REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA LA UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS PROGRAMA DE MAESTRÍA EN EDUCACIÓN

MENCIÓN: PLANIFICACIÓN EDUCATIVA

PLANIFICACIÓN ESCOLAR Y CALIDAD DE GESTIÓN EN LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN BÁSICA

Trabajo presentado como requisito para optar el Grado de Magister Cientiarium en Educación mención Planificación Educativa

Autor: Prof. Alfredo González C.I. V - 15.010.688

Tutora: Dra. Noraida Marcano C.I. V – 3.339.476

Maracaibo, enero de 2012

PLANIFICACIÓN ESCOLAR Y CALIDAD DE GESTIÓN EN LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN BÁSICA

DEDICATORIA

A Dios por ser mi fortaleza e inspiración

A mi hijo por ser el ángel guardián que ha llenado mi vida de alegrías y satisfacciones

A mi esposa por su apoyo incondicional

A mis padres y familiares por su apoyo

A mis profesores especialmente a la Profa. Noraida

A quienes pueda servir este trabajo

AGRADECIMIENTO

A Dios por ser mi acompañante y fuente de fortaleza en los momentos de mayor tensión

en la realización de mi trabajo de grado

A mi hijo y mi esposa por el tiempo robado para la realización de esta investigación

A las instituciones colaboradoras por el tiempo prestado y colaboración en la ayuda de

esta investigación

A mi familia por creer en mí

A la Profa Noraida y a todos los profesores del programa de Maestría en Planificación

Educativa por los conocimientos prestados en la realización de esta investigación

A la Universidad del Zulia por la oportunidad de estudios que me ha brindado

ÍNDICE GENERAL

Página FRONTISPICIO................................................................................................ II DEDICATORIA……………………………………………………………..……… III AGRADECIMIENTO……………………………………………………………… IV

RESUMEN………………………………….………………………………..……… IX ABSTRAC…………………………………………………………………………… X ÍNDICE GENERAL…………………….…………………………………………… V ÍNDICE DE CUADROS…………………………………………………………… VII ÍNDICE DE TABLAS……………………………………………………………… VIII

INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………… 1

CAPÍTULO I: EL PROBLEMA

Planteamiento del problema…………….………………………………………… 15 Formulación del problema……………………….………………………………… 27 Objetivos de la Investigación……………………………………………………… 27 Objetivos generales………………………………………………………………… 27 Objetivos específicos……………………….……………………………………… 28 Justificación de la investigación…………..……………………………………… 28 Delimitación de la investigación………..………………………………………… 30

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO

Antecedentes de la investigación…………….…………………………………… 32 Bases teóricas…………………………………….………………………………… 45 Planificación Escolar........................................................................................ 45 Fundamentos de la Planificación Escolar......................................................... 49 Flexibilidad........................................................................................................ 50 Compromiso..................................................................................................... 53 Racionalidad..................................................................................................... 58 Continuidad...................................................................................................... 61 Contextualización............................................................................................. 64 Etapas de la Planificación Escolar................................................................... 66 Formulación...................................................................................................... 67 Ejecución.......................................................................................................... 70 Evaluación........................................................................................................ 72 Elementos de la Planificación Escolar............................................................. 75 Objetivos........................................................................................................... 76 Contenidos....................................................................................................... 78 Actividades....................................................................................................... 80 Estrategias....................................................................................................... 81 Recursos.......................................................................................................... 82 Calidad de Gestión........................................................................................... 83

Principios de Calidad........................................................................................ 87 Políticos........................................................................................................... 88 Participación..................................................................................................... 90 Organización.................................................................................................... 92 Información....................................................................................................... 94 Talento humano................................................................................................ 96 Criterios de Calidad.......................................................................................... 97 Liderazgo.......................................................................................................... 99 Planificación..................................................................................................... 101 Utilidad.............................................................................................................. 102 Satisfacción del personal.................................................................................. 103 Condiciones para la Calidad de gestión.......................................................... 105 Desarrollo Personal......................................................................................... 105 Relaciones Interpersonales............................................................................. 106 Educación Permanente.................................................................................... 108 Profesionalización............................................................................................ 111 Variable: Planificación Escolar Definición Conceptual..................................... 113 Variable: Planificación Escolar Definición Operacional.................................... 114 Variable: Calidad de Gestión Definición Conceptual........................................ 114 Variable: Calidad de Gestión Definición Conceptual........................................ 115

CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO

Tipo de investigación……………………………………………….....…………… 119 Diseño de la investigación………………………………………....……………… 120 Población………………………………………………………….....……………… 121 Técnica e instrumento de recolección de datos………………………………… 122 Validez y confiabilidad……………………………………………………………… 123 Procedimiento de la investigación………………………………………………… 126 Fase de planificación…………………………………………….………………… 126 Fase de ejecución…………………………………………………...……………… 127 Fase de divulgación………………………………………………………………… 127

CAPÍTULO IV: ANÁLISIS DE RESULTADOS

Análisis y Discusión de Resultados……………………………………………… 129 Relación entre la planificación escolar y la calidad de gestión.........................

CAPITULO V

Lineamientos teóricos metodológicos para mejorar la planificación escolar y la calidad de la gestión educativa en las instituciones de educación básica... 193

CONCLUSIONES…………………………......…………………………………… 215 RECOMENDACIONES………………………....………………………………… 217 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS……………………………………………… 219 ANEXOS........................................................................................................... 225

ÍNDICE DE CUADROS

PáginaCUADRO 01 OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES..............................................

116

CUADRO 02 DISTRIBUCIÓN DE LA POBLACIÓN..............................................................

122

CUADRO 03 ESCALA PARA LA VALORACIÓN DEL COEFICIENTE DE CONFIABILIDAD...............................................................................................

124

CUADRO 04 BAREMO ESTADISTICO PARA LA INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS (Variable Planificación Escolar)...............................................

125

CUADRO 05 BAREMO ESTADISTICO PARA LA INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS (Variable Calidad de Gestión).................................................

125

CUADRO 06 ESCALA PARA LA VALORACIÓN DEL GRADO DE CORRELACIÓN...........

126

CUADRO 07 CORRELACIÓN ENTRE LAS VARIABLES Planificación Escolar y Calidad de Gestión.........................................................................................................

190

ÍNDICE DE TABLAS

PáginaTABLA 01 VARIABLE: PLANIFICACIÓN ESCOLAR. DIMENSIÓN: FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN ESCOLAR.............

130

TABLA 02 VARIABLE: PLANIFICACIÓN ESCOLAR. DIMENSIÓN: ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN ESCOLAR...........................

140

TABLA 03 VARIABLE: PLANIFICACIÓN ESCOLAR. DIMENSIÓN: ELEMENTOS DE LA PLANIFICACION ESCOLAR...................

148

TABLA 04 COMPORTAMIENTO GLOBAL DE LA VARIABLE: PLANIFICACIÓN ESCOLAR............................................................................

160

TABLA 05 VARIABLE: CALIDAD DE GESTIÓN DIMENSIÓN: PRINCIPIOS DE CALIDAD........................................................

165

TABLA 06 VARIABLE: CALIDAD DE GESTIÓN DIMENSIÓN: CRITERIOS DE CALIDAD.........................................................

171

TABLA 07 VARIABLE: CALIDAD DE GESTIÓN DIMENSIÓN: CONDICIONES PARA LA CALIDAD DE GESTIÓN..................

176

TABLA 08 COMPORTAMIENTO GLOBAL DE LA VARIABLE: CALIDAD DE GESTIÓN...................................................................................

184

González, Alfredo. PLANIFICACIÓN ESCOLAR Y CALIDAD DE GESTIÓN EN LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN BÁSICA. La Universidad del Zulia. Programa de Maestría de Educación Mención Planificación Educativa Maracaibo. 2012. P. 266

RESUMEN

La sociedad del presente, se encuentra sumida en un proceso de cambios que aceleran las distintas dinámicas. Teniendo en cuenta esto, se estableció como objetivo de investigación determinar la relación entre la planificación escolar y la calidad de gestión educativa que se realiza en las instituciones de educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo I. Al respecto, la investigación se sustentó teóricamente en: Amarante (2006), Garza (2001), Agryss y Schon (2003), Davis y Newstrom (2003), Valecillos (2004), Sacristán (2005), Cantón (2007), entre otros. La investigación se enfocó metodológicamente en el paradigma positivista, asimismo es descriptiva, con un diseño no experimental, correlacional, transeccional, de campo. La población sometida a estudio se constituyó por ocho (08) directivos y setenta y dos (72) docentes, miembros de instituciones de educación básica del municipio Maracaibo I; a los cuales se aplicó un instrumento se setenta y ocho (78) ítems. En tal sentido, se determinó la confiabilidad del mismo a través del método Alfa de Crombach obteniéndose como resultado 0,84 para la variable planificación escolar y 0,90 para la variable calidad de gestión lo cual ubica al instrumento como muy confiable; asimismo se tomaron las consideraciones de diez (10) expertos en la temática para adecuar las preguntas al contexto estudiado de la manera más pertinente posible. Para el tratamiento estadístico, los datos se analizaron de manera descriptiva a través de frecuencias, porcentajes y promedios generales; obteniéndose como coeficiente de correlación de Spearman (r) entre las variables de 0,79. Como resultado se evidenció que, altos niveles en el desarrollo efectivo de la Planificación Escolar, genera altos niveles de eficiencia en la evaluación de la calidad de gestión; asimismo, niveles deficientes en la Planificación Escolar propicia bajos niveles de eficiencia en la evaluación de la calidad de gestión. Palabras clave: Planificación Escolar, Docentes, Principios, Educación, Calidad de Gestión.

González, Alfredo. SCHOOL PLANNING AND QUALITY OF ADMINISTRATION IN THE INSTITUTIONS OF BASIC EDUCATION. La Universidad del Zulia. Programa de Maestría de Educación Mención Planificación Educativa Maracaibo. 2012. P. 266

ABSTRACT

The society of the present, it is sunk in a process of changes that you/they accelerate the different ones dynamic. Keeping in mind this, settled down as investigation objective to determine the relationship among the school planning and the quality of educational administration that he/she is carried out in the institutions of basic education, attributed to the School Municipality Maracaibo I. in this respect, the investigation was sustained theoretically in: Amarante (2006), Garza (2001), Agryss and Schon (2003), Davis and Newstrom (2003), Valecillos (2004), Sacristán (2005), Cantón (2007), among others. The investigation was focused methodologically in the paradigm positivist, also it is descriptive, with a non experimental design, correlational, transeccional, of field. The subjected population to study was constituted by eight (08) directive and seventy two (72) educational, members of institutions of basic education of the municipality Maracaibo I; to those which an instrument you was applied seventy eight (78) articles. In such a sense, the dependability of the same one was determined through the method Alpha of Crombach being obtained 0,84 as a result for the variable school planning and 0,90 for the variable administration quality that which locates to the instrument like very reliable; also they took the considerations of ten (10) experts in the thematic one to adapt the questions to the studied context in the possible more pertinent way. For the statistical treatment, the data were analyzed in a descriptive way through frequencies, percentages and general averages; obtaining you as coefficient of correlation of Spearman (r) among the variables of 0,79. as a result it was evidenced that, high levels in the effective development of the School Planning, it generates high levels of efficiency in the evaluation of the administration quality; also, even faulty in the School Planning it propitiates first floor levels of efficiency in the evaluation of the administration quality. Keywords: School Planning, Educational, Principles, Education, Quality of Administration

INTRODUCCIÓN

A medida que transcurre la cotidianidad, resulta evidente que los cambios resultan

cada vez más vertiginosos, lo que exige la transformación de las distintas estructuras

que componen las instituciones. De tal manera, que este proceso debería hacerse

efectivo en los campos más sensibles del ser humano como el científico, tecnológico y

cultural pues, esta época exige una serie de innovaciones producto de las exigencias de

la misma sociedad.

Si bien, estos cambios son exigidos dentro de las dinámicas que efectúan

cotidianamente los seres humanos, también existen los polos opuestos que manifiestan

sus desavenencias por las transformaciones que se llevan a cabo. Estas reacciones

pueden justificarse, en el miedo a experimentar nuevas formas de hacer las cosas y a

su vez temores porque ya se saben hacer las cosas de una manera e implicaría

aprender nuevos procesos que podrían ser tardados en algunos casos.

La educación no escapa de las realidades descritas, de hecho teniendo bajo sus

hombros la responsabilidad de la enseñanza formal de los ciudadanos, suele ser la

estructura quizás más afectada por los procesos que se generan en la sociedad ya que,

no solo debe adaptarse a ellos, sino que debe insertar a otros además de lidiar con la

ansiedad que genera lo desconocido.

Así la educación como estructura pilar de cada nación, debe elaborar mecanismos

que le permitan dinamizar sus acciones en beneficio de los grupos sociales, además de

fortalecerse como institución. En tal sentido, debe reestructurar en primer lugar su

quehacer dentro del aula a través de una planificación escolar, que permita mejorar los

aspectos substanciales del quehacer educativo lo cual se traducirá en mejoras en la

calidad de gestión.

Teniendo en cuenta los aspectos destacados, el investigador se estableció como

interrogante de investigación: ¿Cómo es la relación entre la planificación escolar y la

calidad de gestión educativa que se realiza en las instituciones de educación básica,

adscritas al Municipio Escolar Maracaibo N° 1; pues es frecuente observar en las

instituciones pertenecientes a este contexto que existen deficiencias en cuanto a las

maneras de ejecutar la planificación dentro del aula de clases, lo cual se traduce en

deficiencias en el ejercicio de la gestión.

Al respecto, se diseñó la investigación titulada: “Planificación Escolar y Calidad de

Gestión en las Instituciones de Educación Básica”, por lo cual se establecieron como

objetivos principales: Determinar la relación entre la planificación escolar y la calidad de

gestión educativa que se realiza en las instituciones de educación básica, adscritas al

Municipio Escolar Maracaibo 1 y diseñar lineamientos teóricos metodológicos para

mejorar la planificación escolar y la calidad de la gestión educativa en las instituciones

de educación básica.

Considerando lo destacado, el estudió se delimitó geográficamente en la ciudad

de Maracaibo, estado Zulia en Venezuela, específicamente se ubicaron cuatro

instituciones de educación básica pertenecientes al Municipio Escolar Maracaibo 1 a

saber: Escuela Básica Nacional “Juana de Ávila”, Unidad Educativa “José Trinidad

Morillo”, Unidad Educativa “José de la Rosa Fernández” y Unidad Educativa “Luis

Méndez”; lo cual permitió el diseño de teorías, cuestionarios, bases metodológicas,

lineamientos estratégicos, conclusiones, recomendaciones entre otros aspectos que

permitieron fortalecer el trabajo de investigación.

Teniendo en cuenta los aspectos destacados con anterioridad, se estructuró una

investigación dividida en cinco capítulos:

Capítulo I: Contentivo del planteamiento del problema, formulación del problema,

objetivos de la investigación (tanto generales como específicos), justificación y

delimitación de la investigación.

Capítulo II: El cual posee los antecedentes, bases teóricas de la investigación,

sistema de variables y cuadro de operacionalización de las mismas.

Capítulo III: Representa el sustento metodológico del trabajo presentándose tipo y

diseño de la investigación, población y muestra, técnicas e instrumentos de recolección

de datos y el procedimiento de la investigación.

Capítulo IV: En el cual se presenta el análisis y discusión de los resultados, así

como la correlación entre las variables.

Capítulo V: En el cual se presentan lineamientos estratégicos para mejorar

aspectos concernientes a la planificación escolar y la calidad de gestión.

Finalmente se presentan las conclusiones de la investigación, seguidamente las

recomendaciones realizadas a las instituciones como actores involucrados en la

investigación y por último las referencias bibliográficas utilizadas.

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

1. Planteamiento del problema

Los profundos cambios que a nivel mundial se generan en el campo científico,

tecnológico y cultural, exigen sistemas educativos que estén en capacidad de hacer

frente a esos nuevos retos, con el fin de contribuir a elevar la calidad de vida de la

población, proporcionándole un capital humano formado de manera integral, para llevar

desarrollo y progreso al ámbito de su accionar, por lo que se ha venido profundizando

en una constante revolución académica, incorporando herramientas a la formación de

los docentes, incrementando habilidades, destrezas y actitudes como entes

planificadores y dinamizadores de la producción.

Es por esta razón que cuando se trata del campo educativo, resulta innegable su

relación directa con la dinámica social, por tanto para que la escuela pueda estar a la

par de la realidad del contexto, debe involucrarse insertando aspectos propiciadores del

desarrollo de la calidad educativa en las actividades planificadas, razones que motivan

a la realización de diagnósticos para conocer cómo la escuela ha respondido a las

exigencias del espacio donde se desenvuelve.

En este entendido, empiezan a surgir interrogantes como respuestas sobre el verdadero

papel de la escuela, de los directivos como docentes en lo concerniente a sus

responsabilidades de transformación social, cónsonas con las necesidades de la

realidad actual de un mundo globalizado. Al realizar esta especie de ejercicio de

revisión institucional, las respuestas, interrogantes e inquietudes suelen ser de variada

índole; más aun, si estas se relacionan con las estrategias más apropiadas a ser

utilizadas en el proceso de planificación escolar para hacer llegar los conocimientos en

el aula.

Por esta razón la previsión inteligente y bien calculada de todas las etapas del trabajo

escolar y la programación racional de todas las actividades, de modo que la enseñanza

resulte segura, económica y eficiente, por lo que parte de un diagnóstico de la realidad,

seleccionando los objetivos que se desean potenciar, las actividades que permitirán el

logro de los objetivos a través de los recursos y la evaluación que es una forma de

diagnosticar en qué grado se han desarrollado los objetivos para reforzar las

actividades, concretándose en un plan definido de acción, el cual constituye la guía para

conducir los resultados deseados

Asimismo, debe tenerse en cuenta que esta planificación escolar responde a varios

asuntos, primeramente a las necesidades manifestadas por los estudiantes en el aula:

qué desean aprender y cómo lo desean aprender por tanto el docente deberá hacer uso

de toda su creatividad para involucrar parámetros establecidos a nivel nacional como

regional junto a los requerimientos de los niños. Segundo, por lo general la planificación

de los contenidos debe apegarse a un plan de gestión diseñado para alcanzar objetivos

comunes dentro de la institución; de allí el dilema que muchos docentes enfrentan al

tener que concatenar en un salón de clases la realidad con las aspiraciones o el deber

ser con el querer hacer.

Tomando en consideración la situación descrita, la conjunción entre lograr méritos como

institución y satisfacer los requerimientos de quienes hacen uso de la misma

condicionan en gran medida el desarrollo y la forma de posicionarse una organización o

empresa educativa en el mercado, particularmente en el sector específico en el que se

desenvuelve, en función de lograr resultados que posibiliten procesos de transformación

social dirigidos a mejorar la calidad de vida de los miembros del contexto social en

diversas estructuras sostenibles en el tiempo; como consecuencia de una gestión

institucional que considera las diversas ópticas del espacio en el cual se encuentra

inmersa.

Para lograr estos propósitos deben considerarse, ciertos fundamentos que sustenten la

planificación escolar, tal como señala Morillo, Valbuena y Salas (2006, p. 8) al explicar

que:

El modelo de planificación escolar para la escuela básica en el contexto de la descentralización educativa, se enmarca en el aprendizaje entendido como el proceso que permite transformar la teoría de acción de una organización, la construcción de una visión común con un compromiso colectivo para revisar los valores o principios rectores, modificarlos cuando sea necesario, desarrollar continuamente modos más eficientes y eficaces para llevarlos a cabo y la puesta en práctica de una evaluación formativa.

Teniendo en consideración lo señalado, resulta pertinente resaltar que la constitución

de una planificación escolar innovadora, debe cimentarse bajo los fundamentos de:

flexibilidad, pues debe adaptarse a cambios imprevistos; compromiso, se requiere de

responsabilidad para hacer cumplir los procesos; Racionalidad, a fin de mantener una

consecución lógica de cada procedimiento; Continuidad, que se relaciona con la

constancia para llevar a cabo una meta y finalmente Contextualización, teniendo en

cuenta que toda planificación escolar debe condicionarse a la realidad especifica del

entorno para que esta pueda ser viable.

Por tanto, la planificación escolar como parte fundamental que refuerza los objetivos

institucionales desde lo interno, es decir desde el aula debería jugar un papel

protagónico en el diseño de estrategias que vayan más allá de la presentación de

contenidos, en procura de espacios que fortalezcan la gestión de la escuela dirigida a

orientar la construcción de ciudadanos formados de manera integral en

correspondencia con las necesidades de su entorno.

En este contexto, la planificación escolar parte como base de la calidad de gestión en la

escuela, por lo que debe enfocarse en las necesidades, dirigir su atención a los

requerimientos sociales para desempeñarse con éxito en los distintos campos en los

cuales se debe insertar la escuela de manera directa o indirecta. Al respecto, Martínez

(2006, p. 5) señala que la planificación escolar debe dirigirse al desarrollo de las

capacidades de la persona de acuerdo con su comportamiento pues, ésta debe ser

considerada “como un todo estructurado, irreductible a sus elementos o componentes;

algo que por esa misma razón, exige métodos que respeten las estructuras psíquicas

humanas, se adapten a ellas y sean capaces de estudiarlas y comprenderlas.”.

De allí la necesidad que esta, se condicione a una serie de etapas que de manera

constante y progresiva le permita alcanzar los objetivos propuestos. Para ello, dentro de

la planificación escolar, primeramente debe efectuarse un diagnóstico que permita

conocer la realidad social, cultural, contextual y situacional del entorno; para de esta

manera formular y ejecutar estrategias que finalmente deben ser evaluadas de manera

cualitativa para detallar los progresos y debilidades durante el desarrollo de la

planificación escolar.

De tal manera, que la acción educativa se encuentra apegada al diseño y desarrollo del

currículo, ya que estas representan las estrategias que permiten llevar a cabo el

proceso de enseñanza aprendizaje, justificándose entonces los propósitos de la

planificación escolar. Por esta razón Peters (2005), en congruencia con Posada (2001)

definen la planificación escolar como una selección de normas o saberes culturales,

además a esto se suma que la asimilación y apropiación de ellos por parte de los

estudiantes, se considera esencial para el desarrollo y socialización que como personas

deben lograr.

Al respecto, se puede pensar que en las adaptaciones de los contenidos programáticos

de la planificación escolar, la meta principal es el desarrollo integral del estudiante en

las dimensiones: emocional, intelectual, social y psicomotor, por tanto los objetivos

como los contenidos deben orientarse hacia lo pertinente y significativo para el logro de

las metas planteadas no solo a nivel institucional sino aquellas planteadas dentro del

salón de clases.

Entretanto, para el logro de esas metas tanto a nivel institucional como dentro del aula

de clases, resulta vital el seguimiento de ciertos elementos dentro de la planificación

escolar, con el propósito de brindar consistencia a la misma. De esta manera, se fijan

objetivos a seguir y lograr, se seleccionan contenidos adecuados a esos objetivos como

necesidades del contexto escolar, se diseñan actividades para hacer llegar esos

contenidos los cuales a su vez se configuran en forma de estrategias, para las cuales

se requerirán de diversos tipos de recursos para consolidar todo el proceso de

planificación.

De modo que, en la práctica, la planificación escolar constituye un plan, solo una

orientación y no una instrucción de ejecución, asimismo, reforzando las situaciones

expuestas en el párrafo anterior, Martín (2005), expone claramente que los directores

en su trabajo de traducir un plan en acciones concretas o en las adaptaciones de la

planificación escolar con los contenidos programáticos, se encuentran frecuentemente

en la necesidad de replanificar, y demostrar liderazgo para encauzar el plan hacia una

calidad de gestión.

Como punto de partida, es importante enunciar que la gestión trata de la acción

humana, por ello, la definición que se otorgue de la calidad de gestión está siempre

sustentada en una teoría (explícita o implícita) de la acción humana. Por estas razones,

hay distintas maneras de concebir como medir la calidad de gestión, según sea el

objeto del cual se ocupa y los procesos involucrados. En este marco, se pone de relieve

el hecho de que la calidad de gestión tiene que ver con los componentes de una

organización en cuanto a sus arreglos institucionales, la articulación de recursos, los

objetivos, entre otros de importancia para la misma.

Por otra parte, y siguiendo a diversos autores como: Hernández (2006) y Peters (2005)

se obtienen otras definiciones cuyo énfasis está centrado en la interacción entre

personas, una visión de la calidad de gestión focalizada en la movilización de recursos,

ahora bien, si la calidad de gestión tiende a definirse con relación a entidades

administrativas, en la práctica es una actividad de relaciones entre sujetos. Dicho desde

la perspectiva del capital humano, se han producido redistribuciones de competencias

que desde el punto de vista organizacional tornan al proceso de responder a las

necesidades de los sujetos involucrados en la gestión educativa.

Partiendo de una configuración, que como base toma en cuenta las relaciones de los

miembros de una organización, la calidad de gestión toma distintas definiciones. Desde

esta perspectiva, se percibe que las personas actúan en función de la representación

que ellas tengan del contexto en el cual operan. Por ejemplo, se puede hacer referencia

que para Argyris y Schön (2003, p. 83) "la acción en una organización es una acción

deliberada, y toda acción deliberada tiene una base cognitiva, refleja normas,

estrategias y supuestos o modelos del mundo en el cual se opera".

Por ello, es posible afirmar luego de analizar la propuesta de los autores antes citados,

que la calidad de gestión se define como la capacidad para articular representaciones

mentales de los miembros de una organización; dichas representaciones mentales

incluyen aspectos básicos que los individuos imaginan como aspiraciones, metas y

hasta aquellos que implican estructuras enraizadas a través de las generaciones como

costumbres, hábitos, valores, que se pueden hacer visibles al momento de actuar en las

instituciones educativas.

De allí la necesidad que tiene cada institución de fijar principios, que fungen como

orientadores de la calidad de gestión, los mismos deben considerar diversos aspectos,

que a pesar de resultar inverosímiles, tienen repercusión directa en las tomas de

decisiones como en la efectividad del logro de las actividades; entre estos se tienen:

políticos, la incidencia de la participación, las formas de organización, las estrategias en

que fluye la información dentro de la organización, las formas en que se utilizan los

recursos humanos y la cooperación de los miembros de la institución.

En este orden de ideas, Davis y Newstrom (2003), señalan que la calidad de gestión es

la capacidad de alcanzar lo propuesto, ejecutando acciones y haciendo uso de recursos

técnicos, financieros y humanos, logrando establecer diferencias entre los conceptos de

gestión y de administración, los cuales tienen relación con el manejo y uso de los

recursos. Por lo tanto, para una buena gestión es necesario seguir determinados

principios como se ha señalado, además de tener un buen esquema de administración;

o simplemente, la buena administración es fundamental para la buena gestión.

Considerando lo expresado por Amarante (2006) las tareas para lograr una verdadera

calidad de gestión involucran el conjunto de acciones orientadas a conseguir los

objetivos institucionales mediante el trabajo y el apoyo sistémico de todos los miembros

de la comunidad educativa, quienes deben orientar su acción en atención al desarrollo

de la organización y de cada uno de sus miembros, en un ambiente agradable, de

apertura, sensibilidad y cambio.

Teniendo en cuenta estos aspectos, debe entenderse la problemática que dificulta la

aplicación de una calidad de gestión en las escuelas pues, en la práctica de la misma

se requiere el reconocimiento de las semejanzas y de las diferencias por parte del

colectivo educativo, en vista de la marcada influencia que ejerce la administración sobre

la calidad de gestión.

De hecho, algunos de los tropiezos que se presentan en el campo educativo es que

gran parte de los procesos se han asumido únicamente con un carácter administrativo,

olvidando que existen diversas vertientes operativas dentro de una escuela. Allí radica

la importancia de establecer criterios para que las estructuras de la escuela funcionen

correctamente, además de evaluarlos constantemente a través de la ejecución de un

liderazgo organizado apegado a una adecuada planificación, sustentada en los recursos

necesarios que permitan lograr satisfacción no solo del personal que labora en la

escuela sino de la comunidad educativa en general.

No obstante, esta problemática cobra gran importancia, más aun en los aspectos

relacionados con la relación que los miembros de la comunidad educativa asumen ya

que, con el transitar de los años se ha asumido que es el director el responsable de una

buena gestión escolar y el éxito de la transformación escolar parece haberse medido

solo por logros administrativos; lo cual hace de la gestión un proceso individualista,

limitado y generador de presiones para el gerente escolar quien posee una gran carga

de responsabilidad.

Además a esto debe sumarse, que resulta imposible que una persona sea capaz de

dominar todas las estructuras que conforman una institución, resulta necesario delegar

a fin de que otros apoyen en las responsabilidades y desplieguen sus especialidades en

situaciones específicas que en muchas ocasiones el director no domina por

desconocimiento o abarrotamiento de trabajo; de esta manera se puede garantizar en

cierta medida que la gestión pueda ir más allá de simples asuntos financieros y de

papeleos administrativos para abarcar aquellos de mayor importancia como lo son el

pedagógico, comunitario y el bienestar académico.

En este mismo orden de ideas, cobra importancia la relación que puede establecerse

entre planificación escolar y gestión, considerando que el éxito de una institución

escolar debe ir más allá de los aspectos burocráticos pues, los logros evidentes de las

mismas se observan a través de los alcances obtenidos por los integrantes de la misma

en aspectos que mejoran notoriamente su calidad de vida. Por tanto, una planificación

escolar ajustada a contenidos programáticos surgidos de las necesidades locales,

representa calidad de gestión, pues un proceso educativo substancioso debe tener

como prioridad, la trascendencia del aprendizaje.

Por lo cual la calidad de gestión de las escuelas debe sustentarse en propiciar el

desarrollo personal de relaciones interpersonales armoniosas. De igual manera se

requiere el desarrolla de la productividad estableciendo mecanismos de eficacia, para lo

cual resulta necesario que los miembros de la comunidad educativa se formen

permanentemente en aspectos donde no solo se expliciten aspectos educativos sino,

que estos conocimientos adquiridos puedan ser relacionados con las experiencias y en

consecuencia general procesos de gestión adaptados a las necesidades de la escuela.

Al respecto, Hernández (2006), expresa que algunos problemas de carácter educativo

que se hacen presentes en los países latinoamericanos, se encuentra relacionada en

que se ha considerado que la calidad de gestión en la escuela se mide solo por la

eficiencia de los procesos administrativos, asumidos bajo un régimen de centralizado;

tradición que corresponde a una visión autoritaria o verticalista en la cual por una parte,

se encuentran los sujetos encargados de planificar dentro de las instituciones

educativas y por otra parte se encuentran los sujetos encargados de administrar o

ejecutar los planes.

De tal manera que, en un mundo globalizado donde la complejidad de pensamiento se

hace cada vez más presente, necesita superarse la visión centralista de la educación

por un proceso de descentralización, que fomente el desarrollo de las competencias de

gestión en los actores involucrados como lo son: docentes, directivos, alumnado,

personal administrativo, obreros, padres, representantes, comunidad en general, entre

otros que pueden mantener una estrecha relación con la escuela en pro de fortalecer su

piso académico.

Por tanto, se debe entender que la calidad de gestión va más allá de un concepto

genérico pues, ocupa espacios más profundos que el mero campo de la administración;

de hecho si esta implica profundizar en todas las estructuras de la escuela,

especialmente en la más importante como es el aspecto académico, innegablemente

debe tomar como soporte la planificación escolar, ya que esta representa un punto

estratégico para el fortalecimiento del sistema educativo como tal.

Al respecto, como menciona Martín (2001), el tema de las escuelas con respecto a la

planificación escolar se debe entender como el análisis previo del entorno social,

político y económico que rodea la institución, el cual debe ser realizado en todos los

niveles, partiendo del diagnóstico de necesidades, examinando la realidad educativa,

cultural y social, seleccionando los objetivos que se lograrán a través del diseño de una

serie de actividades con el recurso apropiado, vinculado esto a la evaluación, la cual

permitirá determinar un logro de objetivos para reforzar o retroalimentar las situaciones,

que afectan la calidad y de esa manera lograr de una calidad de gestión resulta muy

importante en la actualidad; sin embargo, pareciera hasta la fecha, que las relaciones

de la escuela con el entorno tienden a ser de carácter pasivo (descripción del

conocimiento del entorno) más que activo (interacción concreta con el entorno) a través

del currículo.

Ahora bien, estableciendo relación entre la planificación escolar y calidad de gestión

como aspectos imprescindibles dentro del quehacer educativo, desde el punto de vista

de la gestión, ésta debe orientarse a facilitar una relación de interacción con el entorno

externo. Sin embargo primeramente, debe establecerse una armonía con el contexto

interno, constituido por las personas que hacen vida activa en la organización como lo

son: alumnos, docentes, directivos, personal administrativo y obrero.

Asimismo Mora (2007) señala que, una planificación escolar, no solo debe preocuparse

por la calidad de gestión, por el contrario debe contener una oferta del proceso de

enseñanza y aprendizaje que brinde al estudiante una sólida formación académica a la

par de una excelente preparación personal para desempeñarse con éxito en la

sociedad. Para ello se requieren contenidos programáticos que respondan

adecuadamente, con conocimientos teórico prácticos que permitan el desarrollo de

habilidades y destrezas, valores y actitudes. De modo que la revisión consecuente de

los contenidos que formarán parte de la planificación escolar representan componentes

estructurales que sustentan la calidad de gestión.

De tal manera, que la calidad de gestión, es la gestión del contexto interno de la

escuela, orientado hacia el logro de los objetivos, todo esto en conjunción con un

acorde planteamiento de la planificación escolar que identifica los procesos vividos por

la institución educativa. En concordancia con las ideas anteriores, Ponce (2004) plantea

que la complejidad de gestionar la planificación escolar es una situación propia de la

educación que no se da comúnmente en otras organizaciones, puesto que la

interacción concreta de un sistema con sus entornos internos y externos le es propio a

dicho sistema.

Sin embargo, de acuerdo con Amarante (2006), dentro de las formas de gestión, se

debe tener cuidado con las fórmulas preestablecidas ya que en la practicidad resultan

limitadas a su aspecto ilustrativo, pues nunca reemplazarán la reflexión sobre la

realidad concreta en la cual opera el sistema, por el contrario, si se opera de manera

cercana a la realidad, es posible abrirse al sujeto a fin de aplicar las herramientas

necesarias que permitan gerenciar de manera óptima la planificación escolar.

Es en el marco de estos nuevos escenarios, que se genera una demanda de los

modelos de gestión y consecuentemente, cambios en las políticas educativas que

implican la planificación escolar. En tal sentido, como plantea Mora (2007), cuando se

observa la realidad nacional venezolana en el ámbito educativo, puede constatarse una

organización que mantiene esquemas rígidos, con una organización vertical, donde se

desconoce que el conocimiento es un insumo pero, que a la vez forma parte de la

organización, que configura el eje central de su desarrollo y evolución, ante los cambios

cada vez más profundos y veloces que se suscitan en este medio y en la sociedad en

general, en un ambiente de apertura, sensibilidad y cambio.

De modo, que para gestionar desde un punto de vista educativo y de esa manera

facilitar el proceso de planificación escolar, desde un punto de vista nacional se debe

adoptar una gestión de los procesos en las instituciones escolares, para de esa manera

facilitar la tarea de llevar a cabo una calidad de gestión, es decir que considere cada

una de las estructuras que puedan presentar en la escuela según sus necesidades

específicas.

Ahora bien, para respaldar lo antes expuesto y como complemento es posible

interpretar la postura de Valecillos (2004), cuando esgrime que los aspectos

relacionados con la planificación escolar se ejecutan para satisfacer exigencias internas

de las propias organizaciones del Ministerio del Poder Popular para la Educación, sobre

las gestiones de organizaciones educativas. De tal manera, se establece que a nivel

nacional, debería promoverse que las instituciones del ramo educativo, promuevan una

planificación escolar que permitan la actualización de los educandos a la realidad del

país.

De cara a lo anteriormente expuesto, Romero (2009), afirma que al visualizar la realidad

de la calidad de gestión en el Estado Zulia se aprecia que se mantienen esquemas y

paradigmas que enfatizan el control, y bajo el pensamiento tradicional de la

administración, las tareas que se realizan nada tienen que ver con satisfacer las

necesidades de los sujetos que pertenecen al sistema educativo, que en este caso

están constituidos por alumnos, padres, representantes y la comunidad en general.

Por esta razón, cuando el director y su tren directivo planifican la gestión y cómo esta

debe permitir o facilitar el proceso de planificación escolar en las escuelas nacionales,

deberían construir formas de construcción de contenidos en la planificación escolar que

sean aplicables en el aula. Partiendo de esta situación, según observaciones informales

del investigador de este estudio, es probable que en las instituciones educativas de

educación básica del Municipio Escolar Maracaibo N° 1, no se establezca una relación

estrecha entre planificación escolar y calidad de gestión, analizando, la factibilidad, las

ventajas y desventajas en función de los contextos y los objetivos educativos.

Tomando en cuenta lo antes descrito, según esas mismas observaciones no

sistematizadas por el investigador, se considera que posiblemente en el caso de las

instituciones de educación básica del Municipio Escolar Maracaibo N° 1,

específicamente: Escuela Básica Nacional “Juana de Ávila”, Unidad Educativa “José

Trinidad Morillo”, Unidad Educativa “José de la Rosa Fernández” y Unidad Educativa

“Luis Méndez”, se presenten situaciones que involucren directamente una planificación

escolar poca adecuada a la realidad escolar según sus especificidades, lo cual merma

la calidad de gestión en cada una de las escuelas mencionadas.

De esta manera, quizás no se advierte una calidad de gestión que permita adaptar la

planificación escolar a la necesidad del entorno escolar y a lo que implica la

globalización en forma engranada hacia el logro de las metas comunes, mediante el

compromiso y la integración de todos los actores involucrados, orientados hacia la

eficacia con base en la eficiencia de los procesos administrativos.

Asimismo, y según las observaciones no sistematizadas realizadas en las escuelas

seleccionadas para la investigación pertenecientes al Municipio Escolar Maracaibo N°

1, se evidenció desacuerdos y dudas en la forma de ajustar la planificación escolar en

consonancia con la realidad educativa del plantel, además de la existencia de poco

entusiasmo por proyectar los objetivos establecidos por la gestión del director al

momento de la adaptación de la planificación escolar, lo cual evita la consolidación de

metas conjuntas que conduzcan a la efectividad, interfiriendo en el desarrollo estructural

de la organización educativa , generando dificultades al momento de plantear con

claridad los propósitos institucionales.

Para hacer posible una educación de calidad y superar las dificultades específicas de

cada una de las escuelas, se deben establecer canales de comunicación más

frecuentes, para que la aplicación de la planificación escolar responda más allá de un

proyecto de gestión, sino que pueda ser un sustento para fortalecer debilidades

especialmente en el ámbito académico, pues es a partir de los logros de aprendizaje

que se evidencia una verdadera calidad de gestión. Se justifica, la necesidad de

construcción progresiva del conocimiento partiendo de la implementación de mejoras a

los contenidos, ya que si un director deja de lado las formas de la planificación escolar,

no se lograrían las metas pautadas en el plan de acción diseñada en cada escuela.

En consecuencia, si la problemática antes descrita se mantiene, en las instituciones de

educación básica reseñadas; es probable que haya un fracaso en la gestión de las

organizaciones, así como también debilidades en la adaptación de la planificación

escolar a los requerimientos del contexto social lo que quizás generará, bajo

rendimiento académico, desmotivación tanto en niños como en docentes, entre otras

situaciones que en algunos casos podría desencadenar en deserción escolar.

Por ello, se hace necesario, realizar la presente investigación a fin de determinar la

relación entre la planificación escolar y la calidad de gestión educativa que se realiza en

las instituciones de educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo N° 1,

asimismo se diseñarán lineamientos teóricos metodológicos para mejorar la

planificación escolar y la calidad de gestión educativa en el personal directivo de las

instituciones de educación básica del Municipio Escolar Maracaibo N°1,

específicamente: Escuela Básica Nacional “Juana de Ávila”, Unidad Educativa “José

Trinidad Morillo”, Unidad Educativa “José de la Rosa Fernández” y Unidad Educativa

“Luis Méndez”.

1.1. Formulación del Problema

De la situación planteada se formula la siguiente interrogante de investigación:

¿Cómo es la relación entre la planificación escolar y la calidad de gestión educativa que

se realiza en las instituciones de educación básica, adscritas al Municipio Escolar

Maracaibo N° 1?

2. Objetivos de la investigación

2.1. Objetivo general

Determinar la relación entre la planificación escolar y la calidad de gestión educativa

que se realiza en las instituciones de educación básica, adscritas al Municipio Escolar

Maracaibo N° 1

Diseñar lineamientos teóricos metodológicos para mejorar la planificación escolar y la

calidad de la gestión educativa en las instituciones de educación básica.

2.2. Objetivos Específicos

Identificar los fundamentos de la planificación escolar que se desarrollan en las

instituciones de educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo I.

Describir las etapas de la planificación escolar que se desarrollan en las instituciones

de educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo I.

Describir los elementos de la planificación escolar que se desarrollan en las

instituciones de educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo I.

Caracterizar los principios de calidad de gestión que se desarrollan en las instituciones

de educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo I.

Definir los criterios de calidad de gestión en las instituciones de educación básica,

adscritas al Municipio Escolar Maracaibo I.

Establecer las condiciones para la calidad de gestión de gestión en las instituciones de

educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo I.

Establecer la relación entre la planificación escolar y la calidad de gestión educativa en

las instituciones de educación básica.

Diseñar lineamientos teóricos metodológicos para mejorar la planificación escolar y la

calidad de la gestión educativa en las instituciones de educación básica.

3. Justificación de la investigación

El conocimiento sobre la planificación escolar para lograr una calidad de gestión del

director se considera importante en tanto proporciona retroalimentación acerca de los

procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además,

introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y en conductas de los miembros,

como en las estructuras organizacionales o en uno o más de los subsistemas que lo

componen.

De igual forma, el análisis de la planificación escolar y la calidad de gestión aporta

valiosa información para conocer la dinámica actual seguida en este ámbito,

conociendo las percepciones de los docentes en este sentido; asimismo, esta

investigación tiene valor teórico, en tanto analiza la calidad de gestión en la planificación

escolar, lo cual contribuye a ampliar la información para apoyar el avance de los

conceptos y lineamientos teóricos aplicados a las instituciones de Educación Básica

como una contribución a las teorías existentes en materia de gestión educativa.

Respecto al valor teórico de esta investigación, este estudio aporta información sobre la

planificación escolar y la calidad de gestión en función de complementar su carácter

innovador, lo cual generará un cúmulo de conocimientos sistemáticos y objetivos que

sirven de referencia para el desarrollo y ampliación de líneas de investigación, así como

de apoyo para otros investigadores interesados en esta importante área de gestión

educativa.

Desde una perspectiva práctica, los resultados del presente estudio, sirven en primer

término a las instituciones de Educación Básica para asumir las decisiones pertinentes

en torno a ambas variables, en pro de procurar una mejora del ambiente educativo y de

su gestión, la cual debe estar acorde con las exigencias del entorno organizacional y

específicamente para la dirección de las escuelas nacionales de educación básica en el

municipio escolar Maracaibo N° 1, facilitándole la identificación de los factores que

pueden estar generando distorsiones en la organización desde la perspectiva del

equipo de docentes que laboran en las mismas.

En cuanto a la justificación metodológica del estudio, en esta investigación se aportan

instrumentos, enfocados en la medición de la planificación escolar y la calidad de

gestión, los cuales forman parte de las herramientas disponibles para la investigación

de estas variables en organizaciones educativas similares.

En este sentido, considerando la perspectiva social, es esencial realizar estudios que

promuevan el conocimiento de cómo se lleva a cabo la planificación escolar como parte

de las gestiones educativas en torno a los cambios que en la actualidad se presentan

en el sistema educativo venezolano, pues ello se traduce en fuentes de bienestar para

el personal docente de dichas organizaciones, así como en potencial de crecimiento de

las acciones propicias para fomentar acciones basadas en los más elevados pilares de

la educación.

4. Delimitación de la investigación

La temática objeto de investigación se encuentra enmarcada en la línea de

investigación planificación escolar, así con el propósito de cumplir con los objetivos

pautados la delimitación teórica se fundamentará en los siguientes autores: Amarante

(2006), Garza (2001), Agryss y Schon (2003), Davis y Newstrom (2003), Valecillos

(2004), Sacristán (2005), Cantón (2007).

En tal sentido, la presente investigación, orientada a determinar la relación entre la

planificación escolar y la calidad de gestión educativa que se realiza en las instituciones

de educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo N° 1, la cual tendrá

como población los directivos y docentes de las instituciones educativas de educación a

saber Escuela Básica Nacional “Juana de Ávila”, Unidad Educativa “José Trinidad

Morillo”, Unidad Educativa “José de la Rosa Fernández” y Unidad Educativa “Luis

Méndez”; y se realizará en el lapso correspondiente a marzo 2010 a julio 2011.

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

En todo trabajo de investigación la indagación y la revisión de diferentes referentes

teóricos que sustenten las diversas categorías y problemáticas que se pretenden

desmembrar y analizar dentro de una investigación. En tal sentido, se presenta el

capítulo II destinado al estudio de diversas investigaciones propuestas por autores que

sirven como referentes para profundizar el estudio; asimismo, se consideró el estudio

de diversos autores los cuales partiendo de definiciones categóricas expuestas en sus

textos, pudo soportarse los planteamientos presentes en esta investigación.

De igual manera y según Tamayo (2007) el marco teórico amplía la descripción del

problema, es un marco referencial o de respaldo que se pone al problema. Al

desarrollar el marco teórico el problema puede resultar cuestionado, reformulado e

incluso cambiado, en este mismo orden de ideas. Asimismo, este autor plantea que

todo marco teórico se elabora a partir de un cuerpo teórico más amplio, o directamente

a partir de una teoría. Para esta tarea, se supone que se ha realizado la revisión de la

literatura existente sobre el tema de investigación. A continuación se presenta la

formulación teórica de la presente investigación, comenzando con los antecedentes:

1. Antecedentes de la investigación

Al momento de realizar un trabajo de investigación se recomienda la revisión minuciosa

de diversos supuestos teóricos, artículos, estudios, entre otros, que brinden luces a la

temática seleccionada y a su vez representen sustento teórico, capaz de robustecer la

cientificidad del tema propuesto. Al respecto, se presentan una serie de investigaciones

relacionadas con la Planificación Escolar, como una de las variables del estudio a

realizar.

Para el desarrollo del análisis de la primera variable, resulta de gran valor científico

como metodológico el trabajo presentado por González (2008), quien realizó una

investigación titulada “Planificación y cultura organizacional en instituciones nacionales

de educación básica”, realizado para obtener el título de maestría en Gerencia

Educativa en la Universidad Rafael Urdaneta, para lo cual se planteó como objetivo

principal, determinar la relación Planificación y cultura organizacional en instituciones

nacionales de educación básica ubicadas en el Edo. Zulia.

La fundamentación teórica de la citada investigación se basó en los aportes de Dunphy

y Stace (1996), Robbins (2008), Gibson y Colaboradores (2001), Chiavenato (2002),

entre otros. La metodología de la investigación fue de tipo descriptiva, correlacional y de

campo, bajo un diseño no experimental. La población se determinó a través de una

población de 300 personas que laboran en varias instituciones educativas de la ciudad

de Maracaibo, a través de una muestra de 69 sujetos los cuales comprendieron 55

docentes y 14 directivos.

Como técnica de recolección de datos se utilizó la observación mediante encuesta y

como instrumento se diseñaron dos cuestionarios, ambos con cinco alternativas de

respuestas tipo Likert, uno para cada variable, altamente confiables, con un porcentaje

de confiabilidad de 0,866 de la variable estilos de liderazgo emergentes y de 0,912 para

la segunda variable compromiso organizacional. Ahora bien, en lo que corresponde al

análisis de los instrumentos fue hecho a través de la estadística descriptiva. En cuanto

a los resultados, se evidenció cómo predominó el estilo del liderazgo emergente

consultivo como base para innovar la cultura organizacional y la planificación dentro de

las escuelas.

Se concluyó que tanto los directivos como docentes identifican los estilos de liderazgo y

se inclinan por el de tipo consultivo y colaborador, a pesar de presentar algunas

debilidades en el ejercicio de los mismos al momento de planificar. De igual forma,

determinan las fases de la cultura organizacional, identificando, involucrándose como

adquiriendo sentido de pertenencia. Por último se encontró una relación muy baja entre

los estilos de liderazgo emergentes y la cultura organizacional de los directivos como

docentes.

Resulta de relevancia para este trabajo, considerar la importancia de la participación en

la toma de decisiones correspondientes al desarrollo de planificaciones adaptadas a las

necesidades de la institución. El aporte radica, en el desarrollo de labores en equipo, las

cuales permiten a los empleados estar más a gusto con sus responsabilidades, además

de la posibilidad de participar y ser consultados motiva a la creatividad, lo cual genera

resultados de productividad alta, gran calidad de desempeño y sentido de pertenencia

con la institución escolar.

También resulta de pertinencia el estudio presentado por Marín (2008), titulado

“Relación entre Clima Organizacional y Planificación Educativa en escuelas rurales”, a

fin de obtener el título de maestría en Administración de la Educación Básica en la

Universidad Experimental “Rafael María Baralt”; estableciéndose como propósito

principal medir el grado de relación entre ambas variables.

Al respecto se utilizaron como bases teóricas para ambas variables de la investigación

categorías y aspectos de autores como Chiavenato (2006), Robbins (2008),

Lagomarsino (2007), Gil’Adi (2006), entre otros las cuales hacen referencia a

situaciones que pueden debilitar el clima organizacional por una mala ejecución de la

planificación educativa.

El tipo de estudio fue correlacional, con un diseño no experimental, llevado a cabo en

varias escuelas ubicadas en las poblaciones del Municipio Miranda del Estado Zulia.

Ahora bien, el Clima Organizacional se estudió a través del cuestionario elaborado por

Allen y Meyer, mientras que para Planificación Educativa se aplicó un instrumento

realizado por LitwinStringer. Para la aplicación de los mismos, se tomó una muestra de

50 docentes de una población de 250.

En referencia a los resultados de dicha investigación, indicaron que las escuelas del

Municipio Miranda en estudio poseen un clima organizacional de 4,41 donde el tipo de

clima predominante fue el afectivo, con 4,68, sin embargo tanto el clima normativo con

una media de 4,10 como el continuo con una de 4,46 se ubicaron en un nivel medio de

significación, respectivamente.

En cuanto a la planificación educativa desempeñada por los docentes, puede decirse

que se sentían satisfechos respecto al apoyo brindado por el director, particularmente

pues han sido dimensiones con una alta aceptación. Esto podría explicarse, porque al

ser instituciones educativas de carácter rural y con pocas poblaciones, existen más

posibilidades de interrelacionarse, compartir, conocerse y ofrecerse apoyos tanto pares

como superiores. Al relacionar las variables de clima organizacional y planificación

educativa según el coeficiente de correlación de Pearson, se encontró una relación

media de 0,598, con un nivel de significancía del 100%.

En relación a los aportes que esta investigación puede presentar para la investigación

propia, resulta de interés la importancia de la consolidación de valores y afectos de los

docentes hacia la escuela. Una de las evidencias más llamativas y de pertinencia para

esta investigación, se enfoca en el desarrollo de planes por parte de los directivos,

como estrategia que fortalece los afectos entre los docentes, comprometiéndolos no

solo con sus responsabilidades sino con las labores en equipo.

Otro trabajo relevante, fue el de las investigadoras Atencio y Ortega (2007), quienes

efectuaron un estudio titulado: Planificación estratégica y compromiso organizacional en

las Escuelas Sociales de Avanzada, proyecto de investigación financiado por el

Decanato de Investigación y Postgrado de la Universidad Católica “Cecilio Acosta”. El

objetivo principal de esta investigación fue determinar la relación planificación

estratégica y compromiso organizacional en las Escuelas Sociales de Avanzada del

Estado Zulia. En cuanto al basamento teórico, la investigación se basó en los aportes

de Herzberg (1959), Allen y Meyer (1993) y Mathieu y Zajac (1991).

Es importante señalar, la metodología de la investigación, la cual fue de tipo y nivel

descriptivo-correlacional, bajo un diseño no experimental. La población se determinó, a

través de una muestra de 128 sujetos los cuales comprendieron 68 docentes, 17

subdirectores, 17 directores II, 16 coordinadores, 10 docentes de actividades

recreativas y extra-cátedras. Las técnicas de recolección de datos fueron dos

instrumentos tipo Lickert dirigidos: uno a determinar la planificación estratégica; como

otro para el compromiso organizacional.

En referencia al análisis de los instrumentos fue realizado a través de la estadística

descriptiva. En cuanto a los resultados, se evidenció que los docentes poseen un alto

nivel en la ejecución de una planificación estratégica y un medio nivel de compromiso

organizacional; encontrándose una relación muy baja entre las variables. Por tanto, se

concluyó el trabajo según los planteamientos estadísticos realizados los cuales no

arrojaron correlación en un nivel significativo, es decir existe una correlación positiva,

pero baja entre las variables de estudio en dichas instituciones.

Ahora bien, con respecto a los aportes, se consideró que uno de los propósitos

fundamentales de toda institución es el desarrollo de valores para permitir el

reconocimiento del individuo como persona, asimismo el reconocimiento de las

fortalezas y debilidades como equipo para el desarrollo de una planificación apropiada a

la realidad de la institución. De tal manera, el reconocimiento de las potencialidades y

debilidades de los docentes como directivos puede desarrollarse académicamente así

como en la adquisición de diferentes destrezas que no solo le nutren en conocimiento,

sino pues serán transformadoras para la escuela, por lo cual deben establecerse

compromisos comunes en beneficio de ambas partes.

En este mismo orden de ideas, los investigadores Belloso y Palencia (2007),

presentaron una investigación titulada: “Compromiso organizacional ante la

implementación de una planificación escolar innovadora”, el cual fue un trabajo de

investigación financiado por la Universidad Experimental “Rafael María Baralt”, a fin de

cumplir con su correspondencia social. La presente investigación tuvo como propósito

determinar el nivel de compromiso organizacional ante la implantación ante la

implementación de una planificación escolar innovadora en docentes de las Escuelas

Bolivarianas de la ciudad de Cabimas, sustentada teóricamente en los planteamientos

de los autores Mathieu y Zajac (2003) y Robbins (2008).

Ahora bien, metodológicamente el estudio se clasificó como descriptivo, de campo,

desarrollado bajo un diseño no experimental transeccional descriptivo. La población de

estudio estuvo constituida por 71 docentes de las Escuelas Bolivarianas del Municipio

Cabimas. Para la recolección de los datos se diseñó un instrumento tipo escala Lickert

para medir las variables de estudio, validado a través del juicio de expertos como del

análisis discriminatorio de ítemes, cuya confiabilidad fue estimada con el coeficiente de

Alfa de Crombach (0.930274) lo cual indica la alta consistencia de las respuestas.

En este sentido, los resultados obtenidos fueron procesados mediante estadísticas

descriptivas utilizando medidas de tendencia central y pruebas no paramétricas como la

prueba de Wilcoxon y la prueba de Friedman para la comparación de sexo, edad y año

de servicio de los docentes. Al respecto, se encontró un nivel alto de compromiso

organizacional y disposición para la aceptación de una planificación escolar innovadora,

sin evidenciarse diferencias en cuanto al género, edad y años de servicio.

En cuanto a los aportes pertinentes para esta investigación, se observó que si bien en

ocasiones la implementación de programas o normativas pueden causar nerviosismo y

rechazo por parte de los docentes (generalmente por desconocimiento), esto puede

atacarse con un buen plan de información que responda todas las dudas al respecto.

Asimismo, cuando los planes son diseñados en pro de mejoras las condiciones

laborales y pedagógicas, el docente se siente considerado e incluido, lo cual fortalece

sus vínculos afectivos y de compromiso con la escuela. De igual manera, este trabajo

resulta de valioso aporte en cuanto a consistencia metodológica pues, se aplicaron

instrumentos que sirvieron de guía para el diseño de los ítemes del trabajo propio.

A propósito de la variable que se analiza, Delgado (2007), desarrolló una investigación

titulada “Compromiso Organizacional y Planificación escolar para directivos de escuelas

de educación básica”, desarrollado para obtener el título de maestría en Supervisión

Educativa en la Universidad “Rafael Urdaneta”, cuyo objetivo general fue determinar la

relación entre el Compromiso Organizacional y Planificación escolar para directivos de

escuelas de educación básica ubicadas en el Municipio San Francisco del Estado Zulia.

Desde el punto de vista teórico, la autora del trabajo citado, tomó las referencias

aportadas por Davis y Newstrom (2007), Murrel y Meredith (2002), Stoner y Colls(1996);

Garcia y Dolan (1997), Meyer y Allen (1997), Robbins (1999) y Gibson (2001). La

investigación fue de tipo descriptiva, correlacional y de campo bajo un diseño no

experimental y transversal.

Asimismo, la población abordada fue de 107 sujetos, de los cuales se seleccionó

aleatoriamente una muestra de 85 sujetos sin discriminación alguna. Para la técnica e

instrumentos de recolección de datos, se utilizó la observación por encuesta,

diseñándose para tal fin dos cuestionarios, uno para cada una de las variables de

estudio. La validez del contenido de los dos cuestionarios fue realizada a través del

juicio de diez expertos en el área. Mientras para determinar la confiabilidad de los

mismos, se utilizó el método de división por mitades, al cual se les aplicó la fórmula de

Spearman- Brown, resultando una correlación de 0,81 entre las mitades, para la

variable compromiso organizacional, y de 0,77 para la variable planificación escolar.

Luego, se empleó el método de confiabilidad alfa de Crombach, arrojando resultados de

0,86 para ambas variables, siendo altamente válidos y confiables. Con relación al

tratamiento estadístico de los datos, se consideró el cálculo de medidas de tendencia

central (media, mediana, moda) y la desviación estándar como medida de dispersión.

Los cálculos se realizaron mediante el programa de SPSS 10.0.

En cuanto a, las conclusiones, y en el establecimiento de la relación del Compromiso

Organizacional y Planificación escolar para directivos de escuelas de educación básica

ubicadas en el Municipio San Francisco del Estado Zulia, se estableció una relación

positiva medianamente fuerte (0,83). Al identificar los elementos del compromiso

organizacional, se evidencian como favorecedores; sin embargo, se obtuvo que este se

ubicó en la categoría media baja.

La autora asocia, como variable dependiente, la planificación escolar en relación con el

compromiso organizacional, entendiéndose este último según en referencia a algunos

autores como: Davis y Newstrom (2002), Murrel y Meredith, (2003), Dunphy y Stace

(2002), entre otros, como una forma de gerenciar, lo cual daría lugar a un estilo de

liderazgo emergente, derivado del liderazgo transformacional y de cambio.

Como aporte se considera, la importancia de varios elementos que inciden en el

fortalecimiento del compromiso organizacional y la planificación escolar por parte de los

docentes. Primeramente, la estabilidad y seguridad social ofrecida por la institución a

sus trabajadores es vital para que los mismos se sientan comprometidos con la escuela

consideradora de sus necesidades; además de ello otro punto favorable es la

creatividad por parte de los directivos a fin de fortalecer la planificación escolar a través

de diferentes programas, lo cual ha permitido el despliegue de modelos participativos

emergentes adecuados a las exigencias de gran parte de las escuelas.

Ahora bien, en referencia a la variable Calidad de Gestión se encontraron diversas

investigaciones en el campo de la Administración Educativa y Gerencia Educativa de

gran utilidad para el estudio propio, que se presentan a continuación:

Primeramente Rodríguez (2010), presentó una investigación titulada: Gerencia

Estratégica y Calidad de Gestión en instituciones de Educación Básica, para obtener el

título de maestría en Gerencia Educativa en la Universidad “Rafael Urdaneta”. El

propósito de la investigación fue determinar la relación entre Gerencia Estratégica y

Calidad de Gestión en instituciones de Educación Básica ubicadas en el Municipio San

Francisco del Estado Zulia.

Sobre la base de los enfoques teóricos que sirvieron de sustento al estudio, para la

variable gerencia estratégica se asumieron las teorías propuestas por: Ivancevich

(2002), Robbins y Coulter (2005), Lussier y Achua (2004); Brown (2002), entre otras, y

para la variable calidad de gestión se consultaron autores como Malagón (2003); Davis

y Neustrom (2005); Bateman y Snell (2009), Barroso (2007), entre otros.

Asimismo, la investigación se tipificó como descriptiva, correlacional, de campo con un

diseño no experimental y transversal. Utilizando una población de cuarenta y nueve (49)

sujetos, específicamente seis (6) directivos y cuarenta y tres (43) docentes, se trabajó

con el criterio de censo poblacional. Como técnica de recolección de datos se utilizó el

cuestionario con escala tipo Likert modificada, cuya validez se estableció por el juicio de

5 expertos. La confiabilidad fue de 0,96, para la variable gerencia estratégica y 0,97

para calidad de gestión, calculada mediante el coeficiente de Alfa de Crombach.

En cuanto a los resultados, estos se analizaron mediante la estadística descriptiva;

concluyéndose según los resultados que casi siempre los directivos aplican una

gerencia estratégica y se manifiesta la calidad de gestión. La relación entre las variables

se obtuvo mediante el coeficiente de correlación de Sperman y fue de 0.65,

estableciéndose una correlación positiva considerable entre ambas variables, indicando

que es positiva y significativa, al nivel de 0.01, por tanto en la medida en la cual varía la

variable gerencia estratégica, en esa misma medida como proporción variará la variable

calidad de gestión.

El estudio es de gran relevancia, para las variables a estudiar en esta investigación

especialmente en los aspectos referidos a la calidad de gestión, además de los aportes

teóricos, como por los resultados obtenidos, los cuales coinciden en algunos aspectos

con el problema a desarrollar, sirviendo como base para determinar las causas que

motivan a los empleados a considerar posibles cambios empresariales o no

considerarlos como parte de su quehacer laboral.

También Díaz (2008), en su investigación titulada: Estrategias para el cambio

organizacional en la implantación de indicadores de calidad de gestión, a fin de obtener

el título de maestría en Supervisión Educativa en la Universidad “Rafael Urdaneta”,

estuvo dirigida a determinar las estrategias para el cambio organizacional en la

implantación de indicadores de calidad de gestión en instituciones educativas privadas

en el municipio Maracaibo; tomando como referencia los planteamientos de Robbins

(2008), Bateman (2004), Serna (2003) y Pacheco (2002).

El tipo de investigación fue descriptiva, de campo con diseño no experimental,

transeccional. La población, estuvo compuesta por 47 docentes de 07 escuelas

realizándose un censo poblacional. La técnica utilizada fue la observación por encuesta,

el instrumento de recolección de datos fue un cuestionario tipo Likert, validados por

cinco expertos y por una prueba piloto con una confiabilidad de 0,7865. Los datos

obtenidos fueron analizados con estadística descriptiva. Los resultados indicaron que el

ausentismo, jornadas de trabajo y entropía son los elementos de cambio organizacional.

En consecuencia, el investigador pudo inferir la existencia de una posición ambivalente

en la división del trabajo como en la organización de las tareas, la cual resulta negativa

para la organización, además de una indefinición de la resistencia al cambio, lo cual

representa una acción negativa para resolverla, por la poca claridad para considerar el

rendimiento del personal sobre los recursos utilizados sin la observación precisa en la

ejecución de operaciones administrativas, por lo tanto, se evidencia la inconsistencia

dentro en los encuestados acerca de los indicadores de calidad de gestión presentes

dentro de las escuelas, proponiéndose la Teoría del Kaizen como estrategia para el

cambio organizacional en la implantación de indicadores de calidad de gestión.

De tal manera, se evidencia como aporte, la necesidad de la participación para que el

docente se sienta incluido como parte de la institución educativa, más si esta implica

decisiones importantes que recaerán sobre su estabilidad y rendimiento laboral.

Además de ello, la falta de información genera situaciones estresantes propiciadoras

del descontento y tras ello, un pésimo clima de trabajo pesado, lo cual hace más difícil

la consolidación de los cambios.

Se puede decir que esta investigación representa un aporte valioso para el trabajo

propio, pues se presentan a nivel teórico categorías de utilidad para fortalecer el piso

científico de este trabajo. Asimismo a nivel metodológico representa una referencia para

el diseño de instrumentos como para el tratamiento realizado a los datos, los cuales

constituyen un punto esencial en el desarrollo del capítulo IV.

Entre tanto, Delgado (2007) presentó una investigación titulada “Estructura

Organizacional y Calidad de Gestión Educativa”, presentado en la Universidad “Rafael

Urdaneta” para optar al grado de maestría de Administración de la Educación Básica, la

cual se centró en determinar la relación entre estructura organizacional y calidad de

gestión educativa por parte de los gerentes de las mismas en el estado Falcón. Para

cumplir con tal objetivo se siguieron las teorías de Harris (1999), Kreitner (1999),

Romero Salazar (2004), Gento (2000), Barroso (2004), entre otros.

En cuanto al tipo de investigación, fue descriptiva-correlación, con diseño no

experimental-transeccional, de campo. La población estuvo constituida por 06 directivos

y 36 docentes, considerándose censal. Se aplicó un cuestionario tipo encuesta, para los

directivos, reorientado para los docentes, el cual fue validado por el criterio de expertos

y se calculó la confiabilidad a través de Alfa Crombach, arrojando un valor de 1,

teniendo una perfecta confiabilidad.

Los resultados verificaron que existe una correlación positiva considerable, lo reflejando

que al aumentar la adecuación de la estructura organizacional en esas escuelas, en esa

medida aumentan los logros de la gestión al cambio del gerente y viceversa.

Recomendándose, crear condiciones para racionalizar como sistematizar los procesos

de cambios en el personal utilizando los recursos individuales y colectivos en el logro de

los objetivos, bajo exigencias de integración que verifiquen las acciones y toma de

decisiones.

El autor consideró la pertinencia de la estructura organizacional para gestionar el

cambio y en razón de ello, el investigador de este trabajo asume los planteamientos

expuestos para fortalecer las bases teóricas del estudio, además de comparar los

resultados que para la variable se obtuvieron y determinar semejanzas y diferencias

entre ellos, de allí su relevancia. De igual manera, resultan de gran relevancia a nivel

metodológico pues permiten fortalecer el desarrollo de los resultados evidenciados en

los instrumentos aplicados.

Asimismo, otra investigación consultada fue la de Gallani, (2007), la cual llevó por título:

“Calidad de Gestión y Resistencia al cambio Organizacional en Entidades Públicas”,

presentada en la Universidad “Rafael Urdaneta” para optar al título de maestría en

Supervisión Educativa; la cual tuvo como propósito determinar la relación entre Calidad

de Gestión y Resistencia al cambio Organizacional en Entidades Públicas del Municipio

Maracaibo. La misma se fundamenta en los enfoques teóricos de Francés (2006), Certo

(1998), Thompson y Strickland (2004), Dess y Lumpkin (2003), Kinicki y Kreitner (2007),

Robbins (2008), entre otros.

De tal manera, que la misma se configura como una investigación de tipo descriptivo

correlacional con diseño no experimental transaccional bajo la modalidad de campo, en

una muestra conformada por 09 directivos y 70 docentes. Para la recolección de datos

se aplicó un cuestionario diseñado por el investigador, contentivo de 45 ítemes, con

preguntas de acuerdo al orden de las variables, dimensiones e indicadores,

direccionado a los directivos y docentes.

Para ello, se aplicó la validez de criterios de expertos, asimismo se realizó la

confiabilidad determinándose por medio de la fórmula de Alfa Crombach obteniéndose

un valor significativo para el instrumento de 0,79. El análisis se centró, en la estadística

descriptiva, específicamente medidas de tendencia central, media, mediana y

desviación estándar.

Se concluyó que existe una relación significativa entre las variables objeto de estudio.

Esto es, a mayor proporción de la inejecución de la variable calidad de gestión, mayor

proporción en la variable resistencia al cambio organizacional, lo cual indica que al

aumentar la inejecución de la variable calidad de gestión en los líderes institucionales,

en esa medida aumenta la resistencia al cambio en las instituciones públicas, trayendo

consigo retrasos a niveles institucionales.

De modo, que el estudio realizado por Gallani (2007), referido al cambio organizacional

indicó la relevancia para el estudio propio de propiciar acciones que impulsen la

innovación dentro de las instituciones públicas, especialmente las gubernamentales

buscando con ello, minimizar la resistencia manifestada por el personal cuando se

presentan propuestas de actualización, situación que debe enfrentarse en las

mencionadas entidades.

Posteriormente, se consultó la investigación de Semprún (2007), titulada: “Actitud del

profesorado frente al cambio de la calidad de gestión”, presentada en la Universidad

Experimental Rafael María Baralt para obtener el título de maestría en Docencia para la

Educación Superior. Como propósito se buscó determinar la actitud del profesorado

frente al cambio de la calidad de gestión en las instituciones universitarias de carácter

privado del Municipio Maracaibo del Estado Zulia. Para sustentar teóricamente el

trabajo, se tomaron insumos de Chiavenato (2002), Gil’Adi, (2007), Robbins (2008), Sen

(2005), Díaz (2007).

El estudio fue de tipo descriptivo, transeccional, tipo encuesta y con diseño de campo,

en virtud de contrastarse los datos con la realidad a los fines de medir las variables

estudiadas, así como no experimental. La muestra, se obtuvo mediante la aplicación de

la fórmula de Sierra Bravo la cual fue utilizada para obtener la cantidad de profesores

objeto de estudio, asimismo fue necesario realizar un muestreo con la finalidad de

obtener la cantidad de profesores como gerentes universitarios a entrevistar.

Para la recolección de los datos que sustentarán la realidad a estudiar en la

investigación, se diseñaron dos (02) cuestionarios con escala modificada tipo Likert de

treinta y seis (36) ítemes cada uno, dirigidos a los Gerentes Universitarios y Profesores,

señalados con cuatro (04) alternativas de respuestas: siempre, casi siempre, casi nunca

y nunca; los cuales hacen referencias a los indicadores, dimensiones y variables

diseñadas para el trabajo en cuestión.

En cuanto al tratamiento estadístico, éste se sustentó en el método de alfa Crombach

para precisar la confiabilidad la cual fue de 0,90 para los gerentes y de 0,93 para los

profesores, la aplicación de una prueba piloto con el objeto de identificar la validez del

instrumento, evidenciándose resultados muy significativos que hacen relevante el

estudio. Por último, se tuvo un porcentaje acerca de la necesidad de mejorar en los

profesores la satisfacción en el trabajo y la resistencia al cambio para lo cual se

formularon lineamientos con base a los resultados obtenidos.

El estudio de Semprúm (2007) se consideró relevante porque trata acerca del cambio

organizacional en las universidades privadas porque fundamenta las bases teóricas,

además de permitir confrontar los resultados detectados, sus convergencias y

divergencias estableciendo de allí los posibles cambios que puedan darse en

instituciones de características educativas. De igual manera, la fortaleza metodológica

es de relevancia para establecer comparaciones en cuanto al tratamiento detectado en

las encuestas, lo cual permite en gran manera el desarrollo del IV capítulo de esta

investigación.

2. BASES TEÓRICAS Un trabajo de investigación, debe sustentarse en postulados de autores que de manera

directa o indirecta hacen referencia a su investigación. Cuando se habla de este

aspecto se especifican, aquellos aportes que sirven de luces, de reafirmación teórica y

que permiten aclarar y explicar de manera detallada, concisa y profunda todo el proceso

de investigación.

De tal manera, se hacen definiciones y explicaciones en las que se consideran aportes

y conclusiones expuestas por diversos autores, que permiten dar relevancia y

significado a la presente investigación, que tiene por objetivo la determinación de la

relación entre planificación escolar y calidad de gestión educativa en el personal

directivo de las instituciones de educación básica, pertenecientes al Municipio Escolar

Maracaibo I

2.1. Planificación Escolar La planificación escolar es una variable que se visualiza en los actuales momentos del

proceso educativo como determinante de la calidad educativa, puesto que cuando es

adecuada y organizada en forma coherente se obtiene resultados de alta calidad, de allí

que requiere de la conjugación de capacidades y habilidades del personal directivo para

diseñar una síntesis armónica, detallada en un plan, sumando, calidad y racionalidad

que beneficie a la institución y eleve la productividad.

Ahora bien de acuerdo con Ivancevich, Lorenzi y Skinner (2006, p. 199) “la planificación

es el proceso mediante el cual los gerentes analizan sus entornos interno y externo, se

formulan preguntas fundamentales sobre la razón de ser de su organización y expresan

su finalidad, sus metas y sus objetivos”. Este criterio destaca que la acción fundamental

de la planificación función administrativa y gerencial se refiere a un conjunto de

actividades definitorias de los objetivos determinantes.

De lo antes expuesto, se infiere que la planificación engloba una serie de acciones a

partir de las cuales los gerentes buscan orientar el cambio en la organización,

identificando relaciones entre los diversos elementos involucrados y ensamblando las

diferentes partes del plan, en función de establecer enlaces entre la realidad del

presente y la proyectada a futuro; para ello, la planificación requiere ser concebida con

características de sistemática y proactiva, bajo las exigencias de prioridades claras y

flexibles. Por otra parte, al abordar la estrategia se vislumbra el interés por obtener

resultados óptimos desde la perspectiva de la eficacia de la organización.

En este orden de ideas, Münch (2005), define la planificación escolar como los

lineamientos generales de la planeación de las instituciones, cuyo propósito es

determinar el rumbo de la organización escolar, así como la obtención, uso y

disposición de los medios necesarios para alcanzar la misión y visión organizacional.

De acuerdo a lo antes planteado, la planificación escolar abarca la ejecución de un

proceso reflexivo orientado a clarificar las líneas de acción para la gerencia educativa,

con el fin de garantizar y encaminar adecuadamente los esfuerzos de acuerdo al logro

de los objetivos previstos.

En este sentido, planificar escolarmente a los docentes y directivos de las instituciones

de educación básica, ya que si poseen pleno conocimiento de las demandas y

requerimientos tanto del contexto interno como externo de la institución educativa, para

orientar sobre esta base la selección de estrategias de abordaje. Cabe destacar el valor

que la planificación escolar aporta a la supervisión educativa, por cuanto sitúa cada

acción ejecutada en el camino preciso para alcanzar los propósitos planteados.

Es decir, la planificación escolar permite integrar el fundamento de los

comportamientos que operativizan su razón de ser, procurando una gestión de armonía

a través del manejo de las potencialidades presentes en el quehacer individual y

colectivo. Atendiendo a estas consideraciones, se asume la planificación escolar como

filosofía de gestión que caracteriza las acciones en cada función educativa, cuya

determinación se presenta como un hecho trascendental que provee a la organización

escolar de una concepción clara así como de los mecanismos pertinentes al proceso.

En este contexto, Perozo (2007, p. 89), expresa “la planificación de la enseñanza es

una actividad permanente, correspondiendo al docente establecer los ajustes entre las

diferentes partes y funciones para evitar la duplicidad de esfuerzos y lograr el máximo

rendimiento escolar”; en este sentido, se perfila como una función primordial del

docente y director, que planifica, quien debe establecer relaciones con los participantes,

para determinar las limitaciones, es decir diagnosticar a fin de seleccionar objetivos

adecuados, para superar dificultades que obstaculizan el aprendizaje.

En tal sentido, Briggs (2006, p.12), plantea que la planificación “la sincronización

ordenada de los elementos como: objetivos, contenidos, actividades, recursos, tiempo y

evaluación”. Esa definición, posee un sentido de vinculación armónica y sistemática

entre esos elementos, puesto que los destaca con igual importancia en el proceso

enseñanza – aprendizaje y donde todos los elementos requieren uno del otro para

cumplir lo establecido y alcanzar las metas; en este sentido, la planificación es un

sistema, dada la interrelaciones de los elementos que la integran.

Por otra parte, Sánchez (2000), evidencia la importancia de la capacidad del personal

directivo, para planificar promoviendo el cambio, la capacidad liderazgo y habilidades

para darse a entender con sus subordinados, generar conocimientos, perspectivas, su

manera de pensar; a fin de establecer una comunicación o contacto personal,

eliminando aspectos negativos, elevando su moral con la finalidad de lograr la

participación dentro de la ejecución de la planificación.

Evidentemente, el liderazgo del director, es de gran importancia para lograr que la

planificación sea efectiva, lo que asigna relevancia a la comunicación en el sentido de

propiciar un ambiente de armonía y establecimiento de fuertes y estrechos lazos de

amistad. En resumen, la efectividad de la planificación educativa, tiene sus bases en la

capacidad y habilidades del director para diseñar y elaborar un plan detallado que

produzca resultados satisfactorios.

En este contexto Moyer (2007, p.88), señala que, “la planificación escolar es el proceso

mediante el cual se prevé lograr situaciones objetivos”. En el mismo orden, Sandy

(2007, p. 90) define la planificación como "un ordenamiento racional de los recursos que

persiguen los objetivos e implica la formulación y ejecución en síntesis armónicas".

La planificación escolar entendida de esta manera es la base para ejecución de las

acciones, puesto que se transforma en un guía que requiere de la coordinación y

comunicación de sus elementos para lograr los objetivos establecidos. En

consecuencia, las definiciones antes descritas asignan referencia a la planificación

escolar como una vía o camino, donde se inserte la coordinación, que permite vincular

las acciones, recursos, tiempo para llevar una situación inicial a una deseada.

En este sentido, el personal directivo como principales autoridades de la escuela han de

planificar siguiendo responsabilidades y teniendo presente la coordinación que vincula

cada uno de los elementos para el logro eficiente de lo planteado, de esta manera, se

diseña un plan, el cual se convierte en un método que guía el cambio planificado hasta

obtener buenos resultados, los cuales ameritan del control para reorientar o realimentar

dicho proceso. Al respecto, Smith (2008, p. 21), señala: La planificación es pensar

totalmente las acciones necesarias para que se alcancen determinados objetivos o se

cumpla una misión. Esto implica el empleo del juicio y discreción para determinar cuáles

acciones serán más eficaces para poder atender a posibles situaciones y necesidades

del futuro.

Para planificar, la guía o norma para realizar con eficiencia la misión de unidad se

recomienda los pasos siguientes: examen del objetivo, finalidad o misión que debe

realizarse, determinar qué hacer para lograr el objetivo, finalidad o misión, escoger la

acción más eficaz y factible. En la forma más sencilla la planificación puede expresarse

como quién, cuándo y qué clase de trabajo se hará. No obstante esto implicará muchos

aspectos de la actividad afectada, por ejemplo: prioridad y secuencia de labores, tiempo

necesario, conocimientos necesarios y otros factores.

Cuando mejor programado sea el trabajo, tanto menor esfuerzo reclama en total.

También, agrega que en la programación a largo plazo debe utilizarse aproximaciones.

En la programación a corto plazo se impone la necesidad de ser muy específico. En

realidad el programa a corto plazo puede ser la parte inmediata de un programa a largo

plazo, cristalizando en acción específica. De acuerdo con lo antes expresado, la

planificación escolar es un proceso fundamental de calidad de gestión, apoyada en la

participación y en la realización de actividades coherentes con los objetivos, a través de

un proceso evaluativo y basado en el control de los directivos para lograr resultados

satisfactorios.

Igualmente, la planificación escolar es la base sobre la cual se apoya la gerencia

siguiendo un orden lógico que se va obteniendo con los logros y metas, lo que va

generando altos niveles de productividad, conformando la base, que se detalla en

objetivos o logros a través de un proceso coordinado y articulado que indica cómo se

logra, con que, quienes deben hacerlo y el control aplicado a todos los elementos que

conforman este sistema, lo que se diseña en un plan previamente elaborado.

2.1.1. Fundamentos de la Planificación Escolar

Cuando se presenta este punto, resulta inseparable su relación con el personal directivo

de instituciones educativas, ya que según Manes (2006), estos son los responsables de

gestionar los procesos administrativos y académicos, preservando el cumplimiento de

cada una de las actividades para el logro de los objetivos. Éstos conjuntamente con el

subdirector y coordinadores de la institución deben planificar, organizar, dirigir y

controlar las actividades manejando una dirección participativa, compartida y

responsable para unificar esfuerzos, obtener metas que conduzcan a una educación de

calidad.

Es importante destacar, que dentro del desempeño de los procesos administrativos, el

aspecto gerencial juega un papel fundamental, como se ha destacado. A propósito,

Lepeley (2001), explica que es la gerencia el ente integrador de un conjunto de

funciones entre las cuales se pueden mencionar como situaciones más destacadas o

de mayor responsabilidad encuentran el de planificar, organizar, dirigir y controlar.

Sin embargo, aunque el proceso para que pueda ser bien entendido, debe ser

subdividido, y cada parte que lo componen discutida separadamente en la práctica, un

gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al

menos en forma continuada, todas o algunas de las cuatro funciones: planeamiento,

organización, dirección, control y evaluación.

Ahora bien, se pueden expresar las funciones de las cuales deriva la administración, es

decir: la planificación, dirección, control y evaluación. En relación a esto, López (2003),

señala que todas las funciones administrativas de la labor gerencial puede ser

sintetizada en procedimientos propuestos por las modernas ciencias de la

administración en cinco momentos: planeamiento, organización, dirección, control y

evaluación.

Concretando las exposiciones de los diferentes autores señalados, se sintetiza que las

etapas del proceso administrativo presentan una relación concadenada de la cual se

traduce que la activación o letargo de una función afecta a las otras, a fin de darles el

mismo grado de importancia y relevancia a todas ellas. En este sentido, el director de

instituciones educativas de educación especial debe desempeñar dichas funciones que

le competen para adaptar los contenidos programáticos a esas necesidades especiales

de los alumnos.

De allí que cada momento o función de la administración presente su relevancia para

ser estudiado como variables pues, el director de instituciones educativas, más aun de

espacios tan delicados como es la responsabilidad de niños con necesidades

especiales, debe considerar cada detalla que fortalezca las diversas estructuras de su

praxis como líder.

2.1.1.1. Flexibilidad Asumir la flexibilidad educativa en toda su amplitud teórico/conceptual, política e

instrumental, significa debilitarlos principios de clasificación y regulación con que operan

las tareas educativas, es decir, significa reconstruir los ámbitos de libertad,

responsabilidad, confianza y autonomía con que funcionamos. En síntesis significa

modificar la distribución y formas de ejercicio del poder en nuestras instituciones.

En términos muy generales, la flexibilidad es un problema de adaptación y de apertura y

por tanto tiene que ver con el cambio, con la innovación, con los límites, con lo diverso,

con el otro, con lo otro, es un problema de relaciones porque la apertura implica

remover fronteras, barreras, restricciones y establecer contactos, comunicaciones,

conexiones; y que, además, toca el tema de la identidad.

Ahora bien la flexibilidad es el acto de coordinar e integrar recursos para establecer

relaciones entre ellos, es decir, las personas que trabajan juntas deben desempeñar

determinados roles, coordinadamente los cuales deben diseñarse de una manera

racional para asegurar que se ejecuten las actividades requeridas logrando adecuarlas

entre sí para que puedan trabajar en equipos con eficiencia

Asimismo para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han

sido preparados, es necesario que existan elementos del proceso de flexibilidad, el cual

Según Molins (2006), es función de la gerencia determinar el tipo de flexibilidad

requerida para llevar adelante la realización de los planes ya elaborados. La clase de

flexibilidad establecida, determina, en buena medida que los planes sean apropiados e

integralmente ajustados. A su vez, los objetivos de una institución y los planes

respectivos al permitir su realización, ejercen una influencia directa sobre las

características y la estructura de la flexibilidad

Ahora bien, en palabras de Ander-Egg (2005), en cuanto al campo de la educación, la

flexibilidad es la coordinación y ordenamiento correcto de las tareas entre las personas

que laboran en la institución escolar, garantizando la adecuada utilización de los

recursos financieros y materiales. Concatenando las ideas para Lepeley (2001),la

flexibilidad es una etapa del proceso gerencial que se encarga de agrupar multiplicidad

de actividades con la finalidad no solo de alcanzar los objetivos propuestos, sino

también asignar responsabilidades con bases en el supuesto que la eficiencia debe

estar subordinada a la libertad individual en cuanto a la distribución de tareas.

Sobre la base de las ideas expuestas, se puede inferir que cuando las personas

trabajan en equipo ejecutando sus funciones de la mejor forma posible, se alcanzan

resultados más efectivos, pues se unifican esfuerzos dentro de las instituciones

educativas; en otras palabras; el gerente tiene el deber de ordenar esos esfuerzos,

concibiendo la estructura adecuada de la unidad administrativa, pues crea mecanismos

para poner en marcha los planes de acción.

En este mismo orden de ideas, la flexibilidad como factor del proceso administrativo

permite al gerente en las organizaciones educativas decidir el trabajo en competencias

manejables, y determinar acciones para lograr los objetivos, es decir, la gerencia

determina el tipo de flexibilidad requerido para llevar adelante la realización de los

planes elaborados. Al respecto, Munch y García (2001), en coincidencia con Koontz

(2001), plantean que la flexibilidad es la agrupación de las actividades necesarias para

alcanzar el logro de objetivos preestablecidos.

Bajo este criterio, la gestión directiva específicamente de instituciones instituciones de

educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo N° 1, a saber Escuela

Básica Nacional “Juana de Ávila”, Unidad Educativa “José Trinidad Morillo”, Unidad

Educativa “José de la Rosa Fernández” y Unidad Educativa “Luis Méndez”, necesitan

implementar un orden específico en todas las actividades a realizar, sobre todo a la

hora de la planificación escolar tomando en cuenta los recursos disponibles, para el

éxito de la misma. Por su parte Donnelly (2000), afirma que resulta necesario lograr una

simbiosis entre la estructura de tareas y autoridad. Por lo tanto, se define esta como el

ordenamiento y acomodación de los recursos para la eficiente ejecución del trabajo

previsto en los planes.

Al respecto, Bazán (2004), define este proceso como una actividad genuinamente

humana mediante la cual las personas se interrelacionan e interactúan para lograr algo

en común. En las instituciones educativas la flexibilidad se da donde existe la

convivencia humana o sea donde dos o más personas se ponen de acuerdo para hacer

algo o para conseguir los objetivos que se proponen.

Dentro de estos planteamientos, es posible afirmar que flexibilizar es parte del proceso

de la gestión educativa que consiste en buscar un objetivo común sobre los intereses

individuales, y para lograrlo es necesario cohesionar esfuerzos mediante la decidida y

estrecha colaboración de todos los integrantes de la comunidad educativa, para que

solo así, se pueda conseguir una flexibilidad debidamente integrada y sólida. Por ello,

se puede afirmar que una flexibilidad es una estructura integrada por elementos

humanos los cuales se interrelacionan e interactúan recíprocamente, donde además se

especifica la división del trabajo, se utilizan delimitaciones, normas e instrumentos para

alcanzar una meta o un conjunto de fines.

Al respecto, Robbins y Di Cenzo (2002), explican que el diseño de la flexibilidad no es

más que el proceso que sirve a los gerentes para desarrollar o cambiar la estructura de

su flexibilidad; claro está de una manera consensuada y generando las menores dosis

de ansiedad posible. Ese proceso implica tomar decisiones respecto a cómo se

asignarán los trabajos especializados, cuáles serán las reglas que rijan el

comportamiento de los empleados, y en qué nivel se tomarán las decisiones. Todo ello

de acuerdo a las necesidades de la institución.

Al analizar las conceptualizaciones propuestas por los teóricos consultados, se nota

divergencia en cuanto a la manera de asumir el punto de vista relacionado con el

concepto, pero sin embargo en ellas existe unidad de criterios al considerar la

flexibilidad como un proceso de toma de decisiones para distribuir el trabajo y las

responsabilidades para alcanzar los propósitos de la institución.

Esto quiere decir, que el director debe flexibilizar todas las acciones para llevar a cabo

la adaptación de los contenidos programáticos en el proceso de aprendizaje de los

alumnos con necesidades específicas a fin de canalizar cada una de las prioridades que

se pueden presentar dentro de la práctica educativa; la efectiva coordinación y

flexibilidad de las funciones de liderazgo es lo que propicia el logro de los objetivos

dentro de los planteles especializados en atención de niños con necesidades

especiales.

2.1.1.2. Compromiso Cuando se hace referencia al compromiso, este se condiciona a sentimientos y

emociones que se generan hacia algo o alguien lo cual motiva al individuo a cumplir una

serie de normativas, instituidas como valores a fin de lograr el cumplimiento de metas

apegadas a criterios de felicidad plena por los entes involucrados. En el caso de las

instituciones de educación básica, se estaría hablando de sentimientos de afecto fijados

entre el empleado y la institución, lo cual conlleva al fortalecimiento de compromisos

que sustenten la estabilidad de ambas partes.

En consecuencia de lo mencionado con anterioridad, se consolidan los valores, los

cuales representan vínculos afectivos creados y practicados de manera institucional,

haciendo evidente los sentimientos de lealtad en beneficio de la empresa y el

trabajador. Al respecto, si se hace una definición etimológica del significado de la

palabra valor, se puede identificar que esta, proviene del latín valor, valere(lo cual

significa estar sano, tener fuerza, tener salud, ser fuerte). En el ámbito de la ética y la

moral, los valores son cualidades que se encuentran en todas las acciones humanas, a

fin de que estas puedan estar direccionadas hacia el bien común.

Según Ardila (2005), se estable una clasificación de los valores: a) Valores biológicos:

implican la salud, se cultivan mediante la educación física e higiene; b) Valores

sensibles: implican placer, alegría y esparcimiento; c) Valores económicos: implican

todo lo que es útil; son valores de uso y cambio; d) Valores estéticos: implican la belleza

en todas sus manifestaciones; e) Valores intelectuales: implican la verdad como el

conocimiento; f) Valores religiosos: implican el alcance de la dimensión de lo sagrado;

g) Valores morales: implican la bondad, la justicia, la honestidad, la tolerancia, la

responsabilidad, la solidaridad, el agradecimiento, la amistad, la paz, entre otros.

De la clasificación de los valores anteriormente mencionada, se podría decir que los

valores de orden moral se consideran los más importantes, pues éstos dan sentido y

dirigen a los demás, además en ellos también se ubican las creencias religiosas, las

cuales juegan un papel fundamental en el comportamiento como toma de decisiones en

las personas. Estos valores morales, permiten orientar la conducta porque en base a los

mismos las personas actúan ante las distintas situaciones presentadas.

Por otra parte, al referirse a valores, Izquierdo (2003) citado por Guevara, Zambrano y

Evies, (2007: p. 97) reconoce que “el sujeto valora las cosas y el objeto ofrece un

fundamento para ser valorado y apreciado”, lo que implica que las cosas no tienen un

valor intrínseco, per se, sino tienen el valor otorgado por las personas y la sociedad les

da; asimismo, especifica no todos se comportan igual ante las vivencias como

problemas de la vida-según los valores a los que se le da prioridad, se le da sentido a lo

realizado

Se reconoce así, que los valores son cualidades peculiares, denominadas bienes

intangibles, si se establece una relación entre sujeto valorante y objeto valorado. Esta

relación implica, según Zambrano (2009), más allá de un objeto valorado, valores con

respecto a actos representativos de la conducta humana, en especial los de la conducta

moral, que dirigen las acciones humanas hacia determinados comportamientos, en los

cuales adquieren sus particularidades como seres humanos. Es este sentido, los

valores son directrices para la conducta, por tanto los delimitan, justifican y sustentan

una serie de principios éticos.

Atendiendo el significado de la ética, Cortina (2000) citada por Ruiz, Silva, y Vanga,

(2008) expone que es un tipo de saber de los que pretende orientar la acción humana

en un sentido racional; esto es, pretender actuar racionalmente. Por otra parte, Etkin

(2001) citado por Ruiz, Silva, y Vanga , (2008) resalta la ética como el fundamento

cuyos valores esenciales deben organizar la vida social, tales como la libertad y la

dignidad humana, así como también se basa en conceptos morales en el bien común, lo

bueno, lo equitativo, lo justo.

Ahora bien dentro del contexto de las instituciones de educación básica estas deben

establecer concretamente la misión (lo que hacen), la visión (lo aspirado) y los objetivos

(las acciones a cumplir) a fin de construir valores que penetren en el quehacer de los

empleados, con el propósito de favorecer una apropiación sentimental de la

organización.

Al respecto, Zaccaro y Robbins (2009), indican que las instituciones de educación

básica debe fomentar en sus empleados la identificación con los valores impulsados

mediante la declaración formal de una misión, para superar los simples objetivos del

negocio. Ante esto, Lagomarsino (2006) señala, más allá de una coincidencia formal

entre la ética de los empleados y de la organización, la coherencia entre valores

declarados en la misión empresarial, y los efectivamente vividos en el día a día, serán

fundamental para lograr en los empleados la identificación efectiva con dicha filosofía.

El estilo de liderazgo evidenciado por los directivos frente a sus subordinados tendrá

también gran efecto sobre el tipo de compromiso de los trabajadores

Ahora bien, entendiendo la necesidad de establecer una visión como misión para

fortalecer los compromisos afectivos de los trabajadores con su empresa, resulta

indispensable la práctica de las mismas. Para ello, como se ha mencionado en párrafos

anteriores, debe hacerse un refuerzo de los valores y estos a su vez evidentes en

actividades generadoras de beneficios para todos los entes que componen la

organización; esto se conoce como metas. Estas fortalecen no solo el nivel sentimental

como apego institucional, sino generan expectativas dinamizadoras del quehacer

empresarial.

De tal modo, las metas se convierten en objetivos que deben alcanzarse a corto plazo

como lo expone Chiavenato, (2005), entre los distintos componentes teóricos que

aluden a las metas, se encuentra la teoría de las metas. Esta es la teoría propuesta por

el psicólogo Edwin Locke (1998) citado por Crano (2008), en la cual se establece que

las personas se imponen metas con el fin de lograrlas. Para lograr la motivación de los

trabajadores, éstos, deben poseer las habilidades necesarias para llegar a alcanzar sus

metas.

De tal manera, que las expectativas pueden definirse según lo señala Reeve, (2007: p.

167) como "unidades de conocimiento almacenadas en la memoria y que son activadas

por acontecimientos biológicamente significativos". Por tanto, al aprender qué estímulo

se puede conocer a cuáles consecuencias se pueden presentar, la persona comprende

que la presencia de un estímulo específico predice de forma fiable la presentación de

un segundo estímulo.

En consecuencia, las instituciones de educación básica van adquiriendo una serie de

asociaciones y crea un "mapa cognitivo" de su entorno, por tanto cada vez que emerja

el requerimiento biológico se hará uso de dichos mapas, con el fin de realizar conductas

intencionadas dirigidas a una meta. Otro teórico estudioso de importantes aportes al

enfoque cognitivo de la motivación es Kurt Lewin, quien entendió al individuo como un

organismo en búsqueda de obtener metas por lo cual está en un constante movimiento

de acercarse y alejarse de ellas. Las necesidades provocan una tensión que

únicamente desaparece mediante la acción consumatoria dirigida hacia una meta.

Por tanto, la valencia será el constructo que permita referirse "al grado de valor positivo

o negativo de los objetos del entorno de la persona"como señala Reeve (2007: p.168).

De esta forma, aquellos objetos atractivos para el sujeto poseen valencia positiva, en

tanto aquellos interpuestos a la satisfacción de las necesidades tienen una valencia

negativa.

Asimismo, Chistopher Early y Christine Shalley (2001) citados por Costa, (2008)

describen tres fases para establecer metas: a) Establecer una norma a alcanzar, b)

Evaluar si se puede alcanzar la norma y c) Evaluar sí la norma se ciñe a las metas

personales. Similar al plan, la meta "es aquello que la persona se esfuerza por

conseguir" señalado por Locke, Shaw, Saari y Lathman (1981), citado por Reeve,

(2007: p. 171). Estos autores afirman que las metas aumentarán significativamente la

conducta en tanto sean específicas, difíciles y desafiantes. Esta clase de metas centra

la atención de la persona, movilizan el esfuerzo, aumentan la persistencia y motivan a la

persona a desarrollar nuevas estrategias para mejorar su rendimiento.

También, Erez (1977) citado por Reeve (2007) agrega otra variable a la efectividad de

las metas: la retroalimentación progresiva, es decir, la evaluación constante acerca del

rendimiento en tanto este es equivalente, superior o inferior al necesario para alcanzar

la meta. La persona recoge la incongruencia y reorienta su conducta en miras de

mejorar el desempeño.

En este contexto, tal como señalan Locke y Latham (1985) citado por Reeve (2007), se

han descrito cuatro razones principales por las cuales la fijación de metas aumenta el

rendimiento y el compromiso afectivo: a) las metas dirigen la atención hacia la tarea; b)

las metas movilizan el esfuerzo, en especial si la tarea es percibida como difícil, c) las

metas aumentan la persistencia y reducen la posibilidad de deserción; y d) las metas

alientan el desarrollo de nuevas estrategias para mejorar el rendimiento.

Tomando en consideración la situación descrita en el párrafo anterior, uno de los

principales problemas en la fijación de metas según lo señalan Erez y Sidon (1984)

citado por Reeve, 2007: p. 173), hace referencia a la aceptación cognitiva del grado de

dificultad presentada por la meta propuesta. Cuando se acepta una meta fijada

externamente, la persona deberá interiorizar dicha meta para fijarla internamente. Este

es un punto clave, pues en la medida que la persona no la haga suya, la meta no

facilitará el aumento en el rendimiento. Esto es, "antes de que una meta externamente

fijada provoque un rendimiento positivo, ha de convertirse en una meta interiorizada y

auto-impuesta"

Dentro de este orden de ideas, el autor de esta investigación considera que la

aceptación de una meta implicará un compromiso personal y una promesa de esfuerzo;

porque en situaciones contrarias, la imposición de una meta implica rechazo,

indiferencia como falta de compromiso. De tal manera, una meta puede rechazarse

debido al extremo grado de dificultad según la percepción como la autopercepción de

fracaso tejida respecto a ella.

2.1.1.3. Racionalidad La mayoría de las instituciones educativas se encuentran preocupadas por lograr la

obtención de los actos racionales de sus empleados, que éstos valoren pertenecer a la

organización para la cual trabajan; crear conciencia y se sientan orgullosos de las

labores realizadas así como donde están desempeñando sus labores; por tanto las

empresas esperan de sus trabajadores sentimientos de apego, por ello, la importancia

de crear, motivar e incentivar el sentido de pertenencia entre ellos.

Por las razones descritas, puede resultar común que muchos empleados deseen

participar en las decisiones a fin de contribuir con sus ideas y talentos, logrando el éxito

deseado, por lo tanto, la organización debe ofrecer oportunidades de involucramiento

para lograr responder satisfactoriamente al individuo; las cuales e pueden hacer

evidentes no solo en incentivos económicos sino también de reconocimiento a las

responsabilidades cumplidas.

En atención a esto, Robbins (2008), define el término racionalidad como un proceso

actitudinal, y a su vez, se descompone en los siguientes indicadores: deseo de

permanencia; fuerte sentimiento del empleado que le conlleva a descartar la posibilidad

de separarse de la organización; mejorando cada día su trabajo a fin de seguir siendo

parte de la misma, así como también, tener sentido del posible costo de dejarla;

conocimiento preciso de las consecuencias probablemente provocadas al alejarse de

ella, tanto desde el punto de vista material como de desarrollo profesional y personal.

Esto a su vez, conceptualiza esta dimensión por medio de la cual los miembros de la

organización establecen nexos con la cultura, valores y estructuras organizacionales,

asumiéndolos como propios, al tiempo que se crea una relación de interacción

psicológica entre las necesidades individuales y organizacionales. Siendo así, los

valores factores claves para influir en el comportamiento laboral, pues son las creencias

de la gente.

En esta medida, Dubrin (2007: p. 50), opina que un valor se refiere a la “importancia

que una persona concede a algo que sirve como guía para la acción”. Estos también

están ligados con las creencias, por tanto la gente no nace con un conjunto particular de

valores, estos se aprenden en el proceso del crecimiento, de la imitación de patrones

enseñados por los padres, maestros, amigos, hermanos e incluso imágenes públicas; si

una persona se identifica con otra en particular, existe una alta probabilidad de

desarrollar algunos de sus valores más importantes.

Por tanto, cuando existe una interrelación entre los valores del empleado y la empresa

probablemente el desempeño laboral sea mejor y se puedan alcanzar las metas

establecidas. Lo contrario pasa cuando los empleados chocan valores establecidos de

la empresa, esto traería como consecuencia la inestabilidad de ambos. Es decir, la

persona pueda que tenga que obedecer las órdenes, pero no quiere realizar un acto

que vaya en contra de sus propios valores.

En este contexto, Chiavenato (2007), se refiere al asunto básico en la racionalidad

como el aspecto donde las organizaciones tratan a las personas como socios y no

como simples recursos organizacionales, de esta forma, el empleado internalizará el

sentido del costo que significaría dejar la organización a la cual pertenece, por sentirse

importante dentro de ella y considerarse pieza clave para el buen funcionamiento de la

misma, gracias a su desempeño óptimo.

De tal manera, el pertenecer a la institución educativa es un elemento importante y

valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los

objetivos personales con los de la organización, proporcionando retroalimentación

acerca de los procesos determinantes para los comportamientos organizacionales,

permitiendo introducir cambios planificados en actitudes y conductas de los miembros,

dentro de la estructura organizacional, en uno o más de los subsistemas, logrando así

que los trabajadores se sientan comprometidos con la empresa, por tanto la manera

que la satisfacción del empleado vaya más allá del cumplir con sus tareas diarias.

Con relación a esto, Alles (2007: p. 302), opina que la mayoría de las organizaciones se

encuentran preocupadas o se fijan como objetivo de conducción lograr el compromiso

de sus empleados, pues éstos deben valorar pertenecer a la organización para la cual

trabajan, “crear una conciencia, de pertenecer con orgullo a la institución, en general

esperan contar con un personal comprometido y motivado”, logrando en muchos

empleados el deseo de participar en las decisiones a fin de contribuir con sus ideas y

talentos al éxito de la empresa.

Por todo lo expuesto por los autores antes mencionados, el autor de este estudio puede

decir que las instituciones educativas, deben ofrecer oportunidades de involucramiento

e identificación, logrando de esta manera en los empleados la generación de

sentimientos, apegados a una racionalidad lo cual implica sentir orgullo de pertenecer a

la organización, de allí su lealtad y compromiso en cumplir con las pautas de la

institución; generando así un alto nivel de compromiso, en las instituciones de

educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo N° 1, a saber Escuela

Básica Nacional “Juana de Ávila”, Unidad Educativa “José Trinidad Morillo”, Unidad

Educativa “José de la Rosa Fernández” y Unidad Educativa “Luis Méndez”

2.1.1.4. Continuidad La continuidad se concibe como una condición indispensable en los miembros de la

comunidad educativa intercambios de experiencias, al asumir un comportamiento,

establecimiento de políticas que beneficien a los docentes y miembros de la comunidad,

al proporcionar directrices y orientaciones a los docentes. Dentro de este contexto, la

continuidad es la capacidad para trabajar eficazmente con las personas y para obtener

resultados de trabajo en equipo, ningún gerente en cualquier nivel jerárquico, escapa a

la necesidad de poseer una importante habilidad humana.

Ahora bien, esta función gerencial envuelve los conceptos de motivación, liderazgo,

guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene una

connotación diferente, todos ellos indican claramente que tiene que ver con los factores

humanos de una organización, por cuanto la continuidad es un proceso de gestión que

apoya la toma de decisiones y el liderazgo.

De acuerdo con lo anteriormente expuesto Chiavenato (2001), expone que la

continuidad es el resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organización, que

logra cumplir sus propósitos, de ahí que dirigir la organización de manera que se

alcancen sus objetivos en la forma más óptima posible, pues resulta una función

fundamental del proceso gerencial. En tal sentido, que la continuidad en un contexto

educativo, implica emitir órdenes, instrucciones, es decir, guiar, enseñar, supervisar y

motivar a los docentes para elevar al máximo el potencial de las actividades en pro de

un adecuado funcionamiento de la institución, por tanto, determina los logros de los

proyectos que se emprenden.

Al respecto, Buchele (2004), señala que la continuidad es la influencia interpersonal de

un gerente logrando que los subordinados asuman los objetivos de la organización

mediante la supervisión, la comunicación y la motivación. En este sentido, se considera

esta función, como el proceso mediante el cual un superior (gerente), influye sobre sus

colaboradores (docentes) de manera tal que se lleven a cabo las actividades previstas

hacia la consecución de metas y la ejecución de sus trabajo con éxito.

En este mismo contexto, Munch y García (2004), definen la continuidad como la

ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la guía

de los esfuerzos del grupo social a través de la motivación, la comunicación y la

supervisión que establece la trascendencia del proceso porque fija todos los

lineamientos establecidos durante la planeación y la organización.

A través de una correcta supervisión por parte de los responsables de la continuidad

institucional, se logran las formas de conductas más deseables en los miembros de la

estructura organizacional; la eficiencia es determinante en la moral de los empleados,

en la productividad, de tal manera que su calidad se refleja en el logro de los objetivos,

la implementación de métodos de la organización y la eficacia de los sistemas de

control, así como la comunicación necesaria para que la organización funcione.

De acuerdo a lo manifestado por estos autores, para alcanzar la ejecución de los

planes, es necesario la participación de toda la organización, ya que todo gerente

educativo debe ser facilitador, comunicador, supervisor entre otros; como sujeto activo

no solamente debe tratar de adaptarse a la organización y a las exigencias del entorno,

sino también orienta al personal en general. Es decir, reconciliar el interés individual con

el organizacional, esto demanda una gerencia de confianza y compromiso con la

institución como con el trabajo.

Con respecto a la función de continuidad, Bateman y Snell (2004), expresan que

consiste en estimular a las personas a desempeñarse bien dentro del trabajo. Se trata

de dirigir y motivar a los empleados y de comunicarse con ellos, de forma individual o

en grupo según se requiera. Por consiguiente, el gerente de las instituciones escolares

debe efectuar reuniones con el personal a objeto de asesorarlo en el cumplimiento de

sus funciones, también establecer contactos con padres y representantes que

presentan problemas económicos a fin de darle recomendaciones para la solución.

Igualmente, tramita la correspondencia y recaudos administrativos, en síntesis,

promueve actividades que han de servir de refuerzo al proceso de enseñanza-

aprendizaje. Esto indica que esta función gerencial tiene que ver con los factores

humanos de una organización. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de

una institución que ésta logra cumplir sus propósitos para dirigirla de manera que

alcance sus objetivos en la forma más óptima posible.

Por otro lado, Stoner (2001), la define como una etapa de realización de los planes de

acuerdo a la estructura organizacional de motivación, guía o conducción de los

esfuerzos de los subordinados. En esta etapa, la gestión directiva está encaminada

hacia la conducción y orientación del personal docente a su cargo para dar

cumplimiento a la planificación organizada de las actividades previamente establecidas.

Confrontando las posturas mencionados de estos autores, concuerdan por cuanto

expresan la función administrativa de continuidad es un proceso de influir sobre las

personas para lograr que contribuyan a las metas y objetivos de la organización en

forma eficiente dentro de un programa educativo.

En este contexto, Valecillos (2004, p. 84), dice “las acciones educativas dirigidas por el

gerente educativo como líder de los miembros de la organización, comprenden una

series de actuaciones instrumentadas y destinadas al aprendizaje organizacional

derivado en la construcción del desarrollo de la organización inteligente”. De esta forma

fomentar un cambio significativo y transformador organizacional.

Por otra parte, se plantea aunque los objetivos administrativos son diferentes, las

personas involucradas también tienen necesidades y expectativas diferentes, lo cual

debe ser el punto de partida para administrarlos. En la continuidad, que debe llevar a

cabo los integrantes de las comunidades educativas al implementar la planificación

escolar, los objetivos son esenciales y dan direccionalidad y viabilidad a las estrategias

implementadas, cimentadas en principios de eficiencia y eficacia para ofrecer una

educación de calidad en niños con compromisos en general; especialmente los

especificados a lo largo de esta investigación: los niños con necesidades especiales

2.1.1.5. Contextualización

La contextualizaciónse estudia como una etapa del proceso gerencial, debido a la

dirección que ha tenido la organización para el proceso de planificación. En este

sentido, es necesario resaltar el logro de una planificación adecuada y estratégica que

debe ser objeto de un control orientado a cerciorarse que los hechos vayan de acuerdo

con los planes.

En relación al punto, Chiavenato (2001, p. 69) explica que “el propósito inmediato es

medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de

actuación y como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar

acción correctiva o remedial que encauce la ejecución en línea con las normas

establecidas”. De acuerdo a lo planteado, la función de control es ejercida

continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organización y dirección,

está más íntimamente asociada con la función de planeamiento.

Este permite la retroalimentación para mejorar este proceso y corregir los errores, por

cuanto permite vigilar, basándose en los objetivos y normas previamente establecida en

la planificación. Señala el autor citado, que la fase de control presupone las existencias

de objetivos y de planes, ya que no se puede controlar sin que haya planes definidores

de lo que debe hacerse.

Ante lo mencionado, el control verifica si la ejecución está acorde con lo planeado y

aunque relacionada con la función de organización y dirección, está más íntimamente

asociado con la función del planeamiento. Muchas de las funciones administrativas y

operativas de una institución están bajo la responsabilidad directa del gerente. Por lo

anterior debe cuidar que cada uno de sus subordinados cumpla con las normas

establecidas en la institución para lo cual debe supervisarlos el mismo.

Por su parte, Reza (2001), define el control como el proceso para determinar lo que se

está llevando a cabo, valorizándolo y, si es necesario, aplicando medidas correctivas,

de modo que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado. Asimismo, este

autor manifiesta se debe supervisar para verificar todo el proceso haciendo uso de los

requerimientos necesario.

Dentro de este mismo orden de ideas, expresa Ponce (2002), que el control consiste en

verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adaptado, con las instrucciones

emitidas y con los principios establecidos, para señalar las debilidades y errores a fin de

rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente. De acuerdo a lo manifestado por

este autor, el control brinda al gerente el conocimiento necesario para descubrir los

errores en los cuales se puede incurrir en la práctica, para abordarlos y corregirlos con

criterios gerenciales.

En el mismo orden, Robbins (2000), expresa que la contextualización consiste en el

proceso para medir el desempeño actual, comparándolo con un estándar para tomar

acciones administrativas y así conseguir las desviaciones inadecuadas, este autor

refiere de acuerdo con ello, el control permite establecer el desempeño de los miembros

de la organización, para luego tomar las acciones requeridas para conseguir los

problemas.

De allí que a través del control se percibe el grado en que los objetivos trazados se

lograron, para poder enmendar, mejorar y alcanzar las metas propuestas. Al examinar

las ideas presentadas por los autores se observa que sus propuestas teóricas son

coincidentes por cuanto se asemejan en el hecho de conceptualizar al control como una

forma de evaluar resultados y proponer posibles correcciones.

Según Chiavenato (2005), es el instrumento eficaz para realizar un plan de acción,

solamente comunicándose adecuadamente, esté se puede garantizar su realización. En

este sentido, se define la comunicación como un proceso mediante el cual se suministra

o recibe información, juega un papel importante para que la organización consiga sus

fines los agentes dedican varias horas de su tiempo para establecer una buena

comunicación

Contextualizando al ámbito educativo, se considera que ésta es una función

correspondiente a la gestión directiva con significativo valor para el funcionamiento

adecuado de la institución escolar. En cuanto a la utilidad, del estudio de esta

dimensión es innegable su valor para el funcionamiento eficaz y eficiente de la

organización escolar, por cuanto a través de ellas el gerente puede gestionar

adecuadamente la adaptación de los contenidos programáticos de la misma,

estableciendo los objetivos, estructurando el desempeño de las actividades, dirigiendo y

organizando a los grupos comprometidos en el desarrollo de las actividades, así como

también controlando y evaluando para determinar aciertos y desacuerdos en su

adaptación para los niños especiales.

2.1.2. Etapas de la Planificación Escolar

Toda planificación escolar debe abordar en forma continua una serie de etapas en

forma secuencial. Según Benavides (2004; p. 72) las etapas de la planificación escolar

han tenido primeramente una secuencia de pasos donde primero se reconocían “una

necesidad para un cambio buscando que las organizaciones conocieran esta necesidad

al comisionar grupos de trabajo, miembros del personal o asesores para examinar

problemas, opciones, contingencias y oportunidades producidas por la necesidad

percibida”.

Así, trataban de ampliar el apoyo mediante diálogos no estructurados, prueba de

posiciones, definición de diferencias de opinión alentando los conceptos favorecidos y

desalentando las ideas no favorecidas por la alta dirección: Asimismo, creaban

obligaciones para desarrollar las habilidades o tecnologías dentro de la organización

probando opciones y utilizando oportunidades para tomar decisiones que aumentarán el

apoyo organizacional.

Además, establecían un claro enfoque, ya sea al crear un comité para formular una

posición o expresar fines específicos que la alta dirección deseaba, tratando de obtener

un buen cumplimiento al asignar a alguien el logro del objetivo y la responsabilidad de

su logro. Este último paso, se ampliaba por ejemplo, al incluir obligaciones específicas

en forma autoritaria y al hacer planes operativos a corto plazo, ocasionando estrés

laboral a los encargados de ejecutar dichas etapas. Se infiere de lo expuesto, que

enfocar las etapas de la planificación estratégica implica considerar los factores críticos

que determinan el éxito o fracaso de una organización y diseñar un proceso realista, por

lo cual son los aspectos claves a considerar para desarrollarla. Este proceso debe

adaptarse a la organización, a sus características contextuales y a la de sus miembros.

Cabe destacar, que Fred (2006) expone las etapas de la planificación estratégica

actuales estructurales de la siguiente manera: la fase de formulación de la estrategia

comprende el establecimiento de los objetivos, visión, misión y estrategias;

seguidamente, se proyecta la fase de ejecución de las estrategias asignando recursos y

responsabilidades, destacándose el equipo de habilidades en sus ejecutantes y como

fase final, se plantea la evaluación de las estrategias y el impacto que este proceso, en

marcha, tiene para la institución en particular y para la sociedad, en general

2.1.2.1. Formulación

Esta etapa del proceso incluye la creación de una visión y una misión, el

establecimiento de formulación y creación de estrategias alternativas. Al respecto,

señala Fred (2006, p. 79) todos los asuntos relacionados con la formulación incluyen “la

toma de decisiones sobre las acciones que emprenderá la empresa y las que se deben

abandonar, es decir, implica el análisis acerca de si se deben expandir o diversificar las

operaciones u formulación propuestos”

Con respecto a la formulación, ésta puede definirse como aquella cosa que se quieren

alcanzar en un período de tiempo específico, con determinados recursos y tienen la

función de ser orientadores en las acciones que se realizarán y, al final, se convertirán

en un elemento útil para la evaluación. Según Rodríguez (2005, p. 56), en teoría la

formulación “deberían establecerse para cada elemento de una empresa los cuales,

según la alta dirección deben ser sujetos a planes”.

Sin embargo, no existe una clasificación estándar de la formulación o las capacidades

que debería tener una escuela al planificar desde el punto de vista de formulación de

objetivos. En la práctica, la mayoría de los planteles tienen relativamente poca

formulación a largo plazo, pues generalmente establecen los mismos para solventar

algunos procesos, por ejemplo, de infraestructura. Otras áreas para las cuales se

establecen formulación incluyen desarrollo profesional, productividad, diversificación,

intensidad de trabajo, desarrollo directivo, condiciones laborales, niveles de empleo y

responsabilidades sociales, entre otros aspectos.

Al respecto, Álvarez (2004, p. 101) señala “la formulación es necesaria para cada área

organizacional cuyo desempeño y resultado afectan directamente la supervivencia y

prosperidad de la empresa”. Por ello, identificó las siguientes áreas como aquellas que

necesitan un objetivo: innovación, productividad, recursos financieros y físicos, utilidad,

desempeño y desarrollos directivos, desempeño y actitud de los trabajadores y

responsabilidad pública. Se deduce de lo expuesto, que la formulación debería estar

muy relacionada, ya que en las operaciones actuales de una escuela existe una

estrecha relación entre los estrategias de formulación para lograr metas socioculturales

dominantes.

Por su parte, Ogliastri (2004, p. 31) señala que los formulación de la organización se

derivan de la misión “son guías para valorar el grado de movimiento y cooperación

hacia su logro y constituyen la base para determinar los formulación operativos para las

subunidades y los departamentos de la organización”. Se deduce entonces, el énfasis

que brinda a la formulación corporativa, que se basan en la posición que tienen las

unidades estratégicas de la empresa en la sociedad actual. Además, acota que las

estrategias también se convierten en formulación operativas y, por medio de la

formulación, la organización puede lograr la unidad y la continuidad de acción.

Esto es así, porque la formulación es un proceso de evaluación sistemática de la

naturaleza de una organización, definiendo aquellos a largo plazo, identificando la

formulación cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzarlos, lo cual requiere

localizar recursos para llevarlos a cabo. Según Sawyer (2003, p. 142) la formulación es

“una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones

colectivas, en torno al quehacer actual y al camino “que deben recorrer en el futuro las

organizaciones e instituciones”. Por lo tanto, sirven para adecuarse a los cambios y a

las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad.

Se infiere por tanto, que su empleo permite establecer la dirección a seguir por la

escuela y sus unidades; examinar, analizar y discutir sobre las diferentes alternativas

posibles; facilita la posterior toma de decisiones y supone mayores beneficios y

menores riesgos. En esta etapa se destaca la misión, definida por Stoner (2005, p. 322)

como “la razón de ser de la empresa considerando sobre todo la atractividad de sus

acciones”.

Lo relevante durante la elaboración de la formulación por parte del equipo directivo, es

el proceso de reflexión en común que se desarrolla, es decir, es la única forma de que

sea realmente interiorizada, pues permite reencontrarse con la esencia competitiva de

la escuela, a veces desnaturalizada a lo largo del tiempo. Cabe destacar, que la misión

debe ser comunicada internamente entre el personal; a los directivos les proporciona

orientación clara sobre su actuación estratégica y a todo el personal docente le

transmite seguridad y confianza.

En un plantel que pretende gestionar la calidad, la misión hay que definirla en términos

de necesidades a satisfacer pues la misma es bastante estable a lo largo del tiempo; lo

que pudiera cambiar es el objetivo a alcanzar o las vías para conseguirlo. Para Fred

(2006, p. 82) “la visión es el sueño de la empresa a muy largo plazo, que ha de

entusiasmar a todo el mundo”. En el caso del ámbito educativo, al personal directivo y

docente, alumnos, comunidad educativa y miembros de la comunidad educativa.

Aunque no pudiera estar concretamente formulada, lo importante es que transmita la

ilusión necesaria para cohesionar los esfuerzos de los miembros del plantel.

En efecto, define lo que la organización quiere ser y perseguir, cómo espera

conseguirlos y el campo de actividad. Permite contestar a la pregunta: ¿por qué

hacemos lo que hacemos en la escuela? También en esta etapa, surge la creación de

estrategias, cuyo propósito es determinar y comunicar a través de un sistema de

formulación y políticas mayores, una descripción del tipo de empresa que se desea o

requiere. Éstas, no pretenden delinear con exactitud la forma en que la empresa habrá

de alcanzar la formulación , dado que es la función de una serie de programas de

soporte primarios y secundarios; pero sí definen la estructura de trabajo que ha de

servir de guía a pensamientos y actividades. Su utilidad práctica y su importancia como

guía del direccionamiento.

La utilidad de identificar las etapas del proceso de la formulación, es reforzada por los

teóricos nombrados quienes señalan que éstas son los medios por los cuales una

organización busca alcanzar su formulación. Se deduce, que como ninguna escuela

posee recursos ilimitados, se deben tomar decisiones estratégicas para eliminar

algunos cursos de acción y entre otras cosas, asignar los recursos necesarios. Esto

implica, que para establecerlas, se debe reflexionar acerca de los cambios a corto o

largo plazo y la maximización de las utilidades.

2.1.2.2. Ejecución

Con respecto a esta etapa de ejecución, se requiere que los gerentes de las empresas

motiven a los empleados y distribuya los recursos, de tal manera, que se ejecuten las

estrategias formuladas. La implantación o ejecución de la estrategia incluye además,

según las circunstancias el desarrollo de una cultura que las apoye, la creación de una

estructura de organización eficaz, la orientación de las actividades, así como la creación

y la utilización de sistemas de información, pero sobretodo es necesario que el director

posea habilidades gerenciales demostrables para ejecutarla.

Al respecto, Fred (2006, p. 82) explica con el objeto de poner en acción las estrategias

formuladas en esta etapa, se debe movilizar a los empleados pues la misma es

considerada como la más difícil del proceso, ya que requiere “disciplina, compromiso y

sacrificio personal, donde el éxito va a depender de la habilidad de los gerentes para

motivar a los empleados, lo cual es más un arte que una ciencia”.

En virtud de lo expuesto, las habilidades interpersonales son importantes para lograr el

éxito en su implantación, pues todas las actividades relacionadas con la misma afectan

a los empleados y a los gerentes de la escuela y a cada departamento en particular.

Para lograr cumplir con los objetivos y metas propuestas, se debe por lo tanto, estimular

al colectivo para que trabajen con entusiasmo. Por otra parte, Robbins (2005, p. 99)

plantea “una estrategia es tan buena como lo sea su implementación ya que no importa

con cuánta eficacia haya planificado una organización sus estrategias, ésta no

alcanzará el éxito sino las implementa apropiadamente”

En este caso, es necesario preparar e incentivar al personal para que sean aplicadas de

la mejor manera, ya que si no se realiza de manera correcta, las estrategias

planificadas serían un fracaso. Por ello, la identificación de las habilidades que se

requieren para la planificación estratégica ha ocupado la atención de muchos

especialistas en los últimos años. La razón que explica este interés está clara: a partir

de las habilidades gerenciales, los centros educativos pueden diseñar programas y

planes eficientes.

De acuerdo con Gibson, Ivancevich y Donelly (2005, p. 287) “la necesidad de

conocimientos y habilidades para una ejecución de planes efectiva, puede ser tan

amplia como se desee”. Puede incluir aspectos relacionados con la tecnología

educativa, los procesos gerenciales, el entorno sociocultural que rodea a la escuela, los

problemas institucionales, para citar solo algunos ejemplos. Ante este conjunto tan

amplio de alternativas, hay que seleccionar la esfera en que deben concentrarse el

gerente educativo y para esto puede orientarnos por la definición más general sobre lo

que es dirigir “obtener resultados a través de otras personas”.

Se parte de esta definición, la esfera de mayor interés es la relacionada con las

relaciones interpersonales. Cabe destacar, las investigaciones de Goleman (2006, p.

102) quien llegó a la siguiente conclusión “ahora se nos juzga según normas nuevas: ya

no importan sólo la sagacidad, la preparación y experiencia, sino cómo nos manejamos

con nosotros mismos y con los demás”

Al rastrear datos sobre los talentos de los directivos, surgen dos habilidades que influían

relativamente poco en los años setenta, pero en los noventa han alcanzado una

importancia crucial: la formación de equipos y la adaptación al cambio. Analizando

insuficiencias, hace hincapié en la formación de habilidades interpersonales para

recoger información, tomar decisiones en condiciones de incertidumbre, manejar

conflictos y motivar a la gente a cumplir sus objetivos mediante estrategias eficaces,

entre otras.

En este sentido, Martínez (2006, p. 46) señala “si se cumple con los requisitos de esta

planificación se comprobará que trasciende el papel donde se escribió y logra

transformaciones en el trabajo”. Se infiere de lo expuesto, que representa el conjunto de

tareas y actividades que suponen la realización propiamente dicha del proyecto, la

ejecución de la planificación de que se trate. Responde, ante todo, a las características

técnicas específicas de cada tipo de planificación y supone poner en juego y gestionar

los recursos en la forma adecuada para desarrollarla.

En todo caso, cada tipo de planificación responde en este punto, a sus características

propias, las cuales tienen su fundamento en la estructura organizacional del plantel.

Esta según James (2005, p. 324) puede ser definida como las distintas maneras en que

“puede ser dividido el trabajo dentro de una organización para alcanzar luego la

coordinación del mismo, orientándolo al logro de los objetivos”. Siendo así, su finalidad

es establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros del plantel

para trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen las metas fijadas en la

planificación.

Además, tiene que haber una clara definición de los deberes, derechos y actividad de

cada persona dentro del plantel. En otras palabras, se tiene que fijar el área de

autoridad de cada persona, lo que cada uno debe hacer para alcanzar las metas y

saber cómo y dónde obtener la información necesaria para cada actividad a ejecutar.

2.1.2.3. Evaluación

En virtud de las tres etapas por las cuales debe pasar una planificación escolar, la

evaluación es el final del proceso en la cual los gerentes necesitan saber cuándo ciertas

estrategias no funcionan adecuadamente. Por ello, es el medio principal para obtener

esta información, revisando los recursos con los que se cuenta, ya que las mismas

están sujetas a cambios futuros porque los factores externos e internos del plantel

cambian constantemente.

Con respecto a la evaluación de la estrategia existen tres actividades fundamentales, 1)

La revisión de los factores externos e internos en que se basan las estrategias actuales,

2) la medición del rendimiento 3) la toma de medidas correctivas. En esta parte se

determinarán los cambios que sean necesarios para que las estrategias se apliquen de

la manera correcta para el logro de las metas planteadas. Este paso es clave en la

planificación escolar, porque va a permitir conocer cuáles son los principales problemas

con los que se enfrenta el plantel y a partir de los cuales se deben buscar las soluciones

específicas.

La identificación de fortalezas y debilidades o de oportunidades y amenazas en el

trabajo requiere de un análisis realista. En él se basarán luego las estrategias con las

que se intentará revertir la situación, apuntando al logro de los objetivos propuestos. Al

respecto, Rodríguez (2005, p. 59) señala “en el análisis de las fortalezas y debilidades

se deberán tener en cuenta los recursos humanos, tecnológicos, financieros, físicos y

organizacionales” Se deduce, que será necesario analizar cada uno por separado, para

determinar en cuáles se apoyarán las acciones a seguir. Así, la detección de las

debilidades servirá para elaborar las estrategias de planificación, por lo cual requerirá

creatividad a la hora de evaluar los recursos y no agotar las posibilidades en el contexto

más cercano.

Este es uno de los desafíos de la planificación escolar. Asimismo, se deben evaluar

según Bales (2007, p. 74) “los recursos humanos con los que se trabaja y sus

potencialidades y debilidades, así como las propias de la tarea gerencial”. Igualmente,

los recursos tecnológicos son aquellos elementos con los que se cuenta para realizar

mejor el trabajo. Se deduce de lo expuesto, que cuando se puede contar con ellos la

evaluación de la planificación escolar se fortalece y cuando no, significan verdaderos

puntos débiles.

Igualmente, se debe tomar en cuenta los recursos físicos, que incluyen en este caso,

los lugares físicos o virtuales con los cuales cuenta el plantel y los financieros o el

monto económico con el que se cuenta y que puede ser requisito para la expansión del

trabajo. Se infiere, que éstos se engloban como recursos organizacionales y tienen que

ver con las condiciones que brinda el plantel e incluyen conceptos variados como

calidad, imagen institucional, posibilidad de capacitación, incentivos, clima de trabajo,

responsabilidad empresarial, entre otros.

También señala Bales (2007, p. 77) “el segundo paso en este análisis, es el estudio de

las oportunidades y las amenazas e implica conocer muy bien qué aspectos están en

contra de lo que se quiere lograr”. Se deduce, que estos obstáculos pueden ser muchos

y variados, por lo cual en este aspecto se necesita ser muy crítico, ya que las amenazas

pueden encontrarse dentro de los miembros del plantel. Por otro lado, hay que estar

muy atento para descubrir las oportunidades, pues una vez finalizada esta evaluación

funcionará como diagnóstico de la situación y del desempeño laboral. Por lo tanto,

deberá ser realizado con la mayor objetividad para que las estrategias que se planteen

sean realmente superadoras de los problemas existentes.

Según Parson (2006, p. 89), la evaluación es un proceso de medición que ayuda a

contestar preguntas como “¿qué se está haciendo?, ¿qué se hizo?, ¿qué se podrá

hacer?, entre otras”. En efecto, debe ser un proceso constante que acompañe y ayude

a la reflexión sobre lo que se está haciendo en el plantel, ya que permitirá cambiar

sobre la marcha, aquello que necesita medidas directivas.

En efecto, los resultados de una evaluación siempre enriquecen y permiten

retroalimentar una próxima planificación, en donde se tendrán en cuenta los aspectos

positivos y negativos que se evaluaron. Si no se finaliza con una buena evaluación, se

perderá gran parte del beneficio de haber planificado, ya se pierde la oportunidad de

aprender de lo hecho. Es por ello, que la evaluación de la estrategia es necesaria,

porque el éxito del presente no garantiza el éxito del futuro, ya que este mundo

cambiante genera siempre problemas nuevos y diferentes, para el cual se debe estar

prevenidos y cumplir con los diferentes procesos que se requieren para crear un plan

estratégico.

Cabe destacar, que los teóricos mencionados anteriormente, refuerzan la dimensión

etapas del proceso de la variable Planificación escolar , quienes coinciden con su

opinión en que se debe hacer un seguimiento correcto de la implantación de estrategias

de forma periódica y así poder incorporar mejoras a las organizaciones educativas, al

momento de encontrar alguna falla. De allí, la importancia que se respete la continuidad

de las mismas

2.1.3. Elementos de la Planificación Escolar Para Requeijo (2005), planificar significa que los directivos estudian anticipadamente

sus objetivos y acciones, y sustentan sus actos no en corazonadas sino con algún

método, plan o lógica. Los planes establecen los objetivos de la institución y definen los

procedimientos adecuados para alcanzarlos. Además, son la guía para que (a) la

institución obtenga y aplique los recursos para lograr los objetivos; (b) los miembros de

la institución desempeñen actividades y tomen decisiones congruentes con los objetivos

y procedimientos escogidos, ya que enfoca la atención de los empleados sobre los

objetivos que generan resultados (c) pueda controlarse el logro de los objetivos

organizacionales.

Asimismo, Corredor (2004), ayuda a fijar prioridades, permite concentrarse en las

fortalezas de la institución, ayuda a tratar los problemas de cambios en el entorno

externo, entre otros aspectos. Por otro lado, existen varias fuerzas que pueden afectar a

la planificación: los eventos inesperados, la resistencia psicológica al cambio ya que

ésta acelera el cambio y la inquietud, la existencia de insuficiente información, la falta

de habilidad en la utilización de los métodos de planificación, los elevados gastos que

implica, entre otros. Planificación es un término a considerar que comprende diferentes

tipos de actividades: se puede planificar a nivel estratégico, a nivel funcional o a nivel de

actividad, para una institución o para un programa o proyecto.

Para Hernández (2001), existen diferentes elementos de la planificación y diferentes

modos de llevarla a cabo, al igual que muchas herramientas de planificación. El

conocimiento de los elementos de planificación necesaria para cada situación

específica es una destreza en sí misma. De este modo, este conjunto de herramientas

pretende ayudarte a solventar qué elemento de planificación se necesita, en qué

momento y qué herramientas son más apropiada para las necesidades. Las

herramientas sobre planificación estratégica, planificación de acción y sobre

seguimiento y evaluación proporcionarán más información sobre cómo llevar a cabo

estos procesos. La aplicación del esquema de niveles de la planificación a las

organizaciones permite realizar una distinción básica entre la planificación estratégica y

la planificación normativa.

A continuación se hace una análisis de los diferente elementos que conforman la

función administrativa de planificación, que según Briggs (2006, p. 90) “la secuencia

lógica de diagnóstico de necesidades, selección de objetivos, selección de actividades,

recursos y evaluación”. Estos elementos durante el desarrollo de la planificación deben

evidenciar el principio de coherencia y continuidad, formando un sistema, pues esta

función es el producto de un diagnóstico de necesidades, que una vez jerarquizadas de

acuerdo al orden de importancia, se construyen los objetivos y las actividades de

acuerdo con los recursos para lograr resultados eficientes

2.1.3.1. Objetivos Los objetivos son los propósitos institucionales, explícitos o no, que orientan la actividad

de la organización y que constituyen la razón de ser del centro. Favorecen la

adquisición de hábitos personales y sociales en los alumnos para el trabajo intelectual

autónomo y fomentan procesos de participación entre los miembros de la comunidad

escolar son ejemplos, entre otros muchos, de intenciones generales, que sirven de guía

a los centros educativos para desarrollar determinadas propuestas curriculares y

gestoras, en este caso, los objetivos son las aspiraciones que se desean lograr.

Según, Navarro (2000), los objetivos, lejos de ser formulaciones cerradas y rígidas

impuestas por instancias superiores, deben ser considerados como pautas construidas

por los miembros de cada comunidad escolar, que sirven para orientar las actuaciones

que se desarrollan en el centro educativo y conducen a mejorar la gerencia, pues indica

los logros o fines, que se establecen en términos de eficiencia y eficacia Estos objetivos

deben estar en continua revisión y actualización mediante procesos participativos y

democráticos.

Sus propósitos suelen reflejarse habitualmente en los instrumentos que incluyen las

directrices institucionales, asimismo los objetivos implican la satisfacción de la

necesidades en las programaciones de aula, la acción tutorial, plan para favorecer la

integración de alumnos de etnias minoritarias, plan para la mejora de la imagen externa

del centro, incluye también, aquellos propósitos, pormenorizándolos y adecuándolos a

unos recursos concretos en cada caso, según el autor anterior, los objetivos de las

instituciones educativas permiten:

1. Impulsar proyectos culturales, permanentes e integrales que contribuyan a

convertir la escuela en el eje dinamizador de la actividad comunitaria.

2. Estructurar y desarrollar programas de apoyo para el sistema de redes escolares

y culturales en cada instancia de organización y participación comunitaria.

3. Convertir la cultura en una práctica permanente integrada en el currículo y en la

práctica pedagógica de la Escuela Bolivariana.

4. Dirigir y orientar procesos de creación e innovación permanente.

5. Fortalecer las potencialidades creativas, expresivas, comunicativas del alumno,

maestros, padres y/o representantes, directivos y comunidad en general.

En este orden de ideas, Cárdenas (2001), señala que los proyectos educativos deberán

surgir de un análisis previo del entorno social, económico y político que rodea a la

institución. Este diagnóstico debe realizarse en los distintos niveles: en un primer

momento, se examina la realidad del país en todas sus dimensiones (educativa,

cultural, social) procurando explicar aquellos nudos problemáticos, que repercuten o

afectan por igual, la vida de todos los ciudadanos y ciudadanas del país. Las tareas y

resultados derivados de esta primera diagnosis, permiten clarificar el proyecto de

sociedad propuesto para cada caso en particular.

En tal sentido, se infiere que no es un estudio que deba agotarse de una sola vez, y

tampoco, se desarrolla en solitario; por lo que se debe recurrir a personas o

instituciones que faciliten un calificado profundo de la realidad. Igualmente, señala que

todos los años, al inicio o al final del curso escolar el director debe disponer de un

tiempo para alcanzar mayores niveles de conocimiento y de reflexión, permitiendo de

esta manera la actualización permanente de los diagnósticos originales o, se examina a

profundidad la realidad del centro de trabajo, sobre todo, en lo concerniente a su

organización, reglamentos, relaciones interpersonales y funcionamiento en general.

Por lo que se pretende con este estudio, evaluar la organización, la estructura colegial

existente y detectar si ésta, verdaderamente, propone formas alternativas de vivir en

sociedad. Se sugiere que las conclusiones derivadas de este estudio sean recogidas

por escrito, dando lugar a un documento útil para futuros conocimientos y para justificar

las decisiones a tomar en el marco del Proyecto Educativo. En consecuencia, el

diagnóstico se encuentra estrechamente vinculado a lo que se pretende solucionar y a

sus propósitos más concretos, es decir, a los objetivos. Si se habla de un estudio inicial,

esta tarea se va realizando a lo largo de todo el proceso.

La evaluación es una forma de diagnosticar en qué grado sé han desarrollado los

objetivos para reforzar las actividades. Pérez (2003), señala entre las ventajas de la

planificación del director: facilitar la toma de decisiones que cada director debe hacer,

garantizando, por lo demás, la continuidad o la profundidad de los conocimientos

adquiridos por sus alumnos en niveles o grados inferiores; contribuye a elevar, la

calidad educativa de la escuela, pues permite la discusión más amplia del sentido, de la

educación y crea espacios para un trabajo mucho más cooperativo entre los docentes.

Para la planificación, se debe nuevamente partir de una diagnosis inicial, que posibilite

la toma de decisiones en cuanto a la selección de objetivos, su organización y

actividades.

2.1.3.2. Contenidos Es la etapa previa de la planificación, los insumos que aportan son los elementos sobre

los cuales se planifica, Castro (2003), señala que el contenido es la base de la

planificación y sus propósitos son el de suministrar la información necesaria para

determinar los objetivos, ella define el ambiente y describe las situaciones reales como

características, necesidades, proporcionado una base sólida y real para los objetivos

que mejor redunde calidad del proceso.

Esta es una evaluación inicial y ella señala grandes marcos referenciales, reales y

filosóficos, describe y analiza los valores y fines como referencia del modelo final, de

acuerdo con la realidad del contexto. Selecciona las variables más importantes que

permitan determinar objetivos alcanzables y proporciona antecedentes para el control

del cambio, identificando las necesidades no satisfechas y las oportunidades no

usadas. Suministra información externa (social, científica, tecnológica, entre otras) que

permitan reorientar los procesos internos.

La jerarquización de los problemas y de la información descubierta proporciona base

para plantear objetivos de cambios en forma operacional. En este momento el

contenido puede ser contingente referido a la relación de oportunidades fuera del

sistema y congruente si las oportunidades están dadas dentro del sistema. Igualmente

permite la recolección de los datos para su análisis, los que pueden ser usados en el

mismo momento o archivarlos para oportunidades posteriores. Identifica las

necesidades y problemas en cualquier momento; describe situaciones reales y las

características cualicuantitativas iníciales, de entrada de los componentes y elementos

a evaluar.

Justificar las causas que afectan el logro de los objetivos. Para Martner (2005, p. 36), el

contenido , conforma la primera fase de la planificación, por ello señala que: Los

administradores deben revisar las necesidades sobre las que se va a planificar,

tomando en cuenta las necesidades prioritarias, para prever hechos y anticipaciones a

futuro, proyectando tendencias para asimilar y sustentar un enorme caudal de

información que conlleve a la selección de las más eficientes para la aplicación,

considerando las necesidades de los docentes y los resultados de la planificación de los

mismos.

A través de esta fase se informa al personal docente sobre las decisiones y lo que se

debe planificar, por medio de reuniones periódicas con todos los docentes, para

planear, buscar y solucionar la problemática del departamento docente, reuniones

parciales o de asignaturas para estudiar lo relativo a planes, rendimiento de los

alumnos, fallas, aciertos y métodos aplicados por el docente. En este sentido, son

indispensables para cambiar impresiones, adquirir conocimientos y experiencias; de allí,

que el contenido permite obtener indicativos de cualquier actividad, pues sobre ello se

planificará haciéndose énfasis en las necesidades más apremiantes que se deben

solucionar.

2.1.3.3. Actividades Las actividades son las variedades de acciones que se implementan para lograr los

objetivo, en este sentido, Heller (2004), señala, que en esta fase el director una vez

determinados los objetivos, las dimensiones e indicadores que tiene mayor relación

para solventar las necesidades o situaciones problemáticas, además deberá considerar

los valores de mayor énfasis en el Reglamento Interno del Plantel. Se recomienda que

la planificación deba ejecutarse en la escuela a fin de potenciar sinergias en aras de

lograr la institución soñada por todos.

La fase de interrogación de las actividades constituyen el ¿qué ejecutar?, por lo que se

recomienda contextualizar las estrategias a la temática de la planificación, igualmente el

director propiciará la participación, organizando las actividades como tareas, asignando

las acciones, dividiendo las tareas en competencias manejables. En este sentido las

estrategias constituyen el qué evaluar al momento de planificar, por lo que se considera

importante recordar que existen estrategias de aprendizajes con incalculable valor

globalizador.

Igualmente, recordar el papel que debe jugar el director como gestor participativo y

como mediador del logro de los objetivos, según esta autora un mediador es un ser

humano que induce el esfuerzo del participante, imprime tal significación y

trascendencia a la experiencia de aprendizaje que despierta en el participante la

necesidad y el interés para poner en funcionamiento su potencial cerebral. En tal

sentido, el rol del director actual es mediador, a través del cual lleva al participante a

adaptarse, asimilando, acomodando y produciendo el esquema o aprendizaje. También,

la autora anterior señala, que la planificación de las actividades, no deben perder el

procedimiento y las competencias e indicadores de evaluación.

Asimismo, las actividades deben reflejar la necesidad de motivar al participante hacia el

logro del objetivo, la disposición efectiva y actitudinal hacia las actividades a realizarse

en la ejecución de la planificación constituyen un factor determinante para lograr

resultados satisfactorios, pues ellas determinar el quehacer, o el conjunto de acciones,

por lo tanto deben ser coherentes y perfectamente coordinadas.

Al respecto, Soriano (2005, p 90), señala si “un participante está tenso, asustado,

aburrido o deprimido, ese día de gestión no podrá realizar las acciones”, esta afirmación

infiere, la necesidad de planificar las actividades, las cuales permitirán generar un

ambiente motivante y propicio para la ejecución de las acciones. En consecuencia, el

tener las emociones como aliadas del proceso de gestión, enfoca la acción como una

actividad divertida y gratificante.

Asimismo, para las actividades de ejecución se hace necesario tener en cuenta que los

estilos y ritmos de los participantes, no son iguales, para algunos de ellos el diseño de

metas es preferible, porque se guía hacia la obtención cuantificable de los objetivos, por

ello el director debe incentivar, motivar y energizar a los participantes para dichos

logros, en tal sentido, la motivación y los incentivos juegan un papel muy importante en

la realización de las tareas.

2.1.3.4. Estrategias

La estrategia se constituye como uno de los elementos claves de la planificación, la cual

se aplica para determinar los resultados, para, Castro (2003, p. 56), señala que la

estrategia “es una técnica, disciplina científica que partiendo del diagnóstico permite

identificar, obtener, organizar, procesar, analizar, interpretar y suministrar informaciones

respecto a los factores y elementos que lo condicionan”. En este sentido, la estrategia

es una tarea de control administrativo, mediante el cual se determina lo que está

ocurriendo a lo que se está haciendo.

Esta tarea mide, fundamentalmente, resultados y recomienda la aplicación de

correctivos, la estrategia, así comprendida y en el terreno educativo, es un proceso

tecnológico de recolección de información acerca del planeamiento, implementación y

verificación, por medio de algún tipo de información formal e informal, en función de la

cual se emiten juicios valorativos y se adoptan decisiones.

De allí, que el mismo autor dice: que es integral, sistemática, gradual y continua que

valora los cambios producidos en todo el sistema (beneficios del educando, técnicas

empleadas, capacidad científica pedagógica del educador, calidad del currículum,

cumplimiento de políticas escolar, entre otras.) y en todo cuanto convenga, en la

realización del hecho educativo.

Asimismo, la calidad de los productos de la acción educativa, se mide en término de

objetivos y metas alcanzadas en comparación con objetivos y meta propuestas y en

relación con las condiciones en las cuales se realiza la acción, para determinar los

progresos, de allí que la estrategia es un estímulo conveniente para satisfacer la acción

natural de valorar lo que se desprende de cualquier actividad humana.

2.1.3.5. Recursos

Los recursos, constituyen los medios para ejecutar las actividades según, Heller (2004),

el patrimonio con que cuenta el centro escolar para lograr sus objetivos, se refiere a los

medios que se utilizan para lograr los objetivos La escuela dispone de tres tipos de

recursos que, enumerados esquemática y resumidamente, son los siguientes:

1. Personales: profesorado, estudiantes, padres, personal de administración y

servicios, personal directivo, asesores y especialistas diversos. Son los protagonistas

del hecho educativo.

2. Materiales: edificio, mobiliario y material de uso didáctico. Distribuidos y

dispuestos de una u otra manera, determinarán el espacio escolar.

3. Funcionales; tiempo, dinero y formación, fundamentalmente, son los que hacen

operativos los recursos materiales y personales, sin los cuales no funcionarán.

De poco sirve un equipo completo de enseñantes si no disponen del tiempo necesario

para desarrollar sus tareas o si carecen de la formación indispensable para llevarlas a

cabo. Tampoco es operativo un material didáctico de baja calidad que no puede

reponerse o renovarse cuando se deteriora por el uso debido a una falta de recursos

financieros. En este sentido, los recursos materiales cuando son óptimos generan

calidad educativa, de esta manera, el edificio escolar ejerce poderosa influencia en la

educación de los escolares, aún la actuación del docente está bastante limitada por

este factor material, pues muchas ideas educativas no se pueden realizar sino se posee

un edificio y un material adecuado.

2.2. Calidad de Gestión La calidad de gestión se entiende como un conjunto de principios que se corresponden

con la misión y visión que ha previsto la institución para elevar su productividad y

sustentabilidad social. Igualmente, es el conjunto de principios, métodos organizados,

estrategia global que intenta movilizar toda la organización para obtener una

satisfacción del cliente al menor costo. La calidad es un proceso conformado por un

conjunto de principios y esfuerzos para mejorar los procesos y los productos,

requiriendo involucrar a los docentes con la institución para llegar a un producto o

servicio de calidad, donde el directivo pueda lograr sus objetivos con menor esfuerzo.

Cada organización se caracteriza por cierta estabilidad en su permanencia, y la calidad

del logro de sus objetivos promueve nuevos objetivos, originándose una relación

vinculada a una concepción de conjunto de acciones dirigidas a lograr un fin propuesto,

por lo cual se constituye un ciclo denominado proceso administrativo, dentro del cual

operan conjuntamente y en forma armoniosa las acciones administrativas, para obtener

los resultados deseados.

Estas acciones pueden ser denominadas sub.-procesos, entre los cuales podemos

citar: Planificación, Organización, Coordinación, Dirección, Control y Evaluación.

Universidad Pedagógica Experimental Libertador, (UPEL, 2004). A mediados del siglo

XX, se comienza a hablar en el área educativa, del Proceso Administrativo o Gestión de

calidad Gerencial Educativa, debido a: falta de agilidad de la maquinaria administrativa,

exceso de trámites y formalismos, procesos lentos de comunicación, entre otros.

Del mismo modo, dándose la necesidad de profesionalizar y tecnificar la organización

de dicho proceso, Ander-Egg, (2002). En este sentido, la calidad de gestión asume

diferentes roles que requieren: competencias, conocimientos, actitudes y valores, los

cuales definen la gestión en términos de eficiencia, eficacia y productividad, donde una

gestión será efectiva y eficiente en la medida del logro alcanzado por los objetivos

previstos, enmarcados dentro de los recursos dados o la racionalización de los mismos.

En el caso del proceso administrativo educativo, a la directiva de un centro escolar se le

exigen responsabilidades, asumidas como un servicio a la comunidad y no como un

privilegio, pues la escuela debe ser eficiente. De esta manera, las etapas del proceso se

convierten en funciones directivas, cambiando los términos empresariales por términos

educativo: Planificar, Organizar, Dirigir, Ejecutar y Controlar, pues el enfoque de la

administración escolar, considera que el factor humano requiere: planeamiento,

regulación, orientación y control, como enfoque básico de cualquier proceso

administrativo. Lussier y Achùa (2005).

Es procedente resaltar, la importancia de la gestión de calidad gerencial dentro del

proceso administrativo de la educación y el rol protagónico de los directivos, quienes a

través de su acción o función directiva, garantizan el éxito total de una administración

eficiente. Etimológicamente “gestión” es la acción y el efecto de administrar, el término

“gerencia” es la gestión que le incumbe o pertenece y “gerente” o “directivo” es la

persona que dirige un negocio o institución Diccionario Espasa (2005).

Asimismo, para Robbins (2007, p. 86) “el gerente o directivo es aquel que

desempeñándose dentro de una institución educativa, ejerce la acción de conducirla” (p.

86). Es decir, la gerencia es ineludible para toda persona responsable de la tarea de

conducción en el sistema educativo público o privado, desde la educación inicial hasta

las entidades universitarias. Además, Córdoba (2005, p. 29), “la gerencia es la acción

de conducir, ejercida por el director sobre la organización” (p. 29). El autor considera

que la gerencia siempre debe desenvolverse con una política de "dirección abierta", a la

que describe de la siguiente manera: "La dirección abierta significa confianza en los

empleados, comunicación fácil dentro de la empresa, alta moral de los trabajadores y,

sobre todo, solidaridad.

Desde el punto vista gerencial, Alvarado (2004), afirma que la gerencia es un proceso y

el gerente es quien realiza funciones inherentes a ese proceso, es decir, aquellas

personas de la organización que cumplen sus tareas, primordialmente dirigiendo el

trabajo de otros y realizando funciones como: incrementar el estado de la tecnología de

la empresa o institución, perpetuar dicha organización, darle dirección e incrementar la

productividad, satisfacer a los empleados y contribuir con la comunidad. Por su parte,

Chiavenato (2006, p. 110), define “la gerencia como el nivel intermedio de las

organizaciones, diferente a la dirección en el nivel institucional y la supervisión en el

operacional”

En esta cuestión, Córdoba (2005), plantea que gerencia es sinónimo de dirección,

implicando al menos tres elementos: el gerente, la organización y la acción

dinamizadora. Entonces puede hablarse del término gerencial como la acción de

conducción, ejercida por el gerente sobre la organización. En un sentido pragmático,

dirigir es lograr en otros el hacer para el buen funcionamiento de la organización.

En el mismo contexto, Madrigal (2004, p. 87), expone la gestión de calidad gerencial es

mencionada como gestión escolar, por ser el área educativa y la describe “como el

conjunto de acciones, articuladas entre sí, emprendidas por el equipo directivo de la

escuela, para promover y posibilitar la consecución de la intencionalidad pedagógica en

y con la comunidad educativa”. Según Lepeley (2003, p. 19), “la gestión de calidad

concentra atención en las personas y sus necesidades en óptima sincronía con

demandas de la función que desempeña como condición para avanzar la misión de la

organización”.

En tal sentido, cuando la institución en su manejo de la calidad se ha establecido como

objetivo la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes, solicita tareas

específicas dirigidas hacia el alcance de planes y objetivos que la organización ha

definido en sus procesos para llevar a cabo en forma efectiva y eficiente los aspectos

generales de la función gerencial determinando y aplicando la política de calidad.

De esa forma, el nuevo enfoque de la gestión de calidad, es un sistema estratégico

para ofrecer de manera competitiva bienes y servicios, donde la calidad total es una

alternativa que busca garantizar a largo plazo la supervivencia, el crecimiento y la

rentabilidad de una organización, optimizando su productividad mediante la planeación,

organización y el aseguramiento permanente de la satisfacción de los clientes y la

eliminación de todo tipo de desperdicio.

De modo que se logra con la participación activa de todo el personal, orientada hacia

los principales procesos de gestión y decisión, las técnicas y metodología aplicada. Las

afirmaciones anteriores llevan a la conclusión que los autores coinciden en afirmar que,

los directores deben compartir su autoridad directiva con sus docentes, no sólo en

problemas o intereses tangentes, sino también en la toma de decisiones importantes en

la organización.

Según, Robbins y Coulter (2005, p. 125), la gerencia educativa consiste “en enfocar el

trabajo como una responsabilidad global, basada en la integración y participación de los

grupos, informando todo a todos y delegando lo máximo posible”. Por lo tanto, los

autores consultados recomienda desarrollar un proceso de sensibilización,

actualización, monitoreo y aplicación de estrategias, donde el docente es un actor de

primer orden, objeto y sujeto del desarrollo organizacional, criterios de eficiencia,

viabilidad y control, los cuales conforman una visión jerárquica y normativa.

En un contexto educativo Quiroz, citado por Ferrer (2005, p. 36), considera la calidad

como: Un proceso de cambio, atendiendo a necesidades propias de cada organización,

se caracteriza por generar un lanzamiento del nivel superior como un modelo a

convenir, diagnóstico de la situación presente, incluyendo las necesidades del cambio,

determinación de objetivos o situación a la que se quiere llegar, sensibilización,

centrándose en la relación hombre – organización y la búsqueda de alternativas para su

mejoramiento.

Para el autor, la calidad es lograr el nivel mayor de exigencias que aspira una

organización, en este caso, elevar la calidad educativa es la manera de consolidar las

políticas y principios educativos en los centros de educación inicial. Castellano (2005, p.

43), considera “la calidad como una manera de dar respuesta a las exigencias

educativas y del mercado ocupacional bajo cierto criterio de eficiencia y calidad que se

basa en las exigencias sociales de una comunidad” Se puede inferir a partir de lo

expuesto, que la calidad de gestión es el mejoramiento continuo de los procesos,

recursos humanos y materiales a fin de adecuar los logros, reduciendo gastos y

desperdicios.

En el mismo orden, Auvert citado por Ferrer (2005, p. 39), señala que: Llegar a la

calidad no radica solamente en la gerencia sino en la forma como liderizar un proceso

interactivo con todos los integrantes de determinada organización, para generar

competitividad y productividad; llevando de hecho a través de un innovador marco

filosófico de gestión participativa a elevar y mejorar la calidad de cualquier aspecto al

entorno social en el cual se desenvuelve el ser humano particularmente.

En este caso, la vincula con un proceso interactivo que determina el mejoramiento de la

calidad educativa, es decir, se apoya en una visión y misión gerencial participativa, para

elevar la calidad total del docente, resaltando de hecho, su importancia y acción. Esta

es una meta de los Proyectos Educativos que adelante el Ministerio del Poder Popular

para la Educación, para atender de manera integrada las demandas de los planteles, a

partir de tal gestión.

Desde esta perspectiva, el Ministerio del Poder Popular para la Educación, citado por

Ochoa (2008), señala la función del director en un marco de calidad dentro de cada una

de las funciones que le son propias, entre estas: la administrativa y social. Por otra

parte, Lepeley (2004), expone que la calidad de gestión tiene fundamento en la

satisfacción de las necesidades de los clientes externos, pero asume que esas

necesidades no podrán ser satisfechas a menos que los clientes internos sientan que la

organización satisface sus necesidades

2.2.1. Principios de Calidad Los principios de calidad son lineamientos filosóficos que direccional la actuación del

director dentro de su gestión. Al respecto, Gento (2004), señala la calidad educativa, se

apoya en los siguientes principios: sentido de pertenencia, el sentimiento de solidaridad,

las relaciones fluidas e intercomunicadoras, la disponibilidad general para el consenso,

la motivación para el mejoramiento constante, entre otros. Los principios de Calidad de

gestión, según Senlle citado por Battley (2006, p. 54), son aquellos que “afectan o

determinan el valor que pueden tomar los diferentes indicadores que participan en la

calidad.”.

En este sentido de ideas, los factores de calidad, productividad y excelencia, y de ellos

depende el comportamiento de tales indicadores, es decir, el mejoramiento continuo

será una consecuencia directa de la idoneidad de tales componentes. El logro de la

calidad de la gestión en una institución, debe buscarse a través del mejoramiento del

producto final de vida de quienes participan en la organización.

En este sentido, Covey (2006, p. 343), afirma que “existen condiciones que determinan

la existencia de la calidad de gestión en una organización, estas se evidencian en el

perfeccionamiento continuo.”. Este enfoque permite a las organizaciones estar en un

proceso dinámico de preparación que les permita permanecer vigentes durante largos

períodos de tiempo, además ir actualizando los conocimientos, adaptándose a los

nuevos paradigmas y asumiendo la actitud personal, así como profesional cónsona con

las necesidades y circunstancias del momento. A continuación describe cada uno.

2.2.1.1. Políticos La política es la base de los procesos de calidad de gestión, parte de un diagnóstico de

las necesidades reales de la institución. Las etapas del proceso se realiza en las

organizaciones, de acuerdo con un orden preestablecido, en este sentido, la política es

la determinación de los objetivos y la elección de cursos de acción para poder lograrlos,

basado en la investigación y la elaboración de un esquema detallado que habrá de

realizar en el futuro.

Según el autor, esta función administrativa es continua y dinámica, basada en un

diagnóstico inicial donde se desarrollarán un conjunto de pautas para lograr un objetivo.

De acuerdo con lo anterior esta función conlleva a la puesta en práctica de planes para

la consecución de las metas. De igual manera el gerente, planifica para saber cuáles

son las necesidades de la empresa, a fin de realizar actividades cónsonas con su

realidad considerándose como el proceso que involucra la toma de decisiones para el

establecimiento de acometidas generales y tareas específicas que permitan alcanzar

los objetivos que se han fijado.

En este mismo orden de ideas, según Medina (2002.46), la política de actividades “es el

proceso formal, intelectual y sistemático que involucra la toma de decisiones en cuanto

al establecimiento por anticipado de las acometidas generales y tareas específicas que

permiten alcanzar los objetivos organizacionales”

En tal sentido, la política de actividades en las organizaciones requiere de altas

competencias gerenciales por parte de los gerentes que manejan diversas situaciones

en las mismas, entre los que se pueden mencionar las que se producen en el área de

trabajo misma, basándose en las necesidades y expectativas de la propia institución y

en los recursos con que se cuenta; en este sentido el propio trabajador podrá

diagnosticar eficientemente la realidad existente, a fin de lograr el desarrollo positivo de

las actividades.

Con esta orientación, Chiavenato (2005.92), define la planeación como la “fase del

proceso administrativo donde se establecen los objetivos que serán alcanzados y se

identifican las acciones necesarias para alcanzar tales objetivos”. Vinculado al concepto

señalado por el autor, para obtener una planeación eficiente, el gerente selecciona y

desarrolla el mejor curso de acción para alcanzar los objetivos; éstos a su vez, se

desglosan en varios objetivos específicos, tomando en cuenta factores internos como

externos de la organización y concibe un sistema operativo que asegure consistencia

en los procedimientos.

En relación con lo anterior, Koontz y Weihrich (2003:312), señalan la planeación como

“el proceso de seleccionar misiones y objetivos, así como las acciones necesarias para

cumplirlas y requiere, por lo tanto, de la toma de decisiones, esto es, de la elección de

cursos futuros de acción a partir de diversas alternativas”

Por lo expuesto anteriormente, la política es un proceso que comienza con los objetivos,

define estrategias, políticas y planes desarrollados para alcanzarlos, establece una

organización para la instrumentación de las decisiones e incluye una revisión del

desempeño y mecanismos de retroalimentación para el inicio de un nuevo ciclo de

planeación.

En el caso de las las instituciones de educación básica adscritas al Municipio Escolar

Maracaibo I a saber: E.B.B. Juana de Ávila, U.E. José Trinidad Morillo, U.E. José de la

Rosa Fernández, U.E. Luis Méndez la política es la función que proporciona las bases

sobre las cuales se ha de desarrollar la acción laboral. A la política se transfieren los

ideales, objetivos y expectativas de los empleados, de la gerencia y de la empresa, los

cuales con un mínimo de costos humanos, sociales y económicos, los convierte en

resultados.

Al contrastar la opinión de los autores consultados, se observa en ellos similitud de

criterios por cuanto consideran la política como un proceso que fija las pautas para el

funcionamiento de la organización, además existe concordancia en sus criterios al

considerar esta función administrativa, como una guía para el logro de los objetivos de

la institución. Por lo tanto dada la convergencia en cuanto a la conceptualización de

este indicador los supuestos teóricos serán considerados válidos para el desarrollo del

estudio.

2.2.1.2. Participación La participación, generalmente prevén el participación, el cual se estudia como una

etapa del proceso gerencial, debido a la dirección que ha tenido la organización para el

proceso de participación. En este sentido, es necesario resaltar lograr una participación

adecuada y estratégica que debe ser objeto de un participación orientado a cerciorarse

que los hechos vayan de acuerdo con los planes.

En relación al punto, Chiavenato (2005:69), explica: El propósito inmediato es medir,

cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de

actuación y, como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar

acción correctiva o remedial que encauce la ejecución en línea con las normas

establecidas

De acuerdo a lo planteado, se hace necesaria la participación como herramienta

fundamental para evitar los conflictos laborales que se pueden generar a partir de

improvisaciones y actividades no planificadas que desestiman las necesidades de los

trabajadores y por tanto de la organización. De modo que la función de participación

debe ser ejercida continuadamente y relacionadas con las funciones de organización y

dirección, las cuales están más íntimamente asociada con la función de planeamiento.

Este permite la retroalimentación para evitar la improvisación, mejorar este proceso y

corregir los errores, por cuanto permite vigilar, basándose en los objetivos y normas

previamente establecida en la participación. Señala el autor citado, que la fase de

participación presupone las existencias de objetivos y de planes, ya que no se puede

sin que haya planes definidores de lo que debe hacerse. Ante lo mencionado, la

participación verifica si la ejecución está acorde con lo planeado y aunque relacionada

con la función de organización y dirección, está más íntimamente asociado con la

función del planeamiento. Muchas de las funciones administrativas y operativas de una

institución están bajo la responsabilidad directa del gerente.

Por lo anterior debe cuidar que cada uno de sus subordinados cumpla con las normas

establecidas en la institución para lo cual debe supervisarlos él mismo. Por su parte,

Reza (2001:171), define el participación “como el proceso para determinar lo que se

está llevando a cabo, valorizándolo y, si es necesario, aplicando medidas correctivas,

de modo que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado”

Asimismo, este autor manifiesta que se debe supervisar para verificar todo el proceso

haciendo uso de los requerimientos necesarios. Según expresa Ponce (2002), el

participación “consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adaptado,

con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos, para señalar las

debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente”

(p.172). De acuerdo a lo manifestado por este autor, evitar lo no planeado brinda al

gerente el conocimiento necesario para descubrir los errores en los cuales se puede

incurrir en la práctica, para abordarlos y corregirlos con criterios gerenciales.

En el mismo orden, Robbins (2008), expresa “el participación consiste en el proceso

para medir el desempeño actual, comparándolo con un estándar para tomar acciones

administrativas y así conseguir las desviaciones inadecuadas” (p.56). Este autor refiere

de acuerdo con ello, el participación permite establecer el desempeño de los miembros

de la organización, para luego tomar las acciones requeridas para conseguir los

problemas. De allí que a través del participación se percibe el grado en que los

objetivos trazados se lograron, para poder enmendar, mejorar y alcanzar las metas

propuestas.

Al examinar las ideas presentadas por los autores se observa que sus propuestas son

coincidentes en la importancia de participación ar todo tipo de actividades y evitar los

conflictos que se pueden generar a partir de actividades no planificadas. Una actividad

no planeada da a entender al equipo de trabajo que la gerencia no posee las

herramientas necesarias para dirigir lo cual traería resistencia, además de mala praxis

de los objetivos a lograr. Por otra parte, concuerdan en el hecho de conceptualizar a la

participación como una forma de evaluar resultados y proponer posibles correcciones.

Contextualizando al ámbito organizacional, se considera que ésta es una función

correspondiente a la gestión empresarial con significativo valor para el funcionamiento

adecuado de las empresas.

2.2.1.3. Organización La organización desde un punto de vista de calidad de gestión, es un tema de gran

importancia hoy en día para casi todas las organizaciones, las cuales buscan un

continuo mejoramiento del ambiente de su organización, para así alcanzar un aumento

de productividad, sin perder de vista el recurso humano.

El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un jefe

puede tener con sus subordinados, la relación entre el personal de la empresa e incluso

la relación con proveedores y clientes, todos estos elementos van conformando lo que

se denomina organización , éste puede ser un vínculo o un obstáculo para el buen

desempeño de la organización en su conjunto o de determinadas personas que se

encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distinción e influencia en el

comportamiento de quienes la integran.

En ese sentido, Chiavenato (2005, p. 86), afirma que el buen clima dentro de las

organizaciones, “se refiere al ambiente interno existente entre los miembros de la

organización, y está estrechamente ligado al grado de motivación de los empleados e

indica de manera específica las propiedades motivacionales del ambiente

organizacional” Partiendo de lo expuesto por el autor, es importante tener en cuenta

que el organización es un factor que influye en gran medida en los niveles de

motivación y participación de las personas que laboran en una determinada

organización, y esto se ve reflejado sin duda alguna en la eficiencia y eficacia

organizacional.

Una organización eficiente y eficaz, goza de una salud en los niveles de motivación y

participación de sus empleados que se ve reflejado en su producto, sin embargo, la

percepción de una buena salud organizacional inunda todas las áreas de la

organización, y es por ello que Martín (2004, p. 212), presenta el organización como:

Aquellas percepciones de los profesionales sobre los comportamientos organizativos

que afectan su rendimiento en el trabajo, esto es, todos aquellos elementos

relacionados con los procesos de gestión, ya sean formales e informales, que influyen

positiva o negativamente en el rendimiento del trabajo.

Partiendo de la afirmación anteriormente expuesta, se deduce que el organización

afecta la estructura organizacional en todos sus niveles, dependencias y

departamentos; de allí radica su importancia. En ese sentido, un mal organización es

perceptible tan sólo con interactuar con algún elemento de la organización, notándose

retrasos, relaciones personales y laborales deterioradas y una notable carga de

negatividad en todo los ambientes de la organización.

Se puede decir, que el organización es uno de los elementos que más se pueden

observar en la vida de una organización, es como la carta de presentación de la misma

y en ese sentido, Rivera (2005, p.39), afirma “es un fenómeno interviniente que media

entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se

traduce en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización, a saber,

productividad, satisfacción, rotación”

De esta afirmación, se sostiene que todo lo que ocurre dentro del plano organizacional

está sostenido por el clima en el que se desenvuelven sus trabajadores, influyendo en

el resultado; es decir, el producto final lleva en sí mismo una huella del clima

subyacente en la organización en la que fue generado. Las escuelas e instituciones

educativas de toda índole requieren de un organización en los que valores como el

respeto, la solidaridad, la participación; surjan como elementos indispensables para la

generación de personas que luego en su participación como ciudadanos reflejen dichos

valores y se conviertan en baluartes de una sociedad capaz de transformarse y

adecuarse a las exigencias actuales, cuya imprenta sea la aportación de valores que

generen calidad de vida en el hombre de hoy.

2.2.1.4. Información Las organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos. La mayoría de las

instituciones han tomado conciencia de esto y se plantean cómo mejorarlos y evitar

algunos males habituales como: bajo rendimiento, poco enfoque al cliente, barreras

entre los departamentos de la empresa. Los procesos son la manera en la que se

hacen las cosas en la empresa, y esta manera debe ser monitoreada constantemente

para verificar la eficiencia y eficacia de una organización.

Es vital conocer los procesos que se llevan a cabo dentro de una organización, con el

fin de potenciar aquellos que transcurren de forma correcta y fortalecer los que

presentan debilidad. El conocimiento de los procesos es fundamental en el desarrollo

organizacional y es por ello que Martín (2004, p. 63), afirma: En cualquier institución

existe una red de procesos que requieren ser gestionados y perfeccionados, algunos de

ellos resultan vitales para la institución. Dichos procesos que han de ser identificados,

con frecuencia traspasan los límites departamentales y funcionales y requieren especial

atención.

De lo dicho anteriormente, se observa la clara necesidad de un continuo monitoreo de

los procesos que se llevan a cabo dentro de una organización, esto evitaría

inconvenientes en cuanto a la eficacia (en el sentido del retraso de la producción), en la

eficiencia (en cuanto a la utilización de los recursos) y a la calidad de gestión.

Indudablemente, los procesos influyen y determinan la calidad de un producto, y en ese

sentido, es importante intervenir continuamente en ellos la calidad depende de la

manera como se gestionan los procesos y es por ello que Moreno, Periz y González

(2004, p. 44), afirman: La orientación hacia los procesos en la calidad de gestión total

es importante, se parte del principio de que la forma más efectiva de obtener buenos

productos y servicios es actuando sobre los procesos que posibilitan su obtención.

Esto conduce a deducir la importancia de la información como medidor de una calidad

de gestión, en ese sentido, es fundamental una revisión continua de los procesos que

se llevan a cabo dentro de una organización si se quieren conseguir altos niveles de

desempeño y generar un producto de calidad que satisfaga las exigencias que la

sociedad actual imprime hoy a las organizaciones. Las organizaciones son tan

eficientes como lo son sus procesos.

La Mayoría de las instituciones han tomado conciencia de esto y se plantean como

mejorarlos y evitar algunos males habituales como: bajo rendimiento, poco enfoque al

cliente, barreras departamentales, subprocesos inútiles debido a la falta de visión global

del proceso. Es importante tener en cuenta que la gestión de procesos mira el

desarrollo del trabajo y no solamente el resultado final y es por ello que Gutiérrez (2005,

p. 74), expone: Gestionar un sistema con un enfoque basado en procesos significa

enfocarse en las actividades que producen los resultados en lugar de limitarse a los

resultados finales. Además implica identificar los diferentes procesos que interactúan

para lograr un resultado y hacer que el trabajo y las interfaces entre los diferentes

procesos fluyan en forma ágil y con la calidad adecuada.

De lo expuesto anteriormente por el autor, se puede deducir que la calidad de gestión

se enmarca en la observación global e integral de la producción educativa; pasando por

cada una de las etapas productivas y calculando la calidad con la que se gestiona y se

realiza dicho producto en cada una de esas etapas. Es por esto que la educación sin

duda alguna, es una realidad que requiere de la implantación de un sistema de calidad

de gestión, puesto que en algunos casos el directivo no participa dentro del proceso

educativo.

2.2.1.5. Talento humano El éxito de toda organización depende de una serie de factores, en su mayoría,

referidos a las actividades que el capital humano de éstas desarrolla. Precisamente,

esta esfera enfrenta hoy grandes retos por los cambios que se vienen produciendo en el

mundo en todos los aspectos, y su repercusión inmediata en los procesos económicos y

sociales, lo que conlleva la necesidad de adquirir nuevas competencias, en cuanto a

cómo desarrollar el talento humano en tiempos de incertidumbre e inestabilidad.

En la actualidad, las organizaciones viven constantes procesos de reorganización

necesarios para competir en el despiadado mundo del mercado. Para ello, es

importante que el capital humano esté adecuado a las exigencias políticas, culturales y

sociales que el mundo actual impone y en ese sentido afirman Moreno, Periz y

González (2004, p. 42) “Se debe proveer a los empleados de un nivel de formación tal

que asegure que todos tienen conocimientos de los conceptos de la calidad, así como

que incorporan las aptitudes (manejo de las herramientas y técnicas de calidad) y

actitudes (escucha activa, cooperación), para poder aplicar una filosofía de mejora

continua, en la que puedan tomar parte”

La efectividad de una organización está sin duda alguna, estrechamente ligada a la

efectividad con la que su capital humano desarrolla los procesos organizacionales para

generar un producto. Es por ello que siguiendo lo anteriormente expuesto por los

autores, se infiere en que la evolución y desarrollo organizacional continuo, requiere de

una mano de obra calificada, capaz de afrontar los retos organizacionales, capaz de

comprometerse con la organización misma.

De esta forma, conociendo la importancia de la generación de un producto atractivo y

de calidad, fruto de un trabajo profesional resultado de un proceso de formación que

posibilite el desarrollo y crecimiento profesional de los empleados. En la era del

conocimiento, es importante que toda organización se plantee el desarrollo intelectual

de sus empleados; éstos deben conocer sus funciones, pero sobre todo deben estar

capacitados para cumplir con ellas y es en ese aspecto que afirma Alarcón, citado por

Martín (2005, p. 235) “la adecuación de las personas al puesto de trabajo y el

conocimiento de aquellos aspectos para los que no están preparados, será una de las

finalidades esenciales para la determinación de las necesidades formativas, objetivo del

plan de formación”

Sin duda, una de las preocupaciones organizacionales debe ser la preparación continua

de su capital humano en cuanto a las funciones que cumplen dentro de dichas

organizaciones; los planes de formación continua deben constituirse en requisitos

fundamentales para el desarrollo y la competitividad organizacional Bou (2005, p. 255),

refiere que “la observación de los resultados de estas nuevas formas de trabajo

permiten conocer mejor los mecanismos psicológicos responsables de las relaciones

entre las características de trabajo y los comportamientos, mostrando el rol que juega

los procesos de aprendizaje”

De acuerdo con lo referido, las organizaciones de educación inicial inmersas en

proceso de cambio tienen que esforzarse para encontrar modelos de gestión gerencial

que les aporten estrategias útiles que permitan afrontar esta situación, sin duda alguna,

en este contexto se inscribe la necesidad de contar con gerentes que asuman nuevas

políticas de gestión empresarial donde las estrategias motivacionales no se reduzcan a

pequeños reconocimientos sino que esta se centren en necesidades superiores de las

personas.

2.2.2. Criterios de Calidad Los criterios se presentan como reglas básicas necesarias para evaluar el resultado de

un proceso. Al explorar el mundo de la calidad se encuentra una diversidad de criterios

que conforman todos los estratos de la calidad en sí y de la calidad educativa. Es

conveniente al respecto identificar los conceptos puntualizadotes para reconocer los

criterios necesarios para generar un producto de calidad, elaborado bajo la norma de

una gestión que implica elementos cualitativos en todos los momentos del proceso de

producción.

En este orden de ideas, Lepeley (2004, p. 11), afirma: La calidad de un producto que

tenemos en frente es el resultado de un proceso de elaboración, que fue diseñado,

planificado y realizado por personas. Por distintas personas que en diversas etapas y

con diferente esfuerzo, empeño, dedicación y responsabilidad participaron en el

proceso productivo”.

En este sentido los criterios de calidad de gestión intervienen directamente en el

producto final ya que este es resultado de la puesta en práctica de una serie de

procesos y pasos para llegar a la obtención de un producto. Los criterios de calidad

están presentes en todos los momentos de la producción, y de ellos depende la factura

del producto, es decir, sin en el proceso de elaboración, confección u obtención de un

determinado producto no se aplicaron criterios de calidad, lo más lógico es que dicho

producto no sea de la calidad que se requiere.

En efecto, Romero citado por Finol y otros (2005, p. 256), considera a la evaluación

como “un proceso permanente que cubre de las fases del proceso administrativo, de

modo que los resultados y experiencias obtenidas en cada fase, sirvan para introducir

modificaciones el final del proceso total, de manera que las mismas aporten

explicaciones acerca de la calidad de los resultados en función de las metas y objetivos

propuestos”.

Por tanto la evaluación de la gestión directiva es fundamental, se convierte así en un

punto de partida para examinar con detenimiento la conceptualización y praxis

educativa donde están inmersas las instituciones de interés para este estudio. No

obstante, la evaluación institucional como proceso para el análisis de la optimización de

la gestión del gerente educativo, se sustenta en todo lo antes mencionado y por último

en contar con su referente, modelo, o guía, procedimiento que permita detectar fallos o

aciertos en todo lo concerniente al ejercicio de sus funciones y en el manejo de su

recursos que aseguren su eficiencia del trabajo efectuado por él.

También cabe destacar, que la evaluación institucional en su renovación conceptual y

operativa constituye en sí mismo un proceso de investigación profundo, serio,

transparente, como resultado de un análisis sistemático dirigido a obtener conocimiento

información fidedigna de la realidad abordada, dentro del contexto en el cual se dan los

hechos tal cual ocurren. Luzón, Peris y González (2005, p. 31), subrayan con relación a

estos indicadores “que el grado de intensidad con el que debe aplicarse cada una de

ellos dependerá de las circunstancias particulares que condicionan a cada empresa y

de la forma en que esta es dirigida”.

Es decir, que la relevancia entre uno u otro dependerá del momento o contexto en que

se ubica. Los criterios que se evaluaron en la presente investigación, están

relacionados entre sí y responden a una visión global o integral de la gestión. Asimismo,

existe una revalorización del papel de las personas, una orientación hacia los resultados

y la asunción de una metodología de carácter científico. Por lo tanto, se exponen a

continuación los criterios necesarios para evaluar una gestión gerencial dentro del

campo de las instituciones educativas.

2.2.2.1. Liderazgo El liderazgo es una habilidad que debe poseer todo gerente a la hora de realizar sus

funciones. Esta habilidad le permite al gerente y específicamente al gerente educativo,

estimular, apoyar y fomentar una calidad de gestión que se encamine a la mejora

continua de la institución. Del mismo modo, los gerentes que se implican directamente

en los objetivos organizacionales facilitan la consecución de la misión, visión y valores

necesarios para alcanzar las metas que se han establecido previamente.

El liderazgo puede ser considerado como una habilidad propia de todo gerente que

sabe animar, administrar y orientar al capital humano de la empresa para la cual presta

sus servicios. Para Chiavenato (2004, p. 151), el liderazgo “es la influencia interpersonal

ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la

consecución de uno o diversos objetivos específicos mediante el proceso de

comunicación humana”, en este orden de ideas, el autor afirma la importancia del

proceso de comunicación como elemento indiscutible del liderazgo organizacional.

No se puede ejercer el liderazgo sin una comunicación eficaz que garantice que los

procesos se generen y se realicen de acuerdo con lo establecido previamente. El

liderazgo tiene como herramienta fundamental la comunicación, puesto que ella le sirve

como instrumento para ejercer esta habilidad del gerente. En este sentido, Bally (2004,

p. 94), afirma que el liderazgo “debe motivar, inspirar, y llegar, además de a la mente,

fundamentalmente debe llegar al corazón de las personas”, en este orden de ideas, el

liderazgo ejercido desde una comunicación eficaz, plantea un paradigma de cercanía,

de solidaridad, de entendimiento entre los entes inmersos en el proceso de producción

y generación de productos de calidad.

De lo expuesto por el autor antes citado, se puede decir, que el liderazgo incluye una

serie de factores importantes en el proceso de generación de un producto de calidad; a

saber los procesos ambientales de integración, adaptación, conceptos, ideas, ética y los

objetivos compartidos por todos los que intervienen en dicho proceso. Bennis y otros

(2006, p. 259), señalan que "el liderazgo es el proceso dinámico de influir sobre los

demás para seguir tras el logro de un objetivo común. El comportamiento de un

individuo también puede influir cuando éste está involucrado en la dirección de las

actividades de los seguidores".

De estas definiciones se desprende algo muy importante, el director debe en todo

momento tener presente que su actuación no va en función de su persona sino de una

organización, por cuanto debe interiorizar en todo momento las metas organizacionales,

incorporándolas como parte de su sistema de valores y del grupo que atiende.

De lo anteriormente expuesto por los autores citados, se deduce que los líderes

contribuyen a que un grupo alcance los objetivos mediante la máxima aplicación de sus

habilidades. Implica ejercer la autoridad, basados en el conocimiento, en la experiencia,

en la capacidad para hacer participar a los otros, en la confianza propia y en la de los

demás, en la motivación para hacer las cosas, más que en el uso de la fuerza, la

coerción, la amenaza y el sentirse superior y conocedor de la única verdad, que

generalmente es la presentada por él.

2.2.2.2. Planificación La planificación es un proceso que permite a la organización ser preactiva en vez de

reactiva en la formulación de su futuro. Toda organización diseña planes estratégicos

para el logro de los objetivos que se ha planteado, estos planes pueden ser a corto,

mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa, es decir, su

tamaño. Ya que esto implica que la cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada

unidad operativa.

En este sentido, Koont y Weihrich (2004, p. 122), plantean que la planificación implica

“la selección de misiones, objetivos y de las acciones para cumplirlos, y requiere de la

toma de decisiones, es decir, de optar entre diferentes cursos de acción futuros”. De lo

planteado anteriormente, se puede decir que la planificación está involucrada con el

cumplimiento de las acciones de la organización y requiere ciertas condiciones

presentes y futuras de manera que los objetivos básicos se puedan cumplir en un plazo

determinado y permita la adopción de los cursos de acción, y la asignación de recursos

necesarios para su cumplimiento.

Por su parte, Lepeley (2004, p. 45), plantea que la planificación “es el camino que la

dirección de una institución elige para poner en práctica la misión de la organización,

utilizando los recursos humanos, físicos y financieros en la forma más efectiva y

eficiente posible; en este sentido, planificar es guiar a la organización por el camino

indicado en un periodo determinado. La puesta en práctica de los objetivos planteados,

debe llevar previamente consigo un período de planificación si es que se quiere lograr

que dichos objetivos se efectúen y se lleven a cabo.

Las organizaciones se plantean la necesidad de utilizar tiempo en la elaboración de

proyectos de planificación que las lleven a transitar por caminos seguros, ayudando a

un comportamiento organizacional cada vez más efectivo. La planificación de esta

forma evita la improvisación, cuya consecuencia primordial es la obtención de productos

fraudulentos y con una calidad superficial que no responde a las necesidades del

usuario.

Para Arraéz (2006, p. 45), la planificación “constituye un sistema gerencial de desplaza

el énfasis en los objetivos y las estrategias”, en este sentido la planificación actúa, como

un matrimonio entre lo estratégico y las metas, es decir, entre los objetivos y las

estrategias a seguir para llevar a cabo dichos objetivos. La planificación en este sentido,

es el primer paso para la elaboración u obtención de un producto de calidad, al mismo

tiempo que lo es para una gerencia que como resultado busca que dicho producto de

calidad llegue a efecto.

Sobre los planteamientos presentados, se puede decir que la planificación no es sólo

una herramienta clave para el directivo, sino que también implica, un proceso interactivo

de arriba hasta abajo y viceversa dentro de la organización. El gerente educativo, marca

las metas generales para la institución y establece prioridades, luego las unidades

inferiores determinan planes y presupuestos para el período siguiente.

2.2.2.3. Utilidad

Este criterio es fácil de analizar, puesto que tiene que ver con las facilidades con que

cuentan los alumnos de acceso a la educación. Los alumnos aprenden dependiendo de

lo que está a su disposición. En este criterio, hallamos la combinación entre los

recursos curriculares y los recursos materiales necesarios para generar un proceso

enseñanza-aprendizaje que responda a las necesidades de los alumnos, y que genere

en ellos la conciencia de la importancia de la educación para sus vidas y la vida de la

sociedad.

Es necesario valorar el elemento tangible de los insumos que corresponden a la

cantidad de los recursos, dotación de inmuebles, libros para la consulta, material de

laboratorio, deporte y recreación. De acuerdo con tales elementos, García (2005, p.45),

afirma que “no siempre son efectivos, por tanto la función docente se ve críticamente

afectada en su desempeño. Los insumos son el aporte de otras personas, procesos u

otros sistemas al proceso”, en este sentido, una parte fundamental de los recursos es

su materialidad en los insumos.

Es muy difícil esperar resultados de calidad si las condiciones del proceso enseñanza

aprendizaje no son las más óptimas; en otro sentido, no se puede tener un producto de

calidad si antes no se ha tenido un proceso de calidad. Por su parte Fe y Alegría (2005,

p. 23), afirman que los recursos son “la segunda entrada a la calidad educativa, es

desde este aspecto, empleados para desarrollar el proceso educativo”, en tal orden de

ideas, los recursos son los elementos que la institución pone a disposición de los

docentes y usuarios, sin embargo, tales elementos no siempre son efectivos pues se

necesita la pericia y la habilidad docentes para la mejor y más óptima utilización de

dichos recursos.

Las organizaciones son un punto de convergencia de un sinnúmero de factores de

producción o recursos productivos que deben emplearse con eficiencia y eficacia. La

naturaleza suministra los materiales y las materias primas que deben ser procesadas y

convertidas en productos y servicios. De lo presentado por el autor, se puede observar

la importancia del sistema de recursos que debe presentar una organización. Los

recursos no son aislados entre sí, sino que cada uno de ellos se complementa con el

otro e interactúan entre sí durante los procesos de producción, en este sentido, los

recursos se integran entre si y de acuerdo a su calidad y su implicación en el proceso

de generación de un producto, será la calidad de resultado final.

2.2.2.4. Satisfacción del personal Un punto importante en la buena marcha de una institución debe ser la satisfacción de

sus empleados. Este conocimiento ha de aportar las claves para actuar de manera que

los resultados sobre las personas mejoren permanentemente. La información recogida

permitirá plantear los objetivos concretos, relativos al grado de satisfacción laboral del

personal y desplegar las acciones para alcanzarlos.

El reconocimiento de que la satisfacción del personal es una ventaja competitiva para

toda empresa, y que propiciar que éste participe aportando su caudal de ideas

conocimientos y experiencias, es una de las mejores formas para alcanzar la excelencia

empresarial, es ya una verdad bastante reconocida aunque poco aplicada la evidencia

que la satisfacción de los trabajadores, no es sólo una variable que conduce al éxito

sino que se encuentra altamente vinculada a éste.

La relación entre satisfacción del personal y clima organizacional es muy estrecha, en

ese sentido, Herrera (2004, p. 48), afirma, “la satisfacción del personal, está

determinada por el clima organizacional predominante dentro de la organización”, es

decir, que dentro del enfoque de la cultura organizacional ocasiona más satisfacción en

los empleados el ambiente que les rodea, que las propias tareas que realizan dentro de

los diferentes puestos de trabajo.

En otro orden de ideas, Ivancevich (2005, p. 85), la satisfacción del personal “es una

actitud que los individuos mantienen con respecto a su funciones laborales”, en este

sentido, la satisfacción del personal se encuentra enmarcada en el ambiente de trabajo

bajo el cual los empleados llevan a cabo sus funciones, es decir, el ambiente determina

de una manera importante el grado de satisfacción que puede existir o no en los

empleados de una organización.

Por su parte Chiavenato (2005, p. 407), afirma que “para atender al cliente externo, la

organización no debe olvidar al cliente interno. Esto significa, que para satisfacer al

cliente externo las organizaciones deben satisfacer a los empleados responsables del

producto o servicio ofrecido”, en este sentido, la satisfacción del usuario, la elaboración

de un producto de calidad, debe pasar primero por la satisfacción del personal que se

encarga de obtener dicho producto.

En otras palabras, la satisfacción del personal incide directamente en la calidad del

producto obtenido. La satisfacción del personal es fundamental, de ella depende que los

empleados tengan buenos deseos de estar mucho tiempo en la organización, o por el

contrario, que dentro de sus planes personales esté contemplando el cambio a corto

plazo. En el área operativa es común que el personal aunque no se encuentre

satisfecho con su trabajo, demuestre mayor estabilidad, y ello se debe a que las

oportunidades de empleo y desarrollo profesional son mucho más limitadas que antes

2.2.3. Condiciones de Calidad de gestión Las condiciones de la calidad de gestión, constituye una actividad típica de solución de

problemas en la cual siempre está presente el análisis de calidad, antes, durante y

después de que éstos han sido proporcionados. Al solicitar un servicio, una persona da

algo a otra para lograr alguna mejora. Sea cual sea la necesidad, el cliente espera ver

una mejora sustancial. Al respecto, Lefcovich (2005), explica que la auténtica calidad

sólo es factible cuando se tiene en consideración las necesidades y deseos de los

clientes y consumidores.

Por tanto, diseñar y producir algo que no necesitan o no valoran los consumidores

carece de calidad. Realizar la calidad, es tener en cuenta lo que el cliente entiende por

calidad para un determinado producto o servicio. Sólo así la empresa está en

condiciones de generar un auténtico valor agregado. En tal sentido, la satisfacción de

las necesidades y expectativas con respecto a las condiciones de calidad constituyen el

elemento más importante la base del éxito de una institución educativa.

Por este motivo, es imprescindible tener perfectamente definido para cada empresa el

concepto de satisfacción de sus clientes desarrollando sistemas de medición de calidad

y creando modelos de respuesta inmediata ante la posible insatisfacción. De acuerdo

con Grayna y otros (2007, p.293), las necesidades de los clientes son los

requerimientos y deseos básicos, fisiológicos y psicológicos para la supervivencia y el

bienestar.Sin embargo, Villa y otros (2008), señala que, para comprender las

necesidades de los clientes, se debe ir más allá de las manifestadas y descubrir

también las no manifestadas. Algunas necesidades se deben a usos no previstos por el

proveedor y son tan numerosas que requieren una ordenación.

2.2.3.1. Desarrollo Personal Significa identificar con precisión las personas sobre las que repercuten los productos y

servicios dentro y fuera de una organización. De acuerdo, con Grayna y otros (2007,

p.292), la definición de desarrollo personas es cualquiera que se vea afectado por el

proceso. Por lo tanto surgen tres tipos de personales

1. Externos, tanto actuales como potenciales. Una multiplicidad de estos clientes

ocasiona una variedad de influencias, dependiendo si el cliente es económicamente

poderoso y de su sofisticación tecnológica. Para las organizaciones de servicio, la lista

de clientes externos puede ser más amplia. Cada cliente tiene necesidades que primero

deben determinarse y luego tratarse al momento de planear un producto.

2. Internos. Estos incluyen todas las funciones afectadas por el producto a nivel de la

dirección y de la fuerza de trabajo. Los clientes internos pueden tener una fuente

alternativa o comprar un producto de un proveedor externo, pues tienen la posibilidad

de seleccionar aquellos aspectos que les resulten más beneficiosos económicamente

3. Personal general: Pueden considerarse como extensiones de los departamentos de

clientes internos. Por consiguiente sus necesidades deben entenderse y tratarse

durante la planeación de la calidad, a fin de generar un estudio global de la empresa.

Ante lo expuesto, Udaondo (2005, p. 49), señala que un segundo paso fundamental, de

carácter ponderativo, consiste en identificar cuáles son los más importantes,

distinguiendo entre los poco “vitales” y los mucho “útiles”. Expresa que un último pasa

es el proceso de conocimiento de los clientes cuya relevancia radica en descubrir sus

necesidades, tanto a nivel de empresa, en lo relativo al suministro del producto final,

como a nivel de departamento o actividad, en lo que se refiere a los clientes internos.

2.2.3.2. Relaciones Interpersonales En lo que respecta a la conducta asumidas Grayna y otros (2007, p.293) exponen que

la conducta viene dada por los siguientes términos:

1. Las necesidades que son los requerimientos y deseos básicos, fisiológicos y

psicológicos para la supervivencia y el bienestar.

2. Las expectativas que son las características y el desempeño anticipado de los bienes

y servicios. Pueden observarse tres niveles de expectativas de los clientes que están

relacionados con los atributos de los productos. El nivel esperado de calidad representa

los atributos mínimos o que deben ser.

3. En el nivel unitario o deseado, un mejor desempeño lleva a una mayor satisfacción,

pero (en un período limitado) generalmente en aumentos pequeños.

4. La satisfacción es el grado al cual el cliente cree que las expectativas se cumplen o

se sobrepasan por los beneficios recibidos. La expectativa de los clientes tienen una

fuerte influencia en la satisfacción.

5. La percepción es la impresión que deja la planificación dentro de las instituciones

educativas. Las percepciones de los clientes están muy basadas en la experiencia

previa. Pero otros factores influyen en la percepción y pueden ocurrir antes de la

compra en el punto de adquisición y después de la compra.

En ese mismo orden de ideas, Alban (2006) refiere, respecto a la conducta del cliente,

que los servicios constituyen una actividad típica de solución de problemas en la cual

éste siempre está presente, antes, durante y después de que éstos han sido

proporcionados. Al solicitar un servicio, una persona da algo a otra para lograr alguna

mejora, sea cual sea la necesidad, el cliente espera ver una mejora sustancial

prácticamente de cada una de sus solicitudes a la organización.

Durante la prestación del servicio, el cliente debe cooperar con el proveedor. Un buen

servicio es una coproducción, cuyos resultados dependen substancialmente de ambos.

La necesidad de cooperación varía de acuerdo con la naturaleza del servicio que se

presta. La colaboración del cliente es necesaria en diversas ocasiones no solo para

fortalecer los lazos empresariales sino que a su vez esto permite reforzar vínculos de

interés entre organización y cliente que ayudan al aumento de la productividad

empresarial además de crear espacios que en conjunto se dirijan a satisfacer sus

intereses como necesidades

Para citar ejemplos: En un salón de clases, incluso si el docente tiene una amplia

experiencia y está altamente calificado, el servicio educativo fracasará si los alumnos no

desean aprender. En una asesoría financiera los resultados pueden ser no

satisfactorios si el cliente guarda u oculta información para sí. En todas las situaciones,

el cliente es también un “actor” en la realización del servicio, y necesita ser educado

para ello. Esta es la razón por lo que la comunicación representa un elemento tan

crucial en el servicio.

2.2.3.3. Educación Permanente

La medición de la educación permanente debe incluir pregunta sobre la importancia

relativa de los diversos atributos. Cuando esta información se combina con la de

satisfacción, el resultante diagrama de cuadrante ayuda a dirigir la acción futura de la

modificación de las proyecciones para satisfacer las necesidades

La información acerca de la satisfacción relativa a la competencia puede ser seria: los

datos pueden incitar a la acción necesaria sobre un producto. Los referentes a la

calidad de un competidor pueden obtenerse de una prueba de laboratorio de preguntas

directas a los consumidores, de compradores misteriosos, de grupos de muestra y de

evaluación comparativa.

Refieren los autores que, pueden recopilarse datos sobre la satisfacción al cliente por

diversos métodos, incluyendo encuestas de mercado; entrevista postransacionales;

grupos de muestra; compradores misteriosos; informes de empleados; encuestas y

entrevistas; centros de asistencia telefónica para quejas y otros comentarios; grupos de

consejo de clientes, y encuestas de segmentos de clientes.

De esto se infiere que, los datos de satisfacción del cliente deben vincularse con el

análisis de lealtad del cliente. Recopilar información sobre los clientes y sus

necesidades proporciona la entrada para la matriz de despliegue de función de calidad

acerca de los clientes y de sus necesidades. Respecto a lo expuesto anteriormente,

Walt (2006), infiere que hay varias brechas, la primera es que “lo que se piensa sobre lo

que son las expectativas, raramente coinciden; la segunda está entre lo que piensa la

empresa que el cliente quiere y lo que realmente quiere darle, esta tiene que ver con

segmentos y satisfacción; y la tercera es que eso que les da tampoco coincide con la

percepción del cliente, no es la realidad.

A la medición se le puede añadir como elementos de contraste, otros datos como: el

estudio de las quejas; la tarjeta de tiempo (tiempo de entrada y salida), los sensores

diversos, el panel de clientes clave (relaciones permanentes de clientes); los contactos

de ejecutivos con la trinchera; los viajes del cuerpo ejecutivo. Por otro lado también se

habla de la calidad horizontal y la vertical que son dos procesos de generación de

calidad.

La calidad vertical, es el movimiento que nace en el corazón de la operación del

negocio y que busca poner el producto en condiciones de satisfacer exigencias de

especificaciones en cuanto a diseño, habilidad, resistencia, funcionalidad, rendimiento,

para que el producto puesto en el mercado sea capaz de competir adecuadamente.

Ahora bien, la calidad horizontal, es el movimiento complementario que se centra en la

necesidad de ganar, que se genera en todas las áreas de la empresa para garantizar

que ésta, es su totalidad, sea una empresa de calidad. Lo que realmente compra el

cliente. Lo que es muy difícil es hablar de los puntos donde el cliente percibe calidad,

donde la calidad tiene características personales, donde cada quien percibe distinto, ya

no es sólo el producto sino la empresa, todo lo que el cliente compra.

De modo, que la calidad percibida es aceptar que el cliente es caprichoso, cambiante,

innovador, exigente, racional y para satisfacerlo hay que identificar sus necesidades,

sabiendo, además que cambia de manera continua. Lo que el cliente puede decir es,

qué es lo que más le molesta o por qué dejaría de comprar. Aunado a lo expuesto,

Gondar (2006), señala que el objetivo de esta medición es detectar áreas de

insatisfacción, que serán mejoras potenciales que se deberán introducir bajo la

perspectiva de los clientes.

Además, se trata de estar en estrecho contacto con ellos a través de sus percepciones.

Hay dos lazos de realimentación, mediante los cuales el proveedor está en permanente

contacto con la percepción del cliente: realimentación continua y no necesariamente

formalizada y medida objetiva, periódica y formal de la calidad percibida.

Es necesario hacer esta medición, no solamente con los clientes que se han quejado,

sino con aquellos a los que se les pudiera haber prestado un servicio no del todo

satisfactorio y no se han quejado. Siendo muy concisos, este ámbito de medición tiene

los siguientes frentes de actuación: La medición cualitativa es más informal debiendo

realizarse inmediatamente de finalizada la transacción:

1. Se trata de conseguir información, de una manera sistemática, sobre la percepción

en los clientes de la satisfacción alcanzada con el producto o servicio que se le acaba

de entregar, a fin de verificar hasta qué punto se satisfizo sus necesidades.

2. Se puede obtener de varias maneras, ya sea bajo la forma de una función

empresarial (por ejemplo, Dpto. de Atención al Cliente) o como parte de las funciones

del personal del departamento de servicio. Hacerlo de una u otra forma dependerá del

tamaño de la empresa, pero en cualquier caso es conveniente hacerlo de forma

profesional y organizada

3. Una alternativa consiste en que el prestador del servicio invite al cliente a rellenar

un breve cuestionario anónimo antes de finalizar la transacción o antes de que

abandone las instalaciones del suministrador.

4. Es conveniente conseguir esta realimentación de forma continua sobre la

percepción del cliente de la satisfacción de los atributos y características que se hayan

definido del servicio. Y, sobre todo, aprovechar esta valiosa oportunidad para recoger

sugerencias.

5. Hacerlo de forma sistemática minimizará los riesgos de pérdida del cliente al tiempo

que se escucharán sus sugerencias y opiniones sobre las mejoras que se introducen.

Contribuirá además a generar compromiso del personal con la satisfacción del cliente y

a crear un ambiente de mejora y solución inmediata de los problemas que los servicios

a los clientes planteen.

Evidentemente se requiere de un personal bien formado y entrenado al tiempo que

confiable. No es cuestión de costo sino de sensibilidad y actitud, ya que: a) La medición

cuantitativa es esencialmente formal y se realiza de forma periódica a través de

encuestas telefónicas o enviadas por correo, entrevistas, entre otros. Se trata de

conocer de forma concreta y cuantificada el nivel de satisfacción percibido, b) El diseño

de los cuestionarios para la encuesta y la evaluación posterior son partes integrantes de

este proceso de medición pero escapan al objeto del Manual. Procesando la

información obtenida, se obtiene el índice de satisfacción del cliente-ICS.

Equivalente a la evaluación global de la empresa por parte de los clientes. El ICS ha de

formar parte del sistema de información corporativo. Con los datos recogidos a través

de este sistema de medición, se detecta una gran cantidad de oportunidades concretas

de mejora. Para aprovecharlas al máximo en el plazo más breve posible, será necesario

adoptar algún tipo de metodología participativa de mejora, como la que propone la

Calidad Total, por ejemplo.

Aparte de la fidelidad y repetición, son indicadores del nivel de satisfacción del cliente -

no medidas objetivas- los siguientes: número de reclamaciones y quejas, importe y

número de devoluciones, pagos en concepto de garantías, trabajos a realizar de nuevo,

así como reconocimientos y premios recibidos. Para la autora de esta investigación,

además del conocimiento que aporta sobre la insatisfacción existente para poder

gestionarla, este sistema de medición permite desarrollar más eficazmente estrategias

competitivas basadas en la diferenciación; permite saber cómo son percibidos los

conductores

2.2.3.4. Profesionalización

Al planear para recopilar información sobre las necesidades de los clientes, se debe ir

más allá de la búsqueda de las necesidades obvias, hasta encontrar las más sutiles que

presentan oportunidades para lograr diseños innovadores de nuevos productos. Según

Grayna y otros (2007, p.294), hay que enfocarse en la distinción entre necesidades

establecidas y necesidades reales. El cliente puede disimular o incluso desconocer

algunas necesidades en el momento de la compra.

Dichas necesidades a menudo llevan al cliente a usar el producto de una forma

diferente de la que tenía prevista el proveedor. Los diseñadores ven esos empleos

como un mal uso del producto, pero mejor deberían considerarlos como nuevas

aplicaciones para sus productos. Luego, señalan los autores, hay otras necesidades

que van más allá de lo utilitario.

Algunas pueden ser perceptivas, otras pueden ser culturales; las necesidades de los

clientes pueden ser claras o disimuladas; racionales o menos que racionales; por lo que

para crear clientes, se deben descubrir y servir sus necesidades. Por lo que se

consideran las necesidades en términos de valor, en unidades monetarias, de los

beneficios técnicos, económicos, de servicio y sociales que un cliente recibe a cambio

del precio pagado.

Para Vásquez (2007), lo antes expuesto está relacionado con el hecho de que las

necesidades y expectativas del cliente deben ser determinadas, convertidas en

requisitos y cumplidas con el propósito de lograr la satisfacción del cliente, incluyendo

los requisitos legales y reglamentarios; se deben proporcionar los recursos necesarios

para lograr su satisfacción; deben determinarse los requisitos de los productos no

especificados por el cliente pero necesarios para la utilización prevista o especificada,

así como las obligaciones asociadas al producto, incluyendo requisitos legales y

reglamentarios.

El autor citado anteriormente, explica además que, se deben identificar e implantar

disposiciones para la comunicación con los clientes que contemplen la información

sobre el producto, preguntas, contratos y pedidos, así como la retroalimentación del

cliente incluyendo los reclamos; se debe hacer un seguimiento de la información sobre

la satisfacción y/o insatisfacción del cliente y establecerse los métodos para obtener y

utilizar dicha información.

Por su parte, Gondar (2006), indica que las necesidades suelen ser fácilmente

explicitables y objetivas; con frecuencia se refieren a las prestaciones funcionales del

producto, a su calidad y a su precio. Justifican el producto a comprar o el servicio a

recibir y definen el estándar mínimo que el cliente aceptará. Otras se refieren a aquellos

elementos "implícitos" que no se especifican por su propia evidencia. Corresponden a

aquellas necesidades que, sin lugar a duda, el cliente espera ver satisfechas pero no

siente la necesidad de explicitarlas. La normativa vigente, o lo que se denomina en

cada sector "regla del arte"; entran dentro en esta categoría.

Es difícil que el cliente sienta la necesidad de algo que no entra dentro de su marco de

referencia; esta es la razón por la que éste siempre la formula en sus propios términos.

Existen diferentes niveles de necesidades cuya satisfacción genera diferente impacto.

La satisfacción de una necesidad considerada estratégica por el cliente induce mayor

fidelidad que si se trata de una necesidad operativa común.

Las expectativas, por su propia naturaleza, son básicamente subjetivas y más

cambiantes que las necesidades; aunque el cliente no las hace explícitas, su

satisfacción determina en gran medida la percepción por el cliente de la calidad. Es

precisamente la existencia de expectativas, lo que hace que cada cliente sea distinto de

los demás. De lo explicado anteriormente, la autora infiere que se debe partir de la

convicción de que el cliente, como ser humano que es, raramente está del todo

satisfecho, lo cual ha de constituir un constante reto de superación permanente en el

proveedor.

3. Variables del Estudio

3.1. Variable: Planificación Escolar

3.1.1. Definición Conceptual: De acuerdo con Ivancevich, Lorenzi y Skinner (2006, p.

199) “la planificación es el proceso mediante el cual los gerentes analizan sus entornos

interno y externo, se formulan preguntas fundamentales sobre la razón de ser de su

organización y expresan su finalidad, sus metas y sus objetivos, la planificación engloba

una serie de acciones a partir de las cuales los gerentes buscan orientar el cambio en la

organización, identificando relaciones entre los diversos elementos involucrados y

ensamblando las diferentes partes del plan”. En este orden de ideas, Münch (2005),

define la planificación escolar como los lineamientos generales de la planeación de las

instituciones, cuyo propósito es determinar el rumbo de la organización escolar, así

como la obtención, uso y disposición de los medios necesarios para alcanzar la misión y

visión organizacional. De acuerdo a lo antes planteado, la planificación escolar abarca

la ejecución de un proceso reflexivo orientado a clarificar las líneas de acción para la

gerencia educativa, con el fin de garantizar y encaminar adecuadamente los esfuerzos

de acuerdo al logro de los objetivos previstos.

3.1.2. Definición Operacional: Operacionalmente, la variable planificación escolar será

medida a través de las dimensiones: Etapas del proceso, elementos de la planificación

y eficiencia en los procesos administrativos, contando con los indicadores: formulación,

ejecución, evaluación, diagnóstico de necesidades, selección de objetivos, selección de

actividades, recursos, evaluación, organización, dirección y control. Las cuáles serán

medidas a través de un instrumento elaborado por el investigador en las escuelas de

Educación Básica perteneciente al Municipio Maracaibo I. González (2012)

3.2. Variable: Calidad de Gestión

3.2.1. Definición Conceptual:. En palabras de Ander-Egg, (2002), la calidad de gestión

asume diferentes roles que requieren: competencias, conocimientos, actitudes y

valores, los cuales definen la gestión en términos de eficiencia, eficacia y productividad,

donde una gestión será efectiva y eficiente en la medida del logro alcanzado por los

objetivos previstos, enmarcados dentro de los recursos dados o la racionalización de los

mismos. En el caso del proceso administrativo educativo, a la directiva de un centro

escolar se le exigen responsabilidades, asumidas como un servicio a la comunidad y no

como un privilegio, pues la escuela debe ser eficiente. De esta manera, las etapas del

proceso se convierten en funciones directivas, cambiando los términos empresariales

por términos educativo: Planificar, Organizar, Dirigir, Ejecutar y Controlar, pues el

enfoque de la administración escolar, considera que el factor humano requiere:

planeamiento, regulación, orientación y control, como enfoque básico de cualquier

proceso administrativo. Es procedente resaltar, la

importancia de la gestión de calidad dentro del proceso administrativo de la educación y

el rol protagónico de los directivos, quienes a través de su acción o función directiva,

garantizan el éxito total de una administración eficiente.

3.2.2. Definición operacional: Operacionalmente, la variable de Calidad de Gestión

Gerencial Educativa será medida a través de las dimensiones: Criterios de calidad,

principios de calidad, elementos de la calidad de gestión y los indicadores: liderazgo,

planificación, recursos, satisfacción del personal, formación, gestión por procesos, clima

organizacional, eficiencia organizativa capacidad inventiva e iniciativa, espíritu de

equidad, rectitud profesional las cuáles serán medidas a través de un instrumento

elaborado por el investigador. González (2012)

CUADRO 01

OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES

OBJETIVO GENERAL

Determinar la relación entre la planificación escolar y la calidad de gestión

educativa que se realiza en las instituciones de educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo

Fuente: González (2012)

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES

Identificar los fundamentos de la planificación escolar que se

desarrollan en las instituciones de educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo

PLANIFICACIÓN ESCOLAR

Fundamentos de la

Planificación Escolar

Flexibilidad Compromiso Racionalidad Continuidad

Contextualización

Describir las etapas de la

planificación escolar que se desarrollan en las instituciones de

educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo I

Etapas de la Planificación Escolar

Formulación Ejecución

Evaluación

Describir los elementos de la planificación escolar que se

desarrollan en las instituciones de educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo I

Elementos de la Planificación Escolar

Objetivos

Contenidos Actividades Estrategias Recursos

Caracterizar los principios de

calidad de gestión que se desarrolla en las instituciones de educación

básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo I

CALIDAD DE GESTIÓN

Principios de Calidad

Políticos

Participación Organización Información

Talento humano

Definir los criterios de calidad de gestión en las instituciones de educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo I

Criterios de

Calidad

Liderazgo Planificación

Utilidad Satisfacción del personal

Establecer las condiciones para la calidad de gestión de gestión en las instituciones de educación básica,

adscritas al Municipio Escolar Maracaibo I

Condiciones para la Calidad de gestión

Desarrollo Personal Relaciones Interpersonales

Educación Permanente Profesionalización

Establecer la relación entre la planificación escolar y la calidad de la gestión

educativa en las instituciones de educación básica

Se establecerá mediante una

relación estadística

Diseñar lineamientos teóricos metodológicos para mejorar la planificación escolar y la calidad de la gestión educativa

en las instituciones de educación básica.

CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

A fin de organizar y desarrollar el presente estudio de investigación titulado: Planificación

escolar y calidad de gestión en el personal directivo de las instituciones de educación

básica, se describe la metodología utilizada en el mismo, en el cual se incluye el modelo

epistémico, que lo sustenta, asimismo se acentúa el tipo y diseño de la investigación, la

población objeto de estudio, para describir las técnicas e instrumentos de recolección,

como la validez y confiabilidad de los mismos, finalmente se hace referencia, a las técnicas

de análisis estadísticos y procedimientos de la investigación.

El presente estudio tiene como propósito central: Determinar la relación entre

planificación escolar y calidad de gestión educativa en el personal directivo de las

instituciones de educación básica, pertenecientes al Municipio Escolar Maracaibo I. Por

ello las variables de investigación planificación escolar y calidad de gestión, necesitan

ser valoradas en la población objeto de estudio, para esto se realizó un instrumento de

recolección de datos sistematizados, dirigido al personal directivo de las instituciones

educativas del Municipio Maracaibo I.

Asimismo, es válido enfatizar que toda investigación científica, requiere de modelos

conceptuales o paradigmas, orientados a la exploración de evidencias para admitir,

refutar o diferenciar los sustentos teóricos productos de una investigación. En este

sentido, el concepto de paradigma, se ha generalizado a partir de la publicación, en

1962 de la obra de Kuhn, y el mismo, puede definirse como, una manera de concebir e

interpretar la realidad, constituye una visión del mundo compartida por un grupo de

personas y por tanto posee un carácter socializador.

En ese sentido, Hurtado (2007, p. 60) declara, que los positivistas escudriñan los

hechos o principios de los fenómenos sociales, de manera objetiva, obviando, los

procesos internos de los individuos, es decir, no se involucran con el estado subjetivo,

porque, el único discernimiento aceptable, es el conocimiento científico, que obedece a

ciertos principios metodológicos ideales aceptando como único conocimiento válido al

conocimiento verificable, visible, no acepta la pertinencia de otras perspectivas, de otros

procedimientos metodológicos y otros tipos de conocimientos de interpretación de la

realidad; lo que importa es la medición de una serie de repeticiones que llegan a

constituirse en tendencias, a plantear nuevas hipótesis y a construir teorías, todo

fundamentado en el conocimiento cuantitativo, a través de los métodos estadísticos.

1. Tipo de investigación El tipo de investigación utilizado en este estudio, que explica la variable planificación

escolar y calidad de gestión educativa, se define como descriptiva, ya que según

Hernández, Fernández y Baptista (2004) miden y evalúa diversos aspectos,

dimensiones o componentes del fenómeno a investigar permitiendo observar cómo se

manifiesta la variable en la realidad.

De igual manera la presente investigación se puede decir que está enmarcada en el

paradigma positivista, enfoque cuantitativo. Ahora bien, en lo relacionado con el tipo de

investigación se cataloga como un estudio de tipo descriptivo, puesto que describe

situaciones relacionadas con las variables liderazgo del director y cultura organizacional

sin alterar ni modificar las mismas, al respecto, Hernández, y Col. (2004) sostienen que

las investigaciones descriptivas miden las características y descripciones o atributos del

fenómeno en estudio, de manera independiente.

Por su parte, Sabino (2008), expone que las investigaciones descriptivas se proponen

conocer grupos homogéneos de fenómenos utilizando criterios sistemáticos que

permitan poner de manifiesto su estructura o comportamiento. Asimismo, el tipo de

estudio se define como correlacional, debido a que se analizan las relaciones que

pueden tener las variables de la investigación, al respecto, Hernández, y Col. (2004)

sostienen que los estudios correccionales tienen como propósito medir el grado de

relación que exista entre dos o más variables.

La utilidad de este estudio es saber como se comporta una variable con relación a la

otra. En otro orden de ideas, la investigación se considera como una investigación de

campo, debido a que la recolección de información se realizó directamente en el lugar

donde se presentan las situaciones abordadas por el estudio. En este sentido,

Bavaresco (2001) considera que la investigación de campo es aquella que se realiza en

el propio lugar donde se encuentra el problema objeto de estudio, lo que permite al

investigador conocer a fondo la situación y obtener los datos de manera fidedigna

2. Diseño de la investigación En cuanto al diseño de la investigación, el presente trabajo se ubicó dentro de los

diseños de campo no experimental, con un diseño transeccional o transversal, en la

cual los datos se recolectaron en un solo momento, en un tiempo único con el propósito

de describir variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado

(Hernández, Fernández y Baptista 2004). Además estos autores especifican que un

diseño de investigación no experimental, es un estudio que se realiza sin la

manipulación deliberada de las variables y en lo que solo se observan los fenómenos

en su ambiente natural, para luego analizarlos.

En este orden de ideas, Hernández, y Col. (2004, p. 184) mencionan: “lo que se hace

en la investigación no experimental es observar fenómenos tal como se dan en su

contexto natural, para después analizarlos”. Esto indica que no existe ningún tipo de

manipulación de variables por parte del investigador, solo las observa y describe.

Asimismo, este estudio se tipifica como transeccional, debido a que se miden las

variables en un momento dado, tal como se presenta al momento de recolectar la

información, que a juicio de Chávez (2007:134) considera que en este tipo de estudio

sólo “se miden los criterios de uno o más grupos de unidades en un momento dado, sin

pretender evaluar la evolución de esas unidades”.

En tal sentido, y de acuerdo a lo anteriormente expresado, este estudio se enmarcó en

el tipo no experimental, transeccional, debido a que en ningún momento las variables

del estudio se manipularán de alguna manera, asimismo, en dicha investigación sólo se

medirán las variables en un momento único y determinado. De acuerdo a la estrategia

aplicada para recopilar los datos se tipifica como una investigación de campo dado que

se realizó en el mismo lugar en donde se manifiesta la problemática de estudio, es

decir en el Municipio Escolar Maracaibo 01. Con la finalidad de verificar las verdaderas

condiciones en que se han conseguido los datos, haciendo posible su revisión o

modificación en el caso de que surjan dudas, respecto a su calidad.

3. Población de la investigación En general, se entiende por población al conjunto total, finito o infinito de elementos o

unidades de observación que se considerarán en un estudio, o sea que es el universo

de la investigación, sobre la cual se pretenderá generalizar los estudios a que hubiere

lugar. En este orden de ideas, Arias (2004) señala que la población son todos los

sujetos vinculados directamente con el estudio.

Ahora bien, la población de acuerdo con Chávez (2004, p. 160) “es el universo de la

investigación sobre la cual se pretende generalizar los resultados”, y está constituida

por características o estratos que permiten distinguir los sujetos unos de otros.

Asimismo, Tamayo (2006) definen la población objeto de estudio como la totalidad del

fenómeno a estudiar donde las unidades de población poseen una característica en

común, la cual se estudia y da origen a los datos de la investigación

En este mismo orden de ideas Hurtado y Garrido (2002), señalan que la población es el

total de los individuos o elementos a quienes se refiere la investigación, vale decir,

todos los elementos que se van a analizar tienen ciertas características similares y

sobre las cuales se desea hacer inferencia o unidad de análisis.

En este sentido, la población objeto de estudio estará constituida por ochenta (80)

sujetos, distribuidos entre ocho (08) directivos y setenta y dos (72) docentes de las

instituciones de educación básica del municipio Maracaibo I, que se mencionarán en el

cuadro que se presentará a continuación. Con base en la cantidad de sujetos que

conformará la población se tomará en cuenta como una población finita y de muy fácil

acceso para la investigadora, por lo cual se trabajará con un censo poblacional el cual

para Tamayo y Tamayo (2006, p. 114) “es el recuento de todos los elementos que

conforman la población siendo todos estos importantes y por eso se van a considerar

todos en el estudio.”

CUADRO 02 DISTRIBUCIÓN DE LA POBLACIÓN

ESCUELAS

DIRECTIVOS DOCENTES

E.B.B. Juana de Ávila

02

18

U.E. José Trinidad Morillo

02 18

U.E. José de la Rosa Fernández

02 18

U.E. Luis Méndez

02 18

TOTAL

08 72

Fuente: Dirección respectiva de cada plantel 4. Técnica e instrumento de recolección de datos. Las técnicas e instrumentos de recolección de datos según Chávez (2004, p. 173) “son

los medios que utiliza el investigador para decir el comportamiento o atributos de las

variables”. La recolección de la información se realizó con base en la técnica de la

encuesta y se seleccionó como instrumentos un cuestionario. Al respecto Arias

(2004, p. 72), formula que “es la modalidad de encuesta que se realiza de forma escrita

mediante un instrumento o formato en papel contentivo de una serie de preguntas. Se le

denomina cuestionario auto administrado porque debe ser llenado por el encuestado,

sin la intervención del encuestador”.

Dentro de este orden de ideas, se realizo la técnica de la encuesta, donde se diseño

como instrumento un cuestionario. Al respecto Arias (2004, p. 72), formula que “es la

modalidad de encuesta que se realiza de forma escrita mediante un instrumento o

formato en papel contentivo de una serie de preguntas. Se le denomina cuestionario

auto administrado porque debe ser llenado por el encuestado, sin la intervención del

encuestador”. El cuestionario que se aplica fue tipo escala Likert para las variables

planificación escolar y calidad de gestión dirigido a directivos y docentes, con un

sistema de setenta y ocho (78) preguntas cerradas que incluyen los ítems necesarios

para el estudio, estructurados en dos partes que permiten obtener la información

requerida y de manera confidencial, como se explica a continuación.

En la primera parte se incluye la identificación de la Universidad del Zulia, como

institución que lo avala, identificación del investigador, población a la cual va dirigido y

el propósito del instrumento. En la segunda parte se presentarán las instrucciones

generales para su aplicación. En la tercera parte explora los aspectos personales,

académicos y laborales de la muestra.

Finalmente, en la cuarta parte se exploran los aspectos generales vinculados con las

variables de estudio, organizados por indicadores. Las preguntas del cuestionario tienen

cuatro alternativas, a saber: Siempre (S), Casi Siempre (CS), Casi Nunca (CN), Nunca

(N). Con la finalidad de obtener resultados exactos que ayuden a extraer la información

necesaria que determine la relación entre la planificación escolar y la calidad de gestión

educativa que se realiza en las instituciones de educación básica, adscritas al Municipio

Escolar Maracaibo.

5. Validez y confiabilidad De igual manera se presentan la validez que Para Hernández, Fernández y Baptista

(2006, p. 236) la validez “se refiere al grado en que un instrumento mide la variable que

pretende medir”, y en el mismo orden de ideas, Balestrini (2004), expresa que la

validez de un instrumento se conseguirá a través de la revisión del mismo por jueces o

testigos, es decir, con personas de gran experiencia en investigación a largo tiempo de

servicio con conocimiento del caso inherente al problema en estudio. Es por ello que

una vez diseñado el instrumento se someterá a la validez de contenido.

El cual se entregara a diez (10) expertos en planificación escolar y calidad de gestión,

con el fin de revisar la coherencia de los elementos constitutivos del mismo, respecto a

los cuales se pudo realizar las observaciones que una vez corregidas garantizarán la

validez del mismo. Por otra parte, la confiabilidad de un instrumento según Hernández

(2003, p. 346), “se refiere al grado en que su aplicación es repetida al mismo sujeto u

objeto, produce resultado iguales”. Dado que el instrumento está compuesto por el

escalamiento del likert, el método para calcular su confiabilidad será la prueba piloto,

que es aplicar el instrumento a una población distinta a la estudiada, pero con

características que le asemejan. Del mismo modo, la ecuación que se aplicara será el

coeficiente Alfa de Crombach, que se muestra a continuación:

K: Número de ítemes

S 1 2 : Varianza de cada ítem

S 2 T : Varianza total

1: Constante

Para conocer el resultado en la presente investigación, se realizara el siguiente

procedimiento: Después de procesados los datos de forma manual se procedió a

efectuar el análisis de los datos aplicándose estadística descriptiva a través de las

frecuencias y porcentajes así como medidas de tendencia central, específicamente

medias aritméticas y mediana. Tomando en cuenta la formula expresada, se calculo el

coeficiente para las variables, obteniendo como resultado del análisis de fiabilidad un

Alpha de 0,84 para la variable planificación escolar y 0,90 para la variable calidad de

gestión indicando tener una confiabilidad muy alta del instrumento, al ser comparadas

con la escala de valoración que se presenta a continuación, la cual es herramienta

estadísticas para determinar la validez de variable.

CUADRO 03 ESCALA PARA LA VALORACIÓN DEL COEFICIENTE DE CONFIABILIDAD

RANGOS MAGNITUD

0,81 a 1,00

Muy alta

0,61 a 0,80

Alta

0,41 a 0,60

Moderada

0,21 a 0,40

Baja

0,01 a 0,20

Muy baja

Fuente: González (2012)

Una vez obtenidos los resultados para su posterior análisis, se construyeron dos

baremos uno para cada variable de interpretación con la finalidad de contrastarlo, para

determinar el comportamiento de los indicadores, dimensiones, y variable que

demostraran el logro de los objetivos. Estos baremos tendrá un carácter arbitrario en

cuanto su construcción con respecto al número y valores de los rubros que lo

componen, lo cual tiene su sustento en Briones (2001), cuando dice que la

categorización de la escala suele hacerse en forma arbitraria tanto en lo que se refiere

al número de categorías, significado como a los límites numéricos de cada uno de ellos

CUADRO 04

BAREMO ESTADISTICO PARA LA INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS (Variable Planificación Escolar)

INTERVALO

CATEGORÍA

1,00 ≤ X ≤ 1.75

Muy Baja

1.75 ≤ X ≤ 2.50

Baja

2.50 ≤ X ≤ 3,25

Media

3.25 ≤ X ≤ 4,00

Alta

Fuente: González (2012)

CUADRO 05 BAREMO ESTADISTICO PARA LA INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS

(Variable Calidad de Gestión)

INTERVALO

CATEGORÍA

1,00 ≤ X < 2.

Deficiencia

2.01 = X < 3.00

Medianamente Eficiencia

3.01 ≤ X < 4,00

Eficiencia

Fuente: González (2012)

En este marco, el procesamiento de datos permitirá establecer el coeficiente de

correlación de Spearman, al respecto, Hernández y Otros (2006), consideran el

coeficiente de correlación de Spearman, como una medida de correlación para las

variables que se encuentran dentro de un nivel de medición ordinal, en el cual la

población objeto de estudio puede organizarse por rangos.

En tal sentido, se utilizó la correlación de Spearman para la información recolectada

mediante la aplicación del cuestionario diseñado por el autor del presente estudio para

luego compararla con la escala del coeficiente de correlación presentada por Ruiz

(2002), podrá representar una correlación positiva o negativa con Alfa magnitud, tal y

cual se presenta en el siguiente cuadro.

CUADRO 06

ESCALA PARA LA VALORACIÓN DEL GRADO DE CORRELACIÓN.

Rangos Magnitud

0,81 a 1,00 Muy alta

0,61 a ,0,80 Alta

0,41 a 0,60 Moderada

0,21 a 0,40 Baja

0,01 a 0,20 Muy baja Fuente. Ruiz (2002)

6. Procedimiento de la investigación. El desarrollo del estudio se efectuará de acuerdo a los objetivos propuestos

previamente abarcando la ejecución de acciones y procedimientos de acuerdo a tres

fases: planificación, ejecución y divulgación. Tales fases se explican a continuación.

6.1. Fase de planificación. En esta fase se identificó la situación problemática en el contexto seleccionado,

el cual fue el Municipio Escolar Maracaibo 01 del Municipio Maracaibo del Estado Zulia,

la misma fue profundizada, por medio de consultas bibliográficas de las teorías

seleccionadas para su sustentación. A partir de estos insumos se precisó por medio del

análisis crítico, la importancia de conocer cuáles son las competencias que debe tener

el personal directivo.

De esta manera, se procedió a la elaboración de la misma, en un primer

momento se formularon algunas preguntas, en virtud que el investigador tenía ciertas

inquietudes y una necesidad de buscar una respuesta a dichas interrogantes, de esta

forma se conformó un marco referencial del problema a estudiar, como también la

formulación de los objetivos, la justificación, y la delimitación de la investigación.

Bajo estos parámetros y con una visión focalizada se comenzó a concretar los criterios

teóricos de los autores consultados y los antecedentes seleccionados, para construir la

matriz operacional, para la variable la cual conformó la investigación. De la misma

forma, se estableció el tipo de metodología utilizada en proporción con los objetivos

planteados, definiendo el paradigma de investigación, el tipo y diseño de la misma, las

técnicas e instrumento de recolección de datos, así como la metodología estadística

6.2. Fase de ejecución. Esta fase del estudio estuvo constituida por dos procedimientos en primer lugar

la validez de los instrumentos de recolección, aplicados a la muestra seleccionada, se

utilizó un instrumento para medir la variable competencias del asesor técnico docente

de educación física, el cual fue sometido a la validación a través del juicio de los

expertos. El segundo procedimiento de esta etapa fue la confiabilidad del instrumento,

se aplicó una prueba piloto, luego se realizó la prueba a la población censal

seleccionada y finalmente los resultados arrojados por la misma fueron procesados,

bajo los principios de análisis estadístico comparativo a través del programa SPSS.

6.3. Fase de divulgación. Esta etapa, estuvo destinada a examinar y organizar la presentación del informe

de investigación atendiendo el estilo de redacción de acuerdo a las normas establecidas

para tal fin, de manera que cumpliera con las exigencias propias de la evaluación y

defensa de una tesis de maestría.

CAPITULO IV

ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

CAPITULO IV

ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

En este capítulo se presentan los datos ya elaborados que en una primera fase se

encontraban en estado bruto pero, que en un principio sirvieron de materia prima para

el procesamiento propiamente dicho de todas las operaciones que tienen relación con la

confección de cuadros, tablas, gráficos, entre otros que especifican de manera

detallada aspectos como: coincidencias en respuestas, respuestas positivas,

respuestas negativas, entre otras relacionadas con las entrevistas derivadas de los

instrumentos.

En este sentido, se realiza un análisis, el cual consiste básicamente en resumir bien los

datos que se han recogido y se asocian con los procedimientos propios de la estadística

descriptiva, la cual tiene como fin primordial la descripción de las características

principales de los datos obtenidos. Comprende el tratamiento y análisis de datos que

tienen por objeto resumir y describir los hechos que han proporcionado la información.

Análisis y Discusión de los Resultados Las variables objeto de estudio están referidas a la Planificación Escolar y a la Calidad

de Gestión, las cuales han sido estructuradas en tres dimensiones para cada variable

de la siguiente manera: para la primera variable, en: Fundamentos de la Planificación

Escolar, Etapas de la Planificación Escolar y Elementos de la Planificación Escolar.

Para la segunda variable se tienen las siguientes dimensiones: Principios de Calidad,

Criterios de Calidad y Condiciones para la Calidad de gestión Asimismo, se

desagregaron los indicadores referidos en el cuadro de operacionalización de las

variables realizado al efecto. Dichos aspectos son analizados estadísticamente a través

de tablas que se presentan a continuación, con base a las respuestas que se

obtuvieron, las cuales permitirán demostrar hacia donde se inclinan las tendencias de

las opiniones de los encuestados.

Objetivos Específicos

Identificar los fundamentos de la planificación escolar que se desarrollan en las instituciones de educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo

VARIABLE

PLANIFICACIÓN ESCOLAR

TABLA 01

VARIABLE: PLANIFICACIÓN ESCOLAR

DIMENSIÓN: FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN ESCOLAR

N VALIDOS: 80 PERDIDOS: 0

INDICADORES ANALISIS / INFORMANTES

DIRECTIVOS DOCENTES Media Total Indicador Media

FLEXIBILIDAD 2,80 3,02 3,25

INTERPRETACIÓN DEL BAREMO: MEDIA PRESENCIA DE PLANIFICACIÓN ESCOLAR

COMPROMISO 3,10 3,07 3,05

INTERPRETACIÓN DEL BAREMO: MEDIA PRESENCIA DE PLANIFICACIÓN ESCOLAR

RACIONALIDAD 2,95 2,95 2,90

INTERPRETACIÓN DEL BAREMO: MEDIA PRESENCIA DE PLANIFICACIÓN ESCOLAR

CONTINUIDAD 3,01 3,08 3,15

INTERPRETACIÓN DEL BAREMO: MEDIA PRESENCIA DE PLANIFICACIÓN ESCOLAR

CONTEXTUALIZACIÓN 2,75 2,82 2,90

INTERPRETACIÓN DEL BAREMO: MEDIA PRESENCIA DE PLANIFICACIÓN ESCOLAR

PROMEDIOS

2,92 3,05

DESVIACION ESTANDAR DE LA DIMENSION

,70724

VARIANZA DE LA DIMENSION

,500

MAXIMO

MINIMO

4,00

2,33

MEDIA ARITMETICA DE LA DIMENSIÓN

2,98

INTERPRETACIÓN DEL BAREMO

MEDIA PRESENCIA DE PLANIFICACIÓN

ESCOLAR

Fuente: González (2012)

En la tabla 01, se presentan los resultados de los indicadores pertenecientes a la

dimensión Fundamentos de la Planificación Escolar, la cual responde a la variable:

Planificación Escolar, donde se aprecia el número de sujetos válidos para el estudio el

cual es 80, aportando medias específicas para cada alternativa de respuesta las cuales

a su vez reflejaron el desarrollo de la investigación.

Para el indicador Flexibilidad cuyas alternativas de respuestas fueron: Los miembros de

la comunidad educativa fomentan el principio de libertad de expresión en la planificación

escolar. En las instituciones de educación básica se adapta la planificación escolar a las

situaciones del contexto. Se elaboran planes fáciles de aplicar en la praxis educativa de

las instituciones de educación básica de educación básica, estas interrogantes arrojaron

como resultado un valor para el personal directivo de 2,80 y de 3,25 para los docentes,

las cuales después del proceso estadístico dieron paso al resultado final de este

indicador el cual fue de 3,02.

Este resultado se ubica dentro del baremo de análisis destinado para tal fin en la

categoría de media presencia de planificación escolar. Es decir los procesos que llevan

implícitos elementos de flexibilidad dentro del accionar para poder llevar a la práctica y

ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, por lo tanto es necesario

que existan elementos del proceso de flexibilidad, el cual Según Molins (2006), es

función de la gerencia determinar el tipo de flexibilidad requerida para llevar adelante la

realización de los planes ya elaborados. La clase de flexibilidad establecida, determina,

en buena medida que los planes sean apropiados e integralmente ajustados. A su vez,

los objetivos de una institución y los planes respectivos al permitir su realización,

ejercen una influencia directa sobre las características y la estructura de la flexibilidad.

Los resultados demuestran, en primera instancia que el personal directivo, considera la

existencia de una mediana presencia de la flexibilidad en la planificación escolar, según

el baremo estadístico diseñado para la interpretación de los datos, con un valor de 2,80.

Aspectos que indican de manera clara, que los directivos aceptan de manera

soslayada, que la participación de los miembros de la comunidad educativa en fomentar

el principio de libertad de expresión no es muy activa.

De igual manera, en muchas ocasiones la planificación escolar no se adapta a las

situaciones del contexto, sino que más bien se pretende cumplir de manera apresurada

con los objetivos pautados por cada lapso; aspecto que posiblemente resulte motivado

por la presión de los directivos por los docentes que a su vez son presionados por

supervisores en el cumplimiento de las programaciones de contenidos establecidos a

nivel estadal y nacional.

Esto por supuesto limita en algunos aspectos prácticos las labores educativas,

motivando a que la planificación en algunos casos esté atada a una especie de camisa

de fuerza que no permite flexibilizar los procesos según las necesidades especiales

presentes en cada institución escolar. Ahora bien, en el caso de los docentes que ejerce

directamente la labor educativa, los resultados fueron más optimistas con respecto a la

pertinencia de la flexibilidad en la planificación escolar, obteniéndose un valor de 3,25

que según la interpretación del baremo es de alta presencia.

Significa entonces que los docentes, consideran de manera activa el contexto escolar al

momento de la construcción de la planificación escolar, especialmente en lo

concerniente a la adaptación de la misma a las características específicas que

determinan el concepto; por lo cual se construyen planes flexibles que propician la

participación de los miembros de la comunidad en los procesos educativos.

Lo extraño de las respuestas como resultados expuestos por directivos y docentes es la

disparidad de opiniones, pues como se ha mencionado los directivos consideran que la

flexibilidad se encuentra medianamente presente dentro de la planificación escolar,

mientras que los docentes exponen que es de alta presencia; lo que significa que estos

últimos están más dispuestos a realizar algunas adaptaciones según la realidad del

contexto. Por tanto, es posible que los docentes, en muchas ocasiones obvien

directrices emanadas por sus directivos al momento de llevar a la praxis la planificación

escolar.

Teniendo en cuenta estos aspectos desarrollados, parece evidenciarse que los

docentes a diferencia de los directivos asumen la flexibilidad como una tendencia

asociada a las realidades sociales, económicas, culturales y educativas

contemporáneas. Esto puede plantearse como un intento descriptivo de la dinámica

cambiante de estas realidades y de sus relaciones presenta una diversidad de procesos

cada vez más globales o universales caracterizados por la flexibilidad, la inestabilidad,

la contingencia y el cambio permanente.

Ahora bien, es necesario recalcar que estos resultados, 2,80 para directivos y 3,25 para

docentes, colocan a la flexibilidad con porcentajes medios dentro del baremo, pero con

especial énfasis en resultados similares para ambas poblaciones, las cuales entran en

los mismos renglones de análisis estadístico, lo cual se puede expresar en las

tentativas particulares de los miembros de la comunidad educativa de las instituciones

de educación básica por reestructurar las formas tradicionales de enseñanza,

introduciendo formas de comunicación pedagógica apoyadas en tecnologías mediáticas

de diferente grado; por generar sistemas de gestión menos burocráticos y más abiertos

y participativos; por participar de manera más abierta en la lógica del mercado

ofreciendo una diversidad de servicios educativos, cada vez más fragmentados, para

todos los públicos posibles.

En este sentido, tiene consecuencias importantes, tanto para las instituciones de

educación básica que ofrecen la formación como para aquellos que acceden a un

programa determinado. Así mismo, tiene consecuencias para los diferentes ámbitos de

desempeño ocupacional. Desde el punto de vista de quien aprende, la formación

flexible podría definirse como una práctica de formación en la cual el aprendiz tiene la

posibilidad de escoger o seleccionar la forma, el lugar (espacio) y el momento (tiempo)

de su aprendizaje, de acuerdo con sus intereses, necesidades y posibilidades. Desde el

punto de vista institucional, la formación flexible se refiere a la gama de formas o

medios, apoyos, tiempos y espacios que una institución ofrece para responder a las

demandas de formación y para generar, igualmente, una mayor cobertura y calidad del

servicio educativo.

Siguiendo con el análisis para el indicador compromiso dentro de los procesos de

planificación escolar el cual presentó como interrogantes: Se condiciona el

cumplimiento de las normativas escolares a los valores de los miembros de la

comunidad educativa, Dentro de las instituciones de educación básica el

comportamiento de sus miembros se apega a valores de orden moral y es propiciado la

construcción de valores adecuados a los criterios de la institución escolar, la mismas

arrojaron como resultado para el personal directivo 3,10 y de 3,05 para los docentes, las

cuales después del proceso estadístico dieron paso al resultado final de este indicador

el cual fue de 3,07

Este resultado se ubica dentro del baremo de análisis destinado para tal fin con la

categoría de media presencia de planificación escolar, por lo que se entiende que el

compromiso, se condiciona a sentimientos y emociones que se generan hacia algo o

alguien lo cual motiva al individuo a cumplir una serie de normativas, instituidas como

valores a fin de lograr el cumplimiento de metas apegadas a criterios de felicidad plena

por los entes involucrados. En el caso de las instituciones de educación básica, se

estaría hablando de sentimientos de afecto fijados entre el empleado y la institución, lo

cual conlleva al fortalecimiento de compromisos que sustenten la estabilidad de ambas

partes.

Analizando los resultados de 3,10 del personal directivo y 3,05 para los docentes, existe

una similitud de opiniones pues ambos resultados se encuentran como de mediana

presencia, según la interpretación del baremo de análisis estadísticos. Resulta entonces

evidente que, en determinadas situaciones no se consideran los valores de los

miembros de la comunidad educativa, como criterios que deben insertarse como

principios de la planificación escolar.

Estos aspectos traen como consecuencia, que las comunidades educativas no se

sientan totalmente integradas con los fundamentos que sustentan la planificación

escolar pues, al no sentirse apegadas a determinados principios será muy fácil que el

comportamiento de sus miembros se desapegue a valores de orden moral, orientando

la planificación a propósitos no previstos lo cual se traduce a falta de compromiso con la

misma por no poseer puntos en común. De igual manera, la falta de compromiso puede

entenderse como una manera de sabotear una gestión con la cual no se está de

acuerdo.

Es por ello, que resulta común en las instituciones de educación básica, adscritas al

Municipio Escolar Maracaibo I, que los trabajadores creen ciertas condiciones

autónomas para ejercer el control de su trabajo, configuradas en relaciones informales

que refuerzan el compromiso a la norma según sus condiciones particulares, ya que se

valen de ingenio y creatividad cultural para tomar distancia de la determinación. Pues

bien, es una gran potencialidad presente en el quehacer pedagógico, productos ambos

del proceso de aprendizaje en los que toda persona se embarca al ser parte de un

grupo social. Esto, que es también obra eminente humana, nos hace cuestionarnos el

sentido entretejido en la llamada macroestructura social o como iniciativa individual

debemos otorgarle a nuestra acción educativa.

Esta tarea toma mayor vigencia cuando se asume que lo que se quiere del proceso de

planificación escolar es justamente que sea una herramienta de integración social, y no

como se observó en los resultados de 3,10 para directivos y 3,05 para docentes que

evidencian un debilitamiento en el sentido de compromiso. El propósito es que pueda

desarrollarse la capacidad de la persona humana de ser parte de un proceso inherente

a su bienestar, de manera autónoma, activa y solidaria, de los asuntos sociales en los

que le corresponde desenvolverse. La idea fundamental es que sean capaces de formar

personas según Reeve (2007): solidarios, conscientes y críticos, que sean capaces de

emprender es decir, de renovar al mundo a través de actos profundamente conscientes

y responsables, a la vez que transformadores.

Lo anterior por supuesto requiere por parte de directivos y docentes un compromiso,

una toma de posición por parte del individuo respecto a las alternativas que los distintos

acercamientos discursivos le proponen, pues no es posible mantenerse al margen de

tales cuestionamientos en especial si el individuo al que nos referimos es un profesor,

es decir, el encargado de que un grupo de alumnos aprendan. La labor misma del

docente implica una toma de posición en la medida en que se erige como el cedazo a

través del cual le llegan a los alumnos las concepciones e ideologías de la cultura, por

lo tanto es este maestro quien, bajo el influjo de un determinado discurso cultural y

político, decide lo que los alumnos necesitan para formar parte de la estructura social

en su rol particular.

Siguiendo con el análisis para el indicador racionalidad de la planificación escolar se

presentan las alternativas: Los miembros de la comunidad escolar muestran orgullo por

las actividades realizadas dentro de las instituciones escolares. Se demuestra

satisfacción al momento de alcanzar los logros por parte de los miembros de las

instituciones escolares y es compartida los objetivos de los actores del proceso

educativo con los propósitos de las instituciones, estas interrogantes arrojaron como

resultado un resultado para el personal directivo de 2,95 y de 2,90 para los docentes,

las cuales después del proceso estadístico dieron paso al resultado final de este

indicador el cual fue de 2,95

Este resultado se ubica dentro del baremo de análisis destinado para tal fin con la

categoría de media presencia de planificación escolar, por lo que se entiende que la

racionalidad según Robbins (2008) es un proceso actitudinal, y a su vez, se

descompone en los siguientes indicadores: deseo de permanencia; fuerte sentimiento

del empleado que le conlleva a descartar la posibilidad de separarse de la organización;

mejorando cada día su trabajo a fin de seguir siendo parte de la misma, así como

también, tener sentido del posible costo de dejarla; conocimiento preciso de las

consecuencias probablemente provocadas al alejarse de ella, tanto desde el punto de

vista material como de desarrollo profesional y personal.

Teniendo en cuenta los aspectos destacados, es importante destacar que los resultados

de 2,95 para personal directivo de y de 2,90 para los docentes evidencian una mediana

presencia del fundamento racionalidad, según la interpretación del baremo estadístico

para el análisis de los resultados. Esto significa que, en determinados momentos en la

praxis de la planificación escolar los miembros de la comunidad escolar,

específicamente directivos y docentes muestran poca satisfacción con respecto a los

logros alcanzados por sí mismos como por otros miembros de la institución.

Esto significa que los razonamientos y análisis que cada miembro de la comunidad

educativa, referencia sobre la planificación escolar difieren entre sí; es decir los

aspectos que consideran significativos los directivos dentro de la planificación no son

los más pertinentes para los docentes, lo cual evidencia diferencias de opiniones que

propician que en ocasiones no exista un orgullo pleno de las labores realizadas.

En este sentido y teniendo en cuenta los resultados de 2,95 para personal directivo y de

2,90 para los docentes, resulta de interés fijar objetivos dentro del proceso educativo,

donde se evidencie una visión compartida de los actores, ya que de esta manera se

sentirán incluidos en la planificación escolar y al sentirse involucrados notarán con

mayor afectividad los resultados positivos y negativos de la misma, asumiendo una

disposición de responsabilidad en cada uno de los aspectos de esta; asumiendo así una

mentalidad más racional y deterministas ante los procesos.

Ahora bien, en las instituciones de educación básica adscritas al Municipio Escolar

Maracaibo I, se evidenció según estos resultados que las relaciones humanas deberían

tener base en la racionalidad efectiva, es decir que cada proceso sea repensado en sus

causas y principios a fin de determinar sus posibles consecuencias en el tiempo. Sin

embargo, nacen de la idea de que los individuos y los grupos crean sus propias

estructuras de relación al margen de la organización formal y, a menudo, incluso en

contra de ella, lo que en ocasiones pareciera que tanto directivos como docentes fueran

en direcciones diferentes. Del mismo modo, muchas decisiones se toman cuando el

tiempo o las energías se agotan, más que por la llegada a una solución satisfactoria.

De modo que, los resultados demuestran que las actitudes de los directivos y docentes,

se condiciona en la búsqueda de una posición favorable de poder o las relaciones entre

ellos antes que por los aspectos racionales. Al respecto, Dubrin (2007: p. 67), resalta

que “la realidad organizativa [aparece] como algo complejo, indefinido, problemático,

confuso, fluido, cambiante, caprichoso y vago”.

Significa entonces que en la racionalidad sus miembros, deberían condicionar las

indicaciones precisas sobre qué hacer, cómo hacerlo, cómo actuar y cómo relacionarse

los unos con los otros dentro de la institución educativa. Sin embargo, según los

resultados de 2,95 para personal directivo de y de 2,90 para los docentes, el margen de

autonomía es relativamente escaso; aunque, la incertidumbre también se reduce

notablemente. Se debe tener en cuenta, que en las organizaciones educativas, un fallo -

incluso uno insignificante- o un suceso imprevisto, pueden tener consecuencias

insospechadas, quizás dramáticas, si la estructura no tiene disponible una respuesta

adecuada para tal novedad.

Por el contrario, en las organizaciones débilmente estructuradas, la incertidumbre es

mucho mayor; sin embargo, los fallos y las eventualidades difícilmente logran

comprometer su funcionamiento ni su orden interno, ya que las fluctuaciones son

permanentemente absorbidas, gracias fundamentalmente al margen de autonomía de

sus miembros, el cual les permite desarrollar conductas adaptativas sin necesidad de

que éstas estén predeterminadas por la estructura. En este sentido, la debilidad se

refiere a la laxitud de los mecanismos de control, de supervisión y de evaluación.

Esto trae consigo el desacople entre la estructura y la acción, lo cual compele a la

organización hacia la búsqueda de regulaciones alternativas para dicha acción. En las

instituciones de educación básica adscritas al Municipio Escolar Maracaibo I, se

permiten a sí mismas importantes márgenes de flexibilidad en el funcionamiento,

obteniéndose a veces la impresión de que la gente puede hacer lo que quiera, del modo

que estime más conveniente, lo cual se hace evidente en toma de decisiones

apresuradas o que no son consultadas al personal.

Es decir, puede llegar más fácilmente a la creación de espacios privados de ejercicio

profesional, lo que esta idea pone de manifiesto que buena parte del funcionamiento

organizativo se construye socialmente en el curso de procesos emergentes en los que

los significados son negociados permanentemente y sin un guión previo. En este

sentido, es importante reflexionar sobre lo señalado por Alles (2007) quien se refiere a

las organizaciones como ‘construcciones sociales’ en el sentido de que mediante el

lenguaje y la interacción, los fenómenos que guardan relación con la organización son

continuamente definidos e interpretados, emergiendo de este proceso las categorías

que serán tomadas por sus miembros como ‘la realidad’

Siguiendo con el análisis para el indicador continuidad en la planificación escolar se

presentan los ítems: Los lineamientos establecidos por la institución escolar presentan

continuidad en el accionar de los miembros de la comunidad educativa, Dentro de las

instituciones de educación básica se cumplen los propósitos de la planificación escolar

de manera continua y los aspectos considerados como negativos son comunicados en

el entorno de la institución escolar, estas interrogantes arrojaron como resultado para el

personal directivo de 3,01 y de 3,15 para los docentes, las cuales después del proceso

estadístico dieron paso al resultado final de este indicador el cual fue de 3,08 según la

interpretación del baremo.

Este resultado se ubica dentro del baremo de análisis destinado para tal fin con la

categoría de media presencia de planificación escolar, por lo que se entiende que la

continuidad para la población sometida a estudio se concibe como una condición

indispensable, al asumir un comportamiento, aunque en algunas ocasiones no se

establecen políticas frontales que beneficien a los docentes y miembros de la

comunidad, al proporcionar directrices y orientaciones a los docentes. Dentro de este

contexto, la continuidad no se asume con totalidad como la capacidad para trabajar

eficazmente con las personas y para obtener resultados de trabajo en equipo, ningún

gerente en cualquier nivel jerárquico, escapa a la necesidad de poseer una importante

habilidad humana.

Teniendo en cuenta que los resultados de 3,01 para el personal directivo y de 3,15 para

los docentes, se encuentran en la escala de mediana presencia dentro de la

interpretación del baremo, resulta importante destacar que la situación en las

instituciones educativas pertenecientes al Municipio Escolar Maracaibo I no se

encuentra en total perfección en lo concerniente a determinados aspectos que

fundamentan la planificación escolar.

El hecho de que no exista una alta presencia de los puntos principales que miden al

indicador continuidad, expuestos de manera muy puntual en los ítems presentados a

directivos y docentes en el instrumento, están relacionados a que existen debilidades en

mantener una continuidad en las acciones y propósitos que se llevan a cabo en la

escuela. Asimismo, existe poca proyección de los logros pues, solo se hacen conocer

los aspectos negativos surgidos en el entorno de la institución escolar; los cuales más

bien podrían ser usados para ser reforzados a través de los logros que se han obtenido

en la praxis de la planificación escolar.

De acuerdo con los resultados expuestos, es importante reflexionar en las exposiciones

de Chiavenato (2001), pues en las instituciones escolares del Municipio Escolar

Maracaibo I, la continuidad debería ser el resultado de los esfuerzos de cada miembro

de una organización, pues esto permitirá cumplir sus propósitos, especialmente en lo

que concierne a dirigir la organización de manera que se alcancen los objetivos en la

forma más óptima posible, pues resulta una función fundamental del proceso gerencial.

En tal sentido, estos resultados de 3,01 para el personal directivo y de 3,15 para los

docentes, evidencian que la continuidad en un contexto educativo, no solo implica emitir

órdenes e instrucciones, sino más bien guiar, enseñar, supervisar y motivar a los

docentes para elevar al máximo el potencial de las actividades en pro de un adecuado

funcionamiento de la institución, por tanto, determina los logros de los proyectos que se

emprenden.

Ahora bien y tomando en cuenta los resultados presentados por cada una de las

instituciones de educación básica adscritas al Municipio Escolar Maracaibo I a saber:

E.B.B. Juana de Ávila, U.E. José Trinidad Morillo, U.E. José de la Rosa Fernández, U.E.

Luis Méndez, la continuidad dentro las mismas como elemento de la planificación

escolar debería estimular aspectos cognitivos, motores, ético-afectivos y facilitar

procedimientos que permitan llevar a cabo un producto colectivo favoreciendo el

desarrollo de las potencialidades de cada uno de los participantes en ellos.

De modo, que el desarrollo de un proyecto, constituya un testimonio de numerosos y

diversos aprendizajes dentro de un contexto holístico, global, al cual concurren diversos

sectores o subsectores del aprendizaje. En suma, desde el punto de vista educativo un

proyecto se puede definir como estrategia pedagógica de aprendizaje que permite

alcanzar uno o varios objetivos, a través de la puesta en práctica de una serie de

acciones y recursos, apoyados en la racionalidad, entendida ésta según Buchele

(2004), como la disposición lógica de los elementos y de la dinámica organizativa para

la consecución de los logros que se pretende alcanzar

En este marco, de los resultados obtenidos en la aplicación del instrumento, la

continuidad en la planificación de proyectos escolares debe conceptualizarse como una

herramienta gerencial que genera numerosos y variados aprendizajes de carácter

integrado, de manera que los contenidos adquieran significado en la acción y estimulan

el funcionamiento de la actividad mental y favoreciendo el acceso al pensamiento

formal, a través de la multiplicación de los esquemas de respuesta a una gama cada

vez más amplia de situaciones problemáticas.

De allí que en educación, cuando se trata de proyectos, se refiere a una idea o hipótesis

de trabajo propuesto por directivos, docentes, alumnos, padres y representantes que

tienen como finalidad, intervenir la propia realidad educativa, con el objeto de producir

cambios o modificaciones en búsqueda del mejoramiento de la calidad de los procesos

formativos.

Siguiendo con el análisis para el indicador Contextualización en la planificación escolar

se presentaron en el instrumento las alternativas: Dentro de las instituciones escolares

la planificación escolar está orientada hacia los objetivos de la institución escolar, los

miembros de la comunidad educativa ejercen control en las actividades que se

planifican para la escuela y la planificación se contextualiza con los requerimientos de

los miembros de la comunidad educativa, estas interrogantes arrojaron como resultado

para el personal directivo de 2,75 y de 2,90 para los docentes, las cuales después del

proceso estadístico dieron paso al resultado final de este indicador el cual fue de 2,82.

Este resultado se ubica dentro del baremo de análisis destinado para tal fin con la

categoría de media presencia de planificación escolar, por lo que se entiende que la

contextualización en palabras de Robbins (2000) debería consistir en un proceso para

medir el desempeño del momento, comparándolo con un estándar para tomar acciones

administrativas y así conseguir las desviaciones inadecuadas que se presentan en la

institución escolar.

De acuerdo con lo planteado, esto permite mantener el control de cada una de los

procesos que intervienen en la planificación escolar, lo cual permite establecer el

desempeño de los miembros de la organización, para luego tomar las acciones

requeridas para conseguir los problemas; permitiendo así la creación de directrices que

permitan solucionar los mismos.

De allí que a través del control se percibe el grado en que los objetivos trazados se

lograron, para poder enmendar, mejorar y alcanzar las metas propuestas. Al examinar

las ideas presentadas por los autores se observa que sus propuestas teóricas son

coincidentes por cuanto se asemejan en el hecho de conceptualizar al control como una

forma de evaluar resultados y proponer posibles correcciones.

Estos resultados de 2,75 para el personal directivo y de 2,90 para los docentes

pertenecientes a las escuelas del municipio escolar Maracaibo I, que al existir una

mediana presencia de los principios que sustentan el fundamento de la

contextualización, deben presentarse elementos que debilitan la planificación escolar.

De hecho también como se ha notado en otros ítems, la praxis de la planificación

escolar presenta debilidades en la orientación de sus objetivos a la realidad escolar, lo

cual trae como consecuencia un descontento tanto en docentes como directivos, pues

no se encuentran plenamente identificados con los procesos.

Asimismo, estos resultados hacen evidente que los miembros de la comunidad

educativa ejerzan poco control en las actividades que se planifican para la escuela,

pues no se contextualizan realmente los requerimientos de los miembros de la

comunidad educativa; aspectos que evidentemente generan descontentos en directivos

como docentes, que no determinan un acuerdo en la praxis de la planificación escolar.

Ahora bien la contextualización depende de la forma de pensar y hacer las cosas, se

refleja en la personalidad de los individuos; la misma en parte es heredado y a su vez

resultante de un proceso de aprendizaje adquirido, con la finalidad de adaptarse a las

circunstancias del entorno. Para algunos estudiosos del quehacer educativo la cultura

de toda institución educativa está compuesta por dos niveles; (a) El nivel de lo que se

piensa constituido por creencias o supuestos básicos y valores esenciales, encargados

de facilitar el sentido y cohesión a los esfuerzos cotidianos, fundamentales para la

generación de compromiso, más allá del interés individual y (b) El nivel explicito u

observable denominado nivel de artefactos culturales, dividido por otros dos niveles:

(b1) Nivel de lo que la empresa hace como procedimientos, organigramas, rituales,

conductas y tecnologías y (b2) Nivel más superficial lo que la empresa aparenta, de

aspectos físicos lineamientos establecidos por el nivel jerárquico superior y

generalmente trabajan con el personal en las actividades y con otros funcionarios que

desempeñan en el mismo nivel.

En tal sentido, Méndez Ponce (2002, p. 23), manifiesta que “la dependencia de mayor

jerarquía, la cúspide, tiene el poder de decisión estratégica. A los de abajo les

corresponde la ejecución táctica u operativa de las decisiones”. Los Directivos de las

organizaciones educativas estudiadas a saber: E.B.B. Juana de Ávila, U.E. José

Trinidad Morillo, U.E. José de la Rosa Fernández, U.E. Luis Méndez, requieren de una

serie de conocimientos en el área o sistema técnico donde se encuentra

desempeñando su actividad, sino también habilidades y destrezas que permiten

enfrentar la realidad social o sistema social en el que se desenvuelve, con el propósito

de entender porque suceden los hechos y poder estar en capacidad de introducir

correctivos cambios o innovaciones que faciliten su gestión acorde con las necesidades

intra y extra institucionales.

Es por ello que el personal directivo, como gerentes operativos y supervisores del

docente de aula, deben adiestrarse y optimizar sus funciones, para así poder asistir,

orientar, motivar y asesorar al personal docente en aspectos técnicos, administrativos y

pedagógicos de manera eficiente que permita optimizar el proceso de aprendizaje del

alumno, el personal directivo en su gerencia debe gestionar una acción eficaz del

proceso educativo.

En este sentido debe establecer normas consensuales, supervisar el proceso, aplicar

técnicas e instrumentos, evaluar logros y aplicar leyes y reglamentos de una manera

justa que garantice el buen resultado del proceso educativo. En consecuencia, es

indispensable que el personal directivo posea una preparación profesional y estar al día

en materia de información pedagógica técnica, administrativa y social y debe estar

dispuesto a recibir cursos o talleres de actualización, debe ser capaz de afrontar

problemas prácticos y científicos, considerar que todos y cada uno de los docentes por

competentes que sean, necesitan ayuda. Objetivos Específicos

Describir las etapas de la planificación escolar que se desarrollan en las instituciones

de educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo I

VARIABLE PLANIFICACIÓN ESCOLAR

TABLA 02

VARIABLE: PLANIFICACIÓN ESCOLAR

DIMENSIÓN: ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN ESCOLAR

N VALIDOS: 80 PERDIDOS: 0

INDICADORES ANALISIS / INFORMANTES

DIRECTIVOS DOCENTES Media Total Indicador Media

FORMULACIÓN 2,47 2,41 2,35

INTERPRETACIÓN DEL BAREMO: BAJA PRESENCIA DE PLANIFICACIÓN ESCOLAR

EJECUCION 3,16 3,20 3,25

INTERPRETACIÓN DEL BAREMO: MEDIA PRESENCIA DE PLANIFICACIÓN ESCOLAR

EVALUACIÓN 2,33 2,36 2,40

INTERPRETACIÓN DEL BAREMO: BAJA PRESENCIA DE PLANIFICACIÓN ESCOLAR

PROMEDIOS

2,65 2,66

DESVIACION ESTANDAR DE LA DIMENSION

,8534

VARIANZA DE LA DIMENSION

,649

MAXIMO

MINIMO

4,00

1,33

MEDIA ARITMETICA DE LA DIMENSIÓN

2,65

INTERPRETACIÓN DEL BAREMO

MEDIA PRESENCIA DE PLANIFICACIÓN

ESCOLAR

Fuente: González (2012)

En la tabla 02, se presenta la discusión de los indicadores pertenecientes a la

dimensión Etapas de la Planificación Escolar, todos estos resultados se obtuvieron

gracias a las respuestas de cada uno de los sujetos entrevistados. Para el indicador

Formulación cuyas alternativas de respuestas fueron: Los actores del hecho educativo

formulan estrategias para el logro de los objetivos de las instituciones educativas.

Dentro del proceso de la planificación cada uno de los objetivos que se aplican en la

escuela se formula en tomando en cuenta a los miembros de la comunidad educativa y

Los miembros de la comunidad educativa formulan estructuras de trabajo que sirven de

guía al accionar pedagógico, esta interrogantes arrojaron como resultado una media

para el personal directivo de 2,47 y de 2,35 para lo docentes, las cuales después del

proceso estadístico dieron paso al resultado final de este indicador el cual fue de 2,41.

Este resultado se ubica dentro del baremo de análisis destinado para tal fin con la

categoría de baja presencia de planificación escolar, lo cual presenta a la formulación,

como como aquella cosa que se quiere alcanzar en un período de tiempo específico,

con determinados recursos y tienen la función de ser orientadores en las acciones que

se realizarán y, al final, se convertirán en un elemento útil para la evaluación. Según

Rodríguez (2005, p. 56), en teoría la formulación “deberían establecerse para cada

elemento de una empresa los cuales, según la alta dirección deben ser sujetos a

planes”.

Sin embargo, no existe una clasificación estándar de la formulación o las capacidades

que debería tener una escuela al planificar desde el punto de vista de formulación de

objetivos. En la práctica, la mayoría de los planteles tienen relativamente poca

formulación a largo plazo, pues generalmente establecen los mismos para solventar

algunos procesos, por ejemplo, de infraestructura. Otras áreas para las cuales se

establecen formulación incluyen desarrollo profesional, productividad, diversificación,

intensidad de trabajo, desarrollo directivo, condiciones laborales.

La formulación de estrategias que faciliten las etapas de la planificación escolar, amerita

de las habilidades gerenciales que desarrollan las personas para desempeñarse de

manera coordinada, a objeto de garantizar la ejecución de tareas y actividades que le

competen. Dicha dirección puede definirse como un proceso conductor de personas,

facilitación de conocimientos, habilidades y destrezas a través de la organización de

tareas, responsabilidades, metas de desempeño y toma de decisiones de manera

concienzuda, permanente, estudiada por los miembros de los equipos. Pero el problema en general que describen directamente los resultados es que dentro

de las instituciones de educación básica adscritas al Municipio Escolar Maracaibo I, una

de las habilidades de mayor peso es la de los docentes la cual esta centrada en la

organización de ambientes de aprendizajes adecuados para la realización de

actividades escolares, de allí que dicha organización puede definirse como aquella

habilidad gerencial que favorece la construcción de espacios ricos e conocimiento,

donde se pueda transferir lo aprendido a nuevos contextos, a través de estrategias y

herramientas para ser aplicado en otras situaciones escolares.

De esta perspectiva, los docentes de educación básica necesitan no sólo conocer la

profundidad sus áreas curriculares sino también tener comprensión de los conceptos más relevantes y de las conexiones que existen entre ellos. En definitiva, es necesario crear ambientes de aprendizaje constructivos para el desarrollo de proyectos educativos. Resulta igualmente establecer un nexo entre las actividades que suceden

dentro del aula con lo que ocurre fuera de ésta. Por consiguiente, es necesario conjugar armónicamente los dos ambientes, pues fuera del aula se cuenta con importantes

fuentes de información y conocimiento que tanto docentes como alumnos necesitan entender y a los que deben tener fácil acceso.

En consecuencia, a través de la formulación de nuevos ambientes de aprendizaje, los

docentes actúan en calidad de facilitadores, permitiendo mayor acceso al conocimiento

y desarrollo de su propia comprensión conceptual. La capacidad de planificación se

define como habilidad gerencial que permite una actividad determinada, y definir los

medios, preferiblemente cuantificados, incluyendo los recursos humanos, financieros e

institucionales, para alcanzar metas y objetivos. La planificación es una forma más

precisa y sistematizada de la formulación de política, y ella implica dentro de recursos

limitados, la elección de prioridades. La planificación no es previsión aunque incluya esa

actividad, más bien, presupone la voluntad de orientar y modificar.

Siguiendo con el análisis para el indicador Ejecución de las Etapas de la Planificación

Escolar se presentaron las alternativas: Los actores del hecho educativo identifican sus

habilidades como parte de la ejecución de la planificación escolar. En el proceso de

ejecución de la planificación escolar se implementan estrategias para el cumplimiento

de las metas institucionales y Como miembro de la comunidad educativa sigue de

manera detallada las estrategias planificadas en la institución, estas interrogantes

arrojaron como resultado una media para el personal directivo de 3,16 y de 3,25 para lo

docentes, las cuales después del proceso estadístico dieron paso al resultado final de

este indicador el cual fue de 3,20.

Este resultado se ubica dentro del baremo de análisis destinado para tal fin con la

categoría de media presencia de planificación escolar, por lo que se entiende de

acuerdo con Gibson, Ivancevich y Donelly (2005, p. 287) “la necesidad de

conocimientos y habilidades para una ejecución de planes efectiva, puede ser tan

amplia como se desee”. Puede incluir aspectos relacionados con la tecnología

educativa, los procesos gerenciales, el entorno sociocultural que rodea a la escuela, los

problemas institucionales, para citar solo algunos ejemplos. Ante este conjunto tan

amplio de alternativas, hay que seleccionar la esfera en que deben concentrarse el

gerente educativo y para esto puede orientarnos por la definición más general sobre lo

que es dirigir “obtener resultados a través de otras personas”.

Se parte de esta definición, la esfera de mayor interés es la relacionada con las

relaciones interpersonales. Cabe destacar, las investigaciones de Goleman (2006, p.

102) quien llegó a la siguiente conclusión “ahora se nos juzga según normas nuevas: ya

no importan sólo la sagacidad, la preparación y experiencia, sino cómo nos manejamos

con nosotros mismos y con los demás”

Al rastrear datos sobre los talentos de los directivos, surgen dos habilidades que influían

relativamente poco en los años setenta, pero en los noventa han alcanzado una

importancia crucial: la formación de equipos y la adaptación al cambio. Analizando

insuficiencias, hace hincapié en la formación de habilidades interpersonales para

recoger información, tomar decisiones en condiciones de incertidumbre, manejar

conflictos y motivar a la gente a cumplir sus objetivos.

Siguiendo con el análisis para el indicador Evaluación en Etapas de la Planificación

Escolar se presentaron las alternativas: Los actores del hecho educativo evalúan su

disposición para la ejecución de actividades. Dentro de las instituciones educativas se

realizan jornadas de evaluación con miras a la aplicación de estrategias innovadoras

para la planificación escolar y Los miembros de la comunidad educativa evalúan la

importancia de cada uno de los recursos presentes en la escuela, estas interrogantes

arrojaron como resultado una media para el personal directivo de 2,33 y de 2,40 para lo

docentes, las cuales después del proceso estadístico dieron paso al resultado final de

este indicador el cual fue de 2,36.

Este resultado se ubica dentro del baremo de análisis destinado para tal fin con la

categoría de baja presencia de planificación escolar, en lo referido a los aspectos de

evaluación de la planificación escolar, donde se deben evaluar según Bales (2007, p.

74) “los recursos humanos con los que se trabaja y sus potencialidades y debilidades,

así como las propias de la tarea gerencial”. Igualmente, los recursos tecnológicos son

aquellos elementos con los que se cuenta para realizar mejor el trabajo. Se deduce de

lo expuesto, que cuando se puede contar con ellos la evaluación de la planificación

escolar se fortalece y cuando no, significan verdaderos puntos débiles.

En efecto, los resultados de una evaluación siempre enriquecen y permiten

retroalimentar una próxima planificación, en donde se tendrán en cuenta los aspectos

positivos y negativos que se evaluaron. Si no se finaliza con una buena evaluación, se

perderá gran parte del beneficio de haber planificado, ya se pierde la oportunidad de

aprender de lo hecho. Es por ello, que la evaluación de la estrategia es necesaria,

porque el éxito del presente no garantiza el éxito del futuro, ya que este mundo

cambiante genera siempre problemas nuevos y diferentes, para el cual se debe estar

prevenidos y cumplir con los diferentes procesos que se requieren para crear un plan

estratégico.

Ahora bien, en las instituciones de educación básica adscritas al Municipio Escolar

Maracaibo I, a saber: E.B.B. Juana de Ávila, U.E. José Trinidad Morillo, U.E. José de la

Rosa Fernández y U.E. Luis Méndez donde se aplica el proceso de evaluación en

palabras de Rodríguez (2005) esto implica, saber administrar la heterogeneidad del

grupo escolar, combinar los tipos didácticos e impulsar situaciones pedagógicas

variadas de tal forma que siempre se busque al alumno motivado para el aprendizaje.

Ante este complejo escenario de lograr la construcción de saberes altamente

significativos durante el proceso de enseñanza y aprendizaje, la Bales (2007) considera

variadas propuestas para orientar las transformaciones educativas. Esto supone

adquirir estrategias cognitivas de exploración, descubrimiento y resolución de

problemas, asimismo, el saber regular y regir las actividades propias de cara a la

autoformación. Es el arte de apropiarse del saber y la actitud de búsqueda que anima el

esfuerzo que supone esa apropiación.

De acuerdo a esta afirmación, lo más significativo ahora no es llenar de información al

alumno por cuanto él suele recibirlas de muchas otras fuentes. Ahora es necesario que

aprenda a aprender, a través de la sapiencia para buscar la información en fuentes

fidedignas. Por ende, debe aprender a discriminar, a valorar el conocimiento recibido

mediante criterios preestablecidos para desarrollarse de manera adecuada.

Según Parson (2006) lo importante dentro del proceso de evaluación pues en éste

subyace una dimensión actitudinal que no solo trata de desarrollar una actitud de

interrogación, con preguntas relevantes, pertinentes y significativas, sino que permite a

las personas apropiarse de acciones ordenadas y dirigidas hacia la consecución de

objetivos que aumentan la capacidad de actuación, fortalecer las habilidades y

destrezas que forman el sustrato de aprendizaje. Evaluar implica capacitar al aprendiz

para adquirir el conocimiento requerido en la profesión, supone el apropiarse de los

instrumentos esenciales para la comprensión del mundo, al menos lo suficientemente

para vivir con dignidad, desarrollar sus capacidades profesionales y comunicarse con

los demás.

Así como desarrollar las habilidades del pensamiento como: la comprensión, el análisis,

la síntesis, la abstracción y la generalización y el apego a la educación continua. La

evaluación La evaluación es un proceso indisociable del aprender a conocer, porque

nadie hace algo sobre lo cual no conoce. Implica el poner en práctica, el aplicar

principios, leyes y experiencias en tareas o exigencias concretas del vivir y del mundo

del trabajo, equivale en cierta forma a las acciones que supone el desempeño de

determinadas competencias en el ejercicio de las profesiones.

En el la evaluación , se trata en esencia de formar para actuar eficazmente y resolver

situaciones imprevistas, que exigen no solo conocer, sino saber hacer y actuar

oportuna, eficiente y acertadamente. Al respecto, Ander-Egg (2005, p. 222) afirma: Hay

que la evaluación, como capacidad para aplicar los conocimientos, es decir, poner en

funcionamiento una idea. Este aprendizaje se expresa en la adquisición de la capacidad

de actuar y de realizar acciones en una determinada dirección y en un momento

oportuno.

En la evaluación es el desarrollo de la inteligencia práctica y de la capacidad operativa

en la que este tipo de inteligencia se expresa. Supone también el dominio de ciertos

procedimientos de intervención y la adquisición de habilidades. Sin embargo, para

aumentar la capacidad de decisión, no basta con que se desarrollen instrumentos y

procedimientos. En esto influyen las características de personalidad que predisponen a

saber tomar decisiones.

El la evaluación se desarrolla cultivando cualidades de personalidad que contribuyen a

desarrollar la capacidad ejecutiva; es lo que se suele denominar como eficiencia

operativa y, de una manera más amplia, eficiencia creativa. De acuerdo a esta opinión,

las organizaciones escolares deben ser capaces de albergar prácticas tendentes a la

enseñanza y aprendizaje de destrezas y habilidades de diversos tipos. Uno de los

referentes que componen esta significativa relación docente-alumno-contexto está

mediado por los proyectos educativos, a través de los cuales se activan procesos para

la interacción de experiencias, convirtiendo a los alumnos en protagonistas de su propia

formación.

Es preciso educar para la convivencia. Y ese arte y ese oficio solamente se aprender

ejercitándolo. Es importante que en las escuelas se pueda convivir. Para ello se

necesitan actitudes abiertas, participativas, tolerantes… pero también unas estructuras

que hagan posible la convivencia. Es evidente, que en el hecho educativo existen

procesos interactivos constructivistas que estimulan las relaciones interpersonales e

intergrupales, la interacción y acompañamiento entre los miembros de la comunidad

educativa, estableciéndose que la participación es el componente de logro al permitir de

manera dinámica el acercamiento de directivos, docentes, alumnado, padres,

representantes y vecinos a las acciones y toma de decisiones de interés colectivo.

El aprender a ser, según Ander-Egg (2005) es mucho más que desarrollar la

personalidad, entendida como un desarrollo de lo cognitivo, las emociones, las

actitudes, los valores y las relaciones sociales. Aprender a ser no consiste únicamente

en que el ser humano funcione bien, sino que logre imprimir un sentido a la propia

existencia mediante un proyecto de vida y una orientación hacia lo que es justo y

bueno. Esto supone también, asumir una responsabilidad en el tiempo y en el espacio

que a la persona le toca vivir.

No se puede ser plenamente un ser humano, si se desentiende de los otros que no

tienen la posibilidad de realizarse como personas. Aprender a ser es aprender a vivir

compartiendo, comunicando y comulgando con los otros, como ciudadanos que son

parte de una comunidad escolar. El aprender a ser supone un aprendizaje

independiente de cualquier modelo prestablecido, puesto que en lo sustancial consiste

en potenciar la autonomía, el juicio personal, la libre expresión, la libertad de espíritu, la

ductilidad, la apertura a los otros y la alegría de vivir.

Pero no se aprende a ser con sólo tener personalidad: hay que saber vivir

comprometido y saber para qué se vive. Para decirlo en breve, desde una perspectiva

pedagógica, el aprender a ser es un proceso de personalización del docente y

educandos, insertos en un contexto y descubrimiento el sentido de la propia vida.

A final la evaluación se presenta como un conjunto de acciones ordenadas y

finalizadas, dirigidas a la consecución de una meta. Para que un conjunto de acciones

constituya un procedimiento es necesario que esté orientado hacia una meta y que las

acciones o pasos se sucedan con cierto orden. Además, implica una manera ordenada

de actuar para lograr en forma fluida una determinada intención educacional.

Objetivos Específicos

Describir los elementos de la planificación escolar que se desarrollan en las instituciones de educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo I

VARIABLE

PLANIFICACIÓN ESCOLAR

TABLA 03

VARIABLE: PLANIFICACIÓN ESCOLAR

DIMENSIÓN: ELEMENTOS DE LA PLANIFICACION ESCOLAR

N VALIDOS: 80 PERDIDOS: 0

INDICADORES ANALISIS / INFORMANTES

DIRECTIVOS DOCENTES Media Total Indicador Media

OBJETIVOS 2,96 3,08 3,21

INTERPRETACIÓN DEL BAREMO: MEDIA PRESENCIA DE PLANIFICACIÓN ESCOLAR

CONTENIDOS 2,23 2,28 2,34

INTERPRETACIÓN DEL BAREMO: BAJA PRESENCIA DE PLANIFICACIÓN ESCOLAR

ACTIVIDADES 2,19 2,32 2,45

INTERPRETACIÓN DEL BAREMO: BAJA PRESENCIA DE PLANIFICACIÓN ESCOLAR

ESTRATEGIAS 3,23 3,31 3,40

INTERPRETACIÓN DEL BAREMO: MEDIA PRESENCIA DE PLANIFICACIÓN ESCOLAR

RECURSOS 2,87 3,05 3,24

INTERPRETACIÓN DEL BAREMO: MEDIA PRESENCIA DE PLANIFICACIÓN ESCOLAR

PROMEDIOS

2,92 3,05

DESVIACION ESTANDAR DE LA DIMENSION

,80650

VARIANZA DE LA DIMENSION

,503

MAXIMO

MINIMO

4,00

2,67

MEDIA ARITMETICA DE LA DIMENSIÓN 2,80

INTERPRETACIÓN DEL BAREMO

MEDIA PRESENCIA DE PLANIFICACIÓN ESCOLAR

Fuente: González (2012)

En la tabla 03, se presenta la discusión de los indicadores pertenecientes a la

dimensión Elementos de la planificación escolar, todos estos resultados se obtuvieron

gracias a las respuestas de cada uno de los sujetos entrevistados. Para el indicador

Objetivos de los Elementos de la Planificación Escolar cuyas alternativas de respuestas

fueron: Los miembros de la comunidad educativa orientan sus objetivos a los propósitos

de las instituciones de educación básica. Los objetivos escolares se construyen

considerando las sugerencias emitidas por la comunidad educativa y Evalúa los

resultados de los objetivos establecidos considerando las opiniones de sus compañeros

de trabajo, estas interrogantes arrojaron como resultado una media para el personal

directivo de 2,96 y de 3,21 para lo docentes, las cuales después del proceso estadístico

dieron paso al resultado final de este indicador el cual fue de 3,08.

Este resultado se ubica dentro del baremo de análisis destinado para tal fin con la

categoría de media presencia de planificación escolar, en lo referido a los aspectos de

evaluación de la planificación escolar, por esa razón se presentan los objetivos dentro

de este proceso los cuales son propósitos institucionales, explícitos o no, que orientan

la actividad de la organización y que constituyen la razón de ser del centro. Favorecen

la adquisición de hábitos personales y sociales en los alumnos para el trabajo

intelectual autónomo y fomentan procesos de participación entre los miembros de la

comunidad escolar son ejemplos, entre otros muchos, de intenciones generales, que

sirven de guía a los centros educativos para desarrollar determinadas propuestas

curriculares y gestoras, en este caso, los objetivos son las aspiraciones que se desean

lograr.

Los objetivos, lejos de ser formulaciones cerradas y rígidas impuestas por instancias

superiores, deben ser considerados como pautas construidas por los miembros de cada

comunidad escolar, que sirven para orientar las actuaciones que se desarrollan en el

centro educativo y conducen a mejorar la gerencia, pues indica los logros o fines, que

se establecen en términos de eficiencia y eficacia Estos objetivos deben estar en

continua revisión y actualización mediante procesos participativos y democráticos. Sus

propósitos suelen reflejarse habitualmente en los instrumentos que incluyen las

directrices institucionales, asimismo los objetivos implican la satisfacción de la

necesidades en las programaciones de aula.

Ahora bien, en las instituciones de educación básica adscritas al Municipio Escolar

Maracaibo I, a saber: E.B.B. Juana de Ávila, U.E. José Trinidad Morillo, U.E. José de la

Rosa Fernández y U.E. Luis Méndez donde los Objetivos de los Elementos de la

Planificación Escolar, según los resultados del proceso estadístico están presentes de

mediana forma, por lo que se de acuerdo a Cárdenas (2001), es vital la participación de

los ciudadanos como actores en el proceso de construcción de proyectos educativos.

Cabe considerar que los Objetivos como Elementos de la Planificación Escolar se

deben establecer como una estrategia de primer orden para facilitar la planificación de

proyectos educativos por los verdaderos actores de la actividad escolar, y no otras

individualidades o dependencias que muchas veces desconocen la realidad de la

escuela. En este sentido, el autor expresa: Lamentablemente, en muchos casos el

verbo participar se conjuga en la forma Yo participo. Tú participas. Ellos deciden. Si no

participan los ciudadanos, los líderes se transforman en los únicos jugadores del partido

y hay autoritarismo o voluntarismo de quienes llevan a cabo el proyecto.

Por su parte, Navarro (2000), sostiene que los objetivos constituyen una estrategia

constructiva en la realización de actividades conjuntas para resolver situaciones

internas y externas relacionadas con la institución escolar. Con respecto a lo antes

planteado, los autores coinciden que la participación sino es activada muy difícilmente

se logran resultados positivos con respecto al diseño y ejecución de proyectos

educativos. Contextualización de los Proyectos Educativos El proyecto debe surgir

como el producto de una necesidad o un problema a resolver, dentro de un contexto

material y humano situado en el tiempo y en el espacio. Debe basarse también en el

tiempo y en el espacio.

Debe basarse también en una fuerte motivación de sus participantes y no en una

decisión impuesta desde arriba o en un entusiasmo momentáneo que arriesgue su buen

resultado. Una vez definido el proyecto es necesario confrontar aspectos tales como

objetivos, medios disponibles y agentes participantes para asegurar su factibilidad, no

debe ser ni demasiado fácil, ni demasiado difícil. Es conveniente evitar metas que

resulten inaccesibles y que produzcan desaliento de parte de los participantes. Por ello,

es necesario establecer plazos realistas para la ejecución de cada una de las etapas y

para la finalización del proyecto, con el fin de evitar la frustración y la desmotivación de

los participantes. Además, debe evitarse la fragmentación excesiva de las tareas para

no perder la visión de conjunto, y por ende, disminuir la motivación por el logro total.

Es importante que el proyecto integre los contenidos de distintas asignaturas con el fin

de que estos adquieran sentido para los alumnos en la medida que son aplicados en

una actividad concreta. Del mismo modo, debe traducirse no solo en un producto

concreto, sino también en una síntesis explícita de los conceptos utilizados y

construidos y de habilidades y destrezas aprendidas durante todo el proceso.

Siguiendo con el mismo orden de ideas, y dentro del análisis estadístico de la

dimensión Elementos de la Planificación Escolar, se presentan las alternativas del

indicador Contenidos: Los contenidos son presentados como base de la planificación

escolar en las instituciones de educación básica. Los actores del hecho educativo

jerarquizan la información que se plasma dentro de la planificación escolar y Los

contenidos previstos en la planificación escolar son contextualizados a la realidad del

contexto educativo, estas interrogantes arrojaron como resultado una media para el

personal directivo de 2,23 y de 2,34 para lo docentes, las cuales después del proceso

estadístico dieron paso al resultado final de este indicador el cual fue de 2,28.

Este resultado se ubica dentro del baremo de análisis destinado para tal fin con la

categoría de baja presencia de planificación escolar, en lo referido a los aspectos de

Contenidos de los Elementos de la Planificación Escolar, pero los resultados

estadísticos de este indicador señalan en primer lugar que es la etapa previa de la

planificación, los insumos que aportan son los elementos sobre los cuales se planifica,

Castro (2003), señala que el contenido es la base de la planificación y sus propósitos

son el de suministrar la información necesaria para determinar los objetivos, ella define

el ambiente y describe las situaciones reales como características, necesidades,

proporcionado una base sólida y real para los objetivos que mejor redunde calidad del

proceso.

Esta es una evaluación inicial y ella señala grandes marcos referenciales, reales y

filosóficos, describe y analiza los valores y fines como referencia del modelo final, de

acuerdo con la realidad del contexto. Selecciona las variables más importantes que

permitan determinar objetivos alcanzables y proporciona antecedentes para el control

del cambio, identificando las necesidades no satisfechas y las oportunidades no

usadas. Suministra información externa (social, científica, tecnológica, entre otras) que

permitan reorientar los procesos internos.

Ahora bien, en las instituciones de educación básica adscritas al Municipio Escolar

Maracaibo I, a saber: E.B.B. Juana de Ávila, U.E. José Trinidad Morillo, U.E. José de la

Rosa Fernández y U.E. Luis Méndez donde los Contenidos como partes de los

Elementos de la Planificación Escolar, se deben alinear para desarrollar la capacidad

de un equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean, se

construye sobre la disciplina de desarrollar una visión compartida mediante una sinergia

grupal, es decir aportes de todos.

Dentro de las instituciones de educación básica adscritas al Municipio Escolar

Maracaibo I el trabajo en equipo para la construcción de los contenidos tiene tres

dimensiones: (a) La necesidad de pensar sobre problemas complejos; los equipos

deben aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser más inteligentes que

una mente sola, (b) La necesidad de una acción innovadora y coordinada; los equipos

destacados de las organizaciones desarrollan la misma clase de relación, donde cada

miembro permanece consciente de los demás miembros y actúa de manera que

complementan los actos de los demás y (c) El papel de los miembros del equipo en

otros equipos; un equipo solidario alienta continuamente a otros equipos hacia el

aprendizaje al inculcar las prácticas y destrezas desarrolladas por cada uno.

La disciplina del trabajo en equipo implica dominar el diálogo y la discusión. En el

diálogo, existe la exploración libre y creativa de asuntos complejos y sutiles; en la

discusión se presentan diferentes perspectivas y se busca la mejor para respaldar las

decisiones que se deben tomar. En toda institución educativa se requiere de un

aprendizaje en equipo, y de esa manera obtener lo que todos los miembros que en ella

laboran desean y se proponen, un equipo de trabajo realmente constituye una base

fundamental para desarrollar la dirección de las organizaciones educativas, a través de

valores compartidos y hacer que cada organización educativa mejore con la ayuda del

personal directivo y de todos sus miembros para convertirse en una organización

inteligente.

Siguiendo con el análisis para el indicador Actividades de Elementos de la Planificación

Escolar, se presentan las alternativas para dicho indicador las actividades de

planificación escolar son contextualizadas en consonancia con las exigencias del aula

de clases. Los actores del hecho educativo ejercen papel mediador en la ejecución de

los objetivos de la planificación escolar y Dentro de la planificación escolar se enfoca la

acción como una actividad divertida, estas interrogantes arrojaron como resultado una

media para el personal directivo de 2,19 y de 2,45 para lo docentes, las cuales después

del proceso estadístico dieron paso al resultado final de este indicador el cual fue de

2,32

Este resultado se ubica dentro del baremo de análisis destinado para tal fin con la

categoría de baja presencia de planificación escolar, en lo referido a las actividades son

las variedades de acciones que se implementan para lograr los objetivo, en este

sentido, Heller (2004), señala, que en esta fase el director una vez determinados los

objetivos, las dimensiones e indicadores que tiene mayor relación para solventar las

necesidades o situaciones problemáticas, además deberá considerar los valores de

mayor énfasis en el Reglamento Interno del Plantel. Se recomienda que la planificación

deba ejecutarse en la escuela a fin de potenciar sinergias en aras de lograr la institución

soñada por todos.

La fase de interrogación de las actividades constituyen el ¿qué ejecutar?, por lo que se

recomienda contextualizar las estrategias a la temática de la planificación, igualmente el

director propiciará la participación, organizando las actividades como tareas, asignando

las acciones, dividiendo las tareas en competencias manejables. En este sentido las

estrategias constituyen el qué evaluar al momento de planificar, por lo que se considera

importante recordar que existen estrategias de aprendizajes con incalculable valor

globalizador.

Igualmente, recordar el papel que debe jugar el director como gestor participativo y

como mediador del logro de los objetivos, según esta autora un mediador es un ser

humano que induce el esfuerzo del participante, imprime tal significación y

trascendencia a la experiencia de aprendizaje que despierta en el participante la

necesidad y el interés para poner en funcionamiento su potencial cerebral. En tal

sentido, el rol del director actual es mediador, a través del cual lleva al participante a

adaptarse, asimilando, acomodando y produciendo el esquema o aprendizaje. También,

la autora anterior señala, que la planificación de las actividades, no deben perder el

procedimiento y las competencias e indicadores de evaluación.

Ahora bien, en las instituciones de educación básica adscritas al Municipio Escolar

Maracaibo I, a saber: E.B.B. Juana de Ávila, U.E. José Trinidad Morillo, U.E. José de la

Rosa Fernández y U.E. Luis Méndez donde las actividades como partes de los

Elementos de la Planificación Escolar, todos, se estructuran en torno a los recursos los

cuales a su vez son los medios con que cuenta la institución para lograr los objetivos y

alcanzar las metas.

Pero tomando en cuenta los resultado negativos de las operaciones estadísticas los

recursos tienen una cuota importante en la racionalización de los objetivos, estrategias

y acciones lo cual a su vez determina los logros y desarrollo de las acciones

planificadas. Al pensar la gestión organizacional, necesariamente ha de pensarse el

tiempo y el espacio de que se dispone y en cómo administrarlo.

Pensar el tiempo que se ha de dedicar a cada actividad planificada, como así también

pensar los espacios que se van a utilizar sirven no sólo para la "planificación ideal" de

aula, sino también para pensar la flexibilidad y el cambio cuando no sea posible cumplir

lo pautado o surjan hechos imprevistos en el devenir de la gestión. Los materiales y

recursos según Soriano (2005, p 97), que se utilizan según pueden ser en sí mismos

elementos de innovación y motivación, para ejercer al mismo tiempo una función

estructuradora o mediadora de la realidad y las negociaciones. Además de las

necesarias condiciones de habitabilidad del edificio e instalaciones.

Esto requiere adecuación de los materiales a utilizar: aun contando con la posibilidad de

emplear materiales de usos múltiples y de empleo compartido, tal como acabamos de

señalar, las instalaciones habrán de concebirse como espacios en los que han de

llevarse a cabo, en condiciones de comodidad y eficaz utilización, actividades que

suponen el uso de determinados materiales.

Asimismo, debe pues, preverse el empleo de elementos suficientes de almacenaje

(tales como armarios), así como de ubicación (por ejemplo, de libros), y de requisitos

para su utilización (de materiales de tipo audiovisual, electrónico, telemático: por

ejemplo, enchufes, instalación de altavoces, entre otros. De tal forma, que las

exigencias de las tareas son factores que se relacionan con los recursos que se

demandan de un institución. De igual forma, abarcan el diseño del puesto (autonomía,

variedad de las tareas, grado de automatización), condiciones laborales y disposición

física del trabajo y la dotación requerida

Dentro de este proceso las actividades son punto focal para crear condiciones en la

infraestructura de los servicios que necesita el proceso para lograr una mejor calidad

educativa. Responde a un conjunto de funciones, procesos, reglas y actividades de

diseño, desarrollo, construcción y mantenimiento de la infraestructura que exige e

impone el funcionamiento lógico de la institución. La infraestructura, para Soriano

(2005) determina los proyectos y sus diversos fines, entre los cuales se puede

mencionar la dotación de servicios básicos, transporte, comunicación, recreación,

mantenimiento, ventilación, alumbrado, entre otros.

De allí, que la gestión es responsable según el autor de los problemas eco lógicos y

ambientales que limitan las funciones y actividades relacionadas con el equilibrio, entre

los recursos de la naturaleza y el uso que de ellos hace del plantel, en función de sus

necesidades de desarrollo, presentes y futuras, para proveer un ambiente que permita

la obtención y el mantenimiento de las condiciones que el currículo prevé.

Para Robbins (2004) en un contexto organizacional clasificado a estos factores

organizacionales por exigencias de las tareas, a los roles personales e interpersonales,

estructura de la organización, liderazgo organizacional y etapa de la vida de la

organización. Por tanto, se debe tener en cuenta tanto las condiciones generales de

habitabilidad (atendiendo a criterios como los de iluminación, ventilación, calefacción o

refrigeración, entre otros), como aquellas otra que respondan a las característica de los

usuarios principales (especialmente de los alumnos, con sus propias peculiaridades,

que van desde las de los niños de educación infantil hacia las etapas superiores y aun

de formación profesional).

Siguiendo con el análisis para el indicador Estrategias de Elementos de la Planificación

Escolar, se presentan las alternativas para dicho indicador: Los miembros de la

comunidad educativa utilizan estrategias de planificación escolar para el logro de metas.

Se aplican estrategias que permitan la corrección de acontecimientos negativos en las

instituciones de educación básica y La aplicación de estrategias por parte de los

miembros de la comunidad escolar conlleva al condicionamiento del hecho educativo,

estas interrogantes arrojaron como resultado una media para el personal directivo de

3,23 y de 3,40 para lo docentes, las cuales después del proceso estadístico dieron paso

al resultado final de este indicador el cual fue de 3,31

Este resultado se ubica dentro del baremo de análisis destinado para tal fin con la

categoría de media presencia de planificación escolar, debido a que las estrategias se

constituye como uno de los elementos claves de la planificación, la cual se aplica para

determinar los resultados, para, Castro (2003, p. 56), señala que la estrategia “es una

técnica, disciplina científica que partiendo del diagnóstico permite identificar, obtener,

organizar, procesar, analizar, interpretar y suministrar informaciones respecto a los

factores y elementos que lo condicionan”. En este sentido, la estrategia es una tarea de

control administrativo, mediante el cual se determina lo que está ocurriendo a lo que se

está haciendo.

Esta tarea mide, fundamentalmente, resultados y recomienda la aplicación de

correctivos, la estrategia, así comprendida y en el terreno educativo, es un proceso

tecnológico de recolección de información acerca del planeamiento, implementación y

verificación, por medio de algún tipo de información formal e informal, en función de la

cual se emiten juicios valorativos y se adoptan decisiones.

De allí, que el mismo autor dice: que es integral, sistemática, gradual y continua que

valora los cambios producidos en todo el sistema (beneficios del educando, técnicas

empleadas, capacidad científica pedagógica del educador, calidad del currículum,

cumplimiento de políticas escolar, entre otras.) y en todo cuanto convenga, en la

realización del hecho educativo.

Ahora bien, en las instituciones de educación básica adscritas al Municipio Escolar

Maracaibo I, a saber: E.B.B. Juana de Ávila, U.E. José Trinidad Morillo, U.E. José de la

Rosa Fernández y U.E. Luis Méndez, donde dentro del proceso de la planificación

escolar las estrategias pueden entenderse como el conjunto de normas, expectativas y

opiniones que circulan por el grupo, así como los sentimientos de sus miembros hacia si

mismos y hacia los demás.

Las estrategias implican la especificación de un modo concreto y determinado de

características que concretan ciertas condiciones del servicio que se presta. Según

Castro (2003, p. 76), unas de las características de las instituciones escolares es la

convergencia en cuanto a las expectativas, valores y cogniciones que desarrollan en

relación a la dinámica de grupo”. Cuando esa convergencia se materializa en un clima

escolar positivo y gratificante, se suscita un efecto impulsor, no solo sobre el mejor

funcionamiento de la institución, sino que repercute también y muy directamente en la

determinación de elevados niveles de satisfacción de sus miembros.

Para el mismo autor, la creación de estrategias con climas colaborativo y gratificante

requiere, pues, la participación de todos los miembros institucionales de la comunidad

educativa, tales como profesores, alumnos, padres y otros profesionales. Pero habrá de

contar, también, con la aportación, en la medida que convenga, de otras iniciativas,

tales como: ayuntamientos.

La implantación de programas de formación sobre este principio potenciará su

extensión. Esto deja claro que, para que la participación se produzca eficazmente, no

basta con dar a conocer los marcos de participación permitidos o establecidos, en un

particular; exige, también emplear formulas que permitan un adecuado tratamiento de la

misma y que ofrezcan garantías de autentica intervención de todos. En definitiva, para

poder participar es preciso estar entrenados en el dominio de las técnicas adecuadas y

respetar los supuestos que permitan una intervención fecunda de los diferentes

individuos de un grupo determinado.

Al respecto, Rey y Santa Maria (2007) plantea que una de las característica de una

escuela eficaz es el buen clima de seguridad y orden, lo que significa una practica

docente que favorezca actitudes positivas hacia el trabajo y una alta participación, una

atmósfera agradable y no rígida, un ambiente de amistad donde prime lo académico y

se trasmita la sensación de que los profesores les gusta enseñar… La clave de un buen

clima está en hacer del aula un lugar de trabajo donde las oportunidades para la

distracción sean mínimas y donde a los alumnos les resulte fácil trabajar. La clave de

una buena disciplina, términos que habitualmente utilizan las escuelas eficaces, ésta en

la prevención de conductas inadecuadas y, cuando éstas se producen, en abordarlas

inmediatamente, con la máxima discreción, antes de que aumenten o se intensifiquen.

Es importante destacar, que en las escuelas eficaces los miembros de la comunidad

educativa tienen claro que la escuela es un lugar de trabajo y que, sin orden,

difícilmente se puede aprender. De allí, que las normas deben ser pocas, claras y

razonables, se enseñan y se revisan desde principio de año, siendo eficaz implicar a

todo el personal tanto directivo como docente en su elaboración.

Las estrategias dentro los Elementos de la Planificación Escolar, y más aun en las

instituciones educativas un proceso centrado es facilitar las condiciones para que el

currículo se desarrolle de acuerdo a lo planificado para garantizar el perfil demandado

en los estudiantes. Esto es coincidente con lo planteado Gento (2000, p.116) los

alumnos o estudiantes son, obviamente, el sector de personal que justifica la existencia

de un centro educativo.

Partiendo de este supuesto, cabe considerar dentro las estrategias asociados con

aspectos relativos al mismo, lo siguiente: el número de alumnos por profesor, la

situación de partida con la que llegan a la institución y la asistencia escolar. Es decir,

aun cuando determinados rasgos de los alumnos que afectan a la situación de partida

(como, por ejemplo, su status económico y nivel intelectual) tiene influencia sobre los

resultados educativos que obtienen, especialmente en términos de rendimiento

académico, el cual debe ir orientado a la mayor potenciación de sus posibilidades

formativas. Por otra parte, resulta obvio que el modo de organizarlos y de tratarlos

dentro de la propia institución puede mejorar su potencialidad formativa. De allí, que los

sistemas de admisión de alumnos que permiten una selección basada en las

posibilidades de partida individuales apara la educación formalizada.

Siguiendo con el análisis para el indicador Recursos de Elementos de la Planificación

Escolar, se presentan las alternativas para dicho indicador: Considera que los recursos

son elementos infalibles para la ejecución de la planificación escolar. Permite la

participación de cada uno de los miembros de la comunidad educativa dentro de la

planificación escolar y Como miembro de la comunidad educativa prepara cada una de

las tareas a desarrollar en la planificación escolar, estas interrogantes arrojaron como

resultado una media para el personal directivo de 2,87 y de 3,24 para lo docentes, las

cuales después del proceso estadístico dieron paso al resultado final de este indicador

el cual fue de 3,05

Este resultado se ubica dentro del baremo de análisis destinado para tal fin con la

categoría de media presencia de planificación escolar, debido a que las estrategias se

constituyen como uno de los elementos claves de la planificación, los recursos,

constituyen los medios para ejecutar las actividades según, Heller (2004) el patrimonio

con que cuenta el centro escolar para lograr sus objetivos un material didáctico de baja

calidad que no puede reponerse o renovarse cuando se deteriora por el uso debido a

una falta de recursos financieros.

Dichas expectativas positivas sobre el rendimiento educativo llevan generalmente a que

los profesores les otorguen más atención y les sugieran retos estimulantes. En

definitiva, la manifestación por el profesor de expectativas positivas sobre sus alumnos

no solo es un determinante del éxito personal de estos, sino que se convierte también

en un elemento revelador de una eficacia metodológica y, por ende, de una excelente

actuación profesional del dicho profesor. Por el contrario, nada más negativo para el

rendimiento escolar.

Comportamiento Global de la Variable: PLANIFICACIÓN ESCOLAR

TABLA 04

VARIABLE

DIMENSIONES

PRO

MED

IO

INDICADORES

PRO

MED

IO

PLANIFICACIÓN ESCOLAR

FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN

ESCOLAR

2,98

FLEXIBILIDAD 3,02

COMPROMISO 3,07

RACIONALIDAD 2,95

CONTINUIDAD 3,08

CONTEXTUALIZACIÓN 2,82

ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN

ESCOLAR 2,65

FORMULACIÓN

3,20

EJECUCION 2,41

EVALUACIÓN 2,36

ELEMENTOS DE LA PLANIFICACION

ESCOLAR 2,80

OBJETIVOS 3,08

CONTENIDOS 2,28

ACTIVIDADES 2,32

ESTRATEGIAS 3,31

RECURSOS 3,05

CALIFICACIÓN DE LA VARIABLE 2,81

INTERPRETACIÓN DEL BAREMO

MEDIA PRESENCIA DE PLANIFICACIÓN ESCOLAR

Fuente: González (2012)

A continuación se presentan los resultados de la tabla 04, la cual responde al

comportamiento global de la variable planificación escolar, donde se promedian todos

los resultados para de esa manera construir el promedio final de la dimensión la cual

arrojo como resultado un valor de 2,81 interpretando según la escala del baremo con la

categoría de media presencia de planificación escolar

Ahora bien cada dimensión presenta análisis estadísticos los cuales facilitaron la

construcción de la discusión. La primera dimensión Fundamentos de la Planificación

Escolar presento un promedio general para los directivos de 2,95 y para los docentes

de 3,05, los cuales fueron tomados en cuenta en base a la estadística descriptiva para

la construcción de la media de la dimensión, y siguiendo los resultado de cada uno de

los indicadores: flexibilidad, compromiso, racionalidad, continuidad y contextualización.

De igual forma se calculo la desviación estándar de la dimensión la cual se califico con

0,70724, que usando el baremo construido para tal fin coloco la dimensión con muy

baja dispersión y muy alta confiabilidad de las respuestas. Así mismo la dimensión

presento como varianza una calificación 0,500, con un máximo de 4,00 y un mínimo de

2,33.

Entrando a la segunda dimensión etapas de la planificación escolar, presento un

promedio general para los directivos de 2,65 y para los docentes de 2,66, los cuales

fueron tomados en cuenta en base a la estadística descriptiva para la construcción de la

media de la dimensión, y siguiendo los resultados de cada de los indicadores

formulación, ejecución y evaluación. De igual forma se calculo la desviación estándar de

la dimensión la cual se califico con 0, ,8534 que usando el baremo construido para tal

fin coloco la dimensión con muy baja dispersión y muy alta confiabilidad de las

respuestas. Así mismo la dimensión presento como varianza un calificación 0,649, con

un máximo de 4,00 y un mínimo de 1,33.

Para la tercera dimensión elementos de la planificación escolar, esta presento un

promedio general para los directivos de 2,92 y para los docentes de 3,05, los cuales

fueron tomados en cuenta en base a la estadística descriptiva para la construcción de la

media de la dimensión, y siguiendo los resultado de cada uno de los indicadores

formulación, ejecución y evaluación. De igual forma se calculo la desviación estándar de

la dimensión la cual se califico con 0,80650 que usando el baremo construido para tal

fin coloco la dimensión con muy baja dispersión y muy alta confiabilidad de las

respuestas. Así mismo la dimensión presento como varianza un calificación 0,503 con

un máximo de 4,00 y un mínimo de 2,67.

Todos estos resultados fueron confrontados con los antecedentes de la investigación de

González (2008), titulada “Planificación y cultura organizacional en instituciones

nacionales de educación básica, de igual manera con lo de Marín (2008), con el trabajo

titulado “Relación entre Clima Organizacional y Planificación escolar en escuelas

rurales” además de Atencio y Ortega (2007), quienes efectuaron un estudio titulado:

Planificación estratégica y compromiso organizacional en las Escuelas Sociales de

Avanzada, proyecto de investigación financiado por el Decanato de Investigación y

Postgrado de la Universidad Católica “Cecilio Acosta”

Todas estas investigaciones refieren a la planificación escolar como un proceso

sistemático en el que primero se establece una necesidad, y acto seguido, se desarrolla

la mejor manera de enfrentarse a ella, dentro de un marco estratégico que permite

identificar las prioridades y determina los principios funcionales.

Ahora tomando en cuenta los resultados se puede expresar que planificar significa

pensar en el futuro, de tal manera que se pueda actuar de inmediato. Esto no quiere

decir que todo vaya a surgir según el plan establecido. De hecho, no será así con toda

probabilidad. Pero si se ha planificado correctamente, la posibilidad de realizar ajustes,

sin comprometer las metas globales, resultará mucho más apropiada.

Según Ivancevich, Lorenzi y Skinner (2006, p. 232) la planificación escolar es: La acción

consistente en utilizar un conjunto de procedimientos mediante los cuales se introduce

una mayor racionalidad y organización de un conjunto de actividades y acciones

articuladas entre si que, previstas anticipadamente, tienen el propósito de influir en el

curso de determinados acontecimientos, con el fin de alcanzar una (s) situación(es)

elegida(s) como deseables, mediante el uso eficiente de medios y recursos escasos o

limitados. En este sentido, para Requeijo (2000), la planificación escolar no debe

quedarse en un mero ejercicio analítico, intelectual o de diagnóstico de la realidad, sino

que debe tener un carácter eminentemente práctico, orientado a la acción y, en última

instancia, a la transformación de la realidad en un futuro más o menos inmediato.

Aunque en el ámbito de la planificación y la gestión se dispone de un conjunto

contrastado de técnicas, herramientas e instrumentos de apoyo (de diagnóstico, de

priorización, entre otros.) y un itinerario más o menos estandarizado de los pasos a dar

en un proceso de esta naturaleza, la planificación y la gestión no deben concebirse

como un conjunto de soluciones universales para todo tipo de situaciones. La

planificación escolar constituye una de las funciones más importantes y difíciles del

supervisor escolar.

Se puede afirmar, que el éxito o el fracaso de los miembros de la comunidad educativa,

es decir directivos y docentes radican en su capacidad para concebir planes que se

ajusten a los requerimientos de los objetivos que se ha trazado. Se fundamenta en dos

aspectos claves: la racionalidad y la previsión, esto implica el empleo de juicio y

discusión a objeto de poder determinar cuáles acciones serán las más apropiadas para

una situación determinada, como reducir riesgos y evitar el azar.

Cabe mencionar que es un proceso mediante el cual se determinan las metas y se

establecen los requisitos para lograrlas de la manera más eficiente y eficaz posible. En

ese proceso se trata de racionalizar la acción en una pauta temporal, en función del

logro de fines bien definidos que se consideran valiosos. Por otra parte ser estructural,

porque es un todo organizado en el que cada una de sus partes cumple una función

específica e interactúa y se complementa con las otras y dinámica, porque debe tener

suficiente flexibilidad para admitir las modificaciones que fueren necesarias. La

importancia de la planificación del proceso de mejora es otro aspecto que ha aparecido

con reiterada insistencia en los casos estudiados.

Parece demostrada la necesidad de establecer una planificación ratificada por todos,

flexible y detallada del proceso de cambio que ha de vivir el centro para lograr sus

objetivos, según la secuencia comúnmente aceptada (diagnóstico, selección del área de

mejora, planificación, desarrollo, evaluación e institucionalización). Para que la

planificación escolar pueda tener éxito se debe tomar en cuenta una serie de principios

que orientan el proceso de elaboración de la misma.

Según los resultados aportados por el análisis estadístico se puede entender que la

planificación escolar debe seguir algunos principios generales, que orienten sus tareas,

de manera que tengan unidad, objetividad y consecuencia. Los principios más

importantes serian los siguientes:

1.- Estructurarse basándose en una filosofía de la educación, que debe ser la adoptada

por el sistema educativo a que pertenece la escuela.

2.- Actuar democráticamente, en el sentido de que todos los que participan en el

proceso de enseñanza y aprendizaje tengan libertad de opinión, sean respetados en

sus diferencias individuales y conocidos de que deben actuar en una forma o en otra, y

no obligados a hacerlo.

3.- Incluir a todos, es decir, que todos los que intervienen en el proceso de enseñanza y

aprendizaje reciban, orientación y asistencia de la supervisión.

4.- Ser cooperativa, para que todos los responsables de los resultados de la enseñanza,

o los que influyan en ellos, participen de las preocupaciones de la supervisión y

cooperen con ella en la buena marcha de la labor.

5.- Ser constructiva, para que todos aquellos a los que alcanza la supervisión puedan

ser lo que son, orientados, eso sí, para que mejoren su actuación, cuando sea

necesario.

En este sentido, planificar escolarmente a los docentes y directivos de las instituciones

de educación básica, ya que si poseen pleno conocimiento de las demandas y

requerimientos tanto del contexto interno como externo de la institución educativa, para

orientar sobre esta base la selección de estrategias de abordaje. Cabe destacar el valor

que la planificación escolar aporta a la supervisión educativa, por cuanto sitúa cada

acción ejecutada en el camino preciso para alcanzar los propósitos.

Objetivos Específicos

Caracterizar los principios de calidad de gestión que se desarrolla en las instituciones de educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo I

VARIABLE

CALIDAD DE GESTIÓN

TABLA 05

VARIABLE: CALIDAD DE GESTIÓN

DIMENSIÓN: PRINCIPIOS DE CALIDAD

N VALIDOS: 80 PERDIDOS: 0

INDICADORES ANALISIS / INFORMANTES

DIRECTIVOS DOCENTES Media Total Indicador Media

POLITICOS 2,85 2,81 2,78

INTERPRETACIÓN DEL BAREMO: MEDIANA EFICIENCIA EN LA CALIDAD DE GESTIÓN

PARTICIPACIÓN 2,76 2,85 2,95

INTERPRETACIÓN DEL BAREMO: MEDIANA EFICIENCIA EN LA CALIDAD DE GESTIÓN

ORGANIZACIÓN 2,19 2,32 2,45

INTERPRETACIÓN DEL BAREMO: MEDIANA EFICIENCIA EN LA CALIDAD DE GESTIÓN

INFORMACIÓN 3,15 3,19 3,23

INTERPRETACIÓN DEL BAREMO: EFICIENCIA EN LA CALIDAD DE GESTIÓN

TALENTO HUMANO 3,35 3,40 3,45

INTERPRETACIÓN DEL BAREMO: EFICIENCIA EN LA CALIDAD DE GESTIÓN

PROMEDIOS

2,86 2,77

DESVIACION ESTANDAR DE LA DIMENSION

,44340

VARIANZA DE LA DIMENSION

,601

MAXIMO

MINIMO

4,00 3,67

MEDIA ARITMETICA DE LA DIMENSIÓN

2,81

INTERPRETACIÓN DEL BAREMO

MEDIANA EFICIENCIA EN LA CALIDAD DE

GESTIÓN

Fuente: González (2012)

En la tabla 05, se presenta la discusión de los indicadores pertenecientes a la

dimensión Principios de Calidad. Para el indicador Políticos cuyas alternativas de

respuestas fueron: Los miembros de la comunidad educativa establecen un orden

lógico para la ejecución de actividades. Los actores del hecho educativo desarrollan

pautas específicas para lograr las metas propuestas dentro de las instituciones de

educación básica y Las políticas académicas ejecutadas por lo miembros de la

comunidad escolar están adaptadas a los requerimientos de las instituciones de

educación básica, estas interrogantes arrojaron como resultado una media para el

personal directivo de 2,85 y de 2,78 para lo docentes, las cuales después del proceso

estadístico dieron paso al resultado final de este indicador el cual fue de 2,81.

Este resultado se ubica dentro del baremo de análisis destinado para tal fin con la

categoría de mediana eficiencia en la calidad de gestión, es decir la política de

actividades en las organizaciones requiere de altas competencias gerenciales por parte

de los gerentes que manejan diversas situaciones en las mismas, entre los que se

pueden mencionar las que se producen en el área de trabajo misma, basándose en las

necesidades y expectativas de la propia institución y en los recursos con que se cuenta;

en este sentido el propio trabajador podrá diagnosticar eficientemente la realidad

existente, a fin de lograr el desarrollo positivo de las actividades.

Con esta orientación, Chiavenato (2005, p. 92), define la planeación como la “fase del

proceso administrativo donde se establecen los objetivos que serán alcanzados y se

identifican las acciones necesarias para alcanzar tales objetivos”. Vinculado al concepto

señalado por el autor, para obtener una planeación eficiente, el gerente selecciona y

desarrolla el mejor curso de acción para alcanzar los objetivos; éstos a su vez, se

desglosan en varios objetivos específicos, tomando en cuenta factores internos como

externos de la organización.

De igual manera y siguiendo este mismo orden de ideas se presentan los resultados

para el indicador Participación en los Principios de Calidad cuyas alternativas de

respuestas fueron: Dentro de las instituciones de educación básica se propicia la

participación en orientación a los hechos que se presentan en toda la comunidad

educativa. La participación promueve formas pedagógicas de manera constante en las

instituciones de educación básica y Los procedimientos participativos que se efectúan

en las instituciones de educación básica, son verificados por los miembros de la

comunidad educativa, estas interrogantes arrojaron como resultado una media para el

personal directivo de 2,76 y de 2,95 para lo docentes, las cuales después del proceso

estadístico dieron paso al resultado final de este indicador el cual fue de 2,85.

Este resultado se ubica dentro del baremo de análisis destinado para tal fin con la

categoría de mediana eficiencia en la calidad de gestión, entendiendo este resultado

como que la participación, y más aun en las instituciones de educación básica, adscritas

al Municipio Escolar Maracaibo I, específicamente E.B.B. Juana de Ávila, U.E. José

Trinidad Morillo, U.E. José de la Rosa Fernández y U.E. Luis Méndez generalmente

prevén el participación, el cual se estudia como una etapa del proceso gerencial, debido

a la dirección que ha tenido la organización para el proceso de participación. En este

sentido, es necesario resaltar lograr una participación adecuada y estratégica que debe

ser objeto de una participación orientado a cerciorarse que los hechos vayan de

acuerdo con los planes.

En relación al punto, Chiavenato (2005:69), explica: El propósito inmediato es medir,

cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de

actuación y, como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar

acción correctiva o remedial que encauce la ejecución en línea con las normas

establecidas. De acuerdo a lo planteado, se hace necesaria la participación como

herramienta fundamental para evitar los conflictos laborales que se pueden generar a

partir de improvisaciones y actividades no planificadas que desestiman las necesidades

de los trabajadores y por tanto de la organización.

Así mismo y siguiendo con los análisis de los indicadores de la dimensión principios de

calidad, se presenta la organización la cual presenta como alternativas der respuestas

las siguientes preguntas: Los miembros de la comunidad educativa propician el

mejoramiento del ambiente organizacional en las instituciones de educación básica.

Dentro de las instituciones de educación básica se motiva el ambiente organizativo a

través de los principios de calidad y Las instituciones de educación básica ganan

efectividad con procesos gerenciales adecuados, estas interrogantes arrojaron como

resultado una media para el personal directivo de 2,19 y de 2,45 para lo docentes, las

cuales después del proceso estadístico dieron paso al resultado final de este indicador

el cual fue de 2,32.

Este resultado se ubica dentro del baremo de análisis destinado para tal fin con la

categoría de mediana eficiencia en la calidad de gestión, en ese sentido, Chiavenato

(2005, p. 86), afirma que el buen clima dentro de las organizaciones, “se refiere al

ambiente interno existente entre los miembros de la organización, y está estrechamente

ligado al grado de motivación de los empleados e indica de manera específica las

propiedades motivacionales del ambiente organizacional” Partiendo de lo expuesto por

el autor, es importante tener en cuenta que el organización es un factor que influye en

gran medida en los niveles de motivación y participación de las personas que laboran

en una determinada organización, y esto se ve reflejado sin duda alguna en la eficiencia

y eficacia organizacional.

Una organización eficiente y eficaz, goza de una salud en los niveles de motivación y

participación de sus empleados que se ve reflejado en su producto, sin embargo, la

percepción de una buena salud organizacional inunda todas las áreas de la

organización, y es por ello que Martín (2004, p. 212), presenta el organización como:

Aquellas percepciones de los profesionales sobre los comportamientos organizativos

que afectan su rendimiento en el trabajo, esto es, todos aquellos elementos

relacionados con los procesos de gestión, ya sean formales e informales, que influyen

positiva o negativamente en el rendimiento del trabajo.

Partiendo de la afirmación anteriormente expuesta, se deduce que la organización

afecta la estructura organizacional en todos sus niveles, dependencias y

departamentos; de allí radica su importancia. En ese sentido, un mal organización es

perceptible tan sólo con interactuar con algún elemento de la organización, notándose

retrasos, relaciones personales y laborales deterioradas y una notable carga de

negatividad en todo los ambientes de la organización.

Ahora bien en las instituciones de educación básica, adscritas al Municipio Escolar

Maracaibo I, específicamente E.B.B. Juana de Ávila, U.E. José Trinidad Morillo, U.E.

José de la Rosa Fernández y U.E. Luis Méndez presentan resultado poco favorables,

debido a que las organizaciones educativas no presentan una clara relación con la

responsabilidad, la ética y la moral, además de no asesorar, contratar y evaluar la

cultura de la organización y de la actualización de muchas tecnologías del servicio,

dentro de sus responsabilidades lo cual no impulsan procesos de interacción

constructivista y cohesión comunitaria.

Estos resultados se pueden catalogar dentro de los planteamientos de Martín (2004, p.

232), debido a que “es requisito de la educación el que logre desatar la interacción, la

activación de las subjetividades de los participantes en las negociaciones e

intercambios que permiten el acopio de nuevos significados y saberes”. La referencia

del autor al mundo escolar permite la necesidad de crear nuevos escenarios educativos

que conduzcan a la construcción de una organización crítica donde se genere la

participación colectiva en función de nuevos aprendizajes organizacionales que oriente

los caminos de la excelencia y la calidad educativa.

Para el indicador Información como Principios de Calidad las alternativas de respuestas

fueron: Dentro de las instituciones de educación básica se informa sobre las distintas

reformas que deben ejecutarse. Los miembros de las comunidad educativa promueven

espacios informativos para la toma de decisiones en las instituciones de educación

básica y La comunidad escolar se mantiene informada sobre las actividades que se

ejecutan en las instituciones de educación básica, estas interrogantes arrojaron como

resultado una media para el personal directivo de 3,15 y de 3,23 para lo docentes, las

cuales después del proceso estadístico dieron paso al resultado final de este indicador

el cual fue de 3,19

Este resultado se ubica dentro del baremo de análisis destinado para tal fin con la

categoría de eficiencia en la calidad de gestión, debido a que el conocimiento de los

procesos es fundamental en el desarrollo organizacional y es por ello que Martín (2004,

p. 63), afirma: En cualquier institución existe una red de procesos que requieren ser

gestionados y perfeccionados, algunos de ellos resultan vitales para la institución.

Dichos procesos que han de ser identificados, con frecuencia traspasan los límites

departamentales y funcionales y requieren especial atención.

De lo dicho anteriormente, se observa la clara necesidad de un continuo monitoreo de

los procesos que se llevan a cabo dentro de una organización, esto evitaría

inconvenientes en cuanto a la eficacia (en el sentido del retraso de la producción), en la

eficiencia (en cuanto a la utilización de los recursos) y a la calidad de gestión.

Indudablemente, los procesos influyen y determinan la calidad de un producto, y en ese

sentido, es importante intervenir continuamente en ellos la calidad depende de la

manera como se gestionan los procesos y es por ello que Moreno, Periz y González

(2004, p. 44), afirman: La orientación hacia los procesos en la calidad de gestión total

es importante, se parte del principio de que la forma más efectiva de obtener buenos

productos y servicios es actuando sobre los procesos que posibilitan su obtención.

Esto conduce a deducir la importancia de la información como medidor de una calidad

de gestión, en ese sentido, es fundamental una revisión continua de los procesos que

se llevan a cabo dentro de una organización si se quieren conseguir altos niveles de

desempeño y generar un producto de calidad que satisfaga las exigencias Dentro de

este mismo análisis se presenta al Talento humano como parte de la dimensión

Principios de Calidad cuyas alternativas de respuestas fueron: Los actores del hecho

educativo adecúan sus competencias profesionales a las exigencias de la comunidad

escolar.

Las instituciones de educación básica promueven la efectividad como principio que

sustenta la labor pedagógica y Las instituciones de educación básica desarrollan planes

acordes con las exigencias de calidad para el talento humano, estas interrogantes

arrojaron como resultado una media para el personal directivo de 3,35 y de 3,45 para lo

docentes, las cuales después del proceso estadístico dieron paso al resultado final de

este indicador el cual fue de 3,40.

El éxito de toda organización depende de una serie de factores, en su mayoría,

referidos a las actividades que el capital humano de éstas desarrolla. Precisamente,

esta esfera enfrenta hoy grandes retos por los cambios que se vienen produciendo en el

mundo en todos los aspectos, y su repercusión inmediata en los procesos económicos y

sociales.

Objetivos Específicos

Definir los criterios de calidad de gestión en las instituciones de educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo I

VARIABLE

CALIDAD DE GESTIÓN

TABLA 06

VARIABLE: CALIDAD DE GESTIÓN

DIMENSIÓN: CRITERIOS DE CALIDAD

N VALIDOS: 80 PERDIDOS: 0

INDICADORES ANALISIS / INFORMANTES

DIRECTIVOS DOCENTES Media Total Indicador Media

LIDERAZGO 3,14 3,18 3,23

INTERPRETACIÓN DEL BAREMO: EFICIENCIA EN LA CALIDAD DE GESTIÓN

PLANIFICACIÓN 3,76 3,61 3,46

INTERPRETACIÓN DEL BAREMO: EFICIENCIA EN LA CALIDAD DE GESTIÓN

UTILIDAD 2,45 2,61 2,78

INTERPRETACIÓN DEL BAREMO: MEDIANA EFICIENCIA EN LA CALIDAD DE GESTIÓN

SATISFACCIÓN DEL PERSONAL 3,55 3,62 3,70

INTERPRETACIÓN DEL BAREMO: EFICIENCIA EN LA CALIDAD DE GESTIÓN

PROMEDIOS

3,22 3,29

DESVIACION ESTANDAR DE LA DIMENSION

,65842

VARIANZA DE LA DIMENSION

,356

MAXIMO

MINIMO

4,00

2,56

3,25

MEDIA ARITMETICA DE LA DIMENSIÓN

INTERPRETACIÓN DEL BAREMO

EFICIENCIA EN LA CALIDAD DE GESTIÓN

Fuente: González (2012)

En la tabla 06, se presenta la discusión de los indicadores pertenecientes a la

dimensión Criterios de Calidad. Para el indicador Liderazgo cuyas alternativas de

respuestas fueron: Los miembros de la comunidad educativa muestran disposición en

seguir los objetivos institucionales. Las instituciones de educación básica propician

relaciones de comunicación a fin de garantizar los procesos y Los actores del proceso

pedagógico inspiran a los miembros de la comunidad escolar a ejecutar los procesos

planificados, estas interrogantes arrojaron como resultado una media para el personal

directivo de 3,14 y de 3,23 para lo docentes, las cuales después del proceso

estadístico dieron paso al resultado final de este indicador el cual fue de 3,18

El liderazgo es una habilidad que debe poseer todo gerente a la hora de realizar sus

funciones. Esta habilidad le permite al gerente y específicamente al gerente educativo,

estimular, apoyar y fomentar una calidad de gestión que se encamine a la mejora

continua de la institución. Del mismo modo, los gerentes que se implican directamente

en los objetivos organizacionales facilitan la consecución de la misión, visión y valores

necesarios para alcanzar las metas que se han establecido previamente.

El liderazgo puede ser considerado como una habilidad propia de todo gerente que

sabe animar, administrar y orientar al capital humano de la empresa para la cual presta

sus servicios. Para Chiavenato (2004, p. 151), el liderazgo “es la influencia interpersonal

ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la

consecución de uno o diversos objetivos específicos mediante el proceso de

comunicación humana”, en este orden de ideas, el autor afirma la importancia del

proceso de comunicación como elemento indiscutible del liderazgo organizacional.

No se puede ejercer el liderazgo sin una comunicación eficaz que garantice que los

procesos se generen y se realicen de acuerdo con lo establecido previamente. El

liderazgo tiene como herramienta fundamental la comunicación, puesto que ella le sirve

como instrumento para ejercer esta habilidad del gerente. En este sentido, Bally (2004,

p. 94), afirma que el liderazgo “debe motivar, inspirar, y llegar, además de a la mente,

fundamentalmente debe llegar al corazón de las personas”, en este orden de ideas, el

liderazgo ejercido desde una comunicación eficaz, plantea un paradigma de cercanía,

de solidaridad, de entendimiento entre los entes inmersos en el proceso de producción

y generación de productos de calidad.

Ahora bien en las instituciones de educación básica, adscritas al Municipio Escolar

Maracaibo I, específicamente E.B.B. Juana de Ávila, U.E. José Trinidad Morillo, U.E.

José de la Rosa Fernández y U.E. Luis Méndez presentan resultado medianamente

favorables, debido a que una de las características más resaltante en la gerencia

moderna y que marca el logro de la satisfacción, es el liderazgo, sin esta característica,

ninguna persona que ejerza funciones gerenciales podrá llevar jamás a su equipo de

trabajo a realizar una labor de conjunto, por lo cual a continuación se desglosan las

definiciones más resaltantes que sobre este aspecto han tratado diversos autores.

En ese sentido, Bally (2004, p. 106) expresa que “Liderazgo es la habilidad de una

persona llamada líder para influir en el comportamiento de otras personas, para guiarlos

a un fin deseado”. De allí pues, que, para ser un buen líder, es necesario combinar la

capacidad de dirigir con la de lograr buenos amigos. Esto es bastante difícil de

conseguir porque las decisiones que tienen que tomarse como líder no siempre

favorecen a la mayoría.

Este estudio esta basado teóricamente en cuanto a la variable estilo de liderazgo de los

directivos se refiere, por los diferentes enfoques de liderazgo presentados por diversos

autores que se presentan a continuación: enfoques del liderazgo establecido que en las

instituciones educativas, los directivos son fundamentales para que se generen éxitos

organizacionales, se pronostica que éstos han de enfocar su actuación más como

líderes que como directivos, pero sin descartarse ninguna de las dos actuaciones, pues

ambas se requieren.

Así mismo, se presentan los resultados del indicador Planificación del Criterios de

Calidad, cuyas alternativas de respuestas fueron: Los miembros de la comunidad

educativa diseñan planes estratégicos que toman en cuenta las magnitudes

institucionales. Los miembros de las instituciones de educación básica seleccionan los

objetivos institucionales en consonancia con la realidad escolar y Los actores del

proceso educativo evalúan los contextos institucionales como condición para planificar

los objetivos educativos, estas interrogantes arrojaron como resultado una media para

el personal directivo de 3,76 y de 3,46 para lo docentes, las cuales después del

proceso estadístico dieron paso al resultado final de este indicador el cual fue de 3,61

Estos resultados se ubican dentro del baremo de análisis destinado para tal fin con la

categoría de eficiencia en la calidad de gestión, debido a que la planificación es un

proceso que permite a la organización ser preactiva en vez de reactiva en la

formulación de su futuro. Toda organización diseña planes estratégicos para el logro de

los objetivos que se ha planteado, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo

plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa, es decir, su tamaño. Ya que esto

implica que la cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa.

Dentro de este mismo orden de ideas, se presentan los resultados del indicador Utilidad

de los Criterios de Calidad, cuyas alternativas de respuestas fueron las siguientes: Los

miembros de las instituciones de educación básica complementan la utilidad de los

recursos pedagógicos con mejores prácticas educativas. La comunidad educativa

desarrolla los objetivos institucionales con base en la utilidad de los recursos

instruccionales y Los miembros de las instituciones de educación básica reconocen la

utilidad de los insumos escolares, estas interrogantes arrojaron como resultado una

media para el personal directivo de 2,45 y de 2,78 para lo docentes, las cuales después

del proceso estadístico dieron paso al resultado final de este indicador el cual fue de

2,61

Estos resultados se ubican dentro del baremo de análisis destinado para tal fin con la

categoría de mediana eficiencia en la calidad de gestión, este criterio es fácil de

analizar, puesto que tiene que ver con las facilidades con que cuentan los alumnos de

acceso a la educación. Los alumnos aprenden dependiendo de lo que está a su

disposición. En este criterio, hallamos la combinación entre los recursos curriculares y

los recursos materiales necesarios para generar un proceso enseñanza-aprendizaje

que responda a las necesidades de los alumnos, y que genere en ellos la conciencia de

la importancia de la educación para sus vidas y la vida de la sociedad.

Es necesario valorar el elemento tangible de los insumos que corresponden a la

cantidad de los recursos, dotación de inmuebles, libros para la consulta, material de

laboratorio, deporte y recreación. De acuerdo con tales elementos, García (2005, p.45),

afirma que “no siempre son efectivos, por tanto la función docente se ve críticamente

afectada en su desempeño. Los insumos son el aporte de otras personas, procesos u

otros sistemas al proceso”, en este sentido, una parte fundamental de los recursos es

su materialidad en los insumos.

Dentro de este mismo orden de ideas, se presentan los resultados de la Satisfacción del

personal en torno a los criterios de Calidad, cuyas alternativas de respuestas fueron las

siguientes: Los miembros de las instituciones de educación básica diseñan actividades

que les generan satisfacción personal. Se propicia dentro de la institución educativa un

clima organizacional agradable para los miembros de la comunidad escolar y Se

determinan responsabilidades dentro de las instituciones de educación básica que

consoliden los niveles de satisfacción de la comunidad educativa, estas interrogantes

arrojaron como resultado una media para el personal directivo de 3,55 y de 3,70 para lo

docentes, las cuales después del proceso estadístico dieron paso al resultado final de

este indicador el cual fue de 3,62

Estos resultados se ubican dentro del baremo de análisis destinado para tal fin con la

categoría de eficiencia en la calidad de gestión, el reconocimiento de que la satisfacción

del personal es una ventaja competitiva para toda empresa, y que propiciar que éste

participe aportando su caudal de ideas conocimientos y experiencias, es una de las

mejores formas para alcanzar la excelencia empresarial, es ya una verdad bastante

reconocida aunque poco aplicada la evidencia que la satisfacción de los trabajadores,

no es sólo una variable que conduce al éxito sino que se encuentra altamente vinculada

a éste.

La relación entre satisfacción del personal y clima organizacional es muy estrecha, en

ese sentido, Herrera (2004, p. 48), afirma, “la satisfacción del personal, está

determinada por el clima organizacional predominante dentro de la organización”, es

decir, que dentro del enfoque de la cultura organizacional ocasiona más satisfacción en

los empleados el ambiente que les rodea.

Objetivos Específicos

Establecer las condiciones para la calidad de gestión de gestión en las instituciones de educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo I

VARIABLE

CALIDAD DE GESTIÓN

TABLA 07

VARIABLE: CALIDAD DE GESTIÓN

DIMENSIÓN: CONDICIONES PARA LA CALIDAD DE GESTIÓN

N VALIDOS: 80 PERDIDOS: 0

INDICADORES ANALISIS / INFORMANTES

DIRECTIVOS DOCENTES Media Total Indicador Media

DESARROLLO PERSONAL 3,24 3,34 3,45

INTERPRETACIÓN DEL BAREMO: EFICIENCIA EN LA CALIDAD DE GESTIÓN

RELACIONES INTERPERSONALES 3,35 3,31 3,27

INTERPRETACIÓN DEL BAREMO: EFICIENCIA EN LA CALIDAD DE GESTIÓN

EDUCACIÓN PERMANENTE 3,67 3,61 3,56

INTERPRETACIÓN DEL BAREMO: EFICIENCIA EN LA CALIDAD DE GESTIÓN

PROFESIONALIZACIÓN 3,23 3,20 3,18

INTERPRETACIÓN DEL BAREMO: EFICIENCIA EN LA CALIDAD DE GESTIÓN

PROMEDIOS

3,37 3,36

DESVIACION ESTANDAR DE LA DIMENSION

,65842

VARIANZA DE LA DIMENSION

,356

MAXIMO

MINIMO

2,56

4,00

MEDIA ARITMETICA DE LA DIMENSIÓN

3,29

INTERPRETACIÓN DEL BAREMO

EFICIENCIA EN LA CALIDAD DE GESTIÓN

Fuente: González (2012)

Las condiciones de la calidad de gestión, constituye una actividad típica de solución de

problemas en la cual siempre está presente el análisis de calidad, antes, durante y

después de que éstos han sido proporcionados. Al solicitar un servicio, una persona da

algo a otra para lograr alguna mejora. Sea cual sea la necesidad, el cliente espera ver

una mejora sustancial. Al respecto, Lefcovich (2005), explica que la auténtica calidad

sólo es factible cuando se tiene en consideración las necesidades y deseos de los

clientes y consumidores.

Por tanto, diseñar y producir algo que no necesitan o no valoran los consumidores

carece de calidad. Realizar la calidad, es tener en cuenta lo que el cliente entiende por

calidad para un determinado producto o servicio. Sólo así la empresa está en

condiciones de generar un auténtico valor agregado. En tal sentido, la satisfacción de

las necesidades y expectativas con respecto a las condiciones de calidad constituyen el

elemento más importante la base del éxito de una institución educativa.

Por este motivo, es imprescindible tener perfectamente definido para cada empresa el

concepto de satisfacción de sus clientes desarrollando sistemas de medición de calidad

y creando modelos de respuesta inmediata ante la posible insatisfacción. De acuerdo

con Grayna y otros (2007, p.293), las necesidades de los clientes son los

requerimientos y deseos básicos, fisiológicos y psicológicos para la supervivencia y el

bienestar.Sin embargo, Villa y otros (2008), señala que, para comprender las

necesidades de los clientes, se debe ir más allá de las manifestadas y descubrir

también las no manifestadas. Algunas necesidades se deben a usos no previstos por el

proveedor y son tan numerosas que requieren una ordenación.

Significa identificar con precisión las personas sobre las que repercuten los productos y

servicios dentro y fuera de una organización. De acuerdo, con Grayna y otros (2007,

p.292), la definición de desarrollo personas es cualquiera que se vea afectado por el

proceso. Por lo tanto surgen tres tipos de personales

1. Externos, tanto actuales como potenciales. Una multiplicidad de estos clientes

ocasiona una variedad de influencias, dependiendo si el cliente es económicamente

poderoso y de su sofisticación tecnológica. Para las organizaciones de servicio, la lista

de clientes externos puede ser más amplia. Cada cliente tiene necesidades que primero

deben determinarse y luego tratarse al momento de planear un producto.

2. Internos. Estos incluyen todas las funciones afectadas por el producto a nivel de la

dirección y de la fuerza de trabajo. Los clientes internos pueden tener una fuente

alternativa o comprar un producto de un proveedor externo, pues tienen la posibilidad

de seleccionar aquellos aspectos que les resulten más beneficiosos económicamente

3. Personal general: Pueden considerarse como extensiones de los departamentos de

clientes internos. Por consiguiente sus necesidades deben entenderse y tratarse

durante la planeación de la calidad, a fin de generar un estudio global de la empresa.

Ante lo expuesto, Udaondo (2005, p. 49), señala que un segundo paso fundamental, de

carácter ponderativo, consiste en identificar cuáles son los más importantes,

distinguiendo entre los poco “vitales” y los mucho “útiles”. Expresa que un último pasa

es el proceso de conocimiento de los clientes cuya relevancia radica en descubrir sus

necesidades, tanto a nivel de empresa, en lo relativo al suministro del producto final,

como a nivel de departamento o actividad, en lo que se refiere a los clientes internos.

En lo que respecta a la conducta asumidas Grayna y otros (2007, p.293) exponen que

la conducta viene dada por los siguientes términos:

1. Las necesidades que son los requerimientos y deseos básicos, fisiológicos y

psicológicos para la supervivencia y el bienestar.

2. Las expectativas que son las características y el desempeño anticipado de los bienes

y servicios. Pueden observarse tres niveles de expectativas de los clientes que están

relacionados con los atributos de los productos. El nivel esperado de calidad representa

los atributos mínimos o que deben ser.

3. En el nivel unitario o deseado, un mejor desempeño lleva a una mayor satisfacción,

pero (en un período limitado) generalmente en aumentos pequeños.

4. La satisfacción es el grado al cual el cliente cree que las expectativas se cumplen o

se sobrepasan por los beneficios recibidos. La expectativa de los clientes tienen una

fuerte influencia en la satisfacción.

5. La percepción es la impresión que deja la planificación dentro de las instituciones

educativas. Las percepciones de los clientes están muy basadas en la experiencia

previa. Pero otros factores influyen en la percepción y pueden ocurrir antes de la

compra en el punto de adquisición y después de la compra.

En ese mismo orden de ideas, Alban (2006) refiere, respecto a la conducta del

cliente, que los servicios constituyen una actividad típica de solución de problemas en la

cual éste siempre está presente, antes, durante y después de que éstos han sido

proporcionados. Al solicitar un servicio, una persona da algo a otra para lograr alguna

mejora, sea cual sea la necesidad, el cliente espera ver una mejora sustancial

prácticamente de cada una de sus solicitudes a la organización.

Durante la prestación del servicio, el cliente debe cooperar con el proveedor. Un buen

servicio es una coproducción, cuyos resultados dependen substancialmente de ambos.

La necesidad de cooperación varía de acuerdo con la naturaleza del servicio que se

presta. La colaboración del cliente es necesaria en diversas ocasiones no solo para

fortalecer los lazos empresariales sino que a su vez esto permite reforzar vínculos de

interés entre organización y cliente que ayudan al aumento de la productividad

empresarial además de crear espacios que en conjunto se dirijan a satisfacer sus

intereses como necesidades

Para citar ejemplos: En un salón de clases, incluso si el docente tiene una amplia

experiencia y está altamente calificado, el servicio educativo fracasará si los alumnos no

desean aprender. En una asesoría financiera los resultados pueden ser no

satisfactorios si el cliente guarda u oculta información para sí. En todas las situaciones,

el cliente es también un “actor” en la realización del servicio, y necesita ser educado

para ello. Esta es la razón por lo que la comunicación representa un elemento tan

crucial en el servicio.

La medición de la educación permanente debe incluir pregunta sobre la importancia

relativa de los diversos atributos. Cuando esta información se combina con la de

satisfacción, el resultante diagrama de cuadrante ayuda a dirigir la acción futura de la

modificación de las proyecciones para satisfacer las necesidades

La información acerca de la satisfacción relativa a la competencia puede ser seria: los

datos pueden incitar a la acción necesaria sobre un producto. Los referentes a la

calidad de un competidor pueden obtenerse de una prueba de laboratorio de preguntas

directas a los consumidores, de compradores misteriosos, de grupos de muestra y de

evaluación comparativa.

Refieren los autores que, pueden recopilarse datos sobre la satisfacción al cliente por

diversos métodos, incluyendo encuestas de mercado; entrevista postransacionales;

grupos de muestra; compradores misteriosos; informes de empleados; encuestas y

entrevistas; centros de asistencia telefónica para quejas y otros comentarios; grupos de

consejo de clientes, y encuestas de segmentos de clientes.

De esto se infiere que, los datos de satisfacción del cliente deben vincularse con el

análisis de lealtad del cliente. Recopilar información sobre los clientes y sus

necesidades proporciona la entrada para la matriz de despliegue de función de calidad

acerca de los clientes y de sus necesidades. Respecto a lo expuesto anteriormente,

Walt (2006), infiere que hay varias brechas, la primera es que “lo que se piensa sobre lo

que son las expectativas, raramente coinciden; la segunda está entre lo que piensa la

empresa que el cliente quiere y lo que realmente quiere darle, esta tiene que ver con

segmentos y satisfacción; y la tercera es que eso que les da tampoco coincide con la

percepción del cliente, no es la realidad.

A la medición se le puede añadir como elementos de contraste, otros datos como: el

estudio de las quejas; la tarjeta de tiempo (tiempo de entrada y salida), los sensores

diversos, el panel de clientes clave (relaciones permanentes de clientes); los contactos

de ejecutivos con la trinchera; los viajes del cuerpo ejecutivo. Por otro lado también se

habla de la calidad horizontal y la vertical que son dos procesos de generación de

calidad.

La calidad vertical, es el movimiento que nace en el corazón de la operación del

negocio y que busca poner el producto en condiciones de satisfacer exigencias de

especificaciones en cuanto a diseño, habilidad, resistencia, funcionalidad, rendimiento,

para que el producto puesto en el mercado sea capaz de competir adecuadamente.

Ahora bien, la calidad horizontal, es el movimiento complementario que se centra en la

necesidad de ganar, que se genera en todas las áreas de la empresa para garantizar

que ésta, es su totalidad, sea una empresa de calidad. Lo que realmente compra el

cliente. Lo que es muy difícil es hablar de los puntos donde el cliente percibe calidad,

donde la calidad tiene características personales, donde cada quien percibe distinto, ya

no es sólo el producto sino la empresa, todo lo que el cliente compra.

De modo, que la calidad percibida es aceptar que el cliente es caprichoso, cambiante,

innovador, exigente, racional y para satisfacerlo hay que identificar sus necesidades,

sabiendo, además que cambia de manera continua. Lo que el cliente puede decir es,

qué es lo que más le molesta o por qué dejaría de comprar. Aunado a lo expuesto,

Gondar (2006), señala que el objetivo de esta medición es detectar áreas de

insatisfacción, que serán mejoras potenciales que se deberán introducir bajo la

perspectiva de los clientes.

Además, se trata de estar en estrecho contacto con ellos a través de sus percepciones.

Hay dos lazos de realimentación, mediante los cuales el proveedor está en permanente

contacto con la percepción del cliente: realimentación continua y no necesariamente

formalizada y medida objetiva, periódica y formal de la calidad percibida.

Es necesario hacer esta medición, no solamente con los clientes que se han quejado,

sino con aquellos a los que se les pudiera haber prestado un servicio no del todo

satisfactorio y no se han quejado.

1. Se trata de conseguir información, de una manera sistemática, sobre la percepción

en los clientes de la satisfacción alcanzada con el producto o servicio que se le acaba

de entregar, a fin de verificar hasta qué punto se satisfizo sus necesidades.

2. Se puede obtener de varias maneras, ya sea bajo la forma de una función

empresarial (por ejemplo, Dpto. de Atención al Cliente) o como parte de las funciones

del personal del departamento de servicio. Hacerlo de una u otra forma dependerá del

tamaño de la empresa, pero en cualquier caso es conveniente hacerlo de forma

profesional y organizada

3. Una alternativa consiste en que el prestador del servicio invite al cliente a rellenar

un breve cuestionario anónimo antes de finalizar la transacción o antes de que

abandone las instalaciones del suministrador.

4. Es conveniente conseguir esta realimentación de forma continua sobre la

percepción del cliente de la satisfacción de los atributos y características que se hayan

definido del servicio. Y, sobre todo, aprovechar esta valiosa oportunidad para recoger

sugerencias.

5. Hacerlo de forma sistemática minimizará los riesgos de pérdida del cliente al tiempo

que se escucharán sus sugerencias y opiniones sobre las mejoras que se introducen.

Contribuirá además a generar compromiso del personal con la satisfacción del cliente y

a crear un ambiente de mejora y solución inmediata de los problemas que los servicios

a los clientes planteen.

Evidentemente se requiere de un personal bien formado y entrenado al tiempo que

confiable. No es cuestión de costo sino de sensibilidad y actitud, ya que: a) La medición

cuantitativa es esencialmente formal y se realiza de forma periódica a través de

encuestas telefónicas o enviadas por correo, entrevistas, entre otros. Se trata de

conocer de forma concreta y cuantificada el nivel de satisfacción percibido, b) El diseño

de los cuestionarios para la encuesta y la evaluación posterior son partes integrantes de

este proceso de medición pero escapan al objeto del Manual. Procesando la

información obtenida, se obtiene el índice de satisfacción del cliente-ICS.

Equivalente a la evaluación global de la empresa por parte de los clientes. El ICS ha de

formar parte del sistema de información corporativo. Con los datos recogidos a través

de este sistema de medición, se detecta una gran cantidad de oportunidades concretas

de mejora. Para aprovecharlas al máximo en el plazo más breve posible, será necesario

adoptar algún tipo de metodología participativa de mejora, como la que propone la

Calidad Total, por ejemplo.

Aparte de la fidelidad y repetición, son indicadores del nivel de satisfacción del cliente -

no medidas objetivas- los siguientes: número de reclamaciones y quejas, importe y

número de devoluciones, pagos en concepto de garantías, trabajos a realizar de nuevo,

así como reconocimientos y premios recibidos. Para la autora de esta investigación,

además del conocimiento que aporta sobre la insatisfacción existente para poder

gestionarla, este sistema de medición permite desarrollar más eficazmente estrategias

competitivas basadas en la diferenciación; permite saber cómo son percibidos los

conductores.

Al planear para recopilar información sobre las necesidades de los clientes, se debe ir

más allá de la búsqueda de las necesidades obvias, hasta encontrar las más sutiles que

presentan oportunidades para lograr diseños innovadores de nuevos productos. Según

Grayna y otros (2007, p.294), hay que enfocarse en la distinción entre necesidades

establecidas y necesidades reales. El cliente puede disimular o incluso desconocer

algunas necesidades en el momento de la compra.

Dichas necesidades a menudo llevan al cliente a usar el producto de una forma

diferente de la que tenía prevista el proveedor. Los diseñadores ven esos empleos

como un mal uso del producto, pero mejor deberían considerarlos como nuevas

aplicaciones para sus productos. Luego, señalan los autores, hay otras necesidades

que van más allá de lo utilitario.

Algunas pueden ser perceptivas, otras pueden ser culturales; las necesidades de los

clientes pueden ser claras o disimuladas; racionales o menos que racionales; por lo que

para crear clientes, se deben descubrir y servir sus necesidades. Por lo que se

consideran las necesidades en términos de valor, en unidades monetarias, de los

beneficios técnicos, económicos, de servicio y sociales que un cliente recibe a cambio

del precio pagado.

Comportamiento Global de la Variable: CALIDAD DE GESTIÓN

TABLA 08

VARIABLE

DIMENSIONES

PRO

MED

IO

INDICADORES

PRO

MED

IO

CALIDAD DE GESTIÓN

PRINCIPIOS DE CALIDAD 2,81

POLÍTICOS 2,81

PARTICIPACIÓN 2,85

ORGANIZACIÓN 2,32

INFORMACIÓN 3,19

TALENTO HUMANO 3,40

CRITERIOS DE CALIDAD 3,25

LIDERAZGO 3,18

PLANIFICACIÓN 3,61

UTILIDAD 2,61

SATISFACCIÓN DEL PERSONAL 3,62

CONDICIONES PARA LA CALIDAD DE GESTIÓN 3,29

DESARROLLO PERSONAL 3,34

RELACIONES INTERPERSONALES 3,31

EDUCACIÓN PERMANENTE 3,61

PROFESIONALIZACIÓN 3,20

CALIFICACIÓN DE LA VARIABLE

3,11

INTERPRETACIÓN DEL BAREMO

MEDIANA EFICIENCIA EN LA CALIDAD DE GESTIÓN

Fuente: González (2012)

La calidad de gestión se entiende como un conjunto de principios que se corresponden

con la misión y visión que ha previsto la institución para elevar su productividad y

sustentabilidad social. Igualmente, es el conjunto de principios, métodos organizados,

estrategia global que intenta movilizar toda la organización para obtener una

satisfacción del cliente al menor costo. La calidad es un proceso conformado por un

conjunto de principios y esfuerzos para mejorar los procesos y los productos,

requiriendo involucrar a los docentes con la institución para llegar a un producto o

servicio de calidad, donde el directivo pueda lograr sus objetivos con menor esfuerzo.

Cada organización se caracteriza por cierta estabilidad en su permanencia, y la calidad

del logro de sus objetivos promueve nuevos objetivos, originándose una relación

vinculada a una concepción de conjunto de acciones dirigidas a lograr un fin propuesto,

por lo cual se constituye un ciclo denominado proceso administrativo, dentro del cual

operan conjuntamente y en forma armoniosa las acciones administrativas, para obtener

los resultados deseados.

Estas acciones pueden ser denominadas sub.-procesos, entre los cuales podemos

citar: Planificación, Organización, Coordinación, Dirección, Control y Evaluación.

Universidad Pedagógica Experimental Libertador, (UPEL, 2004). A mediados del siglo

XX, se comienza a hablar en el área educativa, del Proceso Administrativo o Gestión de

calidad Gerencial Educativa, debido a: falta de agilidad de la maquinaria administrativa,

exceso de trámites y formalismos, procesos lentos de comunicación, entre otros.

Del mismo modo, dándose la necesidad de profesionalizar y tecnificar la organización

de dicho proceso, Ander-Egg, (2002). En este sentido, la calidad de gestión asume

diferentes roles que requieren: competencias, conocimientos, actitudes y valores, los

cuales definen la gestión en términos de eficiencia, eficacia y productividad, donde una

gestión será efectiva y eficiente en la medida del logro alcanzado por los objetivos

previstos, enmarcados dentro de los recursos dados o la racionalización de los mismos.

En el caso del proceso administrativo educativo, a la directiva de un centro escolar se le

exigen responsabilidades, asumidas como un servicio a la comunidad y no como un

privilegio, pues la escuela debe ser eficiente. De esta manera, las etapas del proceso se

convierten en funciones directivas, cambiando los términos empresariales por términos

educativo: Planificar, Organizar, Dirigir, Ejecutar y Controlar, pues el enfoque de la

administración escolar, considera que el factor humano requiere: planeamiento,

regulación, orientación y control, como enfoque básico de cualquier proceso

administrativo. Lussier y Achùa (2005).

Es procedente resaltar, la importancia de la gestión de calidad gerencial dentro del

proceso administrativo de la educación y el rol protagónico de los directivos, quienes a

través de su acción o función directiva, garantizan el éxito total de una administración

eficiente. Etimológicamente “gestión” es la acción y el efecto de administrar, el término

“gerencia” es la gestión que le incumbe o pertenece y “gerente” o “directivo” es la

persona que dirige un negocio o institución Diccionario Espasa (2005).

Asimismo, para Robbins (2007, p. 86) “el gerente o directivo es aquel que

desempeñándose dentro de una institución educativa, ejerce la acción de conducirla” (p.

86). Es decir, la gerencia es ineludible para toda persona responsable de la tarea de

conducción en el sistema educativo público o privado, desde la educación inicial hasta

las entidades universitarias. Además, Córdoba (2005, p. 29), “la gerencia es la acción

de conducir, ejercida por el director sobre la organización” (p. 29). El autor considera

que la gerencia siempre debe desenvolverse con una política de "dirección abierta", a la

que describe de la siguiente manera: "La dirección abierta significa confianza en los

empleados, comunicación fácil dentro de la empresa, alta moral de los trabajadores y,

sobre todo, solidaridad.

Desde el punto vista gerencial, Alvarado (2004), afirma que la gerencia es un proceso y

el gerente es quien realiza funciones inherentes a ese proceso, es decir, aquellas

personas de la organización que cumplen sus tareas, primordialmente dirigiendo el

trabajo de otros y realizando funciones como: incrementar el estado de la tecnología de

la empresa o institución, perpetuar dicha organización, darle dirección e incrementar la

productividad, satisfacer a los empleados y contribuir con la comunidad. Por su parte,

Chiavenato (2006, p. 110), define “la gerencia como el nivel intermedio de las

organizaciones, diferente a la dirección en el nivel institucional y la supervisión en el

operacional”

En esta cuestión, Córdoba (2005), plantea que gerencia es sinónimo de dirección,

implicando al menos tres elementos: el gerente, la organización y la acción

dinamizadora. Entonces puede hablarse del término gerencial como la acción de

conducción, ejercida por el gerente sobre la organización. En un sentido pragmático,

dirigir es lograr en otros el hacer para el buen funcionamiento de la organización.

En el mismo contexto, Madrigal (2004, p. 87), expone la gestión de calidad gerencial es

mencionada como gestión escolar, por ser el área educativa y la describe “como el

conjunto de acciones, articuladas entre sí, emprendidas por el equipo directivo de la

escuela, para promover y posibilitar la consecución de la intencionalidad pedagógica en

y con la comunidad educativa”. Según Lepeley (2003, p. 19), “la gestión de calidad

concentra atención en las personas y sus necesidades en óptima sincronía con

demandas de la función que desempeña como condición para avanzar la misión de la

organización”.

En tal sentido, cuando la institución en su manejo de la calidad se ha establecido como

objetivo la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes, solicita tareas

específicas dirigidas hacia el alcance de planes y objetivos que la organización ha

definido en sus procesos para llevar a cabo en forma efectiva y eficiente los aspectos

generales de la función gerencial determinando y aplicando la política de calidad.

De esa forma, el nuevo enfoque de la gestión de calidad, es un sistema estratégico para

ofrecer de manera competitiva bienes y servicios, donde la calidad total es una

alternativa que busca garantizar a largo plazo la supervivencia, el crecimiento y la

rentabilidad de una organización, optimizando su productividad mediante la planeación,

organización y el aseguramiento permanente de la satisfacción de los clientes y la

eliminación de todo tipo de desperdicio.

De modo que se logra con la participación activa de todo el personal, orientada hacia

los principales procesos de gestión y decisión, las técnicas y metodología aplicada. Las

afirmaciones anteriores llevan a la conclusión que los autores coinciden en afirmar que,

los directores deben compartir su autoridad directiva con sus docentes, no sólo en

problemas o intereses tangentes, sino también en la toma de decisiones importantes en

la organización.

Según, Robbins y Coulter (2005, p. 125), la gerencia educativa consiste “en enfocar el

trabajo como una responsabilidad global, basada en la integración y participación de los

grupos, informando todo a todos y delegando lo máximo posible”. Por lo tanto, los

autores consultados recomienda desarrollar un proceso de sensibilización,

actualización, monitoreo y aplicación de estrategias, donde el docente es un actor de

primer orden, objeto y sujeto del desarrollo organizacional, criterios de eficiencia,

viabilidad y control, los cuales conforman una visión jerárquica y normativa.

En un contexto educativo Quiroz, citado por Ferrer (2005, p. 36), considera la calidad

como: Un proceso de cambio, atendiendo a necesidades propias de cada organización,

se caracteriza por generar un lanzamiento del nivel superior como un modelo a

convenir, diagnóstico de la situación presente, incluyendo las necesidades del cambio,

determinación de objetivos o situación a la que se quiere llegar, sensibilización,

centrándose en la relación hombre – organización y la búsqueda de alternativas para su

mejoramiento.

Para el autor, la calidad es lograr el nivel mayor de exigencias que aspira una

organización, en este caso, elevar la calidad educativa es la manera de consolidar las

políticas y principios educativos en los centros de educación inicial. Castellano (2005, p.

43), considera “la calidad como una manera de dar respuesta a las exigencias

educativas y del mercado ocupacional bajo cierto criterio de eficiencia y calidad que se

basa en las exigencias sociales de una comunidad” Se puede inferir a partir de lo

expuesto, que la calidad de gestión es el mejoramiento continuo de los procesos,

recursos humanos y materiales a fin de adecuar los logros, reduciendo gastos y

desperdicios.

En el mismo orden, Auvert citado por Ferrer (2005, p. 39), señala que: Llegar a la

calidad no radica solamente en la gerencia sino en la forma como liderizar un proceso

interactivo con todos los integrantes de determinada organización, para generar

competitividad y productividad; llevando de hecho a través de un innovador marco

filosófico de gestión participativa a elevar y mejorar la calidad de cualquier aspecto al

entorno social en el cual se desenvuelve el ser humano particularmente.

En este caso, la vincula con un proceso interactivo que determina el mejoramiento de la

calidad educativa, es decir, se apoya en una visión y misión gerencial participativa, para

elevar la calidad total del docente, resaltando de hecho, su importancia y acción. Esta

es una meta de los Proyectos Educativos que adelante el Ministerio del Poder Popular

para la Educación, para atender de manera integrada las demandas de los planteles, a

partir de tal gestión.

Desde esta perspectiva, el Ministerio del Poder Popular para la Educación, citado por

Ochoa (2008), señala la función del director en un marco de calidad dentro de cada una

de las funciones que le son propias, entre estas: la administrativa y social. Por otra

parte, Lepeley (2004), expone que la calidad de gestión tiene fundamento en la

satisfacción de las necesidades de los clientes externos, pero asume que esas

necesidades no podrán ser satisfechas a menos que los clientes internos sientan que la

organización satisface sus necesidades

Los principios de calidad son lineamientos filosóficos que direccional la actuación del

director dentro de su gestión. Al respecto, Gento (2004), señala la calidad educativa, se

apoya en los siguientes principios: sentido de pertenencia, el sentimiento de solidaridad,

las relaciones fluidas e intercomunicadoras, la disponibilidad general para el consenso,

la motivación para el mejoramiento constante, entre otros. Los principios de Calidad de

gestión, según Senlle citado por Battley (2006, p. 54), son aquellos que “afectan o

determinan el valor que pueden tomar los diferentes indicadores que participan en la

calidad.”. En este sentido de ideas, los factores de calidad, productividad y excelencia,

y de ellos depende el comportamiento de tales indicadores, es decir, el mejoramiento

continuo será una consecuencia directa de la idoneidad de tales componentes.

Relación entre la planificación escolar y la calidad de gestión

El objetivo general de la investigación es determinar la relación entre la planificación

escolar y la calidad de gestión educativa que se realiza en las instituciones de

educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo. Al respecto, Hernández y

Otros (2006), consideran el coeficiente de correlación de Spearman, como una medida

de correlación para las variables que se encuentran dentro de un nivel de medición

ordinal, en el cual la población objeto de estudio puede organizarse por rangos; en tal

sentido, se utilizó la correlación de Spearman para la información recolectada mediante

la aplicación del cuestionario diseñado por el autor del presente estudio.

En este marco, el procesamiento de datos permitió establecer el coeficiente de

correlación de Spearman (r) en 0,79; de acuerdo con la escala del coeficiente de

correlación presentada por Ruiz (2002), representa una correlación positiva significativa

con Alta magnitud, tal y como se presenta en el cuadro de escala para la correlación,

entre las variables: Planificación Escolar y Calidad de Gestión, específicamente en la

realidad de las instituciones educativas objeto de estudio, las cuales aportaron la

información específica al estudio. A continuación se presenta el cuadro de correlación

entre las variables Planificación Escolar y Calidad de Gestión

CUADRO 07 CORRELACIÓN ENTRE LAS VARIABLES Planificación Escolar y Calidad de Gestión

Planificación Escolar

Calidad de Gestión

Rho de Spearman

Planificación

Escolar

Coeficiente de correlación 1,000 .792(**)

Sig (bilateral) . ,000

N 80 80 Calidad de

Gestión Coeficiente de correlación ,792(**) 1,000

Sig (bilateral) ,000 .

N 80 80 ** La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral) Al observarse la tabla, la correlación de Spearman fue de 0,792 al nivel significancia de

0,01 bilateral, indicando que existe una relación positiva y alta entre las variables,

implicando que en la medida que aumentan los valores de Planificación Escolar, se

incrementan los valores de las Calidad de Gestión y Viceversa.

Los datos evidencian una correlación de 0,792, significativa al nivel 0,01 entre la opinión

de los docentes y directivos, para un total de 78 preguntas de orden cerrada, respecto a

las variables “Planificación Escolar” y “Calidad Gestión”. Este valor obtenido para el

coeficiente de Pearson, al ser interpretado según el criterio estadístico del capitulo

anterior, permite afirmar la existencia de una correlación “aceptable alta” entre las dos

variables, la cual se traduce en une relación directamente proporcional entre ellas.

Es decir, altos niveles en el desarrollo efectivo de la Planificación Escolar en las

instituciones de educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo I,

específicamente E.B.B. Juana de Ávila, U.E. José Trinidad Morillo, U.E. José de la Rosa

Fernández y U.E. Luis Méndez, genera altos niveles de eficiencia en la evaluación de la

calidad de gestión en las mencionadas escuelas ahora bien, niveles deficientes en el

desarrollo efectivo de la Planificación Escolar en estas escuelas generaria bajos niveles

de eficiencia en la evaluación de la calidad de gestión en ellas.

CAPÍTULO V

Lineamientos teóricos metodológicos para mejorar la planificación escolar y la calidad de la gestión educativa en las instituciones de educación básica

CAPÍTULO V

Lineamientos teóricos metodológicos para mejorar la planificación escolar y la calidad de la gestión educativa en las instituciones de educación básica

Todo trabajo de investigación, tiene plasmado dentro de sus objetivos el diseño de

propuestas que de alguna manera puedan brindar luces a la problemática descrita e

identificada, dentro de cada una de las etapas del proceso investigativo. Siguiendo unos

parámetros de carácter teóricos como metodológicos se describe la problemática, la

cual se sustenta teóricamente para explicitar los resultados obtenidos en el campo, es

decir en el fragor de la realidad educativa.

Es precisamente este fogueo, este enfrentamiento con la realidad, lo que permite al

investigador percibir si la realidad es cónsona con la problemática que ha dilucidado

desde un inicio. Así la contraposición entre teoría y práctica educativa cotidiana permite

conocer la realidad del contexto, permitiéndose así el investigador, la realización de

propuestas en forma de lineamientos a fin de direccionar aquellos aspectos que

debilitan la praxis educativa, hacia nuevas estrategias que motiven el fortalecimiento del

ámbito educativo en sus distintas vertientes: planificación, administración, gerencia,

responsabilidad social, por mencionar algunas más destacadas.

De tal manera que se pretende con la presentación de este capítulo, sugerir con base

en los resultados de investigación lineamientos tanto teóricos como metodológicos en lo

concerniente a la planificación escolar y la calidad de la gestión educativa en las

instituciones de educación básica, específicamente pertenecientes al Municipio Escolar

Maracaibo N° 1, la cual tendrá como población los directivos y docentes de las

instituciones educativas de educación a saber Escuela Básica Nacional “Juana de

Ávila”, Unidad Educativa “José Trinidad Morillo”, Unidad Educativa “José de la Rosa

Fernández” y Unidad Educativa “Luis Méndez”; aspectos que se apegan a las fortalezas

como debilidades presentes en cada una de las instituciones, a fin de reforzar aquellos

puntos que dificultan el progreso educativo.

Lineamientos Teóricos

Las transformaciones que se generan actualmente en las escuelas y las demandas

cada vez más apremiante de garantizar la calidad del servicio educativo, exige la

corresponsabilidad de los diferentes actores comprometidos para inducir y verificar los

procesos de cambios, más aun cuando estos se corresponden con la planificación

escolar entendida esta según Ivancevich, Lorenzi y Skinner (2006, p. 199) “como el

proceso mediante el cual los gerentes analizan sus entornos interno y externo, se

formulan preguntas fundamentales sobre la razón de ser de su organización y expresan

su finalidad, sus metas y sus objetivos”; la cual debe sustentarse en una calidad de la

gestión dentro de las instituciones educativas.

Esta situación, presenta en las escuelas básicas grandes desafíos, para coordinar de

manera corresponsable la planificación y la gestión en fundamentos, etapas, elementos,

principios, criterios y condiciones , si se entiende que la integración de estas

dimensiones construye un enfoque de globalización que se basa en el principio de

intersectorialidad, resguardando la integridad de los educandos y educadores, lo cual es

tan importante como sistematizar los procesos y lograr un liderazgo corporativo, para

dirigir la planificación escolar en consonancia con la realidad, tomando como centro la

formación integral del estudiante y la calidad de gestión del servicio educativo.

En consecuencia, estos aspectos buscan la cohesión en la gestión organizacional

pedagógica y comunitaria con la planificación escolar en las escuelas básicas, las

cuales están soportadas en proyectos educativos, concebidos como una herramienta de

la misma planificación institucional centrada en las características y necesidades de los

planteles, generando el compromiso para la construcción, secuencial y sistemático, que

lleva a la concreción de un ideal individual y colectivo.

Asimismo, centra la naturaleza educativa, porque todas las acciones de la planificación

escolar como señala Münch (2005) llevan la intencionalidad del aprendizaje significativo

y estrategias que pueden ser formales y desarrollados en variedad de espacios, a

través de diferentes actividades.

En consecuencia, es integral, porque en gran parte se trabaja por la diversidad, por el

desarrollo del alumnado y del colectivo en su totalidad holística, lo que implica

conjunción de fuerzas. Igualmente, es un esfuerzo dirigido a la comprensión humana

del quehacer grupal, a la conciencia común, a la formación y dirección colectiva,

ajustado a normas comunes de proceder y obrar, es decir, a la creación de la

ciudadanía como sentir, expresión, hecho y resultado social.

De tal manera que el propósito de una planificación escolar dirigida a una calidad de la

gestión en la escuela, se debe fundamentar en una filosofía humanista de participación

plena, donde el colectivo institucional se constituya, ubicando a los sujetos

protagónicos, donde los problemas de la comunidad se convierten en el eje del

quehacer escolar y la institución educativa en el centro que promueve la formación

permanente, la participación y organización.

De modo que una planificación escolar enfocada en una verdadera y sustentable

calidad de gestión, es cónsona con los postulados de la Constitución de la República

Bolivariana de Venezuela (1999) y con el común sentir positivo de lo que conviene a

todos los que forman parte de la institución escolar. Por tanto, encaminar al colectivo

escolar al logro simultáneo de las dos finalidades de la educación venezolana: el

desarrollo personal social para concretar una sociedad de derecho justa, equitativa,

corresponsable, solidaria, amante de la paz, multiétnicas, pluricultural, con identidad y

autonómica en un mundo multipolar orientada a la integración latinoamericana.

Estos lineamientos direccionan la formación del estudiante hacia un contexto de

equidad social. Este enfoque de la planificación escolar en la escuela básica opera la

participación, centrada en la calidad de gestión y con ello la humanización de la

corresponsabilidad y solidaridad de todos los actores involucrados en el hecho

educativo para buscar el bienestar social así como el ciudadano.

En el mismo orden de ideas, se plantea en esta propuesta la conveniencia de enfatizar

e integrar tres dimensiones básicas de la planificación escolar como de la calidad de

gestión. En cuanto a la primera enfatizar, los fundamentos, etapas y elementos como

puntos focales que permiten la formulación, ejecución y evaluación de cada uno de los

objetivos, contenidos, actividades, estrategias y recursos implícitos y explícitos en la

planificación los cuales a su vez se soportan en aspectos como flexibilidad,

compromiso, racionalidad, continuidad y contextualización de los contenidos.

Con respecto a la segunda, se pretenden desentrañar los principios desde la mirada de

lo político, participación, organización, información como de la utilización de recursos

humanos. Asimismo, los criterios de calidad evaluados desde la perspectiva del

liderazgo, la planificación, los recursos y la satisfacción del personal. Finalmente, las

condiciones que permiten obtener la calidad de gestión para lograr el desarrollo

personal, buenas relaciones interpersonales, una educación permanente y

profesionalización.

De tal manera que la planificación escolar con base en una calidad de gestión en la

escuela, debe ser pedagógica y humanitaria, con intención específica y con una

dirección que los vincula. En este orden, el sentido pedagógico procura promover y

facilitar los aprendizajes: la gestión organizacional es un modelo de gerencia

participativa no de una persona o equipo gestor. Aplana la jerarquía de ejecución,

planificación y evaluación. Asimismo, procura elevar la conciencia social a través de

una visión de lo que le conviene a todos como eje del quehacer escolar.

Los lineamientos que se presentan requieren de la sistematización de los procesos

operacionalizados por las fases de la planificación escolar y los principios filosóficos que

fundamentan la calidad de gestión. En este caso, se seleccionaron como objeto de

estudio e intervención las instituciones de educación básica a saber Escuela Básica

Nacional “Juana de Ávila”, Unidad Educativa “José Trinidad Morillo”, Unidad Educativa

“José de la Rosa Fernández” y Unidad Educativa “Luis Méndez” adscritas al Municipio

Escolar Maracaibo N° 1, la cual tendrá como población los directivos y docentes.

Dichos lineamientos de acción que procuran dilucidar en la praxis, la relación entre

planificación escolar y calidad de gestión educativa que se realiza en las instituciones

de educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo N° 1, soportados en los

resultados del análisis de las variables que permitieron desvelar necesidades y

deficiencias aportadas por los docentes y directivos. Estos resultados se confrontan con

un diagnostico socializado de las escuelas permitiendo acercarse a las necesidades de

los cuatro planteles estudiados.

Lineamientos metodológicos

El concepto de valor tiene un sentido filosófico que proviene de la llamada teoría de los

valores o axiología y que resulta fundamental para sustentar toda la praxis de la

planificación escolar relacionada con la calidad de la gestión dentro de las escuelas de

educación básica. Es una especie de dimensión intrínseca al ser humano, que hace

referencia a la concepción del mundo y de la vida. Se encuentra en la esfera del ser;

por ello depende de los sentimientos de agrado o desagrado y de la subjetividad

humana como señala Salcedo y Ramero (2006).

La dirección de la gestión de una organización supone una serie de funciones, que es

imposible que puedan ser cumplidas por una sola persona. Una primera función es la

productiva; a la dirección le compete que se produzcan resultados finales; por tanto,

han de saber lo que tienen que hacer, cómo se hace y lograr que se haga, para hacer

efectiva la formulación y el cumplimiento de la misión y visión de la escuela a través de

la planificación escolar, de manera compartida y consensuada con los diferentes

miembros del personal.

Una segunda función es la de administración; en esta perspectiva el directivo ha de

ocuparse de la organización, la eficiencia, que las metas se alcancen e implementen a

los docentes les debe hacer interesar, no sólo sobre el qué y el para qué de la

planificación escolar, sino acerca de cómo se está haciendo el trabajo en relación con lo

que sienten, sus valores, creencias, actitud de identidad y compromiso por todo lo que

ocurre, las rutinas; es decir fortalecer los rasgos de la cultura operativa y cómo debe

contribuir en su operatividad con su sinergia y movilización colectiva (trabajo en equipo).

La tercera función, es la de emprendedor pues la escuela es un ambiente cambiante, la

organización necesita que desde la dirección surjan nuevas acciones capaces de hacer

frente a nuevos retos. Para esta práctica los directivos deben comportarse como

personas entusiastas, que aprovechen todo tipo de situaciones (cotidianas y conflictos)

para introducir ideas novedosas (promotor de valores instrumentales).

Una cuarta función es la de integrador; en ella una buena dirección tiende a formar

equipos que aseguren la cotidianidad de la organización; es decir ser líderes sociales y

modelos para poder detectar las ideas de todos, facilitar los consensos, interesarse en

la interacción humana, en lograr el entendimiento y comprensión entre todo el personal,

bajo el predominio del diálogo, de la concentración y también de la dialéctica

responsable. En esta función se reflejan perfectamente manifestaciones conductuales

acordes con el liderazgo social y modelaje personal que se necesita para una verdadera

calidad de la gestión escolar.

En cualquier contexto, una buena gestión depende de su dirección, como garantía de

logros en las propuestas y mejoras en el rendimiento, especialmente de la planificación

escolar. Esta forma de gestión exige que los actos educativos se planteen de manera

precisa, lo que quieren alcanzar a corto, mediano y largo plazo; se trata de implantar

una planificación escolar con una dinámica muy distinta y antagónica con una gestión

normativa.

En estas condiciones axiológicas, las relaciones que los actores de la escuela

establecen entre ellos y con el entorno dan lugar a una comunidad escolar, donde la

convivencia de personas con distintos interés y motivaciones derivan un conjunto de

valores instrumentales, que favorecen el propósito educativo y la visión futura de la

escuela (responsabilidad, saber dialogar, cooperación, respeto, liderazgo). De tal

manera que, las manifestaciones filosófico-culturales reflejan en esta sinergia grupal

una constitución de los elementos organizacionales requeridos para llevar a cabo la

planificación escolar con base en la calidad de la gestión.

Considerando estos aspectos, el proceso socio-histórico que se ha sobrevenido en

Venezuela, exige a las escuelas básicas adecuar sus procesos pedagógicos

administrativos a la dinámica del cambio, sugerido por las nuevas tendencias y políticas

en la educación. De allí que, es prioritario ajustar la planificación como la gestión a las

demandas, de la sociedad. En este contexto, el personal directivo como docente,

amerita de apoyo en el ejercicio de sus funciones en las escuelas básicas, para

flexibilizar la estructura organizativa y poder lograr que la escuela se constituya

verdaderamente en un sistema abierto, permeable al cambio y a la promoción de toma

de decisiones conjuntas entre los miembros que conforman la comunidad para el

comando de acciones comprometidas con el mejoramiento y la calidad de la educación.

En esta perspectiva, es conveniente enfatizar en el enfoque de la planificación escolar

con base en el liderazgo estratégico o una nueva forma de entender y aplicar

conocimientos. De igual manera, ayuda a encauzar la autonomía de los esfuerzos

profesionales cotidianos hacia la consecución de la visión estratégica que se quiere de

la escuela, hacia dónde va la escuela y a dónde pretende ir, otorgando así un mayor

sentido y compromiso a los procesos y objetivos intermedios de acción.

La planificación escolar relacionada con una calidad de gestión, plantea rediseños

culturales en sintonía con los postulados del enfoque humanista, facilita además la

inclusión de principios éticos enfocados en el liderazgo estratégico docente;

indispensable en estos tiempos de cambios abrumadores dentro de las instituciones

educativas. Más que una nueva moda de dirigir la escuela, es una nueva forma de

entender y aplicar conocimientos. Por supuesto con base en valores, donde el

verdadero liderazgo es en el fondo un diálogo sobre valores implícito en la planificación

y en consecuencia dentro de la gestión.

En tal sentido, la gestión de las instituciones educativas por parte del personal directivo

y docente, para el cumplimiento idóneo de su rol como promotor de valores dentro de la

planificación escolar, debe reforzar competencias como líder social y como modelo de

actuación personal.

Como líder social ha de cultivar relaciones eficaces con el personal que dirige o se

relaciona, crear armonía, reorientar conflictos, si se presentaran, contribuir a desarrollar

espíritu de equipo con docentes, alumnos, padres, representantes y otros actores

representativos de la comunidad educativa. En tal sentido, sus principales funciones

son comunicar, orientar, motivar, y buscar el consenso en las decisiones. Este cúmulo

de condiciones le facilitará el abordaje de la coordinación y supervisión del trabajo

escolar prediseñado en la planificación.

Como modelo de actuación personal, el directivo como el docente, deben poseer

diversidad de cualidades para poder generar confianza y fe en su personal, respetuoso

de sus iniciativas, como preámbulo a la promoción de un clima de estímulo y motivación

que exalte los valores como responsabilidad, saber dialogar cooperación y respeto;

pues éste personal con sus gestos, palabras, acciones mostrará las pautas a seguirse

en el quehacer organizacional lo cual determinará la calidad de la gestión en las

escuelas de educación básica.

Tomando en cuenta los aspectos señalados, se proponen estas estrategias producto de

los resultados, no solo con el objetivo de fomentar el interés en los directivos y docentes

de las instituciones de educación básica a saber Escuela Básica Nacional “Juana de

Ávila”, Unidad Educativa “José Trinidad Morillo”, Unidad Educativa “José de la Rosa

Fernández” y Unidad Educativa “Luis Méndez” adscritas al Municipio Escolar Maracaibo

N° 1; sino en todo aquel que desee propiciar un cambio substancial en la educación

venezolana. Se presentan en este sentido, algunas estrategias producto de los

resultados obtenidos en la investigación, para lo cual se presenta cada objetivo

acompañado de los lineamientos que permitirán alcanzarla.

Sensibilización del personal directivo y docente para la adecuación de la planificación escolar enfocada en la calidad de gestión.

1er. Objetivo: Proponer estrategias sustentadas en la inteligencia emocional para

comprometer al personal de la escuela a crear espacios de motivación, control y

reconocimiento de las emociones de los demás. Esto implica la intención de promover

competencias reflexivas que le permitan reconocer, admitir su responsabilidad con los

procesos que desarrolla la escuela y con la calidad del servicio prestado, siendo este

fundamental para sumar esfuerzos y unificar decisiones como acciones en beneficio de

la escuela.

Para el logro de este objetivo del lineamiento se propone: a) Integrar a los actores del

plantel a espacios formativos explorando valores normas y actitudes que favorecen o

inhiben el desarrollo así como el logro de las metas, aplicando herramientas de

inteligencia emocional; b) Indagar los valores que suman disposición de los actores, a

participar para asignar responsabilidades solo en aquellos representantes y

organizaciones motivadas; c) Ejecutar estrategias que promuevan espacios de

confianza en sí mismo y en directivos y docentes, de tal forma que inhiba la actuación

espontánea de algunos padres y representantes.

d) Unificar acuerdos sobre la actuación socialmente responsable de los participantes

(especialmente docentes y directivos), dependiendo de las funciones que cumplan en la

escuela y comunidad, sean padres, representantes, directivos, docentes, entre otros; e)

Establecer acuerdos sobre los beneficios directos e indirectos que generan

compromisos e iniciativa de la comunidad y la escuela, con beneficios directos a la

calidad de gestión para la escuela y f) Dar a conocer entre los actores de la escuela

aquellas personas dispuestas a participar en la diagnosis, desarrollo y control de la

gestión escolar.

2do. Objetivo: Desarrollar en la planificación escolar una diagnosis que medie entre la

gestión pedagógica, administrativa y comunitaria en correspondencia a las demandas

de calidad de gestión educativa.

A fin de consolidar este objetivo dentro del lineamiento: a) Unificar con los docentes la

estructura y límites de la gestión organizacional, con el fin de explorar en estos, las

debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, graficando componentes, relaciones

de consecuencia y causa, apoyada en una evaluación de factores internos como

externos; b) Acordar con los actores partícipes de la planificación escolar la estructura y

límites de la acción pedagógica con el fin de explorar en estas debilidades,

oportunidades, fortalezas y amenazas, graficando componentes y relaciones de

consecuencia y causa, apoyadas en una relación de causas externas e internas.

c) Precisar con los docentes, la estructura y límites de la dimensión comunitaria con el

fin de explorar en estas las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas

graficando relaciones de consecuencias y causas apoyadas en una evaluación de

factores externas e internas; d) Difundir entre los docentes una posición integrada de la

gestión académica, y a partir de esta develar debilidades a intervenir utilizando como

herramienta la planificación escolar; e) Jerarquizar los problemas detectados en el

diagnóstico a fin de solventarlos.

3er. Objetivo: Promover la socialización de los actores para profundizar en el

diagnóstico, propiciando la construcción y reconstrucción analítica de líneas y acción,

sin perder la capacidad de integrar las áreas de acción que deben estar presentes

dentro de la planificación escolar.

En el logro de este objetivo para el cumplimiento de este lineamiento se proponen las

siguientes pautas: a) Propiciar entre los docentes el análisis teórico y jurídico de la

corresponsabilidad social de los padres, familia, representantes en los logros de la

escuela; b) Revisar el reglamento interno de cada uno de los planteles para identificar

los valores y normas que deben soportar la planificación escolar con base en la calidad

de gestión; c) Organizar la comunidad educativa en general para verificar las líneas de

acción prioritarias en que debe estructurarse la planificación escolar atendiendo a la

realidad educativa.

d) Coordinar esfuerzos y acciones de los distintos actores de la escuela para diseñar la

misión y la visión que direccionaría la planificación escolar hacia la calidad de la gestión

educativa; e) Formular una misión y la visión tomando como criterio los principios de la

planificación escolar de la escuela apegada a las áreas de la gestión académica,

pedagógica y comunitaria, los criterios de cambio e innovación, de calidad académica

así como la construcción de la ciudadanía.

4to. Objetivo: Elaborar líneas de acción a partir de los indicadores que resultaron

deficitarios en la indagación del diagnóstico, es decir, atendiendo cada uno de los

problemas expuestos en los indicadores.

Para el logro de este objetivo, se hace la siguiente propuesta de criterios a fin de

consolidar lineamientos transformadores: a) Precisar en la situación a intervenir, la

vinculación de la planificación escolar con la gestión pedagógica, administrativa y

comunitaria encaminada hacia los valores y normas acordadas en colectivo dentro de

cada escuela; b) Incluir en la construcción y ejecución de la planificación escolar

problemas y riesgos de salud, nutrición y seguridad personal de estudiantes, directivos

y docentes; c) Comprometer a los docentes con la participación protagónica en todas y

cada una de las líneas de acción acordadas para su intervención en cada una de las

escuelas en consecuencia de los diagnósticos realizados.

d) Atender la gestión pedagógica a partir de las necesidades educativas reportadas en

la diagnosis dirigida hacia la formación integral del estudiante; e) Incluir programas de

formación y capacitación para un liderazgo efectivo, manejo adecuado de la contraloría

social, desarrollo eficaz y efectivo de la planificación, es decir, promover valores de

transparencia, eficacia y honestidad en el manejo de los recursos; f) Integrar a los

docentes al análisis de los recursos disponibles y requeridos para que la planificación

se desarrolle tal como se planifican, estableciendo estrategias para adquirir los recursos

necesarios y g) Instaurar en la misma planificación escolar un proceso de contabilidad y

consulta de la calidad de servicio.

5to. Objetivo: Establecer un plan de acción de acuerdo a un cronograma convenido en

término de acciones, distribución del tiempo y recursos a fin de lograr una buena calidad

de la gestión educativa.

Se proponen los siguientes puntos para el logro del lineamiento a través de este

objetivo: a) Ejecutar líneas de acción conformando redes de trabajo entre directivos y

docentes, de acuerdo a intereses organizacionales; b) Activar equipos de trabajo para el

desempeño de las acciones correspondientes a la planificación escolar, calibrando

logros y procesos por cumplirse para incorporar o desincorporar otros actores u

organizaciones que garanticen la calidad de gestión académica; c) Elaborar un

presupuesto sugerido para el cumplimiento de los lapsos acordados en las reuniones en

equipo.

d) Conformar equipos de trabajo entre los mismos docentes, comprometidos con el

análisis de la situación, atendiendo necesidades, expectativas, logros y riesgos; e) Dar

continuidad a las líneas de acción planteadas como trabajo en equipo logrando

objetivos, actividades planificadas, centrándose en los beneficiarios y con el apoyo de

los grupos de docentes responsables; f) Dar cumplimiento a los indicadores de progreso

y ejecución planificada y g) Incluir diseño de indicadores de progreso y ejecución en la

planificación escolar.

6to. Objetivo: Promover el entendimiento entre las redes de trabajo y equipos en

procura de un entendimiento que permita que fluya la información y normas.

Para el cumplimiento de este objetivo se debe: a) Evaluar la planificación escolar y su

relación con la calidad de gestión de acuerdo a los lapsos establecidos en los

indicadores de progreso y ejecución acordados en reuniones; b) Cumplir las normas

establecidas para la evaluación de los resultados de la planificación escolar,

presentando periódicamente los avances de logros y aspectos por desarrollar; c) Activar

las estrategias de socialización para incorporar el ajuste y retroalimentación que

viabilice la planificación escolar y d) Autocomprometer a los docentes con la supervisión

y control de la ejecución por redes de trabajo y equipos.

7mo. Objetivo: Compartir entre los planteles el logro alcanzado a través de los

promotores pedagógicos que transfieren información a sus homólogos, en términos de

acciones con impacto cuantitativo y cualitativo, así como los aspectos por mejorar

cuantificables por metas.

Para el cumplimiento de este último objetivo del lineamiento se recomienda: a) Difundir

el reconocimiento público de los docentes como promotores pedagógicos de cada

plantel y sus equipos de trabajo, que asumieron con responsabilidad social en el

cumplimiento de las líneas de acción y retroalimentación, antes situaciones críticas o

imprevistas previstas en la planificación escolar; b) Incorporar medios para la promoción

y difusión de las estrategias utilizadas en la planificación escolar desarrollada por la

escuela con evidencias de trabajo y logros de las personas comprometidas a fin de

hacer observable a manera de ejemplo, los niveles de calidad de gestión de cada

escuela.

c) Realizar encuentros de intercambio de experiencias para fortalecer la intención de la

planificación escolar, con la participación de supervisores, jefes de parroquia escolar,

personal de la zona educativa y la comunidad en general; d) Elaborar un portafolio de

vivencias y evidencias que permitan recoger y organizar las experiencias de la

planificación escolar; e) Vincular a la participación de las autoridades regionales,

locales, educativas que contribuyan con su apoyo directo a la calidad de gestión

educativa asimismo promocionar y difundir los resultados de la planificación escolar y f)

Sintetizar las experiencias de las redes de trabajo y de la comunidad en general como

parte de la historia académica de cada plantel, a fin de que esta sea referente para

futuras gestiones de trabajo.

Acompañamiento de especialistas en el diseño de la planificación escolar

1er. Objetivo: Inducir a través de encuentros y charlas el compromiso de capacitación

a los directores en relación al control sobre la planificación escolar.

Para el logro de este objetivo del lineamiento, se propone lo siguiente: a) Informar al

personal directivo sobre la necesidad de realizar el acompañamiento al iniciar los

docentes la planificación escolar adaptada a la calidad de gestión de cada escuela; b)

Desarrollar dinámicas de integración entre el personal directivo y docente, de tal

manera que se propicie un acercamiento en pro de mejorar la praxis pedagógica; c)

Actualizar los proyectos administrativos en cuanto a la función del director para realizar

el control de la ejecución de la planificación escolar.

d) Clasificar y jerarquizar las prioridades dentro de la planificación escolar, para

establecer los tipos de controles en el acompañamiento al docente por parte del

director; e) Aplicar procedimientos relacionados con las áreas de competencias del

director en el acompañamiento al docente; f) Realizar seguimiento a la planificación

escolar ejercida por el docente ante, durante y después de su ejecución; g) Elaborar un

plan de acción; h) Organizar una red de información de las actividades a desarrollar por

parte del director en el proceso de acompañamiento al docente en la construcción de la

planificación escolar..

2do. Objetivo: Ofrecer al personal directivo la capacitación en cuanto a la competencia

que va a administrar en el acompañamiento al docente.

Para determinar la funcionabilidad de este objetivo inserto en el lineamiento se propone:

a) Unificar criterios y delimitar hasta dónde llega el acompañamiento que debe hacer el

director al docente, las técnicas pedagógicas constructivas que se deben aplicar en la

planificación escolar, la cooperación que debe prestar el director al docente en el aula

con la finalidad de establecer estándares de control en la misma; b) Caracterizar las

herramientas motivacionales que se puedan aplicar para comprometer al docente con el

desarrollo adecuado de la planificación educativa; c) Informar a las instancias

superiores la necesidad de actualizar a los directores en cuanto al acompañamiento al

docente en el aula.

d) Gestionar talleres, cursos y jornadas; e) Diseminación selectiva de información; f)

Elaboración del material necesario para ejecutar los talleres, cursos y jornadas; g)

Unificar criterios para la capacitación del director en cuanto a la acción pedagógica de la

institución que dirige.

3er. Objetivo: Realizar un seguimiento con los componentes ejercido por el director en

su acción pedagógica en atención al acompañamiento en la planificación escolar.

Teniendo en cuenta este objetivo presente en el lineamiento se proponen asumir

algunas estrategias como: a) Establecer compromiso por parte de los directores para

desarrollar durante la fase de planificación escolar los componentes de la acción

pedagógica; b) Reportar logros obtenidos, procesos, principios, estrategias y personal

comprometido con dichas actividades; c) Apoyo logístico de las instancias superiores

para la realización de talleres, cursos y jornadas relacionadas con los componentes de

la acción pedagógica; d) Elaborar material informativo sobre nuevas teorías a

implementar, e) Incorporación del personal especializado en el área de planificación

escolar.

Calidad de Gestión enfocada en valores

1er. Objetivo: Fortalecer los elementos teóricos organizacionales asociados a la

gestión de calidad asociada a valores, la cual debe guardar congruencia entre el decir y

el hacer.

Por su parte lo que da coherencia a una organización es precisamente la claridad y

consenso de sus metas y principios o, lo que es lo mismo, de sus fines y de sus valores

finales, tácticos u operativos e instrumentales. En razón de esto, el directivo ha de

coordinar la realización de una verdadera formulación estratégica de los propósitos

logísticos y tácticos; así como decisiones políticas y éticas que sustentan las acciones

cotidianas en la institución.

De allí, que toda organización para su conformación y desarrollo integral ha de estar

culturalmente estructurada al tener explícitamente definidos grupos de valores, los

cuales representan los propósitos principales para el logro del objetivo dentro de este

lineamiento:

a) Valores Finales: Son esenciales para dar sentido y cohesionar los esfuerzos

hacia dónde va la organización a mediano y largo plazo. Ante éste cometido, el directivo

debe promover una filosofía y estilo administrativo que permitan cohesionar las

conductas individuales en una visión compartida, como requerimiento para la

conformación de la cultura operativa. Esto amerita del ejercicio de primeramente, la

participación democrática de todo el que labora en la institución, de su aporte

constructivo y manejo del consenso; segundo despertar la identidad con la misión y

visión de la escuela, la gerencia debe facilitar su difusión adecuada; a través de la

emisión de documentos, carteles, folletos; donde se describa dicha filosofía, como una

manera de percibirla y compartirla en la cotidianidad de la organización.

b) Valores Tácticos: Configuran la cultura operativa de la escuela y equivalen a

los principios explícitos de acción que regulan la conducta cotidiana de las personas,

para llegar a conseguir la visión y misión de la institución. Estos valores requieren del

condicionamiento de la conducta individual del directivo, a fin de trasmitir sentimientos

de identidad a los docentes, facilitar el compromiso, fortaleciéndose con el trabajo en

equipo. En esta perspectiva es importante generar espacios y disponer de tiempo en el

horario de trabajo para que los miembros de la organización lleguen a compartir

elementos simbólicos y aspectos representativos de su historia, y necesidades del

contexto; fusionando lo técnico con lo productivo; teniendo presente que la

direccionalidad de dichos procesos operativos deben ser producto del consenso y

decisión de los diversos actores educativos, en común. Esto lleva a prevalecer el

pensamiento y la acción humana, como vía de reafirmación de la valoración humana

respecto a la gestión educativa como una totalidad organizacional.

c) Valores Instrumentales: Aunque no son directamente observables, se

manifiestan en las actitudes y el respeto a las normas, así como el esfuerzo por

comprenderlos, pues están asociados a la forma de pensar y desempeñarse de

acuerdo con las necesidades de afrontar las demandas externas a la escuela. A tal fin,

este grupo de valores parte de su interiorización para generar actitudes personales

favorables hacia la búsqueda del interés común dentro de la consolidación de la calidad

de la gestión educativa.

2do. Objetivo: Implicar las autoridades educativas y miembros de la comunidad como

acompañantes de los directores de las escuelas básicas, apoyándoles para que

asuman la fusión directiva desde un desempeño integrado, al involucrar los actores en

el conjunto de las acciones; a partir de la generación de ideas y movilización de

recursos que induzcan al cambio hacia el mejoramiento de la calidad de gestión.

De tal manera, que el propósito general es lograr atender al proceso de dirección para

hacerlo más eficiente, mediante un liderazgo educativo flexible, dinámico, integrador,

humano, dedicado y colaborativo. Esto supone asumir que la gente es capaz,

responsable y digna de considerar, y sobre esta base, conformar grupos de trabajo

orientados al desarrollo de una planificación escolar en beneficio de la calidad de

gestión escolar.

En este sentido, se propone que: a) El personal directivo de las escuelas básicas,

desde el proceso de dirección, debe impulsar la calidad de gestión mediante el esfuerzo

compartido, la iniciativa, la reflexión y la coordinación conjunta entre el personal

directivo y actores del ámbito interno de la escuela, para el establecimiento de mejores

condiciones estructurales y funcionales, mediante la revisión y la orientación respectiva

de los procesos que se realizan en la organización escolar.

b) El personal directivo como animador social, cultural y educativo debe ser menos

autoritario y suprimir líneas verticales impositivas en los diferentes niveles de

responsabilidad educativa en las escuelas básicas, para facilitar las interrelaciones

entre los actores, que estimulen las acciones de autogestión en la promoción del

desarrollo humano, el compromiso y la responsabilidad social; mediante la autonomía

crítica y proactiva en docentes y otras personas de la comunidad que puedan colaborar

a favor de consolidar una calidad de gestión.

c) El personal directivo debe partir del reconocimiento de situaciones conflictivas y

limitantes suprimiendo barreras en la comunicación, diferencias de intereses y

liderazgos individuales que afectan las relaciones sociales en la escuela, que como

espacio público, agrupa diversas fuerzas, para promover, desde su interior, la paz, la

armonía y la voluntad de integración, hacia la formulación de una calidad de gestión

enmarcada en políticas y estrategias que orienten la concreción de la filosofía de

gestión (misión, visión y valores organizacionales) como un puente ideológico y

operativo que una a todos por el logro de bienes institucionales y colectivos comunes.

Revitalización de la praxis gerencial educativa a través de estrategias crítico-reflexivas en torno a la calidad de gestión.

1er. Objetivo: Establecer planes de sensibilización tanto para docentes como directivos

a de inducirlos hacia una calidad de gestión.

Con este objetivo se pretende, motivar al personal docente, directivo y otros entes que

puedan colaborar con la escuela, para que participen activamente en todas las

actividades a ejecutarse. Corresponde a la selección y diseño de alternativa a través de

un plan estratégico para dar respuesta a la necesidad de informar y lograr la

participación de la comunidad escolar en función de integrarlos en la construcción de

una calidad de gestión.

En ella, se utilizarán dinámicas grupales, que involucren a todos los entes que están

relacionados de tal forma que las acciones, objetivos y metas sean determinadas en

conjunto, basadas en la realidad, para garantizar la efectividad, participación y

cumplimiento de la gestión. Aquí se determina además, la organización de los recursos

humanos, técnicos y financieros según los objetivos trazados.

En este orden de ideas el objetivo pretende afianzar el compromiso del personal

docente y directivos de la escuela básica, mediante una motivación oportuna,

creándose una actitud positiva hacia el uso de herramientas gerenciales (negociación,

comunicación, interactivas, entre otras) permitiendo generar alternativas creativa para

solucionar problemas que surjan como parte de la gestión.

De modo que de manera puntual se proponen como lineamientos en este objetivo: a)

Divulgar los resultados de la presente investigación al personal docente y directivo de

las escuelas del municipio escolar Maracaibo 1, para aperturar los espacios de

discusión; b) Fortalecer vínculos de compromiso de directivos y docentes para la

ejecución de una calidad de gestión y c) Establecer una agenda de discusión sobre las

situaciones que deben ser atendidas a través de la planificación escolar.

2do. Objetivo: Realizar un diagnóstico de la realidad educativa de cada escuela, así

como del contexto sociocultural en el cual se encuentra inmersa.

El diagnóstico debe efectuarse con estrategias convencionales y no convencionales de

recolección de información que incluya la aplicación metodológica de construcción

colectiva, en los que son importantes los aprendizajes, sobre la propia realidad

personal, institucional, comunitaria y la convalidación de los datos a través de reuniones

y trabajo en equipo, con métodos de participación.

Esta etapa de diagnóstico tiene como objetivo aportar y complementar la información

compartiendo los resultados del diagnóstico con la institución y la comunidad

determinando las líneas de acción, reconstrucción analítica de la situación inicial

(problema) y situación objetivo (lo que se quiere lograr) en base a las causas y

consecuencias de la realidad educativa.

Teniendo en cuenta esos aspectos, se plantean determinadas estrategias en función de

cumplir progresivamente con las metas: a) Diagnosticar la realidad educativa con la

participación de los actores involucrados (docentes, directivos, supervisores, padres y

representantes); b) Recolectar información con instrumentos que permitan develar la

realidad educativa y c) Jerarquizar la situación escolar o socio-comunidad que pueden

fundamentar la planificación de proyectos educativos con los actores involucrados

(docentes, directivos, supervisores, padres y representantes)

3er. Objetivo: Elaborar planes de capacitación y desarrollo.

La capacitación y desarrollo, tiene como propósito dar a conocer a los actores

involucrados, aspectos generales y puntuales sobre la necesidad de revitalizar sus

conocimientos, aptitudes, destreza y habilidades a fin de mejorar el desempeño

profesional y en consecuencia la calidad de la gestión educativa en las escuelas de

educación básica. Esta etapa tiene como objetivo fundamental una dinámica de gestión

compartida, sustentada en técnicos que abordan la realidad desde la perspectiva

participativa e integradora.

Por otra, parte es pertinente señalar, que al considerar la realidad de las escuelas

básicas estudiadas pertenecientes al municipio escolar Maracaibo 1, el presente plan

contempla acciones autogestionarias de orden educativo, comunicacional y comunitario,

a objeto de facilitar la capacitación.

En tal sentido, resulta pertinente para la calidad de gestión dilucidar de manera

específica estrategias a fin de lograr con la propuesta del lineamiento: a) Planificar y

ejecutar talleres de capacitación dirigidos a docentes y directivos, cuyas temáticas sean

seleccionadas de manera consensuadas, tomando como base necesidades, recursos

humanos y materiales; b) Conformar equipos de trabajo que sirvan de instancia para la

orientación permanente de la gestión; c) Solicitar la asesoría de expertos cuando la

situación lo requiera y d) Actualizar el uso de recursos instruccionales didácticos y

virtuales.

4to. Objetivo: Establecer planes de evaluación control y monitoreo de la gestión

educativa en la escuela.

La evaluación, control y monitoreo de la gestión deberá darse en forma sistemática y

progresiva, con puntos de control fijados durante la etapa operativa. El proceso

permitirá recabar, analizar e interpretarlas tomando decisiones con respecto a la

efectividad de todas las acciones. Se harán permanentes en cada una de ellas

solventando oportunamente los mismos, utilizando las fortalezas como reactividades de

las acciones y actividades a cumplir. Derivado de ello, la etapa evaluativo puede darse

durante todo el tiempo de la gestión, de acuerdo a los resultados del proceso.

Cabe destacar, que tanto las etapas de sensibilización como la etapa de capacitación y

desarrollo, pueden efectuarse durante la realización de proyectos e investigaciones,

pudiendo con ello contribuir a la revitalización de las escuelas básicas a nivel intra y

extra aula. Este proceso se debe ejecutar mediante registros de las diversas situaciones

gerenciales a nivel directivo y los conflictos en los cuales estén inmersos los miembros

de la comunidad educativa.

Asimismo el seguimiento y control de la gestión, permite focalizar aquellos aspectos

críticos que interfieran en la consecución del plan, por ello este debe desarrollar paso a

paso con definiciones precisas de su contexto, cuáles son las causas que lo generan,

qué tipo de estrategias deben aplicarse y quiénes están involucrados.

Desde esta perspectiva, las habilidades gerenciales del personal docente puede

definirse como el conjunto de potencialidades cognitivas y organizativas que desarrolla

de manera permanente con el fin de asegurar servicios educativos de calidad al mejorar

la aplicación del currículo, los procesos de enseñanza y aprendizaje, la ejecución de

proyectos educativos, así como las relaciones de la escuela con su comunidad, que

están inmersas en cada una de las etapas del plan estratégico.

En este sentido, se proponen como puntos a practicar para el cierre de este lineamiento

lo siguiente: a) Revisar y evaluar la ejecución la planificación escolar como de la calidad

de gestión de manera permanente; b) Evaluar los resultados de la planificación escolar

como de la calidad de gestión a fin de difundirlos, discutirlos y después focalizar sus

debilidades y fortalezas.

c) Hacer coparticipes a padres y representantes en el proceso de

control y evaluación de la planificación escolar como de la calidad de gestión,

pues representan otras perspectivas del problema y d) Levantar un informe

sobre los productos de la planificación escolar como de la gestión a objeto de

determinar su alcance y beneficios.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES

Al finalizar el trabajo de investigación, se observaron determinadas situaciones producto

del análisis detallado de las encuestas además de las observaciones realizadas de

manera directa en las instituciones escolares seleccionadas para efectuar el estudio,

permitiendo fijar algunas conclusiones que se presentan a continuación:

Al identificar los fundamentos de la planificación escolar que se desarrollan en las

instituciones de educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo 1, se

observó la existencia en mediana presencia de los mismos. Lo cual evidencia que

existen debilidades en cuanto a Flexibilidad, Compromiso, Racionalidad, Continuidad y

Contextualización por parte de directivos y docentes.

Al describir las etapas de la planificación escolar que se desarrollan en las instituciones

de educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo 1, se determinó la

existencia de mediana presencia de la Formulación, la Ejecución como la Evaluación

que debe efectuarse en la planificación escolar; aspectos que deberían ser

fundamentales en la realización, desarrollo y ejecución de la misma.

Al Describir los elementos de la planificación escolar que se desarrollan en las

instituciones de educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo 1, se

verificó la existencia de mediana presencia de los elementos Objetivos, Contenidos,

Actividades, Estrategias y Recursos. Estos elementos evidentemente deberán ser

reforzados por la existencia de debilidades en aspectos por parte de directivos pero, en

especial por parte de los docentes quienes ejecutan la planificación escolar

directamente en el aula.

Al Caracterizar los principios de calidad de gestión que se desarrolla en las instituciones

de educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo 1, se observó mediana

eficiencia de los mismos. De hecho a partir de las observaciones se determinó que los

aspectos Políticos, de Participación, Organización, Información y de Talento humano se

notan muy deficientes específicamente en los directivos.

Al Definir los criterios de calidad de gestión en las instituciones de educación básica,

adscritas al Municipio Escolar Maracaibo 1, se mostró eficiencia de la calidad de gestión

en los resultados, los cuales se hicieron presentes con mayor amplitud en los directivos

de las escuelas seleccionadas para el estudio.

Al Establecer las condiciones para la calidad de gestión de gestión en las instituciones

de educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo 1, para las condiciones

se obtuvieron resultados eficientes por parte de los directivos como dicentes de las

instituciones seleccionadas; específicamente los primeros manifestaron una alta

disposición en el seguimiento de los mismos.

Al Diseñar lineamientos teóricos metodológicos para mejorar la planificación escolar y la

calidad de la gestión educativa en las instituciones de educación básica; estos

permitieron establecer algunas sugerencias y criterios para las escuelas que se

desprendieron de los resultados de la investigación expuestos.

Al Establecer la relación entre la planificación escolar y la calidad de la gestión

educativa en las instituciones de educación básica, se pudo observar que ambas

variables fueron medianamente eficientes en los resultados, lo cual evidencia que estos

aspectos se efectúan con determinadas debilidades estructurales dentro de las

escuelas seleccionadas para el estudio.

RECOMENDACIONES

Luego de haber realizado las conclusiones, el autor del estudio presenta las siguientes

recomendaciones a los directivitos y docentes de las instituciones de educación básica,

adscritas al Municipio Escolar Maracaibo I, específicamente E.B.B. Juana de Ávila, U.E.

José Trinidad Morillo, U.E. José de la Rosa Fernández y U.E. Luis Méndez:

Optimizar las modalidades de formación, de tal manera que se desarrolle por parte de

los directivos y docentes de las diferentes instituciones educativas del Municipio la

innovación pedagógica, investigación- innovación, talleres y la innovación acción en la

planificación de los proyectos de aprendizaje de las instituciones de educación básica,

adscritas al Municipio Escolar Maracaibo.

Estimular la utilización de los tipos de formación inicial, continua y permanente, a través

de talleres de formación y de acompañamientos formativos como una manera de

mejorar el desempeño en la elaboración de los proyectos de aprendizaje.

Incentivar a todos los directivos y docentes tomados como población principal para este

estudio a la aplicación de las técnicas de preguntas de memorización, atención,

concentración y el aprendizaje significativo en los proyectos de aprendizaje.

Por ultimo, se le recomienda a los directivos y docentes aplicar las habilidades

cognitivas de observación, análisis, clasificación y descripción, para que de está manera

logren optimizar la ejecución de los proyectos de aprendizaje.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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ANEXOS          

ANEXOS

ANEXO A INSTRUMENTOS DE VALIDACIÓN

          

 

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA LA UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS PROGRAMA DE MAESTRÍA DE EDUCACIÓN PROGRAMA: PLANIFICACIÓN EDUCATIVA

PLANIFICACIÓN ESCOLAR Y CALIDAD DE GESTIÓN EN LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN BÁSICA

Trabajo presentado como requisito para optar el Grado de Magister en Educación Mención: Planificación Educativa

INSTRUMENTO DE VALIDACIÓN

Autor: Lcdo. Alfredo González Nuñez C.I. 15.010.688

Maracaibo, noviembre de 2011

Estimado:

Tomando en consideración su formación y experiencia en el área objeto de estudio,

tengo el agrado de dirigirme a usted en la oportunidad de solicitarle su valiosa

colaboración en la revisión de los instrumentos de recolección de datos

correspondientes a la tesis de grado titulada:Planificación Escolar y Calidad de Gestión en las Instituciones de Educación Básica para optar al título de Magíster en

Planificación Educativa.

Su función se basará en confirmar la congruencia de cada ítem con los respectivos

objetivos, variables e indicadores, así como la adecuación de la redacción y ortografía

de los ítemes con el fin de determinar la validez del contenido del mismo.

Agradeciendo de antemano su más amplia contribución y en espera de una pronta

respuesta, se despide de usted.

__________________________________________

Lcdo. Alfredo González Nuñez C.I. 15.010.688

1. IDENTIFICACIÓN DEL EXPERTO

Nombre y Apellido:

___________________________________________________________

Institución donde trabaja:__________________________________________________

Título de Pregrado: ______________________________________________________

Institución donde lo Obtuvo: _______________________________________________

Titulo de Maestría: _______________________________________________________

Institución donde lo Obtuvo: _______________________________________________

Titulo de Doctorado: _____________________________________________________

Institución donde lo Obtuvo: _______________________________________________

2. IDENTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN. 2.1. Título de la investigación: PLANIFICACIÓN ESCOLAR Y CALIDAD DE GESTIÓN EN LAS INSTITUCIONES DE

EDUCACIÓN BÁSICA 2.2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN: 2.3. Objetivo general:

Determinar la relación entre la planificación escolar y la calidad de gestión educativa

que se realiza en las instituciones de educación básica, adscritas al Municipio Escolar

Maracaibo

2.4. Objetivos específicos:

Identificar los fundamentos de la planificación escolar que se desarrollan en las

instituciones de educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo

Describir las etapas de la planificación escolar que se desarrollan en las instituciones

de educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo I

Describir los elementos de la planificación escolar que se desarrollan en las

instituciones de educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo I

Caracterizar los principios de calidad de gestión que se desarrolla en las instituciones

de educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo I

Definir los criterios de calidad de gestión en las instituciones de educación básica,

adscritas al Municipio Escolar Maracaibo I

Establecer las condiciones para la calidad de gestión de gestión en las instituciones de

educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo I

Establecer la relación entre la planificación escolar y la calidad de la gestión educativa

en las instituciones de educación básica

Diseñar lineamientos teóricos metodológicos para mejorar la planificación escolar y la

calidad de la gestión educativa en las instituciones de educación básica.

3. DEFINICIÓN DE VARIABLES VARIABLE: PLANIFICACIÓN ESCOLAR

Definición Conceptual: De acuerdo con Ivancevich, Lorenzi y Skinner (2006, p. 199)

“la planificación es el proceso mediante el cual los gerentes analizan sus entornos

interno y externo, se formulan preguntas fundamentales sobre la razón de ser de su

organización y expresan su finalidad, sus metas y sus objetivos, la planificación engloba

una serie de acciones a partir de las cuales los gerentes buscan orientar el cambio en la

organización, identificando relaciones entre los diversos elementos involucrados y

ensamblando las diferentes partes del plan”. En este orden de ideas, Münch (2005),

define la planificación escolar como los lineamientos generales de la planeación de las

instituciones, cuyo propósito es determinar el rumbo de la organización escolar, así

como la obtención, uso y disposición de los medios necesarios para alcanzar la misión y

visión organizacional. De acuerdo a lo antes planteado, la planificación escolar abarca

la ejecución de un proceso reflexivo orientado a clarificar las líneas de acción para la

gerencia educativa, con el fin de garantizar y encaminar adecuadamente los esfuerzos

de acuerdo al logro de los objetivos previstos.

Definición Operacional: Operacionalmente, la variable planificación escolar será

medida a través de las dimensiones: Etapas del proceso, elementos de la planificación

y eficiencia en los procesos administrativos, contando con los indicadores: formulación,

ejecución, evaluación, diagnóstico de necesidades, selección de objetivos, selección de

actividades, recursos, evaluación, organización, dirección y control. Las cuáles serán

medidas a través de un instrumento elaborado por el investigador en las escuelas de

Educación Básica perteneciente al Municipio Maracaibo I. González (2011)

VARIABLE: CALIDAD DE GESTIÓN Definición Conceptual:. En palabras de Ander-Egg, (2002), la calidad de gestión

asume diferentes roles que requieren: competencias, conocimientos, actitudes y

valores, los cuales definen la gestión en términos de eficiencia, eficacia y productividad,

donde una gestión será efectiva y eficiente en la medida del logro alcanzado por los

objetivos previstos, enmarcados dentro de los recursos dados o la racionalización de los

mismos. En el caso del proceso administrativo educativo, a la directiva de un centro

escolar se le exigen responsabilidades, asumidas como un servicio a la comunidad y no

como un privilegio, pues la escuela debe ser eficiente. De esta manera, las etapas del

proceso se convierten en funciones directivas, cambiando los términos empresariales

por términos educativo: Planificar, Organizar, Dirigir, Ejecutar y Controlar, pues el

enfoque de la administración escolar, considera que el factor humano requiere:

planeamiento, regulación, orientación y control, como enfoque básico de cualquier

proceso administrativo. Es procedente resaltar, la importancia de la gestión de calidad

dentro del proceso administrativo de la educación y el rol protagónico de los directivos,

quienes a través de su acción o función directiva, garantizan el éxito total de una

administración eficiente.

Definición operacional: Operacionalmente, la variable de Calidad de Gestión

Gerencial Educativa será medida a través de las dimensiones: Criterios de calidad,

principios de calidad, elementos de la calidad de gestión y los indicadores: liderazgo,

planificación, recursos, satisfacción del personal, formación, gestión por procesos, clima

organizacional, eficiencia organizativa capacidad inventiva e iniciativa, espíritu de

equidad, rectitud profesional las cuáles serán medidas a través de un instrumento

elaborado por el investigador. González (2011)

4. POBLACIÓN

En general, se entiende por población al conjunto total, finito o infinito de elementos o

unidades de observación que se considerarán en un estudio, o sea que es el universo

de la investigación, sobre la cual se pretenderá generalizar los estudios a que hubiere

lugar. En este orden de ideas, Arias (2004) señala que la población son todos los

sujetos vinculados directamente con el estudio.

En este sentido, la población objeto de estudio estará constituida por ochenta (80)

sujetos, distribuidos entre ocho (08) directivos y setenta y dos (72) docentes de las

instituciones de educación básica del municipio Maracaibo I, que se mencionarán en el

cuadro que se presentará a continuación. Con base en la cantidad de sujetos que

conformará la población se tomará en cuenta como una población finita y de muy fácil

acceso para la investigación, por lo cual se trabajará con un censo poblacional el cual

para Tamayo y Tamayo (2006, p. 114) “es el recuento de todos los elementos que

conforman la población siendo todos estos importantes y por eso se van a considerar

todos en el estudio.” CUADRO 01

Distribución de la Población

ESCUELAS

DIRECTIVOS DOCENTES

E.B.B. Juana de Ávila

02

18

U.E. José Trinidad Morillo

02 18

U.E. José de la Rosa Fernández

02 18

U.E. Luis Méndez

02 18

TOTAL

08 72

Fuente: Dirección respectiva de cada plantel 5. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS

Las técnicas e instrumentos de recolección de datos según Chávez (2004, p. 173) “son

los medios que utiliza el investigador para determinar el comportamiento o los atributos

de las variables”. La recolección de la información se realizara con base en la técnica

de la encuesta y se seleccionara como instrumentos un cuestionario. Al respecto Arias

(2004:72), formula que “es la modalidad de encuesta que se realiza de forma escrita

mediante un instrumento o formato en papel contentivo de una serie de preguntas. Se le

denomina cuestionario auto administrado porque debe ser llenado por el encuestado,

sin la intervención del encuestador”.

En este sentido, se diseña un cuestionario, de respuestas múltiples, con cuatro

alternativas de respuesta ordenadas de la siguiente manera: Siempre (1), Casi Siempre

(2), Casi Nunca (3), Nunca (4), con el propósito de determinar la relación entre

planificación escolar y calidad de gestión educativa en el personal directivo de las

instituciones de educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo. El

cuestionario se aplicará a Directores y Sub-Directores los cuales serán agrupados

como Directivos, asimismo docentes, contando con 78 ítems, dirigidos al total de la

población de estudio y respondiendo a ambas variables

6. JUICIO DE EXPERTO PARA EL INSTRUMENTO 6.1 Considera usted que los reactivos del cuestionario miden los indicadores de

manera:

_________Suficiente ______Medianamente Insuficiente ______Insuficiente

Observaciones__________________________________________________________

__________________________________________________

6.2 Considera usted que los reactivos del cuestionario miden los dimensiones de

manera:

_________Suficiente ______Medianamente Insuficiente ______Insuficiente

Observaciones__________________________________________________________

__________________________________________________

6.3 Considera usted que los reactivos del cuestionario miden las variables de manera:

_________Suficiente ______Medianamente Insuficiente ______Insuficiente

Observaciones__________________________________________________________

__________________________________________________

6.4 Según su opinión, como experto en el área, el instrumento diseñado es:

_____ Válido ____No Válido

FIRMA

PLANIFICACIÓN ESCOLAR Y CALIDAD DE GESTIÓN EN LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN BÁSICA

González (2011)

OBJETIVO GENERAL

Determinar la relación entre la planificación escolar y la calidad de gestión educativa que se realiza en las instituciones de educación básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

VARIABLES

DIMENSIONES

INDICADORES

Identificar los fundamentos de la planificación escolar que se desarrollan

en las instituciones de educación básica, adscritas al Municipio Escolar

Maracaibo

PLANIFICACIÓN ESCOLAR

Fundamentos de la

Planificación Escolar

Flexibilidad Compromiso Racionalidad Continuidad

Contextualización

Describir las etapas de la

planificación escolar que se desarrollan en las instituciones de educación

básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo I

Etapas de la Planificación Escolar

Formulación Ejecución

Evaluación

Describir los elementos de la

planificación escolar que se desarrollan en las instituciones de educación

básica, adscritas al Municipio Escolar Maracaibo I

Elementos de la Planificación Escolar

Objetivos

Contenidos Actividades Estrategias Recursos

Caracterizar los principios de calidad de

gestión que se desarrolla en las instituciones de educación básica,

adscritas al Municipio Escolar Maracaibo I

CALIDAD DE GESTIÓN

Principios de Calidad

Políticos

Participación Organización Información

Talento humano

Definir los criterios de calidad de gestión

en las instituciones de educación básica, adscritas al Municipio Escolar

Maracaibo I

Criterios de Calidad

Liderazgo Planificación

Utilidad Satisfacción del personal

Establecer las condiciones para la calidad de gestión de gestión en las instituciones de educación básica,

adscritas al Municipio Escolar Maracaibo I

Condiciones para la Calidad de gestión

Desarrollo Personal Relaciones Interpersonales

Educación Permanente Profesionalización

Establecer la relación entre la planificación escolar y la calidad de la gestión educativa en las

instituciones de educación básica

Se establecerá mediante una

relación estadística

Diseñar lineamientos teóricos metodológicos para mejorar la planificación escolar y la calidad de la gestión educativa en las

instituciones de educación básica.

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA LA UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS PROGRAMA DE MAESTRÍA DE EDUCACIÓN PROGRAMA: PLANIFICACIÓN EDUCATIVA

PLANIFICACIÓN ESCOLAR Y CALIDAD DE GESTIÓN APLICADAS POR EL PERSONAL DIRECTIVO PARA INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN BÁSICA

Trabajo presentado como requisito para optar el Grado de Magister en Planificación Educativa

INSTRUCCIONES PARA RESPONDER EL INSTRUMENTO REFERIDO A LAS VARIABLES PLANIFICACIÓN ESCOLAR Y CALIDAD DE GESTIÓN

DIRIGIDO A: DIRECTIVOS Y DOCENTES

Es importante que lea todas las instrucciones antes de responder el cuestionario:

1. Lea detenidamente todos los ítemes antes de seleccionarlos.

2. Siga el orden establecido.

3. No deje algún ítem sin responder.

4. Cada ítem está estructurado por varias alternativas. Seleccione una sola y márquela según su opinión. 5. Ninguna respuesta es correcta o incorrecta. Trate de responder en forma veraz y sincera, de ello dependerá la pertinencia de la información.

1. Si se presentan dudas al responder el instrumento, consulte al encuestador.

USTED COMO DIRECTIVO Y/O DOCENTE CONSIDERA QUE:

VARIABLE: PLANIFICACIÓN ESCOLAR DIMENSIÓN: FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN ESCOLAR

S CS C N N

INDICADOR: FLEXIBILIDAD

1. Los miembros de la comunidad educativa fomentan el principio de libertad de expresión en la planificación escolar

2. En las instituciones de educación básica se adapta la planificación escolar a las situaciones del contexto

3. Se elaboran planes fáciles de aplicar en la praxis educativa de las instituciones de educación básica

INDICADOR: COMPROMISO

4. Se condiciona el cumplimiento de las normativas escolares a los valores de los miembros de la comunidad educativa

5. Dentro de las instituciones de educación básica el comportamiento de sus miembros se apega a valores de orden moral

6. Es propiciado la construcción de valores adecuados a los criterios de la institución escolar

INDICADOR: RACIONALIDAD

7. Los miembros de la comunidad escolar muestran orgullo por las actividades realizadas dentro de la instituciones escolares

8. Se demuestra satisfacción al momento de alcanzar los logros por parte de los miembros de las instituciones escolares

9. Es compartida los objetivos de los actores del procesos educativo con los propósitos de las instituciones

INDICADOR: CONTINUIDAD

10. Los lineamientos establecidos por la institución escolar presentan continuidad en el accionar de los miembros de la comunidad educativa

11. Dentro de las instituciones de educación básica se cumplen los propósitos de la planificación escolar de manera continua

12. Los aspectos considerados como negativos son comunicados en el entorno de la institución escolar

INDICADOR: CONTEXTUALIZACIÓN

13. Dentro de las instituciones escolares la planificación escolar esta orientada hacia los objetivos de la institución escolar

14. Los miembros de la comunidad educativa ejercen control en las actividades que se planifican para la escuela

15. La planificación se contextualiza con los requerimientos de los miembros de la comunidad educativa.

DIMENSIÓN: ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN ESCOLAR INDICADOR: FORMULACIÓN

16. Los actores del hecho educativo formulan estrategias para el logro de los objetivos de las instituciones educativas.

17. Dentro del proceso de la planificación cada uno de los objetivos que se aplican en la escuela se formula en tomando en cuenta a los miembros de la comunidad educativa.

18. Los miembros de la comunidad educativa formulan estructuras de trabajo que sirven de guía al accionar pedagógico

INDICADOR: EJECUCIÓN

19. Los actores del hecho educativo identifican sus habilidades como parte de la ejecución de la planificación escolar.

20. En el proceso de ejecución de la planificación escolar se implementan estrategias para el cumplimiento de las metas institucionales

21. Como miembro de la comunidad educativa sigue de manera detallada las estrategias planificadas en la institución.

INDICADOR: EVALUACIÓN

22. Los actores del hecho educativo evalúan su disposición para la ejecución de actividades.

23. Dentro de las instituciones educativas se realizan jornadas de evaluación con miras a la aplicación de estrategias innovadoras para la planificación escolar

24. Los miembros de la comunidad educativa evalúan la importancia de cada uno de los recursos presentes en la escuela.

DIMENSIÓN: ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN ESCOLAR INDICADOR: OBJETIVOS

25. Los miembros de la comunidad educativa orientan sus objetivos a los propósitos de las instituciones de educación básica

26. Los objetivos escolares se construyen considerando las sugerencias emitidas por la comunidad educativa.

27. Evalúa los resultados de los objetivos establecidos considerando las opiniones de sus compañeros de trabajo.

INDICADOR: CONTENIDOS

28. Los contenidos son presentados como base de la planificación escolar en las instituciones de educación básica

29. Los actores del hecho educativo jerarquizan la información que se plasma dentro de la planificación escolar.

30. Los contenidos previstos en la planificación escolar son contextualizados a la realidad del contexto educativo

INDICADOR: ACTIVIDADES

31. Las actividades de planificación escolar son contextualizadas en consonancia con las exigencias del aula de clases.

32. Los actores del hecho educativo ejercen papel mediador en la ejecución de los objetivos de la planificación escolar.

33. Dentro de la planificación escolar se enfoca la acción como una actividad divertida

INDICADOR: ESTRATEGIAS

34. Los miembros de la comunidad educativa utilizan estrategias de planificación escolar para el logro de metas.

35. Se aplican estrategias que permitan la corrección de acontecimientos negativos en las instituciones de educación básica

36. La aplicación de estrategias por parte de los miembros de la comunidad escolar conlleva al condicionamiento del hecho educativo.

INDICADOR: RECURSOS

37. Considera que los recursos son elementos infalibles para la ejecución de la planificación escolar.

38. Permite la participación de cada uno de los miembros de la comunidad educativa dentro de la planificación escolar.

39. Como miembro de la comunidad educativa prepara cada una de las tareas a desarrollar en la planificación escolar.

VARIABLE: CALIDAD DE GESTIÓN DIMENSIÓN: PRINCIPIOS DE CALIDAD

INDICADOR: POLÍTICOS

40. Los miembros de la comunidad educativa establecen un orden lógico para la ejecución de actividades

41. Los actores del hecho educativo desarrollan pautas específicas para lograr las metas propuestas dentro de las instituciones de educación básica.

42. Las políticas académicas ejecutadas por lo miembros de la comunidad escolar están adaptadas a los requerimientos de las instituciones de educación básica

INDICADOR: PARTICIPACIÓN

43. Dentro de las instituciones de educación básica se propicia la participación en orientación a los hechos que se presentan en toda la comunidad educativa

44. La participación promueve formas pedagógicas de manera constante en las instituciones de educación básica

45. Los procedimientos participativos que se efectúan en las instituciones de educación básica, son verificados por los miembros de la comunidad educativa.

INDICADOR: ORGANIZACIÓN

46. Los miembros de la comunidad educativa propician el mejoramiento del ambiente organizacional en las instituciones de educación básica

47. Dentro de las instituciones de educación básica se motiva el ambiente organizativo a través de los principios de calidad

48. Las instituciones de educación básica ganan efectividad con procesos gerenciales adecuados

INDICADOR: INFORMACIÓN

49. Dentro de las instituciones de educación básica se informa sobre las distintas reformas que deben ejecutarse.

50. Los miembros de las comunidad educativa promueven espacios informativos para la toma de decisiones en las instituciones de educación básica

51. La comunidad escolar se mantiene informada sobre las actividades que se ejecutan en las instituciones de educación básica.

INDICADOR: TALENTO HUMANO

52. Los actores del hecho educativo adecúan sus competencias profesionales a las exigencias de la comunidad escolar

53. Las instituciones de educación básica promueven la efectividad como principio que sustenta la labor

pedagógica

54. Las instituciones de educación básica desarrollan planes acordes con las exigencias de calidad para el talento humano

DIMENSIÓN: CRITERIOS DE CALIDAD INDICADOR: LIDERAZGO 55. Los miembros de la comunidad educativa muestran

disposición en seguir los objetivos institucionales.

56. Las instituciones de educación básica propician relaciones de comunicación a fin de garantizar los procesos.

57. Los actores del proceso pedagógico inspiran a los miembros de la comunidad escolar a ejecutar los procesos planificados.

INDICADOR: PLANIFICACIÓN

58. Los miembros de la comunidad educativa diseñan planes estratégicos que toman en cuenta las magnitudes institucionales.

59. Los miembros de las instituciones de educación básica seleccionan los objetivos institucionales en consonancia con la realidad escolar

60. Los actores del proceso educativo evalúan los contextos institucionales como condición para planificar los objetivos educativos

INDICADOR: UTILIDAD

61. Los miembros de las instituciones de educación básica complementan la utilidad de los recursos pedagógicos con mejores prácticas educativas

62. La comunidad educativa desarrolla los objetivos institucionales con base en la utilidad de los recursos instruccionales

63. Los miembros de las instituciones de educación básica reconocen la utilidad de los insumos escolares

INDICADOR: SATISFACCIÓN DEL PERSONAL

64. Los miembros de las instituciones de educación básica diseñan actividades que les generan satisfacción personal.

65. Se propicia dentro de la institución educativa un clima organizacional agradable para los miembros de la comunidad escolar.

66. Se determinan responsabilidades dentro de las instituciones de educación básica que consoliden los niveles de satisfacción de la comunidad educativa

DIMENSIÓN: CONDICIONES PARA LA CALIDAD DE GESTIÓN INDICADOR: DESARROLLO PERSONAL

67. Los miembros de las instituciones de educación básica facilitan su desarrollo del personal

68. La influencia de la comunidad educativa es de importancia para describir el comportamiento de los actores pedagógicos.

69. Los miembros de las comunidades educativas procuran seleccionar estrategias que generen beneficios a la institución escolar

INDICADOR: RELACIONES INTERPERSONALES

70. Los miembros de las comunidades educativas procuran establecer relaciones soportadas en el afecto entre ellos mismos

71. Los actores del acto educativo cooperan con sus compañeros de trabajo en el cumplimiento de las labores académicas

72. Los miembros de las comunidades educativas entre ellos mismo prestan su colaboración constante

INDICADOR: EDUCACIÓN PERMANENTE

73. La comunidad educativa evalúa constantemente las competencias adquiridas en su proceso de formación académica

74. Los actores del hecho educativo recopilan información sobre las necesidades que poseen los miembros de la comunidad educativa

75. Los actores del hecho educativo procuran mantener un proceso de formación académica condicionado a las necesidades escolares

INDICADOR: PROFESIONALIZACIÓN

76. Las instituciones de educación básica promueven elementos para la profesionalización de los miembros de la comunidad educativa

77. Dentro de las instituciones de educación básica se utiliza estrategias adecuadas a los requerimientos de los miembros de la comunidad educativa

78. Se proyectan las expectativas profesionales de los actores del hecho educativo en función de las exigencias laborales

Leyenda: Siempre (S), Casi Siempre (CS), Casi Nunca (CN), Nunca (N).

PLANIFICACIÓN ESCOLAR Y CALIDAD DE GESTIÓN APLICADAS POR EL PERSONAL DIRECTIVO PARA INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN BÁSICA

TABLA DE VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO ÍTEM

OBJETIVOS VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES TIPO DE PREGUNTA

REDACCIÓN

Pertinente No Pertinente Pertinente No

Pertinente Pertinente No Pertinente Pertinente No

Pertinente Pertinente No Pertinente Adecuada No

Adecuada 01

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12

13

14

15

16

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18

19

20

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22

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24

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27

28

29

30

31

32

33

34

35

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37

38

39

40

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42

13

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53

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58

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78

ANEXOS

ANEXO B INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

LA UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS PROGRAMA DE MAESTRÍA DE EDUCACIÓN PROGRAMA: PLANIFICACIÓN EDUCATIVA

PLANIFICACIÓN ESCOLAR Y CALIDAD DE GESTIÓN APLICADAS POR EL PERSONAL DIRECTIVO PARA INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN BÁSICA

Trabajo presentado como requisito para optar el Grado de Magister en Planificación Educativa

INSTRUCCIONES PARA RESPONDER EL INSTRUMENTO REFERIDO A LAS VARIABLES PLANIFICACIÓN ESCOLAR Y CALIDAD DE GESTIÓN

DIRIGIDO A: DIRECTIVOS Y DOCENTES

Es importante que lea todas las instrucciones antes de responder el cuestionario:

1. Lea detenidamente todos los ítemes antes de seleccionarlos.

2. Siga el orden establecido.

3. No deje algún ítem sin responder.

4. Cada ítem está estructurado por varias alternativas. Seleccione una sola y márquela según su opinión. 5. Ninguna respuesta es correcta o incorrecta. Trate de responder en forma veraz y sincera, de ello dependerá la pertinencia de la información. 6. Si se presentan dudas al responder el instrumento, consulte al encuestador.

USTED COMO DIRECTIVO Y/O DOCENTE CONSIDERA QUE:

VARIABLE: PLANIFICACIÓN ESCOLAR DIMENSIÓN: FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN ESCOLAR

S CS C N N

INDICADOR: FLEXIBILIDAD

13. Los miembros de la comunidad educativa fomentan el principio de libertad de expresión en la planificación escolar

14. En las instituciones de educación básica se adapta la planificación escolar a las situaciones del contexto

15. Se elaboran planes fáciles de aplicar en la praxis educativa de las instituciones de educación básica

INDICADOR: COMPROMISO

16. Se condiciona el cumplimiento de las normativas escolares a los valores de los miembros de la comunidad educativa

17. Dentro de las instituciones de educación básica el comportamiento de sus miembros se apega a valores de orden moral

18. Es propiciado la construcción de valores adecuados a los criterios de la institución escolar

INDICADOR: RACIONALIDAD

19. Los miembros de la comunidad escolar muestran orgullo por las actividades realizadas dentro de la instituciones escolares

20. Se demuestra satisfacción al momento de alcanzar los logros por parte de los miembros de las instituciones escolares

21. Es compartida los objetivos de los actores del procesos educativo con los propósitos de las instituciones

INDICADOR: CONTINUIDAD

22. Los lineamientos establecidos por la institución escolar presentan continuidad en el accionar de los miembros de la comunidad educativa

23. Dentro de las instituciones de educación básica se cumplen los propósitos de la planificación escolar de manera continua

24. Los aspectos considerados como negativos son comunicados en el entorno de la institución escolar

INDICADOR: CONTEXTUALIZACIÓN

13. Dentro de las instituciones escolares la planificación escolar esta orientada hacia los objetivos de la institución escolar

14. Los miembros de la comunidad educativa ejercen control en las actividades que se planifican para la escuela

15. La planificación se contextualiza con los requerimientos de los miembros de la comunidad educativa.

DIMENSIÓN: ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN ESCOLAR INDICADOR: FORMULACIÓN

79. Los actores del hecho educativo formulan estrategias para el logro de los objetivos de las instituciones educativas.

80. Dentro del proceso de la planificación cada uno de los objetivos que se aplican en la escuela se formula en tomando en cuenta a los miembros de la comunidad educativa.

81. Los miembros de la comunidad educativa formulan estructuras de trabajo que sirven de guía al accionar pedagógico

INDICADOR: EJECUCIÓN

82. Los actores del hecho educativo identifican sus habilidades como parte de la ejecución de la planificación escolar.

83. En el proceso de ejecución de la planificación escolar se implementan estrategias para el cumplimiento de las metas institucionales

84. Como miembro de la comunidad educativa sigue de manera detallada las estrategias planificadas en la institución.

INDICADOR: EVALUACIÓN

85. Los actores del hecho educativo evalúan su disposición para la ejecución de actividades.

86. Dentro de las instituciones educativas se realizan jornadas de evaluación con miras a la aplicación de estrategias innovadoras para la planificación escolar

87. Los miembros de la comunidad educativa evalúan la importancia de cada uno de los recursos presentes en la escuela.

DIMENSIÓN: ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN ESCOLAR INDICADOR: OBJETIVOS

88. Los miembros de la comunidad educativa orientan sus objetivos a los propósitos de las instituciones de educación básica

89. Los objetivos escolares se construyen considerando las sugerencias emitidas por la comunidad educativa.

90. Evalúa los resultados de los objetivos establecidos considerando las opiniones de sus compañeros de trabajo.

INDICADOR: CONTENIDOS

91. Los contenidos son presentados como base de la planificación escolar en las instituciones de educación básica

92. Los actores del hecho educativo jerarquizan la información que se plasma dentro de la planificación escolar.

93. Los contenidos previstos en la planificación escolar son contextualizados a la realidad del contexto educativo

INDICADOR: ACTIVIDADES

94. Las actividades de planificación escolar son contextualizadas en consonancia con las exigencias del aula de clases.

95. Los actores del hecho educativo ejercen papel mediador en la ejecución de los objetivos de la planificación escolar.

96. Dentro de la planificación escolar se enfoca la acción como una actividad divertida

INDICADOR: ESTRATEGIAS

97. Los miembros de la comunidad educativa utilizan estrategias de planificación escolar para el logro de metas.

98. Se aplican estrategias que permitan la corrección de acontecimientos negativos en las instituciones de educación básica

99. La aplicación de estrategias por parte de los miembros de la comunidad escolar conlleva al condicionamiento del hecho educativo.

INDICADOR: RECURSOS

100. Considera que los recursos son elementos infalibles para la ejecución de la planificación escolar.

101. Permite la participación de cada uno de los miembros de la comunidad educativa dentro de la planificación escolar.

102. Como miembro de la comunidad educativa prepara cada una de las tareas a desarrollar en la planificación escolar.

VARIABLE: CALIDAD DE GESTIÓN DIMENSIÓN: PRINCIPIOS DE CALIDAD

INDICADOR: POLÍTICOS

103. Los miembros de la comunidad educativa establecen un orden lógico para la ejecución de actividades

104. Los actores del hecho educativo desarrollan pautas específicas para lograr las metas propuestas dentro de las instituciones de educación básica.

105. Las políticas académicas ejecutadas por lo miembros de la comunidad escolar están adaptadas a los requerimientos de las instituciones de educación básica

INDICADOR: PARTICIPACIÓN

106. Dentro de las instituciones de educación básica se propicia la participación en orientación a los hechos que se presentan en toda la comunidad educativa

107. La participación promueve formas pedagógicas de manera constante en las instituciones de educación básica

108. Los procedimientos participativos que se efectúan en las instituciones de educación básica, son verificados por los miembros de la comunidad educativa.

INDICADOR: ORGANIZACIÓN

109. Los miembros de la comunidad educativa propician el mejoramiento del ambiente organizacional en las instituciones de educación básica

110. Dentro de las instituciones de educación básica se motiva el ambiente organizativo a través de los principios de calidad

111. Las instituciones de educación básica ganan efectividad con procesos gerenciales adecuados

INDICADOR: INFORMACIÓN

112. Dentro de las instituciones de educación básica se informa sobre las distintas reformas que deben ejecutarse.

113. Los miembros de las comunidad educativa promueven espacios informativos para la toma de decisiones en las instituciones de educación básica

114. La comunidad escolar se mantiene informada sobre las actividades que se ejecutan en las instituciones de educación básica.

INDICADOR: TALENTO HUMANO

115. Los actores del hecho educativo adecúan sus competencias profesionales a las exigencias de la comunidad escolar

116. Las instituciones de educación básica promueven la efectividad como principio que sustenta la labor

pedagógica

117. Las instituciones de educación básica desarrollan planes acordes con las exigencias de calidad para el talento humano

DIMENSIÓN: CRITERIOS DE CALIDAD INDICADOR: LIDERAZGO 118. Los miembros de la comunidad educativa muestran

disposición en seguir los objetivos institucionales.

119. Las instituciones de educación básica propician relaciones de comunicación a fin de garantizar los procesos.

120. Los actores del proceso pedagógico inspiran a los miembros de la comunidad escolar a ejecutar los procesos planificados.

INDICADOR: PLANIFICACIÓN

121. Los miembros de la comunidad educativa diseñan planes estratégicos que toman en cuenta las magnitudes institucionales.

122. Los miembros de las instituciones de educación básica seleccionan los objetivos institucionales en consonancia con la realidad escolar

123. Los actores del proceso educativo evalúan los contextos institucionales como condición para planificar los objetivos educativos

INDICADOR: UTILIDAD

124. Los miembros de las instituciones de educación básica complementan la utilidad de los recursos pedagógicos con mejores prácticas educativas

125. La comunidad educativa desarrolla los objetivos institucionales con base en la utilidad de los recursos instruccionales

126. Los miembros de las instituciones de educación básica reconocen la utilidad de los insumos escolares

INDICADOR: SATISFACCIÓN DEL PERSONAL

127. Los miembros de las instituciones de educación básica diseñan actividades que les generan satisfacción personal.

128. Se propicia dentro de la institución educativa un clima organizacional agradable para los miembros de la comunidad escolar.

129. Se determinan responsabilidades dentro de las instituciones de educación básica que consoliden los niveles de satisfacción de la comunidad educativa

DIMENSIÓN: CONDICIONES PARA LA CALIDAD DE GESTIÓN INDICADOR: DESARROLLO PERSONAL

130. Los miembros de las instituciones de educación básica facilitan su desarrollo del personal

131. La influencia de la comunidad educativa es de importancia para describir el comportamiento de los actores pedagógicos.

132. Los miembros de las comunidades educativas procuran seleccionar estrategias que generen beneficios a la institución escolar

INDICADOR: RELACIONES INTERPERSONALES

133. Los miembros de las comunidades educativas procuran establecer relaciones soportadas en el afecto entre ellos mismos

134. Los actores del acto educativo cooperan con sus compañeros de trabajo en el cumplimiento de las labores académicas

135. Los miembros de las comunidades educativas entre ellos mismo prestan su colaboración constante

INDICADOR: EDUCACIÓN PERMANENTE

136. La comunidad educativa evalúa constantemente las competencias adquiridas en su proceso de formación académica

137. Los actores del hecho educativo recopilan información sobre las necesidades que poseen los miembros de la comunidad educativa

138. Los actores del hecho educativo procuran mantener un proceso de formación académica condicionado a las necesidades escolares

INDICADOR: PROFESIONALIZACIÓN

139. Las instituciones de educación básica promueven elementos para la profesionalización de los miembros de la comunidad educativa

140. Dentro de las instituciones de educación básica se utiliza estrategias adecuadas a los requerimientos de los miembros de la comunidad educativa

141. Se proyectan las expectativas profesionales de los actores del hecho educativo en función de las exigencias laborales

Leyenda: Siempre (S), Casi Siempre (CS), Casi Nunca (CN), Nunca (N).

ANEXOS

ANEXO D CONFIABILIDAD

     

CONFIABLIDAD DEL INSTRUMENTO

Variable: PLANIFICACIÓN ESCOLAR

****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ******

R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)

Reliability Coefficients

N of Cases = 15,0 N of Items = 78

Alpha = ,84

CONFIABLIDAD DEL INSTRUMENTO

Variable: CALIDAD DE GESTIÓN

****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ******

R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)

Reliability Coefficients

N of Cases = 15,0 N of Items = 78

Alpha = ,90