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Working Paper 31 de marzo de 2014

Políticas Anti-Crisis en Euskadi KUTXABANK

L A OPORTUNIDAD PERDIDA

Anti-Crisis Policy in the Basque Country

KUTXABANK THE LOST OPPORTUNITY

Krisiaren Aurkako Politikak Euskadin

KUTXABANK GALDUTAKO AUKERA

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Kutxabank CRECER. OTRA VEZ

1. Al estallar la crisis financiera, la situación estructural del País Vasco es sustancialmente diferente de la de las economías que la rodean. Tal como EKAI Center ha venido poniendo de relieve de forma repetida, la mayor apuesta por el sector industrial, la capacidad de exportación y la eficiencia de su tejido de pequeñas y medianas empresas configuraban un marco estructural sensiblemente distinto de nuestro entorno en España y en Francia.

2. Sin embargo, teniendo en cuenta las características de esta crisis, un factor puede destacarse sobre todos los demás: el considerablemente menor nivel de sobreendeudamiento privado. No olvidemos que este sobreendeudamiento es, sin duda, el desencadenante directo de la crisis y el obstáculo fundamental para superarla.

3. Veamos los datos, ya aportados anteriormente por EKAI Center:

CREDITO AL SECTOR PRIVADO (OSR) S/ PIB

En miles de euros (PIB s/ base 2008 en 2011 y 2012 y s/ base 2000 en 2007)

100%

110%

120%

130%

140%

150%

160%

170%

CAPV NAVARRA EUROZONA ESPAÑA

124% 127%

112%

161%

124% 124%119%

161%

115%111% 114%

146%

2007 2011 2012

Fuente: INE / Banco de España / BCE / EUROSTAT / EKAI Center

4. Consecuencias directas del sobreendeudamiento son la caída de la demanda y, de forma muy directa, el sobredimensionamiento del sector bancario que ha colocado en situación crítica a una buena parte de las entidades financieras y ha provocado la caída del crédito y de la inversión empresarial.

5. Como consecuencia fundamental de la conjunción del mantenimiento de la actividad productiva industrial y del menor sobreendeudamiento, nuestras entidades financieras se encontraban al estallar la crisis en una situación estructural sustancialmente mejor

que el conjunto de entidades bancarias españolas y francesas. Al contrario, los problemas básicos de solvencia derivaban de las redes de expansión de Kutxa de Gipuzkoa y de Caja Laboral, fuera de su territorio natural y muy directamente vinculadas con la financiación de la especulación inmobiliaria.

6. Disponer de un sistema financiero tan bien posicionado era –debía haber sido- uno de los instrumentos esenciales de nuestras políticas anti-crisis. Por razones institucionales y de dimensión obvias, esto afecta fundamentalmente

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Kutxabank CRECER. OTRA VEZ

a las cajas de ahorros que se integraron en Kutxabank.

7. Esta situación suponía para Euskadi una ventaja competitiva extraordinaria, en base a la cual nuestra economía y nuestra sociedad podían contar con un apalancamiento de su desarrollo a corto, medio y largo plazo inalcanzable para otros territorios. Se trataba de una oportunidad histórica para el País Vasco, que nos hubiera permitido un verdadero salto estratégico en nuestro posicionamiento competitivo dentro del conjunto de la Unión Europea.

8. Una oportunidad histórica que, lógicamente, debiera haberse situado en el centro de nuestras políticas anti-crisis, uno de cuyos ejes centrales debería haber sido hacer uso de la fortaleza de nuestro sistema financiero como un instrumento esencial para permitir a nuestros autónomos, a nuestras pequeñas y medianas empresas no sólo hacer frente a la crisis sino aprovechar la situación para avanzar de forma sustancial en su posicionamiento frente a empresas de su respectivo sector con las que compiten y cuyos problemas se ven sustancialmente agravados por la debilidad de las entidades de crédito de las que dependen.

9. Sin embargo, para nuestra desgracia, fue una oportunidad histórica perdida. Perdida porque, en primer lugar, no tuvimos un liderazgo político que comprendiera la oportunidad que esta situación de nuestro sistema financiero suponía para nuestras políticas anti-crisis.

10. En segundo lugar, Kutxabank ha carecido de un liderazgo centrado precisamente en esto: en considerar a Kutxabank como un instrumento clave para defender a nuestras pymes y apalancar su desarrollo productivo y tecnológico. Al contrario, nuestras cajas y Kutxabank han estado en manos de directivos impregnados de la mentalidad financiera del período inmediatamente anterior a la crisis, que piensan muy poco en el entorno productivo de Kutxabank y casi exclusivamente en cómo crecer y ser “grandes” dentro del sector financiero. Y a éstos sorprendentes objetivos han destinado su tiempo y sus esfuerzos.

11. Como consecuencia de ello, las estrategias básicas de nuestras cajas y de Kutxabank han tenido muy poco que ver con las políticas anti-crisis del País Vasco. Bancarización, adquisición sucesiva de grandes entidades financieras en otros entornos, privatización … han sido todos ellos objetivos incomprensibles desde la propia eficiencia y solvencia de Kutxabank pero también han sido una muestra clara del despiste estratégico de una entidad financiera que debería haber centrado sus objetivos en un ámbito totalmente distinto: en nuestras familias, en nuestros autónomos, en nuestras pequeñas y medianas empresas. No es posible en este momento anticipar cuál va a ser la evolución futura de Kutxabank. Pero sí sabemos lo que hemos perdido tolerando esta situación durante seis años de crisis. Una oportunidad perdida que no volverá.

Colección de documentos sobre Kutxabank elaborada por EKAI Center:

http://www.scribd.com/collections/3352719

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