estrellas del deporte. La marca Nike se proyecta constantemente en prensa y televisión por cualquier evento deportivo importante.

• Innovaciones que nacen de la búsqueda de soluciones a problemas detectados La resolución de problemas es un foco de atención y ámbito de aplicación específico para la innovación, de ahí que se destaque.

Cuando el uso normal de los medios existentes no dan respuesta a un problema concreto, se hace necesario buscar soluciones alternativas e innovadoras que lo resuelvan.

En este caso, la innovación podrá ser tanto una alternativa o solución totalmente nueva, como una solución anterior que incorpora mejoras en los resultados.

Piense por un momento, si usted fuese un distribuidor de fruta ¿cómo dispondría las piezas de fruta en cantidades iguales manteniendo una adecuada oxigenación en, el transporte de la misma?

La solución a este problema son las conocidas "mallas" o "redecillas" de la fruta, que generaron una ¡dea empresarial rentable para los distribuidores de fruta.


Y, eoi escuela de negocios

2.4 Proceso de Innovación

2.4.1 Vínculo entre los procesos creativo e innovador

Como ya hemos visto en el capítulo anterior, dada la

estrecha vinculación entre innovación y creatividad,

en numerosas ocasiones ambos términos se utilizan

de forma indistinta, de hecho, ai menos en el ámbi to

empresarial, el proceso creativo y el innovador llegan a

confundirse en un único proceso de difícil disociación.

Por lo tanto la innovación será la cumbre de la creativi

dad, y su puesta en marcha y el grado de difusión de la

misma, la medida de su éxito y de su uti l idad.

Necesidad sentida/ Nuevos conocimientos científicos A

Cuestionamiento

Percepción Búsqueda de información

AA Preparación

I Incubación

* Iluminación

La idea

V Verificación

.JL V

Infraestructura capacidad productiva

Comercialización

Adaptación

Fabricación JL.

Innovación

Intuitiva

Intuitiva/ Racional

I

Intuitiva

Intuitiva

Racional

Intuitiva/ Racional

Racional

den como fruto resultados innovadores éstas se perde

rán o, lo que es peor, se convert irán en compl icaciones

a las que muchos empresarios t ienen miedo.

%\ffs Hola, estoy aquí,

soy tu idea. Si no vienes a buscarme,

acabaré desvaneciéndome..

La innovación se concreta en un proceso complejo de

creación y transformación del conocimiento adicional

disponible, en nuevas soluciones para los problemas

que se plantean las organizaciones en su lucha por el

posicionamiento en el mercado. En definitiva debe re

presentar una sistemática que permita generar y gestio

nar iniciativas estratégicas de forma cont inua.

Por lo tanto y, en contra de lo que pudiese parecer,

la innovación requiere mucho más trabajo

que inspiración

2.4.2 Fases del proceso de innovación empresarial

A continuación se muestra un proceso de innovación

genérico, a modo de marco de referencia para las em

presas que pretenden integrar la innovación como ele

mento clave en su estrategia y, por tanto, su estructura.

Antes de implantar este proceso es recomendable con

tar con un "Comité de Innovación" interno con la res

ponsabilidad de velar por la adecuación y respuesta del

proceso, tanto a la organización como a las personas

que la integran.

Fuente: Estudio del Cotec, nov 2005 E n t r e s u s f u n c i o n e s des tacarán:

De ahí que si las empresas no cuentan con procedi

mientos sistemáticos para que las ideas e iniciativas

Concreción y definición de actuaciones y responsa

bles para cada fase del proceso.

40 V I C o n c u r s o E m p r e n d e d o r Un ive rs i ta r io EOl P o n e n va lo r t u s ideas

• Establecer los indicadores de valoración de cada fase y realizar el seguimiento pertinente.

• Selección y priorización de las iniciativas innovadoras

• Gestionar los recursos necesarios para llevar a cabo los proyectos innovadores.

Veamos con detalle cada una de las fases del proceso genérico:

I o Reflexión estratégica y diagnóstico

Es importante iniciar la gestión de la innovación con una reflexión estratégica:

• Definición de misión: ¿Qué sabemos hacer? ¿Cuál es nuestro negocio?

• Definición de visión: ¿Dónde queremos llegar? ¿Quiénes queremos ser?

• Definición de objetivos estratégicos: ¿En qué mercados debemos estar? ¿En qué plazo? ¿Con qué línea de productos? ¿Con cuanta facturación?

• Definición de estrategias adecuadas: ¿Qué vamos a hacer para conseguir los objetivos establecidos? ¿De qué modo conseguiremos llegar con más garantía y menor riesgo?

Si realmente la innovación se perfila como una de las estrategias a seguir, habremos obtenido mucha información valiosa para orientar adecuadamente el proceso, sobre todo en la fase de valoración y priorización de los distintos proyectos de innovación que surjan.

En cuanto al diagnóstico de la situación de partida, permite conocer cuáles son los condicionantes concretos de la capacidad de innovación de una empresa concreta: limitaciones del mercado, presupuestos, el propio negocio, la cualificación de los profesionales...etc.

Esta será la forma de detectar las áreas de mejora para implantar el proceso sin dificultades. La reflexión estra-


tégica más adecuada es aquella que distingue "lo que nos gustaría poder hacer" de "lo que podemos hacer".

De forma adicional, llevar a cabo esta primera fase de forma seria y rigurosa sensibiliza e implica a la Alta Dirección de las compañías en la introducción del cambio y las prácticas dinámicas para conseguirlo.

2o Creación de una cultura de innovación

A nadie se le escapa que cuando en una empresa se define la estrategia de innovación pero el mensaje no se extiende a toda la organización, o incluso cuando las conductas observables ante el surgimiento de iniciativas no coinciden con el mensaje, no sólo el proceso no es fructífero sino que provocará el efecto contrario: reacciones defensivas.

El espíritu innovador debe descender y extenderse a lo largo del manto de mando para abrigar al conjunto de componentes de la organización. Y no sólo eso, sino que además debería envolver al resto de unidades individuales y demás agentes con los que se vincula la empresa.

Para la creación de la cultura de innovación se requiere un esfuerzo adicional a la implantación del proceso. Se trata de implicar a todos los profesionales en el compromiso estratégico de la innovación y esto requiere muchas dosis de coherencia, demostración y contagio de conductas concretas.

La creación de la cultura de innovación adquiere tal trascendencia en la efectividad del tema que estamos tratando que se le ha dedicado un espacio específico en este manual (capítulo 5).



3° Canalización de iniciativas

Fase de gran transcendencia que muchas compañías que pretenden ser "líderes en estrategias de innovación" aún no han implantado.

Partimos de que las propuestas sobre proyectos de innovación pueden partir, fundamentalmente, de dos orígenes completamente diferentes:

Áreas de investigación; l+D.

Tradicionalmente se considera como la fuente de nuevas tecnologías, y su aplicación al negocio, y de nuevos productos. Su aportación se realiza básicamente, a través de:

• Vigilancia tecnológica: benchmarking y (en algunos sectores) observación permanente de los avances científicos y su posible aplicación al mercado.

• Acuerdos y alianzas con centros de investigación.

• Creación de parques tecnológicos e incubadoras de empresas.

• Proyectos de investigación propios.

Podríamos resumir la importancia de la labor de los departamentos de l+D con una frase de Teihard de Chardin.

"Cuanto más uno mira, más uno ve, y cuando más uno

ve, mejor sabe hacia dónde mirar"

Un sector que se ha caracterizado por el desarrollo del negocio a través de la investigación, dedicando grandes cuantías de sus partidas presupuestarias a este efecto, es el de fabricación automovilística.

Un ejemplo lo tenemos en la corporación alemana Dai-mler-ChrysIer. En su actividad se destaca la búsqueda continua de la innovación tecnológica en el desarrollo de nuevos conceptos y productos.

La prueba más tangible es el Centro Tecnológico Dai-mlerChtysIer de Michigan, creado en 1991. La tecno

logía e instalaciones de este centro, son consideradas las más avanzadas del mundo y entre otros objetivos, persigue la reducción de tiempo de diseño y fabricación de nuevos vehículos.

En este centro trabajan los creadores de los vehículos más modernos en tecnología y diseño. También aquí han nacido conceptos vanguardistas y revolucionarios que ha marcado una pauta a seguir dentro de la industria automotriz.

Siendo una labor importantísima, sobretodo en algunos negocios, la creatividad e innovación puede tener su origen en todos los niveles de la empresa, no sólo en el departamento de investigación.

• Focos de creatividad individual o grupal.

Como ya se dijo en el capítulo 2 los profesionales que hacen posible la actividad de la compañía tienen el conocimiento y la experiencia más valiosa para la innovación. Son ellos quienes pueden detectar una oportunidad, proponer una mejora, sugerir un modo más eficaz de conseguir los mismos resultados..., la razón es muy simple; son ellos quienes mejor conocen las actividades que fundamentan el negocio.

Otro ejemplo: Después de posicionar la marca Colgate como líder en productos de higiene bucal, los ejecutivos de Marketing y Ventas de la compañía trataron de buscar nuevas fórmulas que les permitiesen incrementar el volumen de ventas.

El reto era importante teniendo en cuenta que su cuota de mercado era alta. Se decidió implantar un "buzón de sugerencias" para implicar a todo el personal de la empresa en la generación de ideas. Y, sorprendentemente, un operario de la cadena de envasado aportó una solución creativa eficaz:

"Si aumentamos el tamaño de la boquilla de los tubos de pasta dentífrica, ¡a duración del envase se reducirá bastante. De esta forma el consumidor acostumbrado a la marca consumirá más tubos en el mismo tiempo"

Por lo tanto, la mejor ¡dea empresarial puede estar en cualquier persona de la organización, sólo hay que estar preparados para canalizarla.


Esta fuente de ¡deas, iniciativas y sugerencias no es nada despreciable, dado su gran valor, por lo que es imprescindible que las empresas establezcan mecanismos estructurales que permitan canalizarla y acceder a ella de forma sencilla.

De tal manera que los profesionales de una empresa pudiesen dar respuesta a la siguiente pregunta: ¿qué haría yo si tuviese una ¡dea, sugerencia o propuesta de mejora?.

Algunos de esos mecanismos pueden ser:

• Creación de espacios de transferencia de ¡deas (in-tranets).

• Foros de debate

• Grupos de trabajo ¡nterdisciplinares

• Vías de acceso y comunicación con el Comité de

Innovación

El soporte estructural para la canalización de iniciativas debe tener un diseño que proporcione el dinamismo y flexibilidad necesarias para combinar la exploración, la informalidad y la relativa holgura que la creación requiere, con el rigor, la tenacidad y el orden imprescindibles para el correcto desarrollo de la actividad innovadora.

Esta es la fase más vinculada con el proceso creativo indicado en el gráfico inicial. En este punto se debe considerar que:

• Toda ¡dea debe ser bienvenida y bien acogida

• La propuesta no tiene por qué estar concretada ni perfectamente definida

• La ¡dea se formula sin estimar los recursos necesarios para llevarla a cabo

Aún, siendo una fase de extremada importancia para el compromiso estratégico con la innovación y la orientación global de la empresa hacia el avance innovador, todavía no son muchas las empresas que la llevan a la práctica.


4o Valoración y ajuste de propuestas

Esta es la fase más rigurosa de todo el proceso, y es posible distinguir varios pasos:

"El genio es un 1% de inspiración y un 99% de transpiración"

Thomas Edison

• Verificación o formulación lógica: Una vez recogidas las propuestas, debe recurrirse a la racionalidad y a la crítica, sin las cuales puede resultar difícil discriminar las ¡deas que, a pesar de ser originales o inusuales, no son de utilidad práctica y, por tanto, no resuelven la cuestión o problema planteado. Por lo tanto, es aquí donde se valora su viabilidad.

Este es un tema de vital importancia en el ámbito empresarial porque a partir de aquí apostamos por una ¡dea y comenzamos a invertir en ella. Por este motivo, le dedicamos un espacio propio al concluir el manual.

• Ajuste o adaptación: Tras la verificación y antes de la explotación o venta de la idea, incluimos una etapa que recogería el trabajo y convertiría la idea viable en vendible. Este ajuste consiste en una adaptación de la idea a la situación concreta que se pretende abordar. Es una fase racional porque prevalece el criterio de viabilidad técnico-económica buscando la mejor adaptación a las necesidades del mercado, combinándose de nuevo de forma especialmente latente la faceta racional y la intuitiva o creativa.



5o Lanzamiento

La verdadera forma de verificar una idea creativa como solución útil es a través de la implantación real de la misma, por lo que a partir de ahora estamos en el corazón del proceso innovador: el lanzamiento de ia propuesta o la innovación propiamente dicha.

La idea debe de ser aplicada para demostrar que efectivamente resuelve el problema, satisface la necesidad o aporta algo nuevo. La innovación hace referencia a explorar con éxito la ¡dea, por lo que el verdadero momento innovador se produce cuando el emprendedor introduce por primera vez en el mercado la idea; vendiendo un nuevo producto, prestando un nuevo servicio o aplicando un nuevo proceso.

Es aquí donde los máximos responsables de la innovación (Comité, Alta Dirección...) deben volcar los esfuerzos necesarios para proveer los recursos precisos, determinar las unidades de apoyo, establecer plazos e hitos de seguimiento; y en definitiva ¡mplementar los proyectos concretos de innovación.

Si bien, el éxito o fracaso de la innovación dependerá de numerosos factores derivados del propio proceso innovador, del interior de la organización, del mercado y del entorno, en general.

6o Difusión

Una vez que la idea ha sido probada, antes de comercializarla, la empresa innovadora deberá darla a conocer dentro y fuera de la organización: predisponer a los agentes del mercado para que su impacto sea más favorable. Es una venta preliminar, que maneja la psi

cología del consumidor de forma implícita; se resalta su originalidad, se exponen los beneficios que reportará, los esfuerzos empleados, el alcance social...

Después, la idea se extenderá progresivamente desde los primeros consumidores adoptantes de la innovación hasta su adquisición y uso generalizado por la mayoría de los clientes potenciales. Esta fase del proceso se producirá con mayor o menor agilidad en función de múltiples variables, entre ellas el grado en que la innovación satisface la necesidad creada o resuelve el problema.

Además, en la medida en que la utilidad y rentabilidad se hagan patentes, confirmando la teoría de Shumpe-ter, surgirán otros empresarios imitadores o "menos innovadores" que favorecerán el proceso de difusión a través de pequeñas modificaciones y adaptaciones del producto original.

Y, al final de todo habrá que tener en cuenta que:

"La importancia de las ideas que hacen una época no suele ser percibida por la generación que las produce"

Alfred Marshall

2.5 Cultura de Innovación Al igual que los países las empresas pueden invertir una gran parte de su presupuesto en l+D, y sin embargo no tener cultura de innovación y por tanto no ser innovadoras, y como hemos visto esta idea es extrapolaba a un país como España.

Implantar y promover una cultura de innovación es, en definitiva, crear una cultura de empresa en la que se promueva, potencie y valore la apertura a nuevas ¡deas, la flexibilidad al cambio y la aportación creativa. En este sentido es preciso estimular a las personas y mantener una presión constructiva, de modo que sientan la necesidad de aportar ¡deas.

Pero, antes de continuar, conviene clarificar que las ideas que suponen avance y mejora de las organiza-


ciones, surgen de las personas que tienen el conocimiento, la experiencia y la actitud necesaria. Es decir, la capacidad innovadora de una compañía está en sus personas.

Esto provoca la necesidad de fomentar de manera consciente y constante la creatividad de los profesionales, frente a la postura tradicional que se limitaba a esperar a que ésta aflorara de forma espontánea. Además si surge y no existen canales es como si nunca hubiese existido: no se escucha, se pierde y lo peor es que ni se sabe que se pierde.

De nada sirve que las empresas proyecten éxitos y logros en el ámbito de la innovación si el mensaje que se transmite a través de los valores no está tan claro. Pero además, la innovación puede aparecer reflejada en el enunciado de los valores corporativos y en las frases de marketing, y no traducirse en conductas y hechos reales.

Los comportamientos innovadores están condicionados por las verdaderas oportunidades que brinda el entorno, y por lo tanto han de tenerse en cuenta todos los elementos que juegan un papel clave en la creación de una cultura de empresa:

2.5.1 Elementos que hacen cultura Impulso activo por parte de la Alta Dirección.

En lo referente al apoyo de acciones encaminadas al fomento y al desarrollo de la innovación, facilitando a los mandos intermedios el lanzamiento de iniciativas y aportando los recursos necesarios para llevar a cabo los proyectos. Favoreciendo el establecimiento de Programas corporativos de investigación y creatividad, y sobre todo generando un clima de confianza en los flujos de ideas y aportaciones dentro de la compañía.

Sería tan sencillo como transpirar el espíritu innovador en todos los niveles de la organización, utilizando un modelo de "capilarídad" comunicativa que fomenta la implicación de todos en las estrategias de la empresa.

• escuela I de negocios

Compromiso de los mandos intermedios

Ellos constituyen el verdadero trampolín de lanzamiento de los programas de innovación. El mando intermedio es el facilitador que hace posible que las medidas de innovación puedan desarrollarse teniendo en cuenta la realidad de la empresa desde dos puntos de vista: "la dirección" y "el empleado".

Tanto el Directivo como el mando intermedio deben ser y comportarse como agentes de la innovación en las empresas que pretendan destacarse en este aspecto.

Definición del alcance y objetivo de la innovación para la compañía.

En el capítulo anterior exponíamos que la primera fase del proceso de innovación consistía en hacer una reflexión estratégica: es decir, definir por qué y para que se quiere innovar; qué recursos materiales y humanos se emplearían.

Tenemos que saber si nos interesa innovar para mejorar la satisfacción del cliente, para conseguir más beneficios, para ahorrar costes...

Crear el contexto y canales dónde se gesta la innovación.

El éxito de una cultura empresarial de la innovación depende de la existencia de un terreno abonado para el desarrollo y la utilización del conocimiento; un entorno en el que se puedan crear, escoger, compartir y explotar las ideas.

Este es el motivo por el que empresas como 3M no pare de sacar buenas ideas de negocio o Toyota produzca generaciones de coches sin defecto.

Algunas de las actuaciones para generar el entorno son:

• Establecimiento de incentivos y refuerzos a la actitud y comportamiento innovador: premios, formación...etc.

• Favorecer la interacción y colaboración interdisci-plinar



• Canales para escuchar a los clientes y centrarse en sus demandas no articuladas para descubrir necesidades latentes

• Creación de "Grupos de trabajo"

• Explotación de espacios de transferencia (intranets)

• Foros de transmisión de experiencias

• Sistemas de gestión del conocimiento y aprendizaje continuo

Pero, sobre todo, se debe evitar la indefensión aprendida o aversión al riesgo de los profesionales que participan con sus iniciativas, acogiendo de forma positiva cualquier tipo de aportaciones.

Planificación de la comunicación.

Siempre resulta uno de los puntos cruciales en la creación efectiva de culturas.

Se debe comunicar:

• La orientación de la innovación (estrategia) debe llegar a toda la compañía en forma de mensajes uniformes. Se trata de orientar el funcionamiento de todo el cerebro de la empresa en la misma dirección para los resultados innovadores.

• Las herramientas y canales disponibles para facilitar la creación, la aportación, la iniciativa, el compartir, la experimentación...

• El sistema de incentivos a la innovación

• Todas las acciones que se van desarrollando en materia de innovación; así como cualquier tipo de avance.

Es importante mantener un flujo de comunicación constante sobre las acciones encaminadas a favorecer el espíritu emprendedor, con la finalidad de evitar la sensación de moda pasajera.

Es, sobre todo con la comunicación, cuando se hará efectivo y se pondrá en marcha el concepto de capi-laridad.

Evaluar el clima y la percepción de la innovación.

Comunicar sólo no es suficiente, además es necesario comprobar cuál está siendo la percepción y vivencia de los profesionales de la compañía de la pretendida cultura de innovación.

Como vimos en el capítulo dedicado al cambio personal, el cambio hacia la innovación puede percibirse como:

• nuevo horizonte de desarrollo: oportunidad de aportar, demostrar, participar y diferenciarse.

• inseguridad o miedos y resistencias (comentados con anterioridad) ó amenazas.

• una nueva moda pasajera que deja inmutables a quién la percibe.

En cualquier caso hay que estar atento a las reacciones de las personas ante los mensajes, explícitos e implícitos, para adoptar las medidas correctoras necesarias.

Liderar con éxito la innovación supone procurar un conjunto de actitudes y comportamientos favorables al cambio en todos los miembros de la organización.

Establecer redes para la innovación.

Si aceptamos que la innovación debe impregnar a la empresa en su conjunto, resultará más evidente que las responsabilidades no deben llevar a acciones aisladas sino a actuaciones integradas.

La innovación involucra la interacción de distintas áreas de una organización (marketing, producción e l+D...) que aportan recursos cuyo conocimiento y perfil resulta no siempre fácil de sentar en una misma mesa.

El lanzamiento de una idea o proyecto es una tarea compleja que exige la cooperación entre unidades funcionales y una clara definición de actuaciones, responsables y planes de trabajo (calendarios incluidos).

Pero, además, la cultura de innovación de una compañía debería expandirse hacia sus partners, proveedo-



res, clientes, e incluso la competencia. De modo que todos asuman la orientación hacia la innovación como eje principal en las colaboraciones profesionales con la organización y retroalimenten (exigiendo y respondiendo) el clima emprendedor.

Una empresa nunca innova por si sola, necesita contar con un entramado de relaciones que posibiliten la actuación emprendedora. El proceso de innovación no debe aislarse del resto de procesos clave en la gestión del negocio. Debe enmarcarse con aquellos otros procesos a los cuáles afecta y por los cuales puede verse afectado. Por ejemplo con la fidelización de clientes, la comercialización de productos...etc.

Por último, queremos resaltar que la finalidad última de la creación de una cultura de innovación será llenar las empresas de personas innovadoras con espíritu emprendedor, con la intuición, la energía y el talento para ver más allá e innovar.

No habrá innovación sin innovadores.

Rentabilidad

2.6. Impacto empresarial de la innovación

2.6.1 Beneficios empresariales de la innovación

Después de llevar largo rato hablando de innovación, creemos conveniente hacer la siguiente reflexión: ¿Qué es exactamente lo que ganan las empresas innovadoras?.

En este capítulo vamos a analizar cuáles son los beneficios que obtiene una empresa con los resultados positivos del proceso innovador para determinar que la innovación es una estrategia empresarial clave por la que apostar.

Las empresas depositan en la innovación fuertes expectativas de retorno de la inversión. Este retorno puede reflejarse en la mejora de los siguientes factores:

4U m m |U Ul U4 Sostenibilídad

Crecimiento

Productividad

El incremento de la productividad empresarial se deriva tanto de la innovación en gestión, como estratégica o tecnológica.

La introducción de cambios e innovaciones, sean estos radicales o increméntales, en algunas ocasiones permite la optimización de los recursos disponibles para llevar a cabo una determinada actividad con lo que se consigue: hacer lo mismo por menos o hacer más con lo mismo.

Competitividad

Competitividad por precio

Un efecto inducido por la mejora en la productividad es el incremento de márgenes en las diferentes líneas de negocio. Gracias a esta mejora la empresa tendrá una mayor flexibilidad para adaptarse a las cambiantes situaciones de mercado, y podrá ofrecer productos y servicios más atractivos en precio.

Por otro lado la mejora en márgenes se traduce en un incremento de las disponibilidades financieras de la compañía para el desarrollo de nuevos procesos innovadores.

Diferenciación

La supervivencia en un mercado competitivo depende de la capacidad de la empresa de destacar entre los



competidores a través de aportar un valor diferencial en sus productos y servicios. Como ya hemos visto, la premisa básica de la innovación se basan en la búsqueda de fórmulas que permitan aprovechar vacíos para el diseño de nuevos productos y servicios.

La diferenciación es más vital en productos o servicios que se encuentran en fase de madurez ya que la fuerte demanda atrae a un gran número de competidores provocando una gran oferta de productos muy similares. Por ejemplo, los lavavajillas.

Una vez establecida la distinción puede mantenerse durante algún tiempo. Hay tantas formas de diferenciación posible como el espíritu innovador sea capaz de desarrollar.

Creación de valor

Los procesos de innovación tienen como meta la creación de valor tanto consumidor final de los productos y servicios generados por la compañía y por tanto para el accionista de la sociedad.

Ya hemos visto anteriormente cómo los procesos de innovación mejoran el posicionamiento competitivo de la empresa, contribuyen a la capitalización de la sociedad e incrementan los márgenes de beneficio.

Supervivencia Empresarial

La innovación es un factor clave para la supervivencia empresarial ya que potencia la productividad y la rentabilidad de las empresas. "Diferenciarse o morir" se convierte así en el grito de guerra de la jungla de los mercados competitivos en los que sobrevive la empresa que esté alerta para "comer antes de ser comido".

que los consumidores puedan elegir y lo harán a favor de las empresas que les aporten el "mejor producto" en cuanto a ventajas en precio, a productos novedosos, etc

No olvidemos que además el consumidor cambia, las empresas han de observar los cambios de gustos y tendencias de sus clientes. Es aquí donde la mortalidad empresarial aumentará para aquellas empresas que no tengan una visión innovadora y el crecimiento se producirá en las que permanezcan.

Un ejemplo de esto es que un tercio de las empresas de la lista de Fortune de la década de los setenta habían desaparecido en 1983.

Sin embargo hay buenos ejemplos de empresas innovadoras que sobreviven, como lo es Walt Disney (estrategia de innovar en crear productos y asociar su imagen a servicios parques temáticos Disney, películas, juguetes, libros, ropa, CD's, souvenirs...)

En función del grado de d¡versificación y la cuota de mercado que posea la empresa habrá de recurrir a distintas estrategias para el crecimiento: Las empresas con poca diversificación y alta cuota de mercado encuentran en la innovación como estrategia de crecimiento.

Políticas de captación de clientes

Políticas de

promoción y marketing

Políticas de fidelización de

clientes

Políticas de innovación :

Cuota de Mercado +

2.6.2 Innovación como estrategia crecimiento

Sin innovación se pueden tener buenos resultados en mercados poco competitivos, a corto o medio plazo. Pero a medio plazo, cuando aparece un gran número de empresas competidoras, llegará el momento en el

Teoría de los ciclos de Schumpeter:

En este apartado consideramos interesante dar a conocer una pincelada de la obra de Joseph Allols Schumpeter, uno de los autores más fecundos y originales del pensamiento económico, su obra combina estrechamente la teoría económica, la sociología y la historia.


Pretende desentrañar la lógica interna de la evolución del capitalismo.

Antes del capitalismo reinaba "la economía estacionaria". Esta economía es circular, en el sentido de que los fenómenos que en ella se encadenan forman un círculo cerrado, se reproduce idénticamente de un período a otro.

En tal esquema, no existen los empresarios, sino simples explotadores que no toman riesgos y que no conocen la ¡ncertidumbre; el dinero no sería más que un intermediario neutro de los intercambios industriales.

Este marco se explica la situación económica durante varios siglos hasta que la vida económica modifica, ella misma los datos y los comportamientos. Se abandona el mundo de la estática para pasar al de la dinámica, y dejamos el circuito estacionario para pasarnos a la evolución. Esta ruptura cualitativa nace a través de dos vías: la innovación y el crédito, dos elementos fundacionales del capitalismo. Según Shumpeter, el capitalismo es "una forma de economía de propiedad privada en la que las innovaciones se ponen en marcha con la ayuda del dinero prestado".

2.7 Herramientas y Métodos para Innovar

2.7.1 Análisis morfológico El análisis morfológico es un método para generar ¡deas desarrollado en los años 40 por el astrofísico suizo Fritz Zwicky

Basa la generación de ideas en la descomposición del problema en variables a las que some temos a diferentes aplicaciones representándolas en una matriz de tantas dimensiones como variables identifiquemos ( con dos o tres puede ser suficiente)

El cruce de cada una de las casillas, debe generar una posible solución, de modo que una matriz dimensional


de 10 ítems, generará 100 posibles soluciones, y en el caso de una tridimensional 1000 posibles soluciones!!!

Aplicamos el análisis morfológico a la búsqueda de posibles nuevos productos para un fabricante de bastones que busca ofrecer a sus clientes un servicio adicional al del bastón. Ya cuenta entre sus productos con bastones espada, paraguas....

Para realizar la matriz fijamos dos variables, l.-servicios que una persona puede necesitar cuando pasea, 2.-Actividades.

El resultado se parece a esto:

Con una matriz de estas características obtenemoslOO ideas orientadas a resolver un problema como es el de buscar nuevos productos para la fábrica de bastones.

Este método se puede resolver con matrices de mucha mayor complejidad (no representables gráficamente) con más de tres variables sobre las que desarrollamos sus correspondientes ítems.

Las soluciones obtenidas de las matrices de más de dos variables deben de identificarse con un código que nos


Í escuela de negocios

permita estudiarlas en orden.

Debemos estudiarlas en una primera fase seleccionándolas de altas medias y bajas con la intención de someter a una segunda vuelta a las mejores.

Este método nos permite trabajar con un número altísimo de variantes que facilita la identificación de las oportunidades de innovación.

2.7.2. Think, Tank Hasta hace poco la innovación era una actividad aislada en el conjunto de la empresa y desconectada de la estrategia general.

No hace tanto tiempo que se implantaron los equipos de innovación en las empresas, grupos de innovación o pensadores locos, basados en la riqueza de puntos de vista diferentes para promover las "sinergias", que tenían como cometido investigar, recoger información, utilizar su creatividad para proponer y poner en valor nuevas ideas de negocio o producto dirigidas a innovar en la empresa.

Sin embargo hoy en día no es un modelo de innovación excesivamente prodigado entre las empresas que buscan la innovación constante en el desarrollo de su negocio para mantener su competitividad en un mercado cada vez más abierto.

Las razones por las cuales no es este modelo el más utilizado se debe más al rendimiento de estos grupos y a la dificultad de formarlos que a su falta de efectividad.

Mantener a equipos dedicados exclusivamente a la generación de ideas necesita de una estructura de información compleja para acercar a la realidad a las mentes pensantes y genera un coste elevado que hace dudar de su rentabilidad.

2.7.3. Diseño Empático

Este modelo de innovación esta dirigido a innovaciones de nivel medio y bajo (aquellas que no generan un cambio social de la envergadura del DVD o el teléfono móvil) pero se muestra muy efectivo para detectar posibles innovaciones en los productos que aumenten su competitividad en el mercado, basándose en la observación del uso que realiza el cliente de los productos para identificar aquellos factores que se refieren a nuevas necesidades no detectadas de forma consciente y que necesitan de una observación profesional y muiti-disciplinal de su uso.

De hecho pocas empresas están en disposición de utilizar el diseño empático; las técnicas requieren unas habilidades de colaboración poco habituales que muchas organizaciones no han adquirido.

Esta herramienta de innovación se basa en la observación de 4 áreas de mejora:

• Interacción con el entorno Busca en la observación como encaja el producto o servicio en los sistemas del usuario, tanto si se trata de una operación de oficina, de una rutina casera o de un proceso de fabricación

Una empresa de fabricación de equipos de medición para laboratorios, observaron que sus clientes tenían que soportar una elevada contaminación ambiental cuando hacían determinadas mediciones. La inclusión en el modelo de una campana de extracción localizada, supuso un aliciente de compra que mejoró la competitividad del producto.

• Adaptación a necesidades del cliente En ocasiones los clientes modifican o combinan productos para resolver sus necesidades, estas modificaciones constituyen un importante aporte a la competitividad de los productos revelando nuevos usos y destacando sus inconvenientes.

Varios asesores de Dobling Group, observaron como algunos clientes combinaban el uso de buscas y teléfonos móviles para estar disponibles según deseasen. Esto sugirió a la empresa la necesidad de que los teléfonos móviles tuvieran capacidad para filtrar llamadas.


• Atributos intangibles Los clientes en muy raras ocasiones citan estos atributos en las encuestas y estudios de mercado, pero estos pueden ser responsables de crear oportunidades.

Algunas empresas de coches de lujo dedican un gran esfuerzo en conseguir que el cuero de su vehículo desprenda el olor que los clientes identifican como de "coche de gran lujo"

Las lavadoras ecológicas que no utilizan jabón para limpiar la ropa, observaron que la falta de aceptación de su producto se basaba en que la ropa lavada con esta tecnología "no olía a limpio".

• Necesidades del usuario no expresadas En ocasiones los clientes no identifican problemas porque consideran que no se pueden abordar o que ni siquiera reconocen como problemas.

Las necesidades no expresadas abundan en las rutinas diarias incluso cuando existe una solución tecnológica.

El Presidente de Nissan Desing, desarrollo un sistema de asientos sobre carriles, fácilmente desliza bles por el habitáculo del monovolumen a raíz de observar las dificultades que acarreaba en una pareja el transformar un monovolumen de la competencia en un espacio para carga.

El proceso de innovación se basa en los siguientes cinco puntos

• Observación • ¿A quién hay que observar?

La observación se dirige a personas, grupos o colectivos que se encuentren sometidos a problemas que el producto esta destinado a solucionar.

• Quién debe observar

La información obtenida cobra mayor valor si la-observación la realizan equipos multidisciplinares, un ergónomo, un ingeniero y un diseñador, por ejemplo.


• En que se debe de fijar

El modelo de estudio debe encontrarse en su medio habitual y con las labores habituales, esto permite identificar áreas de mejora en el proceso de observación.

• Recoger datos La recogida de datos puede prepararse con una batería de preguntas genérica para que no se olviden cuestiones importantes, pero donde se emplea mayor atención es en los indicios visuales, auditivos y sensoriales, utilizando en muchas ocasiones vídeos y fotografías para la recogida de datos.

La información obtenida por las imágenes encargadas por Nissan Desing Internacional, mostraban una batería de usos de sus furgonetas para los que nadie había diseñado esos vehículos, y se quedaron sorprendidos al comprobar cuanta gente comía en sus vehículos.

• Reflexión y análisis El análisis "limpio",entre los diferentes miembros del equipo observador, de los datos recogidos debe servir para identificar problemas o incluso definir nuevas fases de observación

• Presentación acrítica de ideas para encontrar soluciones

Es la fase en que se plantean las soluciones a los problemas observados, tiene una metodología de cinco reglas, postergar los juicios, añadir ideas de otros, mantener una sola conversación cada vez, permanecer centrados en el asunto en cuestión y fomentar ideas atrevidas. Es la fase más creativa del proceso.

• Desarrollar prototipos de posibles soluciones

El prototipo ayuda a concretar la solución, a explicarla y facilita la discusión al ser algo concreto.

En ocasiones se utilizan dos modelos para trabajar dos aspectos de la solución o del producto, su imagen y su función. Se construye un prototipo que no funciona pero es bonito y otro que solo funciona. Esto permite trabajar ambos conceptos a la vez con empresa y clientes.



Un ejemplo de la construcción de prototipos son los protectores contra salpicaduras de metal fundido desarrollados para proteger las áreas de transporte del metal en una metalurgia. Los modelos se colocaban en madera en distintos ángulos y alturas para observar su efectividad con el fin de optimizar el modelo definitivo en metal.

El diseño empático permite modificar o incluso desarrollar productos antes de que el cliente solicite su aparición, lo que nos sitúa en una condición de competitivi-dad deseable.

2.7.4 Metodología TRIZ

TRIZ Es una metodología estructurada para resolver problemas tecnológicos sin solución o cuya solución generaría otro problema. Fue desarrollada por Genrich S. Altshuller.

Genrich Altschuller empezó trabajando como examinador de patentes en 1946, observando unas pautas de invención, principios o métodos inventivos, que se repetían en distintas patentes y que podían aplicarse a la resolución de nuevos problemas técnicos.

El análisis de miles de patentes consolidó esta teoría que nos enseña cómo inventar e innovar tecnológicamente.

Las primeras publicaciones aparecieron en los años 50, publicándose en 1985 uno de sus últimos trabajos, el 'Algoritmo para la Resolución de Problemas Inventivos' conocido por su acrónimo ruso, ARIZ 85

A pesar de que TRIZ se aplica principalmente a problemas de contradicción técnica, esta Metodología sigue actualizándose mediante investigación de los avances en patentes habiéndose extendido su enfoque de análisis a otras disciplinas como las ciencias sociales e incluso el arte.

El método TRIZ se basa en cinco principios fundamentales:

• Funcionalidad y sistémica

Nuestro entorno está lleno de sistemas con elementos o subsistemas interrelacionados entre sí, que aportan una función a algún otro sistema.

• Uso de recursos

En la búsqueda de la idealidad, las invenciones y avances más ingeniosos son aquellos que en lugar de añadir, sustraen elementos; y aprovechan, para resolver el problema, los recursos disponibles dentro del propio sistema o en un entorno inmediato.

• Idealidad

Lo importante de un sistema (en especial los artificiales o máquinas) no son sus partes sino la función que aporta. Es una pauta del progreso que los sistemas tiendan a reducir sus partes e incluso a desaparecer, permaneciendo la función.

• Pautas sobre la evolución de los sistemas y de la tecnología

El análisis de miles de documentos de patentes identificó una serie de pautas que nos ayudan a predecir cómo puede evolucionar un sistema.

• Contradicciones

Mejorar un aspecto o problema supone en muchas ocasiones agravar otro, tenemos entonces un conflicto o contradicción. TRIZ aporta una serie de sugerencias para tratar de 'salvar' la contradicción.

Del análisis e identificación de las patentes, Altshuller identificó pautas comunes en todas ellas como los cinco principios fundamentales, de estas pautas surgen una serie de métodos que nos ayudarán a aportar una solución a nuestro problema.

El objeto de este manual no permite un desarrollo en profundidad de los 27 métodos básicos, por lo que nos centraremos exclusivamente en una muestra de los más sencillos incluyendo un ejemplo de su aplicación.


Estos 27 métodos podrán combinarse de forma que su ámbito de aplicación sea mayor que el que cubren por separado.

• Hazlo de forma inversa

Este método es el utilizado para resolver un problema aparentemente simple, ¿Cómo se hacen los bombones rellenos de licor?

La lógica nos indica que primero se hace el bombón y después se rellena del jarabe, pero este proceso se antoja complicado debido a la densidad del jarabe que obliga a calentarlo para realizarla operación con el consiguiente riesgo de fundir el chocolate.

El método "Hazlo de forma inversa" sugiere poner primero el jarabe y cubrirlo de chocolate después', y la forma de hacerlo posible es congelando el licor para poder cubrirlo con el chocolate.

• Cambia el estado de la propiedad física

Este método es el utilizado para resolver una dificultad encontrada en los fabricantes de las gomas de riego por goteo.

Se necesita hacer un gran número de agujeros de 10 mm de diámetro en una manguera de goma. La tarea no es difícil si no se requiere precisión en los agujeros ya que la manguera se dobla, la goma se comprime, etc. Si intentamos hacer los agujeros con una herramienta muy caliente, el resultado son agujeros desiguales y con los borde fragilizados.

El problema se resuelve aplicando este método. Tenemos una contradicción física: la manguera debe ser dura para poder taladrar los agujeros pero al mismo tiempo debe ser blanda para conservar sus propiedades elásticas.

La idea es Congelar la manguera o llenarla de agua y congelar esta. Una vez realizados los agujeros, se calienta la manguera: "Cambia el estado de las propiedades físicas".

• Hazlo por adelantado

Este método es el utilizado para resolver una dificultad muy común, ¿Cómo conseguir madera de coló-


res resistentes hasta el ímpetu de los niños más pequeños? Aparentemente no existe pintura con una resistencia suficiente a ese desgaste.

Si aplicamos las indicaciones de "Hazlo por adelantado" nos planteamos colorear la madera en su fase de crecimiento de forma que me evito tener que pintar. La idea es regar la planta con aditivos colorantes que le proporcionarán color al interior de sus células.

Esta misma solución parece ser la adoptada por los fabricantes de baldosas de porcelana para evitar los desconchones en el azulejo. La solución en fabricar baldosas del color deseado a base de mezclas de arcillas que presenten esas propiedades. De esa forma u desconchón deja a la vista otra parte del azulejo del mismo color. Este producto se llama azulejo porcelánico.

• Incorporación de objetos similares o diferentes en un mismo sistema

El estudio de diminutos escarabajos (gorgojos) planteo el problema de medir su temperatura corporal dado lo limitado de su tamaño.

Utilizando la premisa "Incorporación de objetos similares en un mismo sistema" podemos medir esa temperatura con los termómetros convencionales, basta con generar un sistema (vaso) de muchos gorgojos. Miles de gorgojos crean un sistema de nuevas características, mayor que sus partes por separado y que permiten medir y extrapolar los resultados del sistema al individuo.

• Fragmentación y /o consolidación

Este método se utiliza para resolver un problema de fabricación en vidrio.

Fabricar unos filtros de vidrio de un metro de diámetro por 2m de altura supone agujerear longitudinalmente el cilindro de vidrio, ¡habría que realizar miles de minúsculos agujeros de 2metros de longitud!

La solución basada en el método de "Fragmentación y/o consolidación" consiste en lugar de partir de un cilindro para hacerle agujeros, partimos de los



agujeros con los que conformamos un cilindro. ¿Un contrasentido? NO.

Uniendo barras de vidrio de pequeño diámetro hasta formar un cilindro cuyos agujeros serán el espacio entre las barras. Este cilindro es fácil de montar y desmontar.

• Añade polvo magnético a un sustancia y aplica un campo magnético

Uno de los problemas que resuelve este método es el de la fabricación de discos abrasivos de diamante.

El diseño es sencillo, pero colocar los diamantes difícil. Estos son diminutos, tienen forma piramidal y deben estar situados en la superficie de la herramienta con la punta de la pirámide hacia arriba.

¡Diez mil pirámides colocadas a mano!¿, Cuál es la manera de automatizar la tarea?

Rociando polvo ferromagnético los diamantes, al aplicar un campo magnético, todos se alinearan. Basta fijarlos después a la superficie con la orientación deseada.

• Autoservicio

El método se utilizó para solucionar un problema de transporte de sólidos por tuberías.

EL problema se situaba en un codo de la canalización que transportaba, por medio de aire comprimido, bolas de acero a gran velocidad. Al llegar al codo, las bolas chocaban con la pared interior de la tubería, arrancando parte de esta con cada choque. Así, al cabo de unas horas, el codo estaba totalmente desgastado, abriéndose un agujero desde el interior.

Del análisis del problema obtenemos el siguiente planteamiento: Tenemos una sustancia SI (bolas de acero) que interactúa mecánicamente con la sustancia S2 (tubería). Hay, por tanto un campo-S (interacción) destructivo.

Necesitamos introducir una sustancia S3 que proteja la pared y que no se destruya con el choque de las bolas. Esta sustancia podría ser las mismas bolas

de acero recubriendo la pared Interna de la tubería "Autoservicio.

Basta con llenar el conducto de bolas para transportarlas de forma que la Energía cinética se transmita entre las bolas y no a la tubería.

• Haz una copia y trabaja con ella

Es un método muy utilizado en el mundo del motor de competición.

Con el fin de mejorar las prestaciones de los coches de fórmula 1, las escuderías mantienen durante todo el año un ritmo frenético de pruebas y modificaciones de los coches. Con el fin de mantener la competitividad del modelo que compite, las modificaciones no se implantan hasta que no se haya comprobado su efectividad.

Para comprobar la efectividad necesitas el coche, para no perjudicar su rendimiento no debes implantarlas hasta que no estén probadas. "Haz una copia y trabaja con ella". Las escuderías más potentes poseen u modelo idéntico al de competición donde prueban todas las mejoras antes de implantarlas.

Estos cinco métodos y los otros 22 están definidos por Altshuller para resolver la mayor parte de los problemas tecnológicos por si mismos o en combinación.

Sin embargo, existen problemas que por su complejidad necesitan de un proceso de análisis, planteamiento y selección de soluciones más compleja.

Para atender a estas situaciones, Altshuller desarrolló el método ARIZ 85 del que solo citaremos sus principios en este manual.

Algoritmo para Resolver Problemas Inventivos (ARIZ) Consiste en un conjunto secuenclal de acciones que nos sirven como "puente" del problema a la solución. ARIZ contiene 7 pasos y cada paso comprende varios subpasos (en total el número de pasos y subpasos es de unos 50). Existen además unas reglas enfocadas a reducir los errores al ¡r de un paso a otro.


Los siete pasos del método ARIZ son:

• Formular el problema e identificar sus condiciones. Planteamiento de la tarea. Es necesario especificar los elementos que entran en conflicto y cual es su interacción en el tiempo y en el espacio.

• Identificar la contradicción técnica. Esta etapa esta diseñada para hacer la transición del problema al modelo.

El conflicto entre los parámetros es una contradicción técnica. Determinaremos cómo podemos mejorar los parámetros deseados y que parámetros del sistema empeoran.

• Construcción de un modelo abstracto del problema. Etapa diseñada para hacer un análisis del problema. Se determinará que elemento /elementos conflictivos hay que cambiar.

• Construcción de un modelo abstracto de resolución. Se construye un modelo de solución. Para llevar a cabo esta fase podemos utilizar soluciones de problemas análogos y pautas de solución estándar de problemas. La "experiencia" será un factor fundamental.

• Determinar los requisitos de los elementos.

Este paso permite hacer una descripción de los elementos necesarios para la búsqueda de un objetivo real con los recursos disponibles.

Esta etapa empieza cuando tenemos una solución propuesta.

• Construcción de una contradicción física. Determinar y resolver la contradicción física que ocurre de la incompatibilidad de los elementos de forma que podamos concretar al máximo el problema.

Es un análisis sobre la posibilidad de utilizar la solución hallada a diferentes problemas.


• Determinar cual sería el resultado final ideal. Proponemos la solución a la que hemos llegado.

Para construir una solución final habrá que comparar la solución obtenida mediante ARIZ con los experimentos. ¿Hubo fallos?. ¿Por qué?

Ejemplo de resolución de problemas con la metodología ARIZ

Problema: Desarrollar un envase que mantenga caliente la pizza durante su transporte sin reblandecer la masa con el vapor que esta desprende.

El propósito del envase de pizza es el de mantener el calor, por lo que la solución más inmediata es la de mantenerla en una caja cerrada y aislada. Sin embargo, en un envase totalmente aislado la masa se reblandece al entrar en contacto con el vapor que desprende. Por un lado las cajas necesitan estar cerradas para mantener el calor pero abiertas para que el vapor que desprende la pizza no reblandezca la masa.


t f p f j l escuela • CUI de negocios

Esquema de resolución siguiendo los 7 pasos

•

™ Tenemos un envase de pizza tradicional. Mantiene caliente la pizza pero al estar cerrado no

deja salir el vapor que hace que la masa se reblandezca. El objetivo es mantener la pizza , ^ ^ caliente y conseguir que la masa no se reblandezca.

Para mantener el calor la caja necesita estar cerrada, pero para que el vapor que desprende la pizza no reblandezca la masa debe estar abierta. Necesitamos que a pizza esté caliente y al mismo tiempo fría.

"El envase cerrado tiene una doble función: Por un lado tenemos una caja aislante que permite conservar el calor de la pizza,- al mismo tiempo este envase permite que se desprenda vapor que al acumularse en el fondo reblandece la masa."

"Sería necesario eliminar el efecto del vapor de nuestro envase al entrar en contacto con la masa, de forma que el envase permitiría mantener el calor pero no reblandecer la pizza".

"Examinaremos los recursos disponibles para evitar el contacto del vapor con la masa. Para que la pizza no esté en contacto con el fondo, tenemos una gran variedad de posibilididades -un trozo de plástico, cartón, etc."

•

"Para eliminar el efecto negativo de la función de desprendimiento de vapor del envase aislante es suficiente con cambiar la base de la masa que ahora soporta la pizza y hacer el

" ^ ^ soporte no continuo".

"Un envase totalmente cerrado con un papel absorbente en su interior y un fondo con relieve para que la pizza tenga el máximo aislamiento".

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Fase 4

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Fase 7


2.8 Una idea puesta en valor Este es un tema de vital importancia en el ámbito empresarial porque a partir de aquí apostamos por una ¡dea y comenzamos a invertir en ella y generamos gastos para ponerla en valor y, aunque se asuman riesgos, deben existir indicios de retorno de la inversión

No todas las ¡deas geniales son ejecutables para la empresa. Para entender las decisiones empresariales de cara a la puesta en marcha de una idea habrá que preguntarse, en primer lugar, si nuestra propuesta supone una inversión o un gasto en términos de beneficios y recursos. Aunque técnicamente pueda ser interesante, no todas las innovaciones pueden llevarse a cabo.

Además, cuando una empresa implanta una cultura de innovación, puede experimentar un efecto multiplicador de las ideas e iniciativas creativas que se generan y es necesario establecer sistemas para discriminar las mejores y establecer prioridades y categorías entre ellas a fin de adecuarlas a las necesidades de la estrategia de la empresa.

En un estudio reciente en BMW, se identificaron más de 1.200 innovaciones en proceso al mismo tiempo.

Para todo ello, resulta asimismo oportuno solicitar críticas de terceras personas que, menos sesgadas o menos implicadas en el proceso, pueden aportar objetividad y diferentes puntos de vista.

2.8.1 Planteamientos de viabilidad Es posible identificar cuatro planteamientos fundamentales a los que debe responder una iniciativa en el análisis de su viabilidad.

• Conveniencia:

• Recursos:

• Beneficios:

• Utilidad:


^ ^ C o n v e n i e n c i a

•—ÉÉ^^" ta—• Beneficios Utilidad

• Conveniencia

Para concretar este punto lo primero será realizar una revisión de la medida en que la iniciativa está alineada con los objetivos estratégicos establecidos. La ¡dea puede ser muy buena pero si no está alineada con el negocio tendrá pocas posibilidades de revertir ganancias y por lo tanto no encontrará el caldo de cultivo necesario para su florecimiento.

Por otro lado, cualquier proyecto de innovación debería estar acompañado por un estudio de pre-viabilidad comercial en el que se consideren las necesidades del cliente, la situación de la competencia, circunstancias potenciales de éxito de la idea...

• Beneficios

Este planteamiento representa uno de los criterios de decisión con más peso al discriminar y desechar ideas por eso nos detuvimos en su análisis en el capitulo anterior. Es importante indagar y responder ¿dónde estarán las ganancias?¿Cuánto durarán?...

Lamentablemente, este planteamiento por si sólo puede desechar una idea, y no hacerla visible, sin embargo la estimación de beneficios siempre hay un margen de error que desconocemos. Dicho de otro modo, es posible que una magnífica idea no represente beneficios en el momento, se deseche, y dentro de un tiempo resulte la panacea del negocio. Lo malo es que es posible que se haya perdido, o peor, esté en manos de la competencia.

Perder una ¡dea, es perder dinero, por lo tanto una idea que no es viable hoy se debe registrar y revisar más adelante.


\ l P f l l escuela • CU I de negocios

• Recursos

Algunas ideas son buenas y aparentan gran interés para un negocio pero requieren tantos recursos para llevarlas a la práctica que no resultan operativas (tiempo, número de personas, tecnología, costes...). En cualquier caso para poder valorar si la inversión de recursos resulta excesiva habría que hacer una estimación de ganancias, por lo tanto la evaluación de recursos debe ir unida a la previsión de beneficios.

• Utilidad

¿Esta ¡dea funciona realmente? Este planteamiento también implica una estimación de futuro, porque sólo el mercado discrimina las ideas que resultarán realmente innovadoras según las variables que debe mostrar una innovación

En cualquier caso, antes de difundir una innovación habrá que realizar varios ensayos, pruebas piloto o elaboración de prototipos susceptibles de todas las adaptaciones pertinentes.

Según lo expuesto, sólo podríamos considerar innovaciones aquellas que surgiendo de una concienzuda investigación y desarrollo o una ¡dea creativa, se hayan optimizado bajo criterios empresariales y mercado las acepte como tales.

Dónde la supervivencia en la "aldea global" se hace legitima

Una última reflexión: patentes

Una vez que una ¡dea se ha lanzado y comprobado su aplicabilidad es recomendable registrarlo como propiedad privada.

La práctica de patentar es una de las asignaturas pendientes de las empresas, y en particular de la española, que está muy por detrás de la media en la UE.

El hecho de no patentar, además de significar una oportunidad de mercado no realizada, implica también la posible pérdida de ingresos por el licénciamiento de sus derechos.



3. Plan de negocio. Creación de empresas

3.1 Objetivos Objetivo General

Dotar a los participantes de los conocimientos técnicos y habilidades de gestión fundamentales requeridos a un emprendedor en el proceso de creación de su proyecto empresarial.

Objetivos específicos

• Conocer su potencial como empresarios, analizando sus deficiencias y fortaleciendo sus puntos fuertes y espíritu emprendedor.

• Capacitar a los alumnos para el desarrollo de un Plan de Empresa, desglosando cada una de sus partes.

3.2 Espíritu emprendedor Recordemos algo sobre la idea: Las ideas pueden surgir...

EXPERIENCIA PREVIA:

Empresas creadas por antiguos empleados que vieron la oportunidad de crear su propio negocio (marroqui-

nería en Ubrique, anchoas de Santoña, muebles de Lucena).

Ramón Areces en 1935 compró una pequeña sastrería situada en el centro de Madrid. Esta tienda tenía por nombre El Corte Inglés, y se ha convertido en una de las principales empresas españolas y líder indiscutible del sector de la distribución. Cuando Ramón Areces inició su aventura empresarial, ya poseía una dilatada experiencia en el negocio de la confección y de la venta de ropa.

AFICIONES:

• Microsoft: Bill Gates era y es un apasionado del software

• Deportes Ochoa: Los esquiadores Fernández Ochoa al terminar su carrera deportiva, siguen vinculados a través de la creación de tiendas relacionadas

• Panda Software: Sus fundadores terminaron la carrera y decidieron crear una empresa.

IMPORTAR IDEAS:

• Globomedia, que produce programas tan conocidos como Los Serrano o 59 segundos, importando formatos de otros países

• Franquicias



3.3 Introducción plan de empresa

¿ Qué es un Plan de Empresa? ¿ Para qué sirve?

Plan de empresa:

• Documento donde plasmamos nuestra idea.

• Estudio de la viabilidad del proyecto.

• Carta de presentación frente: entidades financieras, nuevos socios, clientes, proveedores.

"No importa qué camino tomes si no sabes dónde quieres ir"

Descripciones de la Idea Empresarial:

A) Definición de negocio y objetivos

B) Resumen ejecutivo

A) Definición de Negocio y Objetivos:

Definición de negocio:

Visión: Saber qué queremos lograr con nuestra empresa, imaginándonos qué tamaño va a tener (empleados, volumen de negocio, etc.) y qué posición y actitud va a asumir en el mercado. Qué queremos ser.

Misión: Qué vamos a hacer para alcanzar nuestra visión. Planteamiento de objetivos a corto, medio y largo plazo.

Objetivos, para fijarlos, debemos definir. • El modelo de negocio (qué es ¡o que vamos a hacer) • Características del producto o servicio • El mercado (a quién nos dirigiremos) • Estrategia y posicionamiento (cómo lo vamos a hacer) • Contexto (entorno económico, social, demográfico, etc.)

B) Resumen Ejecutivo:

Debe incluir:

Quién: descripción equipo directivo y promotores

Qué: ¡dea de negocio (Mayorista, minorista, franquicia, Internet)

Cómo: plan de implantación

Cuánto: inversión requerida

A quién: público objetivo

Ventajas competitivas: escenario competitivo

Análisis DAFO: valoración global del proyecto, con aspectos más innovadores y objetivos

Productos/ servicios: diferenciación respecto a la competencia

Tamaño del mercado potencial

Estado de desarrollo de negocio

Marketing Da igual lo bueno que uno sea o lo excelente que sea el producto, si nadie lo conoce no sirve de nada, porque nadie lo comprará.

Toda acción de marketing tendrá resultado a largo plazo.

El marketing no es algo puntual, sino un proceso que debe continuar y mantenerse en el tiempo.

Es necesario invertir en marketing, aunque a corto plazo parezca un gasto no lo es, es una inversión.

Plan RRHH Deberemos determinar:

El n° de personas que compondrá nuestra empresa Analizar cómo deberán ser estas personas Qué van a hacer y de qué se responsabilizarán Dónde vamos a reclutarlas Cómo vamos a seleccionarlas Cómo vamos a formarlas A retribuirlas Y qué coste representa todo ello para la empresa



Plan Financiero El plan financiero es la traducción en cifras del resto del Plan. Dónde podremos ver a través de una foto a tres años la viabilidad del proyecto.

Plan deberá estar compuesto por:

Plan de Inversiones y Plan de Financiación: • ¿Qué necesito para comenzar? • ¿Cuánto cuesta? • ¿Cómo vamos a pagarlo?

Cuenta de Resultados previsional: • ¿Cuántos ingresos prevemos? • ¿Cuanto creemos que vamos a gastar? • ¿Cual será nuestro resultado (mes a mes) durante el

primer año?

Plan Jurídico Mercantil Cooperativa Sociedad Anónima Franquicia Sociedad Limitada Autónomo Sociedad limitada nueva empresa

3.4 Estudios de Mercado Definición del concepto de mercado.

MERCADO: Confluencia activa y simultánea de la oferta y la demanda.

OFERTA (EMPRESAS)

Bienes Servicios Dinero

DEMANDA (CLIENTES)

El mercado visto desde el marketing El mercado son las personas (clientes), que están

comprando los productos o servicios de determinada empresa (mercado real) o, que pueden comprarlos en un futuro (mercado potencial)

Compradores que deben cumplir dos requisitos: • Disponer de recursos económicos para la compra • Compartir una necesidad o preferencia

Análisis de mercado: Etapas

Definición previa del negocio

Identificación de los límites del mercado

Caracterización del mercado

Consideración del entorno

Caracterización del mercado

Facilidad/dificultad para entrar Bajo/alto nivel de inversión para entrar Plazos para amortizar la inversión Facilidad para incrementar la cuota de mercado Competencia débil/fuerte Crecimiento sostenido de la demanda/decrecimiento

¿Cuál es su tamaño y tendencia?

¿Qué parte del mercado, es decir, qué cuota corresponde a los distintos fabricantes y productos competidores?

¿Cuales son los precios de los diferentes productos a los canales de distribución y a los clientes finales?

¿Qué canales de distribución se utilizan?

¿Cuáles son las estrategias y presupuestos de apoyo comercial?

Consideración del entorno

El entorno es el marco de referencia que se debe tener en cuenta para fij'ar nuestros obj'etivos y estrategias.


T, eoi escuela de negocios

El entorno viene caracterizado por factores o tendencias que, generalmente, escapan al control de la empresa y pueden afectarla positiva o negativamente. Existen factores de naturaleza:

Demográfica Económica Normativa

Tecnológica

cionamiento del mercado.

Es necesario tener en cuenta todas las normas de reguladores:

• Locales (Ayuntamientos y CCAA), • Nacionales (ámbito ministerial y Parlamentario), • Comunitarios (directivas europeas), • Internacionales.

Entorno demográfico

Las variables tradicionales son el sexo, la edad, y el habitat o lugar de residencia.

Ejemplos: • La disminución de la natalidad en España está te

niendo un claro impacto en las empresas privadas y organismos públicos dedicados a la enseñanza, o a la fabricación de pañales y potitos.

• En el otro extremo de la pirámide (que tiende a invertirse), el incremento de personas en la tercera edad y el alargamiento de la expectativa de vida hacen proliferar las residencias y los servicios ofrecidos a este colectivo.

Entorno económico

Se distingue entre nivel macro y microeconómico.

• Las variables macro son las que afectan a la economía en su conjunto, tales como el nivel de crecimiento económico (PIB), la tasa de inflación, el nivel de desempleo, el precio del dinero (inflación), o el volumen de renta, consumo y ahorro por hogar.

• Las variables micro son las que influyen exclusivamente en un sector económico determinado, como por ejemplo, el coste de las materias primas o el de mano de obra.

Entorno normativo

Entorno tecnológico

Las innovaciones tecnológicas suelen ser sinónimo de ÉXITO.

La cuestión no está en que el producto sea tecnológicamente innovador, sino en que la innovación sea relevante para el consumidor.

Algunas consecuencias de la innovación tecnológica:

• Cambios en la organización del trabajo • Simplifica eficacia • Reducción de costes • Adaptación al cambio

Identificación de los clientes

El análisis de mercado nos permite:

1. Identificar quiénes son nuestros clientes potenciales 2. Profundizar en su estudio y 3. Detectar sus necesidades específicas y si están

bien atendidas.

Características socio-demográficas

Comportamiento de compra

Ventajas que buscan en los productos

En función de la tipología de los clientes potenciales, existen dos enfoques alternativos:

• Mercado total • Segmentación

Lo constituye el conjunto de normas que regulan el fun-



Mercado Total

Misma oferta Mismo producto

Mismo precio Mismos canales

Misma comunicación

No existen diferencias entre los deseos y comportamien

tos de los clientes

• Segmentación

DIVIDIR UN MERCADO EN PARTES HOMOGÉNEAS CON CRITERIOS ÚTILES

PARTES HOMOGÉNEAS: Grupos de clientes que comparten una necesidad y tiene los mismos recursos económicos para satisfacerla.

Cuantos más requisitos definamos, más profundizaremos en la segmentación.

CRITERIOS ÚTILES: Identificación de grupos de clientes adecuados a nuestra cartera de productos y servicios.

• Los segmentos deben:

• Estar constituidos por clientes con comportamientos y características similares. • Ser accesibles para actuar con las acciones del plan comercial. • Ser lo suficientemente grandes para que sean explotados con éxito.

Segmentación

Adecuados a segmentos: Oferta

Producto Precio

Canales Comunicación

Existen diferencias entre los deseos y

comportamientos de los clientes

Establecer segmentos

Proceso de segmentación: • Definir el mercado relevante • Describir y analizar las características del MR • Identificar criterios de segmentación • Describir segmentos identificados • Evaluar los segmentos del mercado • Elección de los segmentos • Explotación comercial de los segmentos

Estimación de la demanda

• Paso 1: Conocimiento de la demanda global del mercado

• Paso 2: Estimar las ventas de nuestra futura empresa

• Paso 3: Qué cuota de mercado es capaz de ocupar nuestra empresa

• Pero... ¿Cómo se estima la demanda?



Estacionalidad

Analiza las diferencias cíclicas, normalmente mensuali-zadas, de la oferta y la demanda.

La estacionalidad es clave para periodificar los volúmenes de:

• Producción • Ventas en el Plan de Empresa,

con la finalidad de:

• reducir el impacto económico de los inventarios y • mejorar la logística.

Ecuaciones básicas

Como punto de partida:

Q = q x n

Q: demanda del segmento elegido q: cantidad media de producto adquirida por cada

comprador n: número de compradores

O en términos monetarios:

1= q x n x p

I: Ingresos totales del mercado-meta p: precio medio unitario de producto

Análisis de la competencia

Lo más probable es que NO estemos solos en el mercado. Nuestros competidores lucharán a muerte por los mismos clientes. Hay que ocuparse de la competencia (pero sin preocuparse en exceso). Existen competidores que pueden entrar fácilmente en nuestro mercado. Debemos tener cuidado con la "guerra de precios". Además de rivales directos, encontraremos productos sustitutivos.

Análisis de los proveedores

Proveedores: Empresas que nos suministrarán los materiales y servicios necesarios para el funcionamiento de nuestra actividad.

Debemos ser capaces de decidir entre las distintas alternativas posibles, los más adecuados para garantizar el buen funcionamiento de nuestra empresa.

Esta elección se puede apoyar en una serie de criterios:

1. Criterios de rendimiento - Los más rápidos y de mejor calidad

2. Criterios económicos - Los más baratos

3. Criterios integrativos - Se involucran con nuestra empresa

4. Criterios adaptativos - Los más flexibles

5. Criterios legales - Proveedores certificados

Unos consejos ...

• La empresa compradora, a la hora de elegir sus proveedores, debe intentar negociar las condiciones ofertadas por los mismos.

• Se puede optar por seleccionar varios proveedores de una misma categoría de productos con la finalidad de evitar el riesgo de estar a expensas de un solo proveedor.

Estimación de la cuota de mercado

¿Qué es la cuota de mercado?

Es la parte de la demanda total que la empresa domina.

Para calcular nuestra cuota de mercado:

CMi= Vi / Vt

CMi: cuota de mercado de la empresa i en un periodo determinado



Vi: ventas de la empresa i en el periodo determinado Vt: ventas de todas las empresas que operan en dicho

mercado durante ese periodo (incluidas las de la empresa i)

En términos previsionales:

CMi= q¡ / Qt

CMi: cuota de mercado estimada de la empresa i en un periodo considerado

qi:: demanda potencial de la empresa i, para un periodo considerado

Qt: demanda total potencial del mercado para el mismo periodo.

Plan de Empresa: Pasos

1. Definir DÓNDE vamos a competir. - Análisis del sector - Análisis de la competencia

2. Definir CÓMO vamosa competir - Ventaja Competitiva - Estrategias de empresa

3. Definir CON QUÉ vamos a competir - Producción - Producto - Precio - Distribución -RRHH

Definir CUÁNTO va a costar

Definir CÓMO lo vamos a financiar

Definir los posibles problemas que podemos encontrar y las alternativas a los mismos

3.5 Plan comercial y de marketing

Plan Comercial: Previsión de ventas

• La previsión de las ventas es una de las claves de nuestro Plan de Empresa.

• Debemos conocer la estacionalidad de nuestras ventas para poder ver cómo evolucionará nuestra cifra.

• No debemos olvidar que sólo es una estimación y las cifras variarán cuando iniciemos nuestra actividad.

• Nuestra previsión debe ser realista, lógica y coherente.

• Se debe hacer una previsión para un periodo de tres años, realizando un desglose mensual para el primer año.

La conversión de nuestras estimaciones en ventas reales, dependerá del esfuerzo comercial desplegado por la firma y de la reacción del mercado.

Motivaciones de compra

Razones por las cuales los consumidores o clientes finales están dispuestos a cambiar su dinero por los productos o servicios que las empresas lanzan al mercado.

Plan de Marketing

ANÁLISIS DAFO: Análisis Interno y Externo de la Empresa a través de una matriz DAFO: Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas.

Perspectiva Interna

Perspectiva Externa

Fortalezas

Debilidades

Oportunidades

Amenazas



DEBILIDADES

• Listar productos y servicios con puntos débiles • Pensar cómo protegerlos • Ver qué se está haciendo mal y cómo mejorarlo

Philip Kotler

Satisfacer necesidades y deseos de los grupos escogidos de clientes, obteniendo con ellos un beneficio.

AMENAZAS

Competencia Obstáculos financieros, tecnológicos, etc. Leyes gubernamentales Economía global Situación macroeconómica

FORTALEZAS

• Descubrir ventajas competitivas • Listar productos y servicios con sus respectivos pun

tos fuertes

OPORTUNIDADES

• Descubrir tendencias • Localizar las oportunidades • Evaluar sus posibilidades • Aplicar nuestras fortalezas para potenciarlas

Definiciones de marketing Lambin

La satisfacción de las necesidades y deseos de individuos y organizaciones, por la creación y el intercambio voluntario y competitivo de productos y servicios generadores de utilidades (rentabilidades).

Industria (Conjunto de vendedores)

Bienes/ servicios

Mercado (Conjunto de compradores)

Clive Barwell

Obtener ventas con ganancias y satisfactoria recuperación de las inversiones, identificando y anticipándose a las necesidades del consumidor.

Peter Drucker

El Marketing es tan básico que no puede considerarse una función por separado.

Es el negocio total contemplado desde la perspectiva del cliente.

Marketing Mix Es el conjunto de factores sobre los que la empresa puede influir para favorecer la compra y recompra de sus productos.

Estos factores se resumen en cuatro, las famosas cuatro P

• Product (lo que se vende) • Price (a qué precio) • Placement (dónde se vende) • Promotion (estímulo adicional al consumo).

En los últimos años han añadido otras tres P:

• People (quien está implicado en el consumo de un producto/servicio)

• Process (procesos de gestión del cliente) • Physical Evidence (capacidad y entorno en los que

se entrega el servicio)

Producto: Lo que vendemos, tangible

Servicio: Lo que vendemos, intangible

Precio: Lo que paga el distribuidor o cliente



Distribución/Logística: Te lo pongo fácil y a tiempo

Promoción de ventas: Date prisa, mira lo que te doy,

ahora

Fidelización: Repite, siempre doy algo

Merchandising: Fíjate en mí en el punto de venta

Prescripción: Haz caso del que sabe

Fuerza de ventas: Argumenta de verdad

Las razones de compra':

Publicidad: El cuento que convence o enamora

Patrocinio: Mira cómo te divierto

Mecenazgo: Qué buen ciudadano soy

Licencia de marca: De tal palo tal astilla

Relaciones públicas: Que hablen bien de mí, y gratis

Servicio al cliente: Estoy pendiente de ti, antes, durante

y después de la venta

"Los detalles": Cuestan poco, pero gustan mucho

Motivaciones de compra Las motivaciones de compra son las razones por las cuales los consumidores o clientes finales están dispuestos a cambiar su dinero por los productos o servicios que las empresas lanzan al mercado.

Aquellos elementos del Marketing Mix que mayor relevancia tienen en un mercado determinado, lo que más influye en los consumidores a la hora de comprar o rechazar un producto.

Política de producto / servicio El tipo de producto condiciona el resto de políticas:

• El precio de venta del mismo • La forma de distribuirlo • La comunicación

El producto es la primera imagen que el cliente tiene de nuestra oferta, y determina su elección de venta

comparando esta percepción con la que recibe de otras ofertas del mercado.

El producto no es aquello que la empresa produce y vende, sino todo lo que el cliente CREE que compra.

Respuesta que un famoso fabricante de cosméticos expresó cuando un periodista le preguntó a qué se dedicaba su empresa:

"Nuestra empresa fabrica y vende ilusión para las mujeres"

Producto Básico

Está integrado únicamente por los atributos y características precisos para cumplir y atender la necesidad a la que está destinado.

Ejemplo: (tiendas descuento)

Producto Real

Se caracteriza con un conjunto de elementos que sirven para su identificación en el mercado (un nombre de marca, un envase, una etiqueta, etc.) Ejemplo: (marca comercial)

Producto Aumentado

Se añaden al Producto Real servicios adicionales que revalorizan su oferta (asesoramiento, entrega a doEstá integrado únicamente por los atributos y características precisos para cumplir y atender la necesidad a la que está destinado.

Ejemplo: (tiendas descuento)

micilio, garantía, financiación, etc.)

Ejemplo: (El Corte Inglés)

Es necesario resaltar la importancia de los atributos de nuestro producto para lograr el posicionamiento deseado y la diferenciación de los competidores.

Lo más importante no es poseer esos atributos, sino que el cliente los perciba


V eoi escuela de negocios

Calidad: Asociación calidad/precio

Marca: Elemento identificador y diferenciador

Envase: Facilitar el uso

Etiquetado: Información, características

Conclusión

La política de productos exige a la empresa tomar un conjunto de decisiones orientadas a conseguir el posi-cionamiento deseado en el mercado.

Y para ello cuenta no solamente con el producto en sí, además tiene la posibilidad de manejar otros elementos (marca, envase, etiqueta, etc.)

El precio es aceptación por parte del consumidor de: el valor de compra las ventajas de un determinado producto.

Se denomina precio interno a aquel que se calcula sin tener en cuenta los datos del mercado. Es la forma más segura de saber si el precio fijado cubre nuestros costes de producción y el margen que deseamos obtener.

Precio límite; es el mínimo que podemos poner; cubre os costes directos.

Coste de las materias

Coste de salarios

Coste de agua, luz, alquileres

Gastos de marketing directos

Precio técnico: cubre costes directos e indirectos; es el más utilizado

• Consultores externos

• Gestorías

• Outsourcing

Precio objetivo: deja un margen de beneficio determinado

• Beneficio

Política de precios • Aunque pueda parecer que el precio es el resulta

do de añadir a los costes del Negocio, el beneficio razonable, las decisiones respecto a esta variable superan cualquier análisis matemático.

• La nueva empresa deberá articular una estrategia de precios basada en diferentes aspectos como: calidad, clientes, competencia, restricciones legales, posicionamiento Deseado, etc.

Relación calidad / precio:

• Los consumidores perciben el precio a un nivel elevado = producto gran calidad y prestigio.

• Demanda efectiva, no sólo deseo sino poder asumir su coste

• El escenario incide en el impacto (vino en la Feria de Abril)

• Difícilmente convenceremos a nuestros clientes de Igual calidad a Menor precio.

Restricciones legales:

• Precios máximos impuestos por el gobierno (productos gran consumo)

Distribuidores:

• Su comportamiento pauede influir en las decisiones de precios.

• Esperan obtener ventajas económicas por comercializar un producto

Competidores:

• Podemos optar por alinear nuestros precios con sus precios

• Posicionarnos por encima o por debajo de sus precios medios o del líder



Costes:

Estimar un nivel de precio que permita obtener unos ingresos por venta tales que compensen, al menos, todos los costes soportados.

Entonces un incremento de este precio nos permitiría alcanzar un beneficio

Precios promocionales:

• Establecer un precio bajo durante un tiempo determinado para atraer a clientes y dar a conocer nuestro producto/ servicio

Clientes:

• Se trata de estimar cuál es el valor que los clientes atribuyen al producto o servicio, y fijar un precio acorde al mismo

Modificaciones en los precios:

• Cuando las circunstancias lo aconsejan se pueden modificar los precios a través de descuentos, bonificaciones, promociones.

Política de distribución La distribución consiste en hacer llegar nuestro producto / servicio al cliente final, y además asegurar que los lugares donde se va a vender ese producto no queden, en ningún instante, desabastecidos del mismo.

Existen 2 tipos básicos de canales de distribución:

A) Directo B) Indirecto

A) El canal de distribución directa:

• El producto se distribuye directamente al cliente sin contar con la participación de ninguna otra empresa y asumiendo la responsabilidad de contactar y negociar con los usuarios o destinatarios finales de su oferta.

El productor ejerce urf control absoluto sobre todas las variables o instrumentos del marketing-mix que rodean su oferta.

La empresa transmite al cliente final exactamente la imagen que desea.

Obliga a la empresa a abrir y mantener puntos de venta.

Necesidad de una mayor inversión.

B) El canal de distribución indirecta:

• Se emplean intermediarios para llegar a los consumidores.

• El control sobre la oferta disminuye cuantos más eslabones hay en la cadena.

• No se incurre en los costes derivados de la puesta en marcha de puntos de venta

• Intermediarios mayoristas: se dedican a revender productos y servicios a otras firmas (que pueden ser minoristas o mayoristas)

• Intermediarios minoristas: sólo pueden realizar transacciones con los consumidores

• Los intermediarios también tienen aplican margen a sus operaciones para obtener un beneficio de las mismas.

La política de distribución de un fabricante de nueva creación se centra en seleccionar aquellos canales de distribución que mejor se adapten a:

• el tipo de producto o servicio que se va a comercializar

• el perfil de cliente al que va dirigido.



Política de comunicación • Qué acciones se plantea la empresa para dar a co

nocer sus productos / servicios a su mercado-meta.

• El contenido de los mensajes que se van a dirigir a las distintas poblaciones-objetivo será transmitido a través de distintos elementos de comunicación.

• La empresa debe articular una mezcla coordinada de estas herramientas con objeto de lograr el impacto adecuado en función del producto, escenario, entorno, demanda.

• Se debe determinar qué cantidad de recursos vamos a invertir en cada una de las mencionadas herramientas.

• Es importante que todos los vehículos de comunicación transmitan exactamente la misma idea.

Fuerza de ventas:

Proceso de comunicación de carácter personal, muy conveniente para tratar directamente con el Cliente.

Son importantes las decisiones relativas a:

• el número de vendedores,

• asignación de los mismos al mercado

• el control de sus actuaciones.

Merchandising

Aquellas acciones que tienen lugar en el mismo lugar de venta.

Nos referimos al mobiliario, cartelería, posición de los mismos productos, etc.

El tener un escaparate atractivo, una imagen característica y demás elementos, pueden muchas veces activar la venta.

Herramientas de comunicación Imagen Corporativa

Publicidad Merchandising

Distribución

Publicidad • Marketlng directo: buzoneo, maillng, telemarketing.

• Prensa: diarios, prensa especializada, revistas, prensa gratuita, páginas amarillas

• Presencia en Internet: página web, buscadores, banners.

• Radio: local, provincial, regional, nacional.

• Televisión: estatal, autonómica o local.

• Cine: anuncios, publicidad encubierta.

• Publicidad exterior: vallas, toldos, marquesinas, medios de transporte ...

• Promoción: muestras gratuitas, sorteos, 2X1, descuento, regalos...

Distribución

La forma en que se acerca el producto/ servicio al cliente objetivo puede ser también una herramienta de comunicación, ya sea una distribución directa o Indirecta.

Responsabilidad Social Corporativa

Contribución activa y voluntaria de las empresas al mejoramiento social, económico y ambiental con el objetivo de mejorar su situación competitiva y su valor añadido.

Objetivos:

• Servir a la sociedad con productos útiles y en condiciones justas Crear riqueza de la manera más eficaz posible Respetar los derechos humanos Procurar la continuidad de la empresa Respetar el medio ambiente Cumplir con rigor las leyes Procurar la distribución equitativa de la riqueza generada



Responsabilidad Social Corporativa como ventaja competitiva

Las organizaciones que son socialmente responsables pueden gozar de una posición más sólida respecto a su competencia porque poseen una serie de ventajas competitivas sobre sus competidores.

Entre estos elementos cabe destacar los siguientes: El entorno legal El mercado de capitales La imagen de marca La innovación La cultura corporativa La legitimación del mundo empresarial

3.6 Plan de Operaciones El resumen de todos los aspectos técnicos y organizativos que conciernen a la elaboración de los productos o a la prestación de los servicios.

El Plan de Operaciones contempla elementos relacionados con la manera en que la empresa va a crear sus productos o servicios.

Considera las decisiones que afectan a:

• la dimensión del negocio

• su organización funcional

• su contratación de medios materiales y humanos.

Consejos • Identificar objetivos y metas que la empresa se pro

pone en el ámbito de la RS. • Identificar nuevas formas de comunicación interna • La comunicación externa debe desarrollarse esta

bleciendo alianzas con organizaciones sin fines de lucro u ONG's.

• Transparencia en la información. • Estrategias de marketing asociadas a una causa so

cial que debe verse reflejada en todo el accionar de la empresa.

• No quedar reducida a una campaña específica. • Realizar triple balance (social, ecológico y económi

co) • Cada vez más aumentan las redes de empresas y

empresarios que promueven la responsabilidad social en diferentes espacios geográficos.

Plan de operaciones

• APROVISIONAMIENTOS

• PLANIFICACÍÓN Y CONTROL

• DETERMINACIÓN DE COSTES OPERATIVOS

• LOGÍSTICA DE DISTRIBUCCIÓN

• FABRICACIÓN

• SERVICIO POST

Desarrollo de producto

Definición del producto y características esenciales

Aprovisionamiento (proveedores)

• ¿Cuántos hay? • ¿Cómo venden? • ¿Quiénes son? • ¿Cómo venden? • ¿Plazos de entrega?

Fabricación

• Recursos materiales • Recursos humanos • Procesos • Planes de control de calidad • Capacidad productiva de la organización



Determinación de costes operativos

Cálculo de costes que supone la producción del producto o servicio

Almacenamiento y Logística de distribución

¿Cómo y dónde se almacenan los productos? Gestión de pedidos y almacén Procesos Planes de control de calidad Capacidad productiva de la organización

Servicio Post-Venta

• Para mantener en buen estado de uso el producto • Para actualizar el servicio

Producción de servicios VS Producción Industrial PRODUCCIÓN DE SERVICIOS

Determinar si la gestión del tiempo.

Especificar la capacidad productiva. Determinar horas de trabajo.

Administración eficaz del tiempo

Realización de previsiones

Sistemas de planificación y Control de las operaciones

Estimación de valores de producción Cálculo de los valores reales Medición de desviaciones Acciones correctoras Responsables Periodicidad

Los siete ceros del plan de operaciones

Cero stock / inventarios Cero papeles

Cero esperas / demoras Cero averías Cero fallos

Cero accidentes Cero contaminación

Producción de servicios VS Producción Industrial PRODUCCIÓN INDUSTRIAL O DE PRODUCTOS

Determinar si la fabricación es en serie o bajo pedido.

Especificar si parte del proceso productivo se va a subcontratar a terceros. Determinar la duración o vida útil de cada elemento del equipo productivo.

disposición de la diferente maquinaria o equipo necesario

Justificación de la elección de la

tecnología



3.7 Plan de Recursos Humanos

Fuentes de Reclutamiento

Oficina de Empleo

Candidatos recomendados o referidos

Universidades y/o escuelas

Tablón de anuncios

Internet

Prensa

Tipos de preguntas a realizar en una entrevista de selección:

¿Realizó algún tipo de trabajo durante sus estudios?

Aportaciones

Logros

Tareas específicas

¿Qué era lo que más le gustaba hacer?...¿por qué?

¿Qué era lo que menos le gustaba hacer?...¿por qué?

¿Qué tarea le resultó más difícil?

¿Qué hacía cuando le surgía un problema?

¿A quién solicitaba ayuda si tenía algún problema o

dificultad que por usted no pudiera resolver?

¿Cómo eran sus relaciones con su superior?, ¿con

sus colaboradores?, ¿con sus compañeros?

FORMACIÓN CONTINUA

Formación a cargo del trabajador y

recibida fuera de la jornada laboral.

Formación profesional a cargo de la empresa. (Formal e

Informal)

Salario Base

+ Complementos salariales

+ Devengos extrasalariales

= RETRIBUCIÓN

La estructura salarial debe ser percibida por los empleados como justa y atractiva.

BASE DE COTIZACIÓN CONTINGENCIAS COMUNES

Grupo de Categorías Cotización Profesionales

Ingenieros y Licenciados. Personal de 1 alta dirección no incluido en el articulo

1.3 c) del Estatuto de los Trabajadores

Bases Bases | mínimas máximas i

929,70 2.996,10 Euros/mes Euros/mes

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

Ingenieros Técnicos, Peritos y Ayudantes Titulados

Jefes Administrativos y de taller

Ayudantes no Titulados

Oficiales Administrativos

Subalternos

Auxiliares Administrativos

Oficiales de primera y segunda

Oficíales de tercera y Especialistas

Peones

Trabajadores menores

771,30 Euros/mes

670,80 Euros/mes

665,70 Euros/mes

665,70 Euros/mes

665,70 Euros/mes

665,70 Euros/mes

22,19 Euros/día

22,19 Euros/día

2.996,10 Euros/mes

2.996,10 Euros/mes

2.996,10 Euros/mes

2.996,10 Euros/mes

2.996,10 Euros/mes

2.996,10 Euros/mes

99,87 Euros/día

99,87 Euros/día

de dieciocho años

22,19 Euros/día

22,19 Euros/día

99,87 Euros/día

99,87 Euros/día

Tipos de Cotización a la Seguridad Social 2008

Contingencias Comunes

Desempleo

FOGASA

Formación Profesional

TOTAL

Empresa

23,6

5,75

0,2

0,6

(30,13)

Trabajador

4,7

1,55

-

0,1

6,35

TOTAL

28,3

7,3

0,2

0,7

(36,5¿J)

Porcentaje de SS que paga la

empresa

Porcentaje de la base de cotización que la SS ingresa de cada

trabajador


• , eoi escuela de negocios

Contratos de Trabajo y Bonificaciones

Respecto a las formas de contratación, existe una gran variedad en cuanto a la tipología del contrato, la forma más adecuada será la que cubra nuestras necesidades concretas en función del perfil a contratar, duración de la necesidad de contratación,(**)...

Con la finalidad de fomentar el empleo estable, la contratación de colectivo desfavorecidos (minusvalías, mujeres de ciertas edades, parados larga duración, etc), podemos favorecernos de las bonificaciones que ciertos contratos contemplan.

Otros aspectos que inciden en la remuneración de los trabajadores:

• Beneficios sociales

• Proceso de recompensa por sus habilidades y desempeño

• Todas las personas que trabajen en la empresa representan un coste (tanto propia como cuenta ajena).

• Los costes se calculan teniendo en cuenta el salario bruto y el coste de seguridad social a cargo de la empresa.

• Deberemos también realizar la previsión de costes salariales a tres años vista

Salario personas cuenta ajena

S.S. personas cuenta ajena

Salario personas cuenta propia

S.S. personas cuenta propia

TOTAL

Mes 1 Mes 2 Mes 12 TOTAL

Para el cálculo de la S.S. existen unas tablas, pero si no las tenemos, una aproximación es el 35% de salario anual.

Costes Salariales: Es el total del dinero que le va a suponer a la entidad tener una persona contratada.

Salario bruto: Total de la percepción económica que recibe el trabajador más los seguros sociales más las retenciones de IRPF.

Salario líquido: Salario bruto menos los seguros sociales del trabajador y menos las retenciones de IRPF.

Salario base: La cantidad que nos servirá para calcular el resto de conceptos salariales (excepto algunos plu-ses)

Base de cotización: Suma de conceptos salariales obligados a cotizar a la S.S. más la parte proporcional de las pagas extras

S.S. de la empresa: Parte de los seguros sociales pagada directamente por la empresa.

S.S. del trabajador: Parte de los seguros sociales descontada de la nómina del trabajador.

S.S. total: La suma de las dos anteriores. Supone aproximadamente un 36,5% de la base de cotización, repartida entre un 30,15% a cargo de la empresa y un 6,35% a descontar al trabajador.

La Nómina

Son los recibos de pago de los salarios de los trabajadores, en ellas deben ir reflejados al menos los siguientes datos:

"Habrá al menos, un original para el Trabajador y una copia para la entidad"

Datos de la entidad

• Nombre o razón social • CIF de la entidad • Domicilio • N° Inscripción en la S.S

Datos del trabajador

• Nombre


T p n í escuela CU I de negocios

N.I.F. del trabajador Categoría profesional Puesto de trabajo N° de matrícula Antigüedad en la entidad N° afiliación S.S.

Otros datos

Periodo de tiempo que abarca la nómina N° de días del periodo Salario base Complementos salario Bases de cotización Cotización S.S. del Trabajador Retenciones de IRPF Anticipos Remuneraciones en especie Total a deducir (SS + IRPF) Líquido a percibir Lugar y fecha recibo Firma del trabajador

También podemos extemalizar parte de la gestión de los recursos humanos de nuestra empresa:

• Outsourcing

• Empresas de Trabajo Temporal

• Consultoras de recursos humanos

• Gestorías administrativas

Conciliación

¿Cómo conciliar la vida familiar con la profesional?

• Permisos de Maternidad y Paternidad

• Reducción de Jornada

• Flexibilidad Horaria

3.8 Plan Financiero

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Inversiones

Dinero Propio

Dinero Ajeno ss IRPF

laboris.net

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4. Liderazgo. Habilidades directivas

4.1 La figura del líder

4.1.1 Notas sobre el liderazgo • Gerentes y Líderes.

• El gerente administra; el líder innova

• El gerente conserva; el líder desarrolla.

• El gerente se concentra en sistemas y estructura; el líder se concentra en personas.

• El gerente se vale del control; el líder inspira confianza.

• El gerente tiene una visión a corto plazo; el líder tiene una perspectiva a largo plazo.

• El gerente siempre fija la vista en las utilidades; el líder mira el horizonte.

• El gerente imita; el líder origina.

• El gerente acepta el statu quo; el líder lo desafía.

• El gerente hace las cosas bien; el líder hace las cosas que se deben hacer.


• Ingredientes Básicos (Warren Bennis)

• Una visión guiadora.

"A veces dejamos de soñar, olvidando que dormir sin soñar es morir"

• Una pasión

• Integridad

- Conocimiento de sí mismo.

- Sinceridad

- Madurez.

• Curiosidad.

• Audacia

4.1.2. Definiciones Aunque a veces se considera que los términos "dirección y "Liderazgo" son sinónimos se debe distinguir entre ambos.

En realidad pueden existir líderes de grupos completamente desorganizados, pero puede haber administradores como se conciben aquí, cuando las estructuras organizadas crean papeles o roles.


Separar el liderazgo de la dirección tiene ventajas analíticas importantes. Permite que el liderazgo se mantenga aparte para su estudio sin el tema más general de la dirección.

El liderazgo es un aspecto importante de la administración.

La capacidad para dirigir eficazmente es una de las claves para un administrador eficaz,- por otra parte, llevar a cabo las otras funciones esenciales de la administración (realizar todo el trabajo administrativo) es importante para asegurar que el administrador sea un dirigente eficaz.

Los administradores deben ejercer todas las funciones de su rol a fin de combinar los recursos humanos y materiales para lograr objetivos.

La clave para hacerlo es la existencia de un rol claro y de un nivel de discrecionalidad o autoridad que respalde sus acciones.

La esencia del liderazgo es contar con seguidores. En otras palabras, lo que convierte a una persona en un líder es la disposición de los demás a seguirle. Más aún, las personas tienden a seguir a quienes piensan que les proporcionarán los medios para lograr sus propios deseos, anhelos y necesidades.

El liderazgo y la motivación están estrechamente inte-rrelacionadas. Al comprender la motivación se puede apreciar mejor lo que las personas desean y por qué actúan como lo hacen.

También, los líderes quizá no sólo respondan a las motivaciones de los colaboradores sino que también las fomenten o limiten mediante la modificación del ambiente organizacional.

Estos dos factores son tan importantes para el liderazgo como los son para la dirección.

El liderazgo tiene diferentes significados para diversos autores. Aquí definiremos el liderazgo como influencia, es decir, el arte o el proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del grupo.

En teoría se debe estimular a las personas para que de

sarrollen no sólo la disposición para trabajar sino también el deseo de hacerlo con celo y confianza.

4.1.3. Componentes del liderazgo. Los líderes prevén el futuro. Inspiran a los miembros de la organización y trazan el curso de la misma. Los líderes inculcan valores, tanto si se relacionan con la calidad, la honradez o la ética.

Todo grupo de personas, para dar el máximo de rendimiento posible, debe tener al frente a una persona apta en el arte del liderazgo.

Esta característica de líder está, al parecer, integrada por cuatro componentes principales:

• Capacidad para usar el poder en forma responsable.

• Capacidad para comprender la motivación de las personas.

• Capacidad para inspirar entusiasmo.

• Capacidad para crear ambientes motivantes.

El principio fundamental del liderazgo es este:

Dado que las personas tienden a seguirá quienes, desde su punto de vista, les ofrecen los medios para alcanzar sus metas personales, cuanto más comprendan los líderes qué motiva a sus seguidores y cómo operan esas motivaciones, y cuanto más sus acciones reflejen esa comprensión, mayores probabilidades habrá de que el liderazgo sea eficaz.

El desarrollo de la función de líder, se va a ver condicionado por la existencia de las restricciones y la necesidad de tomar decisiones.

Las restricciones son factores internos o externos que limitan lo que el mando puede hacer.

• Limitación de recursos.

• Restricciones legales/laborales.


• Restricciones organizativas/ geográficas.

• Cambios en los sistemas, procedimientos o productos.

Las decisiones jerarquizan las opciones que el mando ejerce al determinar qué va a hacer y cómo hacerlo.

• ¿Qué trabajo hace?

• ¿Cómo hace el trabajo?

• De delegar parte del trabajo.

• De cómo controlar la delegación.

• De participar en organizaciones externas a la Organización.

4.2. Modelos de Liderazgo Desde el comienzo, los estudios sobre el liderazgo se basaban en gran parte en intentos de detectar los rasgos que poseen los líderes.

Basados en la teoría del "Gran Hombre" según la cual los líderes nacen, no se hacen, ¡dea que data de la época de los antiguos griegos y romanos, los investigadores han tratado de identificar las características físicas, mentales y de personalidad de diversos líderes.

Se han realizado numerosos estudios sobre los rasgos del líder.

Ralph M. Stogdill descubrió que varios investigadores identificaron rasgos específicos relacionados con la capacidad de liderazgo.

FÍSICOS energía, apariencia y altura

INTELIGENCIA Y CAPACIDAD alta capacidad de aprendizaje

PERSONALIDAD adaptabilidad, agresividad, entusiasmo y seguridad en sí mismos

TAREA impulso para el logro, perseverancia e iniciativa

SOCIALES cooperación, las habilidades interpersonales y la capacidad administrativa

v eoi

El estudio de la importancia de los rasgos para el liderazgo continúa; más recientemente se identificaron las siguientes características fundamentales del liderazgo:

IMPULSO logros, motivación, energía, ambición, iniciativa y tenacidad

MOTIVACIÓN DE LIDERAZGO aspiración a dirigir, pero no a buscar el poder por sí mismo

HONRADEZ E INTEGRIDAD estabilidad emocional

CAPACIDAD COGNOSCITIVA Y CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO dominio del mercado en que se trabaja

Menos clara es la repercusión de la creatividad, la flexibilidad y el carisma sobre la eficacia del liderazgo.

En general, el estudio de los rasgos de los líderes no ha sido un enfoque muy útil para explicar el liderazgo.

No todos los líderes poseen todas las características y muchos que no son líderes pueden poseer la mayor parte de ellas.

El enfoque de los rasgos tampoco proporciona indicios sobre cuánto de cada rasgo debe tener una persona.

Más aún, las docenas de estudios que se han hecho no concuerdan sobre cuáles rasgos son de liderazgo o cuáles son sus relaciones con casos reales de liderazgo. La mayor parte de los denominados rasgos son en realidad patrones de conducta.

4.2.1. El modelo de uso de la autoridad

Las primeras explicaciones de los estilos del liderazgo se basaron en la forma en que los líderes utilizan su autoridad. A partir de allí se distinguen tres estilos básicos:

El Líder Autocrático ordena y espera obediencia; es dogmático y positivo y dirige mediante la capacidad de retener o conceder recompensas o sanciones.


( escuela de negocios

El Líder Democrático (o Participativo), consulta con los seguidores sobre las acciones y decisiones propuestas y fomenta la participación.

El Líder "Dejar Hacer" utiliza muy poco su poder (si es que alguna vez lo usa) y otorga a sus seguidores un alto grado de independencia operativa. Principalmente actúan como enlace con el medio externo del grupo.

Existen variantes dentro de esta clasificación de estilo de liderazgo. Algunos líderes autocráticos en ocasiones están dispuestos a escuchar y cambiar sus puntos de vista. Una variante del liderazgo democrático es el que presta apoyo y asistencia a sus colaboradores.

En cualquier caso, el estilo de liderazgo depende de la situación, todo líder debe ser altamente autocrático en una situación crítica: es ciertamente difícil imaginar a un jefe de bomberos sosteniendo una larga discusión con su personal para estudiar la mejor manera de combatir un incendio.

4.2.2. El modelo del "grid gerencial"

Un enfoque muy conocido para definir los estilos de liderazgo es la rejilla o grid gerencial desarrollado hace algunos años por Robert Blake y Jane Mouton.

A partir de investigaciones anteriores que mostraban la importancia de que el administrador se preocupara tanto por la producción como por las personas, Blake y Mouton desarrollaron un procedimiento para explicitar esta preocupación.

Esta rejilla, que se muestra en la figura ha sido usada en todo el mundo como un medio para capacitar administradores e identificar diversas combinaciones de estilos de liderazgo.

Las dimensiones de la rejilla o grid. La rejilla o grid tiene dos dimensiones:

preocupación por las personas

preocupación por la producción.

Como han insistido Blake y Mouton, el uso de la frase "preocupación por" tiene la intención de mostrar "cómo" los administradores se preocupan por la producción o "cómo" se preocupan por las personas y no de cosas tales como "cuánta" producción quieren obtener de un grupo.

La "preocupación por la producción" incluye las actitudes del supervisor hacia una amplia variedad de aspectos, como son los procedimientos y procesos, la creatividad de la investigación, la eficiencia del trabajo y el volumen de producción.

En igual forma la "preocupación por las personas" se interpreta en un sentido amplio.

Incluye elementos tales como el grado de compromiso personal con el logro de las metas, el mantenimiento de la autoestima de los trabajadores, la ubicación de la responsabilidad con base en la confianza más que en la obediencia, crear buenas condiciones de trabajo y mantener relaciones personales satisfactorias.



Los cuatro estilos. Extremos.

Blake y Mouton reconocen cuatro estilos extremos. En el estilo 1.1 (conocido como "administración empobrecida"), los administradores se preocupan muy poco de las personas o la producción, ya que tienen una participación mínima en sus trabajos; para todos los efectos, han abandonado sus trabajos y sólo marcan el paso o actúan como mensajeros que comunican información de los superiores a los subordinados.

En el otro extremo se encuentran los administradores 9.9 quienes muestran en sus acciones la mayor dedicación posible tanto hacia el personal como hacia la producción. Son los verdaderos "administradores de equipo" que pueden armonizar las necesidades de la producción de la empresa con las necesidades de los individuos.

Otro estilo es la administración 1.9 (que algunos denominan "administración de Club campestre), en la que los administradores tienen poca o ninguna preocupación por la producción y sólo se preocupan por las personas.

Fomentan un ambiente en el que todos se encuentran relajados, amistoso y felices y nadie se preocupa por aplicar un esfuerzo coordinado para alcanzar las metas de la empresa.

En el otro extremo se encuentran los administradores 9.1 (conocidos en ocasiones como "administradores autocráticos de tarea"), a quienes sólo les preocupa desarrollar una operación eficiente que tienen poca o ninguna preocupación por el personal y que son sumamente autocráticos en su estilo de liderazgo.

Si se utilizan estos cuatro extremos como puntos de referencia, cualquier técnica, enfoque o estilo administrativo, se puede ubicar en algún lugar en la rejilla.

Es evidente que los administradores 5.5 tienen una preocupación media por la producción y por el personal. Logran una moral y producción adecuadas, pero no sobresalientes. No fijan metas demasiado altas y suelen tener una actitud benévolamente autocrática hacia las personas.

La rejilla o grid gerencial es un dispositivo útil para identificar y clasificar los estilos administrativos pero no explica por qué un administrador se ubica en una u otra parte de la rejilla. Para determinar la razón se deben observar las causas subyacentes, como son las características de personalidad del líder o de los seguidores, sus aptitudes y capacitación, el ambiente de la empresa y otros factores situacionales que influyen sobre la forma de actuar de los líderes y sus seguidores.

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_Fjaj

Administración 1,9

La consideración cuidadosa

personal producá un amUtnU oganlzacfonl amigable y cómodo y un buen ritmo de trabajo

• Administración 1.1

S* requiere aplicar «1 mínimo esfuerzo para hacer el trabajo y mantener la moral de la organización

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3 logro del trabajo se obtiene i nedlant* personas E ¡omprometldas con [ nterdependenda mediante un ¡ nterés común en el propósito dt L

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inludón y con confianza y f

Administración S¿

Desempeño adecuado mediante el balance délos requerimientos del trabajo y el mantenimiento de una moral satisfactoria.

Administración 9.1

La encienda multa d« ordenar d trabajo en forma tal que los elementos humanos tengan poco ftíW *»H»

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(T eiimiH™^

r™ Preocupación por la producción

4.2.3 El modelo del "liderazgo continuo"

Robert Tannembaum y Warren H. Schmidt, creadores del concepto del continuo del liderazgo han, caracterizado de manera adecuada la adaptación de los estilos de liderazgo a diferentes contingencias.

Como se muestra en la figura consideran que el liderazgo incluye diversos estilos que van desde uno altamente centrado en el jefe hasta otra altamente centrado en el subordinado.

Los estilos varían de acuerdo con el grado del libertad que el líder concede a los subordinados.

Por lo tanto, en lugar de sugerir una opción entre los dos estilos de liderazgo (autoritario y democrático),



este enfoque ofrece una variada gama de estilos, sin sugerir que uno sea siempre correcto y el otro todo lo contrario.

La teoría del continuo reconoce que el estilo apropiado depende del líder, de los seguidores y de la situación.

Para Tannenbaum y Schmidt los elementos más importantes que pueden influir sobre el estilo de un Mando se pueden observar a lo largo de un continuo como :

1) Las fuerzas que operan en su personalidad, lo cual incluye su sistema de valores, confianza en los subordinados, inclinación hacia algún estilo de liderazgo y la sensación de seguridad en situaciones inciertas.

2) Las fuerzas de los subordinados (como pueden ser su disposición a asumir responsabilidades, sus conocimientos y experiencia y la tolerancia que tengan hacia la ambigüedad) que afectarán la conducta del administrador.

3) Las fuerzas de la situación, tales como los valores y tradiciones de la organización, con cuánta eficacia tra

bajan grupalmente los subordinados, la naturaleza de un problema y la factibilidad de delegar en forma segura la autoridad para resolverlo y la presión del tiempo.

Al revisar su modelo del continuo (lo formularon por primera vez en 1958), Tannenbaum y Schmidt trazaron círculos alrededor del modelo, tal como se muestra en la figura, para representar las influencias sobre el estilo impuestas por el ambiente organizacional y el social.

Esta modificación se hizo para resaltar la naturaleza de sistema abierto de los estilos de liderazgo y las diversas repercusiones del ambiente organizacional y del medio social en el cual se desarrolla la empresa.

En su comentario, insistieron mucho más en la interdependencia del estilo del liderazgo y de las fuerzas ambientales (como son los sindicatos, las mayores presiones para responsabilidad social, el movimiento de derechos civiles y los movimientos ecológico y de los consumidores) que desafían el derecho de los Mandos de tomar decisiones o de manejar a sus subordinados sin considerar los intereses externos a la organización.

Poder e influencia del aerenti

Poder e Influencia de emDleados inferiores

CONTINUO DEL COMPORTAMIENTO DEL GERENTE-EMPLEADO


4.2.4. El modelo del "camino meta"

La teoría del Camino Meta sugiere que la principal función del líder es clarificar y fijar metas con los subordinados, ayudarlos a encontrar la mejor ruta para lograrlas y eliminar obstáculos.

Los partidarios de este enfoque han estudiado el liderazgo en diversas situaciones.

Además de las variables de la teoría de las expectativas se deben considerar otros factores que contribuyen a ejercer un liderazgo eficaz.

1) Las características de los subordinados, como por ejemplo sus necesidades, seguridad en si mismos y capacidades.

2) El ambiente de trabajo que incluye componentes tales como la tarea, el sistema de recompensas y la relación con los compañeros de trabajo.

La conducta del líder se clasifica en cuatro grupos:

a. La conducta de liderazgo de apoyo considera las necesidades de los seguidores, muestra preocupación por su bienestar y crea un clima organizacional agradable. Tiene la mayor repercusión sobre el desempeño de los colaboradores cuando estos están frustrados y descontentos.

b. El liderazgo participativo le permite a los colaboradores influir en las decisiones de sus superiores, lo cual puede originar una mayor motivación.

c. El liderazgo instrumental le da a los colaboradores un asesoramiento específicos y aclara lo que se espera de ellos, lo cual incluye aspectos de planea-ción, organización, coordinación y control por parte del líder.

d. El liderazgo orientado hacia los logros incluye establecer metas que representen desafíos, incrementar el nivel de desempeño y tener la seguridad de que los colaboradores alcanzarán metas elevadas.

En lugar de afirmar que existe una manera ideal de dirigir, esta teoría sugiere que el estilo apropiado depende de la situación.


Las situaciones ambiguas e inciertas pueden ser frustrantes para los empleados y quizá se requiera un estilo más orientado hacia la tarea.

En otras palabras, cuando los seguidores se sienten confundidos, el líder debe decirles que tienen que hacer y mostrarles una ruta clara hacia las metas.

Por otra parte, para trabajadores rutinarios, como los que se encuentran en una línea de montaje, una estructura adicional (por lo general impuesta por un dirigente orientado hacia la tarea) puede considerarse superflua, los empleados pueden considerar estos esfuerzos como un exceso de control, lo cual a su vez puede ser motivo de descontento.

Para decirlo en una forma diferente, los empleados quieren que el líder no interfiera en sus asuntos porque la ruta ya es suficientemente clara.

La teoría propone que la conducta del líder es aceptable y satisface a los colaboradores en la medida en que la consideran como una fuente de satisfacción.

Otra propuesta de la teoría es que la conducta del líder aumenta el esfuerzo de los colaboradores, es decir, es motivador, siempre que:

* Haga depender la satisfacción de las necesidades de los colaboradores del desempeño eficaz.

* La conducta mejor, el ambiente de los colaboradores a través del entrenamiento, la dirección, el respaldo y las recompensas.

La clave de la teoría es que el líder influye en la ruta entre la conducta y las metas.

El líder puede hacerlo mediante la definición de los puestos y funciones para realizar las tareas, eliminación de los obstáculos para el desempeño, obtención de ayuda de-los miembros del grupo para fijar las metas, estímulo de la cohesión de esfuerzo del grupo, impulso de las oportunidades para satisfacción personal en el desempeño del trabajo, reducción de las tensiones y los controles externos, clarificación de perspectivas y realización de muchas otras actividades que satisfagan las expectativas del personal.



La teoría del camino meta tiene mucho sentido para el administrador profesional. Al mismo tiempo se debe comprender que es necesario hacer más prueba del modelo antes de que se pueda usar este enfoque como una guía definitiva para la acción administrativa.

Funciones del líder • *

Características de los colaboradores

¿ Conducta del líder

t

- • Colaboradores

motivados

Ambiente de trabajo

•+ Eficacia

4.3 Liderazgo Situacional En las últimas décadas, los investigadores que trabajan en el campo de la dirección han tratado de bucear en la búsqueda del mejor estilo de liderazgo.

Sus esfuerzos confirman de una manera evidente que no hay un cierto estilo de liderazgo válido en cualquier situación.

Los dirigentes que han triunfado en la vida empresarial y de las organizaciones han sido aquellos que han sabido adaptar su comportamiento a las circunstancias de la situación característica y propia que vivían.

4.3.1 Teoría del liderazgo situacional

Como consecuencia de esta intensa investigación se ha llegado a diseñar una teoría del liderazgo situacional que ayudará sin duda a los mandos en el diagnóstico de las exigencias de su situación. Esta teoría se basa en dos variables:

• La cantidad de dirección (conducta de tareas).

• La cantidad de apoyo socio - emocional que el líder debe proporcionar, para una situación dado el "nivel de madurez" de sus colaboradores o del grupo.

4.3. 2. Conducta de tarea y conducta de relación

El reconocimiento de estas dos variables (tarea y relación) como dimensiones críticas del comportamiento de un líder ha sido una parte importante de la investigación realizada en el campo de la dirección durante las últimas décadas.

A estas dos dimensiones se les han etiquetado de diversos modos; estos tipos van desde "autocrática", "democrática" a "orientada al empleado" y "orientada a la producción".

Durante algún tiempo, se creyó que tarea y relación eran estilos de liderazgo que se excluían mutuamente, y, por tanto, apareciendo la conducta autoritaria (tarea) en un extremo, y la conducta democrática (relación) en el otro.

En la actualidad, la ¡dea de que los estilos de tarea y de relación sean estilos de liderazgo mutuamente exclu-yentes ha desaparecido.

Tras observar la conducta de líderes en situaciones muy diversas, los investigadores hallaron que se podían clasificar la mayor parte de las actividades de los líderes en dos categorías o dimensiones muy distintas y diferentes.

Ellos denominaron a estas dos dimensiones "estructuras de Iniciación" (conducta de tarea) y "Consideración" (conducta de relación). A continuación damos las definiciones de ambas dimensiones.

• La conducta de tarea indica el grado en que el líder inicia una comunicación descendente, explicando lo que ha de hacer cada uno de sus seguidores, así como también cuándo, dónde y cómo ha de realizar la tarea.

• La conducta de relación indica el grado en que el líder inicia una comunicación bilateral proporcionando apoyo socio emocional, "caricias psicológicas", y facilitando el trabajo.

En los estudios de liderazgo, los investigadores hallaron que los estilos de liderazgo tendían a variar considerablemente.


La conducta de algunos líderes se caracterizaba por dirigir principalmente las actividades de sus colaboradores en términos de cumplimiento de tareas, mientras que, otros líderes concentraban sus esfuerzos en proporcionar apoyo socio emocional en términos de relaciones personales entre ellos mismos y sus hombres.

Otros líderes tenían estilos que se caracterizaban por una mezcla de comportamientos y tareas de relación.

También existían líderes cuyas conductas tendían a proporcionar poca tarea o relación a sus colaboradores.

No se presentaba, pues, un estilo dominante de lide-razgo.

En lugar de éste, aparecían combinaciones de lo más variadas. Así se llegó a determinar que tarea y relación no son estilos de liderazgo que se excluyan mutuamente; por el contrario, estos patrones de conductas del líder pueden representarse en dos ejes separados como muestra la siguiente figura

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TAM

I

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-¿ 8

Elevada Relación y

Escasa Tarea

3

Escasa Relación y

Escata Tarea

4

Elevada Tarea y Elevada Relación

2

Elevada Tarea y Escasa

Relación

1 {Escaso} Comportamiento (Elevado)

de Tarea COMPORTAMIENTO DIRECTIVO

4.3.3. Nivel de madurez La madurez se define en la Teoría de Liderazgo Situa-cional como la capacidad de formular metas altas pero alcanzables (motivación de logro), la disposición y habilidad para asumir responsabilidades, y la educación y/o experiencia de un individuo o grupo.


Estas variables de madurez deben ser consideradas solamente en relación a una tarea específica que ha de ser ejecutada.

Es decir, el individuo o grupo no es maduro o inmaduro en un sentido total.

Las personas tienden a comportarse con un grado variable de madurez dependiendo de la tarea específica, la función o el objetivo que el líder intenta lograr por medio de sus esfuerzos.

El Concepto Básico

Según la Teoría del Liderazgo Situacional, a medida que el nivel de madurez del empleado aumenta en referencia al logro de un objetivo específico, el jefe debe comenzar a reducir la conducta de tarea y a aumentar la conducta de relación.

Esto seguirá así, hasta que el individuo o grupo alcance un nivel moderado de madurez.

En la medida que el colaborador se adentra en un nivel superior al promedio de madurez, el líder no sólo disminuirá la conducta de tarea sino también la conducta de relación.

Ahora el colaborador, no solamente es maduro en términos de la ejecución de la tarea, sino que también es maduro psicológicamente.

Puesto que el colaborador puede buscarse por sí mismo el apoyo y refuerzo (sus "caricias psicológicas") buena parte del apoyo socio emocional del líder ya no será necesario.

Las personas que se encuentran en este nivel de madurez ven en esta reducción de la supervisión y en el aumento de delegación del líder una indicación positiva de su status en la empresa, indicación que aumenta su seguridad y confianza.

De este modo, la Teoría del Liderazgo Situacional se centra en la adecuación o eficacia de los estilos de liderazgo de acuerdo con el nivel de madurez de los colaboradores con respecto a una tarea concreta.



Este ciclo puede quedar ilustrado mediante una curva en forma de campana superpuesta sobre los cuatro cuadrantes de liderazgo que hemos reseñado, tal como lo muestra la siguiente figura.

(ELEVADO) rSTILODFL LÍDER

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I JELrVADAl M0DtH4DA i ESCASA I J

1 M4 1 M3 | M2 M1 : MADUREZ DE LOS SEGUIDORES

4.3.4. Estilo del líder vs. Madurez de los colaboradores

La Figura anterior muestra la relación entre la madurez apropiada a la tarea y los estilos de liderazgo que el jefe ha de utilizar a medida que el colaborador pasa de los estadios de Inmadurez a los de Madurez.

Como se ha indicado, la figura representa dos fenómenos diferentes.

El estilo apropiado de liderazgo (estilo del líder) para los niveles dados de madurez del colaborador, se representa por una función curvilínea sobre los cuatro cuadrantes de liderazgo.

El nivel de madurez del individuo o grupo (madurez del colaborador/colaboradores) se representa debajo del modelo de liderazgo como un continuo que va del comportamiento inmaduro al comportamiento maduro.

Al referirnos a los estilos de liderazgo en el modelo, utilizaremos las siguientes siglas abreviadas:

Alta Tarea/Baja Relación se referirá al estilo SI de conducta del líder.

La conducta de Alta Tarea/Alta Relación como estilo S2.

La conducta de Alta Relación/Baja Tarea como estilo S3.

La conducta de Baja Relación/Baja Tarea como estilo S4.

La madurez del colaborador no queda establecida como un dato global sino como una cuestión de niveles o grados.

Como puede verse en la anterior figura, divide el continuo de madurez en cuatro niveles, para así poder determinar cuál es el estilo apropiado de liderazgo para cada uno de ellos.

El nivel más bajo de madurez queda denominado como nivel de madurez 1 (MI), el nivel siguiente (de bajo a moderado) como nivel de madurez 2 (M2), el siguiente (de moderado a alto) como nivel de madurez 3 (M3) y el nivel superior de gran madurez figura como nivel de madurez 4 (M4).

Aplicación

¿Qué nos indica la curva de esta campana en relación con el estilo del líder?.

Significa que a medida que el nivel de madurez del colaborador aumenta a lo largo del continuo de inmadurez - madurez, el estilo del líder ha de evolucionar también a lo largo de la función curvilínea.

Cómo determinar el estilo apropiado de liderazgo

Para determinar cuál es el estilo de liderazgo apropiado en una situación de madurez del colaborador, pero en relación a un objetivo o tarea específica que él, como líder, intenta lograr a través de los esfuerzos de sus colaboradores.

Una vez que ha sido identificado este nivel de madurez, podrá determinar el estilo apropiado de liderazgo



trazando una línea perpendicular desde el punto del continuo que identifica el nivel de madurez del colaborador, al punto donde se corte la función curvilínea en la porción del estilo del líder del modelo.

El cuadrante en que tal intersección ocurra, nos indica el estilo de liderazgo apropiado que debe utilizar el líder en la citada situación con un colaborador de ese nivel de madurez.

dedicar más tiempo a dirigir a la persona en cómo hacer el trabajo, cuándo y dónde hacerlo, que en proporcionarle apoyo y refuerzo socio emocional.

Cuando el colaborador comience a demostrar su habilidad en el manejo de las tareas administrativas, se impondrá este aumento en la conducta de relación.

En este momento sí sería apropiado un cambio del Estilo 1 (SI) al Estilo 2 (S2).

Veamos un ejemplo.

Suponga que un mando ha determinado que el nivel de madurez de un colaborador en lo que se refiere al trabajo administrativo es bajo.

Siguiendo las directrices indicadas en el párrafo anterior, deberá poner una X en el continuo de madurez encima del nivel MI .

Una vez que este Mando ha decidido influir en el comportamiento de su colaborador en este área de trabajo, puede determinar el estilo de liderazgo inicial apropiado trazando una línea perpendicular a partir de la X dibujada en el continuo de madurez que vaya hasta el punto donde se corta con la curva acampanada en el punto O.

Puesto que la intersección se produce en el cuadrante SI, el modelo sugiere que al trabajar con este colaborador que demuestra una madurez MI en esta tarea administrativa específica, el Mando debe usar un estilo SI (alta tarea/baja relación).

Si uno sigue esta técnica para determinar el estilo apropiado de liderazgo para todos los niveles de madurez quedará claro que las cuatro dimensiones de madurez (MI, M2, M3, M4) corresponden a los cuatro estilos de liderazgo indicados (SI, S2, S3, S4); es decir, que la madurez MI exige el estilo SI , la madurez M2 exige el estilo S2, etc.

En este ejemplo, al indicar que la conducta de relación ha de ser baja, no queremos decir que el Mando no se muestre amistoso o accesible con el colaborador.

Lo que sugerimos es que al supervisor la actuación del colaborador respecto a la tarea administrativa, deberá

(ESCASOH-COMPORTAMIENTO DE TAREA-*(6LEVADO]-§

ELEVAOA

M4 MOOERAOA

M3 ESCASA

X-

M2 M1

~ U I B = <£.£

Así pues, la Teoría del Liderazgo Situacional afirma que, al trabajar con personas de baja madurez (MI) respecto a una tarea u objetivo específico, el estilo de alta tarea/ baja relación (SI) tiene más probabilidades de éxito.

Caso que el colaborador tenga una madurez de baja a moderada (M2) el estilo S2 será el más indicado,, es decir, aquel que es moderado tanto respecto a la estructura como al apoyo socio emocional.

Si el líder trabaja con personas que tienen madurez de moderada a alta (M3) con respecto a la realización de una tarea específica, el estilo de alta relación /baja tarea (S3) tienen la más alta probabilidad de éxito.

Finalmente, el estilo de baja relación /baja tarea (S4) tiene pleno éxito cuando se trabaja con personas de alta madurez respecto a una tarea específica (M4).



Si bien es importante tener en cuenta las definiciones de conducta de tarea y relación explicitadas anteriormente, las denominaciones que se aplican a los cuatro estilos de la Teoría del Liderazgo Situacional en la siguiente figura, resultan con frecuencia muy útiles para los juicios de diagnóstico.

A la conducta de Alta Tarea / Baja Relación (SI), la denominamos "dirigir" (dar órdenes), porque este estilo se caracteriza por la comunicación unilateral descendente, mediante la cual el líder decide el papel de los colaboradores y les dice qué tarea deben realizar, cómo, cuándo y dónde han de realizarla.

A la conducta de Alta Tarea / Alta Relación (S2), la denominamos "persuadir" porque en este estilo el líder juega un papel preponderante. Él intenta por medio de la comunicación bilateral y del respaldo socio emocional persuadir psicológicamente el colaborador (es) sobre la decisión que ha de tomarse.

A la conducta de Alta Relación / Baja Tarea (S3), la denominamos "participar" porque en este estilo líder y colaborador (es) participan en la tarea de decisión mediante una comunicación bilateral y una conducta facilitadora por parte del líder ya que los colaboradores tienen la habilidad y conocimiento para hacer la tarea.

A la conducta de Baja Relación /Baja Tarea (S4), la de

nominamos "delegar" porque este estilo implica que el colaborador (es) tiene la total iniciativa. El líder delega ya que el colaborador (es) tiene un nivel alto de madurez; es decir, desea y es capaz de responsabilizarse frente a la tarea dirigiendo así su propio comportamiento.

4.3.5. Cómo modificar los niveles de madurez

Si el líder intenta incrementar el nivel de madurez de sus colaboradores que en el pasado no han asumido un nivel alto de responsabilidad, debe tener cuidado de no aumentar el apoyo socio emocional (conducta de relación) con excesiva rapidez.

Si hace esto, los seguidores pueden considerar que el jefe se está "ablandando"; por lo tanto, el líder debe desarrollar a sus colaboradores lentamente, empleando un poco menos de conducta de tarea y un poco más de conducta de relación a medida que los colaboradores aumentan en madurez.

Cuando el rendimiento de un individuo es bajo, no se pueden esperar cambios drásticos de la noche a la mañana.

Para obtener una conducta más satisfactoria, el líder debe premiar io más pronto posible el más leve rasgo de la conducta apropiada que siga el individuo en la dirección deseada, y debe continuar este procedimiento a medida que el colaborador se vaya acercando más y más al rendimiento óptimo que él espera.

Por ejemplo, si el líder quiere mejorar el nivel de madurez de un colaborador para que éste asuma una responsabilidad significativamente mayor, lo mejor que puede hacer inicialmente es reducir un poco la dirección (conducta de tarea); dándole al colaborador una oportunidad para que asuma alguna responsabilidad, el líder deberá reforzar esta conducta incrementando él, la conducta de relación.

Este es un proceso de doble etapa: primero ha de reducir la dirección; y si se produce un rendimiento adecuado, aumentar el apoyo socio emocional como refuerzo.


Este proceso debe continuar hasta que el colaborador asuma una responsabilidad significativa y rinda como individuo de moderada madurez.

Esto no significa que el trabajo del individuo tenga menos dirección, sino que ahora esta dirección se la autoimpone el colaborador, y por tanto, no necesita la urgencia externa del líder.

Cuando se produce este proceso, los colaboradores no sólo son capaces de proporcionar su propia dirección para las actividades que desempeñan, sino que también comienzan a dar cumplida satisfacción a sus propias necesidades interpersonales y emocionales.

En esta etapa los colaboradores encuentran el refuerzo positivo del líder cuando tienen éxito, a no sentirse tan estrechamente vigilados y observar que les deja más y más solos.

No se trata de que exista menos confianza mutua y amistad (de hecho, hay más), sino que se requiere menos esfuerzo de dirección (dar órdenes) por parte del líder cuando se ha alcanzado un mayor nivel de madurez.

La teoría así expuesta parece sencilla, y puede sugerir la presencia de un único estilo básico para cada nivel de madurez; la realidad no es así.

Cuando los colaboradores comienzan a comportarse con menos madurez de la habitual, por cualquier razón, por ejemplo, una crisis en el hogar, un cambio de tecnología en el trabajo, etc., se hace necesario y apropiado que el líder reajuste su conducta volviendo atrás en la curva para hacer frente al nivel actual de madurez del colaborador.

Por ejemplo, un colaborador trabaja bien en la actualidad y sin mucha dirección; supongamos que de repente, una crisis familiar comienza a afectar el rendimiento de esta persona en el trabajo.

En esta situación, puede que resulte apropiado que el Mando aumente moderadamente tanto la dirección como el apoyo, hasta que el colaborador recobre su nivel.

Consideramos el ejemplo de un profesor altamente motivado y competente (M4) y al que podíamos dejar plena iniciativa.


Supongamos que se le asciende a director, si bien hubiera sido apropiado dejarle trabajar solo (S4) como profesor, ahora que ha sido nombrado director, tarea para la que tiene poca experiencia, puede que sea apropiado que su jefe inmediato cambie de estilo, proporcionando primero más apoyo socio emocional y luego aumentando la dirección y supervisión de sus actividades (del Estilo 4 al Estilo 3 al Estilo 2).

Este estilo de alta tarea / alta relación debe continuar hasta que la persona sea capaz de asumir sus nuevas responsabilidades con plenitud.

En tal momento, el regreso del Estilo 2, al Estilo 3, al Estilo 4, sería el paso apropiado.

Utilizar el mismo estilo de liderazgo que era efectivo mientras era profesor, puede resultar ahora ineficaz porque es inapropiado para el nivel de madurez de esta nueva situación.

Resumiendo, los líderes efectivos deben conocer a su personal lo suficientemente bien para dar la respuesta apropiada a las demandas que las habilidades siempre cambiantes de sus subordinados exigen en todo momento.

El líder debe recordar que a lo largo del tiempo, los colaboradores como individuos y como grupos desarrollan sus propios patrones de conducta y formas de operar, por ejemplo, normas, costumbres, hábitos,... Si bien el líder puede usar un estilo específico para el grupo de trabajo en cuanto grupo puede que con frecuencia el líder tenga que comportarse de modo diferente con cada uno de sus hombres, porque están en diferentes niveles de madurez.

En cualquier caso, bien sea trabajando con un grupo o con un individuo, los cambios en el estilo de liderazgo deben ser graduales.

Este proceso por su propia naturaleza no puede ser revolucionario sino que debe ser evolutivo: cambios graduales de desarrollo como resultado de un crecimiento planificado y la creación de un clima de mutuo respeto y confianza.



Material de lectura

ANÁLISIS A FAVOR

"¡Los líderes sí hacen la diferencia!" No cabe duda que el éxito de una organización, o de un grupo dentro de una organización, depende en gran parte, de la calidad de su líder.

Trátese del comercio, el gobierno, la educación , la medicina o la religión, la calidad del liderazgo de una organización determina la calidad de la organización misma.

Los líderes exitosos se adelantan al cambio, explotan oportunidades con vigor, motivan a sus seguidores para que alcancen grados mayores de productividad, corrigen el mal rendimiento y guían a la organización hacia sus objetivos.

La importancia concedida a la función del líder es bien conocida. Es raro que pase una semana sin que escuchemos o leamos algo relacionado con el liderazgo.

La revisión de la literatura sobre el liderazgo llevó a dos académicos a la conclusión de que las investigaciones muestran "un efecto consistente donde el liderazgo explica entre veinte y cuarenta y cinco por ciento de la

variación de los resultados relevantes de las organizaciones".

¿Por qué es tan importante el liderazgo para el éxito de la organización?

La respuesta radica en la necesidad de coordinación y control. Las organizaciones existen para alcanzar objetivos que resultan imposibles o sumamente ineficaces si los alcanza un individuo que actúa solo.

La organización misma es un mecanismo de coordinación y control. Las reglas, políticas, descripciones de puestos y jerarquías de autoridad son ilustraciones de instrumentos creados para facilitar la coordinación y el control.

Sin embargo, el líder también contribuye a la integración de diversas actividades laborales, coordinando la comunicación entre subunidades de la organización, controlando actividades y verificando desviaciones que se alejan de la norma. Ninguna cantidad de reglas y reglamentos puede ocupar el lugar del líder con experiencia que puede tomar determinaciones decisivas con rapidez.

Los encargados del personal de las organizaciones no pasan por alto la importancia del liderazgo.



Las sociedades anónimas, oficinas de gobierno, sistemas escolares e instituciones de todos tamaños y formas gastan, en conjunto, muchos miles de millones de dólares al año para reclutar, seleccionar, evaluar y capacitar a personas que ocuparán puestos de liderazgo.

Sin embargo, la mayor evidencia de la importancia que las organizaciones conceden a los roles del líder se puede ver en los sueldos.

Por regla general, los líderes reciben un sueldo diez, veinte o más veces mayor que el sueldo de quienes no están en puesto de mando.

El director de General Motors gana más de $1.5 millones al año. Por otra parte, el trabajador más especializado gana menos de $50.000 al año. El presidente de este sindicato de trabajadores del ramo automovilístico gana más de $100.000 al año. Los policías de crucero ganan entre $25.000 y $30.500 al año. El patrón es muy claro.

Cuanto mayor es la responsabilidad de un líder, manifiesta por el nivel que ocupa en la organización, tanto mayor es su sueldo. ¿Le pagarían las organizaciones a sus líderes, voluntariamente, una gran cantidad mucho mayor que la que otorgan a quienes no son líderes si no pensaran que los líderes sí hacen la diferencia?

D. V. Da/y R. G. Lcrd. "Exeeutive Lcadcrstip and Organ'zat anal Perfcmance: Suscitóos fcr a New Theeiy and f.íetho'oay", Journal of Management, otoño ds 19S3, pp. 453-64

ANÁLISIS EN CONTRA "¡Los líderes no hacen

diferencia alguna!"

Dada la cantidad de recursos que se han invertido en estudiar, seleccionar y preparar a los líderes cabría esperar evidencia contundente que sustentara las repercusiones positivas del liderazgo en el rendimiento de un grupo u organización. ¡No se ha encontrado tal!

Con frecuencia, los análisis del liderazgo han partido del supuesto de que el estilo de liderazgo o la conducta del líder eran una variable independiente que se podía seleccionar o preparar a voluntad para adaptarse a lo que las investigaciones consideran óptimo.

Incluso los teóricos que adoptaban una posición más contingente de la conducta ideal del líder en general suponían que, con una capacitación adecuada, se podría producir la conducta adecuada.

Fiedler, al notar que es muy difícil variar la conducta, sugirió cambiar las características situacionales en lugar de las de la persona, pero era una proposición extraña en el contexto de la literatura que prevalecía, la cual sugería que el estilo de liderazgo era algo que se seleccionaba, de manera estratégica, de acuerdo con las variables de la teoría de liderazgo particular.

Sin embargo, el líder está limitado en un sistema social, el cual condiciona su conducta. El líder tiene un rol, en el cual condiciona su conducta. El líder tiene un rol, en el cual los miembros tienen expectativas de la conducta idónea y las personas se esfuerzan por modificar la conducta del líder.

Las presiones para adaptarse a las expectativas de los compañeros, subordinados y superiores son importantes para determinar la conducta real.

Los líderes, incluso aquellos en puestos altos tienen control unilateral de menos recursos y menos políticas de lo que se supone. La decisión de invertir quizá requiera el visto bueno de otros y la decisión de contratar y ascender quizá esté a cargo de comités.

La conducta del líder está limitada por las demandas


de otros en cuanto al rol establecido y las limitaciones impuestas por la organización en el ámbito de su actividad e influencia.

Muchos factores que afectan el rendimiento de la organización quedan fuera del control del líder, incluso aunque éste tenga total discreción en áreas importantes para las decisiones de la organización.

Por ejemplo, piense en un ejecutivo de una empresa constructora de viviendas. Los costos son determinados, en gran medida, por las operaciones de los mercados de bienes y servicios de trabajo, y la demanda depende mucho de las tareas de interés, la disponibilidad de dinero para hipotecas y las condiciones económicas que son afectadas por políticas gubernamentales sobre las que el ejecutivo tiene poco control.

Los directores de escuelas no tienen mucho control sobre las tasas de natalidad y de desarrollo económico de la comunidad, las cuales afectan profundamente los presupuestos del sistema escolar.

Aunque el líder pueda reaccionar ante las contingencia conforme se presentan o pueda realizar mejores o peores previsiones cuando explica una variación de los resultados de la organización, es probable que represente poco en comparación con los factores externos.

El éxito o el fracaso del líder quizá se deba también, en parte, a circunstancias singulares de la organización y ajenas a su control.

Los puestos de mando en las organizaciones varían en términos de la fuerza y la posición de la organización. La selección de un ejecutivo no altera en mucho un mercado y la posición financiera que ha desarrollado con los años y que afecta la capacidad del líder para efectuar cambios estratégicos y la probabilidad de que la organización presente buenos o malos resultados.

Las organizaciones tienen fortalezas y debilidades relativamente perdurables. La selección de un líder particular para un puesto específico tiene pocas repercusiones en estas capacidades.

Existe un mito básico asociado al liderazgo. Pensamos en los atributos; cuando ocurre algo, pensamos que algo lo ha causado. Los líderes desempeñan ese papel


en las organizaciones. Así pues quizá no importen los líderes, sino que lo importante sea creer en el liderazgo.

Aunque los líderes merezcan el mérito de los éxitos y la culpa de los fracasos, una conclusión más realista sería que, con excepción de épocas de crecimiento rápido, cambios o crisis, los líderes no establecen gran diferencia para el rendimiento real de una organización.

Sin embargo, la gente quiere creer que el liderazgo es la causa de los cambios del rendimiento, sobre todo en los casos extremos.

Gran parte de este argumento se basa en J. Pfeffer, "The Ambiguity of Leader-ship", Academy of Management Review, enero de 1977, pp. 104-11, Véase también A.B. Thomas, "Does Leadership Make a Difference to Organizational Performance?", Admínistrative Science Quarterly, septiembre de 1988, pp. 388-400, que contiene una opinión reciente sobre el tema.



INFORMACIÓN COMPLEMENTARIA A.l Perfil del empresario

A. l Perfil de la persona emprendedora

La persona emprendedora es aquella que crea y pone en marcha un negocio con la intención de que con el tiempo llegue a ser una empresa que perdure y tenga éxito, por lo que no debe sólo ser capaz de llevar a cabo un negocio con el que ganar dinero, sino también capaz de constituir una organización que les permita acceder a donde por sisólo no podría y de lograr que los enormes esfuerzos, desvelos y riesgos inherentes en todo lanzamiento de una actividad de negocio se traduzca en un proyecto duradero.

Se han identificado siete dimensiones de comportamiento en las que el emprendedor tiene el mayor potencial de éxito para su negocio:

1. Visión, habilidad para proyectar la imagen del futuro que el emprendedor desearía para su negocio.

2. Necesidad de logro, motivación para triunfar y habilidad para establecer metas realistas y alcanzarlas.

3. Necesidad de autonomía, la necesidad de trabajar para uno mismo y de hacer las cosas a su manera, pero también saber aceptar la Información y la orientación de los demás.

4. Asumir un riesgo calculado, la habilidad para evaluar el riesgo y planificar una estrategia para reducirlo.

5. Tendencia oportunista, la habilidad para percibir oportunidades para el desarrollo del negocio en el entorno que nos rodea.

6. Localización interna del control, la asunción de la responsabilidad personal por el rendimiento de la actuación del negocio en lugar de explicar el éxito o el fracaso por factores externos, tales como la suerte o la oportunidad.

7. Innovación, la capacidad para pensar y encontrar soluciones innovadoras para los problemas.

A.2 Características del emprendedor

Un hipotético "retrato robot del emprendedor ideal" debe servir, antes que nada, para prevenir y conocer puntos fuertes y débiles presentes en el emprendedor, para elaborar un "diagnóstico" que haga posible establecer las soluciones adecuadas (ya sean, formativas o de otro tipo).

A continuación, se señalan las características de la personalidad, las habilidades o capacidades psíquicas o intelectuales y la formación y/o experiencia previas que más comúnmente citan los expertos a la hora de establecer el "perfil tipo" de un emprendedor.

Rasgos de la personalidad:

Iniciativa

Decisión

Asunción de riesgos

Confianza

Capacidades o aptitudes personales

Habilidades organizativas y de coordinación

Adaptación a los cambios

Liderazgo

Aptitudes negociadoras

Competitividad

Capacidad de trabajo

Resistencia física

Formación y/o experiencia previas deseables

Experiencia empresarial directa o cercana

Conocimiento global de una empresa y/o desempeño de tareas en áreas diferentes de la misma

Formación específica para la gestión y/o puesta en marcha de una empresa.

Formación técnica, directiva o en el sector de actividad propio de la empresa que vaya a constituirse.



A.3 Prototipo del perfil requerido por las empresas

Características de las ocupaciones:

o Buena formación

o Conocimientos útiles para el desarrollo del trabajo

o Experiencia en empresas

o Destreza, en trabajos de tipo manual

o Responsabilidad

o Flexibilidad

o Actitud creativa y espíritu de equipo

o Capacidad de adaptación

o Capacidad de decisión

o Movilidad geográfica

En el caso de los titulados:

o Predisposición a asumir los cambios

o Motivación y capacidad de aprendizaje

o Orientación hacia el cliente

o Capacidad para trabajar en equipo

o Capacidad para dirigir equipos

o Capacidad para adaptarse con rapidez

o Ser un hábil negociador

o Capacidad de entender

A.4 Nuevos empleos Los nuevos empleos que se generan en los Nuevos Yacimiento de Empleo responden según los casos a:

• Nuevos perfiles profesionales (por ejemplo, monitores de servicios y actividades extraescolares, animadores de actividades deportivas, terapeutas ocupa-cionales...).

Adaptación de perfiles profesionales ya existentes (por ejemplo un buen número de perfiles transversales, que se pueden enriquecer con competencias relativas a las nuevas tecnologías de la información).

Cualificación de ocupaciones previamente no cualificadas (por ejemplo, un ama de casa o el voluntario de un grupo de ayuda mutua que se cualifican como trabajadores familiares).

Perfiles profesionales transversales que no varían substancialmente (por ej. recepcionistas, personal de limpieza, operarios en actividades de cuidado forestal o reciclaje)

Responden a un amplio abanico de cualificaciones correspondientes a personas con:

• Niveles de enseñanza básicos

• Personas con titulaciones universitarias o en programas de tercer ciclo (por ejemplo en el ámbito de la mediación y la resolución de conflictos, o de los servicios de prevención de riesgos laborales).

A.2 Conciliación A.2.1 Conciliación vida familiar y laboral

La conciliación de la vida laboral y familiar proporciona tiempo.

Los gobiernos han intentado responder a los cambios sociales actuando en diversos niveles:

• Haciéndose cargo del coste social y económico que supone compatibilizar el trabajo con las responsabilidades familiares

• Estableciendo infraestructuras destinadas a apoyar la mejor administración y satisfacción de las necesidades de la familia

• Fomentando la flexibilidad horaria

• Contratación a tiempo parcial

• Permisos de maternidad y paternidad

• Nivel legislativo



La Unión Europea en sus Recomendaciones 31/03/1992, nos dice:

• Fomentar la flexibilidad y la diversidad de los servicios para el cuidado de los hijos.

• Fomentar la accesibilidad a los servicios de cuidado de menores.

• Incrementar el n° de guarderías en empresas.

• Ayudas y bonos sufragados por la administración.

• Mayor n° de centros de día.

• Marco jurídico dirigido a personas discapacitadas

• Que un mayor n° de mayores permanezcan en centros de día temporadas cortas.

A.2.2 Qué puede hacer la empresa

Flexibilizar el horario y la jornada laboral: contratos flexibles a tiempo parcial.

Desarrollo del Teletrabajo.

Excedencias para el cuidado de personas dependientes.

Permiso de maternidad y paternidad.

Incentivos a la creatividad y motivación.

Mejor planificación de los horarios de trabajo para evitar el Absentismo Laboral.

Permitir ausentarse del trabajo en función de las necesidades del trabajador.

Cláusulas que favorezcan la flexibilidad

A.2.3 Conflicto trabajo vs. familia

Actualmente existen numerosos ejemplos que demuestran que el conflicto entre trabajo y familia, además de afectar a la persona trabajadora, tiene consecuencias negativas para la empresa:

Menor compromiso y rendimiento con los objetivos de la empresa.

Todo esto lleva a la empresa a enfrentarse a costes crecientes en cuanto a productividad en descenso, peor calidad de vida y pérdida de personas empleadas cualificadas. Una actitud proactiva de las organizaciones respecto de este tema puede ser de gran ayuda teniendo en cuenta que no se trata sólo de la implementación de ciertas políticas que ayuden a mejorar este conflicto, sino del desarrollo de una nueva cultura organizacional.

Si lo que se pretende es promover la igualdad de género en la empresa, es obligado que esos planes trabajo-familia se destinen tanto a los trabajadores como a las trabajadoras y que busquen promover una "prestación de cuidados familiares compartida" por igual por los hombres y las mujeres.

Cuatro factores que impulsan la puesta en marcha de Programas de trabajo y familia en las empresas:

• El tamaño de la empresa,

• El porcentaje de las empleadas,

• La competitividad del mercado laboral

• El grado de preocupación por reclutar y retener a su plantilla.

Cuadros de estrés,

Insatisfacción laboral,

A.3 Políticas empresariales: buenas prácticas

A.3.1 Tipos de políticas empresariales

1. Flexibilidad: "introducir cierta flexibilidad en la organización empresarial de tal forma que los propios intereses de hombres y mujeres puedan hacer compatibles, en las mejores condiciones posibles y sin pena-lizaciones excesivas, sus responsabilidades profesionales y familiares" (Flaquer 2001).

a) Horarios flexibles

b) Teletrabajo



c) Semanas laborales comprimidas

d) Horas por año

e) Puestos compartidos

f) Reducción de jornada

g) Trabajo a tiempo parcial

2. Políticas excepcionales

h) Baja maternal o paternal

i) Excedencia para atender a los hijos

j) Días libres por razones personales

k) Baja por enfermedad

I) Cuidados especiales

m) Tiempo sabático

n) Vacaciones no pagadas

3. Servicios

o) Guarderías

p) Ayudas económicas para gastos por cuidado de hijos e hijas y personas mayores

q) Servicios de información

r) Beneficios extrajurídicos: planes de pensiones, seguros de vida, seguros médicos, otros

s) Formación

t) Mentaría profesional

u) Cheques servicio

4. Apoyo profesional

v) Programas de salud

w) Programas de asistencia a empleados (EAP/EFAP)

A.3.2 Ideas para revitalizar la empresa

La conciliación vida-trabajo no tiene por qué ser nece

sariamente una cuestión de dinero, a veces basta con echarle un poco de imaginación o aplicar la más simple de las lógicas.

1. Programa las reuniones dentro del horario normal de trabajo;

2. Asegúrate de que tus empleadas y empleados disfrutan de sus vacaciones cuando íes corresponde;

3. Flexibiliza los horarios de entrada y de salida;

4. Permite cierto grado de auto-organización horaria;

5. Adopta un acepción amplia de "familia" cuando se trate de cuidados a personas enfermas;

6. Crea un servicio de guardería o concierta con una empresa externa la prestación del servicio;

7. Desarrolla un plan de "nos mantenemos en contacto" dirigido a las mujeres que estén de baja por maternidad;

8. Permite el uso de teléfonos móviles para casos excepcionales;

9

10

Y ¿Por qué no organizar un concurso sobre buenas ideas para conciliar vida y trabajo en el que participen las propias protagonistas, esto es, las empleadas y empleados de la compañía?

A.3.3. Conclusión

La necesidad de conciliar vida familiar y laboral se ha revelado como uno de los grandes retos a los que se enfrenta el mundo empresarial, cada vez más consciente del alto valor del capital humano disponible. La necesidad de sentirse valorado, atendido, escuchado, recompensado son las variables que fidelizan la plantilla, configurando el entramado de fuerzas que convierten a una empresa en competitiva y exitosa.



Bibliografía

Módulo de Creatividad

El cerebro creador. Aníbal Puente Ferreras, Alianza Editorial, Madrid, 1999

Métodos creativos para organizaciones. Alfredo Muñoz Adánez, Eudema, Madrid 1994

La empresa creativa. Franc Ponti, Ediciones Granjea, Barcelona, 2001

La creatividad en la empresa. GuyAznar, Ediciones Oikos-Tau, Barcelona, 1974

Thinkertoys. Michael Michalko, Gestión 2000, Barcelona, 2001

En cuanto a bibliografía sobre investigación y desarrollo, remitimos a toda la producida por la Fundación COTEC, que puede consultarse en su página web (www.cotec.es). En particular, destacamos los Informes COTEC que se vienen publicando desde 1966.

Módulo Gestión del Cambio y la Innovación

Referencias de interés:

-Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial (CDTI)

-Factoría de innovación aplicada NODE www.the-nodecompany.com

-Red de innovadores Infonomía. www.infonimia. com

-Fundación COTEC para la Innovación tecnológica

Bibliografía Innovación.

De Bono, E. (1999)

"Pensamiento creativo"

Ediciones Paidós

Harvard Business Review (2005)

"Creatividad e innovación"

Ediciones Deusto

Harvard Business Review (2003)

"Gestión del conocimiento"

Ediciones Deusto


http://www.cotec.es

http://www.the-

http://nodecompany.com

http://www.infonimia


Simón Majardo(1992)

"Como generar ideas para generar beneficios"

Ediciones Juan Granica

Gisbert López, M.C. (2005)

"Creatividad e Innovación en la Práctica Empresarial."

Estudio Fundación Cotec para la Innovación Tecnológica: Madrid.

Monreal, C.

"Qué es la Creatividad "

Biblioteca Nueva : Madrid

Andrés Fernández Romero

Creatividad e Innovación en empresas y organizaciones

Editorial Díaz de Santos

Cornelia, Alfons y Flores, Antoni (Febrero 2006)

"La Alquimia de la Innovación"

Avance Editorial

Varios autores (Michael Porter, Stephen Covey, Pe-ter Senge)

"Preparando el futuro"

Gestión 2000

Revista Nueva Empresa. Andrés Ríos (Socio-Director de Overlap Consultores

Artículo "Claves para innovar. Impulso de los jefes y compromiso de todos")

Revista DYNA. Joaquín Vilá y José M. Muñoz-Nájar I ESE

Artículo "Innovar por sistema"

Revista I MAGO. Jesús Gutiérrez Baz. Gerente de Estrategia

Articulo "Del difícil arte de gestionar la innova

ción"

Bibliografía gestión del cambio Personal

La bibliografía que presentamos a continuación comprende parte del conocimiento que hemos intentado transmitir durante el modulo. No obstante tened en cuenta que un curso es una herramienta para cambiar y por tanto ha de adaptarse a las necesidades y no al revés. Muchos de los conceptos trabajados en el curso se desprenden indirectamente de la experiencia en el trabajo con otras empresas- grupos y se basa en estos libros. No encontrareis, sin embargo, referencias directas pues nada se ha extraído de manera literal. Esperamos que sea de vuestro interés.

Título

Smart.

Lo fundamental y lo más efectivo acerca del cambio

El desafío del cambio. Como lograr mejores resultados en las organizaciones

Aprender a gestionar el cambio

Enseñar a bailar al elefante

Autor ™w^««*="^Wi^P*P"^^"W«Pi"^^^PB**Pi"í

David Firth

Javier Novoa Ramos

Emilio Ronco

Eduard Liado

James A. Belasco

Editorial

Me Graw Hill Interame-ricana Colombia. Julio 2000

EL Manual Moderno México, D.F.- Santafé de Bogotá. Junio 2000

Paidós Barcelona 2000

Plaza & Janes Editores Gestión e innovación Marzo 1992



Título relacionado con el curso.

Título

La buena suerte

Autor

Fernando Trias De Bes

Alex Rovira Celma

Editorial

Empresa Activa

Abril 2004

Otros autores de reconocido prestigio en Gestionar el cambio.

H.B. KARP, DARYLCONNER, PETER DRUCKER, M. PORTER, P.SENGE, Libros para saber más.

Título Autor Editorial

Conflictos. Como resolverlos de la mejor manera

Las diez leyes del cambio

La Quinta Disciplina. El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje

Ejecutivos. Empresarios. Dirigentes.

Eduard de Bono

Ch. Fishman

P.Senge

Peter Drucker

Plaza & Janes

Barcelona 1990

Revista Gestión 3

Volumen 3

Mayo-Junio 1998

Granica

Barcelona 1990

Me Graw Hill

México 1996

Bibliografía adicional de Gestión del Cambio:

Drucker, P.¡ (1996). Ejecutivos. Empresarios. Dirigentes. Me Graw Hill, México.

Porter, M.; (1990). Ventaja competitiva. Creación y sostenimiento de un desempeño superior. Editorial Continental, S.A., México, pp. 51 y 52.

The Price Waterhouse. El Cambio Óptimo. Las mejoras prácticas para transforma su empresa. Editorial IRWIN, México, pp. 5-8.

Kotter, J.P.; (2000). Qué hacen los líderes. Gestión 2000, Barcelona, pág.

Drucker, P. El líder del cambio, incluido en Los Desafíos de la Gerencia para el Siglo XXI, de Peter Drucker, Grupo Editorial Norma, Barcelona, 1999,

Fishman, Ch. (1998). Las diez leyes del cambio. Revista Gestión 3, Vol. 3, mayo-junio,

De Bono, E. (1990). CONFLICTOS. Cómo resolverlos de la mejor manera. Editores Plaza y Janes S.A. Barcelona, págs. 63-106.



Bienvenidos a la VI Edición del Concurso Emprendedor Universitario EOl

La sociedad actual presenta un cambio permanente que requiere nuevas formas de pensar, personas con capacidad de iniciativa, de innovación, de creatividad, responsabilidad y confianza en sí mismas. En otras palabras, personas con espíritu emprendedor.

El "emprendedor" es un "transformador", cuya capacidad se manifiesta creando empresas. Además del proceso de la creación de nuevas ideas de negocio, es apropiado al espíritu emprendedor, los esfuerzos por transformar o renovar estratégicamente un negocio ya establecido (intraemprendedores).

EOl Escuela de Negocios patrocina este Premio junto con el Fondo Social Europeo; el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, la Caixa y Fundación Vodafone y con la colaboración de las consultoras Soluziona; Deloi-tte y Psicotec así como el Club EOl de Antiguos Alumnos. Esta iniciativa está encuadrada dentro del programa Crece y presenta los siguientes objetivos

Objetivos generales del Premio

• Fomentar y premiar el desarrollo de nuevos emprendedores en las competencias básicas necesarias para transformar e innovar, añadiendo valor en la nueva Sociedad del Conocimiento.

• Desarrollar en los participantes actitudes y habili

dades emprendedoras orientadas al desarrollo de nuevas acciones de negocio o a la suma de valor en empresas ya constituidas. Acercar al estudiante universitario a estas iniciativas. Valorar la creación de empresas como una salida profesional más.

Desarrollo del Premio

Esta edición gira entorno a la gestión de la innovación, la creatividad y el liderazgo. Su importancia en la generación de empresas.

En la fase formativa se analizará la figura del emprendedor, su valor en el mercado actual; sus principales competencias y habilidades. La innovación como un proceso que se articula en torno a la Creatividad la gestión de la Innovación y la Gestión del Conocimiento. Se introducirán las claves para desarrollar una idea empresarial y las nociones necesarias para constituir una empresa.

El objetivo es que al finalizar el alumno pueda plantearse un proyecto empresarial con posibilidades de materialización si así lo quisiera.

Entrega del proyecto

La fase formativa concluirá con el envío de la idea de negocio.



A lo largo del concurso el alumno irá desarrollando un proyecto sobre una ¡dea personal de negocio que enviará a la dirección de correo electrónico [email protected] a los 30 días de finalizar la fase formativa. El proyecto se presentará en formato Word, y una extensión de 20 páginas.

En el mismo se recogerá, entre otros conceptos, cuál es la idea de negocio que plantea; como se llevaría a la práctica. Fuentes de financiación; cómo se gestionaría; cuál sería su valor añadido, es decir, qué aporta como innovación, cuál es su plan de viabilidad, en definitiva una integración de los conceptos aprendidos.

La realización y envío del proyecto será necesario tanto para obtener el diploma como para acceder a la designación de finalistas.

De cada grupo resultará seleccionado un finalista que pasará a la fase final

Criterios de evaluación

1. Perfil emprendedor, participación e interés por la materia (peso específico 1)

2. Originalidad, viabilidad y fundamentación de la idea de negocio (4,5)

3. Idea de negocio más innovadora y viable (peso específico 4,5)

Consultas

Las consultas sobre el proyecto, notificación de incidencias o aclaraciones, pueden realizarse a la dirección anterior de correo.- [email protected]

Diplomas

Los participantes obtendrán un diploma en Uderazgo, Innovación y Creatividad: Claves del éxito empresarial.

Son requisitos indispensables para la obtención del mismo la entrega del proyecto en plazo y la asistencia regular a las clases. El máximo de ausencias justifica

das es de un 20%. Es indispensable asimismo haber entregado la documentación exigida al inicio del curso.

La fecha de de entrega de diplomas se notificará a la finalización del curso.

Se notificara vía e mail el día y lugar concreto. En dicho acto se conocerá cual es el finalista de cada grupo que participará junto con el resto de finalistas en la final.

Designación de finalistas

Serán seleccionadas una ¡dea de negocio por grupo, en caso de que la calidad de las ideas presentadas así lo aconseje se podrá seleccionar más de una ¡dea. Los finalistas presentarán y defenderán su idea de negocio en la sede de EOI ante un jurado pluridisciplinar de la Escuela. La estancia de estos participantes en Madrid será de dos o tres días, quedando a criterio de EOI la incorporación de pruebas situacionales complementarias. De los prefinalistas, el jurado seleccionará tres ganadores atendiendo a los siguientes criterios de evaluación de la idea o proyecto de negocio:

Presentación (peso específico 2,5)

Idea más innovadora (peso específico 2,5)

Fundamentación (peso específico 2,5)

Viabilidad (peso específico 2,5)

Entrega de documentación

La documentación requerida (dos fotografías tamaño carnet; fotocopia del DNI; situación laboral (tarjeta de demanda de empleo...) y la inscripción completa cumplimentada se entregará el primer día de curso a la persona de EOI que realice la apertura de curso; en su defecto al formador que esté ese día impartiendo el modulo correspondiente.

Asistencia

La asistencia es obligatoria en un 80%, es decir, como máximo se permiten 12 horas de ausencias justificadas.


mailto:[email protected]


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Patrocinadores:

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Fundación Vodafone España

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"laCaixa"

Participan:

Deloitte solu lona

fclubeoi

Patronato EOl

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EOl - Escuela de Negocios Avda. Gregorio del Amo, 6 28040 Madrid 902 50 5885

[email protected] www.eoi.es

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