PLANIFICACIÓN PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAESTRATÉGICA

22 de Agosto de 200922 de Agosto de 2009

Diplomado en Gerencia Social

Curso: Herramientas de la Gerencia Social

UPC

Puede ser construida tomando en cuenta las siguientes

preguntas:

¿Cómo nos vemos en el futuro?¿Cómo vemos a la población con la cual trabajamos?

LA VISIÓN

La visión es la imagen futura que una organización desarrolla tomando en cuenta la realidad en la cual trabaja. Debe de ser planteada en forma positiva pero real.

La visión es sumamente útil para la planificación estratégica porque nos sitúa en una perspectiva de mediano y largo plazo, en la que se puede hacer explícito el sentido y significado de nuestro trabajo.

IDEAS PARA CONSTRUIR LA VISIÓN

Pregunta 1: ¿Cómo nos vemos en el futuro?

Como una organización líder en programas anti pobreza, a nivel nacional .

Organización sostenible. Con cobertura nacional. Desarrollando un trabajo con eficiencia. Trabajador colectivo especializado. Reconocida como líder en innovación. Compatibilidad y convergencia entre intereses colectivos y

particulares.

Pregunta 2: ¿Cómo vemos a la población con la cual trabajamos?

Un movimiento social político. Mejorando sus condiciones generales de vida Institucionalizando el desarrollo alternativo. Población (mujeres) ha mejorado su calidad de vida. Población capacitada técnicamente, con fondos propios

importantes, con identidad y confianza. Mujeres organizadas y con elevada autoestima. Superando paulatinamente sus dificultades de ingreso y

autoempleo.

EJEMPLO: VISIÓNORGANIZACIÓN DE DESARROLLO

CEPES será una institución con presencia nacional e influencia en políticas públicas a través de propuestas alternativas, consolidando sinergias internas y externas en el tema de desarrollo rural, que permitan una mayor organización y potenciamiento de las capacidades de los pequeños agricultores y campesinos; y que los convierta en actores de los procesos de modernización y democratización.

CEPES será una institución moderna con un equipo cohesionado y financiamiento adecuado, con una imagen e influencia en los diferentes sectores vinculados al desarrollo. Mediante el desarrollo de proyectos y consultorías, CEPES habrá logrado un grado de autosostenibilidad que asegure el cumplimiento de su misión.

LA VISIÓNPROGRAMA SOCIAL

Al 2010 las familias rurales organizadas y microempresarios(as) pobres, usuarios(as) del proyecto han incrementado sus ingresos gestionando negocios económicamente rentables, ambientalmente sostenibles y socialmente equitativos; contratando servicios de asistencia técnica, asesoría especializada con sus propios recursos y accediendo a servicios financieros adecuados a sus necesidades, contribuyendo así a la reducción de la pobreza.

VISIÓN EMPRESA PRIVADA

ORGANIZACIÓN RECONOCIDA POR LOS TRABAJADORES PERUANOS COMO LÍDER

POR LA CALIDAD DE SU SERVICIO, SU ACTITUD INNOVADORA Y EL PROFESIONALISMO DE SUS

MIEMBROS.

LA MISIÓN

Es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la organización para conseguir los objetivos propuestos.

Comparte con la visión los rasgos de riesgo y motivación que le otorgan un sentido a nuestro trabajo, pero a diferencia de ella la imagen que proyectamos es concreta y capaz de indicar donde radica el éxito de nuestra labor en la actualidad.

Puede ser construida tomando en cuenta las siguientes preguntas:

¿Quiénes somos?¿Qué buscamos?

¿Por qué lo hacemos?¿Para quiénes trabajamos?

IDEAS PARA CONSTRUIR LA MISIÓN

Pregunta: ¿Quiénes somos?

Un colectivo de intereses (Organizaciones) guiados por un propósito social común .

Promotores de desarrollo.Grupo investigador.

Pregunta : ¿Qué buscamos?

Mejorar los ingresos de los más pobres.Mejorar el empleo y los ingresos de las mujeres pobres.Contribuir a superar la pobreza mediante la organización de

esfuerzos solidarios.Más ingresos, autoestima de capacidades o institucional.

Pregunta : ¿Porqué lo hacemos?

Desarrollo integral humano. Por principios solidarios e identificación en la creación de nuevos

espacios de participación social Por una conciliación democrática e inclusiva de la sociedad. Opción

por los excluidos. Generar cambios de actitud en la población.

Pregunta : ¿Para quién trabajamos?

Principalmente mujeres pobres organizadas. Para los sectores pobres especialmente las mujeres.

MISIÓN ORGANIZACIÓN DE DESARROLLO

CEPES es una ONGD que busca la inclusión de pequeños agricultores y campesinos en los procesos de modernización y democratización, con un compromiso político amplio para un desarrollo democrático nacional, descentralizado y equitativo.

CEPES lo conforma un grupo humano con intereses afines que definen sus propias responsabilidades en un clima agradable de trabajo y propicia la realización profesional.

Somos un proyecto del MIMDES comprometido con el desarrollo de las capacidades e iniciativas de las familias rurales organizadas y microempresarios pobres, que busca fortalecer sus negocios, a fin de contribuir al incremento de sus ingresos y mejorar su calidad de vida.

Creemos en la capacidad de la población para ser protagonistas de su propio desarrollo, gestionando eficientemente sus recursos, para lo cual asumimos un rol facilitador y de apoyo que les proporcione el acceso a sistemas privados de asistencia técnica y a servicios financieros, promoviendo la conformación de alianzas estratégicas con otras instituciones.

MISIÓN PROGRAMA SOCIAL

MISIÓN de Empresa Privada

Administrar los fondos de pensiones de nuestros afiliados con conciencia y honestidad, que asegure el acceso a pensiones y prestaciones adecuadas, confiables y dignas a través de un servicio personalizado.

Estamos comprometidos en generar utilidades que fortalezcan nuestra solidez financiera, la materialización de nuestro desarrollo y retribución adecuada a nuestros accionistas y en mantener un clima empresarial que garantice nuestro desarrollo personal y profesional.

ANALISIS F.O.D.AANALISIS F.O.D.A

1. Por las iniciales de los cuatro componentes que nos permiten el análisis de una determinada situación. (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).

2. Técnica que permite identificar y evaluar los factores positivos y negativos del macro [medio externo] y microambiente [medio interno], que facilitarán a la organización realizar un análisis estratégico de su situación frente a las exigencias del medio social.

3. Pasos para la Identificación de F.O.D.A. - Planteamiento de preguntas orientadoras. - Respuestas de los participantes a través de tarjetas. - Elaboración de matriz FODA. - Priorización y codificación de la matriz final.

LOS SUBSECTORES:EL MACRO Y MICRO AMBIENTE

ORGANISMOSDELESTADO

ENTIDADES DECOOPERACIÓN

INTERNACIONAL

ORGANIZACIONES, REDESCONSORCIOS YPLATAFORMAS

POBLACIÓNDESTINATARIA

MACROAMBIENTE

SERVICIOS QUE OFRECEMOS

RECURSOSECONÓMICOS,

TECNOLÓGICOSY HUMANOS

CON LOS QUECONTAMOS

¿CÓMO ESTAMOSORGANIZADOS?

PROPUESTASA FUTURO

MI

CR

O

A

M

B

I

EN

TE

ANÁLISIS FODA MICROAMBIENTE

FORTALEZAS DEBILIDADES

ORGANIZACIÓN

SERVICIOS

RECURSOS

PROPUESTAS

SUB

SECTORES

ANÁLISIS FODA MACROAMBIENTE

OPORTUNIDADES AMENAZAS

ESTADO

FINANCIERAS

POBLACIÓN

OTRAS INSTITUCIONES

SUB

SECTORES

DEFINICIÓN A NIVEL INTERNO

FORTALEZAS

Son capacidades humanas y materiales con las que cuentan la organización para adaptarse y aprovechar al máximo las ventajas que ofrece el entorno social y enfrentar con mayores posibilidades las desventajas que ofrezca el mismo.

DEBILIDADES

Son las limitaciones o carencia de habilidades, conocimientos, tecnología información y recursos financieros que padece la organización y que limitan el aprovechamiento de las situaciones que se consideran ventajosas en el entorno social.

DEFINICIÓN A NIVEL EXTERNO

OPORTUNIDADES

Son situaciones o factores

socioeconómicos, políticos o

culturales que están fuera de

nuestro control y cuya

particularidad es que son

factibles de ser aprovechados si

se cumplen determinadas

condiciones a nivel de la

organización.

AMENAZAS

Aquellos factores que están

fuera de nuestro control y que

podrían perjudicar y/o limitar

el desarrollo de la

organización para aprovechar

las oportunidades del entorno.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

ESTADOAlianzas estratégicas con otros sectores (convenios).Existe una política y plan nacional de lucha contra la pobreza extrema.Recursos humanos y materiales disponibles.Se cuenta con recursos financieros pre-establecidos en cada ejercicio presupuestal.Acceso a medios de comunicación

Duplicidad de acciones. Interferencias de autoridades políticas y locales.Transferencias de recursos financieros insuficientes e inoportunos.Inestabilidad en el ejercicio de los cargos públicos.Delimitar los roles y funciones de las instituciones del Estado.Mapa de pobreza desactualizado.

ORGANISMOS SIN FINES DE LUCROPrioridad por parte de la cooperación internacional en temas de generación de ingresos, medio ambiente, género.Existencias de fuentes cooperantes no empleadas.Funcionarios peruanos en organismos internacionales.Capacidad de gestión de las organizaciones sin fines de lucro

Fuentes de cooperación priorizan países de bajos ingresos.Disminución de recursos destinados a la ayuda alimentaria.Protagonismo de organismos sin fines de lucro.Marco legal insuficiente para el control del uso de recursos.Duplicidad de la atención alimentaria.

MACROAMBIENTE

MICROAMBIENTE

FORTALEZAS DEBILIDADES

ORGANIZACIÓN

Existencias de normas que facilitan el trabajo institucionalAdecuada delegación de responsabilidades a todo nivelExistencia de alianzas estratégicas con otras instituciones para el cumplimiento de las metas.Creatividad del personal para alcanzar con éxito los objetivos propuestos.Horizontalidad en la coordinación a diferentes niveles de la institución.Cultura organizacional favorece la identificación del personal con la institución. Alta dirección promueve y genera confianza dentro de la organizaciónSe brinda servicios de calidad reconocidos por la población y diferentes instituciones.

No se cuenta con una gerencia de Cooperación Técnica Internacional.Niveles remunerativos no acordes a las responsabilidades del personal al frente interno y externo.Desconocimiento de resultados de evaluaciones trimestrales.MOF y ROF no se adecuan a la realidad de cada área.Falta de difusión de los logros alcanzados “hacemos mucho y difundimos poco”.No se cuenta con un programa informático integral que respondan a las exigencias institucionales.Insuficiente coordinación entre las unidades orgánicas de nuestra organización.Actividades de funcionamiento realizadas por personal de S. N. P.Desbalance numérico entre personal del área administrativa y técnica.

MICROAMBIENTE MACROAMBIENTE

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

F1. Se cuenta con cuatro manuales de capacitación y aprendizaje para técnicosF2. Desarrollo constante de las capacidades del personal de las Organizaciones del CAME para que realicen un adecuado acompañamiento técnico.F3. La formación y capacitación a través de mesas de trabajo es efectiva para técnicos de Organizaciones y/o entidades públicas.F4. El mecanismo flexible de las mesas de trabajoes útil para sistematizar e intercambiar experiencias (contenidos y metodologías) y capacitar a nuestros técnicos.F5. La metodología de planificación institucional simplificada.F6. El enfoque y la propuesta del CAME para acompañar los procesos de desarrollo relativos al uso y manejo del agua, tierra y medio ambiente siguen vigentes.F7. Se firmarán convenios de trabajo con la Universidad del Altiplano, PIWA y PELT para ofertar los productos del CAME en la implementación de proyectos del desarrollo agropecuario en irrigaciones.F8. Producimos material de capacitación y debate adecuado para fortalecer el trabajo de los técnicos de las diferentes instituciones que conforman el CAME.F9. Ambiente de autonomía, respeto y cooperación entre los miembros de la organización.

O1. Posibilidad y autonomía de los gobiernos locales para elaborar proyectos productivos.O2. Las financieras están interesadas en invertir en la realización de experiencias sistematizadas como ejemplos demostrativos para desarrollar propuestas mayores.O3. Existen experiencias campesinas exitosas de práctica agroecológica que es posible sistematizar.O4. El PNUD tiene interés en la propuesta de lucha contra la desertificación y la sequía.O5. Existen metodologías de acompañamiento producidas por otras Organizaciones que pueden enriquecer nuestra propuesta metodología.O6. Hay experiencias de organizaciones de base, comunidades, multicomunales y alceldes para elaborar sus planes de desarrollo utilizando la metodología del CAME.O7. Demanda creciente por parte del Estado respecto de los productos del CAME.O8. La población rural demanda acompañamiento y apoyo metodológico para mejorar su trabajo.

DEBILIDADES AMENAZAS

D1. La inestabilidad institucional y financiera de algunas Organizaciones socias afecta el trabajo conjunto que realizamos con los campesinos.D2. No se ha mejorado de manera sistemática los contenidos del programa de capacitación en metodologías de intervención elaboradas por el CAME para apoyar el trabajo de sus técnicos y de otras instituciones.D3. Las Organizaciones miembros del CAME no sistematizan experiencias sobre el uso y nanejo del agua, tierra y medio ambiente.D4. Limitado número de técnicos capacitados.D5.Las Organizaciones miembros del CAME priorizan sus actividades particulares más que nuestro programa y no participan con regularidad en las mesas de trabajo.D6.Escasa producción de documentos de debate que abarquen tópicos combinados sobre agroecología, género y participación.D7. Las Organizaciones del CAME no precisan sus aportes en tiempo, personal ni recursos físicos.D8. CAME sólo cuenta con una fuente financiera y no ha sostenido relaciones con otras cooperantes desde hace diez años.D9. No se ha precisado aún la propuesta de capacitación para su entrega como un servicio.D10.Edición irregular de los boletines informativos de la institución.D11.El consejo consultivo no es independiente.

A1. Política centralista del Estado debilita a las instituciones autónomas y locales.A2. Las Organizaciones que quieren ser miembros del CAME consideran que pertenecer a ella les será util para buscar financiamiento más que para intercambiar experiencias.A3. Las Organizaciones (de base y alcaldes) no disponen de más de dos días para los talleres de planeación.A4. Dificultad para armonizar con los municipios los planes sectoriales e integrales.A5. Limitado uso de fuentes externas de información para elaboración de manuales.A6. La información campesina es predominantemente oral.A7. Reorientación de los capitales cooperantes a proyectos de crédito.A8. Ausencia de mecanismos para captar fondos del Estado.

DINAMICA DE LA MATRIZ F.O.D.A.

Identificadas las prioridades para cada cuadrante de la matriz, se procederá a vincular la información desde el sector interno hacia el sector externo.

La tendencia es vincular las fortalezas del sector interno con las oportunidades y amenazas priorizadas del sector externo.

En el mismo sentido se presenta el cruce que se produce desde las debilidades. Producto de este cruce y vinculación entre las ideas fuerza ubicadas en la matriz se obtendrán los objetivos estratégicos.

Es necesario que los criterios de pertinencia y equilibrio estén presentes al realizar las vinculaciones.

DINÁMICA DE LA MATRIZMICROAMBIENTE

(Organización)MACROAMBIENTE(Contexto Social)

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

AMENAZASDEBILIDADES

F1: Se cuenta con manuales de capacitación y aprendizaje para técnicos.

F2:Desarrollo constante de las capacidades del personal para que realicen un adecuado acompañamiento técnico.

D5: Las organizaciones miembros del CAME priorizan sus actividades particulares más que nuestro programa y no participan con regularidad en las mesas de trabajo.D7: Las ONG miembros del CAME no precisan sus aportes en tiempo, personal ni recursos físicos.D8: CAME sólo cuenta con una fuente financiera y no ha sostenido relaciones con otras cooperantes desde hace diez años.

O1: Posibilidad y autonomía de los gobiernos locales para elaborar proyectos.O8: La población rural demanda acompañamiento y apoyo metodológico para mejorar su trabajo

A1: Política centralista del Estado debilita las instituciones autónomas y locales.A2: Las ONG que quieren ser miembros del CAME consideran que pertenecer a ella les será útil para buscar financiamiento más que para intercambiar experiencias.A3: Las organizaciones (de base y alcaldes) no disponen de más de dos días para los talleres de planeación.

OBJETI

VOS

ESTRATÉGI

COS

PREGUNTAS GUÍA PARA IDENTIFICAR EL CRUCE Y PRODUCIR LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

OPORTUNIDADES AMENAZAS

FORTALEZAS

¿EN QUÉ MEDIDA ESTA FORTALEZA NOS PERMITE

APROVECHAR AL MÁXIMO LA OPORTUNIDAD QUE SE NOS

PRESENTA?

ATACAR

¿EN QUÉ MEDIDA ESTA FORTALEZA NOS PERMITE DEFENDERNOS FRENTE A DICHA AMENAZA?

DEFENDER

DEBILIDADES

¿EN QUE MEDIDA ESTA DEBILIDAD NO NOS PERMITE

APROVECHAR DICHA OPORTUNIDAD?

MOVILIZAR

¿EN QUÉ MEDIDA ESTA DEBILIDAD NO NOS PERMITE

ENFRENTAR DICHA AMENAZA?

REFORZAR

PERTINENCIAQue exista entre las ideas fuerza del microambiente y macroambiente un grado de similitud temática en la cual se evidencie que efectivamente esas fortalezas o esas debilidades tienen una relación de dependencia y condicionamiento con las oportunidades y amenazas.

EQUILIBRIOQue exista entre las ideas fuerza del microambiente y macroambiente un sentido de las proporciones en la cual efectivamente no hayan demasiadas diferencias e inconsistencias que generen un desbalance poco factible e incontrolable entre las fortalezas y debilidades que tiene la organización con respecto a las oportunidades y amenazas del entorno social.

CRITERIOS A TOMAR EN CUENTA PARA LA VINCULACIONES EN LA FORMULACIÓN DE

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

IMPORTANCIA DEL ANALISIS ESTRATEGICO

Las vinculaciones que se realizan entre los cuadrantes de la matriz FODA no es un proceso mecánico. Esto requiere de una reflexión y análisis, lo cual conlleva a una evaluación de carácter estratégico y un manejo de información pertinente que sustente las razones de dichas vinculaciones.

El análisis estratégico permitirá obtener la información que servirá de base para la posterior elaboración de estrategias y sus respectivas tácticas.

ANÁLISIS ESTRATÉGICO: VINCULACIONES PARA LA FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Se debe identificar una vinculación para la formulación del objetivo estratégico y luego se responden las siguientes preguntas orientadoras dependiente del tipo de vinculación que se haya elegido.

Para las vinculaciones de fortalezas con oportunidades las preguntas serán:• ¿Cómo se encuentran la organización frente a estas fortalezas y oportunidades?.• ¿Qué debe hacer la organización para potenciar estas fortalezas y aprovechar las oportunidades

vinculadas?

Para las vinculaciones de fortalezas con amenazas las preguntas serán:• ¿Cómo se encuentra la organización frente a estas fortalezas y amenazas?.• ¿Qué debe hacer la organización para potenciar éstas fortalezas y superar las amenazas

vinculadas?.

Para las vinculaciones de debilidades con oportunidades las preguntas serán:• ¿Cómo se encuentra la organización frente a estas debilidades y oportunidades?.• ¿Qué debe hacer la organización para superar éstas debilidades y aprovechar las oportunidades

vinculadas?.

Para la vinculaciones de debilidades con amenazas las preguntas serán:• ¿Cómo se encuentra la organización frente a estas debilidades y amenazas?.• ¿Qué debe hacer la organización para superar éstas debilidades y contrarrestar éstas amenazas

vinculadas?.

ANÁLISIS ESTRATÉGICO(Sobre vinculaciones para elaborar

Objetivos Estratégicos)

Vinculaciones: D4, D6, D1, D2 – A3, A4, A5

Debilidades 1. Departamentalización e insuficientes mecanismos de información entre

programas.2. Poca delimitación de funciones en equipo administrativo, sobrecarga

de trabajo de la administradora.3. El área de soporte institucional no está cubierta con financiamiento

exterior.4. Insuficiente gestión y desarrollo de propuestas para la obtención de

recursos económicos ante nuevas demandas de financieras y de la población.

Amenazas1. Cambios permanentes de la financieras en sus políticas, enfoques y

destinatarios.2. Las financieras priorizan otras zonas geográficas, temas y población.3. Recorte por parte de las financieras de fondos para sostenimiento

institucional.

¿Cómo se encuentra la organización frente a estas debilidades y amenazas?• No existe una articulación entre financiamiento de proyectos y ello genera

departamentalización de las áreas.• Debe cubrirse el soporte institucional.• Las áreas deben cruzar líneas de acción.• Debe atenderse la optimización de recursos humanos.

¿Cómo se debe hacer la organización para superar estas debilidades y contrarrestar estas amenazas?

• Tener una cartera de proyectos.• Ampliar información de entidades cooperantes en relación a sus políticas

institucionales y enfoques.• Definir propuesta de política de gestión de recursos. Plan de gestión financiera.• Nuevas propuestas más integrales e institucionales que vinculen a recursos

humanos y soporte institucional.• Sistematización de experiencias.• Sistema de información institucional donde pueda influir información de todos los

equipos sobre las demandas de la población (diversos sujetos).

Fundamentación del Análisis Estratégico

OBJETIVO ESTRATÉGICO PROPUESTOONG Perú contará con una política institucional de gestión de recursos que fortalezca la capacidad para desarrollar propuestas innovadoras respondiendo a las demandas de la población y la cooperación internacional.

Ejemplo:

Debilidades 1. Departamentalización e insuficientes mecanismos de información entre

programas.2. Poca delimitación de funciones en equipo administrativo, sobrecarga de trabajo

de la administradora.3. El área de soporte institucional no está cubierta con financiamiento exterior.4. Insuficiente gestión y desarrollo de propuestas para la obtención de recursos

económicos ante nuevas demandas de financieras y de la población.

Amenazas1. Cambios permanentes de la financieras en sus políticas, enfoques y

destinatarios.2. Las financieras priorizan otras zonas geográficas, temas y población.3. Recorte por parte de las financieras de fondos para sostenimiento institucional.

Vinculaciones: D4, D6, D1, D2 – A3, A4, A5

ELABORACIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

¿Qué es un Objetivo Estratégico?:

Los Objetivos Estratégicos aluden a los cambios, modificaciones o efectos que esperamos lograr en el mediano y largo plazo en nuestra organización o en la realidad en la que trabajamos.

Estos cambios se pueden conseguir a partir de la ejecución de una serie de acciones centrales, que en el nivel de la planificación en la cual nos encontramos adquieren una connotación de carácter estratégico.

Criterios para elaborar objetivos estratégicos

1. Los objetivos deben aludir a cambios efectivos tanto a nivel cualitativo como cuantitativo. En ese sentido, no deben ser confundidos con los medios o actividades.

1. Deben aspirar a cumplirse en un periodo de tiempo (de 1 a 5 años). Culminado dicho período podemos evaluar el nivel de logro alcanzado (efectos e impacto) con información complementaria.

1. Debe redactarse en un lenguaje claro y sencillo para que sea entendido por todo el personal.

1. Su redacción debe ser producto de la participación de todas las personas que trabajan en la organización (directivos y empleados).

1. No fusionar varios objetivos en uno. Se debe plantear un solo cambio, de esa manera se facilitará su posterior proceso de evaluación.

EJEMPLOPrimera vinculación: Fortalezas - Oportunidades

Primer Objetivo Estratégico: (F1, F2, - O1, O6, O8)

F1: Se cuenta con manuales de capacitación y aprendizaje para técnicos.F2: Desarrollo constante de las capacidades del personal para que realicen un adecuado acompañamiento técnico.

O1: Posibilidad y autonomía de los gobiernos locales para elaborar proyectos productivos.O6: Hay expectativas de organizaciones de base, comunidades, multicomunales y alcaldes para elaborar sus planes de desarrollo utilizando la metodología del CAME.O8: La población rural demanda acompañamiento y apoyo metodológico para mejorar su trabajo.

OBJETIVO ESTRATÉGICO 1: A fines del 2000, CAME habrá logrado que los gobiernos locales y las comunidades campesinas del altiplano con las cuales trabaja

incrementen sus capacidades técnicas para la puesta en práctica de proyectos productivos.

Segunda vinculación: Fortalezas con Amenazas

Segundo Objetivo Estratégico: (F6, F2, - A4)

F6: El enfoque y la propuesta del CAME para acompañar los procesos de desarrollo relativos al uso y manejo del agua, tierra y medio ambiente siguen vigentes.F2: Desarrollo constante de las capacidades del personal de las ONG miembros del CAME para que realicen un adecuado acompañamiento técnico.

A4: Dificultad para armonizar con los municipios los planes sectoriales e integrales.

OBJETIVO ESTRATÉGICO 2:

A fines del año 2000, el CAME habrá facilitado la elaboración y ejecución de la primera fase de propuestas de lucha contra la desertificación, armonizándolas en mesas de trabajo con las

propuestas locales y sectoriales en planes de desarrollo integral a largo plazo.

Tercera vinculación: Debilidades con Oportunidades

Tercer Objetivo Estratégico: (D1, D3, - O2, O3)

D1: La inestabilidad institucional y financiera de algunas ONG socias afecta el trabajo conjunto que realizamos con los campesinos.D3: Las ONG miembros del CAME no sistematizan experiencias sobre el uso y manejo del agua, tierra y medio ambiente.

O2: Las financieras están interesadas en invertir en la realización de experiencias sistematizadas, como ejemplos demostrativos para desarrollar propuestas mayores.O3: Existen experiencias campesinas exitosas de práctica agroecológica que es posible sistematizar.

OBJETIVO ESTRATÉGICO 3:

A fines del 1999, el CAME habrá ampliado e intensificado su interacción con comunidades campesinas, poniendo énfasis en

sistematizar su experiencia sobre uso y manejo del agua, tierra y medio ambiente, con el objetivo de elaborar y gestionar ante

cooperantes proyectos que fortalezcan su estabilidad financiera.

Cuarta vinculación: Debilidades con Amenazas

Cuarto Objetivo Estratégico: (D5 ,D7 , - A2)

D5: Las ONG miembros del CAME priorizan sus actividades particulares más que nuestro programa y no participan con regularidad en las mesas de trabajo.D7: Las ONG miembros del CAME no precisan sus aportes en tiempo, personal ni recursos físicos.

A2: Las ONG que quieren ser miembros del CAME, consideran que ello les será útil para buscar financiamiento más que para el intercambio de experiencias.

OBJETIVO ESTRATÉGICO 4: Al inicio del Plan 2000, el CAME cuenta con los aportes en tiempo,

personal y recursos de cada ONG socia para cumplir con las expectativas particulares de cada una de las actividades en

conjunto.

Vinculación: Fortalezas–Oportunidades-Amenazas

Objetivo Estratégico: (F6, F7, - O1, O7 y A1)

F6: El enfoque y la propuesta del CAME para acompañar los procesos de desarrollo relativos al uso y manejo del agua, tierra y medio ambiente siguen vigentes.F7: Se firmarán convenios de trabajo con la Universidad del Altiplano, PIWA y PELT para ofertar los productos del CAME en la implementación de proyectos del desarrollo agropecuario en irrigaciones.

O1: Posibilidad y autonomía de los gobiernos locales para elaborar proyectos productivos.O7: Demanda creciente por parte del Estado respecto de los productos del CAME.

O1: Política centralista del Estado debilita a las instituciones autónomas y locales.

OBJETIVO ESTRATÉGICO 5:

Lograr que los productos agropecuarios con visión ecológica del CAME sean aceptados y utilizados en los procesos de planificación

y acción conjunta en el área rural.

Vinculación: Debilidades–Oportunidades-Amenazas

Objetivo Estratégico: (D6, D3, - O3 – A4, A6)

D6: Escasa producción de documentos de debate que abarquen tópicos combinados sobre agro ecología, género y participación.D3: Las ONG miembros del CAME no sistematizan experiencias sobre el uso y manejo del agua, tierra y medio ambiente.

O3: Existen experiencias campesinas exitosas de práctica agroecológica que es posible sistematizar.

A4: Política centralista del Estado debilita a las instituciones autónomas y locales.A6: La información campesina es predominantemente oral.

OBJETIVO ESTRATÉGICO 3:

Lograr el desarrollo participativo de tecnologías (DPT) sobre el uso y manejo de agua, tierra y medio ambiente, sistematizando y

replicando las experiencias agroecológicas campesinas exitosas para generar ejemplos demostrativos del equilibrio en ecosistemas

frágiles del altiplano.

ESTRATEGIA (s)

Es un concepto multidimensional que orienta las acciones de una organización y les da un sentido de unidad, dirección y propósito.

Se deben formular un conjunto de estrategias por cada objetivo definido.

Las estrategias que se formulen deben garantizar el logro o cumplimiento del objetivo al cual corresponden.

• La visión de nuestra organización.• Las tendencias principales que hemos encontrado en los actores del

entorno social.• Los objetivos estratégicos elaborados (incluir el análisis realizado de las

vinculaciones).• Las potencialidades que tenga nuestra institución o sector (la misión).• Se debe elaborar un conjunto de estrategias por cada objetivo estratégico

definido.

CRITERIOS PARA EL DISEÑO DE LAS ESTRATEGIAS

¿Qué se requiere para poder cumplir con los objetivos estratégicos planteados?

Ejemplos:• Gestionar eficientemente proyectos ante la

cooperación internacional.• Crear nuevos productos y/o servicios que satisfagan

los requerimientos de nuestros beneficiarios.• Promover procesos de formación internos en gestión

de la calidad, diseño y mercadeo de nuevos productos o servicios.

PREGUNTA QUE FACILITAN EL DISEÑO DE ESTRATEGIAS

TÁCTICAS

Medios o acciones específicas que indican la manera para cumplir con las estrategias definidas. Sólo se definen a nivel del planeamiento estratégico, distinguiéndose del resto de actividades por su proyección temporal y eficacia .

En el nivel estratégico hablamos de tácticas, en razón a la naturaleza de los cambios que se espera conseguir a través de su puesta en práctica.

• Metodológicamente se debe elaborar un conjunto de tácticas para cada estrategia.

• En algunos casos una táctica no será suficiente para que una estrategia se materialice, así como no es suficiente una estrategia para que un objetivo se cumpla.

CRITERIOS PARA EL DISEÑO DE LAS TÁCTICAS

¿Cómo puedo lograr el cumplimiento de las estrategias?

Ejemplos:• Conformar una comisión multidisciplinaria .• Elaborar el Plan de Acción de Cooperación

Técnica.• Realizar un diagnóstico de necesidades de

capacitación.

PREGUNTA QUE FACILITAN EL DISEÑO DE TACTICAS

OBJETIVO ESTRATÉGICO:Incrementar la capacidad de nuestra institución en el proceso de generación y obtención de recursos, mejorando la atención de los usuarios.

Estrategia 1:

Gestionar proyectos ante la cooperación internacional. Tácticas:•Conformación de una comisión multidisciplinaria •Elaborar el Plan de Acción de Cooperación Técnica•Identificar las fuentes de cooperación internacional •Formular proyectos de cooperación de acuerdo las exigencias metodológicas.

Estrategia 2:Crear nuevos productos y/o servicios que satisfagan los requerimientos de nuestros beneficiarios

Tácticas:•Proponer las modificaciones pertinentes en la normativa actual que permita la creación de nuevos productos y/o servicios•Identificar las necesidades de los beneficiarios y unidades ejecutoras•Conformar equipos interdisciplinarios que desarrollen los productos y/o servicios identificados•Priorizar los fondos necesarios para la elaboración de productos y/o servicios