Planificación y Control de La Calidad
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1. CARACTERISTICAS PLANIFICACION ESTRATEGICA
¿QUE ES LA PLANIFICACION ESTRATÉGICA?
Es un proceso de cambio para la mejora continua Es un proceso que involucra a toda la organización en el desarrollo de
coincidencias entre el estado actual y el futuro deseado Es un mecanismo que interrelaciona la visión, misión, valores y recursos de laorganización, con su futuro
Es el camino para centrar los esfuerzas en las actividades tácticas actuales y
futuras que conducen al éxito de la organización Es un proceso de visualizar el futuro de la organización y desarrollar los
procedimientos y operaciones necesarios para conseguir dicho futuro
Es identificar y llevar a la practica los objetivos a Largo Plazo de la empresa Es el componente intermedio del proceso de planeación, situado entre el
pensamiento estratégico y la planeación táctica.
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1.2 PROPOSITO DE PLANIFICACION ESTRATEGICABASE PARA LA GESTION DE LA CALIDAD TOTAL
Crear y sustentar ventajas competitivas: A través de la planificación estratégicalos LIDERES moldean el futuro de la organización y gestionan el cambio al
enfocarse en una visión ideal de cómo esta deberá ser en el futuro
Crear constancia de propósito hacia la mejora del producto o servicio, con elfin de volverse competitivos, permanecer en el negocio y proporcionar empleos
(Primero de los 14 puntos de Deming) En el entorno actual de las empresas, la CALIDAD es el elemento clave en laplanificación estratégica
BASE PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS Y SISTEMAS
•Comprender las necesidades claves de los clientes como base de información paraestablecer directrices estratégicas
•Optimizar el uso de recursos aplicados al producto
•Asegurar la continuidad entre necesidades a corto y largo plazo (suponedesembolsos de capital, capacitación)
•Asegurar que se entienden las iniciativas d e calidad en los 3 niveles claves de l a
organización (nivel dirección, nivel procesos y nivel individual)•Asegurar que las estructuras organizativas facilitan el logro de los planes
estratégicos•Definir el escenario para la integración de mejoras por adelantos tecnológicos
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Lo que de verdad distingue a unas organizaciones de otrasno es
Si producen bienes u ofrecen servicios Si son de ámbito local, regional, de un solo país o
multinacionales
Si son grandes o pequeñas Si son públicas o privadas Si son con ánimo de lucro o sin ánimo de lucro ...
sino
Si son buenas o son malas
... y las buenas son aquellas que
Han incorporado Dirección Estratégica Han asumido el reto de la Calidad Total
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Organizar y hacer funcionar la organizaciónmirando siempre al futuro
Cada paso tiene sentido en función de losobjetivos prefijados .
Planificar
Organizar
Coordinar
Acompañar
conVISIÓNde futuro
¿Qué es la Dirección Estratégica?
“La estrategia esla gran tarea de
la organización. Ensituaciones de vida
o muerte es elTao de la
supervivencia o dela extinción.”
El arte de laGuerra . Sun Tzu.
500 a.C.
“No hay nadamás difícil y
más necesario quesaber aprovechar
lo que tienescerca y lo
que tienes lejos.”
El arte de laGuerra . Sun Tzu
“…aprovechar lo que tienes cerca y lo que tienes lejos”
Dirigir es POCA cosa:
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Decime, mamá, ¿nosotrosllevamos…
Claro,Mafalda, por
supuesto.…una vidadecente?
Y, ¿hacia dónde lallevamos?
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Consejode Calidad
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA =
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¿Quiénes somos?
¿Dónde diablos estamos?
¿Adónde vamos?
¿De dónde venimos?
1. MISIÓN
2. VISIÓN
3. FODA
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FotoAnálisishistóricoAnálisisDAFO
Estrategiageneral
MISIÓN
VISIÓNcompartida
Accionesestratégicas
Gruposimplicados
Problemasestratégicos
Solucionesestratégicas
Factores claveexternos
Áreas claveinternas
Decisionesestratégicas
Líneasestratégicas
MatrizFODA
PLAN ESTRATÉGICO+ cuadros de mando
ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO
P R
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C
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?A ?E ? ? ?C ? ?
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La razón de ser de la organización
MISIÓN
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A: C: D : C, C: C
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La razón de ser de la organización
MISIÓN
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Algunas recomendaciones para una sesión de trabajode elaboración de la MISIÓN
Deben participar los máximos responsables de la organización Trabajo individual, en grupos y todos juntos Aconsejable, un facilitador externo Importante, conseguir que todos participen: Es más importante
la participación que el debate Lo más importante es recoger los elementos que el grupo
considere indispensables. La redacción vendrá después Se trata de encontrar una fórmula sintética con la que se sientan
identificados. Signo de identidad: es el DNI Es mejor no agotar la imaginación: sesiones cortas y con
resultados provisionales
MISIÓN
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5:
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To bring inspiration and innovation to every athlete *in the world * If you have a body, you are an athlete
The Coca-Cola Company exists to benefit andrefresh everyone it touches.
Renfe Operadora tiene como misión la prestación de servicios
de viajeros y mercancías, bajo el principio de seguridad,
desarrollando su actividad con una clara orientación al
cliente, con criterios de calidad, eficiencia, rentabilidad e
innovación, persiguiendo el incremento de la cuota de
mercado del ferrocarril, sobre la base del compromiso con la
sociedad y el desarrollo de sus empleados .
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FotoAnálisishistóricoAnálisisDAFO
Estrategiageneral
MISIÓN
VISIÓNcompartida
Accionesestratégicas
Gruposimplicados
Problemasestratégicos
Solucionesestratégicas
Factores claveexternos
Áreas claveinternas
Decisionesestratégicas
Líneasestratégicas
MatrizFODA
PLAN ESTRATÉGICO+ cuadros de mando
ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO
P R
O
C
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S
O
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“La mejor manera de predecir el futuroes inventarlo” (Alan Kay, pionero de la informática)
VISIÓNCompartida
“Planificar no significa saber qué decisión voy a tomarmañana, sino qué decisión debo tomar hoy paraconseguir lo que quiero mañana” (Peter Drucker)
Sin VISIÓN no hay futuro. Planificar mirandohacia atrás es resignarse a mejorar el pasado.
“Una acción sin visión...carece de sentido.Una visión sin acción...es un sueño.
Una visión con acción... puede cambiar al mundo.”(Joel Arthur Barker)
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? E ? ? E ? ?
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Es el futuro de la organización dentro deX años (concretos)
VISIÓNcompartida
C , C A: , , C: D : A: C: C
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Es el futuro de la organización dentro deX años (concretos)
VISIÓNcompartida
24
Algunas recomendaciones para una sesión de trabajode elaboración de la VISIÓN
Grupo de personas implicadas: máximo 20 Trabajo individual, en grupos y todos juntos Aconsejable, un facilitador externo Importante, conseguir que todos participen: Es más importante
la participación que el debate Es necesario no distraerse en el pasado, sino mirar al futuro Si se detectan barreras (dudas, indefiniciones, problemas...) hay
que identificarlas, dibujar los escenarios posibles y decidir. La transformación de la VISIÓN en realidad implica revisar la
forma de hacer las cosas, la estructura organizativa y laestrategia
VISIÓNCompartida
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Visión de futuro = siempre mirando hacia adelante...!
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3 :
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¿Se puede planificar para el año 2010?Sólo puedes navegar seguro
• si dispones de una buena brújula (VISIÓN)• si consultas a menudo el GPS para saberdonde te encuentras (INDICADORES)
• y si cuentas con un buen sistema decomunicaciones (INFORMACIÓN, RED,INTRANETS, etc.)
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FotoAnálisishistóricoAnálisisDAFO
Estrategiageneral
MISIÓN
VISIÓNcompartida
Accionesestratégicas
Gruposimplicados
Problemasestratégicos
Solucionesestratégicas
Factores claveexternos
Áreas claveinternas
Decisionesestratégicas
Líneasestratégicas
MatrizFODA
PLAN ESTRATÉGICO+ cuadros de mando
ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO
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“Si conoces el entorno y te conoces a ti mismo nohas de temer el resultado de cien batallas.
Si no conoces el entorno pero te conoces a ti mismo,tienes las mismas posibilidades de ganar que de
perder.
Si no conoces el entorno ni te conoces a ti mismo,todos tus combates se convertirán en derrotas”.
Sun Tzu, “El arte de la guerra” (en versión libre)
FODA
F D A
32
Es un análisis de los puntos FUERTES yDÉBILES de la organización, en relación a lasOPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno
FODA
Debe ser:• Más que una simple identificación: los puntos más
Fuertes y más Débiles, en relación a lasOportunidades y Amenazas
O1 O2 O3 O4 O5 Σ A1 A2 A3 A4 A5 Σ Σ+
Σ
F1
F2
F3
F4
F5
Σ 1 2 1+2
D1
D2
D3
D4
D5
Σ 3 4 3+4
33
Matriz DAFO
1
43
2
1. MAXI-MAXI. Estrategia ofensiva.Potenciar las Fortalezas, paraaprovechar las Oportunidades.Pregunta clave: ¿Si potenciamos estaFortaleza podremos aprovechar mejor
esta Oportunidad?
2. MAXI-MINI. Estrategia defensiva.Potenciar las Fortalezas, paradefendernos de los efectos de lasAmenazas.Pregunta clave: ¿Si potenciamos esta
Fortaleza podremos defendernos mejor
de los efectos de esta Amenaza?
3. MINI-MAXI. Estrategia adaptativa.Superar las Debilidades, paraaprovechar las Oportunidades.Pregunta clave: ¿Si superamos esta
Debilidad podremos aprovechar mejor
esta Oportunidad?
1. MINI-MINI. Estrategia desupervivencia.Superar lasDebilidades, para defendernos de losefectos de las Amenazas.Pregunta clave: ¿Si superamos esta
Debilidad podremos defendernos mejorde los efectos de esta Amenaza?
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Algunas recomendaciones para una sesión de trabajo
de un ejercicio FODA Grupo de personas implicadas: máximo 20 Trabajo individual indispensable y puesta en común Alternativas: Directivos/puestos-base. O directivos de alto
nivel/directivos medios/puestos-base. O sesión de trabajo condirectivos/sólo encuestas para puestos-base…
Imprescindible, un facilitador externo Una buena herramienta los cuestionarios de los modelos de calidad Importante, conseguir que todos aporten su perspectiva Entretenerse en debatir sólo las discordancias interesantes, si es
posible El ejercicio de la Matriz FODA hay que hacerlo en pequeño comité
FODA
35
Hay que empezar siemprepor los puntos fuertes y lasoportunidades, si no...!
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FotoAnálisishistóricoAnálisisDAFO
Estrategiageneral
MISIÓN
VISIÓNcompartida
Accionesestratégicas
Gruposimplicados
Problemasestratégicos
Solucionesestratégicas
Factores claveexternos
Áreas claveinternas
Decisionesestratégicas
Líneasestratégicas
MatrizDAFO
PLAN ESTRATÉGICO+ cuadros de mando
ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO
P R O
C
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MISIÓN
EJES
PLAN
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El PLAN ESTRATÉGICO puede tener los siguienteselementos:
• Una INTRODUCCIÓN, con la presentación de lainstitución, el objetivo del Plan, los antecedentes,la metodología utilizada, los participantes, losprincipales pasos del proceso, el tiempo de vigenciay el sistema de seguimiento y de evaluación
• La MISIÓN• La VISIÓN• Los principales elementos del FODA• Los EJES ESTRATÉGICOS
• Los CUADROS DE MANDO
PLAN ESTRATÉGICO+ cuadros de mando
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EJES ESTRATÉGICOS• Líneas básicas de desarrollo de la institución• Agrupan un objetivo o varios que tienen un ámbito común• Coherentes con la Misión, la Visión y e l FODA• No tienen por qué abarcar todos los aspectos importantesde la institución. Es necesario priorizar
• Homogéneos• Muy pocos (5-10?)• Son como un armariocon su distribución
PLAN ESTRATÉGICO+ cuadros de mando
Docencia, Investigación,Personas, Recursos,Relaciones Externas, Gestión
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Objetivos EstratégicosObjetivos OperativosAccionesResponsablesIndicadoresEstándar-ObjetivoCalendarioRecursosValoración
Esquema de un CUADRO DE MANDO
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OBJETIVOSObjetivos Estratégicos
• Finalidades a conseguir para poder alcanzar la visión defuturo de la institución.
• Declaraciones amplias, no específicas, sin fecha• Ámbitos distintos, aunque todos relacionados con el EJEcorrespondiente
• Homogéneos• Pocos (1-3 por cada EJE)• Viables, de acuerdo con el FODA
PLAN ESTRATÉGICO+ cuadros de mando
Objetivos Operativos• Actuaciones generales orientadas a conseguir cada uno delos objetivos estratégicos
• Diferenciables, distinguibles• Pocos (4-5 por cada ObjetivoEstratégico)
Mejorar la calidad de la docencia,para conseguir resultados adecuadosa los requerimientos del entorno
. Planificación de la docencia. Implantación de metodologías activas
42
ACCIONES• Pasos individuales o de grupo, necesarios para l legar aconseguir los objetivos operativos
• Permiten distribuir tareas y responsabilidades, calendario,recursos, indicadores, seguimiento y evaluación
• Realistas (consultar DAFO)• Pueden estar encadenadas y depender unas de los resultadosde la anterior (formar-proyectar-implementar...)
• Muy pocas (1-3). Las estrictamente necesarias
PLAN ESTRATÉGICO+ cuadros de mando
Responsables• Tiene que sentirse “propietario” del proceso y participaren él desde el punto 0. Deberá rendir cuentas
• Con nombres y apellidos• No es necesario que sean siempre los jefes
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PLAN ESTRATÉGICO+ cuadros de mando
Indicadores• Instrumentos de medida
• Pocos, pero significativos (especialmente pensando enlos clientes)
• Pueden ser de tiempo, de coste, de actividad, peromejor, de resultados.
• Cuantitativos o cualitativos• Preferible un pequeño “sistema” de indicadores que nouno solo
• Fáciles de obtener• Permiten introducir medidas correctoras
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PLAN ESTRATÉGICO+ cuadros de mando
Calendario• Una fecha concreta (no un per íodo).• Permite realizar un seguimiento lo más preciso posible yreaccionar a tiempo
• Viable• Si se planifica por 4 años, distribuir las acciones
Recursos• Los costes totales de cada acción, o por lo menos loscostes añadidos, si los hay
• Si la suma de los recursos necesarios no es viable, esnecesario rehacer el cuadro: Calendario, Estándar,Acciones e incluso objetivos
Estándar-Objetivo• Resultados deseados o previstos o nivel que se pretendealcanzar. Lo más concreto posible
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Algunas recomendaciones para la elaboración de unCuadro de Mando
PLAN ESTRATÉGICO+ cuadros de mando
La elaboración tiene que hacerla un grupo muy reducidode personas (3-4) y después consensuarlo individualmenteo en pequeños grupos. No es efectivo un ejercicioasambleario
Es un instrumento: modificable y mejorable. Es preferibletener un cuadro provisional, que no tenerlo
No todo tiene por qué tener el mismo peso específico: sepueden ponderar los objetivos, las acciones e incluso losindicadores, pero no olvidar que “lo mejor es enemigo delo bueno”
En alguna parte debe haber el compromiso de seguimientoy evaluación: cuándo, quién, cómo, consecuencias, etc.
No es cuestión de suerte, sino de voluntad... ¡Merece laPENA, pero… hay pena!
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EJES ESTRATÉGICOS Y RESULTADOS
Formar personas,con excelencia,
creando ydifundiendo
conocimiento,comprometidos con el
desarrollo de lasociedad
IFormarpersonaspara unagestión
socialmenteresponsable
IIAmpliar el
ámbito de acciónpara dar
respuesta alas demandas
de lasociedad
IIIPromoverel cambio
en lasociedad
IVLograr unagestión deexcelencia
1.1La calidad
de los docentescorresponde
a los estándaresinternacionales
1.2Alumnosproactivos
y corresponsablesde su formación
1.3Estructuracurricular,
métodos y contenidosinnovadores quecorresponden alperfil profesional
que el medionecesita
2.1Necesidades ydemandas del
mercado atendidascon nuevosprogramasacadémicos
2.2Internacionalización
de lasactividadesacadémicas
de investigacióny consultoría
3.1La universidad
reconocida comolíder de opinióny con ampliacapacidad deconvocatoria
3.2Intensa proyecciónsocial orientadaa los sectores
más necesitados
3.3Investigacióny consultoría
orientadas a lainnovación y la
competitividad delas organizaciones
3.4Redes y alianzasen investigacióneconómica y socialpara el desarrollo
sostenibledel país
4.1Gestión
estratégicaeficiente basadaen el PEI y conáreas de gestiónalineadas con
los ejes
4.2Estructuraorgánica porprocesos,flexible yorientadaal cliente
4.3Infraestructura,equipamientoy tecnología
adecuados a losrequerimientos
del PEI
4.4Recursosfinancieroscaptados yasignados
adecuadamenteen funcióndel PEI
4.5Cultura
institucionalbasada enla cohesión yel compromiso
de laspersonas
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N
O
S
E
48
PLAN LIDERES
PLAN
PLAN
PLAN
PLAN
PERSONAS
PERSONAS
LIDERES
LIDERES
LIDERES
LIDERES PERSONAS
RECURSOS
PERSONAS
PERSONAS
RECURSOS
ACCIONRECURSOS
ACCION
ACCION
RECURSOS
ACCIONRECURSOS
ACCION
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1. Seguimiento y evaluación del Plan Institucional- controlando su correcta periodificación
- evaluando para tomar decisiones
2. Despliegue a grandes sectores y áreas- planes sectoriales coherentes con el plan institucional
- base para una buena DPO- seguimiento, evaluación y revisión
3. Despliegue a las unidades- planes estratégicos de cada unidad coherentes con el plan
institucional y con los planes sectoriales
- seguimiento, evaluación y revisión
4. Revisión, renovación y siguientes vueltas de todo- nuevo Plan Estratégico Institucional, nuevos planes sectoriales,nuevos planes de las Unidades
¿... y después qué?
¿Qué es control decalidad total?
El Control de la Calidad se posesiona comouna estrategia para asegurar el mejoramientocontinuo de la calidad. Es un programa paraasegurar la continua satisfacción de losclientes externos e internos mediante eldesarrollo permanente de la calidad delproducto y sus servicios.
El uso de la calidad total conllevaventajas, pudiendo citar como ejemploslas siguientes:
•Potencialmente alcanzable si hay decisióndel más alto nivel.
•Mejora la relación del recurso humano conla dirección.
•Reduce los costos aumentando laproductividad.
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IMPORTANCIA DE LA CALIDADTOTAL
si de verdad la empresa desea alcanzar el éxito
debe cimentarse en estas dos palabras.
El mensaje de la calidad total debe sercomunicado a tres audiencias que soncomplementarias entre sí:
•Los Trabajadores.
•Los Proveedores
•Los Clientes.
• E CE .
•
•
,
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..
Métodos Estadísticosde Control de Calidad
Control Estadístico de Procesos
(gráficos de control)
Muestreo de Aceptación
(planes de muestreo)
Atributos AtributosVariables Variables
C:
, .
-
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Gráfica de control
1 2 3 4 5 6 7 8
LIC
LSC
LC
Número de subgrupo omuestra
Característicade calidad
Límite Superior de Control
Límite Inferior de Control
Línea Central
Suponga que en la gráfica de control el eje vertical representa elestadístico muestral x
Si el valor de cae dentro de los límites de control, concluimosque la media del proceso está bajo control.
x
0µµµµ====µµµµ
Por otra parte, si excede cualquiera de los límites de control,concluimos que la media del proceso está fuera de control.
x
0µµµµ≠≠≠≠µµµµLa prueba de hipótesisquedaría de la siguientemanera:
LSCxóLICx
rechazodeRegión
:
:
01
00
≥≥≥≥≤≤≤≤
µµµµ≠≠≠≠µµµµ
µµµµ====µµµµ
H
H
Gráfica de controldeldiámetro interno de anillos parapistón
73.97
73.975
73.98
73.985
73.99
73.995
74
74.005
74.01
74.015
74.02
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 11 12 13 14 15
Subgrupo
x
{ }{ }verdaderaesHHRechazarP
IError tipoP
00==α
{ }{ }falsaesHHrechazaralFallarP
IIError tipoP
00==β
Riesgo del proveedor
Riesgo del cliente
falsaesHHRechazarP100
=β−
Potencia de la prueba
2α
2α
0µ=µ
0µ≠µ
ββββ
-
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LSC = µµµµ + L σσσσ
LC = µµµµ
LIC = µµµµ - L σσσσ
, . E, C, C C :
• E
Proceso
Sistema de medición
SalidaEntrada
Detección decausa asignable
Identificación de
la causa raízdel problema
Implementación deacción correctiva
Verificación yseguimiento
•
, ,
, .•
-
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• E
, .
• , , , , .
•
•
•
•
•
-
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• Al separar los límites de control de la línea centralse reduce el riesgo del error tipo I y se incrementa
el riesgo del error tipo II
C2
C2
C
C1
C1
αααα1111 > α> α> α> α2222
LIC2
LSC2
LC
LIC1
LSC1
< β< β< β< β2222ββββ1111
LIC
LSC
LC
•
• ( )
• ( )
LIC
LSC
LC
LIA
LSA
-
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A .
n= tamaño de la muestra
h= intervalo de tiempo entre muestras
• .
• .
• .
-
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•
.
)|( 01 µµµµ≠≠≠≠µµµµ====µµµµ≤≤≤≤≤≤≤≤====ββββ LSC x LIC P
1µµµµ
x
LIC
LSC
LCx0µµµµ
Probabilidad de que elestadístico muestral
caiga entre LIC y LSC
.
.
E: . .
x
.
Proceso
7:00
Muestra de
6 Piezas
-
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RLSC 4 D=
RCentralLínea =
RLIC 3 D=
Gráfico RGráfico de R
0.00
0.05
0.10
0.15
0.20
0.25
0.30
0.35
0.40
0.45
0.50
0 5 10 15 20 25 30
Nº subgrupo
R
No. de muestra
Gráfico
Gráfico de Xp
49.95
50.00
50.05
50.10
50.15
50.20
0 5 10 15 20 25 30
Nº subgrupo
X
p
No. de muestra
x
x
-
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•
) (4, 5, 6 )
) (20 )
• (. 25 , 100150 )