Planificar Por Escenarios

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Ligia Yori Conill, Judith Hernández de Velazco, Ana Chumaceiro Hernández

Planificación de escenarios: una herramienta estratégica para el análisis del entorno

Revista Venezolana de Gerencia, vol. 16, núm. 54, abril-junio, 2011, pp. 274-290,

Universidad del Zulia

Venezuela

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Revista Venezolana de Gerencia,

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Revista Venezolana de Gerencia (RVG)

Año 16. Nº 54, 2011, 274 - 290

Universidad del Zulia (LUZ) � ISSN 1315-9984

Planificación de escenarios: una herramientaestratégica para el análisis del entorno

Yori Conill, Ligia *

Hernández de Velazco, Judith **

Chumaceiro Hernández, Ana ***

Resumen

El presente artículo tiene como objetivo establecer la utilidad de la planificación de escenariosdentro del contexto estratégico de las organizaciones. Con esta finalidad se sustenta en las teoríaspropuestas por Bas (2002); Frances (2001); Saloner et al. (2005); Dess y Lumpkin (2003); Garrido(2003), entre otros. La metodología utilizada es documental o bibliográfica. Esta técnica de direcciónpermite redefinir y actualizar estrategias opcionales, por medio de la evaluación de los riesgos y opor-tunidades provenientes del entorno, como también plantear planes contingentes ajustados a unarealidad determinada. Se concluye que la planificación de escenarios posee una importancia rele-vante dentro del contexto estratégico (internacional y de Venezuela), porque el mismo se nutre de unestudio sistemático del entorno y constituye una herramienta de la planificación estratégica orientadaa enfrentar la incertidumbre del futuro y a optimizar la toma de decisiones a través del desarrollo demodelos de simulación.

Palabras clave: Planificación de escenarios, herramienta estratégica, entorno, incertidumbre.

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Recibido: 06-12-10. Aceptado: 20-05-11

* Doctora en Ciencias Sociales - Mención Gerencia (URBE). Magíster Scientarium en GerenciaFinanciera (UNERMB). Economista (LUZ). Profesora Titular UNERMB. Investigadora activadel Centro de Estudios e Investigaciones Socioeconómicas y Políticas (CEISEP). E-mail: [email protected]

** Doctora en Ciencias Sociales - Mención Gerencia (URBE). MSC Administración de Empresas.Licenciada en Ciencias Políticas y Administrativas. Profesora Titular UNERMB. CoordinadoraGeneral del Centro de Estudios e Investigaciones Socioeconómicas y Políticas (CEISEP).E-mail: [email protected]

*** Especialista en Gerencia Tributaria. Licenciada en Administración - Mención Gerencia Indus-trial. Docente. Investigadora Novel del Centro de Estudios e Investigaciones Socioeconómicasy Políticas (CEISEP). E-mail: [email protected]

Planning Scenarios: A Strategic Toolfor Analyzing the Surroundings

Abstract

The objective of this article is to establish the usefulness of planning scenarios within the stra-tegic context of organizations. The study is supported on theories proposed by Bas (2002); Frances(2001); Saloner et al (2005); Dess and Lumpkin (2003); and Garrido (2003), among others. Methodol-ogy is documentary or bibliographic. This management technique makes it possible to redefine andupdate optional strategies by evaluating risks and opportunities coming from the surroundings, aswell as proposing contingent plans adjusted to a certain reality. Conclusions are that planning scenar-ios has a relevant importance within the international and Venezuelan strategic context, because thisstrategy is nurtured by a systematic study of the surroundings and constitutes a strategic planning tooloriented toward facing the uncertainty of the future and optimizing decision making through the devel-opment of simulation models.

Key words: Planning scenarios, strategic tool, surroundings, uncertainty.

1. Introducción

La actual concepción de la direc-ción estratégica considera el estudio delentorno o medio externo como elementodeterminante para la formulación de es-trategias a seguir. En efecto, en los tiem-pos de cambio, la pertinencia y calidad dela información ambiental se torna una ne-cesidad apremiante para que las organi-zaciones sean más competitivas en elmercado y logren alcanzar sus objetivosorganizacionales.

El desarrollo de esta técnica suponepronosticar el entorno y desarrollar pro-yecciones posibles sobre el alcance y ve-locidad de los cambios del medio. Así mis-mo, la planificación de escenarios propor-ciona ideas sobre como pueden los directi-vos ser mas creativos a la hora de antici-par el futuro a través de la imaginación deamenazas y oportunidades futuras.

Bajo estas consideraciones, los es-cenarios deberán ser utilizados en los ne-gocios cuyo entorno es proclive a cam-

bios fundamentales o repentinos, o en losque la anticipación de tales cambios re-sulta de importancia estratégica. De allíderiva su importancia como técnica en-marcada dentro de la predicción socialque es aplicada cada vez por un mayorcontingente de negocios o sectores delmundo.

Atendiendo a estas reflexiones sur-ge la relevancia de este artículo, la cualcoloca especial énfasis en la necesidadque posee toda organización de estudiarel entorno y así optimizar las posibilida-des de supervivencia de las empresas através de la aplicación de herramientascomo la planificación de escenarios, cuyautilización se ha extendido exitosamenteen los últimos años.

2. La planificación deescenarios en el ámbitovenezolano

En primera instancia, resulta im-portante resaltar que el desarrollo de esta

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_______________________ Revista Venezolana de Gerencia, Año 16, No. 54, 2011

técnica cualitativa generalmente se reco-mienda para países como Venezuela,que no cuentan con una buena base dedatos y donde las variables macro pre-sentes en el escenario económico políti-co y social resultan relativamente inesta-bles. En torno a estas consideraciones elCentro de Estudios del Desarrollo de laUniversidad Central de Venezuela (CEN-DES – UCV) (2009) plantea que las difi-cultades creadas por la carencia de datosbásicos sistemáticos y actualizados ennuestro país y en el ámbito latinoamerica-no, apuntan hacia la necesidad del uso demetodologías prospectivas con métodosy técnicas adecuadas a nuestras realida-des.

Al respecto Francés (2001) expre-sa que en el ámbito venezolano los esce-narios macroeconómicos nacionales sedesarrollan tomando en consideración loque acontece en el mercado petroleromundial y en materia de política económi-ca del gobierno nacional. Es así como Pe-tróleos de Venezuela, la Banca Nacionaly otros entes corporativos, disponen deuna unidad de estudios económicos yelaboran sus predicciones en torno a es-tas variables.

Sin embargo, en la mayoría de loscasos la gerencia utiliza escenarios eco-nómicos elaborados por empresas e ins-tituciones especializadas, debido a la es-casa tradición en materia de planificaciónque posee el gerente venezolano, el cualdesarrolla los escenarios generalmenteen un ambiente colmado de incertidum-bre y de marcada inestabilidad, lo cualconstituye una limitante para determinaroportunidades y amenazas en el entornoy, por ende, desarrollar escenarios realis-tas y factibles de alcanzar.

También plantea Francés (2001)que en la construcción de escenarios elgerente no es capaz de prever los aconte-cimientos inevitables en el contexto delpanorama económico, político, social locual constituye una condición necesariapara el desarrollo de esta técnica de pre-dicción social y, por consiguiente para laelaboración de escenarios situacionales.

A los argumentos anteriormenteexpuestos, se agrega el hecho de la es-casa predicción por parte de la gerenciavenezolana para proyectar variablespoco cuantificables necesarias para eldesarrollo de escenarios. En forma aná-loga, la gerencia venezolana se encuen-tra desprovista de un carácter anticipato-rio, proactivo y con amplia visión de futuroque permita prever contingencias encaso de que falle el escenario elegido.

En efecto, las organizaciones conuna mentalidad anticipatoria que adoptanuna actitud proactiva, son las que dispon-drán de un horizonte mayor proporciona-do por una mayor cantidad de informa-ción, que les permitirá tener mayores po-sibilidades de sobrevivir al correr de lostiempos y superar a sus competidores.

En este orden de ideas Bas (2002)expresa que no resulta descabelladopensar que tan solo las organizacionesflexibles y que adopten una actitud abier-ta en la gestión, orientada hacia el futuro,tendrán mas posibilidades de no quedarobsoletas por ineficaces, ni ser anuladaspor la competencia en un entorno tancambiante y competitivo como el presen-te y que, definitivamente, permite acer-carse con cierta precisión a un futuro car-gado de incertidumbre.

Es así como la aplicación del méto-do de los escenarios para la construcción

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Planificación de escenarios: una herramienta estratégica para el análisis del entornoYori Conill, Ligia; Hernández de Velazco, Judith y Chumaceiro Hernández, Ana _____

prospectiva de la planificación en Vene-zuela según la Fundación para el Desa-rrollo de la Región Centro Occidental deVenezuela (FUDECO) (2009) se susten-ta en tres (3) elementos expresados en laLey Orgánica de Planificación:1. Las condiciones iniciales: información

suministrada por el diagnóstico, basepara alcanzar la imagen deseada y quecaracteriza la realidad del país al mo-mento de efectuar la planificación.

2. Las imágenes objetivo: Imágenes delos futuros imaginados o proposicio-nes deseables a futuro propuestospara un periodo determinado.

3. Trayectoria estratégica: dirección delas acciones y medidas para el trasla-do de la base inicial (presente o con-diciones iniciales) hasta la base final(al futuro o imágenes objetivo). Estasse componen de acciones estructu-rantes o prioridades, acciones deacompañamiento (inducidas) y lasacciones no compatibles (acciones aevitar si se desea alcanzar el futuro).

No obstante, esta técnica prospec-tiva debe ser utilizada con cautela para al-canzar las aspiraciones anteriormenteexpuestas, tomando en consideración lasnecesidades reales presentes en nuestromedio. Al respecto, como una contribu-ción para disminuir las dificultades relati-vas a la efectividad metodológica en eluso de la prospectiva, el CENDES - UCVha incluido en sus programas el curso“Prospectiva: Construcción de escena-rios para enfrentar la incertidumbre”, conel apoyo de las nuevas tecnologías de in-formación y comunicación, entre otras,expresiones de interés que se han produ-cido para facilitar la aplicación de estemétodo gerencial.

En torno a estos señalamientos,cabe resaltar que cuanto mayor es el gra-do de información que se posea y mayor lapotencia de las herramientas de análisis ypredicción, mayor es también la dificultadpara hacer predicciones del futuro de ma-nera acertadas debido a la magnitud y lasdimensiones de los cambios del entorno,aunado a la incertidumbre presente en elmedio que en algunas oportunidades tor-nan poco efectivas la utilización de las téc-nicas de predicción mas avanzadas. Enefecto, la velocidad de los cambios y el ni-vel de imprecisión presentes en el entor-no, es en la actualidad de tal magnitud quedifícilmente se acierta en predicciones alargo e incluso a mediano plazo.

3. Importancia del análisisdel entorno

Las dimensiones de los cambioseconómicos, sociales, culturales, políti-cos, gubernamentales, tecnológicos ycompetitivos, justifican la necesidad deun análisis del entorno efectivo, permi-tiendo a las organizaciones formular yejecutar estrategias en forma idónea, me-diante la evaluación de las circunstanciasque rodean las tendencias, hechos, asícomo la forma en que ellas producirán unimpacto significativo sobre la empresa.

Los argumentos expuestos permi-ten inferir que el análisis del entornoconstituye un requisito indispensablepara realizar efectivamente la planeacióny gestión estratégica debido a la grancantidad de factores involucrados. Al res-pecto Serna (2001) plantea que tales fac-tores incluyen tanto oportunidades comoamenazas y tienen que ser consideradosen el proceso de planeación y gestión

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empresarial, habilitando así a la empresaa reaccionar oportunamente ante los fac-tores externos.

Estas consideraciones permiten in-ferir que resulta imprescindible la urgen-cia de mantener un permanente examensobre los factores externos que afectan ocondicionan el éxito de una empresa, loscuales introducen una marcada incerti-dumbre a la hora de tomar decisiones es-tratégicas.

En forma análoga, Dess y Lumpkin(2003) expresan que una buena explora-ción del entorno alerta a las organizacio-nes sobre tendencias y acontecimientoscríticos antes que los competidores lo re-conozcan. De lo contrario, la empresapuede verse forzada a adoptar una postu-ra reactiva en lugar de proactiva, esta últi-ma posición deseable para alcanzar nive-les eficientes de desempeño.

En correspondencia con lo ante-riormente expresado, Certo y Peter(1996) señalan que el éxito o fracaso deuna organización dependerá del grado deexactitud con que la alta dirección lea ointerprete el ambiente y de la eficacia conque responda a esa lectura. Por consi-guiente, la alta dirección debe dedicargran parte de su tiempo y de sus esfuer-zos a reunir y analizar datos relacionadoscon los factores ambientales que consi-deren importantes.

Bajo esta perspectiva, la efectivi-dad del análisis ambiental va a dependerde la habilidad para enfrentar oportuna-mente en forma dinámica y acelerada losdesafíos del cambio, tales como los cam-bios del gusto del consumidor, de las con-diciones políticas, de la estructura delmercado, así como los cambios tecnoló-gicos, que no sólo pueden tener efectos

en una u otra compañía individualmente,sino que pueden generar la crisis o el re-punte de toda una industria.

En efecto, la complejidad de losfactores anteriormente citados aunado alaumento de la competencia a partir de laglobalización han provocado un aumentode la incertidumbre en el mercado, lo cualha conllevado a la alta gerencia a ampliarsus horizontes de planificación y a tomardecisiones bajo grado de incertidumbrecada vez mayores. En este sentido, la ac-ción gerencial debe apoyarse sobre unestudio sistemático y minucioso del me-dio ambiente, como elemento vital para laformulación de estrategias y por ende op-timizar el proceso de toma de decisiones.

En correspondencia con lo expre-sado anteriormente, Duane (2001) seña-la que la calidad de las decisiones se en-cuentra íntimamente ligada a la disponibi-lidad y veracidad de información útil en elmomento en que se tome la decisión.Esta definición destaca la relevancia quetiene la información para cualquier tipo denegocio; por ello se presume que las de-cisiones en las organizaciones se tomanbasadas en la información provenientedel medio ambiente que debe ser precisa,pertinente y efectiva, por cuanto las mis-mas tienen un impacto directo en relacióna costos, prestigio, imagen, satisfacciónde necesidades a sus grupos de interés y,específicamente, en la definición de es-trategias.

Al respecto, Hitt et al. (2004) expre-san que definitivamente el entorno influyeen las opciones estratégicas que la empre-sa tiene a su alcance, así como en las deci-siones que pueda tomar a la luz de ellas. Eneste sentido, las empresas que deseen al-canzar la competitividad estratégica deben

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tener conciencia de las distintas dimen-siones del entorno y también entenderlase interpretarlas oportunamente.

Por otro lado, Garrido (2006) plan-tea que la actual concepción de la direc-ción estratégica de las organizacionesconsidera el estudio del entorno o medioexterno como algo indisolublemente liga-do al diseño y formulación de la estrategiaa seguir, así como la necesaria observa-ción para el desarrollo y seguimiento de lalínea de actuación elegida.

Es esta progresiva importancia dela información y la importancia de anali-zar las variables ambientales claves, loque justifica que muchos directivos dedi-quen una elevada parte de su tiempo abuscar herramientas que le permitan ob-tener información, sobre todo aquella queresulta difícil de obtener con el propósitode optimizar la consecución de los objeti-vos organizacionales.

Reconocida la necesidad de tomaren consideración el entorno como factorexplicativo del acontecer en las organiza-ciones, no cabe otra alternativa para unanueva gestión que incorporar la observa-ción y el análisis del entorno como ele-mento necesario para que las organiza-ciones sobrevivan en el mercado.

4. Planificación de escenarios

Debido a la relevancia que revistela planificación de escenarios y la marca-da difusión de los mismos en los últimosaños como herramienta estratégica paraanalizar el entorno y, por ende, reducir laincertidumbre, resulta imprescindiblerealizar algunas definiciones al respecto.

En este sentido, Bas (2002) plan-tea que un escenario es un futurible, un

futuro posible de entre varias alternati-vas, que describe una situación hipotéti-ca futura. En forma análoga, Francés(2001) expresa que los escenarios sondescripciones de los posibles entornosen los cuales podría ubicarse la empresaen el futuro, ya que la función principal delos escenarios es alertar acerca de posi-bles eventos que puedan afectar la em-presa.

Por otro lado Garrido (2003) plan-tea que dicho método no es otra cosa quela consideración de varias hipótesis de fu-turos diferentes y alternativas a la hora devalorar el mismo, permitiendo contemplarmas posibilidades de futuro que la descri-ta por una determinada técnica de predic-ción, al observar bajo distintos entornos,cuales serán los puntos débiles o fuertes,las amenazas y las oportunidades con elfin de prepararse al respecto.

Por su parte David (2003) señalaque los escenarios se pueden describircomo conjuntos alternativos de posiblesocurrencias futuras donde se anticipa elimpacto de diversos argumentos en unaorganización, erigiéndose esta probable-mente como la técnica más popular de lapredicción social.

Dentro de este orden de ideas, Sa-loner et al. (2005) plantean que un esce-nario es un futuro posible para la industriaque posee coherencia interna, es decir,es un panorama plausible de cómo po-dría ser la industria en el futuro.

En virtud de los argumentos ex-puestos se puede inferir que los escena-rios constituyen un instrumento que ayudaa los responsables de la decisión a crearun contexto para la planificación y progra-mación, permitiendo elegir entre opcionesde desarrollo. Así mismo, construir repre-

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sentaciones de los fututos posibles, a tra-vés de la combinación de datos cuantitati-vos y cualitativos, así como el camino queconduce a su consecución permitiendoestablecer estrategias futuras.

Los conceptos anteriormente de-sarrollados comprueban que la planifica-ción de escenarios constituye un instru-mento para la toma de decisiones quepermite manejar y predecir ambientes derápido cambio social y de interaccionescomplejas, disminuyendo el nivel de in-certidumbre a través de la descripción defuturos alternativos posibles. En efecto, elestudio del futuro es consecuencia direc-ta de la incertidumbre, ya que cuanto ma-yor sea el nivel de ésta, mayor será el in-terés por conocer el futuro.

Cabe señalar que mientras el en-torno era relativamente estable, las técni-cas de previsión como la extrapolación detendencias eran suficientemente buenasy validas. En este sentido, bastaba conproyectar las tendencias a años sucesi-vos para tener una idea aproximada dehacia donde se dirigían las cosas.

En la actualidad, las técnicas clási-cas se han revelado como insuficientespara predecir el futuro, sobre todo en al-gunos sectores y sociedades. Así mismo,la velocidad e importancia de las variacio-nes hace necesaria una constante obser-vación; de ahí la proliferación de institutosdedicados a la predicción y a la apariciónde nuevas técnicas, destacándose entreellas, el método de los escenarios.

La aplicación sistemática de estemétodo como herramienta de previsióndel futuro no tiene lugar hasta mediadosdel siglo XX. Al respecto, Bas (2002) ex-presa que fue precisamente durante estesiglo cuando se han desarrollado y es-

tructurado lo que se ha dado en llamar es-tudios del futuro.

El autor también señala que ha sidoel industrialismo y el desarrollo del siste-ma capitalista, y sus consecuencias, losfactores que han propiciado en última ins-tancia la aparición de los estudios del fu-turo. Definitivamente, la depresión de losaños veinte constituyó el eslabón queorientó a los analistas económicos en labúsqueda de modelos econométricosque previeran catástrofes de este tipo.

Pero es a final de la segunda guerramundial, el hito histórico que marca el ori-gen del desarrollo y consolidación de losestudios del futuro donde las economíasdevastadas por la guerra requerían unaplanificación que exigía a su vez y previa-mente un ejercicio prospectivo considera-ble. A esto se agrega la tensión que originala guerra fría, que conlleva a que los ana-listas de política exterior estadounidensesintentaran prever cuales podrían ser losmovimientos del enemigo. Esto definitiva-mente conllevó al planteamiento de futu-ros hipotéticos o posibles escenarios quefacilitarán la previsión.

En este sentido, Bas (2002) señalaque es Herman Kahn, gurú de la planifica-ción estratégica durante los años cin-cuenta y sesenta, el primero en utilizareste método de forma continuada, portanto, también fue el responsable de la in-troducción de este término dentro delcontexto de los estudios del futuro.

En efecto, el método de escenarioscomenzó a ser utilizado a mediados delos años cincuenta, dentro de los estudiosestratégicos y militares desarrollados porla Rand Corporación, en la que trabajabaKahn para el gobierno de Estados Unidosy, mas concretamente, para la planifica-

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ción estratégicas de la Fuerza Aérea delos Estados Unidos de Norteamérica.

En los estudios señalados se trata-ba de identificar senderos de actuaciónalternativos y sus hipotéticos resultadosen contextos diferentes, con el fin deorientar la toma de decisiones, previnien-do las posibles consecuencias de éstaspara el orden mundial. Cabe resaltar queKahn no asignaba probabilidad de ocu-rrencia a los escenarios considerados,sino que simplemente trataba de antici-par escenarios futuros dejando de lado elpronóstico.

Bas (2002) también señala que laprimera aplicación del método de esce-narios en el ámbito de la empresa privadafue desarrollada para General Electric,entre finales de los años sesenta y princi-pios de los setenta, con el fin de caracteri-zar a la sociedad y la economía norte-americana de los años ochenta.

Sin embargo, la consolidación delmétodo de escenarios como herramientaprospectiva y estratégica aplicada a latoma de decisiones empresarial, vienecon la adopción de la multinacional ShellInternacional a finales de los años seten-ta, a través de la adopción de este méto-do en las rutinas de trabajo de gestión, enlugar de la predicción tradicional para di-señar la estrategia corporativa.

Bajo esta perspectiva, el métodode escenarios se ha revelado sumamen-te productivo, al permitir a la empresaadaptarse a los cambios y situacionescontingentes al aprovechar las posibilida-des latentes en éstos, confiriéndole enmuchos casos una ventaja competitiva,erigiéndose en una técnica que se hacomprobado consistentemente efectivapara enfrentar la incertidumbre estratégi-

ca en numerosas compañías, en diversasindustrias.

Al respecto, Dess y Lumpkin (2003)plantean que la planificación de escena-rios se mueve entre un abanico de disci-plinas y temas, entre ellos la economía, lapsicología, la sociología y la demografía.Refiere el autor que esta técnica normal-mente comienza con un debate sobre loque los participantes piensan respecto alas tendencias sociales, económicas, po-líticas y tecnológicas que puedan afectara la materia en estudio.

En torno a estas consideraciones,los escenarios deberían ser utilizados enlos negocios cuyo entorno es proclive acambios fundamentales o repentinos, oen los que la anticipación a tales cam-bios es de vital importancia estratégica.Tales condiciones se aplican cada vez aun mayor número de negocios o secto-res del mundo.

Partiendo de las evidencias ante-riores, se puede inferir que un escenarioha de cumplir simultáneamente tres con-diciones: pertinencia, coherencia y vero-similitud, y puede ser descrito como uninstrumento que ayuda a la toma de deci-siones, al proveer un contexto para laplanificación y la programación, bajandoel nivel de incertidumbre y aumentandoel nivel de conocimiento, en relación alas consecuencias de las acciones, quehan sido o van a ser emprendidas en elpresente.

También esta técnica constituyeuna vía alternativa idónea y completa dereinterpretar y reorganizar la informaciónrecabada a través de otras técnicas, yasean anticipatorias (Delphi), matriz de im-pacto cruzado, análisis de series tempo-rales, entre otras.

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5. Enfoques para construirescenarios

Existen diversos enfoques acercade la construcción de escenarios que,aunque coinciden en lo básico, divergenen algunos puntos. En tal sentido, existendiversas propuestas elaboradas por futu-rólogos del mundo que han trabajado condiferentes enfoques y en diversos ámbi-tos. A continuación se tomará como refe-rencia el enfoque planteado por Bas(2002), el cual considera los siguientespasos en la elaboración de un escenario:

� Decidir el sistema sobre el cual se vaa trabajar (variables y relaciones)

� Decidir el espacio temporal para losescenarios (plazo de ocurrencia)

� Decidir cuantos escenarios se quie-ren construir (tres o cuatro es lo idó-neo).

� Determinar las variables principalesque van a estructurar los escenarios ydiscutir las asunciones sobre el futu-ro.

� Definir el valor que van a tomar las va-riables en cada escenario considera-do.

� Decidir eventos específicos que pue-den ocurrir durante el espacio tempo-ral de los escenarios.

� Crear un título de trabajo para cadaescenario.

� Esbozar los escenarios.

� Revisar / evaluar el borrador en basea los siguientes seis criterios: credibi-lidad, comprensibilidad, consistenciainterna, interés, ajuste a los objetivosprefijados y exhaustividad.

No obstante estos pasos pueden va-riar y siguiendo el criterio desarrollado por

el autor anteriormente citado lo concibede la siguiente manera identificación deltema focal, entre ellos los objetivos delplan, el horizonte temporal así como tam-bién los participantes adecuados.

� Analizar los efectos del entorno.

� Identificar y caracterizar los factoresde cambio.

� Validar los factores de cambio.

� Clasificar las variables para estable-cer los factores claves de cambio másimportantes.

� Identificar la incertidumbre de las va-riables críticas.

� Selección de escenarios lógicos.

� Desarrollo de escenarios.

� Evaluación de la coherencia de esce-narios.

� Evaluación de las implicaciones delos escenarios desarrollados con res-pecto a los objetivos estratégicos.

En este orden de ideas, Garrido(2003) expresa que el método de escena-rios supone:

� Definir las variables o factores a teneren cuenta (los factores del medio ex-terno, cuya evolución se considerarelevante para planificar).

� Establecer hipótesis de comporta-miento para cada una de esas varia-bles.

� Fijar tendencias y acontecimientosfuturos en términos de probabilida-des.

� Construir los posibles escenarios fac-tibles y realistas.

� Diseñar el perfil del entorno para cadaescenario posible y evaluar su impac-to sobre la organización para la cualse realiza la observación.

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5.1. Tipos de escenarios

Sobre la base de las ideas expues-tas, los escenarios pueden ser formula-dos para diferentes ámbitos geográficos,entre ellos, global, regional, continental,nacional, provincial, local. En cuanto a suhorizonte temporal, existe una ampliagama de posibilidades, ya sea uno, tres,cinco, diez y veinte años. Al respecto,Francés (2001) afirma que el horizonte aadoptar, debe coincidir con el análisis dela estrategia a realizar, clasificándolo dela siguiente manera:

a) Escenarios de largo plazo

En este escenario se identificanuna serie de variables relevantes, cuyocomportamiento proporciona un perfil delentorno nacional. Estas variables se pue-den clasificar en físico-ambientales, téc-nico-económico, sociales y político- insti-tucionales.

Siguiendo esta metodología paralos tres tipos de variables descritas, sepueden definir tres estados y calificarlosen general como: optimista, pesimista yprobable. Al respecto Francés (2001)plantea que es posible utilizar el panel deexpertos para asignar probabilidades deocurrencia a los tres estados de cada va-riable, refiriendo también que el escena-rio más probable quedaría conformadopor el conjunto de opciones consideradasmás probables en cada variable.

El autor citado también refiere quela escogencia de un escenario mas proba-ble implica determinados supuestos acer-ca de las fuerzas que operan dentro de unpaís analizado, como en su marco institu-cional, así también se pueden generar es-cenarios alternos combinando aquellasopciones que resulten coherentes.

b) Escenarios situacionales

La construcción de estos escena-rios se efectúa a partir de las fuerzas mo-toras que pueden ser identificadas en elentorno. Bajo este contexto, Francés(2001) señala que las fuerzas motorasson los elementos que mueven la trama yque determinan el resultado.

Este tipo de análisis de escenariosfue desarrollado por el grupo de planifica-ción de la empresa petrolera Anglo Ho-landesa Shell en la década de 1970. Eneste sentido, el equipo de Shell logró anti-cipar la crisis petrolera de comienzos dela década, examinando fuerzas motorascomo el enfrentamiento Árabe-Israelí enel medio oriente y el incremento de la de-manda mundial de gasolina. Por otrolado, también anticiparon la caída de losprecios del petróleo a comienzos de ladécada de 1980, lo cual permitió mejorarsu posicionamiento dentro de la industriapetrolera global.

Entre las fuerzas motoras nece-sarias para el desarrollo de este tipo deescenarios se encuentra: el comporta-miento de los mercados, de productos,de insumos, financieros, nacionales einternacionales, las tendencias demo-gráficas, los cambios tecnológicos, laspolíticas gubernamentales, las actitu-des sociales y las relaciones internacio-nales.

Francés (2001) plantea que alconstruir escenarios resulta importanteidentificar los acontecimientos inevita-bles, como el envejecimiento de la po-blación o el agotamiento de los yaci-mientos minerales sin explotación, alla-nando así, el camino para establecer lasáreas esenciales de incertidumbre. Asítambién estos escenarios aportan una

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forma refinada de plantear opciones ex-plorando los diferentes resultados posi-bles, si los acontecimientos toman dife-rentes rumbos.

Con referencia a lo planteado, laformulación y análisis de escenarios si-tuacionales se pueden realizar en los ám-bitos corporativos y de negocios, y sus re-sultados permiten identificar oportunida-des y amenazas en el entorno; son útilespara generar estrategias.

c) Escenarios macroeconómi-

cos de mediano plazo.

Para el horizonte de corto a me-diano plazo se trabaja generalmentecon escenarios macroeconómicos, enlos cuales las variables de desempeñoeconómico describen el escenario. Estetipo de análisis, resalta Francés (2001),es válido en general para los países de-sarrollados y aquellos en desarrollo,donde la política económica es relativa-mente estable; y se pueden formulartres escenarios: positivos, negativos yprobable.

No obstante, cabe resaltar que enlos países donde la política económicaesta sujeta a marcadas variaciones,como ha sido el caso de Venezuela y dealgunos países latinoamericanos en losúltimos años, los distintos escenarios res-ponden a diferentes orientaciones de po-lítica económica pero los mismos siguensiendo más o menos probables.

Entre las variables de comporta-miento que describen los escenarios ma-croeconómicos destacan: tasa de cam-bio, tasa de inflación, tasa de interés acti-va y pasiva, crecimiento del PIB, balanzade pagos, tasa de desempleo, nivel de re-serva internacional.

6. La planificación deescenarios una herramientaestratégica

A lo largo del siglo XX y comienzosdel nuevo siglo, el ritmo de cambios ace-lerados que ha confrontado la sociedaden materia tecnológica y económica estaobligando a las organizaciones a asumirun proceso de cambio continuo, en unapermanente búsqueda de mejorar lacompetitividad. De hecho, actualmentenadie coloca en duda la validez de que lainformación es poder, por lo cual no esextraño observar como cada vez mayornúmero de organizaciones disponen detodos los medios necesarios para su ob-tención y control.

Una de estas técnicas utilizadaspara predecir el entorno lo constituye la pla-nificación de escenarios, la cual se encuen-tra diseñada para ayudar al director o ge-rente estratégico a identificar en el medioestos factores que contribuyen a incremen-tar la incertidumbre que circunda y afectade manera directa a la organización.

En este sentido, la planificación deescenarios se erige como una herramientaestratégica ya que le permite a la organiza-ción mantener informado al gerente de to-dos los cambios que se susciten en materiaeconómica, política, social, competitiva ytecnológica que acontecen en el entorno.

Bajo esta perspectiva, esta técnicase convierte en una necesidad vital antelos cambios veloces registrados en el me-dio y en una herramienta estratégica don-de las organizaciones asumen una actitudnetamente proactiva con el propósito deobtener información oportuna y de calidada través de la predicción de variables que

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le permita a las organizaciones ser mascompetitivas dentro de un contexto cadavez mas cambiante y turbulento.

En torno a estos señalamientosDavid (2003), señala que una vez selec-cionada las variables ambientales clavesy ubicadas las fuentes específicas de in-formación, se procede a predecir las va-riables ambientales las cuales constitu-yen presunciones cultas sobre tenden-cias y eventos futuros.

Al respecto, Thompson y Strickland(2004) plantean que cuando los analistaspronostican, hacen proyecciones viablesde lo que podría ocurrir como consecuen-cia de los cambios y las tendencias detec-tadas mediante la búsqueda y el monito-reo, pero también cuando ocurrirán.

Estas consideraciones revelan quela predicción es una actividad muy com-pleja debido a la variedad de factores inte-rrelacionados que influyen en ella, comoson: los cambios de la situación política,las innovaciones tecnológicas, los cam-bios culturales, los nuevos productos, lamejora de los servicios, los competidores,los cambiantes valores sociales, la varia-ble situación económica y los eventos nopredecibles. Se trata de una actividad tancompleja que muchos estrategas se ba-san en predicciones ambientales publica-das para identificar de manera efectiva lasoportunidades y amenazas claves y esta-blecer alternativas de acción.

En este contexto para definir alter-nativas de acción se requiere que la di-rección desarrolle su capacidad empren-dedora, al estimular los riesgos y lasoportunidades y seleccionar entre diver-sas posibilidades de estrategias. Así mis-mo, que la dirección responda constante-mente a las condiciones cambiantes del

entorno y oriente a la organización haciaactividades empresariales adecuadas.

En relación a los planteamientosanteriores, Saloner et al. (2005) planteanque la planificación de escenarios es unaherramienta estratégica por que le permi-te a los administradores determinar el de-sempeño probable de sus estrategias,realizar pruebas de su solidez y construirplanes de contingencia.

En este sentido, refiere el autor quela meta en la planificación de escenarioses representar el futuro a través de unascuantas descripciones. Según esto, lasdescripciones deben ser precisas y las va-riables que se usen para construirlas de-ben ser aquellas para las cuales la varia-ción importante afecta el éxito de cualquierestrategia que persiga la organización. Silos escenarios son irrelevantes para el éxi-to estratégico de la empresa, serán inúti-les en la evaluación de estrategias.

Bajo esta perspectiva, los adminis-tradores pueden evaluar el éxito de cadaopción estratégica en cada escenario y, porende, la fuerza de la estrategia para un ran-go de desarrollo posible en la industria.También pueden combinar esta informa-ción con la evaluación de la probabilidad decada escenario para evaluar los riesgos yrecompensas de una estrategia determina-da. Desde este punto de vista, una estrate-gia bien orientada y que posea coherenciainterna a menudo implicara hacer una granapuesta en uno de los escenarios o en unpequeño subconjunto de estos.

En este orden de ideas, Madrigal(2002) expresa que puesto que el análisisde escenario impulsa al pensamientocreativo sobre el futuro, puede ser tam-bién una herramienta de interés en el de-sarrollo de la estrategia tecnológica al

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proveer tendencias y técnicas de simula-ción sustentados en la planificación es-tratégica.

Por otro lado, Illera (2005) señalaque la estrategia evoluciona en formaconstante en parte como respuesta a loscambios del entorno, otras veces comoresultado de los esfuerzos de la direcciónpara crear nuevas oportunidades, ya queasumir los riesgos y aprovechar las opor-tunidades constituyen los retos de la acti-vidad emprendedora de la dirección.

En virtud de los señalamientos ex-puestos, se puede afirmar que la planifi-cación de escenarios constituye una he-rramienta estratégica, ya que esta se eri-ge como un instrumento de planificaciónque permite medir y elegir entre opcionesdel desarrollo a través de la combinaciónde datos cualitativos y cuantitativos, per-mitiendo así optimizar el proceso de tomade decisiones al disminuir el nivel de in-certidumbre presente en el medio am-biente externo.

En efecto, a través de esta técnicase intentan definir estrategias que pue-dan resultar eficaces cuando el futuropresenta un elevado nivel de incertidum-bre. Así también, permite detectar y rede-finir estrategias al cuestionar las tenden-cias y estrategias actuales de una mane-ra eficaz, que las predicciones clásicas,mejorando la capacidad de pensamiento,dentro del ámbito de la planificación es-tratégica en cualquier organización.

7. Utilidad de los escenariosdentro del contextoestratégico

� La planificación de escenarios consti-tuye una herramienta que permite

mantener informado al gerente de loscambios suscitados a nivel de las va-riables macroeconómicas claves, en-tre ellas económicas, sociales, políti-cas, tecnológicas, gubernamentales,competitiva y demográficas, entreotras, que acontecen en el entornolas cuales provienen del análisis es-tratégico.

� Los escenarios constituyen una técni-ca de predicción cualitativa que per-mite predecir el comportamiento futu-ro de las variables ambientales cla-ves y, por ende, se erige como unaherramienta de exploración del entor-no a través del análisis minucioso delmedio ambiente, el cual proviene delanálisis estratégico.

� La planificación de escenarios constitu-ye una de las técnicas mas popularesdentro del ámbito de la predicción so-cial que sirven de soporte a la planea-ción estratégica para optimizar la tomade decisiones y reducir el nivel de incer-tidumbre presente en el medio.

� Esta técnica permite identificar futu-ros posibles distintos dentro de un ho-rizonte temporal con grandes proba-bilidades de ocurrencia, lo cual plan-tea consecuentemente la disyuntivade elegir entre varias alternativas deacción erigiéndose esta en uno de losprincipales requisitos para generarestrategias.

� La planificación de escenarios permi-te construir representaciones de losfuturos posibles, así como el caminoque conduce a su consecución permi-tiendo establecer estrategias futuras.

� Esta técnica le permite a los gerentesdeterminar el desempeño de sus es-

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trategias a través de un proceso demonitoreo y evaluación de alternati-vas de acción, lo cual permite generarplanes contingentes, incluso si la or-ganización apuesta a ciertos escena-rios, así también puede desarrollarplanes acerca de qué hacer si apare-ce un escenario diferente y menos fa-vorable.

� La planificación de escenarios poseeuna gran relevancia dentro del con-texto estratégico, ya que provee unconjunto lógico de condiciones, ten-dencias y modelos de simulación pro-venientes de la planificación estraté-gica.

� Por otro lado, esta técnica impulsa alpensamiento creador y emprende-dor, al permitir evaluar los riesgos yoportunidades contenidos dentro delas diversas alternativas o futuros po-sibles de ocurrencia, reconociendoque no todos los escenarios sonigualmente probables y que el futuropuede en efecto tener aspectos demás de un escenario.

� Esta técnica también permite respon-der a las variaciones generadas en elmedio ambiente, originando que lasorganizaciones asuman una actitudnetamente proactiva y anticipatoria alorientar de manera significativa sudestino hacia actividades empresa-riales adecuadas.

� La planificación de escenarios tieneun carácter flexible, al igual que la pla-nificación estratégica, lo cual le per-mite adaptarse a los cambios genera-dos en el entorno, a través de la utili-zación de planes alternativos o decontingencia.

� Esta técnica social no prevé lo quepasará, sino que describe futuros al-ternativos posibles con una determi-nada probabilidad de ocurrencia, queson de gran ayuda para el análisis es-tratégico.

� El proceso decisional dentro de la pla-nificación de escenarios y las accio-nes que lo acompañan, buscan al-canzar una situación futura deseada,al igual que dentro del contexto de laplanificación estratégica.

� La planificación de escenarios permi-te cuestionar las estrategias que hansido seleccionadas a través de la ge-neración de un bosquejo de una si-tuación concebible, dada una serie desupuestos.

� Esta técnica puede servir a varios fi-nes, ya que proporciona un idiomacomún para el equipo de administra-ción, y también brinda un medio parainterpretar y comunicarse acerca delos acontecimientos nuevos, queafectan a la industria, ya que confor-me se desarrollan los acontecimien-tos, ciertos escenarios se tornan másfactibles que otros. Sin embargo, lavirtud principal de los escenarios resi-de en la evaluación de opciones es-tratégicas potenciales.

� En este sentido, la planificación deescenarios puede incluir elementosanticipatorios que resultan difícilesde formalizar, tales como interpreta-ciones subjetivas de hechos, des-plazamientos en valores, nuevas re-gulaciones o invenciones. Tambiéncabe destacar, que tanto para las si-tuaciones de riesgo y de incertidum-bre la planificación de escenarios es

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una herramienta de previsión de granutilidad.

Con el propósito de justificar el ob-jetivo planteado en la presente investiga-ción y partiendo de la premisa de quetodo individuo o sociedad tiene la capaci-dad latente de influir en la gestación de supropio futuro es que surge la necesidadde explorar el entorno a través de la apli-cación de determinadas técnicas cualita-tivas exploratorias como es la planifica-ción de escenarios.

Tomando como referencia los di-versos enfoques generados y considera-dos en torno a la construcción de esce-narios, los cuales presentan aspectoscoincidentes y divergentes a seguir parala elaboración de escenarios, a conti-nuación se proponen los siguientes pa-sos para la construcción de los mismosen función de la revisión realizada a losdiversos enfoques de los autores ante-riormente citados y bibliografías relacio-nadas.

Pasos para la construcción de es-cenarios:1. Identificación del tema focal.

Se establece el título de lo que se pre-tende alcanzar, enmarcado dentro deun horizonte temporal determinado.

2. Definición del objetivo.Este paso requiere el establecimientodel propósito básico del plan, plan-teando el objetivo en términos cuanti-ficables o mensurables.

3. Descripción del presente.Se realiza un planteamiento generalde la problemática presentada, esta-bleciendo las causas que originan lamisma. También se describe el con-texto ya sea político, económico, so-cial, tecnológico y ambiental a través

de la aplicación de diversas técnicasde recolección de datos ya sea me-diante entrevistas, seminarios, lluviade ideas entre otras.

4. Definición del horizonte temporal.Se establece el plazo de ocurrencia delproblema o evento objeto de estudio.

5. Identificación de los escenarios quese desean construir.En este paso se muestran las múlti-ples opciones o conjeturas acerca delo que puede suceder en función de lanaturaleza de la problemática estu-diada.

6. Identificación de las variables.Se establece la relación entre las va-riables y las posibles consecuenciasgeneradas producto de la interacciónde las mismas las cuales pueden in-fluir en el éxito o fracaso de la deci-sión a tomar.

7. Establecimiento de los actores.En este paso se establecen los entesinvolucrados en la generación de laproblemática planteada tanto en elpresente como en el pasado, así comosus oportunidades estratégicas.

8. Determinar aquellos eventos quepueden ocurrir durante el espaciotemporal de ocurrencia de los esce-narios.En este paso se prevén las disconti-nuidades que se puedan presentar enla construcción de los escenarios yasean brechas o rupturas.

9. Construcción de los escenarios consu respectiva definición del horizontetemporal y la generación de un títulode trabajo para cada escenario.Se establecen representaciones delos futuros posibles así como el cami-no que conduce a su consecución.

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10. Definición de escenarios alternativos.Los cuales deben ser desarrolladosen base a ciertos criterios tales comoque los escenarios deben ser verosí-miles, factibles, integradores, ex-haustivos, comprensibles y deben es-tar ajustados a los objetivos previa-mente establecidos.

8. Conclusiones

Se puede concluir que la planifica-ción de escenarios constituye una herra-mienta contenida dentro de las técnicasde predicción cualitativas, como un pasoprevio para desarrollar estrategias cuyocontenido debe ser elaborado con muchaprecisión y coherencia con el fin de alcan-zar resultados satisfactorios.

Las ideas expuestas confirman quelos escenarios han de ser creíbles, com-prensibles, consistentes, interesantes yexhaustivos. Además, deben ser concre-tos y concisos con el fin de no dispensarla información y servir de referente a latoma de decisiones, en la medida que lepermita a la empresa prever las amena-zas y oportunidades del entorno, con elfin de adaptarse a los cambios y situacio-nes contingentes y generalmente las or-ganizaciones los utilizan para hacer flexi-ble la planificación a largo plazo.

En el ámbito venezolano su utiliza-ción se limita a ciertos entes corporativosy algunos sectores gubernamentales, de-bido a la escasa visión de futuro y a lapoca tradición en materia de planificaciónque poseen las empresas venezolanas,lo cual inhibe la variabilidad de las pro-puestas de estrategias desde diferentessituaciones hipotéticas del entorno. Noobstante, actualmente algunas universi-

dades y centros de investigación estánpropugnando su utilización a través desus programas de educación, valiéndosedel desarrollo de las tecnologías de infor-mación.

Cabe señalar, que esta técnica esun recurso de cálculo costoso ya que re-sulta necesario desarrollar un plan decontingencia para enfrentar cada esce-nario, por ello es frecuente que se utilicenmuy escasas y a veces una sola variabley que se fije para ella un valor pesimista ode piso y un valor optimista o de techo. Enel caso que la empresa no cuente con lascompetencias necesarias para manejareste proceso resulta recomendable recu-rrir a consultores especializados.

En este sentido, se sugiere ampliarla utilización de esta herramienta de pre-dicción social, con el fin de ampliar los co-nocimientos del entorno y anticipar lasamenazas y oportunidades del mismo, locual permitirá a las empresas ampliar suvisión de futuro a través del desarrollo dealternativas o cursos de acción orienta-dos a reducir la incertidumbre y optimizarla toma de decisiones.

En síntesis la técnica de escena-rios se presenta como una herramientacapaz de orientar la gestión organizacio-nal a través de la detección de futurosprobables y la determinación de alternati-vas de actuación. Es pues, más que unaherramienta de predicción, una herra-mienta de anticipación destinada a la re-ducción de incertidumbre y la minimiza-ción del costo de oportunidad que conlle-va al diseño de un plan estratégico.

En efecto, a través de esta técnica sedefinen estrategias que pueden resultar efi-caces cuando el futuro presenta un fuertenivel de incertidumbre. De igual manera, se

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recomienda su correcta aplicación para laresolución de los asuntos públicos, tantoen el contexto nacional, como regional ylocal, considerando las predicciones so-ciales para una oportuna, acertada, inclu-yente y participativa toma de decisionesen la construcción del bien común.

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