Planificación estratégica exe 2009 vB&N

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Planificación estratégica

El arte de establecer metas y de hacer que se consigan

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Conceptos básicos de la Planificación Estratégica

Introducción a la Planificación Estratégica

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El mundo de la gestión se ha apropiado del término y lo ha elevado a la categoría de una ciencia y una técnica

Concepto de planificación

Etimología: Strategos es la palabra griega para designar al general que manda las tropas. De allí derivo a “El arte del general” o “de dirigir ejércitos” y en general, el arte de conseguir lo que se busca.

Pero los principios básicos de la estrategia ya se habían definido antes en China y se habían documentado en un famoso libro cuya lectura es totalmente actual y recomendable para todo gestos

La estrategia es consustancial con los seres vivos. La tienen las fieras para cazar, los niños para conseguir de sus padres lo que quieren, el chaval para hacerse encontradizo con su chica ….etc.

Allá donde hay que desarrollar una actividad compleja que tenga alternativas e impacto en el largo plazo se necesita planear como cómo conseguirlo.

Sun Tzu, “El arte de la guerra”, Siglo VI b.C.

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4 de 134La necesidad de la reflexión estratégica

El entorno está inmerso en cambios muy profundos, y lo que han sido soluciones de

pasado, no podemos asegurar que sean de futuro

Cuando todo cambia no podemos seguir igual

Cambio creciente,

acelerado y profundo

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5 de 134Adaptarse o morir

La entidad que no engrane bien con la sociedad a la que pretende

servir, lo hará con muchas ineficiencias

Planificar nuestra constante adaptación

al entorno

Y gestionar las incidencias y el

cambio

Las exporádicas “Tempestades Creativas” de Schumpeter se

están convirtiendo en cotidianas

“Nunca soplan buenos vientos , para quien no sabe donde va” Sócrates

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Planificando la actividad

7 de 134Concepto de planificación

La definición de las metas y objetivos a largo plazo de una entidad y la adopción de acciones y la asignación de los recursos necesarios para la

consecución de estos objetivos. Alfred Chandler, Strategy and Structure (1962)

Es el patrón de objetivos, propósitos o metas y de las políticas y planes para alcanzarlos, de manera que definen en qué negocio va a estar la entidad y la

clase de entidad va a ser. Kenneth Andrews, The Concept of Corporate Strategy (1971)

Es el medio para neutralizar las amenazas y explota las oportunidades al tiempo que capitaliza sus fortalezas y elude sus debilidades.

Barney (1997)

EntidadDónde va a estar Qué va a hacer Cómo lo va a hacer

Definición del tipode actividad de

la entidad

Definición de metasAcciones y recursos

Neutralizando amenazasExplotando oportunidades

Capitalizando fortalezasEludiendo debilidades

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Porque la planificación estratégica nos aporta, hechos tan valiosos como:

Confiere un rumbo o propósito estratégico: una estrategia de éxito se orienta a largo plazo y persigue como fin último el mejor cumplimiento de los objetivos de la entidad.

Es vehículo para el alineamiento de expectativas: para los individuos y grupos que intervienen en la actividad

Es el soporte para la toma de decisiones: aporta coherencia a las decisiones que se toman en la entidad. La unidad de rumbo en las decisiones de la entidad es fundamental para mejorar el cumplimiento de los objetivos de la entidad.

Pero no hay que olvidar que:• El futuro no se conoce con precisión, sino que se estima• No se puede separar la formulación de la implantación

• Que la formalización es un freno a la flexibilidad, adaptación y aprendizaje

Por lo que la actitud del planificador debe ser la del alfarero que está continuamente modelando el barro

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Cuando se pide el esfuerzo de hacer una buena planificación, es frecuente que aparezcan opiniones en contra de esta actividad, y pueden ser de muy diverso tipo

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Cuando se pide el esfuerzo de hacer una buena planificación, es frecuente que aparezcan opiniones en contra de esta actividad, y pueden ser de muy diverso tipo

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Entorno

Personas y visiones

Activos y capacidades

Organización y sistemas

1. Las organizaciones nacen en un entorno...

2. …formadas por personas…y visiones.

3. …que “acumulan” y combinan activos y capacidades…

4. …organizados en torno a una actividad

Puesto que todos estos elementos están vivos, son

cambiantes y por ello, la supervivencia de una entidad requiere el Ajuste Estratégico

de estos elementos básicos

Por tanto, antes de cualquier intento de Planificación deberemos conocer bien todos los elementos de la entidad

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12 de 134El conocimiento de una entidad

Ecología

Psicología

Fisiología

Anatomía

Para conocer bien a un ser vivo tenemos que recurrir a cuatro ciencias distintas, que son:

En que medio vive y cómo se relaciona con él

Cuál es su carácter y manera de pensar

Cómo realiza sus funciones básicas

Que forma y aptitudes tienen su órganos

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Proveedores

Clientes

Com

pete

ncia

Mer

cado

La ECOLOGÍA de una entidadSe alía con los PROVEEDORES para poder hacer lo que le piden los CLIENTES, viviendo en un MERCADO en el que no está sólo sino en COMPETENCIA con otros

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Proveedores

Clientes

Com

pete

ncia

Mer

cado

Estrategia Liderazgo Arquitec-tura

La PSICOLOGÍA de la empresaTiene una ESTRATEGIA para cumplir sus objetivos con la que busca un determinado LIDERAZGO y se dota de una cierta ARQUITECTURA para cubrir el mercado

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Proveedores

Clientes

Com

pete

ncia

Mer

cado


Estructura Est. Dirección

Flujo infor-mación

La FISIOLOGÍA de la empresa

Establece una ESTRUCTURA con la que se relacionan sus funciones, que son dirigidas con un determinado ESTILO DE DIRECCIÓN y que dispone de UNOS FLUJOS DE INFORMACIÓN para hacerlo

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Proveedores

Clientes

Com

pete

ncia

Mer

cado



Flujo infor-mación

Procesos Personas Sist. Infor-mación

La ANATOMÍA de la empresaPara lo que cuenta con unas PERSONAS que realizan unos PROCESOS concretos, haciendo uso de unos SISTEMAS DE INFORMACIÓN

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Proveedores

Clientes

Com

pete

ncia

Mer

cado



Flujo infor-mación

Procesos Personas Sist. Infor-mación

Qué hace y cómo lo hace

Quién lo hace y cómo se

dirige

Dónde está y cómo usa la información

Estrategia

Táctica

Operativa

Sólo si comprendemos

todos estos elementos, podemos decir que conocemos

la entidad

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• A qué parte de la sociedad dirigimos nuestra actividad• En competencia con quién• Cuáles son nuestros clientes• Quiénes son nuestros proveedores

• Cuál es nuestra estrategia de servicio• Por qué queremos que se nos distinga• Cómo vamos a distribuirnos por nuestro ámbito de actuación

• Cómo se relacionan nuestra funciones• Qué principios rige a los que nos dirigen• Qué información fluye entre nuestros diferentes emplazamientos

• Cuáles son los procesos que desarrollamos• Con qué personal lo hacemos• Qué información utilizan en su día a día

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La Planificación Estratégica parte de principios generales de la

planificación

Principios de planificación

20 de 134Objetivos de toda planificación

• La planificación cumple tres propósitos principales: – La protección de la entidad– La eficacia en la acción– Coordinación en la intervención.

• PROTECCIÓN: Minimizar el riesgo de la entidad en su actuación, reduciendo la incertidumbre y definiendo las consecuencias de cada una de las actividades desarrolladas.

• EFICACIA: Elevar el nivel de éxito en la consecución de objetivos de la entidad.

• COORDINACIÓN: Determinar los esfuerzos y recursos adecuados para desarrollar las acciones encomendadas.

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21 de 134Estadios de la planificación

• Actividades que componen la planificación:• Tiene tres estadios:

– DISEÑO: decidir cómo se debe hacer– EJECUCIÓN: poner en marcha el plan decidido– SEGUIMIENTO: verificar que se cumple el plan y se logran los objetivos

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22 de 134Planificación. Estadio de diseño

• DISEÑO– Establecer objetivos– Cuantificar objetivos

– Establecer secuencia de actuaciones– Identificar interacciones– Diseñar el proceso

– Determinar quién lo va a hacer– Distribuir responsabilidades

– Establecer calendarios

– Estimar costes

Actividades que componen la planificación:Actividades que componen la planificación:

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23 de 134Beneficios en el diseño

La planificación REDUCE EL RIESGO, porque antes de incurrir en el coste de ponerlo en marcha, tenemos una idea clara sobre su:

• Factibilidad: es posible lo que se plantea.• Viabilidad económica: se puede conseguir con un

coste adecuado.• Viabilidad técnica: tenemos los medios para hacerlo.• Dependencias: que otras cosas tiene que darse para

que sea un éxito.• Coste - beneficio: los esfuerzos a hacer serán

compensados por los beneficios.• Potenciales conflictos: dónde pueden surgir los

problemas.• Implicados: a quién afectará este plan.• Apoyos: qué apoyos necesitaremos para conseguirlo

BeneficiosBeneficios de la planificación:de la planificación:

• DISEÑO

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24 de 134Planificación. Estadio de ejecución

• EJECUCIÓN– Organizar el equipo de trabajo– Establecer los liderazgos– Distribuir las actividades– Formar a los que han de intervenir

– Ubicar la actividad– Asegurar la disponibilidad

– Establecer hitos de control– Establecer plazos

– Poner en marcha el proceso


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25 de 134Beneficios en la ejecución

La planificación MEJORA LA FORMA DE HACER LAS COSAS, porque nos permite asegurar:

• Los recursos: de modo que estén disponibles cuando se les necesite.

• El plan de trabajo: que cada uno sepa lo que tiene que hacer.

• La coordinación: que cada elemento intervenga cuando tiene que hacerlo.

• La calidad: al evitar los errores.• El coste: evitando costes añadidos por calidad o

paradas imprevistas.• El plazo: evitando retrasos por falta de recursos.• La ausencia de conflictos: evitando pedir cosas a

destiempo y con urgencias.


• EJECUCIÓN

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26 de 134Planificación. Estadio de seguimiento

• SEGUIMIENTO

– Verificar que están los previstos– Comprobar la dedicación– Apoyar el liderazgo

– Seguir el cumplimiento de hitos– Estimar el plazo final– Hacer los ajustes oportunos

– Asegurar que se respetan– Intervenir sobre los retrasos– Actuar sobre las incidencias

– Comprobar la estimación de costes

– Emitir informes de situación– Avisar de incidencias


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27 de 134Beneficios en el seguimiento

La planificación AUMENTA LA CONSECUCIÓN DEL OBJETIVO, porque :

• Nos permite actuar rápidamente sobre las desviaciones y compensarlas.

• Nos ayuda a mejorar los procesos aprendiendo de nuestros errores.

• Nos ahorra llegar a situaciones irreparables.• Nos permite informar del estado de las cosas.• Nos permite avisar a tiempo si surgen retrasos.• Nos proporciona tranquilidad evitando sorpresas.• Completa el proceso de la planificación y permite

que la misma produzca todos sus efectos.


• SEGUIMIENTO

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Planificación Estratégica

El diseño de la estrategia

29 de 134El desarrollo de una entidad

Pero todo el complejo entramado que hemos comentado, no surge por azar, sino que responde a voluntades puestas en acción, que se adaptan a un determinado entorno, en la siguiente secuencia

Perm

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Misión y Visión Valores Factores críticos Cadena de valor Líneas estratégicas Objetivos estratégicos Metas estratégicas Proyectos estratégicos Ejecución

Cam

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PRO

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Cam

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VOLUNTAD

ENTORNO

La voluntad dirige a un entornoEl encorno hace variar la voluntad

Una constante interacción

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Contrato de agenciaEncomienda de gestión

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30 de 134El desarrollo de una empresa

Misión y Visión

Valores

Factores críticos

Cadena de valor

Líneas estratégicas

Objetivos estratégicos

Metas estratégicas

Proyectos estratégicos

Ejecución

...¿Por qué y para qué existimos?...¿Qué ofrecemos a la Sociedad?......¿Cómo lo vamos a hacer?......¿Que patrones de conducta guiarán a nuestra organización?......¿Cuáles son los factores clave de éxito de la actividad?......¿Cómo vamos a dar valor a los clientes?......¿Cuales deben ser nuestras actividades?....

...¿Qué guiará nuestra actuación?

... ¿En qué objetivos particulares se concretan? ...

...¿Qué acciones vamos a desarrollar para alcanzar los objetivos estratégicos?......¿Que sistemas de gestión y coordinación vamos a utilizar para evaluar el desarrollo?

...¿Que valores queremos alcanzar en los indicadores definidos, y en qué plazo?...

Mercados y productos

Cultura

Focalización

Organización, procesos y recursos

Directrices

Objetivos

Métrica

Planes

Control

Definir la estrategia de una entidad supone definir y/o validar todos estos aspectos

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31 de 134El desarrollo de una empresa

Psicología

Fisiología

Anatomía

Ecología La relación con el entorno

La manera de pensar

La manera de funcionar

La órganos para actuar

MercadosClientesAlianzasProveedores

Cultura

TecnologíaProcesosSistemasEquipamientoInfraestructuras

OrganizaciónPersonas

Se adquieren

Se desarrollan

Rela

ción

En

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32 de 134Los alcances del concepto estrategia

Misión y Visión

Valores

Factores críticos

Cadena de valor

Líneas estratégicas

Objetivos estratégicos

Metas estratégicas

Proyectos estratégicos

Ejecución

Estrategia CORPORATIVA

Estrategia U. DE NEGOCIO

Estrategia A. FUNCIONAL

Determinan la actuación de las personas

• ¿En qué actividades debemos estar?• ¿Cuál es nuestro ámbito geográfico de actuación?• ¿Qué actividades de valor desarrollaremos?• ¿Qué sinergias podemos explotar?

• ¿Qué haremos en nuestra S.B.U?• ¿Cómo queremos que se nos perciba?

• ¿Cómo utilizar los recursos de que disponemos? Personas, Finanzas, Infraestructuras, Tecnología

Explotación de sinergias entre las distintas unidades de negocio. S.B.U.

Desarrollo y consolidación de ventajas competitivas de la S.B.U.

Red hospita-laria del

SVS

Hospital de la

Ribera

Servicio de Radiología

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33 de 134Componentes de la Mission Statement

Una buena definición de la Mission sttatement debe incluir:1. Indicación de los clientes (Tipo de Pacientes) que la entidad quiere atender y

mercado (tipo de entidades) en la que quiere competir.– QUIRÓN “ser el grupo hospitalario privado líder en España”– NISA: “Ofrecer a los profesionales de la medicina privada y al sector sanitario

público “2. Principales productos (Servicios) proporcionados por la entidad

– Clínica Oftalmológica Baviera es un centro médico de referencia en el campo de la oftalmología, especialmente, en el tratamiento de los problemas de glaucoma, cataratas, vítreo-retina, estrabismo

3. Área geográfica a la que va a prestar sus servicios (Local, comarcal…etc.)4. Filosofía de la organización con sus valores, creencias y prioridades.

– AGBAR: combinando la garantía que ofrece la sanidad pública con la eficiencia de la gestión privada y demostrando día a día la viabilidad del modelo de gestión del que somos pioneros.

5. Percepción publica (Imagen) perseguida por la entidad– AGBAR: profesionalidad, buena fe y honestidad. Uso racional, eficaz y eficiente

de los recursos disponibles, para el bien comúnTeóricamente, con una Mission Statement bien definida estaría hecho todo el trabajo

estratégico

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34 de 134Características de la Mission Statement

La misión debe ser:• Clara y concisa• Ser atemporal• Contemplar el accionar actual y futuro de la institución• Ser fácil de comunicar• Lograr la identificación de los miembros de la institución• Reflejar el verdadero potencial de la institución• Servir como referente permanente en el proceso de toma de decisiones• Contener el mercado objetivo actual y potencial

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• La Misión es la plasmación de los objetivos que tienen los creadores de la entidad y que justifican su existencia. (Para qué existimos)

• La Visión es la imagen mental de un estado futuro deseable que buscamos crear, y sirve de guía para la concreción de la misión. (Cómo queremos ser)

• Por ello debe responder a cuestiones tales como:• ¿ Qué tipo de institución queremos crear en el futuro?• ¿ A dónde aspiramos llegar en el largo plazo?• ¿ Cómo nos gustaría vernos o que nos vean en el futuro?

• La visión aporta: • Declara las aspiraciones de los creadores de la institución• Compromete al management• Comunica los valores más importantes de los creadores de la institución• Moviliza y enfoca energía de la organización

La misión y la visión

MISIÓN VISIÓN

Estrategia

Valores

Cultura

Objetivos

Actividades

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36 de 134Su puesta en marcha

La MISIÓN debe:• Ser clara (para que se entienda) y concisa (Fácil de recordar)• Ser atemporal (para que perdure)• Contemplar el accionar actual y futuro de la institución (Engarzado con la realidad)• Reflejar el verdadero potencial de la institución (Que sea creíble)• Ser fácil de comunicar (Sólo produce efecto si impregna la organización)• Propiciar que los miembros de la institución se identifiquen con ella de (Conseguir la

apropiación)• Servir de referente en la de toma de decisiones (Orientar a la acción)• Contener el mercado objetivo actual y potencial (Marcar líneas de desarrollo

corporativo)• Ser diferenciadora (Para que la gente la adopte como propia)

Plantear

Proceso de implantación de una Mission Statement

Alta dirección

Diseñar Validar Aprobar Difundir Asentar

Dirección HH.RR.Todos

Proceso Actores

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37 de 134Construyendo una visión

Palabras “Clave” que reflejan el componente

Usuarios y clientes objetivo

Principales servicios ofertados

Ámbito geográfico

Valores específicos

Filosofía explicita

Otros aspectos distintivos

El Mission Statement se construye aportando varias palabras clave a cada uno de los elementos que la deben conformar

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38 de 134La pirámide estratégica

Mission Statement

Vision

Goals

Objectives

Measures

¿Para qué existimos?¿Para qué existimos?

¿Qué queremos llegar a ser?¿Qué queremos llegar a ser?

Indicadores y monitorización del Indicadores y monitorización del éxitoéxito

Nivel deseado de desempeño y Nivel deseado de desempeño y horizonteshorizontes

Acciones para conseguir los objetivosAcciones para conseguir los objetivos

O1 O2

I1 I2 I3

M1 M2

T1 T1

Resultados específicos expresados en Resultados específicos expresados en términos cuantificablestérminos cuantificables

Strategic Plan Area

Action Plans Area

Evaluate Progress Area

Targets

Initiatives

¿Qué debemos alcanzar para tener éxito?¿Qué debemos alcanzar para tener éxito?

La Mission Statement lo condiciona todo

Pero para que ayude a la gente a identificar los comportamientos adecuados, debe concretarse en:

La pirámide estratégica

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39 de 134Desarrollo de la pirámide estratégica. Las 6 “W”

Las 6 “W”• What• Why• When• Where• Who• HoW

LíneasEstratégicas

de acción

PlanesEstratégicos

de acción

De líneas a planes

• Concretar• Asignar• Cuantificar• Establecer las interrelaciones

Para

Pero las líneas estratégicas se deben concretar en planes de acción para que las personas los materialicen en acciones.

Para ello se utiliza la técnica de las 6 “W” que permite a las personas un conocimiento claro de lo que implican las líneas estratégicas.

• Qué• Por qué• Cuándo• Dónde• Quién• Cómo

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El diseño estratégico

Distintas visiones del mismo

41 de 134Las grandes escuelas

• Aunque existen muchas “Escuelas” de planificación estratégica nos vamos a centrar en la dos más importantes, que son las de Diseño y Posicionamiento.

• Parte de un análisis sobre cómo soy y dónde estoy, para a partir de ello construir toda una secuencia de Planes que me hagan como quiero ser y me lleven a donde quiero ir.

• Sus grandes herramientas son:• El análisis DAFO• El diseño de escenarios

futuros• Su gran debilidad es que exige ser

honesto con uno mismo

• Parte de la teoría de que lo importante es como me posiciono para competir y a partir de allí, que es lo que tengo que hacer para mejorar mi nivel de competitividad.

• Sus grandes herramientas son:• El análisis de las fuerzas que

determinan la competencia• La selección de una de las

estrategias básicas• El análisis de la Cadena de

Valor• El análisis de mis recursos y

capacidades• Su gran debilidad es que aplica

recetas estándar

Escuela de DISEÑO Escuela de POSICIONAMIENTO

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42 de 134La Escuela Estratégica de Diseño

• El padre de esta escuela es Kenneth Andrews y otros de la Escuela Empresarial de Harvard. Mantienen que la estrategia se construye a partir del análisis de las amenazas y oportunidades del entorno y de la fortalezas y debilidades de la organización.

• Todas estas las agrupa del siguiente modo:– Variables ambientales

• Cambios gubernamentales: Nuevas legislación, enfoque político, orientación presupuestaria …etc.

• Cambios económicos: Tipos de interés, renta per cápita, fiscalidad…etc.

• Cambios sociales: Preferencias y gustos, tendencias de población…etc.

• Cambios regulatorios: Normativa de prestación de la actividad…etc.

• Cambios tecnológicos: Nuevas tecnologías, Nuevos productos…etc.

• Cambios competitivos: Costes, número de proveedores, apertura de mercados, nuevos canales de distribución, competidores… etc.

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43 de 134Las fuentes de las Fortalezas y debilidades

• Marketing: Calidad, cantidad, diferenciación, precios de productos, participación, canales, servicio al cliente, publicidad, fuerza de ventas…etc.

• Investigación y desarrollo: Capacidad de I+D en productos y procesos…etc.• Sistema de información: Velocidad, capacidad de respuesta, calidad, orientación al

usuario…etc.• Equipo directivo: Aptitudes, congruencia de valores, espíritu de equipo,

experiencia…etc.• Operaciones: Control, capacidad, estructura de costes, instalaciones y equipos,

eficiencia energética…etc.• Finanzas: Capacidad financiera, poder operativo, estructura de balance, relaciones

con accionistas, situación fiscal…etc.• Recursos humanos: Capacidad, motivación, desarrollo, sistemas de gestión y

control…etc.

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44 de 134La dinámica del cambio de estrategia

Entornopolítico

Entornoeconómico

Entornocompetitivo

Entornotecnológico

Entornoregulatorio

EntornoSocio cultural

Las organizaciones tiene inercia al cambio, por ello, para que este cambio surta sus efectos en el momento oportuno, es necesario empezar a tomar las medidas oportunas un cierto tiempo antes. Ello supone anticiparse al fututo mediante la adecuada PREVISIÓN

PREVER es la primera función de la planificación

PREVER exige estar atento a los cambios que se producen en muchos sentidos

PREVER exige fijarse, especialmente en los cambios paulatinos pero de tendencia firme.

Estos son los que nos marcan el futuro y los que nos permiten ser más competentes si nos

anticipamos a ellos

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• EL ENTORNO EN EL QUE NOS HALLAREMOS: mediante una atención permanente a lo que esta sucediendo a través de todos los medios de creación de conocimiento. Es decir estar en el mundo con las “antenas desplegadas”

• NUESTRA RESPUESTA AL ENTORNO: con la reflexión sobre como lo anterior va a influir en nuestros planes y como hemos de cambiarlos si hace falta.

• LA ACTIVIDAD A DESARROLLAR: Ver la influencia de los cambios anteriores en lo que tenemos que hacer.

• LOS RECURSOS CON LOS QUE ACTUAR: Ver si los actuales son los adecuados para atender la actividad.

Entornopolítico

Entornoeconómico

Entornocompetitivo

EntornoTecnológico

Entornoregulatorio

EntornoSocio cultural

PREV

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Los resultados de la previsión deben alcanzar a toda la organización, a través de la Planificación Estratégica

En el mundo actual, nada de lo que pasa en él nos debe ser ajeno.

Principio de Causalidad y Visión Sistémica de la realidad

Amplificación del análisis PEST (Político, Económico, Social y Tecnológico)

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Por suerte no hay que definir todos los años todas las cosas, pues sería un caos total.Pero hay veces que se tienen que cambiar muchas cosas. Todo depende de:• El cambio del entorno• El acierto de la estrategia anterior

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47 de 134El análisis DAFO

EntornoExterno

CapacidadesInternas

Pasado Futuro

¿Dónde Estoy?

¿Cómo Soy?

¿Dónde Quiero estar?

¿Cómo Debería ser?

Cuando quiero cambiar las actividades que hago Cuando me ha cambiado el entorno Cuando no me gusto Cuando cambian las capacidades internas

Cuando hay gran diferencia entre el pasado que he tenido y el futuro que me gustaría tener

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48 de 134La explotación del DAFO

Conocerse:Mirándose honestamente al espejo

Adaptarse:A la dinámica del entorno

El DAFO, una excelente herramienta para:

SWOT Strengths Weaknesses Opportunities Threats

Diseñar:Líneas de acción

Generar:Una reflexión

Compartir:Una visión de la situación

DAFO Debilidades Amenazas Fortalezas Oportunidades

FODA Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas

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49 de 134La explotación del DAFO

Debilidades

OportunidadesFortalezas

Amenazas

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s?Cómo mis Debilidades agravan

mis Amenazas

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¿Cóm

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a m

is

Opo

rtun

idad

es

¿Qué Fortalezas explotaré en las Oportunidades?

¿Qué Debilidades me pueden impedir aprovechar mis

Oportunidades?

¿Qué Fortalezas me pueden ayudaran a protegerme de las

Amenazas?

¿Cómo eliminaré mis Debilidades?

¿Cómo desarrollaré mis Fortalezas?

¿De qué Amenazas me debo proteger?

¿Qué Oportunidades debo aprovechar?

49 de 134

50 de 134Del DAFO a las estrategias posibles

Fortalezas Debilidades

Amenazas

Oportunidades

F-1

F-5

F-4

F-3

F-2

F-6

F-7

D-1

D-5

D-4

D-3

D-2

D-6

D-7

O-1O-2O-3

A-1A-2A-3

La forma en la que queden rellenas las cuatro casillas nos da una pista sobre la situación estratégica de la empresa

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51 de 134Del DAFO a las estrategias posibles

• F1• F2• F3

• A1• A2•A3

• O1• O2• O3

• D1• D2• D3

Fortalezas Debilidades

Amenazas

Oportunidades

• A1D1• A2D1 – A2D2• A3D1 – A3D3

• A1F3• A2F1- A2F3

• A3F2

• O1F1- O1F3• O2F1

• O3F2-O3F3

• O1D1 –O1D2• O2D1- 02D3

• O3D2

E. Defensivas

E. Ofensivas E. Reorientación

E. Retirada

Ofensivas: Aprovechar las oportunidades apoyándose en las fortalezasReorientación: Cambiar las debilidades para aprovechar las oportunidadesDefensivas: Protegerse de las amenazas usando las fortalezasRetirada: Marcharse de donde hay amenazas y somos débiles

Construcción del “set” de estrategias

posibles

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52 de 134La selección de estrategias

En la selección de estas estrategias interviene no solo el análisis DAFO, sino también aspectos como la voluntad de sus directivos y amos, y la atención a la Responsabilidad Social o compromiso con todos los “stakeholders” y los escenarios que preveamos

En cuanto a la evaluación de las alternativas estratégicas que se conciban, sugieren el filtro de las mismas mediante los siguientes criterios:

Coherencia: no debe plantear objetivos y políticas mutuamente contradictorias.Consonancia: debe dar respuesta adecuada a los cambios del entorno.Ventaja: debe suministrar la posibilidad de crear o mantener una ventaja competitiva en el campo de actividad elegido.Viabilidad: no debe agotar los recursos disponibles ni crear subproblemas irresolubles.

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53 de 134Críticas al proceso

• El peligro de separar a la gente que piensa de la gente que actúa.• La complicación de que la estructura siga a la estrategia, pues no es fácil una

completa reconversión de la estructura cada vez que se cambie la estrategia.• La inflexibilidad de una estrategia explicita. Las organizaciones no solo deben vivir

con la estrategia sino también hacerlo durante un cierto tiempo.• El poco margen que dejan a gestionar la ambigüedad o el cambio• La dificultad de hacer una evaluación objetiva y honesta de las fortalezas y

debilidades de la organización.• La dificultad de conceptualizar las amenazas y las oportunidades, por lo que

usualmente se recurre a la construcción de escenarios con técnicas “IF” (Que sucedería si….)

53 de 134

54 de 134Los escenarios estratégicos

• La construcción de escenarios ofrece una alternativa interesante a la escasa precisión de los pronósticos de cálculo exacto.

• Es más interesante diseñar o imaginar una visión de futuro que calcularla matemáticamente, dado que el carácter cualitativo de los escenarios se complementa perfectamente con la cambiante realidad de estos tiempos.

• Características de los escenarios• La mayoría de los enfoques del análisis de escenarios incorpora alguna de las siguientes

características:– Son narraciones dinámicas. Generalmente, se diseñan con el fin de ofrecer una

imagen viva y real de una posible situación de futuro que puede estar basado en estimaciones estadísticas. Los escenarios no sólo tratan de describir cómo será el futuro, sino que además trazan el camino que tomará la situación presente hasta llegar a ese estadio.

– Carácter múltiple. Es frecuente que se generen diversas posibilidades de una misma situación y la ventaja que esto ofrece es el contraste y la amplitud de visión ante una situación futura.

Las “Amenazas” y “Oportunidades” para la empresa dependen de cómo creamos que va a evolucionar la situación, es decir, de los escenarios que creamos que es

más probable que se presenten.

54 de 134

55 de 134Cuatro pasos para diseñar un escenario

1. Crear una lista de tendencias. Se parte de identificar los aspectos fundamentales que afectarán al desarrollo de la situación que se está tratando. Esta información puede obtenerse mediante el asesoramiento de expertos en el tema o por medio de fuentes publicadas que reflejen las tendencias clave.

2. Verificar las variables. En un segundo paso de diseño de un escenario se busca encontrar correlaciones entre las tendencia y las variables para ver si encontramos un vinculo que ligue las tendencias identificadas con la evolución de las variables que más nos pueden afectar.

3. Diseño propiamente dicho. Consiste en seleccionar las tendencias a las que hay que prestar especial atención o a qué temas hay que dar prioridad en la elaboración del escenario.

4. Crear estrategias para escenarios. El análisis de un escenario de futuro se encuentra estrechamente ligado a la planificación estratégica. Este paso consiste en crear una estrategia para afrontar las posibles alternativas de futuro.

Relacionar con variables

Identificar tendencias

Crear estrategias

Priorizar la atención

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56 de 134Número de escenarios

• Uno de los temas más cuestionables en el diseño de un escenario futuro es el número de escenarios que deben plantearse. Se aconseja crear tres.

• Los defensores del uso de tres alternativas sostienen que así se cubre adecuadamente la variedad de posibles hechos futuros. Este esquema implica diseñar un escenario como mejor alternativa o situación base, otro como opción más optimista y un último que reflejaría la cara más pesimista.

• En el caso de elaborar dos escenarios, se trata de plantear uno de ellos como la visión positiva y el otro como la negativa.

• Presentar demasiadas alternativas puede simplemente tener como resultado que las personas encargadas de tomar decisiones se centren en algún subgrupo, con lo que se anula la ventaja que supone tener varios futuros.

• Durante años, los expertos han debatido la idoneidad de los tres escenarios, debido a que en muchos casos los usuarios se centran en el escenario central como el más factible y quedan relegadas las otras dos opciones.

56 de 134

57 de 134Ejemplos de escenarios

Que empeore la situación

Que mejore la situación

Que se mantenga la situación

Que reduzcan los presupuestos

públicos

Que incrementen los presupuestos

públicos

Que mantenga los presupuestos

públicos

Carencia de personal sanitario

Implantación de la telemedicina

Recortes presupuestarios

Sobre el entorno: Pesimista - normal - optimista

Sobre una variable: Tres alternativas de una sola variables

Sobre distintas variables: Tres variables

Hay distintas maneras de enfocar los escenarios

57 de 134

58 de 134Estrategias para escenarios. De compensación

Seleccionar una estrategia es un factor clave. Existen cuatro estrategias genéricas.

Está diseñada para funcionar adecuadamente en todos los escenarios. También se puede comparar con el criterio minimax de la teoría del juego, que consiste en escoger una estrategia que minimiza el nivel de perjuicio en cualquier resultado posible.Este tipo de estrategia es claramente moderada en su orientación, evita las decisiones arriesgadas.La ventaja de la estrategia de compensación proviene de su viabilidad ante cualquier resultado posible; sin embargo, su desventaja es que evita demasiado el riesgo y, por ello, esta estrategia se encuentra por debajo de lo óptimo, ya que se protege, pero sólo a costa de no obtener importantes mejoras basadas en el riesgo.

Café para todosPoco riesgoPoco beneficio

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59 de 134Estrategias para escenarios. De alcance múltiple

Se trata de crear una estrategia distinta para cada posible escenario. Generalmente la llevan a cabo entidades con importantes recursos y requiere que varias estrategias tengan simultáneamente el mismo vigor hasta que el resultado final se haga más claro. Se puede considerar como ejemplo el caso de una tecnología que está surgiendo y que puede evolucionar de diferentes maneras en los distintos escenarios trazados. En tal situación, una entidad potente podría apostar por cada uno de los posibles resultados, bien comprando empresas embrionarias en cada resultado o bien invirtiendo grandes esfuerzos en cada trayectoria tecnológica. El resultado sería que, independientemente de lo que finalmente se imponga, la entidad no quedaría al margen y podría incrementar su apuesta estratégica por el resultado que estuviese surgiendo y reducir sus esfuerzos en aquellos posibles escenarios que no fuesen exitosos. Este tipo de estrategia es una forma de asegurar que no se pierden oportunidades, aunque tiene un coste bastante elevado. Los recursos necesarios, a menudo importantes inversiones, se han de repartir entre múltiples participaciones y, por tanto, las pequeñas entidades pueden no ser capaces de emplear esta estrategia.

Jugar a todos los paños

Mucho costeAseguro posición

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60 de 134Estrategias para escenarios. Flexible

Es la que pospone el compromiso y mantiene opciones abiertas tanto tiempo como sea posible, hasta que la trayectoria de los futuros eventos se hace más clara.

Este enfoque se basa en que, si no se puede predecir el resultado que tendrá lugar en realidad, lo mejor es reaccionar rápidamente en cuanto el futuro descubre su verdadero desarrollo.

Se parece a una planificación de contingencia, en la que una entidad crea una estrategia para el escenario de futuro con la alternativa que considera más probable, con planes para los escenarios pesimistas y optimistas colindantes.La principal ventaja de una estrategia flexible es que la entidad flexible espera, dedicándose a su actividad hasta que el resultado es menos confuso. Una estrategia basada en el aplazamiento se expone a la posibilidad de que otras entidades consigan una posición dominante y sostenible antes de que reaccione el que entra más tarde.

Esperar y ver Poco costeExige respuesta rápida

60 de 134

61 de 134Estrategias para escenarios. De Focalización

La última opción estratégica a la hora de ocuparse de un grupo de escenarios integrados es elegir uno de ellos, el que se considera más probable, y diseñar una estrategia única en vistas de ese resultado. Esta es la estrategia más empresarial que se puede adoptar, pero también la que más claramente anula las ventajas que implican los escenarios múltiples.

Café para todos Poco riesgoPoco beneficio

De compensación

Jugar a todos los paños

Mucho costeAseguro posición

De alcance múltiple

Esperar y ver Poco costeExige respuesta rápida

Flexible

Apostar por una opción

Optima relación coste/beneficioAlto riesgo de no acertar

De Focalización

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62 de 134La secuencia de la reflexión a la acción

ESCENARIOS DE FUTURO

Creación de líneas de acción para cada posible escenario.Construcción de las estrategias alternativasValidación de cada estrategia con criterios internos, económicos y culturalesAprobación de la estrategiaComunicación y venta a la organizaciónAdaptación de planes funcionalesEstablecimiento de objetivos y metasAprobación de presupuestosPuesta en marcha y sistemas de recompensaSeguimiento, evaluación y corrección.

ANÁLISIS DAFO

FORM

ULA

CIÓ

N E

STRA

TÉG

ICA

FIM

PLAN

TACI

ÓN

DE

LA E

STRA

TEG

IA

ANÁLISIS PESTP - E - S - R - T - C

62 de 134

63 de 134Diagrama del proceso estratégico

Ámbito, prod. y clientes

A. Entorno A. InternoMisión

Problemas estratégicosFormulación estratégicaDesarrolloestratégico

Información

Difusión

Implantación

Seguimiento

Escenarios

Implantación

Concreción

EstudioEsquema general Estrategia de Diseño

P - E - S - R - T - C

63 de 134

64 de 134La elaboración de la estrategia

EVALUACIÓN EXTERNA EVALUACIÓN INTERNA

• Amenazas• Oportunidades

• Debilidades• Fortalezas

• Evaluación de alternativas• Selección• Aprobación• Comunicación

• Creación de escenarios• Diseño de estrategias

• puesta en marcha• seguimiento y control

• Visión• Responsabilidad

• Cultura• Capacidad

El análisis DAFO (FODA, SWOT) está a la cabeza del proceso

64 de 134

65 de 134Una guía de implantación estratégica

Diseñar la estrategia

Comunicar la estrategia

“vender” la estrategia

Aplicar la estrategia

Claridad

Oportunidad

Potencia

Firmeza

Cambiar a las personas Generosidad

Cambiar medidas

Recompensar Justicia

Rapidez

La guía practica de una buena implantación estratégica

Liderazgo

Orientación a resultados

Control

Apoy

oCo

ntro

l

ActitudfundamentalFases del proceso

Habilidad fundamental

Pero orientar la actuación de todas las personas de una organización, es un proceso complejo que requiere de un gran liderazgo.

Dotes dellíder

65 de 134

66 de 134

Trabajando la estrategia

Porter, Mintzberg, Ansoff, Hamel, Prahaland, Peters y waterman y

otros grandes expertos

67 de 134Escuela de Posicionamiento

• Su gran hombre es Michael Porter (1947). Profesor en la Harvard Business School, donde dirige el Institute for Strategy and Competitive.

• Ha tenido una curiosa evolución:

• 1ª etapa: Lo vital es cómo es mi sector y cómo puedo actuar en él: teorías de Las 5 fuerzas de la competencia en un sector y las estrategias básicas

• 2ª etapa: Lo vital es cómo desarrollo mis actividades: teorías de La Cadena de Valor, su optimización y posibilidades de diferenciación

• 3ª etapa: Lo vital es con qué recursos cuento para hacer las cosas: teorías de Recursos y capacidades

Dónde actúo Quién actúaCómo actúo

Posicionamiento Actuación Recursos

De Entorno a Personas

67 de 134

68 de 134Estrategia, atractivos y posicionamiento

Recordemos la diferencia entre “estrategia corporativa” y “estrategia competitiva”.• La primera se refiere a la forma en la que la empresa va a desarrollar diversas actividades y/o

productos en diferentes sectores. • La segunda de las menciones de la estrategia se centra en la manera en la que vamos a

operar en un determinado sector y por tanto con unos límites del problema perfectamente definidos.

• La decisión de entrar o no en un determinado sector, es una decisión de estrategia corporativa que se resuelve aplicando estudios y análisis de “atractividad” en aspectos tales como:

• Tamaño• Crecimiento• Rentabilidad• Accesibilidad

• Legal• Logística• Cultural• Técnica

• Proximidad• Sinergia

• La “atractividad” de un sector es de tipo estructural (Que tiene una gran inercia al cambio y que las posibilidades de actuación de una sola entidad son muy limitadas).

• La escuela de Posicionamiento se centra en la estrategia competitiva que define la posición relativa respecto de los demás que están en el sector.

• Así, el “posicionamiento” es el resultado de las decisiones de nuestra propia entidad y por tanto es cambiante.

Atractivossectoriales

68 de 134

69 de 134Las cinco fuerzas de la competencia en un mercado

Amenaza de entrada de

nuevos competidores

Amenaza de productos ysustitutivos

Poder denegociación

de los clientes

Poder denegociación de los proveedores

Lucha entre los competidores

actuales

Según Porter son cinco las fuerzas que determinan la competitividad en un sector de actividad, que se agrupan en:•Proveedores y clientes•Nuevos competidores y productos•Rivalidad entre los que ya están

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70 de 134La amenaza de entrada de nuevos competidores

Economías de escala Necesidades de capital Curva de aprendizaje Políticas gubernamentales Potencia de marca Necesidad de publicidad Barreras de salida

La amenaza de entrada de nuevos competidores Cuanto más fácil sea la entrada en un mercado,

mayor será la competencia

La entrada en un mercado depende de las barreras de entrada que tenga, que son de

muy diverso tipo

70 de 134

71 de 134El poder de negociación de los clientes

Determinante del poder de los compradores

Poder de negociación Sensibilidad de precios Concentración de

compradores Información de los

compradores Productos sustitutivos Capacidad de

integración inversa Costes de cambio de

proveedor

Diferenciación de productos

Identidad de marca Beneficios para los

compradores Beneficios para los que

toman las decisiones

La competencia será tanto más dura cuanto mayor sea el poder de

negociación de los clientes

Lo importante es saber quién manda

en el mercado e impone sus criterios

e intereses

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72 de 134El poder del proveedor y la amenaza del sustitutivo

Diferenciación de insumos Importancia del volumen para el proveedor Costes de cambio de proveedores Existencia de insumos sustitutivos Concentración de proveedores Costes relacionados con los costes totales

El poder de negociación de los proveedores

Precio relativo del sustituto Costes de adaptación Aceptación en el mercado Desempeño relativo del sustituto

Determinantes de amenaza de sustitución

La competencia será tanto más dura cuanto mayor sea el poder de negociación de los

proveedores

La competencia será tanto más dura cuanto mayor sea el acierto de los productos

sustitutivos

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73 de 134La rivalidad interna

Crecimiento del sector Exceso de capacidad Costes fijos Complejidad de la información Diversidad de competidores Concentración sectorial Barreras de salida

Determinantes de rivalidad

Los que ya están dentro, se defienden intentando incrementar su cuota de mercado

con frecuentes combates competitivos

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74 de 134Las cinco fuerzas de la competencia en un mercado

Los que quieren llevarse el benéfico del mercado:

• Entrando donde no estaban• Sacando productos sustitutivos

Los que quieren llevarse el benéfico del mercado:

• Presionando los precios con los que compran los productos

• Presionando los precios con los que venden los suministros

Los que estando dentro quieren quedarse con la mayor parte del mercado que hay

El múltiple sá

ndwich

74 de 134

75 de 134Las conclusiones

• Cuanto más atractivo sea: Más gente querrá entrar en el.• Cuanto más atractivo sea: Más productos sustitutivos

aparecerán.• Cuanto más atractivo sea: Más llamará la codicia de los

proveedores.• Cuanto más atractivo sea: Más presionarán a la baja los

clientes. • Cuanto más atractivo sea: Más feroz será la lucha entre los

que están en el mismo.

Cuanto mejor más complicado será competir

El atractivo de un mercado tiene entropía creciente, es decir sufre la inevitable erosión de los márgenes. (T.G.S.)

Por ello es fundamental aprovechar las “ventanas” y tener capacidad de crear nuevas “ventanas” (Innovación y Schumpeter)

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76 de 134Las estrategias básicas según Porter

• La segunda aportación de Porter es la relativa a la conceptualización de las

ESTRATEGIAS BÁSICAS• Porter afirmó que sólo existen dos

tipos de ventajas competitivas:– De bajo coste (Precio)– De diferenciación

(Producto/servicio)• Estas se combinan con la existencia de

segmentos en el mercado para dar lugar a cuatro estrategias básicas que permiten alcanzar un desempeño superior al promedio del sector:– Liderazgo en costes– Diferenciación– Concentración en costes– Concentración Diferenciada

Liderazgo en costes

Concentra-ción dife-renciada

Concentra-ción en costes

Diferen-ciación

Barato en unMercado amplio

Diferente en unMercado amplio

Diferente en unSegmento especial

Barato en unSegmento especial

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77 de 134La Cadena de Valor

• Es una poderosa herramienta de análisis para realizar una planificación estratégica en la gestión de cualquier entidad. Su objetivo fundamental es maximizar la creación de valor y a su vez reducir los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos.

• La cadena de valor ayuda a determinar las actividades que permiten generar una Ventaja Competitiva.

• Tener una ventaja competitiva es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector en el cual se compite, que tiene que ser sustentable en el tiempo.

• Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos. Cada actividad que realiza la entidad debe generar el mayor posible. De no ser así, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales.

• Las Actividades de la cadena de valor son múltiples y además complementarias (relacionadas). El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva (diferente a las estrategias corporativas o a las estrategias de un área funcional).

77 de 134

78 de 134La Cadena de Valor

Activ

idad

es d

e so

port

ePr

esta

ción

de se

rvici

os

Valo

r aña

dido

Valo

r aña

dido

RECURSOS ESTRATÉGICOSFinanzas, Personas, Sistemas de información, Tecnología

ESTRUCTURA ORGANIZACIONALFunciones, Servicios o matricial

CULTURA ORGANIZACIONALPrincipios, valores compartidos y normas de actuación

ANTESInvestigación de

mercadosI+D+i

DiseñoMarketing

DURANTEOperaciones

CalidadInnovación

Logística integral

DESPUESSeguimientoPostventaFacturaciónAtención al cliente

Es una herramienta de análisis de lo que hacemos para poder mejorarlo y de identificación de oportunidades estratégicas

78 de 134

79 de 134La Cadena de valor

o La mejora de la cadena de valor, al efecto de que este sea máximo, exige analizar:o Todas las actividades que se

hacen para asegurarse que dan valor al cliente interno o externo

o La manera en que interactúan y se relacionan para eliminar todo tipo de problemas en las fronteras.

o Las holguras o excedentes de capacidad que existan y que posibiliten la mejora en la prestación o en el coste

o Las oportunidades de diferenciación en la forma de hacerlo.

Liderazgo en costes

Diferenciación

Concentración en costes

Concentración diferenciada

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80 de 134La amplitud del concepto de valor

• Mejora el posicionamiento• Mejora el resultado• Mejora el control• Mejora la seguridad

• Mejora la seguridad• Mejora la satisfacción• Aprovecha el talento• Facilita la innovación• Mejora el compromiso

• Mejora la satisfacción

• Aumenta la calidad • Mejora los plazos• Mejora el servicios

Cuando se analiza la cadena de Valor debe pensarse en todas sus dimensiones

Clientes internosClientes externos

80 de 134

81 de 134El valor en toda la cadena

Analizar la cadena de valor para mejorar los costes exige plantearse todas y cada una de las actividades que desarrollamos.Cualquier actividad que no aporte valor a algunos de los tipos de clientes indicados, es una actividad sospechosa, pues normalmente es sólo un portador de coste.Para ello utilizaremos la herramienta de las 6 “W”

Las 6 “W”• What• Why• When• Where• Who• HoW

• ¿Qué es la actividad analizada?: todos sus detalles y costes

• ¿Porqué la hacemos?: ¿cual es el valor y a qué cliente atendemos con ella?

• ¿Cuándo la hacemos?: ¿es el momento más oportuno?• ¿Dónde la hacemos?: ¿es el lugar indicado?• ¿Quién la hace?: ¿que recursos empleamos?• ¿Cómo se hace?: ¿es la forma adecuada y de menor

coste?

81 de 134

82 de 134Optimizar la CADENA DE VALOR

• Mintzberg (1991) amplía y clarifican el conjunto de estrategias genéricas indicando como y donde se pueden conseguir las ventajas:– Ubicación (Locating) Lugar del sistema de valor en el que centramos nuestra

actividad. – Distinción (Distinguishing) Manera en la que buscamos obtener ventajas

competitivas. – Desarrollo (Elaborating) Dinámica que le busco a los productos, servicios y

mercados a los que se dirige nuestra actividad– Ampliación (Extending) (Integración y diversificación) Forma en la que nuestra

organización amplia el conjunto que actividades que desarrolla. – Rediseño (Reconceiving o reinventing) Forma en la que se replantea la

totalidad de la actividad.

Ubicación: ¿En que queremos distinguirnos?

Distinción: ¿Cómo queremos distinguirnos

Desarrollo: ¿Qué nuevos servicios mercados atiendo?Ampliación: ¿Qué más puedo hacer?Rediseño: ¿Cómo reinvento la actividad?

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83 de 134Políticas de Desarrollo

A partir de la matriz de ANSOFF, Mintzberg establece tres posibles estrategias: Penetración: con dos alternativas

Crecimiento orgánico Adquisiciones

Desarrollo de mercado: Usar el producto en nuevos mercados Expandir geográficamente el mercado

Desarrollo de producto*: Ampliación de la gama del producto Proliferación de las líneas de producto

• En sentido inverso está la racionalización de productos:

• Reducción de presentaciones• Descatalogación• Reducción de referencias

Actual NuevoProducto

Diversificación

Penetración

Desarrollo demercado

Desarrollo deproducto

ANSOFF

Esfuerzo innovador

INNOVAR para crear ventanas de competencia imperfecta

83 de 134

84 de 134Cadena de Valor. Integración y diversificación

– Integración de la cadena de valor: Expandir la actividad desarrollando funciones del sistema de valor que antes no se hacían.

• Antes, durante o después– Diversificación: Expandir la actividad haciendo funciones que no están en

nuestro actual sistema de valor.• Relacionada o concentrica: en actividades que tengan alguna vinculación

con lo que hacemos• No relacionada o conglomerada: en otro tipo de actividades

completamente distintas

En sentido inverso están la reducción de actividades, desinversión y liquidación

ALTERNATIVAS DE INTEGRACIÓN

84 de 134

85 de 134Cadena de valor. Rediseño de negocio

• En el “Rediseño del negocio” Mintzberg establece tres categorías que son:– Redefinición: Planteándose temas como los alcances, productos, alianzas,

mercados…etc.– Recombinación: Forma en la que se puede alcanzar unas importantes sinergia

mediante la combinación de dos o más negocios.– Reubicación: Replanteamiento de cual es el “core business” de nuestra

actividad, planteándose• La ubicación en la cadena de valor• La vuelta a los orígenes• Los grados de centralización

Banca comercial Agencia de viajes Expansión territorial

RedefiniciónRecombinaciónReubicación

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86 de 134El análisis de portafolio

ALTA

BAJA

BAJAALTA

Beneficios: altos y en crecimiento.Cash - flow: neutral.Estrategia: invertir para crecer.

Beneficios: bajos e inestables.Cash - flow: negativo.Estrategia: analizar si el negocio puede llegar a ser estrella o acabar en perro.

Beneficios: altos y estables.Cash -flow: alto y estable.Estrategia: ordeñar.

Beneficios: bajos, inestables.Cash -flow: neutral o negativo.Estrategia: desinvertir.

Participación Cuota de mercado relativa = Cuota negocio / cuota del mayor competidor

Tasa

anu

al d

e cr

ecim

ient

o de

l mer

cado

(%)

?

La asignación más adecuada de recursos.

La Formulación de la estrategia de negocio.

La fijación de objetivos a conseguir.

El análisis del equilibrio de la cartera.

El análisis del dinamismo de una empresa

La Matriz BCG, una herramienta para:

86 de 134

87 de 134El análisis de portafolio

ALTA

BAJA

BAJAALTA

Las futuras vacas pero que ahora se beben la leche

Los que están definiéndose

De lo que vivimos y financia el crecimiento de otros

Los testigos de nuestros intentos fallidos

Participación Cuota de mercado relativa = Cuota negocio / cuota del mayor competidor

Tasa

anu

al d

e cr

ecim

ient

o de

l mer

cado

(%)

?

• Muchas estrellas y pocas vacas• Muchas vacas sin estrellas• Demasiados perros

Cada situación aconseja una actuación diferente

87 de 134

88 de 134Los mercados maduros

• Son aquellos en los que se produce una disminución notable de su crecimiento por agotamiento o saturación de la capacidad de compra.

• Los cambios que se producen en estas transiciones son:– Endurece la competencia por la cuota de mercado.– La competencia se desvía hacia el precio y el servicio– Los beneficios del sector suelen reducirse– Se trabaja en reducir costes en medios de producción, el marketing y la

distribución– Se reducen los márgenes de los intermediarios pero aumenta su

poder– Riesgos:

• Tomar decisiones que perjudique la cuota de mercado (reducir gastos necesarios)

• Quedarse atrapado a la mitad del camino (Entrar tarde en el sector y no conseguir recuperar las inversiones)

88 de 134

89 de 134Los mercados emergentes

• Son aquellos nuevos mercados que se han formado (O reformado) debido a innovaciones tecnológicas (Tech driven), cambios estructurales en los costes, nuevas necesidades del consumidor (Market driven) u otros cambios (Regulatory driven) que llevan a un nuevo producto a una oportunidad evidente de negocio.

• La característica fundamental del sector emergente, es que no existen reglas del juego, (Primero se crea y luego se regula)

• Las características del entorno estructural son:– Incertidumbre tecnológica y estratégica– Empresas embrionarias– Esfuerzo de educación del consumidor– Barreras de entrada por disposición de la tecnología o el know how– Conveniencia de mantener opciones estratégicas muy abiertas– Rápidos cambios en el papel de los proveedores y de los canales– Difícil elección del momento de entrada (Descubridor, pionero,

colonizador o seguidor)

89 de 134

90 de 134

Salida al mercado0,0

100,0

25,0

75,0

50,0


100,0

25,0

75,0

50,0


100,0

25,0

75,0

50,0


100,0

25,0

75,0

50,0

Ciclo de vida y estrategias

Pre

via

Intr

odu

cció

nY c

reci

mie

nto

Mad

ure

z

Decl

inaci

ón

Desc

ata

logaci

ón

1Cash flow: negativoEstrategia: apoyar y posicionar

2Cash flow: positivoEstrategia: reducir costes

3Cash flow neutroEstrategia: no matar a otros

Todo lo anterior se complementa con las estrategias genéricas por producto según el ciclo de vida en el que se hallen. Nada permanece, todo cambia Los “Interrogantes”, los “Perros”, Los “Estrella” e incluso los “Vacas”

4Cash flow: inciertoEstrategia: mejora

La estrategia con un producto debe variar según el momento en que se halle

90 de 134

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Un ejemplo de la World ClassA

trac

tivi

dad

del

mer

cad

o

Baj

a

M

adia

A

lta

Baja Media Alta

Capacidad competitiva de la empresa

Desinversión

rápida

Desinversión

lenta

Buscar

oportunidad

Desinversión

clara

Seleccionar

Invertir

Seleccionar

Invertir

Invertir

1,00

2,33

3,67

5,00

1,00 2,33 3,67 5,00

M1P1M1P1

M3P3M3P3

M2P2M2P2

M4P4M4P4

Atr

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Baja Media Alta

Capacidad competitiva de la empresa

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1,00

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M2P2M2P2

M4P4M4P4

General Electric, el mayor fondo de inversiones industriales del mundo, toma sus decisiones en función de atractividad del mercado y capacidad de competencia

Ver con detalle lo que G.E. considera para la atractividad y fortaleza y sus pesos

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92 de 134La trayectoria de Porter

Resulta aleccionadora la trayectoria del pensamiento de M- Porter

1º Lo importante es conocer el ENTORNO en el que compito.• Visión externa de los problemas• Pero se cuestionó ¿Por qué en un mismo entorno, había empresas que obtenían muy diferente rendimiento?2º Lo importante es la forma en la que organizamos nuestras actividades para dar valor al cliente en la CADENA DE VALOR.• Visión interna de los problemas• Pero se cuestionó ¿Por qué con una misma cadena de valor, había empresas que obtenían muy diferente rendimiento?3º Lo importante es la forma en la que optimizamos nuestras actividades para dar valor al cliente. OPTIMIZACIÓN DE LA CADENA DE VALOR• Visión interna de mejora de los problemas• Pero se cuestionó ¿Por qué unas empresas son más capaces que otras de optimizar su cadena de valor?4º Lo importante son los recursos y capacidades de las que disponen las empresas. RECURSOS Y CAPACIDADES• Visión sistémica de los problemas• Nada bueno sucede en las empresas si no lo hace su gente

92 de 134

93 de 134

“…cualquier factor de producción que esté a disposición de la empresa, aunque no sea propiedad de ésta”

Recursos y Capacidades

Recursos• Tangibles• Intangibles

“CoreCompetencies”

“…aprendizaje colectivo y habilidades de coordinación que sustentan las líneas de producto” (Hamel y Prahalad)

“…facultad de gestionar los recursos de modo efectivo para realizar una determinada tarea o actividad” (Porter)

Capacidades

Ventajacompetitiva

“…obtención de rendimientos muy superiores a los de la media del sector de actividad” (Porter)

En la última aportación de Porter, pasa del ENTORNO, a lo que hacemos, CADENA DE VALOR, a con qué lo hacemos, RECURSOS Y CAPACIDADES en un

doble sentido, descendente y ascendente

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94 de 134Recursos y Capacidades

Que pueden producir efectos singulares

Que hay pocos de ellos

Que no se pueden reproducir fácilmente

Que se relacionan con otros para potenciar su efecto

Los recursos para que sean valiosos han de reunir las siguientes características

94 de 134

95 de 134Recursos y Capacidades

Potencial de generación de

beneficios de un recurso o capacidad

Alcance de la ventaja competitiva alcanzada

Posibilidad de apropiación del

recurso

Mantenimiento de la ventaja competitiva

• Escasez• Relevancia

• Derechos de propiedad• Poder de negociación• Facilidad de integración

• Duración• Movilidad• Replicación

95 de 134

96 de 134Nuevas visiones. Hamel y Prahalad

• Los padres de la “reingeniería” aportan una nueva visión de la estrategia, relacionada con su aportación al management, y acuñan el mensaje de que “Estrategia es revolución”, relacionando la misma con la capacidad de innovación y de la ruptura de las reglas de juego como base de la competencia dentro en los respectivos sectores de actividad.

• Acuñan el concepto de “Expansión” como las aspiraciones de una empresa, que es el motor que mueve a los recursos de la misma.

• Añadiendo que muchas empresas, instaladas en la complacencia de ser el líder, carecen del motor de las aspiraciones y por falta de una competencia a la que hacer frente, se ponen en riesgo de perder su liderazgo.

• Por otro lado, existen empresas magras en recursos pero con una gran ambición, es la “expansión de las ambiciones”, es lo que permite a algunos “Davides” vencer a los “Goliats”.

96 de 134

97 de 134Nuevas visiones. Hamel y Prahalad

• Pero la expansión no es suficiente, las firmas necesitan aprender como aprovechar una base de recursos limitada. Esto puede hacerse de distintas formas, tales como:– Concentrar los recursos con más eficacia en un punto focal estratégico.– Acumular los recursos extrayendo conocimiento de experiencias obtenidas

con recursos prestados por otras compañías mediante alianzas.– Complementar una clase de recurso con otro para crear un conjunto de

mayor valor en el diseño, producción y distribución de productos o servicios.– Conservar los recursos para abordar nuevas actividades mediante el reciclado

de los mismos – Recuperar los recursos perdidos acudiendo al mercado en el lapso más corto

posible.

Foco ------- Aprendizaje ----- Combinación ----- Retención ----- Recuperación

Ubicarbien

Crecerde otros

Potenciarsemutuamente

Mantenerútiles

Búsquedaágil

97 de 134

98 de 134La Excelencia

• La ESTRATEGIA es el medio para identificar la forma en la que satisfacer a los clientes.

• Lograr esta satisfacción exige disponer de un PRODUCTO LIDER• Que ha de ser producido con una OPERACIÓN EXCELENTE• Y entregado con una ATENCIÓN ADECUADA

Vigilancia competitivaCalidad de gestión

Infraestructuras

ESTR

ATEG

IA

PRO

DU

CTO

OPE

RACI

ÓN

ATEN

CIO

NTodo para la Satisfacción

98 de 134

99 de 134Las disciplinas complementarias

• La experiencia demuestra que la estrategia no lo es todo, pues sólo marca el camino a recorrer, pero luego hay que hacerlo de una cierta forma.

• Por ello, Treacy & Wiersma describen tres disciplinas complementarias a la estrategia para tener éxito a la hora de alcanzar la propuesta de valor de los clientes.

• Los estrategas defienden que la estrategia es lo más importante y los de operaciones que lo básico es la excelencia operacional. Ambos y ninguno tiene razón, pues la una no puede existir sin la otra.

Liderazgo de producto – “Ofrecer productos innovadores: con la más moderna tecnología o las últimas funcionalidades”. El Mejor Producto.

Relación con el cliente - “Establecer lazos muy estrechos con sus clientes; conocen a la gente a la que venden, así como los productos-servicios que necesitan”. La Mejor Solución Total.

Excelencia operativa - “Ofrecer una combinación de calidad, precio y facilidad de compra en sus productos, difícilmente igualables por nadie”. El Mejor Coste Total.

Cada organización decide por cual de estos cuatro factores (Estrategia, operativa, producto o relación) quiere ser reconocido en el mercado.

99 de 134

100 de 134Liderazgo de producto

• Un aspecto fundamental para alcanzar el liderazgo de producto es la capacidad de innovar para atender la cambiante demanda con un “time to market” inferior al de la competencia.

• Aunque la innovación es una actividad que cruza toda la organización (estrategia, procesos, personas, tecnología, productos y mercados), vamos a centrar nuestra atención, en el Desarrollo de Nuevos Productos (DNP), pues otros aspectos de la innovación se contemplarán dentro de procesos “Kaizen” o de reingeniería.

• En el logro de crecimiento en ventas y en beneficios los nuevos productos son un elemento esencial, pues crean una situación temporal de competencia imperfecta entre los que disponen de las innovaciones y los que no.

• El avance tecnológico acelerado, el cambio en las necesidades de los consumidores y la globalización de la competencia, se traduce en ciclos de vida más cortos y la exigencia de lanzamientos de nuevos productos.

• El desarrollo de nuevos productos DNP es un proceso complejo y de riesgo elevado con un alto grado de incertidumbre con relación a la competencia, la tecnología y la capacidad de la organización para llevarla a cabo y, muy especialmente, a la aceptación futura por parte del cliente. De hecho los ratios de fracaso de los proyectos de DNP son elevados.

100 de 134


DNP de bajo perfil• Con diseño estándar para todo el

mercado• Poco complejos• Con baja incertidumbre

tecnológica• Nuevos para la empresa pero no

para el mercado• Que son mejora de los actuales• Fácilmente imitables

DNP de alto perfil• Diseños especializados• Complejos integrando diferentes

conocimientos y tecnologías• Con alta incertidumbre

tecnológica• Nuevos para la empresa y el

mercado• Diferentes a los actuales• Difíciles de imitar por la

competencia

• El perfil del DNP en España no está en consonancia con nuestra economía. – Desarrollo bastante específicos (No investigación básica)– Relativamente complejos (De bajo nivel) – Poca incertidumbre (Acotando los riesgos y de bajo beneficio) – Bastante novedosos para el mercado (Orientados al mercado inmediato)– Relativamente diferentes (Para la mejora de lo existente)– Poco difíciles de imitar (Que dan una pequeña ventana estratégica)

• Por ello, nuestra balanza tecnológica seguirá siendo desfavorable y la balanza comercial seguirá deteriorándose, perdiendo competitividad internacional.

101 de 134


• Los factores de éxito de un DNP son:– Estratégicos

• Definición de una estrategia de DNP• Integración en la operativa y divulgación de la estrategia• Aprendizaje del mercado• Vigilancia internacional

– Organizativos• Equipos de desarrollo y cooperación multifuncional• Apoyo de la alta dirección • Fuerte liderazgo• Adecuada metodología de control y seguimiento• Inclusión de proveedores y clientes en el desarrollo• Uso de ingeniería concurrente• Uso de herramientas de apoyo

Convertir la innovación en un proceso de negocio habitual y recurrentePlanificar bien y utilizar las herramientas de ingeniería y control específicas para ello.Tener buen liderazgo gerencial y técnico desarrollando alianzas y mecanismos de cooperación que integren toda la cadena de valor

102 de 134


El éxito en el proceso de DNP se dime por: El tiempo tardado en el desarrollo El coste invertido

La superioridad del producto

Nivel de satisfacción de los clientes Frecuencia de introducción de NP. % de NP que son éxito en el mercado.

Time to marketEn relación con la vida esperada y el volumen del mercadoEvaluación técnica objetiva de sus prestaciones y consumos Grado de aceptación por el mercadoGrado de recurrenciaAcierto por método

Otra fuente de mejorar la satisfacción es la mejora del producto existenteLa mejora de productos pasa por temas tales como:

El análisis del valor La eliminación de puntos de no conformidad La mejora de rendimientos La eliminación de peso La estandarización de componentes Up date de formas

Reducción de costesReducción de puntos de averíaMejora de prestacionesMejora de utilidadesEconomías de alcanceAdaptación a una nueva estética

103 de 134

104 de 134Excelencia operativa

• Excelencia operativaCon la Excelencia Operativa se busca conseguir ejecutar de la mejor manera posible, en cuanto a tiempos, calidad y costes, lo definido en la estrategia elegida. Para ello se emplean herramientas como la calidad total, 6 sigma, la reingeniería de procesos, la gestión por procesos, la incorporación de las Nuevas Tecnologías de la Información a nivel operativo, etc. y es especialmente importante cuando se opera sin ninguna otra ventaja competitiva/comparativa sobre los competidores.

• Si se ofrece el mismo producto/servicio que los competidores, hay que intentar ser algo más rápidos, algo más baratos o con un poco de mayor calidad… aunque hemos de tener en cuenta que estas son ventajas que son relativamente de fácil adopción por la competencia.

Por tanto, el resultado final de nuestros esfuerzos se pueden deducir empleando una sencilla “fórmula”:

Competitividad = competitividad estratégica + competitividad operacional.

104 de 134


• Una de las principales factores de la excelencia operacional es la relativa a la de los costes de los productos, y están condicionados por la productividad del sistema.

• Un adecuado nivel de productividad presupone que se emplee la tecnología idónea así como que se tenga el tamaño adecuado, pues de otra manera se incurrirá en costes de infrautilización de instalaciones o de sobreproducción.

• Por otra parte, en función del coste de las primeras materias sobre el producto final será más o menos crítica la cadena de aprovisionamiento. Es un error frecuente olvidarse de incluir en la productividad al personal indirecto cuando este es cada vez más importante por la creciente automatización de la empresa, tecnificación de los productos y Complejidad de la gestión.

• Hay una regla de ORO: el personal indirecto deben ser lo más pequeño posible pues usualmente son costes fijos que condicionan mucho el punto muerto de la empresa y por tanto su flexibilidad ante variaciones de volumen de actividad.

• Finalmente todo ello debe ir acompañado del adecuado nivel de calidad del producto y la operación.

105 de 134


• Disciplina: Se obtiene mediante el establecimiento de una adecuadas NORMAS y los mecanismos para hacerlas cumplir. (Cumplimiento de horarios, que trabajen todos el tiempo adecuado)

• Orden: Que se haga una buena ORGANIZACIÓN y diseño de los equipos de trabajo y de los tiempos asignados a cada tarea.

• Procesos: Que mediante técnicas de REINGENIERÍA se eliminen todas las actividades que no aportan valor al cliente o a la entidad.

• Previsión: Que mediante una adecuada PLANIFICACIÓN se prevean y anticipen todo lo que es necesario para una buena productividad (Materias, maquinas, etc).

• Compromiso: Lograr con sistemas de MOTIVACIÓN la vivencia de los problemas de la empresa como algo propio

• Mejora: Con la aplicación de “BENCHMARKINGS” intentar estar a la altura de las mejores practicas sectoriales.

• Autonomía: Dotar a los niveles inferiores la adecuada capacidad de acción o “EMPOWERMENT” y con ello aplanar las estructuras y tomar las decisiones cerca de donde se producen los problemas.

• Contraste: Verificar con alternativas de “OUTSOURCING” la competitividad con especialistas externos

106 de 134

107 de 134Relación con el cliente

El Clienting es la técnica que trabajar la relación con cliente para alcanzar la excelencia comercial mediante:

la conquista de los comportamientos leales de los de clientes más asociados a la rentabilidad del negocio.

se basa en dar 'Más por Menos' segmentadamente, haciendo paquetes diferenciales en las prestaciones tangibles e intangibles.

trabaja Los tres factores del crecimiento: captación de nuevos clientes, permanencia (vida media de clientes) y coeficiente de engorde e identifica cuatro situaciones en función del crecimiento del mercado y de la cuota de mercado que se tenga.

Cre

cim

ient

o de

l Mer

cado

Baj

oA

ltoBaja Alta

Cuota de Mercado

Reconsideración

Captación Captación +

Retención

Retención

Cre

cim

ient

o de

l Mer

cado

Baj

oA

ltoBaja Alta

Cuota de Mercado

Reconsideración

Captación Captación +

Retención

Retención

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108 de 134Nuevas visiones, Peters y Waterman

• Ante la perdida de competitividad de las empresas americanas frente al fenómeno japonés, Tom Peters y Robert Waterman, consultores de McKinsey, produjeron un informe tipo reportaje dónde mostraban que había empresas exitosas en América.

• En un golpe literario, por pura casualidad, produjeron el libro de management más vendido – “En busca de la Excelencia” en 1982. Iniciándose el "boom" de la literatura de gestión.

• Tom Peters, todavía hoy, recuerda ese momento: "El libro fue un punto de inflexión que marcó el fin de una era y el comienzo de otra. La búsqueda de la 'excelencia' fue en su época un mensaje revolucionario", confesó recientemente a la revista Fast Company, en ocasión del próximo aniversario de los 25 años de publicación del libro.

108 de 134

109 de 134Nuevas visiones, Peters y Waterman

• Para estos autores, hay nueve aspectos comunes de las empresas gestionadas con excelencia.• Orientación a la acción. Lo importante es hacer cosas sin tener miedo al fracaso. • Estar cerca del cliente. Los excelentes tienen un sexto sentido para saber lo que sus clientes desean. • Autonomía y espíritu empresarial. Las excelentes fomentan la autonomía y el espíritu empresarial en el personal de la entidad.• Productividad a través del personal. Tratar a los empleados como socios comerciales y se sentirán como tales. • Obsesión por el valor de lo producido. Pregunte continuamente por el valor añadido en cada proceso y el procedimiento utilizado.• Profundice en los conceptos básicos de su sector. Manténgase cerca de la marcha de su sector.• Estructuras planas. Pocos niveles de gestión y sin las trabas de una sede central sobredimensionada.• Trabajo flexible. Se da al personal una flexibilidad mucho mayor de lo habitual.

Orientación a la acción

Proximidad al cliente

Autonomía de gestión

Trato al personal

Obsesión por el valor

Inteligencia de mercado

Estructuras planas

Flexibilidad

Los 9 mandamientos de la excelencia

109 de 134

110 de 134

El proceso de puesta en marcha

111 de 134El proceso de puesta en marcha

Hacer el “Business Case”Hacer el “Business Case”

Conseguir la participaciónConseguir la participación

Acopiar los datosAcopiar los datos

Construir la agendaConstruir la agenda

Diseñar estrategiaDiseñar estrategia

Diseñar escenariosDiseñar escenarios

Vender la estrategia a stakeholdersVender la estrategia a stakeholders

Descomponerla en sus partesDescomponerla en sus partes

Programar la actividadProgramar la actividad

Controlar la marchaControlar la marcha

Dis

eño

Impl

anta

ción

PerspicaciaAnticipaciónAnálisisRigorCreatividad

ComunicaciónLiderazgoDisciplinaEmpeñoControl

Apoy

oCo

ntro

l

Fases Actividades Habilidades Críticas Actitud

111 de 134

112 de 134Los asesinos silenciosos de la implantación estratégica

Problemaestructural.

De difícilSolución.

Falta de calidad técnica.

Contar con apoyo externo

Mala selección de equipo.

Reemplazarlo.

Equipo directivo ineficaz


Estilo de dirección“laisez fare”


Mala coordinación entre funciones


Desarrollo de liderazgo inadecuado


Estrategia confusaConflicto personalidades


Comunicación verticalpobre











Conflicto personalidades


Calidad de la dirección

Facetas de la CALIDAD en una implantación estratégica

Calidad del aprendizaje

Calidad de implantación

112 de 134


1. El sentimiento de urgencia.Los cambios requieren en la dirección de inconformismo con el “status quo” actual. Para crear la urgencia hay que apelar a la cabeza y saber entender las razones del corazón.2. La involucración.La actitud y poder del impulsor del cambio condicionan la probabilidad de éxito. Los valores del líder, su credibilidad y comportamiento influyen completamente en el éxito del proceso.3. La creación de una coalición que guíe el proceso.El impulsor del cambio ha de rodearse de un grupo de personas influyentes en la organización que se involucren en el proceso. La tarea de la coalición es la llevar la dimensión operativa del proceso y en ocasiones servir de parapeto al impulsor del cambio para evitarle los golpes de los contraataques al cambio.4. El diseño de una nueva visión de futuro que dé foco.Un elemento fundamental es la reformulación de la visión, misión y valores de la empresa. El proceso necesita de una alternativa ideológica a la situación actual. Esto hace ver el ideario por el cual trabajan los impulsores del cambio y dota a la coalición de progreso de un marco en el que han de encajar los proyectos más operativos.

Prisa

Compromiso

Equipo

Visión

Modelo

Plan

Comunicación

Corto plazo

Largo plazo

Marca

Prisa

Compromiso

Equipo

Visión

Modelo

Plan

Comunicación

Corto plazo

Largo plazo

Marca

113 de 134


5. El rediseño de los modelos de negocio.Los modelos de negocio son el corazón de la estrategia. Estos posicionan a la empresa en costes y precios respecto a la competencia. El cambio ha de cuestionar el modelo de negocio, al menos el comercial. Se han de generar iniciativas que permitan reinventar los modelos de negocio y mejorar su coherencia, foco, mejores prácticas y el refuerzo de sus elementos.6. El diseño de una hoja de ruta y la estimación realista de plazos.Una hoja de ruta con los elementos, relaciones y etapas claves del proceso de cambio es imprescindible en la trasformación de una empresa. Con ella se puede hacer una asignación realista de personas y recursos. 7. La comunicación interna.La puesta en marcha de una estrategia requiere que el sentimiento de urgencia se comparta en toda la organización y de la creación de una masa crítica de empleados que la apoyen. 8. El diseño de oleadas de proyectos de corto plazo.Los proyectos de corto plazo tienen como finalidad el incremento de la credibilidad de la agenda reformista, la conquista de terreno para avances más profundos y el entrenamiento del equipo encargado del mismo.

Prisa

Compromiso

Equipo

Visión

Modelo

Plan

Comunicación

Corto plazo

Largo plazo

Marca

Prisa

Compromiso

Equipo

Visión

Modelo

Plan

Comunicación

Corto plazo

Largo plazo

Marca

114 de 134


9. La puesta en marcha de proyectos de largo plazo que anclen el proceso de cambio en la organización.El proceso de trasformación ha de enraizarse en la cultura y en los sistemas de gestión de la empresa para que perdure en el tiempo. Por eso es importante la identificación y puesta en marcha de al menos media docena de proyectos de gran calado y complejidad.

10. Enriquecer la marca con los nuevos valores resultantes del proceso.Los cambios son profundos cuando influyen en la identidad, en la manera de pensar de la organización sobre si misma y en la percepción que tienen los clientes. Por eso el último de los elementos de un proceso de implantación de estrategia es hacer que los nuevos valores que aportan los reformistas pasen a enriquecer los atributos de la marca con la que la empresa se posiciona en el mercado.

Prisa

Compromiso

Equipo

Visión

Modelo

Plan

Comunicación

Corto plazo

Largo plazo

Marca

Prisa

Compromiso

Equipo

Visión

Modelo

Plan

Comunicación

Corto plazo

Largo plazo

Marca

115 de 134

116 de 134

Estructuras Organizativas

117 de 134

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA (Álvaro Cuervo)Es el conjunto de normas, reglas y procedimientos que permiten

...la separación de tareas......para su posterior coordinación...

...de un modo relativamente estable......de acuerdo con la voluntad explícita o implícita de la dirección.

La estructura organizativa es la forma en la que se ordena todo el conjunto de relaciones de una empresa (puestos de trabajo, tareas, flujos de autoridad y decisiones) mediante un nivel adecuado de comunicación y coordinación entre todos los miembros.

Organización y gobierno117 de 134

118 de 134

• Definición de actividades a desarrollar / personas a realizarlas / recursos a emplear

• Procedimientos para realizarlas y mejor empleo de los recursos

• Relaciones/dependencias entre miembros

• Normas de actuación de los miembros de la organización

• Diferenciación: el trabajo se divide en tareas (conjunto de operaciones manuales/intelectuales)

• Integración: las tareas se agrupan en puestos de trabajo (conjunto de tareas desarrolladas por una persona) y éstos en unidades

• Control: las actuaciones deben ser supervisadas

• Flujo: la organización debe facilitar los diferentes flujos de la empresa

• Formalización: las normas deben poder ser conocidas por todos

Manual de funciones

Manual de procedimientos

Organigrama

Códigos de conducta

Protocolos

¿Cómo se define? ¿En base a qué se define?

Organización118 de 134

119 de 134

Ápice Estratégico

Núcleo de Operaciones

Línea

Media

Staff de apoyo

Tecn

oestru

ctur

a

Proveedores - colaboradores externos – red de distribución

Ápice Estratégico

Núcleo de Operaciones

Línea

Media

Staff de apoyo

Tecn

oestru

ctur

a

Proveedores - colaboradores externos – red de distribución

EspecializaciónControlFacilitar el flujo CentralizaciónFormalización

Criterios de creación

Estructuras más usualesFuncionalDivisionalHolding MatricialNuevos modelos

Modelización de una organización

Modelos119 de 134

120 de 134Evolución de las organizaciones

Del gremio a la revolución industrial Grandes Industrias de principio de siglo XX

Primeras corporaciones Empresas tecnológicas

120 de 134

121 de 134

• VENTAJAS Mayor control Clara definición de responsabilidades Especialización: Ciertos niveles son

cubiertos por especialistas.• INCONVENIENTES La alta dirección tiene demasiado

trabajo rutinario. Dificultad de gestionar la diversidad. Difícil coordinación entre horizontal

entre funciones.

• VENTAJAS Facilita evaluación de resultados de

actividades Facilita anexión y desinversión de unidades Alta dirección se centra en estrategia. Fomenta desarrollo dirección general.• INCONVENIENTES Conflictos inter-divisiones Cooperación compleja. Coste

DIRECCIÓNCORPORATIVA

RecursosHumanos

Producción

División A

I+D

Marketing

RecursosHumanos

Producción

División B

I+D

Marketing

RecursosHumanos

Producción

División D

I+D

Marketing

RecursosHumanos

Producción

División C

I+D

Marketing

StaffFinanzas

DIRECCIÓNCORPORATIVA

RecursosHumanos

Producción

División A

I+D

Marketing

RecursosHumanos

Producción

División B

I+D

Marketing

RecursosHumanos

Producción

División D

I+D

Marketing

RecursosHumanos

Producción

División C

I+D

Marketing

StaffFinanzas

Gerente

Compras Producción Ventas

Estructura funcional Estructura divisional

Crecimiento

Diversificación

121 de 134

122 de 134Estructura holding y matricial

• VENTAJAS Compensación pérdidas de negocios

independientes. Diversificación del riesgo. Facilidad para adquisiciones y

desinversiones.• INCONVENIENTES Falta de coherencia interna. Ausencia de sinergias. Duplicación de esfuerzos Dificultad de ejercer un control

• VENTAJAS Orientación al cliente. Aumenta la motivación de los directivos. Facilita el desarrollo directivo• INCONVENIENTES Tiempo tomar decisiones. Poca claridad en la asignación de

responsabilidades y tareas. Hay que gestionar los frecuentes conflictos. Burocracia creciente.

T ítu lo d e l o rga n igra m a

G rup o deD ise ño

G rup o deD ise ño

D ire c to rd e In ge n ie ría

U n id a d deF a b rica c ión


D ire c to rd e Fa b rica c ión

C e n tro deC o m p ras


D ire c to rC o m p ras

G rup o deC o n tra tos


D ire c to rd e A dm in istra c ión

D ire c to rg e ne ral

DirectorProyecto A

DirectorProyecto B

T ítu lo d e l o rga n igra m a

G rup o deD ise ño

G rup o deD ise ño

D ire c to rd e In ge n ie ría



D ire c to rd e Fa b rica c ión



D ire c to rC o m p ras



D ire c to rd e A dm in istra c ión

D ire c to rg e ne ral

DirectorProyecto A

DirectorProyecto B

Holding

Empresa AParticipación

BEmpresa C

Estructura holding Estructura matricial

122 de 134

123 de 134Nuevos modelos organizativos

CCP

VCP

TP

Organizaciones trébol

Flexibilidad Adaptación a la demanda Movilidad Riesgo limitado

Hollow organizations

Capacidad de expansión Adaptación a localismos Movilidad Riesgo limitado

Constellations

Actividades por proyecto Franquicias no industriales Despachos profesionales

CC

D

Capacidad de expansión Adaptación a localismos Movilidad Riesgo limitado

AB

CD

E

F

La globalización y el Risk Managemente están generando nuevas formas organizativas

123 de 134

124 de 134El gobierno corporativo

Es el modo en el que se administran y controlan las sociedades.

Refleja las relaciones de poder entre socios o accionistas, la Junta Directiva y la Dirección”.

Incluye el conjunto de instrumentos e instituciones que se crean en una sociedad con el fin de lograr asignaciones eficientes de los recursos presentes y futuros (Salas, 1999)

Pero generalmente, los accionistas de la empresa no deciden la estrategia y mucho menos la ejecutan.

Por ello surge el problema del CONTRATO DE AGENCIA: Los directivos (agentes) reciben el encargo de tomar decisiones que incrementen el valor de la empresa.

a los directivos “les gusta dirigir”, pero existe negligencia…y los intereses personales que muchas veces, tardaremos en identificarlos.

Por ello, hoy en día es más necesaria que nunca la transparencia en la gestión.

124 de 134

125 de 134La empresa un centro de conflictos

La multitud de elementos que intervienen en las relaciones de la empresa, a veces con intereses contrapuestos hacen de la empresa un lugar propenso al conflicto

R.S.C. C.V.A.

AccionistasAliadosProveedoresColaboradoresFinanciadoresEmpleadosDistribuidoresClientes

AdministraciónSociedad

Medios de comunicaciónSindicatos

PatronalAsociaciones de consumidores

Competidores

125 de 134

126 de 134La gestión de los stakeholders

CMantenersatisfechos

BMantener

informados

AMínimoEsfuerzo

DJugadores

clave

Nivel de interés

Poder oinfluencia

Bajo

Alto

Bajo AltoAnte tal multitud de

interlocutores debemos disponer de una guía rápida que nos oriente el como tratarlos, y esta se basa en dos criterios:

El poder o influencia que tengan

El interés que tengan en la marcha de la empresa

A. Mendelow, Proceedings of the Second International Conference on Information Systems, Cambridge, MA, 1991

126 de 134

127 de 134Grupos de Interés en la Empresa Familiar

Propietarios

FamiliaEmpleados

41 2

3

• ¿Reinvertimos beneficios?

• ¿Nos endeudamos?• ¿Nos arriesgamos?• ¿Repartimos

dividendos ya?

• ¿Quién puede trabajar?

• ¿De que se ocupará?

• ¿En que condiciones?

• ¿Cómo los tratamos?

• ¿Qué carrera les damos?

• ¿Cómo evitamos que tomen partido?

Y todo ello se puede complicar más en la empresa familiar, en especial en segundas y terceras generaciones

127 de 134

128 de 134

Aversión al riesgo frente a creatividad e innovación.

Crecimiento frente a rentabilidad. Corto plazo frente a inversión. Control frente a directivos profesionales. Propiedad frente a financiación. Propiedad frente a responsabilidad. Eficiencia frente a puestos de trabajo. Provisión masiva frente a calidad.

Algunos conflictos comunes de expectativas

Existen soluciones Hay muy buenos

ejemplos Hay herramientas

para atajarlos

Arie de Geus: El secreto de la longevidad de la empresa

Sensibilidad al medio Cohesión interna y sentido de comunidad Tolerancia con el pensamiento no

convencional Conservadurismo financiero en el empleo de

recursos Sucesión en el liderazgo y los cuadros

128 de 134

129 de 134El papel del centro en organizaciones complejas

EstratégicoEstratégico

OperativoOperativo

OrganizativoOrganizativo

¿ En qué negocios estamos?¿ Cómo puede añadir valor el Centro?¿ Que funciones debemos tener?

¿ Quién hace qué?¿ Cómo podemos minimizar los costes?¿ Cuál es la tecnología adecuada?

¿ Cómo podemos alcanzar el mejor encuadre entre los roles y alcances del Centro?¿ Cuál será el mejor diseño organizativo?¿ Qué parte del Centro debe hacer que cosas y por qué?

ControlControl¿ Cómo están funcionando las cosas?¿ Quién está cumpliendo que?¿C

ómo

vam

os?

¿Cóm

o lo

har

emos

?

¿Qué

har

emos

?

¿Dón

de v

amos

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El Centro Corporativo no debe ser un “bastón amenazante” sino dar valor a las unidades estratégicas de negocio

129 de 134

130 de 134El control del desarrollo estratégico

• Influyendo en el control:– Negociando sus objetivos– Verificando sus resultados– Estableciendo premios y

castigos

• Influyendo en la planificación:– En la estructura de la unidad– En la revisión de los planes– En los temas estratégicos– Haciendo sugerencias

Interviniendo en los solapamientos

– Influyendo en la asignación de recursos

En un famoso libro, “Estrategias y estilos: el papel del centro en el manejo de corporaciones diversificadas” (Goold y Campbell) se analiza con detalle los diversos tipos de influencias del centro corporativo que en la práctica existen y que se articulan en diferentes combinaciones de:

130 de 134

131 de 134Los diferentes modelos de control

Existen muy diversos modelos de funcionamiento.

Influencia enplanificación

Influencia en control

Decisiva

Alta

Baja

Nula

Estratégico flexible

Estratégicoestricto

Financieroestricto

Centralizado

Planificación estratégica

Riesgo estratégico

Holding

Programación estratégica

Control estratégico

Control financiero

Programación financiera

B.S.

U. C.C.

131 de 134

132 de 134

• Modelo de Planificación Estratégica• La responsabilidad sobre el desarrollo de la estrategia está en el

centro corporativo pero se incita a las unidades a que aporten sus perspectivas.

• La dirección central apoya los temas estratégicos con sus sugerencias a los negocios individuales.

• El centro asigna recursos para las estrategias acordadas y fija prioridades entre las alternativas.

• Los proyectos y entradas en nuevos negocios pueden ser iniciadas por las unidades. El patrocinio corporativo es necesario en las nuevas iniciativas de importancia.

• Los objetivos a corto y largo plazo estratégicos y financieros, emergen de los planes.

• El desempeño clave se refiere al progreso estratégico

El modelos de PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

C.C. B.

S.U

.El

Planifica y las

Ejecutan

132 de 134

133 de 134El modelo de CONTROL ESTRATÉGICO

• Modelo de control estratégico– Las unidades son responsables del desarrollo de las

estrategias.– Es escaso el interés para alcanzar sinergias entre unidades.– Es muy formal en la revisión de planes para mejorar el pensamiento

estratégico en las unidades.– El centro establece prioridades entre proyectos y asigna recursos.– Los nuevos proyectos se proponen por las unidades con escasa

intervención del centro salvo en cierres o desinversiones.– Se realizan informes detallados de resultados de cada unidad.– El centro hace un estricto control en términos de incentivos y

sanciones en base a resultados versus objetivos.

C.C. B.

S.U

.

Las

Planifican y el

Controla la estrategia

133 de 134

134 de 134El control de CONTROL FINANCIERO

• Modelo de control financiero– Se deja libertad de actuación a las unidades siempre que

aporten lo que se espera de ellas– La responsabilidad de la estrategia está en las unidades.– El proceso de planificación es el presupuesto.– Los proyecto se deciden con criterios de “pay back” a corto plazo.– El centro se compromete a apoyar todos los “buenos” proyectos.– El motor del crecimiento suelen ser las adquisiciones.– El presupuesto es un “contrato” entre las unidades y el centro y los

resultados financieros anuales es la medida del cumplimiento.– Frecuentes revisiones de la marcha del negocio.– Fuertes presiones sobre los negocios con problemas y cambios de

dirección rápidos si estos persisten.

C.C. B.

S.U

.

Las

Planifican y el

Controla los resultados financieros

134 de 134

Planificación estratégica exe 2009 vB&N

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