Planificación Estrategica

Planificación Estratégica de Recursos Humanos

Noviembre de 2007

Agenda

• Relevamiento de expectativas• Entendiendo la práctica • Planificación• Capacidades para la planificación• Tableros de Comando

Entendiendo la práctica del planeamiento

Definición de Planeamiento de Recursos Humanos

Planeamiento Estratégico de Recursos Humanos es el proceso de determinación de los requerimientos de recursos humanos y la manera de lograrlos con el

objetivo de cumplir con los planes estratégicos de la organización.

Visión general del proceso de planeamiento

•Mercado laboral•Tecnología•Legislación•Competencia•Economía

•Pronóstico de demanda•Abastecimiento interno•Abastecimiento externo•Análisis de puesto

Análisis del Entorno de

RH

Planificaciónde RH

Planeamiento Estratégico

organizacional

Planeamiento

•Reclutamiento•Selección•Capacitación y Desarrollo•Evaluación de Desempeño•Compensaciones•RelacionesLaborales

Actividadesde RH

Programación

•Productividad•Calidad•Innovación•Satisfacción•Rotación•Ausentismo•Salud

Resultados

Evaluación

Gestión estratégica (cont.)

• El proceso de planeamiento de RH– Es una actividad de tres fases con un propósito estratégico

derivado de los planes de la organización• Planeamiento – determinar los planes de la organización• Programación – crear actividades específicas de RH• Evaluación – determinar si los programas de RH han producido los

resultados necesarios para contribuir a la organización. – Pronóstico de demanda – determinar cuántos y qué tipo de

personas se requieren• Derivados de los planes organizacionales• Basado en la proyección de las actuales transacciones y las

esperadas en el futuro• Se determina la demanda de diferente tipo de empleados

Planeamiento estratégico (cont.)

• Proceso de planificación de RH (cont.)– Pronóstico de abastecimiento – estimación de cuántos y de

qué tipo de empleados dispondrá la organización• Evaluación de los actuales empleados y la disponibilidad externa

– Reconciliando abastecimiento y demanda• Déficit – contratar nuevos empleados, promover a los actuales

empleados a nuevas posiciones, o entrenar a otros empleados para moverlos a otras áreas de la organización.

• Exceso – desvincular o transferir empleados a otras áreas

Planeamiento estratégico (cont.)

• Proceso de planificación de RH (cont.)– Análisis del puesto – una herramienta para determinar qué se

hace y qué debería hacerse en un determinado puesto – Descripción de puesto – se refiere al puesto en sí– Especificación del puesto – describe las

características necesarias de los empleados para desempeñarse adecuadamente en el puesto

• Provee la información que virtualmente toda actividad de RH requiere.

Vinculando la estrategia de la organización con los planes de RRHH

• El planeamiento estratégico debe incluir el planeamiento de recursos humanos para desarrollar el resto del plan.

• La estrategia de la organización afecta las estrategias y actividades en el área de Recursos Humanos.

ESTRATEGIA DE LAORGANIZACIÓN

CULTURA DE LAORGANIZACION

ENTORNO COMPETENCIAY FINANCIERO

ACTUAL SITUACION ORGANIZACIONAL

NECESIDADES DE RRHHCANTIDAD Y NIVELES

DE HABILIDAD

RECURSOSFINANCIEROSDISPONIBLES

PLANES Y POLITICAS DE RECURSOSHUMANOS :

• RECLUTAMIENTO• SELECCIÓN• DESARROLLO• COMPENSACIONES• PERFORMANCE MANAGEMENT• COMUNICACIONES

Robert Mathis & John Jackson (2000)

Planeamiento de Recursos Humanos

• El proceso de Planeamiento de Recursos Humanos consiste en analizar e identificar las necesidades y disponibilidad de recursos humanos de manera que la organización pueda lograr sus objetivos.

OBJETIVOS Y ESTRATEGIASDE LA ORGANIZACION

FORECASTING

ESTRATEGIAS Y PLANESDE RECURSOS HUMANOS

EVALUAR ENTORNOEXTERNO POR CAMBIOSQUE PUEDEN AFECTAR

LO LABORAL

ANALIZAR INVENTARIOINTERNO DE

CAPACIDADES DE LOSRECURSOS HUMANOS

REVISION DE LA GENTE DISPONIBLEGENTE QUE NECESITA

LA ORGANIZACION


Definiciones de SHRM

Son aquellas decisiones y acciones que conciernen a la dirección de los empleados de todos los niveles de una unidad de negocios y que están relacionadas con la ejecución de estrategias dirigidas hacia la creación y mantenimiento de ventaja competitiva.

Miller P. Strategic industrial relations and human resource management. En Journal of Management Studies. Vol.24 (1987)

Es un modelo de decisión referente al área de Personal, que se plasma en una estrategias realizadas en el ámbito social, del que se derivan unos objetivos y metas de forma que se produzca el ajuste entre la organización y el ambiente, formulándose para ello las correspondientes políticas y prácticas de gestión de recursos humanos.

Valle Cabrera, Ramón La Gestión Estratégica de los Recursos Humanos (1995)

Es el patrón de decisiones acerca de las políticas y prácticas asociadas al sistema de HR.Es una aproximación basada en competencias relativa a la gestión de la gente, enfocada en el desarrollo de recursos humanos en tanto durables, imperfectamente imitables y no transables.

Bamberger P. & Meshoulam I. Human Resource Strategy (2000)

Es el proceso de conexión de las prácticas de HR a la estrategia del negocio.

Ulrich, D. Human Resource Champions (1997)

Son sistemas organizacionales diseñados para alcanzar ventaja competitiva sostenida mediante la gente.

Snell, S., Youndt M. & Wright P. Establishing a framework for research in strategic human resource management. En Research in Personnel and Human Resource Management, 14, 61-90 (1996)

Es el patrón de iniciativas y actividades de HR que permiten a una firma alcanzar sus objetivos

Wright P. & McMahan C. Theoretical Perspectives for Strategic Human Resources Management en Journal of Management, 18, 295-319 (1992)

DEFINICIÓNAUTOR

Secuencia Estratégica Charles Greer (1995)

Misión de la organización

Perspectiva de inversiónEn HR

Environmental ScanningNivel Externo

Environmental ScanningNivel Interno

Formulación Estratégica


Implementación Estratégica:Eficiencia-Empleo-Estructura

Implementación Estratégica:Desarrollo y Compensaciones

Evaluación de HR

SHRM comienza con la asunción de que la Organización

tiene una misión










Evaluación de HR

Asumiendo la Misión, esta perspectiva provee un racionalque identifica el valor agregadode invertir en capital humano


Misión de la compañía








Evaluación de HR

Se requiere una detallada ideade las tendencias y situaciones

actuales del entorno de HR paraexaminar el potencial de lasoportunidades y amenazas alas que las estrategias deben

dirigirse.

William Rothwell & H.C. Kazanas en Planning & Managing HumanResources (1994) propone el siguiente modelo:

Identificar tendenciasdentro y fuera de la

organización

Impactos en la fuerzade trabajoImpactos en el trabajo Impactos en el HR

Department

Evaluar efectos esperadosvs. efectos deseados










Evaluación de HR

La formulación de estrategias para tratar con las oportunidades y las amenazas en el entorno está guiada por la perspectiva de inversión. Aquí se define la manera en que las prácticas, programas, políticas y actividades estarán alineadas a la obtención de consistencia con la estrategia integral de la organización.










Evaluación de HR

A través de este planning, las organizaciones se preparan para hacer coincidir (matchear) los recursos con los requerimientos para la implementación de la estrategia.










Evaluación de HR

Este flecha indica que en ocasiones los productos del planning pueden ser una fuente para la identificación de ventaja competitiva.










Evaluación de HR

Aquí comprende: la utilización eficiente de los recursos humanos, escasez de empleados, empleados redundantes, reestructuración, empleo, etc.










Evaluación de HR

Esta área comprende las compensaciones, performance management, actividades de desarrollo, capacitación, etc.










Evaluación de HR

Aquí se analiza la efectividad de la estrategia aplicada (auditoría, medición cuantitativa y cualitativa, benchmarking, etc.

Modelo simplificado de SPHRRothwell / Kazanas (1994)

LINK PROPOSITOS Y OBJETIVOS DE RHCON LOS DE LA ORGANIZACION

EVALUAR ACTUALSTATUS DE RH

CONSIDERAR LASESTRAT. FUNCIONALES

EMPLEOS DISEÑOPUESTOS RR.LL. DESARROLLO

CARRERA TRAINING BENEFICIOS COMPEN-SACIONES

DESARROLLOORGANIZ.

ANALIZAR EL ENTORNO

Modelo simplificado de SPHRRothwell / Kazanas (1994)

LINK PROPOSITOS Y OBJETIVOS DE RHCON LOS DE LA ORGANIZACION

EVALUAR ACTUALSTATUS DE RH

CONSIDERAR LASESTRAT. FUNCIONALES

EMPLEOS DISEÑOPUESTOS RR.LL. DESARROLLO

CARRERA TRAINING BENEFICIOS COMPEN-SACIONES

DESARROLLOORGANIZ.

ANALIZAR EL ENTORNO

• Sistema de Flujo de gente• Evaluación y Recompensas• Relaciones con el empleado

• Desarrollo• Recompensas• Sistemas de Trabajo• Supervisión & Performance Management• Relaciones Laborales• Relaciones con el Gobierno

• Influencia del empleado• Flujo de Recursos Humanos• Reward System• Sistema de Trabajo

Bamberger & Meshoulam (2000)

Dyer & Holder (1988)M. Beer y otros (1984)

Planificación

Forecasting

• La información recogida del ambiente externo y la evaluación interna de fortalezas y debilidades es utilizada para predecir o “pronosticar” la provisión y demanda de recursos humanos a la luz de los objetivos y estrategias de la organización.

• El “forecasting” utiliza información del pasado y de presente para identificar las futuras condiciones esperadas. Las proyecciones hacia el futuro son –por supuesto- sujetas a error. Cambios en las condiciones sobre las que las proyecciones están basadas pueden invalidarlas.

• El rango de aproximación de forecasting va desde el mejor gerente “con olfato” hasta rigurosos y complejos sistemas computados de simulación.

• A pesar de la disponibilidad de sofisticados modelos y técnicas matemáticas, el forecasting es aún una combinación de métodos cuantitativos y juicios subjetivos.


Forecasting (cont.) Robert Mathis & John Jackson (2000)

DEMAND FORECASTING

SUPPLY FORECASTING

El principal énfasis en el HR Forecasting hasta hoy hasido el pronóstico de las necesidades de recursos huma-nos en la organización.Existen métodos evaluativos y matemáticos para identifi-car dichas necesidades. La demanda por empleados enuna organización puede ser calculada sobre la base de lasnecesidades de cada unidad operativa

Una vez que la necesidad de recursos humanos ha sidopronosticada, su disponibilidad debe ser identificada.El supply forecasting considera las fuentes internas y externas. External Supply: Individuos que entran y salen de la fuerza de trabajo, Pronósticos Económicos, IndividuosGraduados de universidades y colegios, etc.Internal Supply: Análisis de sucesión, etc.

Forecasting (cont.) Robert Mathis & John Jackson (2000)

EMPLEADOSQUE

INGRESAN

ACTUAL NIVEL DE

RECURSOSHUMANOS

EMPLEADOSQUE

SALEN

TransferenciasPromocionesContrataciones

PromocionesRenunciasDespidosDemocionesJubilacionesMuertesRetiros

ACTUAL FLUJO FLUJO ABASTECIMIENTONIVEL DE + DE + DE = INTERNO PARA HEADCOUNT INGRESO SALIDA EL PROXIMO AÑO

Proceso de HR ForecastingWalker (1980)

Analizar el actual inventariode RR.HH.• Demografía• Datos de Evaluaciones• Educación y experiencia

Recursos Humanos proyec-tados a futuro:• Desgaste• Movilidad• Productividad

Pronóstico de necesidades:• Necesidades de reclutamiento.• Necesidades de training• Planes de sucesión• Cambios organización

Proyectar requerimientosfuturos:• Cambio organización• Presupuestos• Cambios planeados

Analizar actuales requeri-mientos de RR.HH.• Estructura organizacional• Criterios de planeamiento

Entender el entorno y lascondiciones de la Compañía• Economía, Legales• Estructura organizacional• Tecnología• Tendencias

Beneficios del pronóstico de RH

1. Previene la escasez de personal y la disrupción de las operaciones.

2. Previene el sobre stock y el consecuente sobrecosto de personal.

3. Permite un eficiente y efectivo uso de las otras funciones de RH

Inventario de capacidades organizacionales

• Datos demográficos de los empleados (edad, antigüedad, tiempo en el actual puesto)

• Progresión de carrera individual (puestos ocupados, tiempo en cada uno, promociones u otros cambios, evolución salarial)

• Datos de desempeño (en forma longitudinal)• Educación y entrenamiento• Movilidad• Aptitudes, habilidades• Intereses• Código de potencial


Capacidades para el planeamiento

Categorías de Actividades de RRHH y porcentajes de tiempos utilizados en ellas

Noe, Hollenbeck, Gerhart & Wright (2000)

TRANSFORMACIONAL(5-15%)

TRADICIONAL(15-30%)

TRANSACCIONAL(65-75%)

Knowledge Management Redirección y Renovación Estratégica Cambio Cultural Desarrollo Gerencial

Reclutamiento y Selección Entrenamiento Performance Management Compensaciones Relaciones con los Empleados

Administración de beneficios Administración de legajos Servicios generales

Crean capacidad yAdaptabilidad a Largo plazo

Son la bisagra entrelo operativo y loestratégico. Aseguran laejecución de laestrategia.

Tienen un bajo valor estratégico.

REPORTE TÉCNICO DE LA CORNELL UNIVERSITY (1998)

LIDERA ELDEPTO. DE RRHH,UNIDAD O FUNCIÓN

MONITOREA LOSRESULTADOSFUNCIONALES

DE RRHH

AYUDA A ARMONIZARLOS PLANES DERRHH CON LOSDEL NEGOCIO EXAMINA LOS

PUESTOS DETRABAJO

EXAMINA QUE TIPODE PERSONAS TRABAJAN

ANALIZA LAS PRÁCTICASDE RRHH Y EVALUA SUS

FORTALEZAS Y SUSDEBILIDADES

IDENTIFICA LASTENDENCIAS FUTURASQUE IMPACTAN EN LAFUNCION DE RRHH Y

EN EL NEGOCIOESTIMA ELNUMERO DEEMPLEADOS

QUE SE NECESITA PARA

LOGRAR LAESTRATEGIA

COMPARA LOSACTUALES Y

FUTUROS PUESTOSDE TRABAJO

PARA EVALUARESTRATEGIAS

IMPLEMENTA LAS ESTRATEGIASFUNCIONALES DE

RR.HH.

HR FORECASTER(PREDICTOR)

EVALUADOR DE

ENTORNOS

AU

DIT

OR

DE

RR

.HH

.

ANALISTA D

E LA

FUER

ZA DE TR

ABAJO

ANALISTA DEL

TRABAJO

COORDINADOR

EVALUADORG

EREN

TE

INTEG

RAD

OR

FORMULADOR DE

PLANEAMIENTO

SOMBREROSSOMBREROSDE PLANEAMIENTODE PLANEAMIENTO

DE RR.HH.DE RR.HH.

Tablero de comando de RRHH

Conceptos principales para el diseño de un HR Scorecard

• Alineamiento Estratégico• Sistema de Trabajo de Alta Performance (Arquitectura

de Recursos Humanos)• Indicadores de Recursos Humanos• Productos de RRHH (HR Deliverables)

– Performance Drivers (Inductores del Rendimiento) – Factores posibilitadores de RRHH (HR Enablers)

• Competencias de Recursos Humanos

El camino desde la estrategia del negocio hasta los HR Deliverables

Entendiendo el negocioHR junta el documento de estrategia del negocio captando el mayor insight y puntos recogidosdurante la adquisición de la inteligencia del negocio

Sesiones de brainstorming de HR Qué servicios y tipos de gente debemosestimular para dar soporte a las metas del negocio?

Lista de outcomes de HRHR redacta una lista de conocimientos yhabilidades requeridas por la firma, ahora y en futuro.

Lista de Requerimientos hacia HRLa línea provee una serie de preguntas que indican cómo evaluarán si HR está presentandovalor.

Encuesta a la LíneaHR conduce una encuesta a los gerentes de línea preguntando: “Qué tipo de gente, habilidades y servicios necesitan desde HR

Comparación inputs HR y de la línea HR verifica gaps y diferencias entre su perspectiva y las dela línea

Resultados: Lista de HR DeliverablesHR redacta una lista de personas y serviciosrequeridos que constituyen la base delmodelo de medición.

Gestionar el personal para la ejecución de la estrategia

Logro financiero:¿Qué compromisos específicosfinancieros deben lograrse?

Logro operativo:¿Qué procesos internos debenser optimizados?

Logro con el cliente:¿Qué deseos y expectativas del cliente deben ser satisfechos?

Logro del personal:¿Cumplió la gente los objetivosestratégicos clave para el negocio?

Competencias del personal:¿Tiene el personal -sobre todolos que están en las posiciones clave- las habilidades necesariaspara ejecutar la estrategia ?

Liderazgo y comportamientos:¿El equipo de Dirección y elpersonal se comportan de tal manera de lograr las metasestratégicas?

Cultura del personal:¿Entiende y acepta el personal laestrategia, y tenemos la culturanecesaria para facilitar la ejecución de la estrategia?

Prácticas de RRHH:•Diseño de trabajo•Empleos•Desarrollo•Gestión de Desempeño•Compensaciones•Comunicación

Competencias de la gentede RRHH:•Socio Estratégico•Agente de cambio•Abogado de los empleados•Experto administrativo

Sistemas de RRHH:•Alinear•Integrar•Diferenciar

HR Scorecard Workforce Scorecard Balanced Scorecard

Planificación Estrategica

Education

Transcript of Planificación Estrategica