Planificación + Motivación: fórmula “mágica” que no falla

El título se refiere a una combinación de resultado mágico, si bien ambos componentes de la fórmula son reales.Se ha escrito mucho acerca de planificación estratégica y otro tanto de motivación. Sin embargo, aunque quienes deben ejecutar los procesos o son sus responsables operativos, suelen no participar del proceso original de planificación. Con respecto a la motivación, son sólo los destinatarios de las ¿buenas? ideas de los Jefes.

El autor de este artículo ha sido CFO en una Corporación internacional y llevado este proceso a la práctica. Los excelentes resultados obtenidos generan el deseo de compartir esta experiencia.

Si bien el título se refiere a una combinación cuyo resultado es “mágico”, la realidad es que ambos componentes de esta fórmula son bien reales. Se han escrito líneas, capítulos y numerosos libros con contenidos abstractos de planificación estratégica y otros tanto de motivación, aunque la experiencia claramente indica que quienes deben ejecutar los procesos en una empresa o son responsables operativos, normalmente no participan del proceso madre de planificación o no tienen acceso fácil a estos conceptos, sólo reservados para unos pocos “elegidos”. Y en los aspectos de motivación, sólo son los destinatarios de las buenas (y a veces no tan buenas) ideas que los Jefes pudiesen tener.

Entonces, partamos de dos grandes tópicos y luego desarrollemos el contenido. El primero, es que los procesos de planificación deben ser “abiertos”. Claramente el nivel de la planificación tiene su correlación con la organización, de forma tal que la planificación estratégica y visión global del negocio, que es la piedra basal, están reservadas a los accionistas y eventualmente a las primeras líneas de Dirección. Desde allí se forma una cascada de la cual debe participar cada área y los responsables de los procesos. Este hecho, tiene no sólo la gran ventaja de que todas las líneas de la estructura conocen a fondo los grandes objetivos de la Compañía, sino que las acciones que se definen están alineadas detrás de algo común. Pero ya volveremos más tarde con este concepto. En segundo lugar, si bien los motores de la motivación tienen relación con los niveles de la organización, la apertura de la planificación tiene un efecto profesionalmente motivador. Y no nos imaginamos cuanto.

Normalmente, los procesos de planificación han estado reservados a la Dirección y a los Gerentes. Para el resto, es un proceso misterioso y cuyo título grandilocuente asusta. De hecho, los cursos de planificación se dirigen mayoritariamente a los altos Directivos. ¿Será que alguien está realmente convencido que la planificación es un proceso reservado sólo a una elite cerebral y un producto de laboratorio que hace que quienes tienen la suerte de participar se convierten en seres más inteligentes? O mejor aún: han podido finalmente conocer de cerca los contenidos de ese “Santo Grial” intelectual que automáticamente nos posiciona en la banda superior. Lamento decir que con esto no alcanza. Es condición necesaria, pero de ninguna forma es suficiente.

¿Cuáles son entonces los elementos básicos y las consecuencias primarias de la motivación a partir de la participación en el proceso de planificación? La persona se considera profesionalmente mucho más útil que el sólo hecho de “hacer operativamente bien el trabajo por el que le pagan un salario”. Al dar la oportunidad de intercambiar opiniones y discutir acciones con otros pares, se fomenta muy fuertemente la interrelación y el conocimiento entre las personas. El sentir que la Dirección comparte sus ideas y estrategias y les está diciendo: “queremos que todos conozcan claramente hacia donde vamos y es necesario contar con toda su experiencia operativa y del negocio, para elaborar y discutir nuevas ideas, definir acciones y llevarlas a la práctica. Quienes mejor que ustedes para eso”. Todo lo anterior, se condensa en un compromiso mucho mayor no sólo hacia el equipo de trabajo y la Compañía, sino hacia las personas mismas.

¿Cómo es esto del compromiso hacia sí mismo? Porque precisamente es la definición de la motivación personal. Se tiene la capacidad de autogenerar objetivos y desafíos, y se siente muy bien por enfrentarlos (y mucho mejor por superarlos).Para llevar a cabo el desafío humano y profesional de un proceso de planificación abierta, es necesario definir los contenidos generales y sus conceptos asociados. Palabras como análisis metodológico, productividad, plan de acción, FODA, seguimiento y control, etc., comienzan a tener un sentido práctico y tangible. Ya a esta altura podemos imaginarnos lo que la mayoría de las personas sienten. Y aún no se ha escrito nada. A grandes rasgos, comentemos los contenidos que se deben desarrollar:

Talleres de trabajo:El enfoque de que un proceso de planificación es un proceso abierto e integrado, posibilita el desarrollo de talleres de trabajo, en los cuales se exponen no sólo los objetivos a lograr, sino los conceptos que se utilizarán, siendo una suerte de “foro” en el que se capacita, discute y se exponen las ideas. Todo se habla. Cada detalle es importante. Es un gran desafío para los Gerentes y los Jefes, ya que son ellos los que no sólo participan sino que deben orientar al grupo. Demostrar que están en condiciones de transmitir sin egoísmos y sin soberbia sus conocimientos, en un ambiente de “pensamientos compartidos”. Deben guiar y orientar al grupo, y canalizar las discusiones haciendo sentir que cada idea o comentario merece ser escuchado.Vamos por el principio. Todo comienza con el inventario de procesos. El primer paso. Poder agrupar las actividades y “descubrir” sus relaciones (interfases) y sus niveles de interacción.

Si bien los primeros talleres tienen la dureza propia de la desconfianza que genera “lo nuevo”, con el correr de las horas, se verá que la participación aumenta exponencialmente y con ella los resultados. Se comienza a notar el avance, pero no sólo en los informes. En los rostros. Y ese es el indicador más importante que nos dice que “vamos bien”.

Adicionalmente, y como una suerte de subproducto (pero muy importante), es la generación del intercambio y mayor conocimiento entre personas de diferentes Departamentos que participan de un mismo proceso, o bien en otras actividades que los impactan de alguna forma. Esto es debido a que la conformación de los grupos de trabajo son inter-funcionales e inter-departamentales. Esta organización de los talleres es clave para el éxito del proceso de planificación. Otra vez, palabras como “transversavilidad” adquieren relevancia y sentido práctico.

Análisis FODA:Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Cuatro palabras trilladas, pero nuevamente reservadas (hasta ahora) a la famosa elite intelectual.

Cuando entramos en esta etapa del trabajo, el equipo en su mayoría ha comprendido el sentido del trabajo y se dispone al análisis de cada proceso, abordando estos cuatro ángulos en una suerte de “tomografía computada”.

Plan de acción:A partir de la tomografía realizada sobre los procesos en el análisis FODA, se definen (y obviamente discuten), las ideas que terminarán por conformar las acciones propuestas.

Se analiza tanto el costo-beneficio de cada acción recomendada como la oportunidad de su ejecución, en un formato de cronograma plurianual. Es así como se determinan los recursos (económicos y humanos) necesarios para su cumplimiento y los responsables de lograr el éxito en la implementación de cada acción asignada.

En suma, inventario de acciones distribuidas en el tiempo, detalle de recursos, responsables asignados y plazos, son los elementos requeridos para disponer de un “Plan de acción”.

Control y seguimiento:Pero el Plan de Acción debe ser controlado en su avance. Seguido de cerca. Se requiere una actividad centralizada de control que detecte a tiempo los eventos que pudiesen afectar la implementación de las acciones o pudiesen generar desvíos (en plazos o presupuestarios) y permita tomar medidas preventivas y/o correctivas.

Este seguimiento se materializa y formaliza a través de un Tablero de Control donde los indicadores ayudan a detectar tendencias y/o desvíos. Pero además de esta formidable ayuda, nada reemplaza las reuniones de avance donde cada responsable expone el estado de “su” acción. Se recomienda que la frecuencia de estas reuniones sea bimestral.

Matriz de riesgos:Es un capítulo que permite identificar aquellos aspectos que tienen (o pueden tener) algún efecto sobre el proceso bajo análisis (y sobre otros procesos relacionados), y en última instancia sobre la Compañía.Nuevamente la metodología de análisis viene en nuestra ayuda y nos permite dividir los riesgos en “estratégicos”, “operativo-comerciales” y “financieros”.Por “estratégicos”, entendemos aquellos que afectan las actividades de la empresa en una forma tal que toca directamente sus cimientos y como consecuencia pone en riesgo su existencia.Por “operativo-comerciales”, entendemos aquellos relacionados con la ejecución de los procesos, que si bien son necesarios para el funcionamiento normal de la compañía, su “performance” no pone en riesgo el negocio.Por “financieros”, entendemos aquellos relacionados con el sustento financiero de la compañía.A su vez, y para los riesgos operativo-comerciales y los financieros, la matriz se completa con una ponderación del riesgo en “A”, “B” y “C”. Obviamente, se asume que todos los

riesgos estratégicos son “A”.Simplemente pensemos en una organización en la cual estos conceptos no son sólo patrimonio de Directores y Gerentes.

Conclusión:Retornemos por un momento al concepto de fórmula “mágica” del inicio. El amalgama de planificación y motivación ha hecho que toda la organización se alinee detrás de los objetivos estratégicos comunes, y lo más importante: se consideren parte sustancial para lograrlos. Y no se equivocan. Sólo que no es una consecuencia de la magia, sino el resultado natural de considerar a la organización en todo su potencial humano.

Un cable es necesario para dar corriente a un gran equipo industrial. Y el cable entonces toma conciencia de su relevancia. Sabe su lugar, pero ahora sabe además a que le da corriente, que hacen con ella y que ocurre si la corta. Ahora sabe perfectamente porque tiene que mantener esa corriente estabilizada, permitir la fácil desconexión cuando el equipo no funciona, etc. Ahora no es un cable. Es un componente más del equipo y del proceso industrial.

Y abracadabra… lo estamos logrando.