PMBOK CALIDAD 222.docx

54
CAP. 05 GESTIÓN DEL ALCANCE : 1 Introducción : - Alcance del Proyecto : especifica las características de todos los trabajos a realizar, incluidos los de Dirección del P, así como el alcance del producto ( sus características ). Fundamental dejarlo claro para poder estimar los costes. - Descripción general de la gestión del Alcance : 1. Planificar la Gestión del Alcance : define cómo identificar y gestionar los requisitos, cómo definir los productos entregables y cómo se validarán, así como se controlará el progreso y los cambios en el Alcance. Se elaboran el Plan de Gestión del Alcance y el Plan de Gestión de Requisitos y se incorporan al Plan de Dirección del P, aprobándose conjuntamente con éste. 2. Recopilar Requisitos : Se negocian y establecen con todos los interesados los requisitos válidos para el P, incluyendo las especificaciones de los productos entregables. 3. Definir el Alcance del P : tanto del Proyecto como del producto ( características ). Se elabora el Enunciado del Alcance del P. 4. Crear la estructura de desglose del trabajo ( EDT ) : subdividir todo el trabajo del P en componentes más pequeños y fáciles de gestionar, definiendo y describiendo cada uno de ellos en su Diccionario Se establece la Línea Base del Alcance cuando se aprueba el Enunciado del Alcance, la EDT y su Diccionario. 5. Validar el Alcance : comprobar y formalizar la aceptación de todos los productos entregables por parte del cliente. 6. Controlar el Alcance : se controlará el rendimiento del alcance de los trabajos y se recomendarán cambios para mejorar rendimientos y se gestionara en coordinación con el Control Integrado de Cambios las solicitudes de cambio que afecten a la línea base del alcance ( EDT, Diccionario EDT, Enunciado del Alcance, Plan de Gestión del Alcance y de Requisitos ). 2. Planificar la Gestión del Alcance : A) Entradas : 1. Plan de Dirección del P ( Planes Subsidiarios aprobados ). 2. Acta de Constitución. 3. FAEs y APOs. B) Recursos : 1. Juicio de Expertos ( Subject Matter Experts SMEs ). 2. Reuniones : entre equipo de Dirección del P y expertos, interesados, patrocinador, directores funcionales.... C) Salidas : 1. Plan de Gestión del Alcance : tb indica como se recopilarán los requisitos. 2. Plan de Gestión de Requisitos : indica como identificar y gestionar los requisitos. Se le irá agregando la Recopilación de Requisitos ( documentación y

Transcript of PMBOK CALIDAD 222.docx

CAP. 05 GESTIN DEL ALCANCE :

1 Introduccin :

Alcance del Proyecto : especifica las caractersticas de todos los trabajos a realizar, incluidos los de Direccin del P, as como el alcance del producto ( sus caractersticas ). Fundamental dejarlo claro para poder estimar los costes. Descripcin general de la gestin del Alcance :

1. Planificar la Gestin del Alcance : define cmo identificar y gestionar los requisitos, cmo definir los productos entregables y cmo se validarn, as como se controlar el progreso y los cambios en el Alcance. Se elaboran el Plan de Gestin del Alcance y el Plan de Gestin de Requisitos y se incorporan al Plan de Direccin del P, aprobndose conjuntamente con ste.2. Recopilar Requisitos : Se negocian y establecen con todos los interesados los requisitos vlidos para el P, incluyendo las especificaciones de los productos entregables.3. Definir el Alcance del P : tanto del Proyecto como del producto ( caractersticas ). Se elabora el Enunciado del Alcance del P. 4. Crear la estructura de desglose del trabajo ( EDT ) : subdividir todo el trabajo del P en componentes ms pequeos y fciles de gestionar, definiendo y describiendo cada uno de ellos en su DiccionarioSe establece la Lnea Base del Alcance cuando se aprueba el Enunciado del Alcance, la EDT y su Diccionario.5. Validar el Alcance : comprobar y formalizar la aceptacin de todos los productos entregables por parte del cliente.6. Controlar el Alcance : se controlar el rendimiento del alcance de los trabajos y se recomendarn cambios para mejorar rendimientos y se gestionara en coordinacin con el Control Integrado de Cambios las solicitudes de cambio que afecten a la lnea base del alcance ( EDT, Diccionario EDT, Enunciado del Alcance, Plan de Gestin del Alcance y de Requisitos ).

2. Planificar la Gestin del Alcance :

A) Entradas :1. Plan de Direccin del P ( Planes Subsidiarios aprobados ).2. Acta de Constitucin.3. FAEs y APOs.

B) Recursos :1. Juicio de Expertos ( Subject Matter Experts SMEs ).2. Reuniones : entre equipo de Direccin del P y expertos, interesados, patrocinador, directores funcionales....

C) Salidas :1. Plan de Gestin del Alcance : tb indica como se recopilarn los requisitos.2. Plan de Gestin de Requisitos : indica como identificar y gestionar los requisitos. Se le ir agregando la Recopilacin de Requisitos ( documentacin y matriz de Requisitos ).3. Recopilar Requisitos :

A)Entradas :1. Plan de Gestin del Alcance y de Requisitos.2. Acta de Constitucin.3. Registro de Interesados y Plan de Gestin de Actores Interesados.

B) Recursos :1. Entrevistas.2. Reuniones en Grupo : Grupos de Enfoque : reunin entre expertos e interesados moderada por un profesional. Reuniones de Trabajo y Facilitacin : grupo liderado por un facilitador. Se procura alcanzar un consenso equilibrando los requisitos de cada uno con los del P. Se parte de un estudio Voz del Cliente ( Voice of de Customer VOC ). Tcnica de creatividad en Grupo : p.e. tormenta de ideas. Toma de decisiones en Grupo : p.ej. unanimidad, mayora simple, consenso...3. Cuestionarios y encuestas.4. Observaciones : con observadores cualificados y experimentados.5. Uso de modelos y prototipos.6. Comparacin con estndares y buenas prcticas.7. Documentacin : publicaciones del sector, contratos, normas y regulaciones....

C) Salidas :1. Documentacin de Requisitos : de interesados, de necesidades del negocio, de los trabajos del P ....Deben ser medibles y comprobables.2. Matriz de Trazabilidad de Requisitos :- Es una tabla cruzada que relaciona los requisitos vlidos ( negociados y aceptados ) entre si y con su consecucin. Los requisitos vlidos se plasman en especificaciones, de un requisito puede depender que se cumplan varias especificaciones y viceversa.- Estas matrices tienen dos versiones :a) Versin Previa : establece las relaciones entre requisitos y especificaciones antes del inicio de los trabajos.b) Versin Posterior : comprueba la consecucin de los requisitos a travs del cumplimiento de las especificaciones y detalla las especificaciones para su cumplimiento desglosndolas por componentes.

4. Definir el Alcance :

A)Entradas :1. Plan de Gestin del Alcance.2. Acta de Constitucin.3. Documentacin de Requisitos.4. APOs.

B) Recursos :1. Juicio de Expertos.2. Anlisis del Producto : desglose del producto, anlisis de sistemas, de valor.....3. Generacin de Alternativas : p.ej. comprar o construir, subcontratar...4. Reuniones de trabajo y facilitacin : trabajo en equipo con el Director del P.

C) Salidas :1. Enunciado del Alcance del P : describe los principales productos entregables y el trabajo necesario para crearlos. Tiene el mismo ndice que el Acta de Constitucin pero ms detallado y es la base del Plan de Direccin del P. Puntos que incluye : Objetivos, Requisitos, Restricciones ( calendario, presupuesto...) y Lmites del P. Riegos iniciales identificados. Alcance del Producto. Productos entregables y criterios de aceptacin. Organizacin del P. Hitos del cronograma y Estimacin del Coste. Requisitos de Gestin de la Configuracin : nivel de control de cambios. Requisitos de Aprobacin : de objetivos, productos entregables, documentos, trabajos del P......2. Actualizaciones de la Documentacin del P : tras definir el Alcance puede ser necesario modificar el Registro de Interesados, la Documentacin de Requisitos, la Matriz de Trazabilidad...etc.

5. Crear la EDT ( WBS ) :

La EDT es una representacin grfica que muestra la jerarqua de todos los trabajos del P ( sino est en la EDT no pertenece al P ), sin mostrar dependencias temporales. Es la base para definir el Alcance y puede ser reutilizada en otros P. La confecciona el Equipo de Direccin del P, pueden participar todos los Stakeholders y es responsabilidad directa del Director de P. Debe ser pblica y conocida. Los paquetes de trabajo se desglosan con mayor detalle en Actividades para crear la Lista de las Actividades del Cronograma, que no pertenece a la EDT y no es pblica. Sobre los paquetes de trabajo se mide el % ejecutado. La tcnica de Planificacin Gradual ( rolling wave ), permite que se desglosen slo los componentes que vayan a ejecutarse prximamente, los componentes no desglosados se denominan paquetes de planificacin ( no actividad cronograma )A)Entradas :1. Plan de Gestin del Alcance.2. Enunciado del Alcance del P.3. Documentacin de Requisitos.4. APOs.

B) Recursos :1. Descomposicin : subdividir las grandes entregas del P en componentes ms pequeos y fciles de manejar, hasta el nivel de paquetes de trabajo, que deber tener al menos un producto entregable.2. Juicio de Expertos.

C) Salidas :1. Lnea Base del alcance : constituida por la EDT, su diccionario y el Enunciado del Alcance del P : EDT Resumida ( PSWBS ) : no se desglosan los componentes subcontratados. EDT del Contrato ( CWBS ) : descripcin jerrquica de los trabajos subcontratados. Diccionario de la EDT : describe detalladamente cada componente de la EDT ( cdigo, descripcin, productos entregables, hitos, cronograma, riesgos, recursos.... ).2. Actualizaciones de la Documentacin del P : tras crear la EDT puede ser necesario modificar la Documentacin de Requisitos, la Matriz de Trazabilidad, el Enunciado del Alcance y los Planes de Gestin del Alcance y Requisitos.

La EDT puede organizarse de varias formas :1. Por grandes productos a entregar : el primer nivel de descomposicin de la EDT son las grandes productos entregables, fases o sub-proyectos.2. Por fases del ciclo de vida : Idem.

Cuenta de Control : no confundir su cdigo con el de la EDT. Es un punto de control de gestin donde se mide el rendimiento conjunto del alcance, presupuesto, coste real y cronograma. Pude incluir a uno o ms paquetes de trabajo y se colocan en componentes especficos de la EDT por algn motivo concreto ( p.ej. subcontratas ). Por encima del nivel de paquete de trabajo y del paquete de planificacin. Esfuerzos : cantidad de unidades laborales para realizar cualquier trabajo del P :a) Esfuerzo Discreto ( Discrete Effort ) : asociado a la consecucin de un componente de la EDT y/o producto entregable.b) Esfuerzo Prorrateado ( Apportioned Effort ) : asociado a la consecucin de un conjunto de componentes de la EDT y/o productos entregables.c) Nivel de Esfuerzo ( Level of Effort LOE ) : asociado al apoyo de todas las actividades del P, difcil de cuantificar, comprende todas las actividades administrativas y de relaciones humanas.

6. Validar el Alcance :

A)Entradas :1. Plan de Direccin del P.2. Documentacin de Requisitos.3. Matriz de trazabilidad de requisitos.4. Productos entregables verificados.5. Datos del rendimiento de los trabajos.

B) Recursos :1. Inspeccin : comprobar que los trabajos entregables cumplen los requisitos para su aceptacin ( revisiones, auditorias, repasos... ).2. Tcnicas de toma de decisiones en grupo.

C) Salidas :1. Productos entregables aceptados.2. Solicitudes de cambio : normalmente de reparacin de defectos cuando los productos entregables no son aceptados por el cliente 8 a travs del Control Integrado de Cambios ).3. Informacin sobre el rendimiento de los trabajos : que procesos productivos o directivos han sido completamente cerrados.4. Actualizaciones de la Documentacin del P : p.ej. el rendimiento del alcance conseguido puede afectar a los documentos del P. A veces se firman Actas de Recepcin de los productos entregados.

7. Controlar el Alcance :

A)Entradas :1. Plan de Direccin del P.2. Documentacin de Requisitos.3. Matriz de trazabilidad de requisitos.4. Datos del Rendimiento de los Trabajos.5. APOs : sobre todo normas y guas de control del alcance.

B) Recursos :1. Anlisis de Variaciones : respecto de la Lnea Base del Alcance. Determinar las causas y analizar si se necesitan solicitar cambios ( acciones correctivas o preventivas ).

C) Salidas :1. Solicitudes de cambio.2. Informacin sobre el rendimiento de los trabajos : que procesos productivos o directivos han sido completamente cerrados.3. Actualizaciones de la Documentacin del P.4. Actualizaciones del Plan de Direccin del P.5. Actualizacin de APOs.

Informes sobre el Rendimiento del Alcance de los Trabajos : se basan en el mtodo del Anlisis del Valor Ganado o Earned Value Management ( EVM ). La informacin del rendimiento del alcance debe ser integrada con el rendimiento del cronograma, coste, calidad, RRHH, comunicaciones, riesgos, adquisiciones e interesados en el P.a) Informes de Avance ( Progess Reports ).b) Informes de Estado ( Status Reports ).a) Informes de pronstico ( Forecast Reports ).

CAP.06. GESTIN DEL TIEMPO :

1. Introduccin :

Cronograma del Proyecto : de todas las actividades del P. La base de datos del cronograma del P suele manejar 3 categoras de campos de informacin : Relativos al cronograma deseado. Relativos al cronograma aprobado o lnea de base del cronograma. Relativos al rendimiento de las actividades en curso o completadas. Trabajo = Duracin x Unidades x Esfuerzo = Duracin x RendimientoRendimiento = Duracin x Esfuerzo ( dedicacin )P.Ej : Trabajo = 80 h = 5 d x 2 trabajadores x 8 h/d; Rdto ( total ) = 16 h/dEl t transcurrido, a diferencia de la duracin, incluye los das no hbiles. Descripcin general de la gestin del tiempo :1. Planificar la Gestin del Cronograma : Se elabora un Plan de Gestin del Cronograma que se agrega al Plan de Direccin del P y que establece las normas, criterios, herramientas... para planificar y controlar el cronograma. Puede ser ms o menos formal y detallado.2. Definir las Actividades : las actividades del cronograma se definen descomponiendo los paquetes de trabajo de la EDT. Cuando no se pueda o quiera descomponer, se manejarn los paquetes de planificacin.3. Secuenciar las actividades : se establecen las relaciones o dependencias entre las actividades del cronograma.4. Estimar los recursos de las Actividades : sus asignaciones. Muy relacionado con la estimacin de costes.5. Estimar la duracin de las Actividades : considerando los recursos asignados.6. Desarrollar el Cronograma : es un proceso iterativo donde se establece las fechas de inicio y fin de todas las Actividades del P. Una vez se elabora y aprueba el cronograma del P queda establecida la Lnea Base del Cronograma. El Control Integrado de cambios junto con el Control de Calidad controlan la correcta implementacin de los cambios aprobados.7. Controlar el Cronograma : el cronograma se supervisa durante el P proponiendo cambios ( acciones correctivas y/o preventivas ) para su cumplimiento y mejora a travs del Control Integrado de Cambios que pueden dar lugar a una nueva Lnea de Base.

2. Planificar la Gestin del Cronograma :

A) Entradas :1. Plan de Direccin del P : p.ej. LB del alcance.2. Acta de Constitucin.3. FAEs : experiencia de la empresa en planificacin, software disponible ....4. APOs : normativa interna de planificacin, lecciones aprendidas en P anteriores, guas para el tratamiento de riesgos....

B) Recursos :1. Juicio de expertos.2. Tcnicas analticas : Estrategias para eleccin de alternativas. Metodologas y tcnicas de Cronogramacin. Formas de estimar recursos y duraciones. Software disponible.3. Reuniones : con expertos, interesados, ...

C) Salidas :1. Plan de Gestin del Cronograma : debe establecer : Modelo de cronogramacin : metodologa, herramientas y datos recomendados. Unidades de medida. Nivel de precisin y umbrales de control ( para permitir ciertas desviaciones antes de tomar acciones ). Enlaces con los procedimientos de la organizacin : para el control del plazo del P se usa la Cuenta de Control ( CA ) que incluye la estimacin del plazo de los paquetes de planificacin. Reglas para medir el rendimiento mediante el sistema del EV ( valor ganado ) : frmulas para calcular la estimacin hasta la conclusin ( EAC ), criterios para la imputacin de avances, niveles de la EDT hasta el cual se realizar el anlisis del valor ganado... Formatos de informes y descripcin de los 7 procesos de gestin.

2. Definir las Actividades :

A) Entradas :1. Plan de Gestin del Cronograma.2. Lnea base del alcance : la EDT y su diccionario ( lo ms importante ). Tambin las restricciones y supuestos del Enunciado del Alcance.3. FAEs : sobre todo software disponible.4. APOs : polticas y procedimientos de la empresa en temas de planificacin.

B) Recursos :1. Descomposicin : de los paquetes de trabajo en actividades.2. Planificacin Gradual ( Rolling Wave ).3. Juicio de Expertos.

C) Salidas :1. Lista de Actividades : incluye todas las actividades necesarias para completar el alcance del P. Es un componente del Plan de Direccin del P. Las Actividades se obtienen por desglose de los paquetes de trabajo de la EDT, pero no forman parte de la EDT.2. Atributos de las Actividades : identificador, cdigo EDT, alcance, actividades relacionadas, actividades predecesoras y sucesoras, recursos necesarios, responsable.....3. Lista de Hitos : hay que indicar si el hito es obligatorio ( contractual ) u opcional. No incluye duracin, slo fechas esenciales necesarias para poder establecer la LB del cronograma.

3. Secuenciar las Actividades :

A) Entradas :1. Enunciado del Alcance del P.2. Plan de Gestin del Cronograma.3. Lista y Atributos de las Actividades.4. Lista de Hitos.5. FAEs y APOs.

B) Recursos :1. Mtodo de Diagramacin por Precedencias ( PDM ) o Actividad en el Nodo ( AON ) : se utiliza para elaborar el diagrama de red del cronograma, utilizando nodos ( actividades ) y flechas que muestran las dependencias. No permite bucles entre actividades, ni enlaces condicionados. Contempla 4 relaciones de precedencia o tipos de enlace, que pueden llevar adelantos ( superposicin ) o retrasos asociados : Final a Inicio : el inicio de la actividad sucesora depende de la finalizacin de la actividad predecesora. Enlace ms comn. Final a Final. Inicio a Inicio. Inicio a Fin : raramente se utiliza2. Mtodo de Diagramacin con Flecha ( Arrow Diagram Method ADM ) : en este caso los nodos representan las dependencias ( p.ej. el n de orden de ejecucin ) y las flechas las Actividades. Slo utiliza enlaces Final a Inicio. A veces utilizan actividades ficticias ( dummy ) que slo muestran dependencia, sin duracin ni recursos.3. Tcnica de Revisin y Evaluacin Grfica ( GERT ) : mejora la planificacin de P con una lgica condicional ( permite bucles ).4. Determinacin de Dependencias : hay que identificar todas las dependencias y determinar su clase. Hay tres clases de Dependencia : D. Obligatorias ( de lgica pura ) : impuestas por restricciones tcnicas o contractuales. D. Discrecionales ( de lgica blanda ) : son potestativas y se incluyen por su xito en proyectos anteriores o por algn aspecto del P poco comn. D. Externas : por Actividades externas al P, p.ej. un trmite necesario realizado por un agente externo ( evaluacin ambiental, licencia.... ) D. Internas : las establece el equipo de Direccin del P para conseguir mayor control ( p.ej. visto bueno control calidad interno ).5. Adelantos y Retrasos ( leads & lags ).

C) Salidas :1. Diagrama de Red del Cronograma del P : representacin grfica de las actividades mostrando las precedencias.2. Actualizacin de la documentacin del P : complementar los Atributos con los adelantos, retrasos y relaciones de precedencia; o actualizar el Registro de Riesgos con los derivados de las dependencias establecidas entre Actividades.

4. Estimar los Recursos de las Actividades :

A) Entradas :1. Plan de Gestin del Cronograma.2. Lista, atributos y estimacin del coste de las Actividades.3. Calendario de Recursos : con la disponibilidad de recursos.4. Registro de Riesgos : que puedan afectar a la disponibilidad de recursos.6. FAEs y APOs.

B) Recursos :1. Juicio de Expertos.2. Anlisis de Alternativas.3. Datos publicados sobre Estimaciones.4. Estimacin ascendente : la actividad se descompone en trabajos ms pequeos, estimando los recursos necesarios para cada uno de esos trabajos y sumando luego todas las estimaciones.5. Software de Gestin de P.

C) Salidas :1. Requisitos de recursos de Actividades : tipos y cantidades de recursos necesarios para cada Actividad del Cronograma.2. Estructura de Desglose de Recursos : estructura jerrquica de los recursos necesarios para realizar las Actividades del P, ordenados por categora y tipo de recurso.3. Actualizaciones de la Documentacin del P : lista y atributos de las Actividades y los calendarios de Recursos.

5. Estimar la Duracin de las Actividades :

A) Entradas : suele aportarlas el Equipo de P al estar ms familiarizado.1. Enunciado del alcance del P ( restricciones y supuestos ).2. Plan de Gestin del Cronograma.3. Lista y atributos de las Actividades.4. Requisitos, Calendarios y Estructura de Desglose de recursos de las Actividades.5. FAEs y APOs.

B) Recursos :1. Juicio de Expertos.2. Estimacin Anloga : de arriba hacia abajo ( Top-Down ), estima la duracin de las Actividades por analoga con P similares anteriores. Poco exacto, cuando se dispone de poca informacin al principio.3. Estimacin Paramtrica : determinacin cuantitativa basada en :Trabajo = Duracin x Unidades x Esfuerzo = Duracin x Rendimiento Rendimiento = Duracin x Esfuerzo ( dedicacin )P.Ej : Trabajo = 80 h = 5 d x 2 trabajadores x 8 h/d; Rdto ( total ) = 16 h/d4. Estimacin por 3 puntos o PERT : la duracin de una Actividad se considera una variable aleatoria y se adopta una distribucin continua. Se hace el promedio de las estimaciones de coste ms probable ( ms probable o moda ), la optimista ( percentil 1 % ) y la pesimista ( percentil 99 % ) :Media : e = ( o + 4m + p ) / 6Desviacin Tpica : = ( p o ) / 6Rangos ms usados : Rango = ( e-, e+ ) ( 68,26 % ), R. doble : media 2. ( 95,46 % ), R. triple : media 3. ( 99,74 % )Varianza = 2Duracin Esperada del P : dep = de1 + de2 + ......+den ( suma de todas las duraciones esperadas de las actividades crticas del Cronograma )Desviacin tpica o estndar del P : p = ( 12 + 22 + ......... + n2 ) ( a mayor desviacin, mayor riesgo de incumplimiento en plazo ).Si existe ms de un Camino crtico, se hacen los clculos para todos ellos quedndonos con la mayor duracin esperada y desviacin tpica.

5. Anlisis de Reservas : hay que eliminar los colchones ( paddings ) y promover los reservas. Una reserva es una asignacin justificada por riesgos identificados, compartida por el equipo de P ( no es oculto, ni individual ). Evita la exageracin de las estimaciones. Se puede colocar al final del cronograma una Actividad ajustable que represente la Reserva de Contingencia. Tb. Se puede aadir a la duracin de cualquier actividad una reserva de contingencia ( indica riesgo de incumplimiento ).

Se recomienda para cada Actividad hacer estimaciones de su duracin por diversos medios, compararlas y realizar una conciliacin ( Sanity Check ) entre ellas escogiendo la ms plausible.

C) Salidas :1. Estimaciones de la duracin de las Actividades : incluye alguna indicacin sobre el rango de resultados posible. P.Ej. 5d 2d o 10 % de probabilidad de exceder cierto plazo.2. Actualizacin de la Documentacin del P : atributos de las Actividades ( duraciones, supuestos, reservas para contingencia ... ).

6. Desarrollar el Cronograma :

Tipos de Restricciones Temporales ( 6 ) :a) No finalizar antes o despus de.b) No comenzar antes o despus de.c) Debe finalizar o comenzar el.

A) Entradas : 1. Enunciado del alcance del P ( restricciones y supuestos ).2. Plan de Gestin del Cronograma.3. Lista, Atributos y estimacin de Duracin de las Actividades.4. Requisitos, Calendarios y Estructura de Desglose de recursos de las Actividades.5. Diagrama de red del Cronograma del P.6. Asignacin de personal al P: disponibilidad, experiencia, capacidad .....7. Registro de Riesgos.8. FAEs y APOs.

B) Recursos :1. Anlisis de la red del Cronograma : clculo del calendario ms temprano y ms tardo.

2. Mtodo del camino crtico ( clculo aritmtico ) : calcula las fechas de inicio y finalizacin ms temprana y ms tarda posible, sin considerar la limitacin de recursos. Holgura libre : plazo que puede retrasarse una Actividad sin retrasar el inicio de su Actividad sucesora ( no tiene porque ser critica ). Holgura u Holgura Total : plazo que puede retrasarse una Actividad sin incrementar la duracin total del P. Si es cero la Actividad ser crtica :H = LF EF ( Latest Finish Earliest Finish ) oH = LS ES ( Latest Start Earliest Start )La Holgura Libre ser menor o igual que la Total. El Camino Crtico est compuesto por las Actividades Crticas, es decir, ninguna actividad puede retrasarse sin incrementar el plazo del P ( todas las Actividades tienen una holgura total igual a cero ). Holguras negativas son retrasos. La holgura del P ser lo que puede ste retrasarse sin retrasar una dependencia externa ( p.ej. otro P ). Suele ser la diferencia entre la fecha de finalizacin del cliente ( deadline ) y la fecha de finalizacin del P ms temprana posible. El fechado completo de cada Actividad comprende 10 fechas, 5 de comienzo y 5 de final : tempranas, tardas, planificadas, aprobadas ( cuando se aprueba la LB del cronograma ) y reales. Se denomina Actividad Colgada ( Hangers ) o Percha a aquellas que no tienen actividad sucesora, por falta de actividad o relaciones lgicas.

3. Mtodo de la Cadena Crtica : Se puede aplicar a un P o a un conjunto de P que se ejecuten simultneamente compartiendo recursos comunes. Las entradas principales sern : las Actividades, sus Dependencias, las Restricciones o Fechas de entrega y las Estimaciones de las duraciones de las actividades ( se recomienda eliminar los colchones de las estimaciones ). Se calcula el camino crtico considerando slo enlaces y duraciones, considerando para la Actividad de cada P la holgura del P ( holgura total ). Despus se asigna a cada Actividad los recursos, evitando que un recurso pueda trabajar en ms de una actividad simultneamente ( el recurso trabaja slo en una actividad a t completo ). Se nivelan los recursos asignados y se calcula el cronograma obtenindose la Cadena Critica del P, que es el camino crtico del conjunto de Proyectos considerando sus holguras ( el plazo suele aumentarse ). Al final de la Cadena Crtica de cada P se agrega un Buffer a modo de holgura de P. Tb. Se agrega un Buffer de alimentacin a cada Actividad del cronograma definidos por la holgura de la cadena. Permite en cada momento conocer la reserva de Buffer que quedan para las Actividades, es decir, el mtodo se centra en gestionar las reservas o buffer de cada Actividad y permite programar varios P simultneamente.

4. Tcnicas de Optimizacin de Recursos : Tras haber calculado el camino crtico. Pueden dar lugar a un nuevo camino crtico y suelen aumentar el plazo del P. La nivelacin de recursos consiste en redistribuir los recursos para lograr su mejor aprovechamiento, en momentos crticos en que los recursos estn limitados o desocupados. Se debe aplicar primero sobre las actividades con holguras positivas. El suavizado pretende mantener el uso de los recursos a un nivel constante durante determinados periodos. Si se usan criterios cientficos y mtodos cuantitativos se habla de Optimizacin.

5. Tcnicas de modelacin : de simulacin en condiciones adversas. Anlisis Montecarlo : es el ms comn. Su objetivo es calcular la Reserva de Contingencia para cumplir el plazo del P dada una cobertura o nivel de seguridad ( hasta el 100 % ). Se suele usar como modelo para la simulacin, la red del cronograma del P. El modelo del P se calcula muchas veces ( se itera ) hasta calcular la distribucin de probabilidad de duracin del P. La duracin del P en cada iteracin se obtiene sumando las duraciones de las Actividades crticas, habindose considerado la duracin de cada actividad como una variable aleatoria ( distribucin normal ). Valor Monetario Esperado ( VME ) : el VME de un evento ser el producto de la probabilidad del evento por su valor. La reserva de contingencia se calcular sumando los valores esperados de las amenazas y restando los de las oportunidades. El anlisis Montecarlo comete menos errores de estimacin, pero se recomienda la tcnica del VME porque obliga al equipo a pensar en todos los riesgos del P.

6. Adelantos y Retrasos : hay que ajustarlos bien para que sean viables.

7. Compresin del Cronograma : se acorta el plazo para cumplir con fechas o restricciones sin modificar el alcance o la calidad de los trabajos ( salvo permiso del cliente ) : Ejecucin rpida o Fastrack : las Actividades se realizan en paralelo cuando lo normal sera secuencial ( p.ej. empezar cimentacin antes de tener P completo ). Implica cierta falta de informacin y un aumento de Riesgo. Ejecucin intensificada o Crashing : busca reducir el plazo con el menor incremento del gasto posible. Se debe aplicar slo en Actividades Crticas, cuando sea tcnicamente posible aumentando los recursos, y no sea muy arriesgado. No considera mucho la coordinacin entre actividades y si el mtodo de trabajo de cada actividad. Si se comprimen todas las Actividades hasta su mnimo tiempo viable se obtiene el Crash-Point del P.

8. Herramientas del cronograma : software especializado. Existen 3 tipos de calendario que hay que coordinar y compilar en el modelo del cronograma : C. del P : afecta a todas las Actividades. C. de Recursos : afectan a un recursos especfico o a una categora de recursos para optimizar su uso. C. de tareas : para indicar p.ej. que no se puede trabajar durante ciertos periodos por restricciones tcnicas, climticas, administrativas.....

C) Salidas :1. Lnea Base del Cronograma: propuesto por el equipo de Direccin. Diagrama de Hitos o diagrama de barras muy resumido con las fechas de inicio y finalizacin de los productos entregables, subproductos y fechas de entrega ms importantes del P. Son las fechas del Cronograma que hay que cumplir.2. Cronograma del P : primero se hace un borrador hasta que se aprueba el Plan de Direccin del P que incluye el cronograma definitivo ( target ), que establece fechas de inicio y finalizacin para cada Actividad. Se suele usar los formatos : Diagrama de Barras : de longitud proporcional a la duracin. Se suele usar para ilustrar rendimientos del cronograma frente a la LB del Cronograma. Diagrama de Precedencias o D. de Barras con Enlaces de Precedencias : muestran el cronograma detallado, con la red de Precedencias y el C. Crtico.3. Datos soporte del Cronograma : al menos Hitos, Actividades, Atributos y documentacin de Supuestos y Restricciones. Otros : cronogramas alternativos, reservas de contingencia, reuniones de seguimiento......4. Calendarios del P : trimestrales, mensuales, semanales...Por actividades, por equipos....5. Actualizaciones del Plan de Direccin del P : p.ej. de la LB del Cronograma, del Plan de Gestin del Cronograma....6. Actualizacin de la Documentacin del P : sobre todo de los Atributos de las Actividades estimando su duracin e indicando los supuestos y reservas para contingencias. Otros : requisitos de recursos, calendarios, registro de riesgos....

7. Controlar el Cronograma :A) Entradas :1. Plan de Direccin del P : Plan de Gestin del Cronograma y LB Cronograma.2. Cronograma del P, Datos del Cronograma y Calendarios del P.3. Datos del Rendimiento de los Trabajos : suministrados por el proceso de Dirigir y Gestionar los Trabajos del P.4. APOs : polticas, procedimientos, guas...etcB) Recursos :1. Revisiones del Rendimiento : para ver si hay que tomar acciones correctoras o preventivas. Suele usarse la tcnica del EVM con el indicador absoluto Variacin del Cronograma ( SV ) y el relativo ndice de Rendimiento del Cronograma ( SPI ), y comparar las fechas reales con la LB del cronograma. Se controla el camino crtico o los Buffers si se usa el mtodo de la Cadena Crtica.2. Software de P.3. Tcnicas de Optimizacin de Recursos y de Modelizacin.4. Adelantos y Retrasos: modificar relaciones lgicas para acelerar o retrasar las t. 5. Compresin y Herramientas del Cronograma.C) Salidas :1. Informacin sobre el rendimiento de los trabajos : valores SV y SPI para todos los componentes de la EDT, sobre todo paquetes de trabajo y cuentas de control.2. Pronstico del Cronograma : normalmente con tcnica EVM y la experiencia.3. Solicitudes de Cambio : sobre todo para acelerar los trabajos.4. Actualizaciones del Plan de Direccin del P : Plan de Gestin del Cronograma, LB del Cronograma y LB del Coste sobre todo.5. Actualizacin Documentacin del P : datos del Cronograma, Cronograma y Registro de Riesgos.6. APOs : documentar las causas de la variacin del Cronograma.

CAP.07 GESTIN DEL COSTE :

1. Introduccin :

Coste del Ciclo de Vida del Producto : incluye todos los costes relacionados con su ciclo de vida, incluyendo prototipos, I + D, operacin y mantenimiento, el desmantelamiento y la disposicin final ( rescate ).

Anlisis de Valor o Ingeniera de Valor ( Value Engineering ) : busca soluciones para reducir el coste y el tiempo de ejecucin, as como para mejorar la calidad y el rendimiento del producto ( p.ej. empleo de nuevos lenguajes de programacin ).

Descripcin general de la gestin del Coste :1. Planificar la Gestin del Coste : Se elabora un Plan de Gestin de Costes que se agrega al Plan de Gestin del P y que describe como es estimarn los costes de las actividades del cronograma, como se establecer el presupuesto y como se controlar su progreso y sus cambios.2. Estimar los costes : se estiman los costes de las actividades del cronograma y de los paquetes de trabajo.3. Determinar el Presupuesto : Se prepara el Presupuesto de Costes del P y se aprueba estableciendo la Lnea Base del Coste del P.4. Controlar los Costes : Durante la ejecucin se mide el rendimiento del coste de los trabajos respecto de la LBC y se controlan las solicitudes de cambio que afecten al presupuesto y que pueden dar lugar al establecimiento de una nueva LBC.

Tipos de Costes :a) C. variables : proporcionales a la cantidad producida ( sueldos mano de obra, materiales ... )b) C. Fijos ( compra de equipos, licencias...)c) C. Directos : recursos totalmente consumidos por el P ( sueldos equipo, proveedores...)d) C. Indirectos : recursos parcialmente consumidos por el P ( impuestos, servicios jurdicos, administracin y gerencia....)e) C. Generales : parte de C. Indirectos correspondientes al mantenimiento de la estructura de la compaa. La tendencia actual es transformar todos los costes de P en variables y directos.f) Coste de Oportunidad : es el coste de no invertir en un P, su VAN, que se perder si no se ejecuta ese P.

2. Planificar la Gestin del Coste :

A) Entradas :1. Plan de Direccin del P : p.ej. LB del alcance y del cronograma.2. Acta de Constitucin : p.ej. resumen del presupuesto.3. FAEs : p.ej. condiciones del mercado, cambios de moneda....4. APOs : p.ej. guas de gestin de costes, herramientas corporativas, lecciones aprendidas en P anteriores....

B) Recursos :1. Juicio de expertos : dentro de la organizacin, asociaciones profesionales, especialistas, PMO...2. Tcnicas analticas : para poder elegir racionalmente : Estrategias de Financiacin : autofinanciacin, intercambio y endeudamiento. Formas de adquirir recursos : fabricar, comprar, alquilar.... Tcnicas financieras de toma de decisiones : TIR, VAN ( Valor actualizado neto, considera la inflacin de los aos de ejecucin del P ), ....3. Reuniones : con miembros del equipo, interesados, SMEs...

C) Salidas :1. Plan de Gestin de Costes ; debe establecer : Unidades de medida. Nivel de exactitud ( redondeo ), precisin y umbrales de control ( para permitir ciertas desviaciones antes de tomar acciones ). Enlaces con los procedimientos de la organizacin : para la contabilidad del coste del P se usa la Cuenta de Control ( CA ) que incluye la estimacin del coste de los paquetes de trabajo. Reglas para medir el rendimiento : frmulas, criterios, reglas... Formatos de informes y descripcin de procesos.

3. Estimar los Costes :

El nivel de precisin en la estimacin de un P aumenta a lo largo del ciclo de vida del P ( desde 50% hasta 5% ). En la fase de inicio hablamos de un nivel de precisin Rough Order og Magnitude ( ROM ) de 50%, en la fase de Planificacin hablamos de un Nivel Presupuestario de 10% y en la fase de Seguimiento y Control hablamos de Nivel Definitivo de 5%. Para estimar la duracin y el coste de un recurso hay que considerar las reglas prcticas ( Heursticas ) y la curva de aprendizaje ( learning curve ) de la tarea ( a ms repeticiones de la tarea, menor coste y duracin ) Si obtenemos un sobrecoste en una estimacin habr que intentar eliminar los riesgos de las estimaciones y recalcular los costes.

A) Entradas :1. Plan de Gestin de Costes.2. Plan de Recursos Humanos.3. LB de alcance del P ( Enunciado del alcance, EDT y su diccionario ).4. Cronograma del P.5. Registro de Riesgos.6. FAEs : condiciones del mercado, informacin comercial....7. APOs : polticas y plantillas de estimacin de costes, informacin histrica, lecciones aprendidas....

B) Recursos :1.Juicio de Expertos.2. Estimacin Anloga : de arriba hacia abajo ( Top-Down ), estima el coste del P por analoga con P similares anteriores. Poco exacto, cuando se dispone de poca informacin al principio ( es una forma de juicio experto ).3. Estimacin Ascendente : de abajo hacia arriba ( Bottom-Up ) : estima el coste detallado de cada asignacin de recursos hasta todas las actividades del cronograma y paquetes de trabajo.4. Estimacin Paramtrica : estima el coste mediante relaciones estadsticas con otras variables basadas en datos histricos ( p.ej. precio por m2 ).5. Estimacin por 3 puntos : el coste se considera una variable aleatoria y se adopta una distribucin continua. Se hace el promedio de las estimaciones de coste ms probable ( ms probable o moda ), la optimista ( percentil 1 % ) y la pesimista ( percentil 99 % ) :Media : e = ( o + 4m + p ) / 6Desviacin Tpica : = ( p o ) / 6Rango = ( e-, e+ ) Varianza = 2Coste Esperado del P : cep = ce1 + ce2 + ......+cen ( suma de todas las medias esperadas de las actividades de la EDT )Varianza del P : p = ( 12 + 22 + ......... + n2 )

6. Anlisis de Reservas : hay que eliminar los colchones ( paddings ) y promover los reservas. Una reserva es una asignacin justificada por riesgos identificados, compartida por el equipo de P ( no es oculto, ni individual ).7. Coste de la calidad : coste de conformidad + coste disconformidad.8. Software de gestin de P.9. Anlisis de Ofertas de Vendedores ( comparativos 9.10. Tcnica de Toma de Decisiones en Grupo ( p.ej. tormenta de ideas )- Se recomienda hacer estimaciones por diversos medios y compararlas.

C) Salidas :1. Estimacin del coste de las actividades del cronograma : se estiman todos los recursos que se aplican a la actividad ( mano de obra, materiales, equipos....), costes indirectos.....2. Bases de las estimaciones : alcance del trabajo, supuestos, restricciones, precisin....3. APOs : p.ej. el Registro de Riesgos.

4. Determinar el Presupuesto ( Presupuestacin de Costes ) :

A) Entradas :1. Plan de Gestin de Costes.2. Lnea Base del Alcance ( EAP, EDT y Diccionario EDT ).3. Estimaciones del coste de las actividades y bases de las estimaciones.4. Cronograma del P y calendario de recursos.5. Registro de Riesgos.6. Acuerdos ( contratos ).7. APOs.

B) Recursos :1. Agregacin de costes : para estimar los costes de las actividades del cronograma primero se suman los paquetes de trabajo de la EDT, luego los niveles superiores de la EDT como cuentas de control y finalmente para todo el P.2. Anlisis de Reservas : a) Reserva de Contingencia : para riesgos identificados ( unknown-known ) del Registro de Riesgos, no incluye sobrecostes de precio, si posibles responsabilidades por cancelacin del P. Est incluida en LB del coste. Las coberturas ms utilizadas para su clculo son : Rango : media ( 68,26 % ). Rango doble : media 2. ( 95,46 % ). Rango triple : media 3. ( 99,74 % ).b) Reserva de Gestin : para riesgos desconocidos, fuerza mayor ( unknown- unknown ). No forma parte de la LB de Coste, pero si del presupuesto. La diferencia entre la financiacin mxima ( la lnea de financiacin es escalonada ) y la LB del Coste constituye la Reserva de Gestin.- Estimacin del Coste del P por simulacin Monte Carlo : su objetivo es calcular la Reserva de Contingencia dada una cobertura o nivel de seguridad ( hasta el 100 % ). El modelo del P se calcula muchas veces ( se itera ) hasta calcular la distribucin de probabilidad de coste del P. Se puede usar la EDT como estructura de costes. Valor Monetarios Esperado ( VME ) de un evento : una vez identificado si un evento es un riesgo o una oportunidad :VME = probabilidad x valor del evento( las VME oportunidades restan de la reserva de contingencia ).3. Juicio de Expertos.4. Relaciones histricas.5. Reconciliacin con los lmites de financiacin : la planificacin de los costes del P se debe conciliar con los lmites de financiacin, lo que implica ajustar el cronograma. El presupuesto debe determinarse como un flujo monetario.

C) Salidas :1. Lnea Base del Coste : se suele representar de forma acumulada por periodos en una curva en S.2. Requisitos de financiacin del P : con un margen para sobrecostes o adelanto de los trabajos.3. Actualizacin documentos del P : p.ej. del Registro de Riesgos, del cronograma o de las estimaciones de costes.

5.Controlar los Costes :

A) Entradas :1. Plan de Direccin del P : sobre todo el Plan de Gestin de Costes y la Lnea Base de Costes.2. Requisitos para la financiacin del P.3. Datos del rendimiento de los Trabajos.4. APOs : sobre todo los dedicados al control de costes.

B) Recursos :1. Gestin del Valor Ganado : Antes y despus de la reunin de arranque ( a lo largo de todo el P ), se calculan para los paquetes de trabajo, cuentas de control, componentes de la EDT y actividades del cronograma, los siguientes valores :

Valor Planificado ( VP ) o Planned Value ( PV ) : es el Coste Presupuestado en la planificacin. Valor Realizado ( VR ) o Earned Value ( EV ) : es el Coste Presupuestado del trabajo realizado Coste Real ( CR ) o Actual Cost ( AC ) : es el Coste Real del trabajo realizado. Presupuesto de Terminacin o Budget at Completion ( BAC ) : presupuesto total estimado de cada actividad, su valor mximo es el PV :EV = BAC x % completadoMuchas compaas establecen un porcentaje fijo al iniciarse una actividad e imputan el resto a su terminacin ( Regla del 0-20-50-80 % ).

Se toman las siguientes medidas absolutas y relativas :

Desviacin del Coste ( DC ) o Coste Variance ( CV ) : DC = VR CR; CV = EV - AC Indice de Rendimiento del Coste ( IRC ) o Cost Performance Index (CPI): IRC = VR / CR; CPI = EV / AC ( >1 under Budget, 1 adelanto, 1 adelanto, 1, faltan fondos para cumplir el BAC o el EAC.

TCPI ( BAC ) = Trabajo Restante (BAC EV) / Fondos Aprobados (BAC AC)

TCPI ( EAC ) = Trabajo Restante (BAC EV) / Fondos Aprobados (EAC AC)4. Revisiones del Rendimiento : se realizan peridicamente Anlisis de Variaciones, sobre todo de Costes y cronograma, entre lo planificado y la realidad ( se usa la tcnica del Valor Ganado ). Tb se realizan Anlisis de Tendencia a lo largo del tiempo para ver si los rendimientos estn mejorando o empeorando.5. Anlisis de Variaciones.6. Software de Gestin de P.7. Anlisis de Reservas ( de Contingencia, para los riesgos identificados y valorados ).

C) Salidas :D) Informacin sobre el rendimiento de los Trabajos : las mediciones CV, EV, CPI y SPI de todas las actividades del cronograma y elementos de la EDT.E) Pronsticos de Costes ( EAC y ETC ).F) Solicitudes de Cambio : sobre todo acciones correctivas relativas al coste.G) Actualizaciones del Plan de Direccin del P : sobre todo de la Lnea Base de Coste y Plan de Gestin de Costes.H) Actualizaciones de APOs : sobre control de costes y las bases de datos financieras.

CAPTULO 8. GESTIN DE LA CALIDAD

1. Introduccin :

Se refiere a la Gestin de la Calidad, tanto del P ( procesos directivos y productivos ), que no suele variar con el sector, y del Producto, que si suele ser especfica de cada sector. La calidad del P busca la optimizacin del rendimiento del alcance, plazo y presupuesto. La inversin en calidad, produce una disminucin de los costes de produccin ( no se consigue inmediatamente ), del riesgo del coste y un aumento de la produccin.

Los 4 pilares de la calidad son : saber que hay que lograr, como lograrlo, con que lograrlo y querer lograrlo.

Coste Calidad = Coste Implementacin + Costes Ausencia Calidad ( defectos ).

Puntos de Enfoque :

1. La Calidad y el Grado : no son lo mismo, el grado hace referencia a las prestaciones o n de caractersticas asociadas a un producto, p.ej. las funciones de una aplicacin informtica. La baja calidad es siempre un problema, la falta de prestaciones no.2. Satisfaccin del cliente : hay que identificar las necesidades y expectativas del cliente ( procesos 5.1 recopilar requisitos y 5.2 definir el alcance ) y cumplir los requisitos. El nivel de calidad de acuerda con el cliente que pagar por el nivel de calidad aprobado no admitindose extras sin pagar ( Gold Plating o Chapado en Oro ). 3. Responsabilidad : la R. Primaria es del equipo de P. La R. Final es del Director del P. La R. De establecer las especificaciones y pruebas de productos es del Departamento de Calidad ( no siempre existe ) o de los Ingenieros de Sistemas.4. Prevencin antes que inspeccin : enfoque moderno, la inspeccin no es suficiente y se consigue con una buena planificacin reducir los costes.5. Precisin y exactitud : la precisin es n de decimales de la medida. Exactitud, es la cercana al valor deseado, pero con la precisin establecida, por lo que una medicin puede ser exacta pero poco precisa, o poco exacta y muy precisa.6. Medir la tendencia de los resultados y su variabilidad.7. Utilizacin de Normas y Estndares publicados por Agencias Nacionales o por la International Organization for Standarization ( ISO ). Modelos de excelencia empresarial ( p.ej ISO, Sigma...) o Modelos de Gestin por Procesos ( p.ej. OPM3 ).8. Gestin por procesos : gestin transversal que supera a la basada en unidades funcionales.9. La produccin sin almacenamiento ( Just in Time ), solo es posible si no hay defectos por lo que requiere una mejora de la calidad ( implantacin filosofa Total Quality Management ).10. Atributos de Calidad : caractersticas especficas del diseo de un producto con la que se evalua su calidad.

2. Anlisis Coste-Beneficio :

a) Modelo Clsico : los costes de conformidad aumentan conforme disminuye el % de defectos. Los costes de disconformidad aumentan conforme aumenta el % de defectos. La interseccin entre las dos curvas proporciona el punto de C. ptima.- Llega un momento es que es muy costoso seguir mejorando la calidad. El punto de calidad ptima es aquel donde los ingresos marginales por la mejora de la calidad del producto se igualan al coste marginal de conseguirlo. Los ingresos y el coste marginal ( de la ltima unidad de producto vendida ), se representan por dos lneas rectas, que crecen y decrecen respectivamente, conforme aumenta el % de defectos.b) Modelo Actual : los costes de conformidad aumentan conforme disminuye el % de defectos. Los costes de disconformidad aumentan conforme aumenta el % de defectos segn una lnea recta. Busca que los costes de calidad disminuyan siempre, haciendo descender los costes de disconformidad y equilibrando los costes de conformidad en un punto adecuado.

3. Ciclo Plan-Do-Check-Act ( ciclo Shewart-Deming ) :

Es un ciclo iterativo o de mejora continua. Se suele aplicar a la mejora de operaciones ( procesos continuos ). Fases :a) Plan : estudiar y planificar cambios de mejora.b) Do : implementar los cambios mediante experimentos.c) Check : comprobar las mejoras producidas.d) Act : registrar los cambios que han funcionado, actualizacin de APOs y FAEs ( p.ej. consiguiendo un mejor posicionamiento ). Si existe la PMO es la que suele coordinar el registro y uso del aprendizaje adquirido. La mejora de la calidad requiere mejora incremental ( Kaizen ) y mejora radical ( Kairyo ), que se usan de forma combinada en este ciclo.

4. Descripcin General de la Gestin de la Calidad :

1. Planificar la Gestin de la Calidad : se elaboran el P. de Gestin de la Calidad y el P. de mejora de Procesos y se incorporan al P. de Gestin del P. El 1 describe el sistema de calidad y los estndares de calidad del Producto, el 2 los objetivos de mejora para los procesos de direccin y productivos. Para comprobar su cumplimiento se aaden las Mtricas de C. y las Listas de Control de C. Debera realizarse en paralelo a los dems procesos de planificacin.2. Aseguraramiento de la Calidad ( Quality Assurance QA ) : se realiza durante la ejecucin del proceso 4.3 de dirigir y gestionar la ejecucin del P, analizando y auditando los procesos. Puede recomendar acciones correctivas o preventivas. Sus actividades suelen ser supervisadas por el Departamento de Calidad.3. Control de la Calidad ( Quality Control QC ) : supervisa los trabajos de control de calidad, valida los trabajos completados antes de su entrega al cliente y los cambios aprobados ( entrada para los informes de rendimiento del proceso 4.4 Supervisar y Controlar los Trabajos del P ) . Puede realizar solicitudes de cambio.

Los cambios propuestos por el QA y QC, deben ser aprobados por el proceso 4.5. Control Integrado de Cambios, y pueden producir actualizaciones del Plan de Gestin del P ( Planes de Gestin de la Calidad y de Mejora de Procesos ).5. Planificar la Gestin de la Calidad :

A) Entradas :1. Plan de Direccin del P : LB del Alcance ( EAP, EDT y su Diccionario ), LB del Coste y del Cronograma y otros Planes de Gestin.2. Registro de Interesados.3. Registro de Riesgos : oportunidades y amenazas.4. Documentacin de Requisitos : deducido de las expectativas de los interesados, negociado con ellos y documentado en el proceso 5.2 Recopilar Requisitos.5. APOs : poltica de la organizacin, bases de datos y lecciones aprendidas.6. FAEs : legislacin pblica, prcticas del rea de aplicacin....

B) Recursos :1. Anlisis Coste-Beneficio : compromiso entre costes de calidad y beneficios.2. Costes de la Calidad ( COQ ) : Costes de Conformidad ( implementacin ) y no Conformidad ( fallos internos en procesos de trabajo o reclamaciones del cliente ).

3. Siete herramientas bsicas de la calidad ( 7 Q ) : Diagrama Causas-Efecto ( espina de pescado o Ishikawa ) : relaciona diversas causas con un posible problema, normalmente identificado mediante anlisis de Pareto. Para hallar la causa raz de un problema. Diagrama de Control : ilustra el comportamiento de un proceso en el tiempo y si es estable o no ( si tiene un comportamiento predecible ). Las variables del proceso deben estar dentro de unos lmites aceptables, se colocan dos lmites, de Control y de Especificacin. El de Control es ms estricto y se suele fijar en 3., el de Especificacin est definido por lo que se considera aceptable o no. P.Ej. ms de 7 puntos por debajo de la lnea central o media indica que alguna causa especial est influyendo en el proceso, no puede ser aleatorio ( Regla de los 7 ), hay que buscar la causa. P.Ej. se usa para analizar las variaciones del coste o del cronograma ( p.ej. 10 % ), si la cantidad de defectos es aceptable y en general en el seguimiento de actividades repetitivas como lotes de produccin ). Un proceso es capaz cuando : Cp = ( LSE LIE ) / 6. Diagrama de Flujo : para prever que problemas de Calidad pueden producirse y donde. Muestran actividades relacionadas con orden de procesamiento y puntos de decisin. Diagrama de Barras e Histograma : distribucin de una variable estadstica ( un fallo o problema ), que permite describir su concentracin analizando la forma y anchura de la distribucin. . La altura representa la frecuencia. Diagrama de Pareto : es un histograma ordenado por frecuencia descendente. Muestra cuantos defectos se han producido por tipo de categora permitiendo concentrarse en los puntos ms crticos. Relacionados con la ley de Pareto. Diagrama de Comportamiento : grfico de lneas de una variable a lo largo del tiempo para analizar su tendencia. Se usa para supervisar los rendimientos : R. Tcnico : cuantos defectos identificados se han corregido. R. Del Coste y del Cronograma : cuantas Actividades se han completado por periodo y que variaciones producidas son significativas. Diagrama de Dispersin. muestra la relacin entre dos variables, p.ej. n de productos y tasa de errores. Cuanto ms prximos estn los puntos a una lnea ms estrechamente estarn relacionados.4. Marcas de Referencia ( Benchmarks ) : de P anteriores como buenas prcticas.5. Diseo de Experimentos ( DOE ) : mtodo estadstico que estudia la influencia de diversos factores importantes en variables especficas. Debera proponer los parmetros ptimos del P como p.ej. su coste razonable.6. Muestreo Estadstico : si es apropiado se puede reducir el coste de control de calidad. 7. Reuniones : miembros del equipo, expertos, interesados....

8. Herramientas adicionales : p.ej. tormenta de ideas, metodologas corporativas, tcnicas de grupo o las siete herramientas grficas del management ( 7 M ) : Diagrama de Afinidad : similar a un mapa mental para generar ideas. Diagrama de Interrelaciones : similar a un mapa mental para relacionar influencia entre varios aspectos. rbol de Desglose : desglose jerrquico p.ej. recursos, trabajos, riesgos.... Matriz de Relaciones : relaciona los niveles de dos categoras. Cada nivel ocupa una fila o columna y cuando se cruzan, en la celda se establece su relacin. Matriz de Priorizacin : relaciona los distintos niveles de una categora. Cada nivel ocupa una fila y una columna, y cuando se cruzan, en la celda se establece su relacin. rbol de Decisin : rbol con alternativas que incorpora la probabilidad y el efecto de cada una de ellas. Diagrama Sagital ( de precedencias temporales ), se usa en formatos AON, AOA...etc. Se usa p.ej. para calcular el camino crtico.

C) Salidas :1. Plan de Gestin de la Calidad : describe el sistema y la poltica de calidad a aplicar en la Planificacin de la calidad, QA y QC ( estructura, normas, responsabilidades, recursos, procedimientos.... ). Tb incluye los estndares de calidad del producto a cumplir ( requisitos, especificaciones, regulaciones, normas...). Puede ser muy detallado o completo. Suele reducir el coste y plazo del P.2. Mtricas de Calidad : definicin operativa de cmo se mide un proceso para controlar su calidad, fijando su tolerancia o variacin permisible. Se emplean en los procesos de QA y QC.3. Listas de Chequeo de la Calidad : especifica de un producto, para verificar que se han ejecutado ciertos pasos. Puede ser simples o muy complejas. Se usa sobre todo en procesos de QC. Pueden estar estandarizadas.4. Plan de mejora de Procesos : metas y objetivos de mejora de los procesos de direccin y produccin, as como los parmetros de dichos procesos ( lmites, configuracin mediante diagrama de flujo y mtricas ).5. APOs : registro interesados y matrices asignacin de responsabilidades ( RRHH ).

6. Asegurar la Calidad :

A) Entradas :1. Plan de Gestin de Calidad.2. Plan de Mejora de Procesos.3. Mtricas de Calidad.4. Mediciones de Control de Calidad.5. Documentacin del P.B) Recursos :1. Herramientas de Planificacin y Control de Calidad : p.ej. las 7M.2. Auditoras de Calidad : revisin independiente para ver si se cumplen las polticas y normas de calidad del P ( no realizan validaciones de productos ).3. Anlisis de Procesos : sigue los pasos del Plan de Mejora de Procesos para identificar las mejoras tcnicas organizativas necesarias y las actividades que no generan valor. Incluye el anlisis causal para analizar un problema o fallo y establecer acciones correctoras.C) Salidas :1. Solicitudes de Cambio : sobre todo de reparaciones de defectos.2. Actualizaciones del Plan de Direccin del P.3. Actualizacin de la Documentacin del P : auditoras de Q, acciones de entrenamiento y documentacin de procesos mejorados.4. Actualizacin de APOs : de las Normas y procedimientos de calidad.

7. Controlar la Calidad :

A) Entradas :1. Plan de Direccin de P (planes de gestin de la calidad y de mejora de procesos).2. Mtricas de Calidad.3. Listas de chequeo de la calidad.4. Datos del rendimiento de los trabajos.5. Solicitudes de cambio aprobadas ( para validar su implementacin ).6. Productos entregables ( para validar su correcta terminacin ).7. APOsB) Recursos :1. Las 7 herramientas bsicas de calidad ( 7Q ).2. Muestreo estadstico.3. Inspeccin de productos para comprobar que cumple las normas.4. Revisin de solicitudes de cambio aprobadas : asegurar que se han reparado los defectos y cumplen los requisitos.C) Salidas :1. Mediciones de Control de Calidad : retroalimentan el proceso de QA.2. Productos entregables verificados.3. Cambios validados.4. Solicitudes de cambio : sobre todo reparaciones de defectos.5. Informacin sobre el rendimiento de los trabajos.6. Actualizacin del Plan de Direccin del P : sobre todo Planes de Gestin de la Calidad y Plan de Gestin de Mejoras de Procesos.7. Actualizaciones de la Documentacin del P : registrando el cumplimiento de las normas y estndares de calidad.8. Actualizacin APOs : listas de control completadas y lecciones aprendidas.8. Frmulas Estadsticas Relacionadas con la Calidad :

Rango Simple : el 68,30 % de los datos estn alrededor de la media . R. Doble : el 95,40 % de los datos estn alrededor de la media 2 . . R. Triple : el 99,73 % de los datos estn alrededor de la media 3. . La media de la suma de variables aleatorias es igual a la suma de las medias. La Desviacin tpica es una media La varianza ( 2 ) de la suma de variables aleatorias independientes es la suma de las varianzas. Sucesos excluyentes ( no pueden darse al mismo tiempo ) : P (no A) = 1 P(A) Sucesos Independientes ( probabilidad de que ocurran al mismo tiempo ) :P ( A B ) = P ( A ) x P ( B )

Media : e = ( o + 4m + p ) / 6Desviacin Tpica : = ( p o ) / 6Rango = ( e-, e+ ) Varianza = 2

CAPTULO 9. GESTIN DE RRHH

1. Introduccin :

El equipo de Direccin del P se constituye antes de empezar la planificacin para que ayude al Director del P. Una vez terminada la planificacin se constituye el resto del Equipo de P. Distintas formas de poder : legal, capacidad de recompensa o castigo, poltico, experto de negocio, formal, tcnico ( no en un Director de P ) .... Por el contrario, la capacidad de influencia la da el liderazgo , la experiencia, ser una referencia...... Un experto tcnico puede decir no cuando una alternativa tcnica no es viable, pero si lo es, slo puede hacer recomendaciones. Si a un experto tcnico se le dota de poder ejecutivo sin estar preparado se habla de efecto halo. Cada vez que se revisa la EDT puede ser necesario incorporar miembros al Equipo de P. La experiencia de los miembros del Equipo puede aumentar o reducir el riesgo del P. Tipos de liderazgo : facilitador ( coordinador ), entrenador, soporte, consultor ( escucha opiniones ), consensuador, director ( decide ), autocrtico ( no consulta ). En cada momento el Director del P debe elegir el estilo, evitando el autocrtico. Hay que equilibrar el inters entre las personas y los resultados, al inicio del P el inters se centra en los resultados ( ensea a los miembros), luego incorpora el inters por las personas ( las convence de su capacidad ), despus les presta apoyo y se resuelven las incidencias. En una organizacin matricial, los miembros del equipo son recursos prestados difcilmente motivables, preocupados por servir a varios jefes y sin un claro desarrollo de compromiso hacia un P ( trabajan en varios a la vez ). Permite la colaboracin de distintos departamentos multidisciplinares, por lo que es til para dirigir P complejos. Las causas ms comunes de conflicto son el plazo, el tiempo y la distribucin de recursos. Los principales poderes del Director del P en este tipo de organizaciones ser el ser un experto del negocio o el formal ( en el caso de un gran n de interesados ).

2. Descripcin General de la Gestin de los RRHH del P :

1. Planificar la Gestin de los RRHH : se elabora el Plan de Gestin de RRHH y un Plan de Gestin de Personal que se incorporar al Plan de Direccin del P. El 1 identifica y determina las necesidades, perfiles, competencias y responsabilidades de los miembros del Equipo de P, tanto externos como internos. El 2 indica como y cuando se incorporarn los miembros del equipo, necesidades de formacin, incentivos, normas corporativas, de seguridad y salud ...2. Adquirir el Equipo de P.3. Desarrollar el Equipo de P : mejorar sus habilidades y capacidades ( competencias ), as como la interaccin entre ellos. El Team Buildind ( Stuckenbruck, NASA ), es responsabilidad del Director del P, que debe actuar de lder. Requiere el apoyo decidido de la alta direccin.4. Dirigir el Equipo del P : liderar el equipo consiguiendo maximizar su rendimiento, resolver incidencias, implementar los cambios necesarios...y ante todo, asegurar una conducta tica y profesional. Se complica en organizaciones matriciales donde los empleados estn tb subordinados a un Gerente Funcional.

3. Teoras Motivacionales :

a) Mc Gregor y Ouchi: Al trabajador le disgusta el trabajo, requiere un control autoritario, vigilancia y castigo ( Teora x, los ingleses, Mc Gregor ). El trabajador quiere estar activo y busca oportunidades. Promover la participacin y auto-direccin ( Teora Y, los irlandeses, Mc Gregor ). Mezclar confianza, respeto a la intimidad y relaciones entre personas con valores como empleo para toda la vida, promociones lentas, evaluaciones poco frecuentes, no especializacin, creatividad y asuncin de responsabilidades en equipo ( Teora Z, los japoneses, Ouchi ).

b) Maslow ( Jerarqua de las Necesidades ) : Para motivar a las personas es necesario que cubran sus necesidades bsicas ( nivel cero de la pirmide de Marlow ). El nivel ms alto de la pirmide es la autoestima.

c) Herberg ( Teora motivacional o de los estmulos ) ; Existen dos tipos de estmulos, los higinicos que eliminan la satisfaccin y los motivadores que aumentan la satisfaccin. Para motivar adecuadamente hay que elevar los 1 hasta el Nivel Cero en que la insatisfaccin desaparece.

b) Mc Clelland ( teora AAP ) : Las personas tienen 3 tipos de necesidades : consecucin ( retos y objetivos ), Afiliacin y Poder. Conforme se asciende en la jerarqua de la organizacin disminuye la necesidad de afiliacin y aumentan las de consecucin y poder.

c) Aldefer ( teora ERG ) : Las personas tienen 3 tipos de necesidades : existencia, relacin y crecimiento ( creatividad e influencia productiva ). Sus necesidades pueden variar e incluso tener varias simultneamente. Contempla diferencias sociales y culturales.

d) Teoras de incentivos : Teora de la expectativa ( Expectantcy Theory ) : se deben recompensar los logros conforme a las expectativas. Beneficios Especiales ( Prerequisites o Perks ) : premios espordicos a empleados con un rendimiento singular. Beneficios estndares ( Fringe Benefits ) : incentivo bsico que se da a todos los empleados como agente higinico.

4. Planificar la Gestin de los RRHH :A) Entradas :1. Plan de Direccin del P.2. Requisitos de Recursos de las Actividades.3. FAES : organizativos, tcnicos, logsticos, polticos, situacin del mercado, convenios colectivos, estructura de la organizacin....5. APOs : plantillas, procedimientos y descripciones de roles de la organizacin.

B) Recursos :1. Organigramas y Descripciones de Puestos : Diagramas Jerrquicos : la Estructura de Desglose de la Organizacin (EDO) ordena al personal por departamentos y las Actividades del P o Paquetes de trabajo se listan debajo de cada departamento; la Estructura de Desglose de Recursos (EDR) subdivide el P por tipo de recursos identificndolos con un cdigo ( p.ej. soldadores ). Permite el seguimiento de costes por tipo de recurso. Diagramas basados en Matrices : p.ej. la Matriz de Asignacin de Responsabilidades ( RAM ) o Matriz de Organizacin, relaciona el trabajo a realizar ( cada componente EDT ) con los miembros del Equipo. Puede adoptar el formato RASCI ( Responsable, Agente, Soporte, Consultado e Informado ). Si se usan para toma de decisiones se denominan Diagramas de Responsabilidad Lineal (DRL). Fundamental en P muy complejos. Descripciones de Puestos : muy detalladas y por escrito. Otras secciones : Registro de Riesgos ( identifica responsables de los riesgos ), Plan de Comunicacin ( personas encargadas ), Plan de Calidad ( responsables )2. Creacin de conexiones o networking : con los interesados. Correspondencia, almuerzos, conversaciones, conferencias...3. Teora de la Organizacin : de cualquier estructura de comportamiento humano.4. Juicio de expertos.5. Reuniones de Planificacin.

C) Salidas :1. Plan de RRHH :- Perfil : denominacin del puesto y principal responsabilidad.- Responsabilidad : el trabajo que se espera.- Competencia : habilidad, motivacin....- Autoridad : para tomar decisiones y disponer recursos.- Organigramas del Equipo de P y Descripciones de puestos.2. Plan de Gestin de Personal : ms o menos detallado, se actualiza continuamente a partir del reclutamiento. Suele comprender : Plan de Adquisicin de Personal. Calendario de Recursos : asignaciones de cargas de trabajo y periodos de tiempo de los miembros del Equipo del P. Se suele usar un histograma de recursos o diagrama de barras, que relaciona la cantidad de horas de trabajo necesarias por semana, meses... Se puede aplicar a una persona, departamento, al equipo de P.... y muestra la disponibilidad y disposicin de los recursos asignados al P. Criterios de liberacin. Necesidades de formacin. Reconocimiento y recompensas. Cumplimiento de Regulaciones ( gubernamentales, convenios, seg. y salud.... ).5. Adquirir el Equipo de P :

A) Ingresos :1. Plan de Gestin de RRHH y Plan de Gestin de personal.2. FAES ( del personal ) : disponibilidad, capacidad, experiencia, coste ......3. APOs : poltica de contrataciones, asignaciones....B) Recursos :1. Asignaciones previas : pueden incluirse en el Acta de Constitucin. Caso de equipos que han trabajado juntos con anterioridad.2. Negociacin : con gerentes funcionales y con otros Equipos de Direccin de P ( cuando los recursos son escasos ).3. Adquisiciones : no hay personal interno.4. Equipos virtuales : correo electrnico, videoconferencia, Intranet ...Las comunicaciones son fundamentales.5. Anlisis Multicriterio : se desarrolla un criterio ponderado para puntuar a los posibles miembros del equipo de P ( disponibilidad, experiencia, coste, actitud ....).C) Salidas :1. Asignaciones del personal de P : suficiente para cubrir todas las actividades del cronograma. Se elabora una lista con los miembros del equipo del P y sus principales tareas.2. Calendario de Recursos : recoge los periodos de tiempo que cada miembro del equipo debe trabajar en el P.3. Actualizaciones del Plan de Direccin del P : las personas raramente se ajustan a lo planificado. Adems ascensos, jubilaciones, enfermedades....

6. Desarrollar el Equipo del P :

A) Ingresos :1. Plan de gestin de RRHH : contiene el Plan de Gestin del Personal, que indica los Planes de Formacin y las lneas de desarrollo del equipo de P.2. Asignaciones del personal del P.3. Calendario de recursos.B) Recursos :1. Habilidades interpersonales ( suaves).2. Formacin : formal o informal ( observaciones, conversaciones ...).3. Actividades de Constitucin de Equipos : desde reuniones de 5 minutos revisin de P a la elaboracin de la EDT. Muy importante con Equipos Virtuales.4. Reglas bsicas de Comportamiento ( Ground Rules ).5. Reubicacin: matriz ajustada ( Tight Matrix ) y sala de guerra para reuniones.6. Reconocimientos y Recompensas : durante el proceso de Gestin del Equipo de P mediante evaluaciones del rendimiento. Las estrategias competitivas ( win/lose ) son malas para la cohesin del equipo, son preferibles los incentivos en que todos los miembros del equipo reciben algo ( win/win ).7. Herramientas de valoracin personal : valoraciones de competencias, encuestas de actitud, entrevistas, pruebas .....C) Salidas :1. Valoraciones del rendimiento del equipo : competencias, actitudes, aptitudes, ndice de rotacin .... Tras hacer actividades para su desarrollo.2. Actualizacin de FAEs : p.ej. desarrollo incremento de la capacidad del equipo.

7. Dirigir el Equipo del P :

A) Ingresos :1. Plan de Gestin de RRHH : Roles y responsabilidades, Organigramas y Plan de Gestin de personal.2. Asignaciones del personal al P.3. Valoraciones rendimiento equipo e informacin del rendimiento de los trabajos.4. Registro de asuntos pendientes ( incidencias con interesados, incluido personal ).5. APOs.B) Recursos :1. Observacin y conversacin.2. Evaluaciones individuales de rendimiento : retroalimentacin de 360, la persona evaluada recibe informacin de retorno sobre su rendimiento por muchas fuentes ( superiores, colegas, subordinados.... ). No busca evaluar al equipo.3. Gestin de Conflictos : fases de un conflicto : formacin-tormenta-normas-rendimiento-cese. Mejor tratarlos en fases tempranas del P ( formacin ), cuando estn latentes y antes de que alcancen el stormig), luego los conflictos disminuyen en la fase de Norma hasta el cierre del P. 1 se hace en privado con un enfoque directo y constructivo, sino, procedimientos formales e incluso disciplinarios. Los plazos y el coste, seguido de los intereses, son las principales causas de conflictos. - Tipos de enfoques : los ms usados son en P son confrontar y negociar. Confrontar o colaborar ( win/win ) : hay que lograr un consenso en que nadie pierde. Consume mucho tiempo. Negociar o comprometer ( lose/lose ) : las dos partes ceden en algo. Imponer ( win/lose ) : no se recomienda, al final habr un lose/win. til en situaciones de extrema urgencia. Suavizar o eludir ( retirarse ) : animan a seguir colaborando y retrasan el conflicto. No solucionan el problema, se usa tcticamente. Directrices bsicas : Si afecta al Project Charter ( Acta de Constitucin ) debe intervenir el Sponsor ( patrocinador ). Si afecta a una lnea base ( alcance, cronograma, coste ) debe ser informada la Control Change Board ( CCB ). El Project Manager y el Equipo de Direccin deben intervenir slo si el Equipo de P no pueden resolverlo internamente. Se puede recurrir a un arbitraje, especialista neutro.4. Habilidades interpersonales : liderazgo, influencia, toma de decisiones efectiva ( capacidad de enfocar objetivos adecuadamente ) ......C) Salidas :1. Solicitudes de Cambio : acciones correctivas ( cambios de personal, actividades de formacin, acciones disciplinarias, traslados, externalizacin ...) o acciones preventivas ( cruces de informacin, aclaracin de roles ..... ).2. Actualizaciones del Plan de RRHH y de Gestin de Personal, y por tanto del Plan de Direccin del P ( nuevos roles, formacin adicional ....).3. Actualizacin Documentacin del P : registro de asuntos pendientes ( incidentes con interesados, nada que ver con otro tipo de incidencias ), descripcin de roles y asignacin de personal.4. Actualizacin de FAEs : mejora prcticas trabajo en equipo.5. Actualizacin APOs : evaluaciones de rendimiento del personal y lecciones aprendidas ( organigramas, nuevas descripciones, nuevas habilidades personal... ).

CAPTULO 10. GESTIN DE LAS COMUNICACIONES :

1. Introduccin :

Los Directores de P consumen el 90 % de su tiempo comunicndose. Es necesaria una comunicacin eficiente con todos los interesados del P. Una distribucin eficaz de informacin promueve aclaracin y debate entre los interesados, adems de solicitudes de informacin adicional. Las comunicaciones del P actualizan en todo momento el Plan de Direccin del P y la Documentacin del P, archivndose en los APOs.

2. Descripcin General de la Gestin de las Comunicaciones :

1. Planificar la Gestin de las Comunicaciones : se elabora el Plan de Gestin de las comunicaciones y se incorpora al PDP. Define las necesidades ( quien, cuando, como y por quien ) y requisitos de informacin necesarios considerando los interesados en el P ( sus prejuicios ), polticas e infraestructuras de la organizacin.2. Gestionar las Comunicaciones : conseguir que se cree, distribuya, almacene, recupere y se ponga a disposicin de los interesados la informacin relevante y oportuna. Incluye implementar el Plan de Gestin de las Comunicaciones y responder a solicitudes espontneas de informacin.3. Controlar las Comunicaciones : controlar a lo largo del ciclo de vida del P que las necesidades de informacin de los interesados estn cubiertas, generando informacin de retorno y propuestas de cambios.

3. Planificar la Gestin de las Comunicaciones :

A) Entradas :1. Plan de Direccin del P : proporciona informacin fundamental.2. Registro de Interesados : son los emisores y receptores de las comunicaciones.3. FAEs : cultura e infraestructura corporativas.4. APOs : polticas, procedimientos, lecciones aprendidas....B) Recursos :1. Anlisis de los Requisitos de las Comunicaciones : para determinar las necesidades de los interesados. A menudo se usa para elaborar el Plan, la Matriz de Distribucin y Responsabilidad de Informacin.2. Tecnologa de las comunicaciones : se selecciona un sistema en base a la necesidad de urgencia, de confidencialidad, facilidad de uso, disponibilidad, tipo y entorno del P ( trabajos presenciales, virtuales ... ). El n de canales de comunicacin depender del n de personas N ( interesados, incluyendo al Director del P ), conviene limitar este n para mantener una comunicacin efectiva : N Canales = N x ( N 1 ) / 23. Modelos de Comunicacin : componentes bsicos en un modelo : Codificacin : traducir ideas en lenguaje. Transmisin del mensaje. Medio : correo electrnico, telfono, informal ..... Ruido : lo que interfiere en la transmisin ( distancia, otro mensaje .... ) Acuse : confirmacin del receptor de la recepcin del mensaje. Decodificacin : traduccin por el receptor. Respuesta, retorno, retroalimentacin : respuesta del receptor al emisor. El modelo puede variar de un P a otro y entre las fases. Se recomienda usar canales de informacin paralelos por niveles de autoridad ( p.ej. miembros del equipo del P o Director del P del contratante, con el equipo del P o Director del P del contratista ) para reducir el n de canales oficiales de comunicacin.4. Mtodos de Comunicacin : Comunicacin interactiva ( chat ) : reuniones, llamadas de telfono, videoconferencias... Emisin de Comunicacin ( push ) : cartas, correos electrnicos, faxes.... Disposicin de Comunicacin ( pull ) : sitios de Intranet, foros, depsitos de informacin....5. Reuniones.C) Salidas :1. Plan de gestin de las Comunicaciones.2. Actualizacin de la Documentacin del P : usualmente actividades de comunicacin y registro de interesados.

4. Gestionar las Comunicaciones :

A) Ingresos :1. Plan de Direccin del P : Plan de Gestin de las Comunicaciones.2. Informes de Rendimiento de los Trabajos.3. FAEs : cultura, normativas gubernamentales ....4. APOs : polticas, procedimientos, plantillas, lecciones aprendidas .....B) Recursos :1. Tecnologas de Comunicacin.2. Modelos de Comunicacin.3. Mtodos de Comunicacin.4. Sistemas de Gestin de la Informacin : incluye los sistemas de gestin de documentos impresos, de comunicaciones electrnicas, software, Intranet, webs, telfono, videoconferencias .......5. Informes de Rendimiento.C) Salidas :1. Comunicaciones del P : son las actividades necesarias para crear, distribuir, recibir, confirmar y comprender la informacin ( rdenes de trabajo, solicitudes de cambio, informes de rendimiento ... ).2. Actualizaciones del Plan de Direccin del P : relativos a comunicaciones e interesados.3. Actualizaciones de los Documentos del P : registro de asuntos pendientes, cronograma....4. Actualizaciones de APOs ( en tiempo real ) : notificaciones a los interesados, informes del P, presentaciones del P, registros del P ( correspondencia, actas,.. ), lecciones aprendidas, retroalimentacin entre interesados....

5. Controlar las Comunicaciones :

A) Ingresos :1. Plan de Direccin del P : plan de gestin de comunicaciones e interesados.2. Comunicaciones del P : hay que supervisar su efectividd.3. Registro de asuntos pendientes : registro de incidentes en fase de resolucin, facilita la comunicacin y colaboracin entre interesados.4. Datos del rendimiento de los trabajos.5. APOs : plantillas de informes, polticas y estndares de comunicacin, de conservacin de registros, de seguridad .....B) Recursos :1. Sistemas de Gestin de la Informacin.2. Juicio de Expertos.3. reuniones.C) Salidas :1. Informacin sobre el rendimiento de los trabajos.2. Solicitudes Cambio: acciones correctivas o preventivas para mejorar comunicaciones.3. Actualizaciones del Plan de Direccin del P : planes de gestin de comunicaciones e interesados.4. Actualizaciones de la Documentacin del P : registro de incidencias, informes de rendimiento ....5. Actualizacin de APOs : formatos de informes y lecciones aprendidas ( completadas por actores interesados ).

6. Comunicacin :

1. Direccin y Sentido de la Informacin en un Equipo de Direccin del P : Comunicacin ascendente : Direccin General y Clientes. Comunicacin descendente : miembros del Equipo de P y Proveedores. C. Lateral ( derecha ) : Directores Funcionales y Oficina de P. C. Lateral ( izquierda ) : Colegas, Grupos Sociales, sociedad ...

2. Emisin Efectiva y Escucha Activa : Emisin Efectiva : el emisor debe realizar una emisin consciente buscando la comprensin del mensaje y comprobndolo mediante feedback. El 55 % de la comunicacin codificada es no verbal, paralingual ( entonacin, tono ... ), fsicos ( apariencia, posturas.... ) .... Escucha Activa : el receptor debe asumir esta postura y decodificar tambin los elementos no verbales. El receptor debe comprobar mediante feedback que ha entendido correctamente el mensaje.3. Modos de Comunicacin : Formal por escrito : para resolver problemas complicados, cambios de alcance, entre personas extranjeras o de culturas diferentes....( actas, correo, requerimientos, planes .... ). Formal verbal : presentaciones, conferencias... Informal por escrito : email, notas, memos... Cuando se quiere dejar constancia del mensaje. Informal verbal : reuniones, conversaciones ... Cuando se quiere crear un clima de trabajo adecuado y resolver conflictos menores. 4. Estilos de Comunicacin : Autoritario, Promotor ( da expectativas ), Facilitador ( orienta, no interfiere ), Conciliador, Crtico, tico, Secretista, Defensivo, Indiscreto, Intimidador ( daa la moral del equipo ), Combativo ( rompe la unidad ).....

5. Habilidades de Comunicacin : Son las habilidades directivas usadas en el intercambio de informacin, y pueden ser : escritas / orales, interna / externa, formal / informal y vertical / horizontal. Escucha activa, cultura, lgica, conocimiento, semntica, lenguaje corporal, inteligencia emocional, autoridad, sentido comn, credibilidad, prudencia ....

5. Reglas bsicas de las reuniones : Convocatoria formal y con suficiente antelacin. Orden del da y tiempo limitado. Regulares, pero no a menudo. Informar a cada persona de su responsabilidad y papel en la reunin. Con presidente ( chair ), secretario ( redacta el acta de la reunin con los acuerdos ) y reglas de comportamiento ( ground rules ). Acuerdos con responsables y fechas de compromiso.

6. Generalidades : Los bloqueadores de comunicacin ( parpadear mucho, no mirar, hablar de espaldas ... ), ante todo ocasionarn conflictos. La comunicacin suele mejorar cuando el emisor se preocupa por la perspectiva del emisor ( empata ). La elaboracin de la EDT, por su importancia, mejora la comunicacin entre los miembros del equipo, pero tambin ayuda a mejorar la comunicacin externa debido a la participacin de los interesados. Los Informes de Estado se refieren a la situacin actual de un P, y un informe de progreso compara la situacin actual con otra anterior. Los informes de rendimiento pueden destacar reas del P con problemas.

CAPTULO 11. GESTIN DE LOS RIESGOS DEL P

1. Introduccin :

Un riesgo es una contingencia de condicin incierta, que puede tener un efecto + o sobre los objetivos del P ( plazo, coste, alcance ... ), una o ms causas y producir uno o ms impactos. El riesgo cataliza las dems reas de Conocimiento. Las incertidumbres se convierten en riesgos, cuando pueden ser identificadas y analizadas, y planificarse una respuesta. La incertidumbre en los negocios puede alcanzar 3 situaciones : Determinacin ( se conoce toda la informacin y se puede predecir el resultado ), Relatividad ( riesgo especfico si se dispone de una distribucin experimental, o riesgo inespecfico si se dispone de una distribucin de probabilidad condicionada ) e Imprevisibilidad ( ausencia total de informacin ). La gestin de riesgos es un proceso iterativo a aplicar durante todo el ciclo de vida del P, en todas sus fases y de forma pro-activa, involucrando a todos los interesados del P. La frecuencia de un riesgo puede ser eventual ( asociada a una sola fase ) o continua. El tratamiento y la comunicacin del riesgo debe ser siempre abierto y honesto, buscando el equilibrio entre encarar o eludir, segn la tolerancia o aversin al riesgo de los interesados. La probabilidad de que aparezca un riesgo disminuye a lo largo del ciclo de vida del P, pero su impacto aumenta, por lo que la severidad del riesgo ( funcin de la probabilidad y el impacto ) permanece alto durante todo el P, aunque tiene tendencia a disminuir progresivamente. Hay que mitigar los riesgos durante las fases virtuales debido a su alto coste ( impacto ) en las fases de construccin. El Director del P debe considerar los 3 elementos que definen cualquier tipo de riesgo del P : contingencia, probabilidad e impacto :

Severidad = probabilidad x impacto ( valor monetario esperado ), oSeveridad = probabilidad + impacto ( probabilidad x impacto )

2. Conceptos Bsicos :

Umbrales de riesgo : los que est dispuesto a tolerar la organizacin segn su tolerancia o aversin al riesgo. Categorizacin de riesgos: grupos de riesgos estructurados para tratarlos juntos. Valoracin de calidad de los datos : si son utilizables o no. Valoracin de urgencia del riesgo : t que queda para poder prepararse. Plan de Contingencia : plan de implementacin de las respuestas a los riesgos valorados e identificados. Plan de Respaldo : por si falla el Plan de Contingencia. Riesgo Residual : el que queda despus de confeccionar los planes de contingencia y respaldo. Riesgo Secundario : asociados a la implementacin de los Planes de Contingencia y Respaldo. Revaloracin del Riesgo : hecho durante el ciclo de vida del P. Anlisis de Reservas : estudios para establecer las reservas de dinero y plazo, de contingencia ( riesgo conocido ) y gestin ( riesgo desconocido ). La reserva de gestin la maneja el patrocinador, la de contingencia el Director del P ( no incluye un % para sobrecostes, si valora las responsabilidades en caso de cancelacin del P ). Tipos de riesgos : externos impredecibles ( fuerza mayor ), externos predecibles ( mercado, divisa ... ), internos controlables ( gestin, liquidez.... ), tcnicos controlables ( cambio tecnolgico, diseo.... ) y legales ( licencias, patentes... ). Tb. Se clasifican en Riesgos de Negocio ( ganar o perder ) y Riesgos Puros ( o asegurables, slo de perder ). Salubridad y Seguridad : con la salubridad se debe garantizar la seguridad fsica de todos los interesados y no externalizar ningn dao al medioambiente o a terceros. Con la seguridad se debe garantizar la seguridad fsica del equipo de P y de los bienes, as como la confidencialidad de la informacin.

3. Descripcin General de la Gestin de Riesgos del P :

1. Planificar la Gestin de Riesgos : se elabora el Plan de Gestin de Riesgos y se incorpora al PGP como un Plan subsidiario. Fija como gestionar los riesgos y establece definiciones, procedimientos y herramientas a emplear.

2. Identificar los riesgos del P : las amenazas u oportunidades que pueden afectar al P, documentando sus caractersticas. Es un proceso iterativo durante todo el ciclo de vida del P, en el que debe involucrarse el Equipo de P. Los riesgos no slo se identifican en esta fase ( anlisis cualitativo, cuantitativo, control de riesgos .... ).

3. Anlisis cualitativo de riesgos : prioriza los riesgos identificados considerando su probabilidad e impacto. Se revisa continuamente.

4. Anlisis cuantitativo de riesgos : de los riesgos definidos como prioritarios en el anlisis cualitativo. Se repite despus de planificar la respuesta a los riesgos y durante el proceso de seguimiento y control, para ver si se minora el riesgo. Puede no ser necesario, realizarse conjuntamente con el anlisis cualitativo o despus del anlisis cualitativo ( lo habitual ).

5. Planificar la Respuesta a los Riesgos : establece acciones para reducir las amenazas a los objetivos del P, considerando su prioridad y los recursos y actividades necesarias ( en el presupuesto, cronograma y PDP ). A cada respuesta se le asigna un responsable de seguimiento.

6. Controlar los Riesgos : continuamente para detectar riesgos nuevos o que cambien, y controlar la ejecucin de las respuestas. Puede solicitar medidas preventivas o correctivas. Debe validar la implementacin de los cambios aprobados por 4.5 ( control integrado de cambios ) en coordinacin con 8.3 ( controlar la calidad ). Tb. Incluye la actualizacin de APOs relacionados. El responsable, es el propietario de la respuesta que informa peridicamente al Director del P ( un stakeholder que se ha comprometido ). Se pueden adoptar por urgencia soluciones eventuales o alternativas temporalmente cuando no funcionan los Planes de Contingencia ( tras analizar cualitativamente el riesgo ).

4. Planificar la Gestin de los Riesgos :

A) Ingresos :1. PDP : enunciado del alcance del P, planes de gestin de Costes, de Cronogram y de Comunicaciones.2. Acta de constitucin : descripcin del P, riesgos y requisitos de alto nivel.3. Registro de Interesados .4. FAEs : tolerancia al riesgo de la organizacin y actores interesados.5. APOs : plantillas, categoras de riesgo,, roles y responsabilidades ...

B) Recursos : 1. Tcnicas Analticas : p.ej. anlisis del perfil del riesgo de los interesados ( su tolerancia ) o anlisis de la exposicin al riesgo del P ( contexto general ).2. Juicio de Expertos : direccin general, directores de P, asesores externos ....3. Reuniones : entre miembros del equipo, interesados y responsables de riesgos. Se definen los patrones bsicos de gestin. Sus resultados se incorporan al P.G.Riesgos.

C) Salidas : Plan de Gestin de Riesgos : deber incluir :1. Metodologa : tcnicas, herramientas, fuentes de informacin ....2. Roles y responsabilidades.3. Presupuesto del riesgo : de la gestin del riesgo.4. Reservas econmicas y temporales : de contingencia ( riesgo conocido ) y de gestin ( riesgo desconocido ).5. Acciones peridicas : se establece en un cronograma las fechas de supervisin y auditoras.6. Categora de riesgos : se usa una categora de riesgos tpicos o corporativa. Se suele crear la Estructura de Desglose del Riesgo ( EDR ) o Risk Breakdown Structure ( RBS ), que luego se revisa y completa en el fase de Identificacin de Riesgos.7. Definiciones de probabilidad e impacto de riesgos : La escala de probabilidad puede ser relativa o numrica. El impacto puede ser + o , y la escala del impacto puede ser relativa ( muy bajo-bajo-moderado-alto-muy alto ) o numrica ( lineal o no ), las escalas no lineales buscan evitar las amenazas de alto impacto. Se fijan los rangos posibles de probabilidad e impacto.8. Matriz de Probabilidad por Impacto ( Severidad ) : se establece la frmula que relacionan la probabilidad y el impacto para determinar la severidad.9. Tolerancias ante el riego de los interesados.10. Formato de informes, procedimientos para auditoras y supervisiones .....

5. Identificar los Riesgos :

A) Ingresos :1. Planes de Gestin : de Riesgos, Costes, Cronograma, Calidad, RRHH ....2. Lnea Base del Alcance : los supuestos del enunciado del alcance y la EDT, los riesgos pueden buscarse a nivel de resumen, de cuenta de control y/o paquete de trabajo revisando todos los elementos de la EDT y haciendo suposiciones.3. Estimaciones del coste y duracin de las actividades : reservas de contingencia.4. Registro de Interesados.5. Documentacin del P : registro de suposiciones, informes de rendimiento ....6. Documentos de adquisiciones.11. FAEs : bases de datos comerciales, estudios acadmicos ...12. APOs : procetos anteriores, leccioenes aprendidas ....

B) Recursos :1. Revisin de la documentacin del P.2. Tcnicas de recopilacin de informacin : Tormenta de ideas. Tcnica Delphi : un grupo de expertos emite en primera instancia su opinin sobre un tema de forma annima e individual, las respuestas se envan luego a los dems expertos. Se hacen varias rondas para ajustar posiciones y al final se alcanza un consenso, evitndose as cualquier tipo de influencia. Se denomina Grupo Nominal si se realiza solamente entre miembros del equipo y actores interesados. Reuniones y entrevistas de Consenso: interesados, expertos, miembros equipo ... Identificar causas comunes : para agrupar riesgos por causas.3. Anlisis de listas de chequeo o de control : se suele usar la EDR, aunque tb. hay que analizar otros elementos que no aparezcan en la lista de control.4. Anlisis de Suposiciones.5. Diagramas : Diagramas causa-efecto : de Ishikawa o de espina de pescado, tiles para identificar las causas de los riesgos. Diagramas de Flujo de Procesos : muestra como se relacionan los elementos de un sistema. Diagramas de influencias y relaciones.6. Anlisis DAFO.7. Juicio de Expertos.

C) Salidas :- Registro de riesgos : incluir :1. Lista de riesgos identificados : incluyendo las causas inciertas.2. Causas comunes de los riesgos.3. Disparadores de riesgos ( triggers ) : son los sntomas o pruebas de que un riesgos est a punto de producirse.4. Lista de posibles respuestas : entrada para el proceso de Planificacin de Respuestas.5. Categoras de riesgo actualizadas : actualizacin de la EDR.

6. Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos :

A) Entradas :1. Plan de Gestin de Riesgos.2. LB del alcance ( enunciado, EDT y su diccionario ) : los proyectos complejos o tecnolgicos suelen tener ms riesgos.3. Registro de Riesgos.4. FAEs : estudios y bases de datos en el sector de riesgos sobre P similares.5. APOs : P anteriores, lecciones

B) Recursos :1. Valoracin de la probabilidad e impacto de cada riesgo : conforme a las definiciones del Plan de Gestin de Riesgos. Los riesgos con calificaciones bajas no se califican, pero se incluyen en una lista de supervisin para su seguimiento o aadidas a una reserva para contingencias.2. Matriz de Probabilidad por Impacto ( Severidad ) : se recomienda calificar los riesgos para cada objetivo del P por separado ( coste, tiempo, alcance ... ).3. Evaluacin de la calidad de los datos sobre riesgos : aceptables o no.4. Categorizacin de riesgos : agrupar los riesgos por causas comunes, p.ej, por fuentes de riesgo ( usando la EDR ) o reas de P ( usando la EDT ).5. Valoracin de la urgencia de riesgos : por tiempo, por seales de advertencia ....6. Juicio de Expertos.

C) Salidas : Actualizacin de la documentacin del P : sobre todo del Registro de Riesgos :1. Lista de prioridades y clasificaciones de los riesgos : matriz de probabilidad e impacto.2. Riesgos agrupados por categoras.3. Lista de riesgos que requieren respuesta a corto plazo.4. Lista de riesgos que requieren anlisis y respuestas adicionales.5.