Planificación y Administración Estratégica

23/05/2012

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Planificación y Administración Estratégica

Lic. Jeanette Quispe Arredondo

Jerarquía de los Planes

ESTABLECIMIENTO DE LA MISIÓN

PLANES ESTRATEGICOS

PLANES OPERATIVOS

Jerarquía de los Planes de la Organización

� PLANES ESTRATÉGICOS- Planes diseñados para alcanzar las metas generalesde una organización.- Son diseñados por los gerentes de niveles altos ydefinen las metas generales de la organización.

� PLANES OPERATIVOS- Planes que contienen los detalles para poner enpráctica o aplicar los planes estratégicos en lasactividades diarias.

DIFERENCIAS ENTRE PE Y PO

PLAN ESTRATÉGICO PLAN OPERATIVO

TIEMPO VARIOS AÑOS UN AÑO

ALCANCEAFECTAN A VARIAS ÁREAS (AMPLIO)

AFECTA ÁREAS ESPECÍFICAS (LIMITADO)

GRADO DE DETALLE SIMPLE Y GENÉRICO MÁS DETALLADOS

Evolución del Concepto“Estrategia”

� Griego strategeia = el arte o la ciencia de ser general.

� Los buenos generales no sólo tenían que hacer planes ,también tenían que actuar .

� Incluye componente de Planificación o de Acción

El surgimiento de la Administración Estratégica

� Surgió a partir de la II Guerra Mundial.

� En 1962, Alfred D. Chandler, propuso que estrategia sedefiniera como:

“La determinación de las metas y objetivos básicos de una empresa a largo plazo, la adopción de los

cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para alcanzar dichas metas.”

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El surgimiento de la Administración Estratégica

� Conforme evolucionó el concepto de Chandler, surgieron2 factores:

• La Planificación Estratégica valía la pena en el mundo de lasactividades mercantiles.

• El papel del gerente para implantar planes estratégicos noestaba claro.

� Problemas centrales de las Organizaciones Modernas:• Los veloces cambios de interrelación entre la organización y

su ambiente.• El rápido crecimiento del tamaño y complejidad de las

organizaciones modernas de negocios.

El Enfoque de laAdministración Estratégica

• En 1978, Dan Schandel y Charles Hofer crearon una definición compuesta de la administración estratégica.

• Se concentraron en 4 aspectos:a. Establecer las metasb. Formular estrategiasc. Análisis de la Administraciónd. Control Estratégico

Proceso de la Administración Estratégica

ESTABLECER METAS

FORMULAR ESTRATEGIAS

ANÁLISIS A LA ADMINISTRACIÓN

CONTROL ESTRATÉGICO

Planeación Estratégica

Implantación de la

Estrategia

Niveles de EstrategiasEstrategia de Nivel Corporativo

� Formulada por la alta dirección.� Determina en que negocios debe estar una compañía y

dispone los roles que cada unidad de negocios debedesempeñar.

� ¿En qué negocios debemos incursionar? ¿Cuáles sonlas metas y las expectativas para cada negocio? ¿Cómose deben asignar los recursos para alcanzar estasmetas?

� Ej. Matriz BCG

Niveles de Estrategias

Estrategia de la Unidad de Negocios o Empresarial� Determina la posición que debe adoptar el negocio ante

su mercado y como debe actuar, dado sus recursos y las condiciones de mercado (Lograr una ventaja competitiva).

� ¿Cómo competirá el negocio en su mercado? ¿Qué productos/servicios debe ofrecer? ¿A qué clientes pretende servir? ¿Cómo se distribuirán los recursos en el negocio?

Niveles de Estrategias

Estrategia a Nivel Funcional� Diseñadas para los diferentes departamentos como

finanzas, recursos humanos, marketing, producción, etc.

� Ejemplo: Marketing o producción – para que apoyen ypongan en práctica las estrategias de la unidad denegocios y las estrategias corporativas.

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ESTRATEGIA CORPORATIVASelección de negocios en los que debe estar la organización

ESTRATEGIA DE LAS UNIDADES DE NEGOCIODetermina como debe competir la organización en sus negocios

ESTRATEGIA A NIVEL FUNCIONALApoyo a estrategias de negocio y corporativa

PLANES OPERATIVOS

Jerarquía de los planes estratégicos y operativos en una organización con negocios múltiples.

La Matriz BCG

• Otros nombres: Matriz de portafolio, Matriz de carteracorporativa.

• “Herramienta estratégica que guía las decisiones deasignación de recursos de acuerdo con la participación enel mercado y la tasa de crecimiento de las unidadesestratégicas de negocio (UEN)”.

• Cada una de las UEN de una organización puedenevaluarse y graficarse para saber cuales tienen un altopotencial y cuales son un desperdicio de recursos de laorganización.

La Matriz BCG

�Ventas

�Crecimiento en el mercado

�Produce dinero con sus operaciones

3 aspectos de las UEN

� Propósito: Encontrar el equilibrio entre las UENque consumen dinero y aquellas que lo producen.

La Matriz BCG

ESTRELLAS• Negocios que muestran alto crecimiento y les

corresponde una alta participación de mercado.

INTERROGANTES• Negocios que muestran alto crecimiento pero les

corresponde una baja participación de mercado.

La Matriz BCG

VACAS• Negocios que muestran un bajo crecimiento y alta

participación en el mercado.

• Los negocios de esta categoría generan grandescantidades de efectivo, pero sus perspectivas decrecimiento futuro son limitadas.

La Matriz BCG

PERROS• Negocios que muestran bajo crecimiento y les

corresponde una baja participación de mercado.

• No producen mucho efectivo.

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La Matriz BCG¿CUÁLES SON LAS IMPLICACIONES

ESTRATÉGICAS DE UTILIZAR LA MATRIZ BCG?

� Perros: deben venderse o liquidarse.

� Ordeñar vacas en efectivo: limitar cualquier inversión en ellas, yutilizar el efectivo generado para invertir en estrellas y en signosde interrogación, por su potencial para aumentar su participaciónen el mercado.

� Una inversión fuerte en estrellas contribuirá a tomar mayor ventajadel crecimiento del mercado y a mantener una alta participación enel mercado.

� Los gerentes deberán analizar sobre los signos de interrogación¿Vender? ¿Se convertirá en estrella?

Análisis FODA

� Es una herramienta quepermite la evaluación de lasfortalezas y debilidades dela empresa, además de lasoportunidades y amenazasdel entorno.

• FORTALEZAS• DEBILIDADES• OPORTUNIDADES• AMENAZAS

Análisis FODA�Es un ejercicio que se recomienda lleven a cabo todas

las organizaciones ya que nos ayuda a saber en queestado se encuentra y que factores externos la afectan.

Análisis Interno

• FORTALEZAS- Actividades y atributos internos que contribuyen

al logro de los objetivos, al tiempo que lo apoyan.- Características positivas que hay que

aprovechar, usar y explotar (controlables).

• DEBILIDADES:- Actividades y atributos internos que dificultan el

éxito de la empresa.- Problemas actuales que hay que superarlos

(controlables).

Análisis Externo

• OPORTUNIDADES- Hechos o tendencias en el entorno que podrían beneficiar

el desarrollo de la organización (si se aprovechanadecuadamente)

- Son posibilidades positivas, hay que aprovecharlas , sacarventaja de ellas y utilizarlas a tiempo (NOCONTROLABLES)

• AMENAZAS:- Hechos o tendencias que inhiben o dificultan el desarrollo

operativo de la organización- Son posibilidades negativas, hay que esquivarlas,

defenderse y anticiparse a su efecto (NOCONTROLABLES)

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Matriz FODA de un Restaurante

FORTALEZAS:FORTALEZAS:• Buena calidad del producto.• Buena presentación y sabor.• Local con ambiente agradable.

• Localización adecuada.

OPORTUNIDADES:OPORTUNIDADES:• Debilidades de la competencia.• Clientes dispuestos a pagar

precios elevados.• La economía esta mejorando.

DEBILIDADES:DEBILIDADES:• Baja imagen corporativa.• Precio alto.• Poca cantidad en el plato.

• Falta experiencia técnica.

AMENAZAS:AMENAZAS:• Costos crecientes de insumos.• Altas tasas de interés.• Mercado no creciente.

Matriz FODA: Ejemplo

Turismo en Perú

Gastronomía

LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS

• Michael Porter explicó cómo los gerentespueden crear una ventajaventaja competitivacompetitiva .

• Para lograrlo es necesario un análisis de laindustria, el cual se hace por medio delmodelomodelo dede laslas cincocinco fuerzasfuerzas .

• Este modelo determina las consecuenciasde la rentabilidad de un mercado a largoplazo, por medio de la evaluación de susobjetivos y recursos frente a las fuerzas que

rigen la competitividad.



1.AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES:

�Si el sector es considerado atractivo por los beneficios que genera,atraerá un mayor número de inversionistas, incrementando lacompetencia y, en consecuencia, bajando la rentabilidad media delsector.

�Las empresas nuevas que quieren entrar a un sector enfrentanciertas barreras de entrada que pueden dificultar el desarrollo deeste proceso.


1. AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES:

� Economías de escala � Diferenciación del producto� Lealtad de la marca� Necesidades de capital� Políticas de gobierno

BARRERASDE

ENTRADA

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2. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS:� Los bienes sustitutos son los productos que realizan las

mismas funciones del nuestro. Representan una amenazapara el sector, si satisfacen las mismas necesidades de lademanda a un precio menor, con rendimiento y calidadsuperior.

Ejemplos:• Bebidas gaseosas (agua mineral, energizantes, néctares, etc.)• Envases de plástico (vidrio, cartón, aluminio, etc.)• Vino (cerveza, ron, vodka, etc.)


3. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES� La competencia está determinada por el poder de

negociación que tienen los clientes con las empresas queproducen el bien o servicio.

� Los compradores pueden hacer que los precios bajen yexigir mayor calidad en los productos.

�� ConcentraciónConcentración dede loslos clientesclientes:: (pocos clientes, concentradosen un ámbito geográfico determinado)�� VolumenVolumen deldel compradorcomprador :: (grandes compras = menor costo)�� InformaciónInformación deldel compradorcomprador:: (cuántas empresas ofrecen elmismobien o servicio, qué beneficios brindan, etc.)�� DiferenciaciónDiferenciación :: (diseño, marca, calidad…)�� SustituciónSustitución dede productosproductos

¿Cuánto poder de negociación tienes los clientes?


4. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES� Determina el grado de influencia que tienen los proveedores en

la industria.

¿Cuánto poder de negociación tienes los proveedores ?� Los proveedores están muy bien organizados gremialmente eimponen sus condiciones (precio, volumen de compra).� No existen sustitutos o los pocos existentes ofrecen sus insumos acostos muy elevados.� El producto que ofrecen es escaso y vital para las empresas.� La empresa no es un considerada un cliente importante para los proveedores.

El análisis de esta fuerza nos permite diseñar estrategias destinadas a lograr mejores acuerdos con nuestros proveedores.


5. RIVALIDAD ACTUAL• Competencia actual entre todas las empresas que

ofrecen el mismo producto o servicio.

• El grado de rivalidad entre los competidores aumentará amedida que se eleve la cantidad de éstos, se vayanigualando en tamaño y capacidad, disminuya lademanda de productos, se reduzcan los precios, etc.

� Guerra de precios, � Lanzamiento de nuevos productos� Batallas publicitarias, etc.

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