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PLANTEAMIENTO DE UNA METODOLOGÍA PARA EL DISEÑO DE ESTRATEGIAS DE FLEXIBILIDAD OPERACIONAL: EL CASO DE PYMES DEL SECTOR CALZADO EN BOGOTÁ LUIS ARIEL MARTÍNEZ BERNAL UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN BOGOTÁ D.C. 2015
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PLANTEAMIENTO DE UNA METODOLOGÍA PARA EL DISEÑO DE
ESTRATEGIAS DE FLEXIBILIDAD OPERACIONAL: EL CASO DE PYMES DEL
SECTOR CALZADO EN BOGOTÁ
LUIS ARIEL MARTÍNEZ BERNAL
UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN
BOGOTÁ D.C.
2015
PLANTEAMIENTO DE UNA METODOLOGÍA PARA EL DISEÑO DE
ESTRATEGIAS DE FLEXIBILIDAD OPERACIONAL: EL CASO DE PYMES DEL
SECTOR CALZADO EN BOGOTÁ
LUIS ARIEL MARTÍNEZ BERNAL
TRABAJO FINAL PARA OPTAR AL TITULO DE MAGISTER EN
ADMINISTRACIÓN
DIRECTOR
ING. LUIS ALEJANDRO RODRÍGUEZ RAMÍREZ, MBA
UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN
BOGOTÁ D.C.
2015
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PLANTEAMIENTO DE UNA METODOLOGÍA PARA EL
DISEÑO DE ESTRATEGIAS DE FLEXIBILIDAD OPERACIONAL: EL
CASO DE PYMES DEL SECTOR CALZADO EN BOGOTÁ
METHODOLOGY APPROACH TO DESIGN FLEXIBILITY
OPERATIONAL STRATEGIES: THE CASE OF FOOTWEAR
SECTOR SMEs IN BOGOTA1
LUIS ARIEL MARTÍNEZ BERNAL2
Resumen
El objetivo del trabajo fue proponer una metodología para diseñar estrategias
orientadas al desarrollo de la flexibilidad operacional en PYMEs del sector calzado
en Bogotá. La investigación fue de tipo cualitativo descriptivo con metodología de
estudio de caso y observaciones de campo. Se estudiaron 13 empresas del sector
calzado en Bogotá (8 independientes y 5 del cluster de cuero, calzado y
marroquinería de la Cámara de Comercio de Bogotá). Se encontró que las
dimensiones de flexibilidad a desarrollar en el sector son: de proceso ó mezcla,
en volumen, de producto (tanto modificación de diseños existentes como nuevos
diseños) y la de mano de obra. Se proponen indicadores para monitorear el
desempeño y desarrollo de cada una de las dimensiones de flexibilidad. También
se propone una metodología que consideró las condiciones particulares del sector
e incluye en su estructura un ciclo de mejora basado en el ciclo de Deming.
Abstract
The objective was to propose a methodology to design aimed at developing
operational flexibility strategies in SMEs in the footwear industry in Bogota. The
1“Planteamiento de una metodología para el diseño de estrategias de flexibilidad operacional: el
caso de PYMEs del sector calzado en Bogotá”. Línea de investigación en Gestión de operaciones e innovación tecnológica.. 2
Ingeniero Químico. Magister Science en Ingeniería- Ingeniería Química. Maestría en Administración Universidad Nacional de Colombia. [email protected]. Línea de investigación en Gestión de operaciones e innovación tecnológica.
4
research was descriptive qualitative with case study methodology and field
observations. 13 companies in the footwear sector in Bogotá (8 independent and 5
of cluster leather, footwear and leather goods of the Commerce Chamber of
Bogota) were studied. It was found that the dimensions of flexibility to develop in
the sector are: mixing (process), volume, product (both modifying existing designs
and new designs) and labor. Indicators are proposed to monitor the performance
and development of each of the dimensions of flexibility. A methodology that
considered the particular conditions in the industry and includes in its structure a
cycle of improvement based on the Deming cycle is also proposed.
Palabras claves: Flexibilidad operacional, metodología, estrategia operacional,
manufactura, cambio de producto.
Keywords: Operational flexibility, methodology, operational strategy,
manufacturing, product changeover.
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 9
PROBLEMA DE ESTUDIO ............................................................................................. 11
OBJETIVOS .................................................................................................................... 13
JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO .................................................................................... 14
1. CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR CALZADO ..................................................... 18
1.1. SECTOR CALZADO EN COLOMBIA ............................................................................. 19
1.2. PYMES DEL SECTOR CALZADO EN BOGOTÁ D.C. ................................................ 28
2. MARCO TEÓRICO ................................................................................................... 32
2.1. LA ESTRATEGIA EN OPERACIONES .......................................................................... 33
2.2. FLEXIBILIDAD Y ESTRATEGIA EN OPERACIONES ................................................. 36
2.2.1. Definición de flexibilidad............................................................................................. 38
2.2.2. Clasificación de la flexibilidad .................................................................................... 39
2.3. APROXIMACIONES A LA MEDICIÓN DE LA FLEXIBILIDAD ................................... 45
3. ENFOQUE METODOLÓGICO ................................................................................. 50
3.1. ETAPAS DEL ESTUDIO ................................................................................................... 50
3.1.1. Contacto inicial ............................................................................................................ 52
3.1.2. Entrevista a profundidad ............................................................................................ 53
3.1.3. Caracterización del proceso ...................................................................................... 55
3.1.4. Análisis de factores indicativos de flexibilidad ........................................................ 56
3.1.5. Determinación de las flexibilidades a desarrollar ................................................... 56
3.1.6. Planteamiento de la metodología propuesta .......................................................... 57
3.2. VALIDEZ DEL ESTUDIO .................................................................................................. 58
3.2.1. Triangulación ............................................................................................................... 59
3.2.2. Validez de los resultados de la investigación ......................................................... 60
4. ANÁLISIS Y RESULTADOS ....................................................................................... 62
4.1. ASPECTOS GENERALES ............................................................................................... 62
4.1.1. De las organizaciones ................................................................................................ 63
4.1.2. De los procesos productivos ..................................................................................... 65
4.2. FLEXIBILIDAD OPERACIONAL ...................................................................................... 67
6
4.2.1. Caracterización de la flexibilidad operacional ......................................................... 67
4.2.2. Flexibilidad del proceso productivo .......................................................................... 68
4.3. METODOLOGÍA PROPUESTA ....................................................................................... 71
4.3.1. Flexibilidades seleccionadas a desarrollar .............................................................. 72
4.3.2. Descripción de la metodología propuesta ............................................................... 75
5. CONCLUSIONES ........................................................................................................ 81
6. RECOMENDACIONES ................................................................................................ 83
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................... 85
ANEXOS ......................................................................................................................... 89
7
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Gráfico 1. Sectores estratégicos del programa de transformación productiva (PTP) ......... 15
Gráfico 2. Distribución geográfica de PYMES en Colombia. .................................................. 18
Gráfico 3. Principales países productores de calzado 2011. .................................................. 19
Gráfico 4. Principales países exportadores de calzado en el mundo en 2012 .................... 20
Gráfico 5. Principales países exportadores de calzado en América en 2012 ...................... 20
Gráfico 6. Variación de importaciones de calzado en los últimos años ................................ 21
Gráfico 7. Evolución de la producción real y personal ocupado en el sector calzado ........ 22
Gráfico 8. Oferta del sector cuero, calzado y marroquinería 2011. ....................................... 22
Gráfico 9. Distribución de la oferta de calzado por sectores 2011. ........................................ 23
Gráfico 10. Distribución de demanda del sector cuero y sus manufacturas 2011............... 24
Gráfico 11. Distribución de la demanda de calzado por sector 2011. ................................... 24
Gráfico 12. Distribución de fábricas de calzado en Colombia. ............................................... 25
Gráfico 13. Empresas del sector cuero, calzado y marroquinería según tamaño. .............. 25
Gráfico 14. Variación en producción, ventas y empleo del sector calzado en Colombia. .. 26
Gráfico 15. Principales problemas del sector calzado ............................................................. 27
Gráfico 16. Exportaciones de calzado en los últimos años ..................................................... 28
Gráfico 17. Principales departamentos de origen de exportaciones del sector de cuero y
sus manufacturas. .......................................................................................................................... 29
Gráfico 18. Tetraedro de la manufactura.................................................................................... 35
Gráfico 19. Matriz de estrategia de operaciones ...................................................................... 35
Gráfico 20. Estructura conceptual. .............................................................................................. 38
Gráfico 21. Flexibilidades primarias ............................................................................................ 40
Gráfico 22. Correlación de los niveles de producción con los tipos de flexibilidad.............. 41
Gráfico 23. Vínculos entre diversos tipos de flexibilidad. ........................................................ 41
Gráfico 24. Jerarquía de las dimensiones de la flexibilidad .................................................... 44
Gráfico 25. Modelo para el desarrollo de medidas de la flexibilidad ...................................... 47
Gráfico 26. Ecuación para el cálculo de flexibilidad en volumen ............................................ 48
Gráfico 27. Ecuación para el cálculo de flexibilidad de mezcla de producto ........................ 49
Gráfico 28. Ruta de proceso usada durante el estudio. ........................................................... 51
Gráfico 29. Matriz de estrategia en flexibilidad de operaciones para el sector calzado ..... 54
Gráfico 30. Tácticas de estudio de caso para cuatro pruebas de diseño ............................. 59
Gráfico 31. Resumen de identificadores e indicadores de las dimensiones de flexibilidad
seleccionadas ................................................................................................................................. 73
Gráfico 32. Esquema de la metodología propuesta para la gestión de estrategias de
flexibilidad operacional .................................................................................................................. 80
8
LISTADO DE ANEXOS
Anexo 1. Cuestionario preliminar ................................................................................................. 89
Anexo 2. Formato de entrevista a profundidad ......................................................................... 90
Anexo 3. Relación entre proposiciones de investigación e instrumento de entrevista ....... 92
Anexo 4. Formato de verificación durante visitas ..................................................................... 93
Anexo 5. Diagrama de flujo generalizado .................................................................................. 94
Anexo 6. Situaciones típicas de afectación para los diferentes tipos de flexibilidad .......... 95
Anexo 7. Formato para control de producción en proceso ...................................................... 96
Anexo 8. Formato para control diario de la producción ........................................................... 97
Anexo 9. Formato para planificación y alistamiento de suministros a producción .............. 98
Anexo 10. Resultados entrevista a profundidad ........................................................................ 99
9
INTRODUCCIÓN
La creciente tendencia a la globalización de los mercados, soportada en la
masificación de las relaciones con base en el desarrollo de internet como
herramienta de comunicación, ha venido generando dinámicas a todo nivel que
hacen que el cambio sea lo realmente constante en la sociedad actual.
Inmersas en este proceso de cambio continuo, se encuentran todas las
organizaciones y especialmente aquellas que, como el sector de calzado, están
gobernadas por el cambio de la moda.
Por tal razón, es propio y necesario de estas organizaciones poder responder de
forma oportuna a dichos cambios, sin que por ello se vean afectadas ninguna de
sus condiciones de operación ni mucho menos sus finanzas y competitividad.
Así pues, las empresas deben considerar entre sus estrategias acciones
encaminadas a dotarlas de esa capacidad de cambio eficiente y oportuna, o
flexibilidad operacional, para asegurar su subsistencia y mejorar su competitividad.
Pese a esto en Colombia algunos sectores, entre ellos el calzado, presentan
debilidad en este aspecto, siendo necesario fortalecerlo para que se puedan
afrontar retos como la competencia procedente de países como China, India,
Brasil o Vietnam entre otros.
En el presente trabajo se realiza una aproximación a la flexibilidad operacional
cuyo objetivo principal, como resultado, es el planteamiento de una metodología
que permita a las empresas de este sector, diseñar y desarrollar estrategias de
flexibilidad operacional orientadas a mejorar su competitividad en el mercado.
El estudio se desarrolla a partir del soporte teórico existente sobre la flexibilidad
operacional y sus diferentes tipos o dimensiones, con el fin de caracterizar el
concepto.
Se centra específicamente en las empresas del sector de calzado en cuero de la
ciudad de Bogotá D.C., con el objetivo de proponer una forma de identificar en
ellas si hay presencia de alguna de las dimensiones o tipos de flexibilidad
operacional.
Igualmente se determinaron algunos factores que influyen en la ausencia de
estrategias de flexibilidad operacional en empresas del sector de calzado en cuero
de la ciudad de Bogotá D.C.
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El estudio es cualitativo descriptivo con una metodología de estudio de caso
múltiple, dado el número de casos a estudiar, y apoyado en entrevistas
semiestructuradas, observaciones de campo y un análisis posterior; para definir
una metodología adecuada para la formulación de estrategias de flexibilidad
operacional.
La validación de los resultados se hizo por medio de triangulación de la
información obtenida de tres categorías de estudio que se definieron durante el
mismo. Estas tres categorías abarcaron actores de diferentes características en el
sector pero con puntos en común en lo referente a su conocimiento del mismo.
También se validó a través de los múltiples casos estudiados, trece (13) en total, y
del seguimiento de un mismo protocolo de estudio para todos los casos
estudiados.
11
PROBLEMA DE ESTUDIO
Partiendo del poco conocimiento respecto a la flexibilidad operacional existente en
las organizaciones y, considerando que en el ámbito nacional gran porcentaje de
las PYMES carecen de direccionamientos estratégicos claros y concisos a todo
nivel de la organización (Vélez Montes, Holguín Lagos, De la Hoz Pinzón, Durán
Bobadilla, & Gutiérrez Ayala, 2008); es necesario tener en cuenta que, en un
mercado altamente competitivo por los tratados de libre comercio y por las mismas
condiciones económicas del entorno, muchas PYMES han ido desarrollando en
forma empírica, y hasta intuitiva, acciones que de una u otra forma contribuyen a
su desempeño pero sin que sean claras y orientadas en forma de estrategia en
operaciones.
Es decir, no hay unos lineamientos claros que garanticen la coherencia de las
acciones y el impacto en las áreas productivas; de tal forma que se puedan
generar mejoras significativas en el proceso, sin causarle afectación en su
desempeño y cuantificando su efecto real.
Así el problema de estudio se circunscribe a que en las PYMES del sector de
calzado las estrategias de flexibilidad operacional no han sido claramente
identificadas y desarrolladas. Desconociendo, por lo tanto, su importante efecto en
la competitividad de la organización y la forma adecuada de plantearlas para
obtener una ventaja frente a los competidores.
Teniendo en cuenta lo anterior, la pregunta de investigación que direcciona el
estudio es: ¿Cuál debe ser la metodología que utilicen las empresas del sector
calzado para implementar estrategias de flexibilidad operacional en sus áreas
productivas?
Como soporte al trabajo realizado también se recurrió al planteamiento de unas
proposiciones con el fin identificar algunos de los elementos importantes y
necesarios para el estudio, permitiendo el cumplimiento de los objetivos
propuestos en la etapa inicial. Estas proposiciones fueron:
La flexibilidad operacional es importante para las empresas del sector de
calzado porque les permite reaccionar de forma rápida y eficiente a los
cambios en los mercados debido a la moda.
12
Dos de las principales causas para la ausencia de estrategias de flexibilidad
operacional son la falta de interés sobre estos temas y el desconocimiento
sobre administración, como consecuencia del nivel académico de los
empleados.
En la implementación de estrategias para el desarrollo de alguna de las
dimensiones o tipos de flexibilidad operacional, son importantes la
formalización de los procesos, la implementación de métodos de control de la
producción y la capacitación del recurso humano, entre otros.
Para medir el efecto de una o varias de las dimensiones o tipos de flexibilidad
operacional es necesario la formulación de indicadores asociados a cada una
de ellas.
13
OBJETIVOS
El objetivo principal del presente trabajo es plantear una metodología que permita
a las PYMES del sector calzado formular o generar estrategias de flexibilidad
operacional destinadas a mejorar sus ventajas competitivas.
Como objetivos específicos del presente trabajo están:
Caracterizar el concepto de flexibilidad operacional teniendo en cuenta sus
diferentes dimensiones o tipos y la forma más adecuada para su identificación,
medición y evaluación.
Definir una forma de identificar en las empresas manufactureras las
dimensiones o tipos de flexibilidad operacional presentes.
Determinar las principales causas que influyen en la ausencia de estrategias
de flexibilidad operacional en las empresas manufactureras.
Plantear una metodología que permita a las organizaciones definir y llevar a
cabo estrategias de flexibilidad operacional.
14
JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO
Los continuos cambios en los mercados obligan a las empresas a reaccionar de
forma rápida y eficiente, con el fin de mantener su competitividad y
posicionamiento en el mercado.
Sujetas a estos continuos cambios se encuentran las empresas del sector del
calzado cuya velocidad de adaptación debe ser incluso aún más rápida por las
diferentes variaciones que se dan en las tendencias de moda a nivel mundial.
Como forma de adaptación a estos cambios las empresas deben desarrollar la
flexibilidad en su operación (producción) como resultado de una estrategia seria y
orientada a satisfacer sus necesidades reales, de tal forma que incremente su
competitividad.
Esto implica estar en capacidad de responder rápidamente a los requerimientos
del entorno sin afectar la operación de forma significativa; es decir con la mínima
pérdida de tiempo, esfuerzo costo o desempeño (Upton, 1994).
En Colombia, en los últimos años se vienen desarrollando diversos tipos de
esfuerzos para potenciar sectores productivos considerados estratégicos en el
desarrollo de la economía nacional.
Por ejemplo en el 2010 Proexport, ahora Procolombia, realizó un estudio orientado
a conocer el panorama mundial del sector de calzado. Resultado de ello se
determinó que para las empresas del sector, la flexibilidad y adaptabilidad del
proceso es propio de países industrializados con cierto de grado de desarrollo en
sus sectores productivos (Proexport & PISIE, 2011).
Con el mismo objetivo, producto del trabajo del Ministerio de Comercio Industria y
Turismo para procurar la competitividad de las empresas, se creó el “Programa de
transformación productiva (PTP)” con la finalidad de identificar sectores claves de
la economía para, entre otras cosas, mejorar la competitividad y productividad
sectorial.
Entre los diferentes sectores seleccionados, y pertenecientes al área de
manufactura, se identificó lo que llaman el sistema moda. Este sistema moda está
a su vez compuesto por dos grandes sectores; el de textiles y confecciones y el de
cuero, calzado y marroquinería (Programa de transformación productiva, 2015).
15
Gráfico 1. Sectores estratégicos del programa de transformación productiva (PTP)
Tomado de (Programa de transformación productiva, 2015; PTP, Fedecuero,
ACICAM, Coelho, & Rosario, 2013)
Producto de este trabajo se proponen una serie de actividades orientadas a
mejorar el sector, con base en un plan de negocios que identificó falencias y
oportunidades de mejora para cada uno de ellos.
En el caso del sector de calzado, cuero y marroquinería, y tal y como se concluye
en el plan de negocios propuesto por el Programa de transformación productiva,
uno de los problemas es que “El Sector de Cuero, Calzado y Marroquinería en
Colombia no cuenta con las condiciones productivas y los encadenamientos
necesarios para mantener su participación en el mercado local y competir en
mercados internacionales” (Programa de transformación productiva, 2015; PTP et
al., 2013).
Lo anterior se puede evidenciar claramente a través de un índice global de
competitividad del sector del 29%, y un porcentaje de utilización de la capacidad
instalada del 66.2% (Programa de transformación productiva, 2015; PTP et al.,
2013).
16
Entre las causas de este problema, se identifica una “débil gestión del sistema
productivo en las empresas con ausencia visible de liderazgo, conocimiento
técnico y aplicación de métodos” (Programa de transformación productiva, 2015;
PTP et al., 2013).
Y como consecuencia o efecto del problema, determinan que hay “diversidad de
modelos de gestión que se expresan en la volatilidad de procesos con brechas en
todos los indicadores de productividad”. Como por ejemplo que el 94% de las
empresas del sector no controlen el inventario en proceso o que los proceso
considerados claves en el sector no sean realizados o se realicen de diversas
formas con diversos resultados o ausencia de flexibilidad operacional (PTP et al.,
2013).
Por lo anteriormente expuesto, es importante familiarizarse con la operación de las
organizaciones y entender algunas de sus dificultades, limitaciones y alcances a
través del contacto con los individuos que día a día la viven. Es necesario
entender la dinámica propia de las PYMEs del sector calzado en cuanto a su
organización y administración.
Es decir, debe tratar de conocerse por qué no se aplican estrategias reales en la
operación para desarrollar la flexibilidad operacional en esta. Y determinar si se
debe a desconocimiento, falta de interés, desorden administrativo u otro factor que
no sea evidente sin el previo conocimiento de dichas dinámicas.
También es importante aproximarse a conocer si para este tipo de organizaciones,
a parte de la falta de estrategia para la operación, el que no se cuente con una
formalidad en los procesos, que no haya mecanismos para registro y control de la
información, que la gestión de la organización no esté totalmente formalizada y
que no exista un conocimiento sólido de herramientas de gestión; son factores que
pueden entorpecer la implementación de mecanismos para alcanzar algunas de
las dimensiones de la flexibilidad operacional.
Igualmente es necesario observar si dentro de los cuantificadores del efecto de la
eficiencia de las estrategias de flexibilidad operacional, y dada la dinámica de la
organización, los costos y tiempos de proceso son aplicables. O por el contrario se
requiere el análisis y medición de otro tipo de factores más asequibles a la
realidad de las organizaciones del sector.
Además, y dada la realidad administrativa de las empresas del sector, se tiene en
consideración si, para poder desarrollar estrategias de flexibilidad operacional en
este tipo organizaciones, es viable la aplicación de un esquema similar al ciclo de
17
Deming con etapas de planeación, ejecución, verificación y actuación o
retroalimentación.
18
1. CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR CALZADO
En Colombia las PYMES manufactureras son alrededor del 92,7% de las
empresas registradas y generan el 74% del empleo del sector (DANE, 2012).
La mayor concentración de PYMES se encuentra en las grandes ciudades,
liderando Bogotá D.C. con el 63%, seguida por Medellín con 13%, Cali con el 12%
y Barranquilla y Bucaramanga con el 4% y 2% respectivamente (Vélez Montes et
al., 2008).
Gráfico 2. Distribución geográfica de PYMES en Colombia. Datos tomados de (Vélez Montes et al., 2008)
Entre las PYMES se puede encontrar que alrededor del 80% de estas es de
carácter u origen familiar, lo cual les imprime unas características particulares
tanto en su organización como en lo referente a administración y operación.
A pesar de la formación profesional de sus directivos (56% Universitarios y 16 %
Postgrados) y de que cerca del 86 % de las organizaciones consideran importante
el conocimiento y divulgación de la cadena de valor en la gestión gerencial (Vélez
Montes et al., 2008); su administración se caracteriza por ser centralizada y regida
en la mayoría de los casos por criterios diferentes a los técnicos.
Por ejemplo, en lo referente a la estrategia de operaciones solo se limitan a
considerar la infraestructura en un 86% y la competitividad de sus instalaciones en
un 28% (Vélez Montes et al., 2008).
19
1.1. SECTOR CALZADO EN COLOMBIA
De las PYMES, aquellas asociadas a la industria del cuero y calzado son unas de
las de mayor tradición en Colombia porque están especialmente asociadas a la
ganadería como punto de partida en la cadena productiva.
Su crecimiento se inició desde los años 60 del siglo pasado, y en el 2013
alcanzaba el 0.27 % del PIB nacional y un 2.7% de la producción manufacturera,
con una participación del 0.6% del empleo nacional (Propaís, 2013).
En lo referente a producción, Colombia ocupa el puesto 18 a nivel mundial con
0.3% de la producción frente a países como China con el 64.6% e India con el
11.1% (SDDE, 2013).
Gráfico 3. Principales países productores de calzado 2011. Datos tomados de (SDDE, 2013)
Sin embargo, en los últimos años el sector ha venido afrontando una crisis debido,
principalmente, a la masiva importación de productos procedentes de otros países
como China, cuyos costos son mínimos en relación con el producto nacional.
En el 2012 la tasa de exportación de China era ya del 39,65 % frente a otros
países como Italia y Vietnam que solo copaban el 8.96 % y 8.66 %
respectivamente.
20
Por ejemplo, en el 2013 entre enero y abril ingresaron 23.5 millones de pares de
zapatos frente a 19.3 millones en el mismo periodo del 2012. Y ya para mayo el
sector Calzado registraba una caída del 8.5%.
Gráfico 4. Principales países exportadores de calzado en el mundo en 2012 Tomado de (Programa de transformación productiva, 2015)
Gráfico 5. Principales países exportadores de calzado en América en 2012 Tomado de (Programa de transformación productiva, 2015)
Por esta razón se dio la promulgación del decreto 074 de 2013, que instaura un
arancel mixto a las importaciones de ropa y calzado que ingresen por puerto y que
consiste en un 10% sobre el valor de la mercancía más U$ 5 dólares por un año. Y
21
en febrero de 2014 con el decreto 456 las medidas se extendieron por dos años
más con algunas modificaciones.
Esto contribuyó al descenso en el régimen de importaciones en la segunda mitad
del 2013 y su estabilización en el 2014, mientras se generan dinámicas en el
sector que permitan potenciar su competitividad como las que pretende
implementar el programa de transformación productiva (PTP) del Ministerio de
Comercio Industria y Turismo.
Gráfico 6. Variación de importaciones de calzado en los últimos años Tomado de (Programa de transformación productiva, 2015)
Pese a esto, las fábricas de calzado son uno de los sectores que más contribuye a
la generación de empleo ubicándose en el quinto lugar después de confecciones,
farmacéuticos, plásticos, panadería y muebles (SDDE, 2013). En cifras esto
equivale a un 6.5% del empleo industrial y 0.8% del total de empleados en
Colombia.
Para el 2011 en el sector de cuero y sus manufacturas la oferta fue de 6,2 billones
de pesos de los cuales 51,3% fue fabricado por la industria nacional, 47,2% por
otros países y 1,5% de inventarios (SDDE, 2013).
22
Gráfico 7. Evolución de la producción real y personal ocupado en el sector calzado
Tomado de (Programa de transformación productiva, 2015)
Gráfico 8. Oferta del sector cuero, calzado y marroquinería 2011. Datos tomados de (SDDE, 2013)
De la oferta total del sector, específicamente se puede decir que de los 3,2
billones de producción nacional, el 55,1% corresponde a la elaboración de
“calzado de cuero, material textil u otro materiales” que ubican a Colombia en el
lugar diez y ocho entre los fabricantes mundiales de calzado. De los 1,5 billones
23
de pesos de importación el 78,3% corresponde a calzado. Y de los 1,4 billones de
pesos estimados de contrabando el 73,4% corresponde a “calzado de cuero,
material textil u otro materiales”. (SDDE, 2013)
Gráfico 9. Distribución de la oferta de calzado por sectores 2011. Datos tomados de (SDDE, 2013)
Otro aspecto importante es que de 6,2 billones de pesos de demanda del sector
del cuero el 53,1% de la demanda corresponde a hogares (3,3 billones de pesos)
y de este porcentaje el 76,3% es asociado a “calzado de cuero, material textil u
otro materiales”; es decir, 2,5 billones de pesos (SDDE, 2013).
El resto de la demanda corresponde a 31,1% de la industria, 9% otros países
(exportaciones) y 6,8% del sector público.
De la demanda total, el 64,5% corresponde a calzado, lo que ubicó a Colombia en
el puesto veinticinco (25) de la clasificación mundial con 0,7% de la demanda
mundial.
En el 2013 el sector del cuero y su manufacturas contaba con cerca de 28000
establecimientos incluidos insumos, transformación y comercio. De estos el 23%
corresponde a las empresas manufactureras que cubren el 46% del mercado local
colombiano (PTP et al., 2013).
Puntualmente para el sector calzado, según ACICAM, en el 2011 en Colombia
existían 2400 empresas dedicadas a fabricación y registradas en las diferentes
cámaras de comercio. De estas empresas el 28% se concentra en Bogotá D.C.,
19% en Bucaramanga, 12% en Cali, 10% en Cúcuta, 8% en Medellín, 3% en
24
Barranquilla, 3% en Pereira, y el 17% restante distribuido en más de 80 ciudades
y municipios del país (ACICAM, 2011).
Gráfico 10. Distribución de demanda del sector cuero y sus manufacturas 2011.
Datos tomados de (SDDE, 2013)
Gráfico 11. Distribución de la demanda de calzado por sector 2011. Datos tomados de (SDDE, 2013)
25
Gráfico 12. Distribución de fábricas de calzado en Colombia. Datos tomados de (ACICAM, 2011)
Respecto a la distribución por tamaño es de anotar que el 93% de las empresas
manufactureras existentes del sector de cuero calzado y marroquinería son
microempresas, el 5,4% es de pequeñas empresas, el 0,9% de medianas
empresas y sólo el 0.6% de grandes empresas (PTP et al., 2013) .
Gráfico 13. Empresas del sector cuero, calzado y marroquinería según tamaño.
Datos tomados de (PTP et al., 2013)
26
En referencia al consumo propio de cada hogar en Colombia, se estima que el
calzado es el 0.76% del consumo total promedio por hogar, o lo que equivale a un
gasto per cápita en el 2012 de $64.135 pesos. (Propaís, 2013)
Otros aspectos relevantes son que para septiembre de 2014, a pesar de haber
iniciado el año con decrecimiento entre enero y febrero en el sector, la producción
registraba un aumento de 6,9% y las ventas uno del 11,3 % resultante de la
aplicación de medidas (Dec 074 de 2013 y 456 de 2014) que frenaban el ingreso
indiscriminado de calzado a precios muy bajos. En este mismo mes el uso de la
capacidad instalada estaba en un 77,5%. (ACICAM, 2014).
Gráfico 14. Variación en producción, ventas y empleo del sector calzado en Colombia.
Tomado de (ACICAM, 2014)
En este mismo mes en referencia, el 70.8% de las empresas consideraban la
cantidad de pedidos para los meses siguientes era normal, el 22.3% alto y 6.7
regular.
En cuanto a inventarios el 63.8% de las empresas los consideraba normales y el
36.2% los consideraba altos.
El empleo en el sector para el mes de septiembre de 2014 registró un crecimiento
del 6.4% respecto al mismo periodo del 2013.
27
Respecto a las expectativas a futuro el 46,7 % de los empresarios consideraba
que la situación mejoraría, el 46,7 % que seguiría igual y el 6,7% que empeoraría
(ACICAM, 2014).
Entre los problemas que los empresarios consideraron que más afectaban sus
negocios estaba la materia prima con un 33 %, la demanda con un 27%, la
rotación de cartera con 13 % y el capital de trabajo con 13 % entre otros como se
muestra en el siguiente gráfico.
Gráfico 15. Principales problemas del sector calzado Tomado de (ACICAM, 2014)
Por otro lado las importaciones también presentaron una baja considerable del 7%
global y específico del 19% de China por las medidas de control ya mencionadas
(ACICAM, 2014). Los principales importadores fueron Bogotá y Cundinamarca
31%, Atlántico 19%, Valle del Cauca 19% y Bolivar 10%.
En lo referente a comercio exterior; las exportaciones cayeron en un 14,5%
respecto al mismo periodo de 2013 afectadas por la reducción de los mercados de
Venezuela y El Salvador. A pesar de esto las exportaciones a Estados unidos
28
crecieron un 17% al igual que las realizadas a la Unión Europea entre el 2013 y
2014.
Gráfico 16. Exportaciones de calzado en los últimos años Tomado de (Programa de transformación productiva, 2015)
1.2. PYMES DEL SECTOR CALZADO EN BOGOTÁ D.C.
En cuanto a participación del mercado de cuero y sus manufacturas, Bogotá copa
el 33,7% del mercado nacional en producción con alrededor de un billón de pesos
y demanda el 47,8% de la producción nacional (SDDE, 2013).
29
Esto representa en empleo un 24.2% del total de personas que laboran en el
sector en el país. Sin embargo, es de resaltar que la informalidad laboral en
Bogotá D.C. era del 52.9% para el 2011(SDDE, 2013).
Gráfico 17. Principales departamentos de origen de exportaciones del sector de cuero y sus manufacturas.
Tomado de (Programa de transformación productiva, 2015)
Otro detalle importante de la mano de obra empleada en el sector en Bogotá D.C.,
es que sólo el 23.6% de las personas ha tenido algún nivel de formación superior,
y el restante 76.4% como máximo alcanzan a secundaría (SDDE, 2013).
En otros factores en Bogotá las cifras no difieren significativamente del
comportamiento nacional pero tienen sus particularidades. Por ejemplo para
finales del 2012 (SDDE, 2013):
Solo el 9% de las empresas del sector reportan capital superior a los cien
millones de pesos mientras el 67% lo reportan inferior a veinte millones de
pesos
85% de las empresas no llevan una contabilidad formal
75% no ha realizado mejoras o innovaciones a su proceso
82,5% reporta no tener empleados con educación superior (técnico en
adelante) y 94% no les interesa invertir en capacitación para su personal
92 % no pertenece a ninguna asociación de productores o comerciantes del
sector.
30
Sobre la oferta y la demanda en Bogotá se puede decir que (SDDE, 2013):
De los 1,1 billones de pesos en artículos de cuero comprados a otras regiones
del país, el 35,9% corresponde a “calzado de cuero, material textil u otro
materiales”.
De 1,1 billones producidos en artículos de cuero el 40,8% corresponde a
calzado. Y de este el 58,8% correspondió a botas zapatos o sandalias.
De la producción de calzado en lo referente a consumidor final el 36,2% fue
calzado para mujer, 26,5% para hombre y 19,1% para niño
De 739 mil millones de pesos importados el 73,2% corresponde a “calzado de
cuero, material textil u otro materiales”.
De los artículos de calzado importados el 80,8% corresponde a “botas,
zapatos, sandalias en cuero, caucho, textil, u otros materiales” y el 17,8% a
calzado deportivo.
Bogotá vendió al resto del país en artículos de cuero 1,3 billones de pesos de
los cuales el 27% corresponde a calzado.
Los hogares bogotanos demandaron 901 mil millones de pesos en artículos de
cuero con un 91,4% correspondiente a “calzado de cuero, material textil u otro
materiales”.
De la demanda de calzado de los hogares bogotanos el 56,2% fueron botas
zapatos o sandalias y 43,7% calzado deportivo.
La industria bogotana demando 605 mil millones de pesos en artículos de
cuero (20,5 % de la demanda bogotana y 31,5% de la nacional) con un 42,3%
correspondiente a “calzado de cuero, material textil u otro materiales”.
Del consumo del a industria bogotana el 76,3% fue para hombre y el 23,2%
para mujer.
Bogotá exportó 166 mil millones de pesos de los cuales el calzado aporto el
10,7%
El sector público gastó en artículos de cuero 9 mil millones de pesos con un
91,6% correspondiente a “calzado de cuero, material textil u otro materiales”.
Respecto a aspectos de la empresa u organización en diferentes estudios se han
identificado factores de mejora como:
Tecnología: Mejora de equipos, maquinaria e infraestructura (Ceinnova, 2010;
Propaís, 2013; SDDE, 2013).
Operación: reducción de costos de materia prima y operación; manejo, control
y gestión de la operación. Dentro de la gestión de la operación resalta que el
uso de la capacidad instalada promedio es del 66.2% debido a factores como
31
la falta de planeación y ausencia de flexibilidad en la operación. También se
encuentra que el 94.7 % de las organizaciones no controla los inventarios en
proceso.
Y que el índice de competitividad del sector es del 29.2% lo cual, de acuerdo a
la escala definida para tal índice, es propio de empresas no enfocadas que “No
cuentan con un entendimiento del rumbo de la industria. Ausencia de
indicadores. No se cuenta con las habilidades productivas requeridas para
alcanzar un grado de eficiencia que permita fabricar productos con calidad y
oportunidad”.
Inmerso en este índice global de competitividad se encuentra que el índice de
gestión del proceso es del 23% básicamente porque los planes de acción
respecto a la producción son equivocados por diferentes causas como por
ejemplo al no incluir entre sus consideraciones la flexibilidad necesaria en la
operación PTP(Ceinnova, 2010; Propaís, 2013; SDDE, 2013).
Igualmente en el foro “Factores Globales de Competitividad en el Sector Cuero,
Calzado y Marroquinería” realizado por la Cámara de Comercio de Bogotá,
como parte importante de lo que denominan la pirámide del producto
identifican que el proceso constituye el 30% de dicha pirámide que abarca “el
proceso, la aceptación y la racionalización del producto” (Cámara de Comercio
de Bogotá, 2014). Es decir, entre otros aspectos, se debe buscar planear y
construir toda la ingeniería en torno al proceso productivo para afrontar los
veloces cambios del sector, los cambios en las velocidades del mismo y las
tendencias a segmentación del mercado. En otras palabras, buscar un proceso
altamente flexible y eficaz (Cámara de Comercio de Bogotá, 2014).
Recurso humano: Baja calificación del recurso humano (SDDE, 2013).
Asociado a esto se identifica también que las funciones gerenciales se
encuentran prácticamente sin desarrollar. Es decir, la planificación es baja o
nula; la organización es básica y centralizada en la figura del dueño. Las
demás funciones son inexistentes en la mayoría de las organizaciones o se
desarrollan informalmente (SDDE, 2013).
Producto: Mejora del diseño y calidad del producto (Propaís, 2013; SDDE,
2013).
32
2. MARCO TEÓRICO
La estrategia ha estado vinculada históricamente al ámbito militar. Se originó del
griego strategos que significa general y del verbo griego stratego que es planificar
la destrucción de los enemigos en razón del uso eficiente de los recursos
(Mintzberg, Brian, & Voyer, 1997; N. Slack & Lewis, 2011).
Con el tiempo, y aunque no existe relación histórica entre la doctrina militar griega
y la idea moderna de estrategia, este concepto se extendió al campo de los
negocios y su administración como una forma de reaccionar a una situación
concreta. De tal forma, que se ha convertido en un componente importante de
estudio en temas de administración.
Para algunos autores la estrategia se define como “el patrón o plan que integra las
principales metas y políticas de una organización, y, a la vez, establece la
secuencia coherente de las acciones a realizar” (Mintzberg et al., 1997).
Otros autores complementan la definición diciendo que la estrategia es “el patrón
total de las decisiones y acciones que influyen en el direccionamiento a largo plazo
de la empresa” (Nigel Slack, Chambers, & Johnston, 2007)
Sin embargo, este concepto no es claro en muchas organizaciones porque no la
contemplan en su verdadera dimensión o porque, en mercados tan cambiantes
como los actuales, ven la estrategia como un conjunto de acciones
predeterminadas y fijas con orientación a futuro, y no más bien como un elemento
útil de adaptación constante a las circunstancias (N. Slack & Lewis, 2011).
Por ejemplo, para Porter la estrategia trasciende cualquier regla, y así lo entiende
cuando afirma que la eficacia operacional es necesaria pero no suficiente; o que
las organizaciones modernas han olvidado lo que realmente es la estrategia
reemplazándola con herramientas que generan mejoras temporales pero no una
rentabilidad sostenida. (Porter, 1996)
Complementado lo anterior, e incluyendo el tiempo en su definición como
elemento importante, Mintzberg considera que la estrategia es “el patrón de una
serie de acciones que ocurren en el tiempo”. Con lo cual, todo lo que haga la
33
empresa con miras a su desarrollo es tan importante como lo que hizo o se planea
hacer (Mintzberg et al., 1997).
Otro aspecto importante a considerar sobre la estrategia, es lo que Mintzberg
señala como estrategia deliberada y emergente (Mintzberg, 1987). Para él,
deliberada es toda estrategia que con intención es realizada por las
organizaciones (planeada y desarrollada a partir de una metodología definida por
la organización).
Y emergente es aquella estrategia realizada que no surge de una intención real de
la organización.
2.1. LA ESTRATEGIA EN OPERACIONES
En la actualidad, las organizaciones centran sus estrategias en aspectos
financieros, de marketing o incluso de recursos humanos pero olvidan prestar
atención a la operación, más específicamente a la manufactura. La mayoría la
desconocen como un elemento de competitividad importante, que las puede
fortalecer o debilitar dependiendo de la forma en que se administre o estructure.
Incluso en algunas organizaciones se confunde la efectividad operacional con la
estrategia; ó dejan que las herramientas administrativas tomen el lugar de la
estrategia (Porter, 1996).
La desconexión es tan grande, que se puede llegar hasta el punto en que las
estrategias en operaciones son casi desconocidas y, cuando existen, la
administración de estas se delega, en forma casi indiscriminada, a niveles medios
o bajos de la organización, con fuerte formación técnica pero poca en
administración (Skinner, 1969, 2000).
Así, este tipo de actitudes de la alta gerencia frente a la estrategia, conlleva un
direccionamiento a corto plazo sin una estrategia real de operaciones,
desconociendo que en el mediano y largo plazo se puede afectar la estabilidad y
competitividad de la organización (Skinner, 1969, 2000).
Y es que la alta dirección asume que, en términos generales y en lo referente al
sistema de producción ó de operaciones, sólo el costo y la calidad son elementos
esenciales de la competitividad. Ignoran que, a pesar de las actuales tendencias a
nivel mundial, para establecer la sensibilidad al mercado también deben incluirse
34
en estos elementos la flexibilidad, la velocidad y la innovación (D'Souza &
Williams, 2000).
Por estas razones, y en las condiciones actuales del entorno mundial, las
organizaciones deben considerar dentro de su gestión gerencial estrategias que
les permitan ganar en competitividad; es decir, ser diferentes de la competencia a
través de la escogencia de actividades en un área específica de la organización
que de un valor agregado único en el mercado (Porter, 1996).
En este sentido, las organizaciones pueden adoptar estrategias en diferentes
áreas del negocio tales como finanzas, ventas, suministro y operaciones y en tres
componentes básicos como efectividad operacional, gestión de los clientes e
innovación del producto (Chase, Jacobs, & Aquilano, 2006).
Específicamente en operaciones, la estrategia se refiere a la “fijación de políticas
generales y los planes para el uso de los recursos de una organización para
apoyar mejor a largo plazo la estrategia competitiva” (Chase et al., 2006) . O la
forma en que la organización se prepara para responder frente a los cambios del
entorno desde la operación.
En este punto es necesario diferenciar claramente que es operación y con que no
se puede confundir.
Operación no son todas aquellas actividades que se realizan día a día
asimilándose a una forma rutinaria de hacer cualquier trabajo (N. Slack & Lewis,
2011). Operación se refiere a todas aquellas actividades orientadas a la
producción y entrega de productos o servicios, que deben ser vistas como
susceptibles de administrar por ser estratégicas y de largo plazo para la
organización (Nigel Slack et al., 2007).
En consecuencia, para tal fin se deben contemplar algunas de las dimensiones
competitivas operacionales tales como velocidad de entrega, confiabilidad en la
entrega, cambios en la demanda, flexibilidad, velocidad de introducción de nuevos
productos, costos y calidad (de diseño o de proceso) (Chase et al., 2006).
También deben considerarse los cruces de algunos de estos con los estándares
tradicionales de medición en operaciones como por ejemplo la complementariedad
que se da entre flexibilidad y productividad (Bengtsson, 2001).
Incluso es necesario tener en cuenta que en las operaciones hay cuatro
dimensiones que deben ser considerados al tomar decisiones, tales como son
35
costo, tiempo, calidad y flexibilidad. Y cada uno de ellos debe ser tenida en cuenta
dependiendo de la situación a considerar (Chryssolouris, 1996).
Gráfico 18. Tetraedro de la manufactura Tomado de (Chryssolouris, 1996)
Estas cuatro dimensiones, al ser tenidas en cuenta en las decisiones operativas,
se convierten entonces en objetivos de desempeño estratégico de las operaciones
que pueden ser alcanzados a través de acciones en áreas bajo la responsabilidad
de los gerentes de operaciones. Tales acciones son las que conforman la
estrategia de las operaciones
Gráfico 19. Matriz de estrategia de operaciones Tomado de(N. Slack & Lewis, 2011)
Manufactura
Costo
Calidad
Flexibilidad
Tiempo
Calidad
Velocidad
Confiabilidad
Flexibilidad
Costo
CapacidadCadena de suministro
Tecnología del procesos
Desarrollo y organización
Ob
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o
Áreas de decisión
Uso de los recursos
Co
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n e
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ad
o
Estrategia de operaciones
36
Así, todos estos planteamientos respecto a la estrategia en operaciones se
pueden resumir como “la reconciliación entre los requerimientos del mercado y los
recursos de las operaciones” (N. Slack & Lewis, 2011). Esta reconciliación se
puede visualizar mejor de manera gráfica a través de lo que ellos denominan
matriz de estrategia en operaciones (N. Slack & Lewis, 2011).
En la matriz de estrategia en operaciones se cruzan los objetivos de desempeño
de las operaciones con las áreas de decisión de tal forma que, al ser desarrollada,
aporta las condiciones requeridas para mejorar la competitividad de las
organizaciones desde las operaciones o, en otras palabras, la estrategia de
operaciones adecuada para aportar a la competitividad de la organización
cumpliendo con las necesidades del mercado.
Sin embargo, es necesario que, para desarrollar la estrategia adecuada, las
organizaciones definan el orden de prioridad de los objetivos. Esto implica
reconocer que los objetivos de desempeño operacional están interrelacionados
entre sí y que no es posible desarrollarlos de forma simultánea a su máximo
teórico.
En otras palabras, las organizaciones deben estar dispuestas a realizar unos
intercambios o “trade offs” entre los objetivos de desempeño de su operación (N.
Slack & Lewis, 2011), balanceándolos para que los logros en alguno de ellos no
afecte el desempeño de los demás. Por ejemplo, “ofrecer a los clientes una amplia
gama de servicios, pero no hasta el punto en que los costos se salgan de control”
(N. Slack & Lewis, 2011).
Estos intercambios o compensaciones entre los diferentes objetivos
operacionales, deben ir en línea con la estrategia general de la organización de tal
forma que la refuercen, haciendo énfasis en aquel que aporte directamente a la
competitividad pero sin perder de vista los otros que refuerzan el desempeño.
2.2. FLEXIBILIDAD Y ESTRATEGIA EN OPERACIONES
De todas las dimensiones nombradas, la flexibilidad es una de las que más ha
cobrado importancia en el entorno de competencia global actual, debido a la
reducción del ciclo de vida de los productos y el incremento en la demanda de
productos de cambio (Judi & Beach, 2010) .
37
Pese a esto no existe aún consenso frente a su clasificación, y la forma de
aplicación o estrategia para su uso ha sido poco clara y divulgada.
Prueba de ello es que hasta hace un tiempo, se podían encontrar diferentes
concepciones en su definición, clasificación, metodología de medición y estrategia;
reflejando el área de interés particular del investigador y no la generalidad que se
requiere como punto de partida (Shewchuk & Moodie, 1997).
Varias de estas concepciones aún persisten a pesar de que se han realizado,
desde hace varios años, estudios sobre la flexibilidad en el aspecto operacional de
las organizaciones y que algunos han llegado a considerar que los años 80 del
siglo pasado son el fin de la era de la producción masiva y el surgir de la
producción flexible como nuevo paradigma de las organizaciones ("International
Journal of Operations and Production Management : 25th Anniversary Special
Issue," 2005)
Incluso algunos autores se limitan a ver la flexibilidad como simplemente “la
habilidad de una organización para ofrecer una amplia variedad de productos a
sus clientes” (Chase et al., 2006); desconociendo que a nivel operacional implica
otros aspectos relacionados directamente con la competitividad de la organización
y por qué no, su supervivencia.
Por el contrario, otros autores han abogado por una investigación más
estructurada que proporcione a las organizaciones información relevante sobre la
flexibilidad desde un punto de vista estratégico (Gerwin, 1993), y no como una
mera de capacidad de elaborar varios productos.
Incluso hay quienes plantean serias dudas respecto a aquellos autores que
afirman que, la flexibilidad debe ser desarrollada sólo en respuesta a alguna
necesidad estratégica bien definida, pues esto la limitaría a ser estrictamente
reactiva y no ser vista como una dimensión de la competitividad (Koste, Malhotra,
& Sharma, 2004).
De igual forma, hay autores que han señalado la importancia de la flexibilidad
como soporte o potenciador de criterios de competitividad como el costo, la
calidad y la velocidad de entrega (Bolwijn & Kumpe, 1990). Y otros han asociado
la flexibilidad en algunas de sus tipologías como facilitadora en procesos de
innovación en empresas manufactureras (Oke, 2011).
Es por esto, que se pueden encontrar diversas definiciones de flexibilidad
asociadas a un contexto específico de investigación o una idea determinada de
38
operación. Sin embargo, las de mayor aceptación son aquellas que de una u otra
forma la vinculan con la competitividad de la organización.
2.2.1. Definición de flexibilidad.
Para unos la flexibilidad es considerada como una respuesta de la organización a
la incertidumbre persistente en su entorno, sin ninguna consideración adicional a
la de satisfacer las necesidades cambiantes del mercado (Gupta & Goyal, 1989).
También ha sido definida como “la capacidad de una organización para
implementar y redistribuir sus recursos efectivamente en respuesta a las
cambiantes condiciones ambientales e internas” (Genchev & Willis, 2014; Gerwin,
1993). O como “La capacidad de implementar los cambios en ámbito interno de
una manera oportuna a un costo razonable en respuesta a cambios en las
condiciones del mercado” (D'Souza & Williams, 2000).
Gráfico 20. Estructura conceptual. Adaptado de (Gerwin, 1993)
En términos más explícitos la flexibilidad se puede definir como “la capacidad de
cambiar o reaccionar con la mínima pérdida en tiempo, esfuerzo, costo o
desempeño” (Upton, 1994).
O, en otras palabras, la flexibilidad al ser una dimensión que influye en la
competitividad de la organización puede verse como una forma de adaptación
39
efectiva al entorno; pues, tal como se muestra en el gráfico, es producto de un
análisis constante de las incertidumbres del ambiente y su efecto real sobre la
manufactura de las organizaciones.
Otro aspecto a tener en cuenta es que la flexibilidad no es sólo una aplicación
puntual en un único aspecto de la manufactura, sino que su uso es posible en
diferentes aspectos o dimensiones que permiten fortalecer la organización y en las
cuales, a menudo, los directivos encargados de la manufactura hacen énfasis por
sentirlas con mayor potencial competitivo (Chang, Yang, Cheng, & Sheu, 2003).
Es decir, la flexibilidad es el resultado de una serie de facilitadores importantes
como la cultura corporativa, la estructura de gestión, tecnología de procesos,
diseño de instalaciones y sistemas de información. Por lo tanto una clasificación
puede ser difícil de consensuar, debido a que esta se puede visualizar tanto como
una visión estratégica o como una dimensión operativa, cuya manifestación se
puede dar en diferentes niveles de la operación con relaciones diferentes en cada
organización (Beach, Muhlemann, Price, Paterson, & Sharp, 2000)
2.2.2. Clasificación de la flexibilidad
En lo referente a la clasificación también se han desarrollado modelos
matemáticos para clasificar la flexibilidad en manufactura de acuerdo al tipo y
hallar su correlación (Shewchuk & Moodie, 1997) . Sin embargo, su aplicación en
la práctica se torna difícil por la gran cantidad de información requerida y la
complejidad de los modelos.
Para algunos autores la flexibilidad sólo tendría cuatro dimensiones primarias
asociadas a estímulos internos o externos a la organización (D'Souza & Williams,
2000). La flexibilidad en volumen y variedad de producto (Varios productos
diferentes o nuevos) se relacionan con el aspecto externo. Las flexibilidades en
proceso y de manejo de materiales se relacionan con lo interno.
Estas cuatro dimensiones agruparían las demás dimensiones existentes de tal
forma que, o se considerarían dentro de estas o como una consecuencia de las
cuatro principales (D'Souza & Williams, 2000).
Para otros autores las flexibilidades operacionales van ligadas a los niveles de la
producción que se encuentran al analizar el área como un conjunto de procesos.
Definen que los niveles de producción son 4: red, planta, línea de producción y
recursos (Georgoulias et al., 2009).
40
Así, las flexibilidades van ligadas a cada nivel dependiendo su necesidad y efecto
total en el desempeño
Gráfico 21. Flexibilidades primarias Basado en (D'Souza & Williams, 2000)
Aunado a esto también se considera que, si bien existen todas estas dimensiones
de flexibilidad, en general se pueden agrupar en tres categorías principales que
contienen a las demás.
Estas tres categorías son la flexibilidad en producto, flexibilidad en capacidad y
flexibilidad en operación. Además de considerarlas como las principales
dimensiones de la flexibilidad, para los autores están presentes en todos los
diferentes niveles de la producción como se observa en el gráfico; frente a las
demás dimensiones de la flexibilidad operacional que solo son importantes en uno
o dos niveles de la producción y, por lo tanto, se pueden considerar como
derivadas o secundarias (Georgoulias et al., 2009).
En otros frentes se han realizado clasificaciones definiéndola en varias
dimensiones de la operación, de forma más sencilla e intuitiva. Entre las
principales dimensiones de flexibilidad encontramos (Beach et al., 2000; Boyer &
Leong, 1996; Gupta & Goyal, 1989; Koste & Malhotra, 1999; Parker & Wirth, 1999;
Vokurka & O'Leary-Kelly, 2000) flexibilidad en máquina, en proceso o mezcla, en
41
producto (nuevo o modificación), en ruta de proceso, en volumen, de expansión,
en operación, en manejo de materiales y laboral entre otras.
Gráfico 22. Correlación de los niveles de producción con los tipos de flexibilidad
Tomado de (Georgoulias et al., 2009)
Gráfico 23. Vínculos entre diversos tipos de flexibilidad. Tomado de (Beach et al., 2000)
De estas dimensiones las encontradas con más frecuencia en las organizaciones
son (Beach et al., 2000; Gerwin, 1993; Koste et al., 2004; Manyoma, 2011; Upton,
1995a; Vokurka & O'Leary-Kelly, 2000):
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en
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Nivel de recursos • • • • • •Nivel de linea de producción • • • • • •Nivel de planta • • • •Nivel de red • • • • • •
Tipos de flexibilidad
Niv
ele
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e
pro
du
cc
ión
42
Flexibilidad en proceso o de mezcla: es la habilidad del proceso de poder
realizar más de un producto con la mínima demora en el cambio.
Flexibilidad en el producto: que puede darse en la variedad de productos, en el
diseño de nuevos o en la modificación del diseño del producto en forma rápida
y económica.
Flexibilidad en volumen: es la capacidad de cambiar el nivel de salida del
proceso de manufactura para adaptarse a las fluctuaciones del mercado.
Flexibilidad en máquina: o la capacidad de una máquina de realizar un cierto
número de operaciones sin afectar la eficiencia.
Flexibilidad laboral o en mano de obra: Se da por la capacidad que tienen los
operadores de realizar más de una función en el proceso productivo.
Estas dimensiones son las más frecuentes básicamente porque están asociadas,
en el imaginario de las organizaciones, a responder rápidamente a los cambios del
entorno y su implementación a nivel de las organizaciones se hace casi en forma
intuitiva sin un conocimiento previo y sin la adecuada planificación (Vokurka &
O'Leary-Kelly, 2000).
Inclusive muchas organizaciones recurren al uso intensivo de tecnología sin
considerar que esta puede restringirla o mejorarla, dependiendo de cómo se use o
aplique en la organización (Golden & Powell, 2000)
En contravía, otros autores afirman que la flexibilidad de la operación también
puede recaer en la mano de obra y como se tipifique lo que realmente se necesita
de ella. Es decir, no importa el grado de avance tecnológico que se pretenda
implementar si no se cuenta con personal capacitado y ágil para hacer uso
adecuado de ella generando la flexibilidad en la organización (Upton, 1995b).
Sin embargo, es necesario tener en cuenta que la mano de obra, al igual que la
tecnología, puede convertirse o no en un potenciador de la flexibilidad. Factores
como la capacitación de la mano de obra y el tiempo de servicio son decisivos y
útiles dependiendo la dimensión de la flexibilidad que se desee implementar pues
hay casos en que son obstáculos para la misma (Upton, 1995b).
En otras palabras, el direccionamiento y ejecución de la flexibilidad operacional
depende en gran parte de la definición que se haga del proceso en busca de una
competitividad real orientada desde su operación. Con lo cual la flexibilidad podría
también entenderse como la potencialidad que hay para desarrollar una habilidad
(Upton, 1995b).
43
Por esto es necesario tener en cuenta en el estudio de la flexibilidad que, a pesar
de ser considerada como una fuente de competitividad, muchas organizaciones
llevan a cabo acciones en este sentido sin entenderla claramente y sin estar
preparados para cuantificar sus efectos (Upton, 1995a), de tal forma que en
muchas dimensiones los estudios adelantados demuestran la importancia de la
creación de conocimiento alrededor del tema (Santos-Vijande, López-Sánchez, &
Trespalacios, 2012).
Así las estrategias de flexibilidad, que implican para la compañía la preparación en
el mediano y largo plazo, para atender el mercado con variedad de productos de
acuerdo en forma oportuna y eficaz mitigando efectos de los desafíos externos, se
constituyen hoy por hoy en una alternativa importante de la gestión de
operaciones para fortalecer su impacto en la organización y por ende ligar sus
objetivos con los objetivos corporativos (Fisscher & de Weerd-Nederhof, 2001).
Con este enfoque, y teniendo en cuenta que las organizaciones requieren ser
flexibles para mantenerse competitivas y rentables, la flexibilidad es una
característica importante de los sistemas operacionales (manufactura y servicios)
(Lloréns, Molina, & Verdú, 2005) por que mejora la habilidad organizativa para
reaccionar frente a las demandas del cliente sin incurrir en tiempos y costos
excesivos.
Incluso, para otros autores, la flexibilidad no sólo es una necesidad de la
manufactura sino que se puede extender a todo nivel de la organización, hasta
poder generar un cierto esquema de jerarquías de la flexibilidad de acuerdo a su
punto o necesidad de aplicación; y en donde unas pueden alimentar o soportar la
existencia de las otras (Koste & Malhotra, 1999).
Para Koste y Malhotra, las flexibilidades de máquina, mano de obra y en manejo
de materiales son básicas y actúan como soporte para el desarrollo de las
flexibilidades de otros niveles. Es decir se considera que estas flexibilidades son
tácticas (Koste & Malhotra, 1999).
Y las de expansión, volumen, modificación de producto, mezcla o proceso y nuevo
producto se consideran estratégicas. Otro aspecto importante de anotar es que se
considera que las flexibilidades del mismo nivel no tiene una relación evidente
entre sí; es decir, pueden ser desarrolladas de forma independiente (Koste &
Malhotra, 1999).
También es necesario reconocer que la manufactura flexible consigue resultados
tangibles en rendimiento al operar adecuadamente respecto a las demandas del
44
mercado y de los clientes. Proveyéndolos de una amplia cantidad de productos
personalizados (personalización masiva) que, aparte de la flexibilidad, también
tienen en cuenta diseños modulares de los productos e integración entre los
miembros de la cadena de suministro desde la producción hasta el cliente final
(Fogliatto, da Silveira, & Borenstein, 2012).
Gráfico 24. Jerarquía de las dimensiones de la flexibilidad Tomado de (Koste & Malhotra, 1999)
Precisamente la personalización masiva se puede definir como la estrategia
corporativa mediante la cual las organizaciones, con procesos flexibles y métodos
45
de gestión en toda la cadena operacional, están en capacidad de ofrecer
productos personalizados con alta eficiencia.
Es decir, se trata de una forma de producción con la habilidad de modificar el
diseño básico de tal forma que los bienes y servicios producidos se puedan
suministrar rápidamente de acuerdo a las necesidades específicas del consumidor
y con costos cercanos a la producción masiva (Jiao, Ma, & Tseng, 2003).
En otras palabras la personalización masiva, como estrategia de operación,
implica desarrollar primero una estrategia de flexibilidad en la manufactura en
conjunto con otras actividades de gestión que permitan poder entregar al
consumidor productos de acuerdo a sus necesidades específicas (Jiao & Tseng,
2004).
2.3. APROXIMACIONES A LA MEDICIÓN DE LA FLEXIBILIDAD
Debido a lo expuesto anteriormente, surge otra de las diferencias significativas
evidenciadas a lo largo de los diferentes estudios, como lo es la forma de medir
los diferentes tipos o dimensiones de flexibilidad.
Aunque la flexibilidad en manufactura u operacional es reconocida como
importante, su valor no es fácil de demostrar aun aplicando modelos bastante
elaborados; especialmente, si no es posible correlacionar los diferentes
dimensiones de la flexibilidad que pueden presentarse simultáneamente en las
organizaciones (Hallgren & Olhager, 2009; Seebacher & Winkler, 2014; Winkler &
Seebacher, 2012).
Incluso, y pese a las diferentes investigaciones realizadas al respecto, hay pocas
certezas en sus enfoques de medición (Wahab, Wu, & Lee, 2008) tanto de
modelos cuantitativos como cualitativos (Wahab, 2005). Esta incertidumbre
aumenta también por la ambigüedad que puede generar al verse como un
conjunto de capacidades (interno), que pueden ser fuente de ventaja competitiva
en un entorno particular (externo) (Upton, 1995a).
Sin embargo, a pesar de la ausencia de modelos ampliamente validados para
medir la flexibilidad en sus diferentes dimensiones, sí es claro que la flexibilidad
permite a las organizaciones manufactureras estar en capacidad de realizar
46
productos con alta calidad, orientados al cliente y a bajos costos, y rápida
respuesta al mercado (Wahab et al., 2008).
Por ello, algunos autores, asociaron su medición a lo que llaman la penalidad por
el cambio; o sea el costo o perdida que se genera durante un cambio en las
diferentes dimensiones de la flexibilidad. Por lo tanto, a mayor penalidad menor
flexibilidad en la dimensión analizada (Chryssolouris, 1996).
Así pues, sí llegar a un consenso en la definición ha sido difícil, lo referente a la
medición puede serlo aún más; dada la dificultad de esbozar un método práctico y
sencillo que permita hacerlo. Especialmente en entornos que no cuentan con las
capacidades adecuadas para tal fin, tanto desde el recurso humano como de la
estructura administrativa y operacional.
A la fecha varios autores han tratado de formular esquemas o métodos para medir
diferentes dimensiones de flexibilidad operacional; para ello, han recurrido a
diversos modelos algunos relativamente sencillos y otros bastante elaborados y
complicados.
En el camino hacia estos modelos han definido que la flexibilidad se compone
básicamente de tres elementos importantes que permiten su medición. (Upton,
1994)
El primero es el rango que tiene que ver con las diferentes posiciones que puede
tomar una dimensión de flexibilidad con sus diferencias o heterogeneidad, como
por ejemplo el rango de tamaño, productos o volúmenes (Manyoma, 2011; Upton,
1994).
Algunos autores, con la intención de facilitar su comprensión, dividen este
elemento en dos; un rango en posiciones de la flexibilidad o rango de número (por
ejemplo, número de modelos diferentes disponibles para producción de calzado).
Y un rango en la diferencia de las opciones o rango de heterogeneidad (por
ejemplo, si dentro de esos modelos para producir hay zapatos, botines o botas)
(Koste & Malhotra, 1999).
El segundo elemento es la movilidad, o la capacidad de moverse rápidamente de
una posición a otra del rango determinado de la flexibilidad. Este elemento sirve
para evaluar de alguna forma las diferentes dimensiones de cada flexibilidad; pues
se asocia, entre otras variables, al tiempo y costo que genera cada cambio en el
rango, o lo que algunos autores llamarían penalizaciones (Koste & Malhotra, 1999;
Manyoma, 2011; Upton, 1994).
47
El tercer elemento de las dimensiones de la flexibilidad es la uniformidad, o la
aproximación que debe existir en las medidas de desempeño de la operación en
los diferentes valores del rango que puede tomar la dimensión de flexibilidad. Es
decir, sin importar la medida utilizada para evaluar la salida, esta no debe
presentar grandes diferencias (Koste & Malhotra, 1999; Manyoma, 2011; Upton,
1994).
Con estos elementos varios autores han realizado aproximaciones a la medición
de algunas de las dimensiones de flexibilidad; especialmente de aquellas que se
han considerado más comunes como la de volumen, la de mezcla de productos, la
de expansión y la de producción entre otras.
Por ejemplo Parker y Wirth proponen la estructura de un modelo, como se muestra
en el gráfico, que podría ser aplicado a las flexibilidades de máquina, proceso,
producción, ruta y operación. Y hacen su desarrollo para las de volumen y
expansión (Parker & Wirth, 1999).
Gráfico 25. Modelo para el desarrollo de medidas de la flexibilidad Tomado de (Parker & Wirth, 1999)
En la flexibilidad de volumen desarrollan un modelo alrededor de la rentabilidad,
entre los límites de máxima capacidad de producción y el punto de equilibrio como
mínimo aceptable para la combinación de dos productos. El resultado es una
ecuación con productoria en función de la contribución marginal de cada producto
y el número de unidades de producto requeridas. La ecuación general para n
productos entonces sería:
Propósito de las medidas
Criterio para las medidas
Desarrollo de las medidas
¿Validado?
Uso
NO
SI
48
Gráfico 26. Ecuación para el cálculo de flexibilidad en volumen Tomado de (Parker & Wirth, 1999)
Donde VF es flexibilidad en volumen, Cmax es la capacidad máxima, F son los
costos fijos, ai unidades requeridas para fabricar el productos i y bi la contribución
marginal de cada unidad de producto i.
Para la flexibilidad de expansión los autores la desarrollan en función de la
rentabilidad esperada respecto a la opción existente y la capacidad adquirida.
Como resultado obtienen una ecuación que es la derivada de la sumatoria en
función de estas dos variables.
Desarrollando esquemas de medición para diferentes dimensiones de la
flexibilidad (en máquina, en mano de obra, manipulación de materiales, mezcla,
nuevo producto y en modificación), otros autores han propuesto dos factores
conceptuales como el alcance y la viabilidad que permiten incorporar los
elementos de cada dimensión antes mencionados (Rango, movilidad y
uniformidad), para poder comparar las organizaciones teniendo en cuenta sus
decisiones de flexibilidad (Koste et al., 2004).
Con este esquema desarrollaron una serie de entrevistas a 150 organizaciones y
asociaron que el alcance está alimentado por el rango (número y heterogeneidad),
mientras el de la viabilidad se relaciona directamente con la movilidad y la
uniformidad (Koste et al., 2004) sin proponer una ecuación explicita.
También en la flexibilidad en volumen se han propuesto métodos de medición en
función de ecuaciones polinomiales de costo unitario de producción, obtenidas a
partir de datos reales de una compañía de ensamblaje de motos. Dando como
resultado que esta dimensión es inversamente proporcional al costo total promedio
(Manyoma, 2011)
Durante este mismo trabajo se realizó la medición de la flexibilidad en su
dimensión de mezcla. En esta dimensión su medición se torna más compleja en
función de la composición de piezas de cada producto. Esto conlleva a un
desarrollo matemático que resulta en una seria de ecuaciones en función de
49
indicadores secundarios a partir de relaciones de costos, tiempos y proyecciones
de uso de la planta de producción (Manyoma, 2011).
Gráfico 27. Ecuación para el cálculo de flexibilidad de mezcla de producto Tomado de (Manyoma, 2011)
Donde PFLX es flexibilidad de mezcla de producto definida en el rango de 0 a 1,
con PFLX es igual a 1 indica máxima flexibilidad, DPC1,C2 la diferencia entre dos
productos C1 y C2, donde c1 es el producto más grande, Uc,k es el número de
componentes k usados en el ensamble del producto c, c1,c2 es la escala
multiplicadora entre el par de productos C1 y C2. Ωk1,k2 la diferencia entre dos
componentes si es igual a Cero es que no hay diferencia e igual a uno es que son
totalmente diferentes.
50
3. ENFOQUE METODOLÓGICO
Considerando la orientación del trabajo propuesto, y que lo que se busca es
especificar las características y rasgos importantes en la flexibilidad operacional
de PYMES del sector calzado, para posteriormente generar una metodología que
les permita diseñar estrategias en este sentido, el estudio es cualitativo
descriptivo.
Como método de investigación se adopta el estudio de caso múltiple, dado el
número de casos a estudiar. Para ello se apoya en entrevistas semiestructuradas
a diferentes actores del proceso productivo y observaciones directas de campo;
así como un análisis continuo de la información obtenida.
3.1. ETAPAS DEL ESTUDIO
El estudio se realizó centrando su búsqueda de información y análisis en lo
referente a la estructura y la operación de las organizaciones participantes. Más
específicamente, respecto a la estrategia orientada al desarrollo de alguna de las
dimensiones de la flexibilidad operacional.
En la operación se centró puntualmente en el proceso productivo tanto en su parte
operativa como administrativa. Por tal razón, se consideró como unidad de análisis
el área productiva de las empresas participantes del estudio.
Para ello se entrevistaron en primera instancia los directivos de las
organizaciones, por ser ellos quienes toman las decisiones en cuanto a la
estrategia y operación de la organización.
En segundo lugar se entrevistaron los jefes del área productiva de cada una de las
organizaciones, por su incidencia directa sobre la ejecución de los lineamientos
organizacionales.
Finalmente se realizaron observaciones de campo en las áreas de producción de
las diferentes empresas participantes del estudio. Estas visitas complementaron
de forma importante el estudio aportándole mayor solidez a la información
51
obtenida durante las entrevistas a profundidad, así como el conocimiento directo
de la realidad de las áreas de producción del sector.
Al iniciar el presente trabajo se contactaron veinticuatro (24) PYMEs del sector
calzado ubicadas en Bogotá. Durante los acercamientos a las empresas, y
producto de la dinámica propia, ocho (8) de ellas expresaron la intención de
continuar con el estudio; las restantes consideraron no poder hacerlo
argumentando entre otros falta de tiempo, disponibilidad de espacios, manejo de
información propia (proceso y diseños) y no encontrar necesario dicho estudio.
También se recurrió a contactar con el clúster de cuero calzado y marroquinería
de la Cámara de Comercio de Bogotá. En donde, de las 28 empresas productoras
de calzado y pertenecientes al clúster, se trabajó con cinco (5) de ellas y el
director del mismo como experto para validación de la información.
Como instrumentos de recolección de la información se realizaron entrevistas a
profundidad a diferentes actores de las organizaciones. Así mismo se llevó a cabo
una observación de campo de las áreas productivas de las diferentes
organizaciones participantes del estudio. También se verificaron varias de las
condiciones existentes en el proceso productivo de las organizaciones a fin de
aclarar o confirmar los diferentes hallazgos logrados.
En el desarrollo del presente estudio, como se muestra en el gráfico, se realizaron
varias etapas desde la fundamentación teórica hasta el planteamiento de la
metodología propuesta, que se describen a continuación.
Gráfico 28. Ruta de proceso usada durante el estudio. Elaboración propia
52
3.1.1. Contacto inicial
En este primer contacto se presentó la propuesta de trabajo a cada una de las
empresas involucradas describiendo el procedimiento a seguir, así como los
alcances del mismo.
También se realizó un acercamiento preliminar a las organizaciones con unas
preguntas de sondeo que permitieran modelar de mejor forma las entrevistas
previstas con diferentes actores de la operación.
Específicamente las preguntas iniciales se centraron en conocer la dinámica y
realidad de la organización desde aspectos como niveles de educación, manejo
del área productiva y esquemas o métodos de administración. El cuestionario
preliminar se registra en el anexo 1.
Teniendo en cuenta la metodología empleada, la visita inicial sirvió también para
poder aportar a la estructuración de la validación de los resultados, de tal forma
que se pudiesen aprovechar efectivamente las diversas fuentes de información a
las que se tuvo acceso.
Igualmente, aportó elementos de juicio para el diseño del instrumento usado en las
entrevistas a profundidad de tal forma que se ajustará lo mejor posible a la
realidad del sector.
Tomando como base esto, las fuentes de información se agruparon en tres
categorías; propiciando que, desde diferentes perspectivas de los actores de este
sector productivo, se pudiesen confrontar las percepciones y realidades del mismo
frente a la flexibilidad en producción.
La primera de las categorías se conformó con las ocho (8) empresas contactadas
inicialmente en forma aleatoria, y cuya característica primordial reside en su
sistema de administración y organización de carácter familiar y poco estructurado;
muy común en las empresas del sector.
La segunda categoría fueron las cinco (5) empresas del clúster de cuero calzado y
marroquinería de la Cámara de Comercio de Bogotá, quienes están en un proceso
de capacitación y acompañamiento por expertos en el tema, que busca estructurar
de mejor forma sus organizaciones y su área productiva para hacerlas más
competitivas.
Y la última fue el director del clúster de cuero calzado y marroquinería de la
Cámara de Comercio de Bogotá, que conoce de primera mano todos los aspectos
referentes al sector de calzado en cuero en Bogotá por su amplia experiencia y
53
trabajo previo en ACICAM. Su papel en la investigación fue la de experto validador
de los resultados obtenidos.
3.1.2. Entrevista a profundidad
Como parte importante del estudio se determinó la realización de entrevistas a
profundidad a integrantes de las organizaciones con el fin de concretar aspectos
relacionados con la operación, que facilitasen información útil para cumplir con los
objetivos propuestos.
Las entrevistas a profundidad se realizaron a integrantes de la organización de
dos niveles jerárquicos diferentes. De preferencia se realizaron a los dueños y/o
gerentes y a la persona encargada de la manufactura (jefe de planta, supervisor o
jefe de taller).
La temática de las entrevistas fue igual para todos los entrevistados, con la
intención de encontrar aspectos relevantes de la manufactura, y poder reconocer
si la visión de dichos aspectos era clara y compartida en los diferentes niveles de
la organización.
Como objeto específico de dicha temática, se desarrollaron la mayoría de
preguntas alrededor de la flexibilidad en manufactura en sus 5 dimensiones más
comunes, como lo son la de operación o mezcla, producto, volumen, máquina y
laboral (Beach et al., 2000; Gerwin, 1993; Koste et al., 2004; Upton, 1995a;
Vokurka & O'Leary-Kelly, 2000) .
Sin embargo, y para no generar un sesgo en el estudio, de igual forma se
incluyeron preguntas respecto a otras de las dimensiones mencionadas. También
se utilizó la matriz de estrategia de operaciones para el sector de calzado en
cuero, que se realizó durante el trabajo, como guía para definir las dimensiones de
flexibilidad que más impactan la estrategia en operaciones.
Para la elaboración del cuestionario se tomó como base toda la fundamentación
teórica en cuanto a flexibilidad, sus tipos y las posibles alternativas de medida. No
obstante una vez realizada la entrevista inicial y con el conocimiento previo del
funcionamiento de las organizaciones, se complementó a fin de ajustarlo a la
realidad de las mismas.
Dentro de los aspectos considerados en la entrevista se incluyeron preguntas
para:
54
Identificar algunos factores que puedan ser considerados importantes para el
establecimiento de estrategias de flexibilidad operacional.
Conocer la gestión del proceso productivo de las organizaciones.
Determinar la presencia de algunos de los factores indicativos de flexibilidad.
Corroborar la presencia de algunas acciones relacionadas con la flexibilidad
operacional y que han sido desarrolladas inconscientemente en las
organizaciones.
Es importante anotar que, aunque se siguió el cuestionario preparado con
anticipación para las entrevistas, también se realizaron preguntas
complementarias que surgieron durante el desarrollo de la entrevista con el fin de
aclarar, confirmar o profundizar lo expuesto por los entrevistados.
Gráfico 29. Matriz de estrategia en flexibilidad de operaciones para el sector calzado
Autoría propia basado en (N. Slack & Lewis, 2011)
De proceso o mezcla *** ** *** ***
De producto (nuevo diseño) ** *** ***
De producto (modificación producto) ** *** ***
En volumen *** *** ***
De manejo de materiales **
De máquina ** *** ** **
Laboral o de mano de obra *** *** ***
De expansión ***
En ruta de proceso * ** **
En operación **Muy crítico ***
Crítico **
Secundario *
Áreas de decisión
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ad
55
El cuestionario consistió en veinte (20) preguntas con diferentes opciones de
respuestas y en todas se hizo ampliación y/o aclaración de la información de tal
forma que no se ciñera a respuestas de si o no, sino que se diera espacio para
profundizar en aspectos de interés para la investigación. Adicionalmente durante
las entrevistas se tomó nota de los factores fundamentales en cada uno de los
temas preguntados y que se concretaron como resultado de las contra preguntas
que surgían en el desarrollo de las mismas.
El esquema del cuestionario completo, usado en esta etapa, se encuentra en el
anexo 2.
3.1.3. Caracterización del proceso
Tomando como base la información recolectada en las diferentes entrevistas
desarrolladas previamente, se planeó la realización de observaciones de campo
en las organizaciones con el fin de adelantar una caracterización general del
proceso productivo.
En estas observaciones de campo se continuo con la recopilación de información
concerniente al proceso y las diferentes formas de adaptarse a los cambios
requeridos por el mercado; las medidas tomadas antes, durante y después de los
cambios; los problemas percibidos durante los cambios; las implicaciones que
tienen los cambios en la operación; la forma en que el proceso asume los
diferentes cambios; la cantidad de cambios en los productos por mes y otros
aspectos relevantes para el estudio.
También sirvieron para aportar de forma importante a la validación del estudio
pues fue posible confirmar y aclarar los hallazgos de las entrevistas a profundidad
realizadas. Así como asegurar que el instrumento usado en las entrevistas a
profundidad hubiese cumplido con lo esperado.
Las observaciones de campo se centraron en las áreas de manufactura de las
diferentes organizaciones, tanto en lo concerniente a la operación como la
administración de la producción.
Con el fin de poder garantizar que se cumplieran unos mínimos requeridos de
información recopilada durante las observaciones de campo, se siguió un listado
de verificación previamente elaborado con base en las entrevistas ya realizadas el
cual se puede observar en el anexo 4.
56
Para facilitar el análisis de la información y poder asociarla mejor durante este
estudio, se optó también por la realización de un diagrama de flujo generalizado
común a las diferentes organizaciones tal como se muestra en el anexo 5
Entre la información más relevante que se buscó en las organizaciones está lo
referente a manufactura en cuanto a tiempos de producción, regímenes de
producción mensual, productividades, novedades en proceso y variaciones de la
producción.
Y lo referente a personal y organización como capacitación, tipos de
vinculaciones, experiencia, nivel educativo, estrategias y/o políticas e indicadores.
3.1.4. Análisis de factores indicativos de flexibilidad
Producto del análisis de la información recopilada durante la caracterización de los
procesos productivos, y tomando como base los diferentes aspectos expuestos en
la literatura respecto a parámetros de flexibilidad, se encontraron algunos de los
factores relacionados con la presencia de alguna de las facetas de flexibilidad
operacional.
Estos factores fueron detectados y verificados con el fin de tener la certeza de su
recurrencia para poder usarlos adecuadamente en la formulación de la
metodología.
También se analizaron con la intención de poder establecer en torno a ellos
parámetros comunes que permitan su medición directa o indirectamente y,
sobretodo, fácilmente; para no generar rechazo en las organizaciones, dada la
cultura existente en muchas de ellas,
3.1.5. Determinación de las flexibilidades a desarrollar
En forma simultánea a la caracterización, aprovechando la realización de las
visitas de campo, y tomando como referencia lo expuesto en el marco teórico, se
realizó verificación de las diferentes condiciones de la operación de tal forma que
se pudiera asociar a un tipo de flexibilidad.
Estas condiciones existentes, o factores ya detectados y verificados, se asociaron
a los diferentes tipos de flexibilidad de tal forma que todos aquellos encontrados
fueran tanto consistentes con la teoría al respecto, como persistentes en su
57
aplicación en la manufactura en el tiempo, y no una coincidencia de la operación
por necesidades de la misma.
Además en el proceso de determinación, y al igual que en el análisis de los
factores, se buscó establecer claramente una forma directa o indirecta para medir
el desempeño de una eventual estrategia orientada a desarrollar y mantener una o
algunas de las dimensiones de la flexibilidad útiles a las empresas del sector de
calzado.
Todo esto teniendo en cuenta la realidad de las organizaciones del sector tanto en
su aspecto administrativo como productivo.
3.1.6. Planteamiento de la metodología propuesta
Para el planteamiento de la metodología que permita a las empresas generar
estrategias de flexibilidad operacional se tuvo en cuenta el entorno organizacional
del sector. Caracterizado básicamente por procesos internos poco formales, en
una alta proporción, que se evidencia a través del manejo poco riguroso de
inventarios, insuficiente definición del proceso, bajo nivel de control en la
operación, informalidad en los procesos operativos y limitada programación de las
operaciones entre otros.
Además se consideraron las diferentes facetas de flexibilidad evidenciadas en
cada una de las empresas, así como el que estuviesen presentes en varias de
ellas como factor común extensible al desempeño del sector específicamente. Es
decir, con base en las coincidencias encontradas en las diferentes empresas
participantes del estudio, se buscaron factores en común de la operación en lo
referente a la flexibilidad.
Se tomaron en cuenta entre las flexibilidades más comunes la de producto, la de
volumen, la laboral y la de proceso.
Para cada uno de los tipos de flexibilidad seleccionados, se asociaron los factores
ya identificados anteriormente al interior de la organización; así como alternativas
directas e indirectas para medir su impacto en la operación de tal forma que se
pueda modificar su comportamiento de forma dirigida y estratégica para el
desempeño de la organización.
Producto de ello se formuló una metodología concreta y apta para su uso y
aplicación en las organizaciones, sin mayor desgaste de recursos y con
información de entrada que no solo es útil para esta sino para otras actividades de
58
la organización. Igualmente se tuvo en cuenta las necesidades de las empresas
del sector en lo referente a la definición del proceso y su control.
3.2. VALIDEZ DEL ESTUDIO
En cualquier tipo de investigación, sea cualitativa o cuantitativa, es fundamental
poder validar la información obtenida a fin de poder garantizar la coherencia de los
resultados obtenidos, su reproducibilidad en condiciones similares y su
aplicabilidad en el área de estudio.
En el caso de las investigaciones cuantitativas la validación es generalmente
realizada por métodos estadísticos cuya robustez y calidad ha sido comprobada y
mejorada con el transcurrir de los años. Y cuyos resultados a la luz de estos
soportes de tipo estadístico pueden resultar irrefutables ante la comunidad
científica.
Sin embargo, en el campo de las ciencias sociales, y específicamente de las
ciencias de la administración, no siempre es posible realizar este tipo de
investigaciones de corte cuantitativo; y debe recurrirse por ende a otros métodos
de tipo cualitativo que, como en el presente estudio, son igual de validos en la
construcción y aplicación del conocimiento.
Este tipo de investigación presenta, para muchos investigadores, la dificultad de la
validación de la calidad y objetividad obtenida como soporte para la presentación
de resultados o conclusiones.
Para tal fin, y con la evolución en las metodologías y procedimientos para la
realización de estudios cualitativos, se han desarrollado algunas tácticas o
métodos que permiten su validación y que abarcan diversos aspectos de la
estructura del estudio.
En general, para la validación de un estudio de caso y sus resultados, es
necesario considerar la validez del constructo, la validez interna, validez externa y
la fiabilidad (Yin, 1994).
La validez del constructo y la externa pueden ser comprobadas por medio de una
estrategia de triangulación. La validez interna solo es aplicable a casos en los que
se busca una causa o explicación puntual de un fenómeno específico.
59
Para la fiabilidad lo que se pretende es buscar la reproducibilidad de la
investigación y sus resultados a través del manejo de protocolos o procedimientos
adecuados de estudio de caso.
Entre estos métodos o tácticas, la triangulación ha ido ganando espacio como
estrategia de validación de la construcción y se ha sido considerada como
aceptable en la investigación cualitativa realizada en las ciencias administrativas
(Love, Holt, & Heng, 2002; Scandura & Williams, 2000).
Prueba Táctica del estudio de caso Fase de la investigación en la cual ocurre la táctica
Validez del constructo Usar múltiples fuentes de evidencia (Triangulación)
Establecer cadena de evidencia
Tener informantes clave para revisar el borrador del informe del estudio de caso
Recolección de datos
Recolección de datos
Composición
Validez interna Hacer emparejamiento del modelo
Hacer la construcción de la explicación
Hacer el análisis de la serie de tiempo
Análisis de datos
Análisis de datos
Análisis de datos
Validez externa Usar lógica de repetición en estudio de caso múltiple
Diseño de investigación
Fiabilidad Usar protocolo de estudio de caso
Desarrollar la base de datos del estudio de caso
Recolección de datos
Recolección de datos
Gráfico 30. Tácticas de estudio de caso para cuatro pruebas de diseño Tomado de (Yin, 1994)
3.2.1. Triangulación
En esencia la triangulación en investigación consiste en la búsqueda de tres
elementos que permitan comprobar o corroborar los resultados de la investigación.
Estos elementos deben ser definidos a priori en la investigación de tal forma que
las actividades subsiguientes van de acuerdo a esta delimitación.
En general la triangulación puede ser datos, metodológica, de investigadores o de
disciplinas (Love et al., 2002; Okuda Benavides & Gómez Restrepo, 2005); como
se definen a continuación:
60
Triangulación de datos: se refiere a la obtención de información de diversas
fuentes o en diversos tiempos sin variar el método de obtención de la misma.
Triangulación metodológica: se usan diferentes métodos para la recolección y
análisis de la información.
Triangulación de investigadores: diferentes investigadores recolectan y
analizan la información del mismo fenómeno para finalmente comparar
resultados.
Triangulación de disciplinas: donde los investigadores participantes tienen
formación en diferentes áreas del conocimiento respecto a un mismo fenómeno
3.2.2. Validez de los resultados de la investigación
Considerando la importancia de garantizar la validez del estudio, se adoptaron
algunas de las técnicas propuestas por Yin como elementos de validación en
cuanto a tres de los aspectos como el constructo, la validez externa y la
confiabilidad (Yin, 1994).
Como método de validación del constructo se adoptó la triangulación de la
información (múltiples fuentes) con informante clave (experto).
Para esta triangulación de la información se recurrió a contactar las diversas
fuentes de información empleando canales diferentes.
El primer canal fue el contacto aleatorio con empresas del sector de calzado en
cuero de Bogotá D.C. con la única consideración de su ubicación geográfica en la
localidad de Antonio Nariño.
El segundo canal fue el de empresas que conformaran el clúster de cuero, calzado
y marroquinería de la Cámara de Comercio de Bogotá. Cuya característica
primordial fue su afiliación al clúster y un esperado mayor grado de organización e
implementación de herramientas y mecanismos de administración.
La información recabada de las diversas fuentes se recolecto con la misma
metodología y haciendo uso del mismo instrumento diseñado para tal fin.
Igualmente se tuvo la consideración de realizar dicha recolección de información
en el mismo intervalo de tiempo de tal forma que no hubiese variabilidad de la
misma debido a factores exógenos que, como el aumento de importaciones o
ausencia de materia prima, pudiesen afectar la realidad de las organizaciones.
La confrontación y validación de la información se hizo a través de un experto en
el sector, que en este caso coincidió con el director del clúster, quien por su amplia
61
trayectoria tiene un vasto conocimiento del sector por su trabajo en el mismo
clúster y previo en ACICAM.
Para la validación externa se usó la táctica de realización de casos múltiples como
es el caso del presente estudio, donde participaron trece (13) empresas del sector
de calzado.
Finalmente para la confiabilidad del estudio es importante mencionar que el
protocolo del estudio se mantuvo gracias a que tanto el trabajo de campo como el
análisis posterior fueron realizados por el mismo investigador. Contribuyendo a
que en las diferentes etapas del estudio el criterio de investigación sea constante,
aportando coherencia al método y a los planteamientos que de ello resultan.
62
4. ANÁLISIS Y RESULTADOS
Con la orientación de estudio de caso que se le dio al trabajo y soportado en una
amplia labor de campo a través de entrevistas a profundidad y visitas a las áreas
productivas de las organizaciones, se obtuvo información importante en varios
aspectos relevantes para el estudio.
La información recopilada permitió cumplir con los objetivos del trabajo dando
respuesta a la pregunta de investigación formulada e incluso sentar bases y
recomendaciones para futuros trabajos en esta temática.
Para poder generar unos resultados confiables del presente trabajo toda la
información recopilada se fue analizando continuamente a fin de determinar la
congruencia y pertinencia de acuerdo a los objetivos propuestos.
Continuamente se fue retroalimentando el trabajo de campo con la información
obtenida, de tal forma que se pudiesen subsanar las falencias encontradas y
aclarar las dudas que producto del mismo fueron generándose.
Igualmente los diferentes hallazgos se corroboraron continuamente en las
organizaciones con el objetivo de asegurar la fiabilidad, y facilitando el desarrollo
del estudio de manera ordenada y acorde a la estructura propuesta y a los
objetivos planteados.
4.1. ASPECTOS GENERALES
Aunque el objetivo está claramente definido en lo referente a la flexibilidad
operacional; para poder abordar este tema, de tal forma que las conclusiones
generadas fueran válidas para el estudio, fue necesario conocer el entorno en el
cual se podría desplegar la metodología propuesta para desarrollar estrategias de
flexibilidad operacional en algunas de sus dimensiones.
Por ello fue necesario, para cumplir los objetivos propuestos, no solo recopilar
información del proceso productivo sino también de las organizaciones en algunos
puntos específicos.
63
De las organizaciones fue importante familiarizarse con sus esquemas de
administración porque no se puede desconocer que, aunque el objetivo del trabajo
estaba centrado en el área productiva de la organización, todas las áreas de la
misma deben articularse para lograr las metas propuestas.
Por tal razón se identificaron algunos aspectos relevantes de la estructura
organizacional y de su forma de administración.
Igualmente, fue posible detectar la presencia o ausencia de herramientas de
gestión en la organización.
También se logró determinar algunos de los requerimientos deseados para la
formulación e implementación de estrategias de flexibilidad operacional, y en
general de cualquier tipo de estrategia.
Del proceso productivo la mayor parte del trabajo de centró en las áreas de
producción de las diferentes organizaciones por ser este el objetivo principal del
estudio.
En estas áreas se buscó conocer la mayor cantidad de información posible de la
operación en general, y específicamente de los factores indicativos de flexibilidad
asociados a la operación.
Se indagó información de los procesos productivos desde el inicio del mismo hasta
la entrega del producto terminado listo para despacho.
En todo el proceso se identificaron, etapa por etapa, diferentes aspectos que
podrían ayudar para su buen funcionamiento y para la presencia de alguno de los
diferentes tipos de flexibilidad.
4.1.1. De las organizaciones
Las organizaciones que formaron parte de este trabajo son pequeñas y medianas
empresas, de acuerdo a los parámetros de clasificación del artículo 43 de la ley
1450 de 2011.
Su administración no se ajusta a estructuras formales definidas. Tiende a ser
plana, casi lineal, poco distribuida y con una gran centralización de la misma. Las
decisiones administrativas y gran parte de las operativas son tomadas por sus
dueños.
64
Los dueños, que fungen en la mayoría de los casos también como gerentes, son
personas con amplia experiencia en el sector, proveniente de su trabajo en el
mismo desde los inicios de sus organizaciones.
La gestión de la organización se fundamenta, casi por completo, en la experiencia
de los dueños. En ninguna de las 8 empresas del grupo 1 se usa o percibe
necesario usar alguna herramienta de gestión, porque los dueños consideran que
sin su uso ha sido exitoso el funcionamiento de la organización a todo nivel.
Por su lado, aunque es apenas incipiente, las 5 empresas del clúster están
empezando a desarrollar esquemas de control y mejora continua como
herramienta de gestión. Además manifestaron tener en mayor o menor grado
algún tipo de estrategia a nivel comercial y financiero, y algo inicial o en proyecto
a nivel de producción.
Otra característica de los dueños, que se evidencia durante el desarrollo de las
entrevistas, es que son conocedores del sector en todos sus matices, desde los
operativos hasta los comerciales. Tienen identificada a su competencia en
aspectos como la ubicación, los tipos y la calidad de productos, la calidad y las
formas de comercialización.
En lo referente a los niveles de educación del personal administrativo, hay escasa
cantidad de personas con nivel de educación profesional y un número significativo
con grado tecnológico. Incluso, durante la entrevista con los dueños estos
manifestaron, en la mayoría de los casos, no tener educación profesional y sentir
obligatorio que sus hijos si la alcancen. Las segundas y terceras generaciones de
dueños ya alcanzan nivel educativo profesional y postgrado.
Esto sirve en parte de explicación o soporte para el hecho de que ninguna de las
organizaciones haya implementado un sistema de gestión y que no tengan
claramente definida o apenas estén desarrollando algún tipo de estrategia en
algunas de las áreas que la conforman.
Lo anterior no significa que no reaccionen ante los cambios del entorno de forma
alguna. Por el contrario, recurren a tomar medidas de choque para tratar de
corregir las situaciones presentadas pero no son lo suficientemente estructuradas
como para ser consideradas estrategia; y el único indicativo de funcionamiento es
que se corrija, así sea momentáneamente, la situación que lo originó.
65
En otras palabras son, más bien, una serie de acciones que los dueños han ido
desarrollando y percibiendo como efectivas, sin un direccionamiento consistente y
por ende sin acciones de mejora.
Respecto al desempeño general de la organización, consideran que ha sido bueno
pese a los momentos difíciles que están empezando a afrontar con la disminución
en pedidos y, en los años anteriores, por el ingreso de producto proveniente de
China, que se redujeron con la aplicación estatal de tasas arancelarias
diferenciales.
En relación a la medición y control de las actividades de la organización, el registro
de las actividades es mínimo y se orienta especialmente a los aspectos financieros
de la organización (control de ganancias específicamente). Las demás áreas
llevan algunos registros genéricos pero todos orientados al control financiero.
Igualmente sucede en producción, donde se llevan registros orientados más al
control de inventarios, tanto de materia prima como de producto terminado, que de
la operación en sí. El control también se lleva con la finalidad de realizar los pagos
al personal que trabaja por contrato de obra o labor (llamado comúnmente
destajo).
4.1.2. De los procesos productivos
En términos generales el proceso de producción del calzado en cuero se
caracteriza por su uso intensivo de mano de obra como principal medio de
producción.
Consiste en una serie de etapas que, por lo general, se ejecutan en forma
secuencial pero no necesariamente están linealmente organizadas en el espacio
físico del área de producción. Sin embargo, la organización tiende a desarrollarse
físicamente en función de esta área.
Las instalaciones evidencian un crecimiento desordenado y adecuación de etapas,
muchas veces no lineal, de acuerdo a los requerimientos que la misma producción
y el mercado han ido marcando.
Son instalaciones apenas justas para los volúmenes de producción que manejan
regularmente pero que en ocasiones parecen resultar insuficientes para los picos
de temporadas que se pueden presentar al año.
66
Los elementos y maquinaria usados en el área productiva son los mínimos
requeridos para poder desempeñar una labor satisfactoria en la fabricación del
calzado en cuero.
Está dirigida o supervisada por una persona con gran experiencia en el sector
cuya formación varía entre empírica y técnica. Pero no es la única encargada de la
toma de decisiones, las cuales en ocasiones son tomadas por el dueño.
Otro aspecto importante del proceso es que para la mayoría de las labores
consideradas críticas el personal es de planta. Sin embargo, para otras labores se
recurre a la contratación por obra o labor o a la subcontratación.
Para el caso del personal nuevo, se recurre solo a una explicación básica y
seguimiento inicial continuo que va disminuyendo con el tiempo y con la evidencia
de resultados aparentemente confiables por parte del operador.
En lo referente al proceso como tal, se puede decir que no se encuentra
formalizado en cuanto a la elaboración de instructivos se refiere. Pese a ello, la
mayoría de las actividades que lo componen aparentemente se realizan de la
misma forma dada la experticia de la mayoría de los operadores; especialmente
en las etapas críticas.
El control que se realiza en el proceso es llevado a cabo por la persona encargada
del área en forma aleatoria en lo referente a calidad del producto en fabricación.
Para la productividad de cada operador, especialmente los de contrato por labor,
es total en el sentido de contar los pares intervenidos por cada uno de ellos.
En la etapa final del proceso, que es el alistamiento y guardado en cajas, se hace
una revisión total del producto terminado, a modo de control de calidad final, en
diferentes aspectos centrados más en la apariencia. Sin embargo, no se hacen
más controles que garanticen otros factores de calidad en el producto final.
También es importante del proceso, que el manejo de materiales a lo largo del
mismo se hace a modo de lotes, incluso dentro de un mismo pedido; dada la
disponibilidad que se puede tener de algunos de los elementos requeridos durante
esta, como por ejemplo las hormas.
Otra situación destacable del proceso es la subcontratación que realizan de
algunas de las etapas del mismo, como costura de piezas y elaboración de forros.
Esta subcontratación varía en el tiempo siendo más acentuada alrededor de las
temporadas de alto consumo.
67
4.2. FLEXIBILIDAD OPERACIONAL
La flexibilidad operacional en las empresas del sector calzado se abordó teniendo
en cuenta diferentes aspectos que incluyeron tanto el soporte teórico como el
trabajo de campo. En lo teórico se adelantó una amplia búsqueda orientada a
encontrar los componentes más relevantes como su definición, campo de
aplicación en operaciones y sus diferentes formas de presentarse en los procesos
productivos o dimensiones.
En el trabajo de campo, y con el soporte teórico como base, se identificaron en el
proceso productivo las acciones encaminadas a responder a cambios en el
entorno y que podrían asociarse a algún tipo de flexibilidad. También se
identificaron algunas condiciones existentes o faltantes que pueden ayudar al
desarrollo de cualquiera de las dimensiones de flexibilidad operacional.
4.2.1. Caracterización de la flexibilidad operacional
Se caracterizó el concepto de flexibilidad operacional adoptando como definición,
entre las diversas definiciones encontradas, la dada por Upton: “la capacidad de
cambiar o reaccionar con la mínima pérdida en tiempo, esfuerzo, costo o
desempeño” (Upton, 1994).
Otro aspecto importante de la flexibilidad son los diferentes tipos o dimensiones.
Como tal se encuentra que no hay una clasificación definida; sin embargo, hay
coincidencia en varios autores respecto a algunos de los tipos de flexibilidad o
dimensiones de esta.
A pesar de esta variedad en las dimensiones de la flexibilidad, se encuentra que
son cinco (5) los tipos de flexibilidad más comunes en el sector industrial. Como
los son de proceso o mezcla, la de producto, la de volumen, la de máquina y la
laboral o de mano de obra.
En cuanto a la medición en la literatura referenciada los mecanismos
referenciados son pocos y con un alto grado de complejidad tanto en su desarrollo
como en su aplicación.
68
4.2.2. Flexibilidad del proceso productivo
Por tratarse de un sector productivo vinculado al consumo de la moda, cuyos
cambios son continuos en el mercado, la necesidad de flexibilidad de las
empresas productoras de calzado en cuero es alta. Esto que les permitiría mostrar
una gran capacidad de ajuste al entorno, lo cual es evidente parcialmente en las
organizaciones participantes del estudio.
En cuanto a la identificación de las flexibilidades en las empresas de fabricación
de calzado en cuero, el desarrollo de la matriz de estrategia en operaciones de
Slack resultó ser de gran utilidad por el cruce la información teórica y de las
exploraciones iniciales al sector.
La matriz de estrategia en operaciones permitió enfocar el estudio de tal forma que
no se consideraran todas las dimensiones de la flexibilidad operacional
reportadas; sino aquellas que realmente se evidenciaron como necesarias para el
proceso productivo, por el potencial gran impacto que podrían tener en la
competitividad de las organizaciones del sector.
Además es de anotar que los resultados del estudio confirmaron que la
elaboración de dicha matriz fue consecuente con la realidad del sector.
Corroborando lo que en ella se planteó con base en la información preliminar
encontrada en fuentes secundarias y en de las visitas iniciales.
De todas las empresas se puede decir que el proceso productivo presenta una
gran capacidad de adaptación y versatilidad en cuanto al manejo de ciertos
cambios requeridos por el mercado en la línea de producción.
Sin embargo, esa versatilidad no se puede llamar propiamente flexibilidad, pues
no cumple con todas las condiciones descritas en la definición citada de Upton
(Upton, 1994).
Es un proceso que puede responder relativamente rápido a la mayoría de las
variaciones del mercado relacionadas con modificaciones en volúmenes antes de
iniciar producción (aumento o disminución en las cantidades solicitadas),
modificaciones básicas de producto (tallas, colores, accesorios y acabados) y
nuevos pedidos de referencias ya desarrolladas y obtenidas previamente en forma
satisfactoria en la línea de producción.
Pese a esto, esas rápidas respuestas a los cambios del mercado van
acompañadas de afectaciones al proceso que las organizaciones no han
cuantificado al considerar como normal estas situaciones.
69
Por ejemplo, cuando hay cambios en los volúmenes por reducción en los pedidos,
se generan ciertos desperdicios que varían de acuerdo a la magnitud de la
reducción del pedido. En el caso del aumento de los pedidos, es frecuente que no
se puedan cumplir con la totalidad de los pedidos por falta de materia prima, lo
que ocasiona en algunos momentos pérdidas de tiempo por ajuste de la
programación de producción en espera de su llegada o por cambio en las
referencias a realizar.
Para las modificaciones básicas de producto ocurren situaciones similares
especialmente en los cambios de color y accesorios. Cuando se requiere un
cambio de color o de accesorios que no se encuentran en la línea normal de
producción, por lo general no se puede realizar inmediatamente si no que se debe
esperar la llegada de los materiales que mínimo se encuentra en 2 días de llegada
y puede ser hasta una semana.
Los cambios de pedidos o de referencias a producir, aunque son frecuentes en la
fabricación, también tienen situaciones no deseadas en la organización.
Generalmente se realizan en forma apresurada por la necesidad de cumplir a los
clientes, lo que implica que se generen pérdidas de tiempo en la línea mientras se
realizan las primeras etapas, materiales no usados de las referencias anteriores
que eventualmente pueden terminar como desperdicios e incumplimiento parcial
de otros compromisos.
Otro aspecto importante del proceso es la capacidad de algún personal de la
planta de asumir diferentes etapas de la producción o la llamada polivalencia de la
mano de obra.
Esta polivalencia se expresa especialmente en los operadores de mayor
experiencia y permanencia en las organizaciones; los cuales están en capacidad
de llevar acabo casi todas las labores. Sin embargo, las labores más críticas del
proceso como corte, costura, cardado y pegue de suelas son restringidas a pocos
de los operadores, dada la importancia de estas en la calidad del producto final.
Respecto a la mano de obra también es importante el hecho de poder
incrementarla según la necesidad de producción, lo cual sucede en temporadas
específicas del año, para etapas específicas del proceso como las de corte,
costura y alistamiento final.
Cuando hay ingreso de nuevos diseños, el proceso puede presentar retrasos
especialmente en las primeras etapas por ajustes mientras hay una familiarización
del personal con la nueva referencia de producto. También es frecuente que haya
70
retrasos en el inicio de la producción por falta de algunos de los componentes que
conforman el producto.
Además de lo anterior, es importante mencionar la capacidad del proceso para
realizar simultáneamente 2 o más referencias; sin embargo, en el ejercicio de este
tipo de producción se presentan algunos inconvenientes que generan efectos no
deseados en la organización como mezcla de piezas entre referencias, pérdidas
de tiempo por diferencia en los diseños.
Entre las situaciones no deseadas que acarrea la fabricación simultánea de 2 o
más referencias se encontró que se presentan en algunos casos confusión con las
partes que conforman cada referencia; y represamiento de producto en proceso en
algunas de las etapas, dada la diferencia de tiempo requerido en cada etapa de
cada una de las referencias.
No se evidencian otros aspectos que indiquen o tengan relación con otros tipos de
flexibilidad.
Por ejemplo, en los relacionados con la flexibilidad en maquina las organizaciones
en general, presentan maquinaria básica necesaria para la fabricación de su línea
de productos, y por tal razón estas no requieren modificaciones o adaptaciones
para cambios de referencia.
Algo similar ocurre con la flexibilidad de expansión. Aumentar la capacidad con
aumento de unidades o estaciones de trabajo no es viable pues el área de
producción de las organizaciones de por sí es ajustada y en algunos parece ser
insuficiente, especialmente en los picos de producción.
En cuanto a expansión en tecnología, ninguna de las organizaciones la presenta
especialmente por los recursos económicos que implican su implementación y por
la percepción de no requerirse de nuevas tecnologías para mejorar la
productividad y la competitividad de la organización.
Una situación similar ocurre si se contemplan las flexibilidades en manejo de
materiales y en ruta de proceso.
Las instalaciones resultan apenas justas para las actuales condiciones de
operación; por tal razón tanto el manejo de materiales como las rutas de proceso
se mantienen constantes para las diferentes referencias y no existe posibilidad
real de cambio o generación de alternativas para las mismas.
71
4.3. METODOLOGÍA PROPUESTA
Soportado en la información recabada durante el estudio respecto a los diferentes
aspectos de las organizaciones, tanto en su estructura como en su administración
y especialmente en su operación productiva. Se planteó la formulación de una
metodología accesible a las empresas y acorde con su realidad para la
implementación de estrategias de flexibilidad operacional.
Para ello se tuvo en cuenta especialmente el modelo organizacional del sector,
caracterizado básicamente por procesos internos poco formales en una alta
proporción, que se evidencia a través del manejo poco riguroso de inventarios,
insuficiente definición del proceso y limitada programación de las operaciones
entre otros.
Se tomaron en cuenta todas las dimensiones de la flexibilidad, pero se
seleccionaron aquellas que se evidenciaron con mayor potencial de presencia en
las organizaciones participantes del estudio como la de proceso o mezcla; la de
producto, tanto nuevos diseños como modificaciones de los existentes; la de
volumen y la laboral o de mano de obra.
Al estar presentes en varias o todas las organizaciones, se consideró que podían
ser extensibles a otras empresas del sector para mejorar su desempeño; por
tanto, la metodología se propone pensando en una posible generalización en el
sector de fabricación de calzado en cuero.
También es importante anotar que la propuesta metodológica para implementar
estrategias de flexibilidad operacional que se describe a continuación, fue
presentada, a modo de validación primaria, al director del Cluster de cuero calzado
y marroquinería de la Cámara de Comercio de Bogotá.
Al respecto el concepto expresado fue favorable en el entendido que la
metodología cumple con las expectativas planteadas durante la presentación del
proyecto de investigación, tales como viabilidad de uso dadas las condiciones
específicas del sector, precisión en las etapas propuestas, sencillez en la
proposición de indicadores y aporte significativo a la gestión del proceso
productivo de las empresas del sector. Incluso el director del cluster expresó la
intención de poder plantear una segunda etapa del estudio orientada al desarrollo
de aplicación de la metodología en empresas pilotos.
Así mismo es necesario puntualizar que aunque, como Mintzberg lo definió,
existen dos clases de estrategias dependiendo de su intencionalidad, la deliberada
72
y la emergente; considerando el estado actual del sector, su bajo índice de
competitividad y porcentaje de capacidad utilizada, la propuesta metodológica se
enmarca en el esquema de estrategia deliberada.
4.3.1. Flexibilidades seleccionadas a desarrollar
Para cada una de las dimensiones de la flexibilidad seleccionadas, se pensó una
forma de identificarla al interior de la organización; así como de medir su impacto
en la operación, para modificar su comportamiento de forma dirigida y estratégica
para el desempeño de la misma. La forma de identificación se asoció
primordialmente a factores característicos de cada dimensión y cuya identificación
en la misma fuese posible de forma rápida.
De forma similar los indicadores asociados para determinar el desempeño relativo
de las estrategias en cuanto a cada flexibilidad, se recomendaron en función de
las afectaciones producidas en el proceso durante la ejecución de acciones que
implican dicha dimensión. También se tuvo en cuenta el que fueran prácticos y de
rápida generación, teniendo atención en la poca orientación de las organizaciones
a llevar registros de su operación productiva.
Para cada dimensión de flexibilidad incluida se proponen dos indicadores los
cuales se enmarcaron en la definición de flexibilidad propuesta por Upton como “la
capacidad de cambiar o reaccionar con la mínima pérdida en tiempo, esfuerzo,
costo o desempeño” (Upton, 1994) y que retoma posteriormente otro autor
asociando la medición a lo que él llama la penalidad por el cambio; o sea, el costo
o perdida que se genera durante un cambio en las diferentes dimensiones de la
flexibilidad. Por lo tanto, a mayor penalidad menor flexibilidad en la dimensión
analizada (Chryssolouris, 1996)
Un primer indicador es llamado de desempeño, y pretende medir cuanta
afectación sufre la operación al desarrollar acciones relacionadas con la respectiva
dimensión de flexibilidad. El segundo es llamado indicador de desarrollo, y tiene
como fin poder mostrar a los administradores de la operación como ha sido el
crecimiento de la dimensión de flexibilidad en el tiempo.
El objetivo, por tal razón, es que el indicador de desempeño tienda a uno (o
100%) y el de desarrollo tenga crecimiento en el tiempo el cual debe ser fijado
como meta en la estrategia general.
En el anexo 6 se lista, para los tipos de flexibilidad seleccionados, algunas de las
situaciones típicas de afectación al proceso.
Gráfico 31. Resumen de identificadores e indicadores de las dimensiones de flexibilidad seleccionadas Elaboración propia
Flexibilidad Identificador Indicador de desarrollo Indicador de Desempeño
De proceso o
mezcla
2 o mas referencias
en linea de producción
En volumen
Variaciones en
cantidades
producidas de las
referencias
En producto
(nuevo diseño)
Realización de mas
de un diseño
(referencia) nuevo en
un periodo de tiempo
En producto
(modificación del
diseño)
Modificación de mas
de un diseño
(referencia) en un
periodo de tiempo
Laboral o de mano
de obra
Retrazos o
acumulaciones en
producción por falta
de mano de obra
Con estas consideraciones de las dimensiones de flexibilidad seleccionadas se
orientó la metodología así:
Flexibilidad de proceso o de mezcla: es importante para las organizaciones de
este sector porque les permite responder a las demandas del mercado con
productos ya existentes y validados para la línea de producción. Un factor que
identifica la necesidad de desarrollar esta dimensión de flexibilidad es la
presencia de dos o más referencias de productos vigentes y la elaboración en
un periodo de tiempo, puede ser un mes, de dos o más de dichas referencias.
Para esta dimensión de flexibilidad se considera como indicador de
desempeño la relación entre el número de referencias que no presentaron
afectación al proceso y el número de referencias totales producidas en el mes.
Y para indicador de desarrollo de la dimensión de flexibilidad se considera la
relación del número de referencias elaboradas al mes sobre el número de
referencias disponibles para la línea de producción.
Flexibilidad en volumen: tiene igual importancia en el proceso que la flexibilidad
de proceso o de mezcla pues es determinada por la demanda y por ende está
directamente ligada al hecho de dejar o no materia prima sin uso (desperdicio),
material en almacén sin buena rotación de inventario o desgaste en recursos
por mano de obra debido a tiempos suplementarios. Como factor identificador
de la necesidad de desarrollo de esta dimensión están las variaciones en las
cantidades producidas de las referencias en un tiempo determinado en
diferentes periodos de producción. El indicador de desempeño propuesto para
esta dimensión de flexibilidad es la relación de los pedidos cumplidos con
volúmenes diferentes y el total de pedidos con volúmenes diferente. Como
indicador de desarrollo se sugiere la relación entre la cantidad de pedidos
producidos volumen diferente y el total de pedidos desarrollados en producción
al mes.
Flexibilidad en producto: esta dimensión de la flexibilidad cobra gran
importancia en este tipo organizaciones ligadas a los mercados regidos por las
tendencias de moda. Identifica la necesidad de desarrollar esta dimensión de la
flexibilidad la realización de una o más nuevas referencias de producto en un
periodo de tiempo determinado o la modificación de características de una o
más referencias de producto en un periodo de tiempo. En todas las
organizaciones que formaron parte de este trabajo es necesario desarrollarla
de tal forma que no se presenten las situaciones anteriormente descritas que
afectan la operación. Como indicador de desempeño se plantea la relación
entre los nuevos diseños realizados sin afectación o problemas en proceso y el
número total de nuevos diseños ingresado a producción. Y de desarrollo se
75
recomienda la relación entre el número de nuevas referencias ingresadas a
producción y el número total de referencias producidas. Acá el termino nueva
referencia aplica para nuevos diseños. Para el caso de modificaciones de
diseños existentes se debe reemplazar el término “nuevos diseños” por
“diseños modificados” y calcular los indicadores de forma independiente para
evidenciar las dos alternativas de la dimensión de flexibilidad de producto.
Flexibilidad laboral o de mano de obra: es quizá de las dimensiones de la
flexibilidad la que más influye en las demás flexibilidades. Aunque es
prácticamente la única de estas evidenciada directamente en las
organizaciones, su estrategia de mejora no es clara y quedan algunos vacíos
que hacen que no esté completamente desarrollada. Para gestionar esta
dimensión se recomienda como indicador de desempeño la relación entre
número de empleados polivalentes sin inconvenientes en su labor y el número
total de empleados polivalentes. En el caso del desarrollo se propone un
indicador que relacione el número de empleados polivalentes y el total de
empleados asignados a producción teniendo la salvedad de que se considera
empleado polivalente, el que puede operar todas las etapas del proceso que la
organización defina como factibles para tal fin.
4.3.2. Descripción de la metodología propuesta
La metodología propuesta se fundamentó en el modelo del ciclo Deming con sus
etapas de planeación, ejecución, verificación y actuación.
Se parte de una pregunta general que busca definir si en la organización hay
factores indicadores de alguna posible dimensión de flexibilidad o que permitan
identificar la necesidad de desarrollarla.
Para lograr esto se requiere un análisis inicial de la organización con cara al
proceso y motivando la generación de una serie de acciones que, como por
ejemplo los mecanismos de registros y control del mismo, no solo ayudan a la
realización de la metodología para generación de estrategias de flexibilidad
operacional; sino a cualquier tipo de estrategia que pueda ser útil en el área de
manufactura u otros mecanismo de gestión de la producción.
Para definir la o las dimensiones de flexibilidad operacional a desarrollar, las
organizaciones deben valorar cuál de estas influye más en el desempeño y
competitividad dependiendo de factores como el mercado objetivo, variedad de
76
productos e importancia de estos en las ventas, factores de calidad y
disponibilidad de recursos.
Posterior a esto, y definidas la o las dimensiones de flexibilidad operacional
requeridas o que se deseen desarrollar, se plantea la formulación de acciones
encaminadas a desarrollar estrategias en este sentido, de una forma lógica y
coherente.
En primer lugar se busca que las organizaciones identifiquen que parte o partes de
su proceso son afectadas por la ausencia o la ineficiencia en la aplicación de
medidas que permitan reaccionar rápidamente a los cambios del entorno. Es decir,
las organizaciones deben definir o tener claramente definidos sus procesos.
Esto puede implicar para las organizaciones el desarrollo de uno o varios
diagramas de flujo del proceso, así como de procedimientos operativos de las
diferentes etapas de la producción.
Lo anterior también significa que se debe conocer de mejor forma como el cambio
en productos, la variación de cantidades, los nuevos diseños o modificaciones de
producto y el uso de personal polivalente, puede afectar la producción en número
de pares producidos, costos de producción o tiempos de elaboración etapa por
etapa del proceso productivo.
Este conocimiento de las afectaciones implica también el conocer la magnitud de
incidencia de estas en el proceso, de tal forma que se pueda generar un punto de
referencia a partir del cual establecer todos los objetivos de mejora y planes de
acción.
En esta etapa también es factible el uso del mapa de la cadena de valor (VSM por
sus siglas en ingles) que sirve para representar tanto el flujo de materiales como
de información a lo largo del proceso; determinando de esta forma que etapas son
las que realmente adicionan valor al proceso y cuales deben ser reevaluadas para
eliminarlas o modificarlas. Dando como resultado un punto base para la
formulación de la estrategia orientada al desarrollo de la flexibilidad operacional e
incluso otras asociadas a la mejora continua.
La fijación del punto base debe ser el resultado de un análisis concienzudo y
profundo de la organización a su proceso y a la información existente del mismo.
Lo recomendable es que la información obtenida abarque un intervalo de tiempo
lo suficientemente significativo como para poder garantizar que sea representativo
y coherente con la realidad del área productiva de la organización.
77
Dada la realidad cambiante del sector un periodo aceptable de tiempo para
realizar los registros y posterior análisis de la información sería entre dos y tres
meses.
Como objetivos de mejora se deben establecer límites razonablemente
alcanzables en el intervalo de tiempo definido. Es recomendable que estos límites
se fijen de forma escalonada e incremental, para facilitar que la organización tenga
una adaptación gradual a la metodología permitiendo aumentar el grado de
exigencia con cada nueva objetivo fijado.
También es necesario garantizar que la meta sea clara y bien definida. Es decir,
se debe comprender fácilmente lo que se quiere lograr y las implicaciones que
esto puede tener para el proceso. Implicaciones que pueden ser entendidas como
objetivos secundarios que permitan construir la estructura para lograr el objetivo
principal.
Igualmente es necesaria la distribución de responsabilidades. La responsabilidad
del desarrollo y aplicación de la metodología debe ser compartida con diferentes
actores de las empresas los cuales no son fácilmente identificables con un cargo
especifico dada la particularidad de la estructura organizacional.
Sin embargo, los principales responsables son, en su orden, el dueño o gerente, el
responsable del área de producción o jefe de taller o planta y los responsables de
diferentes áreas dependiendo el tipo de flexibilidad a implementar con la
estrategia.
Otros de los implicados en la implementación de flexibilidades de proceso o
mezcla, nuevo producto o modificación de productos existentes y volumen; son los
encargados de almacén por su injerencia en el suministro de insumos para el
proceso asociados a la planificación de producción y ventas. Además el jefe de
ventas por su continua alimentación a la planificación de la producción definiendo
cuales referencias se mantienen vigentes, cuales se modifican y las necesidades
para generar nuevas.
También es necesario incluir al encargado de diseño especialmente en lo
referente a la flexibilidad en producto para nuevos diseños en cuanto a la
realización de los pilotos se refiere.
Para el caso de la flexibilidad en mano de obra debe incluirse como responsable al
jefe de recursos humanos en cuanto a selección y capacitación del personal se
refiere.
78
Una vez definidos los objetivos y responsables, es necesario que la organización
determine que partes del proceso van a ser afectadas para poder alcanzarlos.
Esta determinación debe ser producto de la comparación de los diversos
componentes de los objetivos propuestos con las etapas reconocidas del proceso
y que se han detectado como útiles en la implementación de la estrategia.
Posterior a esto se debe establecer un plan de acción orientado a lograr los
objetivos fijados, con base en la realidad de la organización en cuanto a recursos y
estructura organizacional.
Esto no implica que para lograr los objetivos deseados se deban gastar grandes
recursos en la organización, especialmente si se tiene en cuenta el uso intensivo
de mano de obra que caracteriza al sector del calzado en cuero de Bogotá. Por lo
tanto, se debe formular adecuadamente cada uno de los puntos para la estrategia
de mejora, atendiendo a que realmente se vea su impacto y efecto en el objetivo
buscado.
Dicho impacto implica que haya un aporte real evidenciado en los indicadores
medidos para cada dimensión de flexibilidad y, por lo tanto, un desarrollo de esta
en la organización. En caso contrario, es evidencia de una mala formulación de los
objetivos y/o de las actividades enunciadas; requiriendo un replanteamiento de la
estrategia y sus componentes de acuerdo a los periodos de evaluación.
Por tal razón, es necesario la delimitación de la acciones en función del tiempo
para fijar los periodos de cada acción e intervalos de revisión y seguimiento.
Teniendo en cuenta que el sector de calzado en cuero es bastante dinámico,
como lo muestra sus cambios de producción constantes, los periodos de revisión y
seguimiento no pueden ser tan extensos e incluso puede llegar considerarse de
una semana si la realidad de la organización así lo amerita.
En las revisiones y seguimientos, es importante determinar el efecto de las
acciones implementadas en la consecución de los objetivos, a través de la
evaluación de los indicadores determinados o definidos para cada una de las
dimensiones de la flexibilidad; cerrando así el ciclo de mejora propuesto.
Estas revisiones deben tener como resultados informes o actas que expresen la
conformidad con la estrategia propuesta y desarrollada, o las modificaciones a que
haya lugar para corregir el desempeño y poder así cumplir los objetivos
propuestos.
79
Otra consideración necesaria en la implementación de estrategias de flexibilidad
operacional o de cualquier otra, es la necesidad de socializarla a todo nivel de la
organización de tal forma que se puedan considerar todas las observaciones que
surjan de los niveles operativos especialmente, que son quienes por su diario vivir
interactúan en el proceso y conocen de primera mano la realidad de la
organización en esta área.
También es necesario contemplar en este punto los intercambios o “trade offs” a
los cuales debe estar dispuesta la organización para obtener resultados
importantes en la implementación de estrategias de flexibilidad operacional. Por
ejemplo, en los costos se debe considerar el monto aceptable a permitir para
manejo de inventarios, para pruebas pilotos, para aumento y entrenamiento de
personal y para compra o actualización de equipos básicos.
Respecto a los otros objetivos de desempeño, los “trade offs” a considerar no son
tan claros, ya que la flexibilidad se puede llegar a considerar potenciador de estos
objetivos dependiendo del enfoque a desarrollar y especialmente de las
necesidades específicas de la organización.
Otras herramientas útiles para la implementación de estrategias de flexibilidad
operacional, y en general de cualquier estrategia destinada a optimizar la
operación, serian 5S y Kanban.
Las 5S, como herramienta simultánea de implementación de estrategias de
flexibilidad operacional, son útiles porque permiten generar al interior de las áreas
productivas una conciencia en diferentes aspectos de la operación como la
limpieza, el orden, la disciplina y el compromiso de las personas con la operación
y su entorno de trabajo.
Por su parte el Kanban permite incidir en forma directa en unas de las principales
causas de la falta afectación a la operación, como lo son la falta de control de
inventarios y la ausencia de información confiable de la operación.
Pensando en esto también se sugieren, en los anexos 7 al 9, algunos formatos
que podrían ser útiles tanto para la recolección de información inicial como para el
control diario del proceso productivo.
Gráfico 32. Esquema de la metodología propuesta para la gestión de estrategias de flexibilidad operacional Elaboración propia
No
No
No
No
SiNo
Si
Si
Si
Si
Si
¿Hay factores indicadores
de flexibilidad?
¿Ha implementado
estrategia?
¿Desea modificar los
objetivos?
¿Ha sido efectiva?
Fin
Cuantifique como afecta
Determine que afecta en el proceso
Fije objetivos
Determine planes de acción
Asigne recursos requeridos
Fije tiempos
Defina un punto base
Identifique partes del proceso a
intervenir
¿Desea desarrollar
dimensión de flexibilidad?
No
5. CONCLUSIONES
Para el sector de calzado es importante el desarrollo de estrategias de flexibilidad
operacional que les permita reaccionar de forma eficiente a los cambios del
mercado.
A pesar de esto, factores como la ausencia de direccionamientos estratégicos en
las áreas productivas, el desconocimiento en cuanto a administración de la
producción, el nivel de formación de los empleados y el poco interés en el tema
son causas de la ausencia de estrategias de flexibilidad operacional en las
empresas de este sector.
Sumado a lo anterior, se encuentra también la ausencia de procedimientos y
registros detallados de todas las actividades de producción; así como la falta de
parámetros de control y seguimiento.
Sin embargo, y dada la importancia de la flexibilidad operacional para el sector, es
necesario el desarrollo específico de algunas de las dimensiones que más
incidencia pueden tener en el desempeño de las organizaciones como la de
proceso o mezcla, en volumen, de producto (tanto modificación de diseños
existentes como nuevos diseños) y la de mano de obra.
Para ello se plantea una metodología que permita a las organizaciones del sector
calzado desarrollar e implementar estrategias de flexibilidad operacional de una
forma ordenada, secuencial y lógica.
Esta metodología se fundamenta en dos aspectos que le sirven como base para
su desarrollo. El primero es el componente teórico que se desarrolló vinculando la
estrategia en operaciones y la flexibilidad operacional a través de la matriz de
estrategia en operaciones (N. Slack & Lewis, 2011).
El segundo es el conocimiento que debe tenerse del proceso productivo, así como
la necesidad de formalizar y controlar las diferentes etapas del mismo.
La metodología propuesta incluye aspectos importantes para su implementación
como la aplicación de un modelo de mejora continua, como lo es el ciclo Deming.
También hace énfasis en la necesidad de poder cuantificar el efecto de las
diferentes acciones encaminadas a lograr la flexibilidad operacional y su desarrollo
82
en la organización a través de indicadores claros y prácticos para su
implementación.
83
6. RECOMENDACIONES
Teniendo en cuenta que el sector de calzado en cuero se caracteriza por la poca
formalidad en sus procesos productivos; para lograr que los planteamientos
propuestos aporten resultados positivos a la organización, es necesario avanzar
en la ejecución de procesos de capacitación e implementación de esquemas
básicos de administración de la producción, que permitan generar un ambiente
propicio para el desarrollo e instauración de alguna de las dimensiones de
flexibilidad operacional.
En primer lugar es importante que se realice levantamiento e interpretación de las
los diferentes procesos productivos, de tal forma que se puedan plasmar
efectivamente en un diagrama de flujo y proceso con las diferentes etapas y
características de cada una de ellas.
También es necesario la documentación de cada una de las actividades de
producción a modo de procedimientos, que permitan conocer detalladamente el
proceso productivo y por ende definir adecuadamente que etapas del proceso se
intervendrían al desarrollar en las empresas algunas de las dimensiones de
flexibilidad operacional.
Otro aspecto importante es que se desarrollen mecanismos y herramientas de
recolección y manejo de la información recomendada en el modelo, con el fin de
facilitar tanto el acceso a ella como la generación de una cultura alrededor de la
formalización de sus procesos.
Para la implementación de flexibilidades de proceso o de producto
(modificaciones de diseños existentes), es recomendable mantener control sobre
las diferentes referencias habilitadas para producción incluyendo sus variaciones
y, de ser posible, las novedades que se han presentado en su fabricación.
Respecto a la implementación de estrategias de flexibilidad en producto para
diseños nuevos, mientras hay familiarización y ajustes en su elaboración, una de
las primeras acciones que se recomiendan es la implementación de pilotos que
permitan identificar los posibles problemas en producción y, diseñar por ende, las
medidas de contingencia adecuadas para evitar la afectación del proceso.
En el caso de la flexibilidad de mano de obra es recomendable la identificación y
registros de las características técnicas y personales que debe tener y tiene el
personal de producción, de tal forma que se puedan desarrollar programas de
84
entrenamiento claramente estructurados y útiles para las organizaciones del sector
de calzado en cuero.
El desarrollo de estudios posteriores con aplicación de la metodología propuesta
es recomendable pues permitiría identificar puntos clave para su implementación y
ajuste.
Así mismo es recomendable adelantar estudios sobre flexibilidad operacional en
otros sectores, como los identificados por el Programa de transformación
productiva con el fin de confirmar si es posible la aplicación de la metodología
propuesta a estos sectores.
85
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89
ANEXOS
Anexo 1. Cuestionario preliminar
Empresa:
Nombre del funcionario:
Cargo:____________
Relación directa con producción: Si__ NO___
Cantidad de personas que laboran en la empresa:
Numero de referencias manejadas: 1 -5 ___6-10___11- 15____ más de 15___
Están certificados en algún sistema de gestión? Si ___ No__
¿Cuál? ISO 9001___ ISO 14000 ___ BASC___ BPM__
1. Las decisiones en la organización son tomadas por: El dueño ___ La gerencia ___ Un comité ____ El Jefe de cada área ___
2. El nivel promedio de formación del personal de administración es: Secundaria ___ Técnico ___ Tecnológico ___ Profesional ____ Especialización ____
3. El nivel promedio de formación del personal de producción es: Ninguno ___ Primaria ___ Secundaria ___ Técnico ___ Tecnológico ___
4. ¿Se conoce en la organización a la competencia directa y sus productos? Si __ No___
5. La empresa tiene estrategias de tipo: Financieros___ Comerciales___ Administrativos___ Recursos humanos___ Operativos___ Ninguno ___
6. La empresa lleva registros de tipo: Financieros___ Comerciales___ Administrativos___ Recursos humanos___ Operativos___ Ninguno ___
7. ¿La organización tiene implementado algún sistema de costos? Si__ No__
8. ¿Cuál aspecto de la organización es más importante? Financieros___ Comerciales___ Administrativos___ Recursos humanos___ Operativos___ Ninguno ___
9. ¿La organización planea y registra todas las actividades de manufactura? Si ___ No ___
10. ¿La organización considera y controla la calidad de sus productos? Si ___ No ___
11. ¿Se presentan reclamaciones por la calidad de los productos? Si __ No ___
12. ¿Se cumple con todos los compromisos de entrega de productos? Si__ No __
13. ¿La organización subcontrata algunas etapas del proceso productivo? Si __ No ___
14. ¿La organización ha considerado realizar inversiones en el corto plazo para mejorar la operación? Infraestructura (bodegas) ___ Tecnología (maquinaria) ___ Software ____ Capacitación ___ Ninguna ____
15. ¿Ha escuchado o conoce de flexibilidad operacional? Si __ No___
90
Anexo 2. Formato de entrevista a profundidad
Empresa:
Nombre del funcionario:
Cargo:____________
¿Están certificados en algún sistema de gestión? Si___ No__
¿Cuál? ISO 9001___ ISO 14000 ___
La empresa tiene estrategias de tipo: Financiero___ Comercial___ Administrativo___ Recursos humanos___ Producción (Operación)___ Ninguna ___
¿Cuantas referencias de producto maneja la empresa? 1 -10 ___11-20___21- 30____ 31 o mas___
¿Hay planeación y registros de las actividades de producción? Si__ No__
1. Los cambios de producción se hacen de acuerdo a: Una programación ___ Requerimientos de los clientes ___ Disponibilidad de materias primas ___ Tendencias del mercado ___ Daño en máquinas___ Falta de mano de obra___
2. Debido a los cambios en producción se: Generan desperdicios ___ Pierde tiempo en producción por alistamiento ___ Pierde tiempo en producción por falta de materia prima ___ Contrata más mano de obra ___ Trabajar tiempo extra ___ Incumple con pedidos ___
3. ¿Los cambios de producción se dan cuantas veces a la semana? 1-3 __ 4-6 __ 7-9 ___ más de 9____
4. ¿Cuánto tiempo demora el cambio de un producto a otro? 1 hora__ 2 horas ___ 4 Horas ___ 1 día___ Más de un día___
5. ¿Se sigue un procedimiento para los cambios en la producción? Si__ No__
6. ¿Se hacen cambios en la cantidad de producto una vez se está elaborando? Si___ No ___
7. ¿El manejo de materiales de diferentes referencias se hace en una misma forma? Si__ No__
8. ¿Se modifican las maquinas en los cambios de producción? Si__ No__
91
9. ¿Todo el personal de la planta puede realizar más de una etapa del proceso productivo? Si__ No__
10. ¿Cuándo se cambia personal de una etapa a otra hay problemas con la producción? Si__ No__
11. ¿Se puede aumentar el número de estaciones de producción? Si__ No__
12. ¿Todos los productos siguen la misma ruta de proceso? Si__ No__
13. ¿Se realizan modificaciones al proceso cuando se cambia de referencia? Si__ No__
14. ¿La producción de nuevos diseños presenta problemas en la operación? Si__ No__
15. ¿Cuántas referencias nuevas se producen al mes? 1- 5 __ 6-10 ___11-15___ más de 16 ___
16. ¿A las referencias se les puede hacer modificaciones (Colores, herrajes, alturas)? Si __ No__
17. ¿La modificación de las referencias presenta problemas en la operación? Si__ No__
18. ¿Algunos productos pueden recibir materiales de otras partes de la planta diferentes durante el proceso? Si __ No __
19. ¿Un producto se puede hacer por diferentes rutas (estaciones de trabajo) en el proceso? Si ___ No ___
20. ¿La secuencia en la elaboración de los productos se puede cambiar? Si ___ No __
92
Anexo 3. Relación entre proposiciones de investigación e instrumento de entrevista
La flexibilidad operacional es importante para las empresas del sector de calzado porque les permite
reaccionar de forma rápida y eficiente a los cambios en los mercados debido a la moda.
Pregunta 1: ¿ Los cambios de producción se hacen de acuerdo a?
Pregunta 2: ¿Debido a los cambios en producción se?
Pregunta 3: ¿Los cambios de producción se dan cuantas veces a la semana?
Pregunta 4: ¿Cuánto tiempo demora el cambio de un producto a otro?
Pregunta 15:¿Cuántas referencias nuevas se producen al mes?
Pregunta 20:¿La secuencia en la elaboración de los productos se puede cambiar?
Dos de las principales causas para la ausencia de estrategias de flexibilidad operacional son la falta de interés
sobre estos temas y el desconocimiento sobre administración, como consecuencia del nivel académico de los
empleados.
Pregunta 5:¿Se sigue un procedimiento para los cambios en la producción?
Pregunta 6:¿Se hacen cambios en la cantidad de producto una vez se está elaborando?
Pregunta 9:¿ Todo el personal de la planta puede realizar más de una etapa del proceso productivo?
Pregunta 11:¿Se puede aumentar el número de estaciones de producción?
Pregunta 18:¿Algunos productos pueden recibir materiales de otras partes de la planta diferentes durante el proceso?
Pregunta 19:¿Un producto se puede hacer por diferentes rutas (estaciones de trabajo) en el proceso?
En la implementación de estrategias para el desarrollo de alguna de las dimensiones o tipos de flexibilidad
operacional, son importantes la formalización de los procesos, la implementación de métodos de control de la
producción y la capacitación del recurso humano, entre otros.
Pregunta 4: ¿Cuánto tiempo demora el cambio de un producto a otro?
Pregunta 5:¿Se sigue un procedimiento para los cambios en la producción?
Pregunta 7:¿El manejo de materiales de diferentes referencias se hace en una misma forma?
Pregunta 8:¿Se modifican las maquinas en los cambios de producción?
Pregunta 9:¿ Todo el personal de la planta puede realizar más de una etapa del proceso productivo?
Pregunta 11:¿Se puede aumentar el número de estaciones de producción?
Pregunta 12:¿Todos los productos siguen la misma ruta de proceso?
Pregunta 13:¿Se realizan modificaciones al proceso cuando se cambia de referencia?
Para medir el efecto de una o varias de las dimensiones o tipos de flexibilidad operacional es necesario la
formulación de indicadores asociados a cada una de ellas.
Pregunta 1: ¿ Los cambios de producción se hacen de acuerdo a?
Pregunta 2: ¿Debido a los cambios en producción se?
Pregunta 10: ¿Cuándo se cambia personal de una etapa a otra hay problemas con la producción?
Pregunta 14:¿La producción de nuevos diseños presenta problemas en la operación?
Pregunta 15:¿Cuántas referencias nuevas se producen al mes?
Pregunta 16:¿A las referencias se les puede hacer modificaciones (Colores, herrajes, alturas)?
Pregunta 17:¿La modificación de las referencias presenta problemas en la operación?
93
Anexo 4. Formato de verificación durante visitas
Actividad Cumplido
Verificar la existencia de un diagrama de flujo de la operación o de la producción
Información acerca de los cambios realizados en los últimos 6 meses en
Producción
Despachos
Mercado
Descripción del procedimiento empleado para llevar a cabo los cambios
Registro de los motivos de los cambios
Otra información relevante en producción (si se puede costos producción, mano obra, maquinaria infraestructura)
Generar diagrama de proceso
Verificar grado de capacitación y polivalencia del personal
Verificar fichas de los diferentes productos: requerimientos, materiales, etapas, indicadores de calidad…
Información de la productividad antes y después de cada cambio
Reportes de problemas durante la producción
Información de productividad de los últimos seis meses
Reportes de maquinaria: daños, modificaciones o compras en los últimos 6 meses
94
Anexo 5. Diagrama de flujo generalizado
95
Anexo 6. Situaciones típicas de afectación para los diferentes tipos de flexibilidad
Tipo de flexibilidad Situaciones tipicas de afectación
Demoras por cambio no programado de referencias para producir
Falta de materiales para la referencia a fabricar
Retrazo en el alistamiento de materiales
Errores en el armado por falta de claridad al cambiar de referencia a producir
Incumplimiento en cantidades y tiempos de entrega a clientes
Falta de materiales para la fabricación
Elaboración de cantidades diferentes en la linea de producción
Falta de capacidad para picos de producción (personal y maquinaria)
Incumplimiento en cantidades y tiempos de entrega a clientes
Desconocimiento de las características del nuevo diseño
Desconocimiento del armado del nuevo diseño
Falta de entrenamiento al personal en el nuevo diseño
Falta de materiales para la fabriación
Entrega de productos incorrectos o defectuosos a los clientes
Desconocimiento de los cambios del nuevo diseño
Mal armado de referencias
Entrega de producto incorrecto a los clientes
Falta de materiales para la fabriación
Mal armado de referencias
Daño de partes en el armado del producto
Daño de maquinaria por operacíon inadecuada
Entrega de producto defectuoso a los clientes
Laboral o de mano
de obra
De proceso o
mezcla
En volumen
En producto (nuevo
diseño)
En producto
(modificación del
diseño)
96
Anexo 7. Formato para control de producción en proceso
N° de lote: F. inicio: / / F. compromiso: / /
Referencia:
Descipción:
Color: Cantidad:
Tallas: 34 ____ 35 ____ 36 ____ 37 ____ 38 ____ 39 ____ 40 ____ 41 ____
Etapa N° piezas Oper. Fecha H. inicio H. fin T. Etapa Entrega Recibe
Alistamiento
Corte
Desbaste
Armado
Costura
Montaje
Cardado
Asentado
Ensuelado
Entintado
Emplantillado
Alist. final
Tiempo total lote
Piezas finales:
Fecha entrega: / /
Observaciones:
Observaciones:
Observaciones:
Observaciones:
Observaciones:
Observaciones:
Observaciones:
Observaciones:
Observaciones:
Observaciones:
Observaciones:
Observaciones:
97
Anexo 8. Formato para control diario de la producción
Fech
a:
/
/
Ref
eren
cia
s en
pro
ceso
Nom
bre
N°
lote
Etap
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o
No
ved
ades
Obs
erva
cio
nes
Co
ntr
ol d
iari
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e p
rod
ucc
ión
98
Anexo 9. Formato para planificación y alistamiento de suministros a producción
Fecha: / /
Referencia N° lote Materiales Cantidades Existencia Operador
Cuero
Herrajes
Forros
Color F. producción tacones
Hilos
Suelas
N° Piezas F. Entrega Tintes
Pegante
Otros
Referencia N° lote Materiales Cantidades Existencia Operador
Cuero
Herrajes
Forros
Color F. producción tacones
Hilos
Suelas
N° Piezas F. Entrega Tintes
Pegante
Otros
Referencia N° lote Materiales Cantidades Existencia Operador
Cuero
Herrajes
Forros
Color F. producción tacones
Hilos
Suelas
N° Piezas F. Entrega Tintes
Pegante
Otros
Referencia N° lote Materiales Cantidades Existencia Operador
Cuero
Herrajes
Forros
Color F. producción tacones
Hilos
Suelas
N° Piezas F. Entrega Tintes
Pegante
Otros
Planificación y alistamiento de suministros para producción
/ /
/ /
/ /
/ /
/ /
/ /
/ /
/ /
99
Anexo 10. Resultados entrevista a profundidad
Pregunta Grupo 1 Cluster Experto
Una programación 5 4 1
Requerimientos de los clientes 2 1 1
Disponibilidad de materias primas 5 2 1
Tendencias del mercado 0 0 0
Daño en máquinas 0 0 0
Falta de mano de obra 0 0 0
Generan desperdicios 1 1 1
Pierde tiempo en producción por alistamiento 8 5 1
Pierde tiempo en producción por falta de materia prima 2 1 0
Contrata más mano de obra 0 0 0
Trabajar tiempo extra 0 0 0
Incumple con pedidos 0 0 0
1-3 0 1 0
4-6 0 0 0
7 -9 2 1 0
más de 9 6 3 1
1 hora 6 4 1
2 horas 2 1 0
4 Horas 0 0 0
1 día 0 0 0
Más de un día 0 0 0
Si 2 3 0
No 6 2 1
Si 1 1 0
No 7 4 1
Si 8 5 1
No 0 0 0
Si 0 0 0
No 8 5 1
Si 1 0 0
No 7 5 1
Pregunta 7:¿El manejo de materiales de diferentes referencias se hace en una misma forma?
Pregunta 8:¿Se modifican las maquinas en los cambios de producción?
Pregunta 9:¿ Todo el personal de la planta puede realizar más de una etapa del proceso
Pregunta 1: ¿ Los cambios de producción se hacen de acuerdo a?
Pregunta 2: ¿ Debido a los cambios en producción se?
Pregunta 3: ¿Los cambios de producción se dan cuantas veces a la semana?
Pregunta 4: ¿Cuánto tiempo demora el cambio de un producto a otro?
Pregunta 5:¿Se sigue un procedimiento para los cambios en la producción?
Pregunta 6:¿Se hacen cambios en la cantidad de producto una vez se está elaborando?
100
Pregunta Grupo 1 Cluster Experto
Si 7 5 1
No 1 0 0
Si 2 1 0
No 6 4 1
Si 7 4 1
No 1 1 0
Si 1 1 0
No 7 5 1
Si 8 4 1
No 0 1 0
1 - 5 5 3 1
6 - 10 2 1 0
11- 15 0 1 0
más de 16 ___ 1 0 0
Si 7 5 1
No 1 0 0
Si 2 1 0
No 6 4 1
Si 1 1 0
No 7 4 1
Si 1 1 0
No 7 4 1
Si 1 0 0
No 7 5 1
Pregunta 20:¿La secuencia en la elaboración de los productos se puede cambiar?
Pregunta 15:¿Cuántas referencias nuevas se producen al mes?
Pregunta 16:¿A las referencias se les puede hacer modificaciones (Colores, herrajes, alturas)?
Pregunta 17:¿La modificación de las referencias presenta problemas en la operación?
Pregunta 18:¿Algunos productos pueden recibir materiales de otras partes de la planta
diferentes durante el proceso?
Pregunta 19:¿Un producto se puede hacer por diferentes rutas (estaciones de trabajo) en el
proceso?
Pregunta 12:¿Todos los productos siguen la misma ruta de proceso?
Pregunta 13:¿Se realizan modificaciones al proceso cuando se cambia de referencia?
Pregunta 14:¿La producción de nuevos diseños presenta problemas en la operación?
Pregunta 10: ¿Cuándo se cambia personal de una etapa a otra hay problemas con la
producción?
Pregunta 11:¿Se puede aumentar el número de estaciones de producción?
101
0
1
2
3
4
5
6
Unaprogramación
Requerimientosde los clientes
Disponibilidad dematerias primas
Tendencias delmercado
Daño enmáquinas
Falta de mano deobra
Pregunta 1: ¿ Los cambios de producción se hacen de acuerdo a?
Grupo 1 Cluster Experto
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Generandesperdicios
Pierde tiempo enproducción por
alistamiento
Pierde tiempo enproducción porfalta de materia
prima
Contrata másmano de obra
Trabajar tiempoextra
Incumple conpedidos
Pregunta 2: ¿Debido a los cambios en producción se?
Grupo 1 Cluster Experto
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1
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3
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6
7
1-3 4-6 7 -9 más de 9
Pregunta 3: ¿Los cambios de producción se dan cuantas veces a la semana?
Grupo 1 Cluster Experto
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1
2
3
4
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6
7
1 hora 2 horas 4 Horas 1 día Más de un día
Pregunta 4: ¿Cuánto tiempo demora el cambio de un producto a otro?
Grupo 1 Cluster Experto
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7
Si No
Pregunta 5: ¿Se sigue un procedimiento para los cambios en la producción?
Grupo 1 Cluster Experto
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1
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7
8
Si No
Pregunta 6: ¿Se hacen cambios en la cantidad de producto una vez se está elaborando?
Grupo 1 Cluster Experto
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8
9
Si No
Pregunta 7: ¿El manejo de materiales de diferentes referencias se hace en una misma forma?
Grupo 1 Cluster Experto
0
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7
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9
Si No
Pregunta 8: ¿Se modifican las maquinas en los cambios de producción?
Grupo 1 Cluster Experto
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Si No
Pregunta 9: ¿ Todo el personal de la planta puede realizar más de una etapa del proceso productivo?
Grupo 1 Cluster Experto
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Si No
Pregunta 10: ¿Cuándo se cambia personal de una etapa a otra hay problemas con la producción?
Grupo 1 Cluster Experto
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Si No
Pregunta 11: ¿Se puede aumentar el número de estaciones de producción?
Grupo 1 Cluster Experto
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Si No
Pregunta 12: ¿Todos los productos siguen la misma ruta de proceso?
Grupo 1 Cluster Experto
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Si No
Pregunta 13: ¿Se realizan modificaciones al proceso cuando se cambia de referencia?
Grupo 1 Cluster Experto
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9
Si No
Pregunta 14: ¿La producción de nuevos diseños presenta problemas en la operación?
Grupo 1 Cluster Experto
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1 - 5 6 - 10 11- 15 más de 16 ___
Pregunta 15: ¿Cuántas referencias nuevas se producen al mes?
Grupo 1 Cluster Experto
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Si No
Pregunta 16: ¿A las referencias se les puede hacer modificaciones (Colores, herrajes, alturas)?
Grupo 1 Cluster Experto
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Si No
Pregunta 17: ¿La modificación de las referencias presenta problemas en la operación?
Grupo 1 Cluster Experto
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Si No
Pregunta 18: ¿Algunos productos pueden recibir materiales de otras partes de la planta diferentes durante el proceso?
Grupo 1 Cluster Experto
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Si No
Pregunta 19: ¿Un producto se puede hacer por diferentes rutas (estaciones de trabajo) en el proceso?
Grupo 1 Cluster Experto
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Si No
Pregunta 20: ¿La secuencia en la elaboración de los productos se puede cambiar?
Grupo 1 Cluster Experto
