Pmi-Alc Material de Cursada

Alcance

Es mi deseo en este captulo mostrarles todo lo relacionado con los aspectos te-ricos de la gestin del alcance del proyecto, como tambin compartir con ustedes algunas experiencias y sugerencias en cuanto a cmo proceder para obtener un do-cumento de alcance y sus requerimientos asociados y que stos resulten realmente tiles para llevar adelante sus proyectos.

Adems detallar los procesos que propone el estndar para mantener bajo control lo definido. Veamos a continuacin los temas a tratar en este captulo:

1. Gestionar el alcance del proyecto

2. Planificar la gestin del alcance

3. Recolectar los requerimientos

4. Definir el alcance

5. Crear la estructura de desglose del trabajo (EDT)

6. Verificar el alcance

7. Controlar el alcance

Captulo 3

CAPITULO 03 // Alcance

Centro de Estudios de Project Management - SCEU UTN BA 2

Presentacin

En este captulo les presento el contenido del rea de conocimiento de Alcance. Los procesos que a continua-cin se explican son utilizados para captar, documentar y resolver las necesidades del cliente y otros interesados, mediante el trabajo del proyecto.

Les comento que la complejidad de la definicin del alcance del proyecto est dada por la naturaleza de la situacin que debemos atravesar para llegar a su concrecin. Quien pide un producto o servicio nos describe en forma generalmente abstracta qu es lo que l cree que necesita, mientras que quienes desarrollarn ese producto o servicio tienen como primera tarea interpretar correctamente su necesidad. Por eso, en este captulo se explica un concepto fundamental de la metodologa, la piedra basal del estndar, denominada Estructura de Desglose del Trabajo (EDT).

Tambin se analizan otros conceptos clave, como la recoleccin de requerimientos, la verificacin y el control del alcance.

Objetivos

Describir el proceso completo del alcance. Desarrollar el concepto de EDT y su importancia. Evaluar el procedimiento de recoleccin de requerimientos y las tcnicas y herramientas dis-

ponibles.

Entender las diferencias entre verificacin y control de alcance. Analizar la necesidad y las ventajas de mantener el alcance bajo control.

El alcance del proyecto

Un soberano no debe jams prometer, sino aquello que se puede cumplir.

Napolen Bonaparte

El fin de la cita de Napolen es graficar aquello que es inherente a la definicin del alcance: Cmo puedo com-prometerme a hacer algo por un determinado monto o en determinado perodo de tiempo, si no s qu es lo que tengo que hacer? Un gerente de proyectos experimentado basa todas sus estimaciones en una definicin clara y precisa de lo que hay que hacer. Y en el caso de no tener una buena definicin de lo que el cliente espera del proyecto, tiene que trabajar para lograrlo.

Hace no mucho tiempo me pidieron que desarrolle un reporte para que un cliente pueda ver informacin de ventas de su industria y que esos datos se actualicen todos los meses automticamente. Cuando me lleg este pedido por mail, fui a ver a la persona que me envi esa informacin y le ped ms detalle. Me dijo que no saba mucho ms que eso y, acto seguido, me pregunt para cuando lo iba a tener listo. Mi respuesta fue que lo nico que poda estimar en ese momento es que deberamos trabajar una semana en la definicin del alcance de lo que hay que hacer.



A continuacin comenzaremos a descubrir cmo se gestiona el alcance:

1. Gestionar el alcance del proyecto

La gestin del alcance del proyecto es el conjunto de los procesos necesarios para asegurar que se incluya todo el trabajo requerido para completar el proyecto satisfactoriamente. Las funciones primordiales de la gestin del alcance son la definicin y el control de lo que est y lo que no est incluido en el proyecto.

Luego de haber gestionado muchos proyectos puedo asegurar sin temor a equivocarme que la definicin del alcance del proyecto, es decir, qu es lo que hay que producir, es una de las tareas ms difciles de realizar.

El proceso de entender qu es lo que nos estn pidiendo y el hecho de poder traducir ese pedido en algo tangible y mensurable son uno de los desafos ms importantes que tiene un gerente de proyectos.

Como cualquier otro desafo, la definicin del alcance requiere de dedicacin, esfuerzo y conocimiento. La dedicacin y el esfuerzo estn relacionadas con el tiempo que necesitamos para a entender qu pretenden los clientes que hagamos a travs del proyecto, cul es para ellos el resultado esperado.

El conocimiento del producto o servicio a generar est de nuestro lado; el cliente nos vino a buscar porque no-sotros somos lo que sabemos cmo desarrollar eso que el cliente quiere. Por lo tanto es una obligacin nuestra (como gerentes de proyectos y como equipo de trabajo) ayudar al cliente a definir eso que ellos quieren pero que, probablemente, no puedan ponerlo en palabras.

Este estndar, en su rea de conocimiento del alcance nos ayudar a poder relevar las necesidades del cliente con mayor precisin y profesionalismo, y as poder plasmarlas en papel a travs de los procesos de definicin del alcance y requerimientos del proyecto.

Veamos un detalle de los procesos del rea de conocimiento de Alcance



A ver, pensemos, cul es la necesidad de pasar por estos procesos de definicin del alcance?

Existen varias razones por las cuales necesitamos analizar y gestionar mejor el alcance de nuestros proyectos. Por un lado, una pobre definicin de lo que hay que hacer inexorablemente nos lleva a gastar ms dinero y ms tiempo en realizar el trabajo. Si no tenemos en claro qu tenemos que hacer, gran parte de nuestro esfuerzo es-tar orientado a descubrir qu es lo que realmente el cliente me pidi mediante una de las formas de trabajo que mejor conocemos: prueba y error. Esto tambin nos arrastra a un desgaste de la relacin con nuestros clientes luego de mostrar varias veces un resultado que no es el esperado, el cliente comenzar a preguntarse si real-mente tengo la capacidad de hacer lo que ellos me encomendaron-.

Por todo esto, mejor hagamos las cosas bien, desde el principio. Utilicemos los procesos de alcance aqu deta-llados, que son una herramienta fundamental para entender y hacer lo que nos pidieron bien y, rpidamente, y como resultado de ello, ganemos prestigio como gerente de proyectos.

Alcance del proyecto versus alcance del producto

Dentro del contexto de los proyectos, el trmino alcance puede hacer referencia a dos conceptos diferentes, descriptos a continuacin:

REFLEXIONEMOS:

Qu opina respecto de la idea de no prometer lo que se duda de poder cumplir? Debata con sus compaeros de curso o colegas de trabajo a partir de esta pregunta.

Alcance delproducto

Son las caractersticas y funciones que hacen al producto o servicio.

Se gua por los requerimientos

Alcance delproyecto

Es el trabajo que debe ser realizado para entregar el producto o servicio con las caractersticas y funciones especificadas.

Se gua por el plan de gestin del proyecto

TOMEN NOTA:

Concepto de Gold plating: A los clientes se les da exactamente lo que pidieron, ni

ms ni menos. Cualquier agregado a lo realmente pedido es contraproducente, por dos razones: pri-mera, si el extra que le damos al cliente le gusta, se lo deberamos haber cobrado, segundo, si no le gusta, ponemos en riesgo la totalidad del proyecto por algo que no nos pidieron.



Ahora, examinemos cules son las entradas, herramientas y tcnicas y salidas de los procesos de alcance:

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge,(PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2012, Figure 5-1, Page 106.



Hemos revisado hasta el momento cmo se deber gestionar el alcance del proyecto y cules son los procesos del rea de conocimiento, ahora pasemos a una cuestin no menos importante: describir cmo planificar y ad-ministrar el alcance.

2. Planificacin de la gestin del alcance

El objetivo principal de este proceso es la creacin del plan de gestin del alcance. Aqu se describe cmo se definir, validar y controlar el proyecto. Este documento formar parte del plan de gestin.

La versin inicial del plan de gestin del alcance se basar en el anlisis de lo documentado en el acta Project Charter, en el plan de gestin del proyecto y en los factores del entorno organizacional.

Entradas de la planificacin de la gestin del alcance

Plan de gestin del proyecto

Se utiliza para generar el plan de gestin del alcance y asegurar consistencia entre los planes.

Acta de constitucin del proyecto (Project Charter)

Factores del entorno organizacional

La estructura organizacional, su cultura, su personal y las condiciones del mercado son claves para la definicin del alcance del proyecto.

Activos y procesos organizacionales

Las polticas y procedimientos, la informacin histrica y las lecciones aprendidas deben ser tenidos en cuenta para una correcta definicin del alcance.

Herramientas y tcnicas de la planificacin de la gestin del alcance

Juicio de expertos

Reuniones

Desde mi experiencia, les digo que las reuniones son fundamentales para entender qu quiere el cliente. Un error muy comn es creer que el alcance del proyecto puede ser definido va correo electrnico. Si bien la tec-nologa ha avanzado mucho y es imprescindible utilizarla, las comunicaciones cara a cara an son relevantes. Vamos a ahondar en esto ms a delante en este libro, cuando nos interioricemos en el rea de conocimiento de las comunicaciones.

Salidas de la planificacin de la gestin del alcance

Plan de gestin del alcance

Documento en el que se detalla la manera en que el proyecto ser definido, desarrollado, monitoreado, controla-do y verificado. Sus componentes bsicos son:



Procesos de preparacin del alcance detallado Procesos que permitan la generacin del EDT a partir del documento detallado del alcance Procesos que describan cmo se mantendr actualizada la EDT y cmo se modificar Procesos que definan cmo se aprobarn formalmente los entregables y cules son los crite-

rios de aceptacin

Procesos que definan el control de cambios

Plan de gestin de los requerimientos

Este documento formar parte del plan de gestin. En l se especifica cmo se analizarn, documentarn y ges-tionarn los requerimientos del proyecto; cmo se planearn y controlarn las actividades relacionadas con cada requerimiento; cmo se administrarn los pedidos de cambios y cmo se analizar el impacto de stos; cmo se asignarn las prioridades a los requerimientos.

Una prctica saludable en la administracin de proyectos es la recoleccin de los requerimientos. Para hacer esto, repasemos qu aspectos tericos debemos tener en cuenta:

3. La recoleccin de los requerimientos

Es el proceso mediante el cual se relevan y documentan las necesidades de los interesados. El xito del proyecto est directamente relacionado con la recoleccin y gestin cuidadosa de los requerimientos. stos sintetizan las expectativas del cliente.

Los requerimientos apuntan a cuantificar los deseos de los interesados. Por ello, debe haber un esfuerzo importante en el proceso de anlisis, de manera tal de que nos permita llegar a un detalle preciso de todos los requerimientos, para que puedan ser clasificados, cuantificados y medidos adecuadamente durante la ejecucin del proyecto. Los requerimientos son la base fundamental de la EDT. Los costos, el cronograma y la planificacin de la calidad, entre otras cosas, se construyen a partir de estos requerimientos.

Echemos un vistazo a la clasificacin de los requerimientos

Los requerimientos funcionales definen las funciones que el producto o servicio ser capaz de ofrecer. Los requerimientos no funcionales tienen que ver con caractersticas que de una u otra forma

puedan limitar el producto del proyecto, como por ejemplo, el rendimiento (en tiempo y espa-cio), fiabilidad, mantenimiento, seguridad, etc.



Para la construccin de un edificio, los requerimientos del producto seran: que la loza soporte 10 toneladas, que la distancia entre el techo y el piso de cada seccin sea de 420 centmetros, que las paredes se pinten de blanco, y que los vidrios sean de 3 milmetros de espesor. Para el mismo caso, los requerimientos del proyecto se-ran: la actividad de construccin de los cimientos deber llevar 96 horas; el costo del arquitecto de acuerdo al presupuesto es de $10.000; la performance de los obreros debera ser de 2 metros cuadrados de loza construida por hora; el reporte del estado de la obra se deber realizar cada 21 das, etc.

Entradas del proceso de recoleccin de los requerimientos


Plan de gestin de los requerimientos

Plan de gestin de los interesados

Aqu se describen los requisitos de comunicacin y el grado de influencia de los interesados con el fin de evaluar su participacin en las actividades relacionadas con los requerimientos.

Acta de constitucin del proyecto

En este documento se vuelcan los requisitos bsicos del proyecto y la descripcin genrica del producto. A partir de ste, se puede comenzar a trabajar en el detalle y la cuantificacin de los requisitos del producto y del proyecto.

Registro de interesados

Este registro contendr la lista de interesados debidamente identificados para un proyecto en particular. Pueden ser personas fsicas, grupos, instituciones, organizaciones, etc. stos son quienes proporcionarn una informa-cin ms detallada de los requerimientos del producto y del proyecto.

El registro de los interesados no es otra cosa que una lista de nombres de gente, grupos u organizaciones relacionadas con el proyecto, con alguna nota que nos gua sobre en qu situacin nos puede ser til cada uno de ellos. Veamos:

Gerardo Martnez: Ingeniero (nos podr dar una mano con los temas tcnicos del sistema); Oscar Glvez: Abogado (proveer una gua legal sobre las implicancias del proyecto); Ramn Soldi: Contador (es quien maneja el presupuesto para este proyec-to); BitConsulting: Empresa de software (son especialistas en seguridad de sistemas, nos podrn ayudar con este tema).

Herramientas y tcnicas del proceso de recoleccin de los requerimientos

Entrevistas

Es el acercamiento de dos o ms personas en un lugar determinado, para tratar o resolver un negocio u obtener informacin. Puede ser formal o informal.



Grupos de anlisis

Estn conformados por interesados y expertos en determinados asuntos que fueron previamente seleccionados para formar parte del grupo. El objetivo es escuchar sus necesidades y evaluar sus expectativas. Las reuniones son llevadas adelante por un moderador entrenado, quien se encarga de guiar al grupo hacia determinados te-mas de discusin. Generalmente, los grupos de anlisis son homogneos.

Talleres

Se basan en la reunin en un lugar determinado de un conjunto de personas con diferentes intereses, funciones, conocimientos y formaciones. El objetivo es la definicin de los requerimientos del producto. En estos talleres pueden participar todo tipo de interesados (clientes, especialistas, usurarios, tcnicos). Esta tcnica es til para definir rpidamente los requerimientos y conciliar diferencias entre los interesados. Generalmente, los talleres son heterogneos.

Tcnicas de creatividad grupal

Una de las tcnicas que ms utilizo en mis proyectos es la de brainstorming. Siempre me result til en etapas tempranas del proyecto para que el equipo de trabajo pueda expresar libremente sus ideas, adems de ser una interesante herramienta para que el equipo comience a entender de qu se trata el proyecto.

Tcnicas de toma de decisiones grupal



Consiste en el proceso de evaluacin de mltiples alternativas. Estas tcnicas pueden ser utilizadas para generar, clasificar y priorizar los requerimientos del producto.

Mi experiencia dice que una decisin dictatorial nunca es vista con bue-nos ojos y que puede ser mal recibida por el equipo de trabajo, mientras que una decisin en que la mayora est de acuerdo es siempre positiva y bien recibida.

Sin embargo, puedo asegurarles que cada tcnica es ms o menos til o efectiva dependiendo del momento y la situacin en que se aplica. Como gerente de proyectos, varias veces van a tener que tomar una decisin del tipo dictatorial. El PM es quien tiene en la cabeza todas las variables del proyecto, por lo que cuenta con mayor informacin para tomar decisiones. El problema de tomar una decisin en forma individual no genera un conflicto por s misma, sino que el conflicto se puede generar ante la falta de explicaciones al grupo en cuanto a su justificacin.

Cuestionarios y encuestas

Los cuestionarios y encuestas son grupos de preguntas escritas, diseadas para ser respondidas rpidamente por un gran nmero de participantes.

Observacin

Consiste en la observacin directa de las personas en su lugar de trabajo. Este mtodo es til cuando se necesita analizar un proceso detallado, o cuando las personas que usan el producto encuentran dificultoso explicar los requerimientos relacionados a ste.

Prototipos

Un prototipo es un modelo (representacin, demostracin o simulacin) del futuro producto a desarrollar. A partir de stos se obtiene una retroalimentacin rpida sobre los requerimientos. Dado que los prototipos son tangibles, permiten que los interesados interacten con el modelo del producto final, evitando discutir sobre representacio-nes abstractas de los requerimientos. Los prototipos siguen el concepto de elaboracin progresiva: se utilizan interactivamente con el cliente en diferentes ciclos de creacin, experimentacin, retroalimentacin y revisin. Cuando se ha realizado una cantidad de ciclos aceptable, los requerimientos obtenidos del prototipo estn sufi-cientemente completos como para pasar a la siguiente fase.

REFLEXIONEMOS:

Su organizacin utiliza prototipos en las fases iniciales de los proyecto?



Referencias (Benchmarking)

Es el proceso mediante el cual se recopila informacin y se obtienen nuevas ideas mediante la comparacin de aspectos de la empresa con los lderes o los competidores del mercado.

Diagramas de contexto

Herramienta que se utiliza para mostrar grficamente el alcance del proyecto, a travs del dibujo de los procesos, los sistemas y las personas y mostrando la interaccin existente entre stos.

Anlisis de documentacin

Es la revisin y evaluacin de la documentacin que pueda ayudar a definir correctamente los requerimientos. Pueden tener el formato de contratos, cartas de intensin, planes de negocio, propuestas, grficos, procedimientos o polticas.

Les aconsejo que, ms all de la tcnica que elijan, el mensaje que deben tener en cuenta es que hay que juntar a los interesados a hablar y discutir sobre el proyecto y su producto. Los avances tecnolgicos an no han podido reempla-zar los beneficios de sentarse a discutir frente a frente los temas relacionados con lo que hay que hacer y cmo hacerlo.

Salidas del proceso de recoleccin de los requerimientos

Documentacin de requerimientos

La documentacin de los requerimientos describe cmo cada requerimiento individual contribuye a resolver la ne-cesidad del negocio. Los requerimientos pueden comenzar a registrarse cuando an estn vagamente definidos e ir detallndose progresivamente a medida que se conoce ms sobre ellos.

Mi consejo es que ningn proyecto debera comenzar sin un documento de requerimientos. No digo que tengamos todos los requerimientos del proyecto perfectamente definidos antes de empezar a trabajar en el producto del proyecto, pero s remarco la necesidad de que solamente avancemos en el desarrollo de aquellos requisitos que s tengamos en claro y que estn bien definidos. Mientras parte del equipo se con-centra en desarrollar lo que ya se sabe, otra parte se debera abocar a definir lo que an no se tiene claro.

Cada requerimiento debe tener las siguientes caractersticas:



Pensemos que estamos recolectando los requerimientos de un proyecto cuyo pro-ducto ser la creacin de un nuevo servicio automtico de atencin telefnica al cliente para una cadena de pintureras. Al entrevistar a un empleado de una de las sucursales, quien se desempea como asesor del saln de ventas, nos cuenta que es muy importante que el sistema atienda rpidamente los llamados, ya que, desde su experiencia, l nota que los clientes no estn dispuestos a esperar mucho tiempo a que los atiendan. De vuelta en la oficina, nos ponemos a escribir los requerimientos recolectados. El requerimiento del vendedor de la pinturera lo documentamos de esta forma:

Requerimiento 23: el sistema debe atender los llamados lo ms rpido posible.

Este requerimiento es o no ambiguo? Es conciso?Es verificable? Qu sig-nifica lo ms rpido posible, 3 segundos 3 minutos? De qu sistema estamos hablando?

Probemos reescribirlo de la siguiente manera:

Requerimiento 23: el servicio automtico de atencin telefnica al cliente debe aten-der los llamados de los clientes en un tiempo mximo de 15 segundos.

Les propongo que sus documentos de requerimientos contemplen como mnimo lo siguiente:

La necesidad del negocio. Los objetivos del proyecto. Los requerimientos funcionales. Los requerimientos no funcionales. Los requerimientos de calidad. Los criterios de aceptacin. El impacto en otras reas de la compaa. Los requerimientos de entrenamiento. Las restricciones y los supuestos.

Tengan en cuenta esta diferencia:

Factores que limitan el accionar del gerente del proyecto sobre

el alcance (requerimientos no negociables), los plazos (fechas impuestas) o los costos (valores predefinidos) del

proyecto.

Hiptesis que se plantean respecto a situaciones no conocidas completamente.

Restricciones Supuestos

TOMEN NOTA:

A medida que se avanza en el conocimiento del producto o servicio del proyecto, esos supuestos deberan tender a desaparecer para conver-

tirse en certezas. Todo supuesto que no se logra eliminar estar directamente relacionado con, al menos, un riesgo.



Matriz de trazabilidad de los requerimientos

La trazabilidad es el seguimiento de cada uno de los requerimientos durante el ciclo de vida del proyecto. Median-te la trazabilidad nos aseguramos que ningn requerimiento se pierda en el camino.

Ejemplo de matriz de trazabilidad de requerimientos:

Requerimiento Responsable Documentado Aprobado Diseado Implementado Testeado

1.1.34 Gonzales 3 de enero SI SI SI SI

1.1.35 Prez 7 de febrero Si SI Pendiente -

1.1.36 Gotardo 14 de febrero Pendiente - - -

La matriz ayuda a asegurar que los requerimientos definidos y aprobados que estn en la documentacin del proyecto se desarrollen, implementen, testeen y aprueben dentro del producto del proyecto, y sean efectivamente parte del producto o servicio final entregado al cliente. Adems, esta matriz conforma una estructura til para la administracin de los cambios de alcance del producto. Cada requerimiento puede tener una serie de atributos asociados que ayudan a describirlo con ms detalle.

Los atributos tpicos son:

Un identificador nico Una descripcin textual del requerimiento El dueo del requerimiento La fuente La prioridad El estado La fecha de aprobacin

REALICEMOS LA SIGUIENTE ACTIVIDAD

Describa, a partir de un trabajo en grupo, cules son los pasos habituales que se siguen en su empresa cuando deben recolectar requerimientos. Escrbalos y comprelos con lo descripto en esta seccin.

Qu similitudes y diferencias encuentra?

Lo visto hasta el momento nos ayuda a entender definimos cmo gestionamos el alcance del proyecto y para qu recolectamos los requerimientos. Ahora, estos dos elementos nos van a servir para definir correctamente el alcance, proceso que descubriremos a continuacin:

4. La definicin del alcance

En este proceso se detalla el alcance del producto y del proyecto. La preparacin del enunciado del alcance es fundamental para lograr los objetivos. Aqu se definen los lmites del proyecto.

El enunciado del alcance se construye a partir del documento de requerimientos. A medida que se avanza, se debe ir analizando qu requerimientos sern incluidos dentro del alcance del proyecto.



Entradas del proceso de definicin del alcance


Acta de constitucin del proyecto


Activos de los procesos de la organizacin

Herramientas y tcnicas del proceso de definicin del alcance

Juicio de expertos

Anlisis del producto

Para aquellos proyectos cuyo resultado son productos, el anlisis de las caractersticas de los productos es una herramienta muy til para definir el alcance. Cada industria tiene definidos mtodos que se utilizan para pasar de una descripcin genrica del producto a requisitos explcitos y tangibles.

Generacin de alternativas

La generacin de alternativas invita a pensar diferentes formas de realizar el mismo trabajo, o producir el mismo producto o servicio. Existen varias tcnicas que se pueden utilizar para lograr este fin, como la tormenta de ideas o el pensamiento lateral.1

Talleres

Salidas del proceso de definicin del alcance

Enunciado del alcance del proyecto

El enunciado del alcance del proyecto es la descripcin narrativa del alcance del proyecto. Incluye los principales productos entregables, objetivos, hiptesis, restricciones y una descripcin del trabajo necesario para producir los entregables. Brinda una base documentada para tomar decisiones futuras sobre el proyecto, y desarrollar o confirmar un entendimiento comn del alcance del proyecto entre los interesados. Puede contener exclusiones explcitas. Tambin provee una lnea base con la cual evaluar si los cambios solicitados o el trabajo adicional se encuentran dentro o fuera de los lmites del proyecto. Su grado de detalle determina cun bien se podr adminis-trar y controlar el alcance del proyecto.

Acerca de las exclusiones explcitas en la documentacin del alcance, es preciso decir que en la gran mayora de los proyectos, aquello que no se va a hacer (o sea, lo que queda excluido o fuera del alcance) es muchas veces ms importante que el alcance del proyecto en s mismo.

1 El Pensamiento lateral (del ingls lateral thinking) es un mtodo de pensamiento que se emplea para la resolucin de problemas de manera creativa. El trmino fue acuado por Edward de Bono, en su libro New Think: The Use of Lateral Thinking, publicado en 1967. Se refiere a la tcnica que permite la resolucin de problemas de una manera indirecta y con un enfoque creativo. El pensamiento lateral es una forma especfica de organizar los procesos de pensamiento, que busca una solucin mediante estrategias o algoritmos no ortodoxos que normalmente son ignorados por el pensamiento lgico.



VEAN ESTE EJEMPLO

Supongamos que estamos definiendo el alcance del proyecto pintar la casa. Recin contactamos a los pintores y estamos en plena definicin del alcance. El papel escrito dice El trabajo incluye: Pintar con 3 manos de pintura blanca mate las aberturas y puertas interiores de madera de la casa. Pintar con 2 manos las paredes exteriores de la casa con ltex blanco. Qu pasa con las aberturas que no son de madera? Y las aberturas exteriores de la casa? Esta situacin lo podemos enmendar agregando la siguiente frase: El trabajo NO incluye: Pintar aberturas internas de aluminio, ni aberturas externas de madera. Nunca d nada por supuesto

A continuacin voy a detallarles qu elementos deben ser incluidos cuando desarrollen la definicin del alcance en sus prximos proyectos:

Generalmente el Project Charter y el enunciado del alcance suelen percibirse como documentacin redundante. Sin embargo, el contenido y el detalle de cada documento es diferente. El Project Charter contiene informacin de alto nivel, mientras que en el enunciado del alcance se desarrolla una descripcin detallada de los elementos que hacen al proyecto y que progresivamente se irn precisando con mayor minuciosidad a medida que se avanza en el entendimiento del producto o servicio a generar.

REFLEXIONEMOS:

Qu diferencia encuentra entre una lista de requerimientos y un enunciado del alcance?



Actualizacin de la documentacin del proyecto

Algunos de los documentos que se deberan actualizar en este proceso son:

Registro de interesados. Documento de requerimientos. Matriz de trazabilidad de requerimientos.

En el prximo punto les voy a mostrar una herramienta clave para definir el alcance del proyecto:

5. Cmo crear la estructura de desglose de trabajo

El proceso de creacin de la EDT (WBS Work Breakdown Structure) consiste en la subdivisin de los productos entregables y el trabajo del proyecto en componentes de menor tamao, con el fin de hacerlos ms manejables.

Fuente: Propia

La EDT es una estructura jerrquica. Cada uno de los niveles descendientes representa una definicin ms detallada del trabajo del proyecto. La EDT define y organiza el alcance total del proyecto y representa el trabajo especificado en el documento aprobado de al-cance. Los componentes de los niveles ms bajos de cada rama de la EDT contienen el trabajo planificado y se denominan paquetes de trabajo.

Un paquete de trabajo se puede estimar, ponerle fe-chas de inicio y fin, ejecutar y controlar. En el contexto de la EDT, la palabra trabajo hace referencia a productos

Nivel 1

Nivel 2

Nivel 3

Nivel 4

Nivel 5

Nivel 6

PT PT PT PT

PT PT PT

PT PT

PT

PT

PT = Paquete de Trabajo

PT PT

TOMEN NOTA:

Componente = cada caja de la EDT.

Paquete de trabajo = producto entrega-ble o componente del trabajo del proyecto en el nivel ms bajo de cada sector de la estructura de desglose del trabajo. El paquete de trabajo incluye las actividades requeridas para completar el pro-ducto entregable del paquete de trabajo.



entregables que son resultado del esfuerzo realizado para producirlos, y no al esfuerzo en s mismo.

Como gerentes de proyecto deben lograr que los interesados vean la EDT como lo que realmente es: la repre-sentacin grfica del alcance del proyecto. All ustedes muestran todo el trabajo a realizar y solamente el trabajo a realizar. Lo que no est en la EDT no es parte del proyecto. Asegrese que todo el equipo del proyecto participe de su creacin.

Entradas del proceso de creacin de la EDT


Enunciado del alcance del proyecto

Documento de requerimientos

Factores del entorno organizacional


Herramientas y tcnicas del proceso de creacin de la EDT

Descomposicin

Tcnica que subdivide el alcance y los productos entregables del proyecto en componentes ms pequeos y ms fciles de manejar, hasta llegar al nivel de paquetes de trabajo. Llegado este punto, los costos y duraciones del trabajo pueden ser estimados y administrados con mayor precisin. El nivel de detalle de la EDT depende de la naturaleza y complejidad de cada proyecto en particular.

Los pasos bsicos para la descomposicin del trabajo total del proyecto son los siguientes:

Verificar el grado de descomposicin significa determinar si los niveles ms bajos de la EDT son los necesarios y suficientes para completar los productos entregables inmediatamente superiores a stos. Cada producto entre-gable de un proyecto puede requerir distintos niveles de descomposicin.

Sabemos muy bien que a menudo sucede que no es posible descomponer un entregable en las etapas tempra-nas del proyecto debido a que se conoce poco sobre ste o porque su ejecucin se dar mucho ms adelante en el tiempo. Ante esta situacin, el equipo del proyecto puede optar por postergar la descomposicin de ese entregable hasta tanto se tenga ms informacin.



De acuerdo a lo experimentado en distintos proyectos, me di cuenta de que, si bien el trabajo de desglosar o sub-dividir el proyecto en productos entregables de menor tamao aparenta ser relativamente sencillo, hay que tener en cuenta un detalle: la utilizacin de la herramienta es simple, ya que cualquier persona sin mayor experiencia puede dibujar un diagrama jerrquico para subdividir un producto en subcomponentes menores. Sin embargo, lograr el dominio de la tcnica que har que ese diagrama jerrquico represente exactamente el alcance del pro-yecto lleva mucho tiempo, prctica y experiencia.

La estructura de la EDT puede ser creada a partir de diferentes formatos:

Usando las fases del ciclo de vida del proyecto como nivel inicial de la EDT (inicio, planificacin, ejecucin, testeo, cierre).

Usando los productos entregables de ms alto nivel como niveles iniciales (ver ejemplo de la EDT del auto).

Usando cada rama como un subproyecto, que luego podr ser asignado a otros grupos u organizaciones para que se encarguen de la posterior descomposicin y ejecucin.

VEAN ESTE EJEMPLO:

El siguiente es un grfico en el que se muestra una EDT bsica para un proyecto de desa-rrollo de un auto:

Fuente: Propia

TOMEN NOTA:

Si le damos el enunciado del alcance y los requerimientos de un proyecto a un grupo de diez expertos en el desarro-

llo de la EDT, como resultado tendremos diez EDT diferentes, aunque todos ellos representen fehacientemente el alcance del proyecto. No existe una nica manera correcta de desarrollar y descomponer una EDT, lo importante es probar diferentes variantes y adoptar con la que a uno le resulte ms til y cmoda.



Salidas del proceso de creacin de la EDT

Lnea base del alcance

Los componentes de la lnea base del alcance son:

El enunciado del alcance La EDT: Estructura jerrquica utilizada para desarrollar la descomposicin de los productos

entregables. Incluye el trabajo a realizar por el equipo para cumplir con los objetivos del proyec-

to. Cada uno de los niveles descendientes representa una definicin ms detallada del trabajo

del proyecto. La EDT define y organiza el alcance total del proyecto y representa el trabajo es-

pecificado en el documento aprobado de alcance. Los componentes de los niveles ms bajos

de la EDT contienen el trabajo planificado y se denominan paquetes de trabajo.

El diccionario de la EDT: Provee ms detalle de los componentes de la EDT. Este documento se crea durante el desarrollo de la EDT. La informacin que contiene el diccionario puede estar

conformada por: Un identificador numrico nico de cada componente La descripcin del trabajo El nombre del responsable (persona, grupo u organizacin) Las actividades asociadas del cronograma Los recursos necesarios El costo estimado Los requerimientos de calidad Los criterios de aceptacin Las referencias tcnicas

Piensen que unos de los tantos beneficios de la EDT es que el contenido del diccionario de la EDT puede ser utilizado tambin como medida de verificacin de una correcta descomposicin de un producto entregable. Si una entrada particular del diccionario de la EDT contiene demasiadas tareas del cronograma asociadas a un paquete de trabajo o tiene asignados muchos re-cursos, o su costo es alto en proporcin al total del proyecto, podra ser que ese paquete de trabajo necesite uno (o ms) niveles de descomposicin.


El documento de requerimientos deber ser actualizado en el caso de que surja una solicitud de cambio generada durante el proceso de desarrollo de la EDT.

REALICEMOS LA SIGUIENTE ACTIVIDAD

Escoja un proyecto cualquiera de su empresa y cree la EDT correspondiente. El proyecto a utilizar puede estar en cualquier etapa de su ciclo de vida. Pdale a su grupo de trabajo que haga lo mismo,

en forma individual. Luego, compare los resultados.

TOMEN NOTA:

Lnea base del alcance = Documento de alcance + EDT + Diccionario de la EDT

A medida que avanza el proyecto y surgen cambios que son aprobados oportunamente, la lnea base = alcance original + cambios aprobados



Veamos ahora qu hacer cuando tenemos un entregable terminado y se lo queremos mostrar a nuestro cliente para que nos de su aprobacin:

6. Validacin del alcance

La validacin del alcance es el proceso mediante el cual se formaliza la aceptacin de los productos entregables terminados. El proceso incluye la revisin de los productos del proyecto junto el cliente o el patrocinador, con el fin de asegurarse que est completamente satisfecho con el resultado y los acepta.

Entradas del proceso de validacin del alcance


Lnea base del alcance



Entregables validados

El control de calidad generalmente se ejecuta antes de verificar el alcance, aunque a veces se pueden ejecu-tar en paralelo.

Datos sobre el rendimiento

Se debe recopilar datos sobre cantidad de fallas, severidad de cada falla o grado de cumplimiento de cada re-querimiento.

Herramientas y tcnicas del proceso de validacin del alcance

Inspeccin

Examen o medicin para verificar si una actividad, componente, producto, resultado o servicio cumple con los requisitos documentados. Las inspecciones tambin se conocen como revisiones, revisin de productos o audi-toras. Dependiendo de la industria, los significados de inspecciones, revisiones, revisin de productos o audito-ras pueden variar.

Tcnicas grupales para la toma de decisiones

Salidas del proceso de validacin del alcance

Entregables aceptados

Son aquellos que satisfacen los criterios de aceptacin predefinidos y son formalmente aceptados por el cliente o patrocinador.

TOMEN NOTA:

La validacin de los productos entrega-bles se habr completado mediante el

proceso denominado Ejecutar control de calidad (Ver captulo de Calidad).

La diferencia entre el proceso de validacin del al-cance y el de control de calidad est en que la va-lidacin del alcance se ocupa de la aceptacin del producto, mientras que el control de calidad se ocu-pa de validar que se satisfagan los requerimientos de calidad de ese producto.



VEAN ESTE EJEMPLO

Continuando con nuestro ejemplo de la construccin de un edificio, se podra empe-zar a evaluar el trabajo ya hecho con el fin de obtener la aceptacin de los primeros productos entregables (es decir, las partes ya finalizadas del edificio). Supongamos que la estructura ya est terminada, por lo tanto podramos mostrarle a nuestro cliente lo que ya est hecho y verificar que cumple con los criterios de aceptacin predefinidos (por ejemplo, que la loza soporte 10 toneladas y que la distancia del techo al piso sea de 420 centmetros).

Solicitud de cambios

Las razones por las cuales se rechaza un producto entregable completado se deben documentar. Esto podr generar una solicitud de cambio.

Informacin sobre el rendimiento


Los documentos de definicin del producto debern ser actualizados en el caso de que surja una solicitud de cambio generada durante el proceso de verificacin del alcance.

REFLEXIONEMOS:

La documentacin de los proyectos de su compaa se actualiza cada vez que surge un Cambio? Por qu?

Hasta aqu vimos qu hacer cuando terminamos un entregable y queremos que el cliente lo acepte. Ahora vea-mos cmo controlamos que lo que estamos haciendo est realmente alineado a lo que dijimos que bamos a hacer y qu hacer si lo previamente definido cambi:

7. Controlar el alcance

Es el proceso mediante el cual se realiza el seguimiento y control del alcance del proyecto y se manejan los cam-bios sobre la lnea base del alcance para mantenerla actualizada. Realizar el con-trol del alcance del proyecto asegura que todas las solicitudes de cambio y las acciones preventivas y correcti-vas recomendadas sean enviadas al proceso Ejecutar el control integrado de cambios. Los cambios que no se controlan son aquellos que luego cola-borarn con la alteracin descontrola-da del alcance.

TOMEN NOTA:

La diferencia entre la validacin y el control del alcance es que, durante el proceso de validacin del alcance se debe

lograr la aceptacin de los productos entregables del proyecto por parte de los interesados, mientras que durante el proceso de control del alcance se pretende tener bajo control todas las solicitudes de cambio que surjan durante el proyecto.

Los cambios son inevitables, por lo tanto, siempre es necesario con-tar con un procedimiento que los controle.



Agregados al alcance (Scope Creep): son los agregados de funciones sin considerar los efectos sobre el tiempo, los costos y los recursos, sin documentar o sin la apro-bacin del cliente u otros interesados con autoridad para hacerlo.

Entradas del proceso de control del alcance

Plan de gestin del proyecto

La informacin necesaria para controlar del alcance que debe incluirse en el plan de gestin del proyecto es la siguiente:

VEAN ESTE EJEMPLO:

En el caso de nuestro proyecto de construccin del edificio, sabemos que la estructu-ra, incluyendo la loza, ya fue completada y aceptada por el cliente. Y sabemos que, de Acuerdo a nuestro cronograma, se termin en tiempo. El trabajo de pintura comenz hace 2 semanas, y la colocacin de las aberturas y de los vidrios an no empez.

Documento de requerimientos


Datos sobre rendimiento

Aqu se pueden incluir los datos sobre la cantidad de solicitudes de cambio pedidas, aprobadas y rechazadas.




Herramientas y tcnicas de proceso de control del alcance

Anlisis de variacin

Las mediciones del rendimiento son utilizadas para evaluar la magnitud de la variacin comparando el alcance original (lnea base) con el alcance real. Es importante determinar las causas y el grado relativo de variacin del alcance, de manera de poder decidir si se necesitan acciones preventivas o correctivas.

EJEMPLOVolviendo al ejemplo de la construccin del edificio, sabemos que la estructura del edi-ficio y la loza estn terminadas y aceptadas por el cliente y, de acuerdo a nuestro crono-grama, se termin en tiempo. El trabajo de pintura comenz hace 2 semanas, a tiempo de acuerdo al cronograma, aunque sabemos que vamos a gastar aproximadamente un 7% ms de dinero debido a un ajuste salarial pactado por el gremio de los pintores.

Salidas del proceso de control del alcance

Informacin sobre el rendimiento

Aqu se pueden incluir las comparaciones hechas entre lo planeado y lo realmente ocurrido en relacin con el alcance. Esta informacin se documenta y se comunica a los interesados.

REFLEXIONEMOS:

Cmo se evala lo realmente hecho vs. lo planificado en su organizacin?

Solicitud de cambios

Actualizacin del plan de gestin del proyecto

Actualizacin de la lnea base del alcance: si los cambios aprobados afectan el alcance del proyecto, entonces el enunciado del alcance, la EDT y el diccionario de la EDT deben ser actualizados para reflejar esas modificaciones.

Actualizacin de otras lneas base: si los cambios aprobados afectan el alcance del proyecto, entonces la lnea base de costos y la lnea base del cronograma deben ser actualizados para reflejar esas modificaciones.

Actualizacin de los activos y procesos organizacionales

VEAMOS UN EJEMPLOSiguiendo con el ejemplo anterior, debemos realizar las modificaciones necesarias a nuestro presupuesto original (la lnea base de costos) para reflejar el ajuste de los costos Por el impacto de la suba de salarios.

Actualizacin de los documentos del proyecto

Los cambios deben ser reflejados tambin en los siguientes documentos, entre otros:

Documento de requerimientos. Matriz de trazabilidad de los requerimientos.



Bibliografa consultada

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowled-ge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2012.

Practice Standard for Work Breakdown Structures Second Edition PMI 2006.

A modo de cierre

En este captulo les he mostrado los conceptos relacionados con el alcance del Proyecto.

Aqu les detall los pasos a seguir para plasmar los deseos del cliente en un documento de alcance y requerimientos, a los efectos obtener la ms clara y concisa definicin del producto o servicio esperado a travs de la ejecucin del trabajo del proyecto.

En el siguiente captulo exploraremos los temas esenciales del rea de conocimiento de pla-zos, en el cual aprendern a evaluar y asignar el esfuerzo necesario para la ejecucin del tra-bajo del proyecto.

PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

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