0

Planificación y ejecución en ambientes de alta volatilidad: el caso de América Latina

Santiago Kraiselburd, DBA

1

En el primer mundo, el mercado reacciona de forma muy negativa ante eventos disruptivos en las cadenas de suministro

Eventos Financieros

Split de Acciones 3.3%Recompra de Acciones (open market) 3.5%Proxy Contest 4.2%Aumento Apalancamiento Financiero 7.6% Disminución Apalancamiento Fin. -5.4%Aumento Accionario -3.0%

Eventos de Marketing

Cambio del Nombre 0.7%Brand Leveraging 0.3%Auspiciantes Famosos 0.2%Introducción Nuevo Producto 0.7%Premios sobre Diversidad 1.6%

Eventos de IT

Inversiones en IT 1.0%Problemas en IT -1.7%

Eventos de Operaciones

Aumentos en Gastos de Capital 1.0%Aumento en los Gastos de I&D 1.4%Reducción en Gasto de Capital -1.8%Cierre de Plantas -0.7%Automotive Recalls (US) -0.4%Implementación efectiva de TQM -0.7% Interrupciones en Supply Chain -7.2%Exceso de Inventario -6.9%Demoras en la Incorporación de Productos -12.8%

Fuente: Vishal Gaur, Cornell University, Vinod Singhal, Georgia Tech, Kevin Hendricks, University of Western Ontario

Efecto promedioen precio de la acción

Efecto promedioen precio de la acción

2

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

S&P 500 Volatility Index (1990‐2011)

Old NormalAverage: 18.6Stdev : 5.9

New NormalAverage: 22.0Stdev : 9.4

Indice de Volatilidad del S&P 500 (1990 a 2011)

600

500

400

300

200

1,100

1,000

900

800

700

06040220009896949290888684821980

100

0

+3% p.a.

201008

Geophysical events

Meteorological events

Hydrologic catastrophes

Climatic catastrophesNro de eventos disruptivos

Lamentablemente, hay cada vez más eventos de ese tipo a nivel mundial!

Fuente: WhoSupplyWhom database, Press search

10520-2-5-10<-20 >20

After 20052000-2005Before 2000

Probalilidad de un cambio en el precio del acero

Cambio mensual del precio %

Global interconnectness

Intenconnección globalEnsambladoras y proveedores de Automotriz con eventos disruptivos (3 años)

15+ Tier 1 suppliers

3-15 Tier 1 suppliers

1-2 Tier 1 suppliers

Assembly sites, 1990

Assembly sites, 2010

Disruptive event

3

Contenido

Contexto regional

Paso I: planificar –el proceso de S&OP

Paso II: detectar y reaccionar –la torre de control

América Latina es la región del futuro…¡para siempre!Anónimo (S. XX)

4

6 paises de América Latina concentran ~90% del PBI y ~77% de la poblaciónde la región

4

1 The growth for this countries was updated with the World Economic Outlook (Jan. 2013) of the IMF

SOURCE: WEF – Global Competitiveness Report 2012-2013; IMF – World Economic Outlook (Oct. 2012)

Resto 266 (5%)

República Dominicana 57 (1%)

Ecuador 66 (1%)

Peru 174 (3%)

Chile 248 (4%)

Venezuela 316 (6%)

Colombia 328 (6%)

Argentina 448 (8%)

Méjico 1,155 (21%)

Brasil 2,493 (45%)

LatAm 5,550(100%)

74 (13%)

10 (2%)

15 (3%)

30 (5%)

18 (3%)

30 (5%)

48 (8%)

42 (7%)

116 (20%)

200 (34%)

581(100%)

3,595

5,700

13,778

10,533

6,833

10,667

9,957

12,465

9,548

4,400

5,800

PBIUS$ bn – 2011

PoblaciónMn - 2011

PBI per capitaUS$ - 2011

País

5

La gran separación entre fábricas y lugares de consumo aumenta los tiempos de reacción (disminuyendo la agilidad)

Manaos

Buenos Aires

~4,000 Kms

Rio Grande

~3,500 Kms

San Pablo

▪ En Argentina, muchas empresas de bienes electrónicos de consumo tienen plantas de ensamblaje en Rio Grande, debido a Beneficios fiscales

▪ En Brasil, muchas empresas de bienes electrónicos y de consumo tienen plantas de ensamblaje y manufactura en Manaus, también debido a Beneficios fiscales

– Manaos está ubicada en la región selvática de la Amazonia, a ~ 4.000 kms de São Paulo, el principal mercado de Brasil.

– Rio Grande es la segunda ciudad más austral del mundo, parte de la región Patagónica con clima frío extreme y a ~ 3.500 kms de Buenos Aires, el mercado principal de Argentina

6

El desarrollo de la infraestructura en la región está detrás del promedio mundial

Fuente: WEF – Global Competitiveness Report 2012-2013

1- puntaje menor (em vías de desarrollo), 7 – puntaje mayor (desarrollado)

Déficit de inraestructuras

3.84.3

5.55.3

3.9

2.8

3.43.43.4

4.4

5.4

Indi

a

Chi

na

OEC

D

EU27

LatA

m

Vene

zuel

a

Braz

il

Col

ombi

a

Arge

ntin

a

Mex

ico

Chi

le

Indicadores de competitivad global (infrastructura)▪ Se estima que se necesitaría

una inversión de ~5% del PBI de LatAm por año en infraestructura solo para mantenerse al día con la demanda para los próximos 10 años

▪ Para alcanzar los niveles de infraestructura de países del Sud-Este Asiático en ese período, se necesitaría una inversión de ~8% del PBI/año

▪ Deafortunadamente, en los últimos 15 años, los países de la región no han invertido más del ~2% del PBI en infraestructura

▪ Sin embargo, muchos gobiernos han reconocido la necesidad de invertir en infraestructura

Promedio mundial: 4.3

7

Fuente: iProfesional.com – Comex, March 27th 2013

~18,500 KmsHong Kong

Rosario

~300 Kms Buenos Aires

La logística interna es muy cara con relación a países desarrollados

En Argentina, cuesta18% más caro mover un contenedor de 20 pies de Rosario a Buenos Aires (~300 kms) que de Hong Kong a Buenos Aires (~ 18,500 kms)

8

Hay enormes distancias intra-regionales con respecto a otras regiones (que son muchas veces subestimadas)

Distancias intra-regionales como ejemploOrigenSão Paulo, BR

Mexico City, MX

Santiago, Chile

Buenos Aires

Bogota, COL

Mexico City, MX

Mexico City, MX

São Paulo, BR

Buenos Aires, ARG

DestinoMexico, City

Santiago, City

Caracas, VNZL

Bogota, COL

São Paulo, BR

Lima, PERU

Caracas, VNZL

Santiago, Chile

São Paulo, BR

Km7427

6588

4880

4629

4310

4242

3597

2590

1694

Km7532

7343

6402

5018

4778

4323

4223

4096

3422

3358

2508

1614

7300

6926

OrigenNew York, USA

London, UK

New York, USA

Athens, Greece

London, UK

Athens, Greece

Paris, FRA

London, UK

Rome, ITA

Mexico City, MX

London, UK

Berlin, GER

Brussels, Belgium

New York, USA

DestinoKiev, Ukraine

Kathmandu,Nepal

Berlin, Germany

New Delhi, India

Astana, Kashkstan

Karachi, Pakistan

Tehran, Iran

Baghdad, Iraq

Tehran, Iran

New York, USA

Moscow, Russia

Moscow, Russia

Lhasa, China

Lhasa, China

Distancias globales similares

9

A diferencia de América Central y México, América del Sur no se caracteriza por ser una región de bajo costo

Fuente: The Economist Intelligence Unit, July 2013

Costo laboral por hora, 2017EUS$/hora

3,203,5x3,5x

China

USA 36,10

Mexico 2,20

Colombia 4,00

Venezuela 4,70

Chile 4,71

Argentina 5,80

Brazil 11,10

Costo laboral por hora, 2012US$/hora

5,502,7x2,7x

China

USA 40,50

Mexico 2,90

Colombia 4,90

Venezuela 5,40

Chile 6,30

Argentina 8,90

Brazil 14,90 6,1

8,9

6,0

2,8

4,1

5,7

2,3

11,4

x% CAGR % 2012-17

10

Tasa de impuesto total% del beneficio

Fuente: Doing Business; International Finance Corporation; The World Bank

Los impuestos varían mucho de un país al otro pero son en general muy altos con respecto a los países desarrollados

35.546.7

54.161.863.7

28.1

52.562.769.374.4

108.3

Rus

sia

Indi

a

Chi

na

Chi

le

Mex

ico

Vene

zuel

a

Braz

il

Col

ombi

a

Arge

ntin

a

USA

Promedio del Top 6LatAm: 66%

UK

11

Fuente: Recortes de prensa

El sistema impositivo es extremadamente complejo y cambiante, con pocas probabilidades de mejora

“Reforma tributaria: Impuesto a empresas subirá a 27% en 2017 y Chile superará promedio OCDE"

Bloomberg news, 2014

“Las empresas mineras en Honduras pagarán las mayores tasas impositivas de la región con la nueva ley"

– 2013 Business News America“Argentinos y brasileños son los que más pagan en impuestos en América Latina, mientras que los venezolanos son los que menos”

– OECD

“En Brasil, la carga impositiva corresponde al ~32,5% del PBI, nivel sólo superado por Argentina, con ~33,5%"

– 2012, Reuter Focus

“Por ejemplo, los impuestos en América Latina en General, y en Brasil en particular, son complejos y segmentados. Para las grandes empresas todo es muy complicado"

– O ESTADO DE SÃO PAULO

12

Las “guerras fiscales” son comunes: ejemplo de Ford en Brasil

Fuente: "Fiscal Incentives, Public Policies and Structural Changes:A Large Automobile Plant in a Brazilian Less Developed Region" (Simone Uderman) and "Regional Policy in Brazil: a Review (Pedro Cavalcanti Ferreira)

▪ Ford anuncia una inversión de US$ 1 billón en una nueva planta en Gravataí (RS) – como es usual, la firma y el estado firman un paquete de incentivos1

▪ El coste por empleo generado para el estado de Rio Grande do Sul en la planta de GM en Gravataí fue de US$ 172 k

– Esto es 5 veces mayor que el coste por empleado de la planta de GM en Tennessee

▪ Cuando Ford ya había comenzado a mover tierra y el gobierno del estado ya había transferido parte de los fondos prometidos en un préstamos a la compañía, el nuevo gobernador electo decidió renegociar los paquetes de incentivos previamente ofrecidos a Ford y GM

▪ Aunque la renegociación tuvo éxito con GM, en Abril de 1999, Ford paró la construcción de su planta, ya que no se llegó a un nuevo acuerdo

▪ Casi todos los estados brasileños ofrecieron incentivos a Ford para que construya su nueva planta

▪ En Agsoto de 1999, Bahia fue elegida

▪ La inversión de R$ 3.5 bn representó un 8,4% del PBI del estado en 1999, y también 17 proveedores decidieron instalarse en el estado

1997 1998 1er Semestre de 1999 2do Semestre de1999

13

Fuente: Transparency International Organization

La corrupción es endémica en la region, lo que aumenta la incertidumbre

90-100

80-89

70-79

60-69

50-59

40-49

30-39

20-29

10-19

0-9

No data

|SOURCE: Press clippings

In two years Eike Batista has gone from the enthusiasm of being the richest man in Brazil to loosing almost 90% of his fortune. Five year later her was in Jail.

The good news: justice is on the move. However, this has had a substantial economic impact

14

“I have to compete with mr. Slim[Carlos Slim, leader of world’sbillionaires Forbes ranking]. Idon´t know if I will overtake himby the right or by the left”

- Eike Batista, on interview toMilken Institute

May, 2011“Eike Batista has dropped 93 positionson Forbes world’s billionaires ranking.Forbes has considered Eike, the“biggest loser of the year” afterpatrimony loss of US$ 19,4 billionbetween 2012 and 2013”

- Época

March 2013

“Eike Batista moved from 7th to 8thplace on Fobes world´s billionairesranking with a fortune evaluated inUS$30 billion”

- Globo

March 2012

“The companies under the EBX holding havetoday US$ 9 billion in cash, enough toensure activities of its various companies fora two year period. The resourses do notcover all needs but ensure a confortablesituation “in large scale” until 2014”

- Valor Econômico

September, 2012

December, 2012“Businessman Eike Batista is again therichest man in Brazil, according toBloomberg Ranking. (...) Eike’s fortuneis evaluated now in US$ 19 billions

- Valor Econômico

“Mr. Batista’s billions are evaporating.From a peak of $34.5 billion in March2012, his wealth has dropped to anestimated $4.8 billion, according to theBloomberg Billionaires Index”

- NY Times

June 2013

EIKE BATISTA CASE

Mr Batista wassentenced to 30years in Jail forCorruption

- BBC

July 2018

|

In summary: winning in LatAm is possible but not guaranteed!Wal Mart had a strong and growing presence in Lat Am that started in 1991…but with very different outcomes

SOURCE: Press clippings, company website 15

Brazil2018

Central America (Including Mexico)2018

▪ At peak, had presence in Argentina, Brazil, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, México andNicaragua

▪ ≈ 3,000 stores in Mexico and Central America, 500 stores in Brazil, 88 stores in Argentina

▪ Entered Mexican market in 1991, Argentine andBrazilian markets in 1995, and Central American market in 2005

▪ Formats include – Super/hyper Markets– Small format stores– Department stores– Wholesalers– Banks– Photocenters– Restaurants and Cafes

Walmart sells majority of Brazil unit, takes $4.5 billion charge“…the charge is close to the value of the Brazilian unit on Walmart’s books, meaning the deal value was close to zero.”Reuters

Walmart’s Killing It in Central America“Mexico has almost always been much more profitable than the other parts of Walmart”Bloomberg

EXAMPLE

16

Está claro que la situación es compleja... Pero cómo se preparan y cómo reaccionan puede marcar una enorme diferencia!

Año 2000: Ericsson anuncia una pérdida de 2.34 billones en su división de telefonía portátil.Causa: un pequeño incendio en una planta productora de chips del proveedor Philips NV.Efecto: Philips pierde $40 millones de ganancia.Respuesta de Ericsson por el incendio: relajados, mantuvieron alejado el problema de los Ejecutivos Senior, asumiendo que la interrupción no duraría mucho.

Fuente: Yossi Sheffi, MIT

Nokia responde al incendio:ProactividadPresionaron a Philips para que provea de un chip alternativo, apenas supieron que iba a ver una interrupción en la producción.Escalaron el problema y lograron que los Ejecutivos Senior se vieran involucrados.Enviaron personal a la planta de Phillips para ayudar a un rápido reinicio.

17

Contenido

Ambiente general

Paso I: planificar –el proceso de S&OP

Paso II: detectar y reaccionar –la torre de control

El plan no es nada…¡pero planificar es todo!Dwight D. Eisenhower (circa 1944)

18

Issues How S&OP helps

¡Un plan consensuado es mejor que muchos descoordinados! Este es el principal objetivo del proceso de Sales & Operations Planning (S&OP)

S&OP es un enfoque multidisciplinario para ganar consenso y compromiso con un conjuntode cifras de ventas y operaciones que mueve toda la organización

19

S&OP es un proceso que debe balancear la demanda y la oferta de forma realista

1. Planificación de Demanda

3. Equilibriode demanda

4. Revisión degestión

(Management)

S&OPTrimestral

Plan Estratégico

Plan Annual de Negocios

S&OP Mensual

Ejecución y Reuniones operativas semanales

2. Planificación de Suministros

Gestión de la Performance/Rendimiento

Sales & Operations Planning

Plan de Consenso

Contexto & Horizonte

Procesos

1 a 5 años 3 a 12 meses 0 a 3 meses

S&OP integra todos los planes específicos de funciones en un solo plan integrado

S&OP es un proceso de toma de decisiones de gestión que reúne las funciones relevantes con los tomadores de decision, de una maneraestructurada y sobre una base regular para equilibrar la demanda y la oferta, para integrarla planificación financiera y operativa, y vincular los planes estratégicos de alto nivelcon el día-a-día de las operaciones.

El proceso de S&OP hace posible visualizartempránamente los problemas, de manera quese puedan realizar cambios para acomodar la dinámica de la empresa y de su entorno.

S&OP alinea el negocio para operar medianteun solo plan. Ejemplo: planes financieros, comerciales y operativos alineados.

Torrede Control

Planificación de Largo Plazo

20

Reuniones semanales de la torre de control

S&OP se enfoca en la planificación de medio plazo, con un horizonte típico de 3 a 12 meses

Reunión de S&OP cuatrimestral: Horizonte de planeamiento de 12 meses tiporodante, en meses y quatrimestresQ1 Q2 Q3 Q4

Reunión de S&OP Mensual: Horizonte de planeamiento de 1-3 meses tiporodante, en semanas y mesesM1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12

Planificación anual estratégica

Sale

s &

Ope

ratio

ns P

lann

ing

S&OP alinea los horizontes anuales y trimestrales de planificación, y está vinculada a la planificación estratégica, así como en la ejecución de la cadena de suministro operativa

21

Un S&OP saludable require seguir un proceso claro y bien definido…

Modelo Operativo (MO)Gobernabilidad

El modelo S&OP consiste en la relación entre el Proceso Modelo de S&OP y el Calendario de Reuniones, así como la que rige el Marco del Proceso y la Gestión del Rendimiento del proceso. Atiende a los factores críticos de éxito para un buen proceso de S&OP.

El Modelo de proceso describe los flujos de proceso y las líneas de tiempo de proceso.

El Calendario de Reuniones rige las reuniones de colaboración clave dentro de este proceso.

El Marco del Proceso y de la Gestión del Rendimiento de S&OP proporcionan los controles y la medición de los procesos reales.

Gestión del rendimiento• Indicadores clave de

rendimiento• Nivel de Acuerdos de Servicio

y Nivel de Acuerdos de funcionamiento

Calendario de Reuniones• Frecuencia y Horizonte• Input / Output de

Reuniones• Fuentes de Información

Marco de Proceso• Roles & Responsabilidades• Input / Output de Procesos• Facilitadores de IT

Modelo de proceso• Planificación de Demanda• Planificación de

Suministros• Equilibrio de

Demanda/Oferta• Revisión de gestión

La Gobernancia es uno de los factores críticos de éxito para S&OP

22

Una revisión de la demanda se requiere para cada ciclo de S&OP en la que:

Cada período de revisión de suministro que se lleva a cabo:

Cada período de la reunión S&OP que se lleva a cabo consiste en:

Dos mediciones de desempeño debenser completadas para iniciar cada ciclo de S&OP: Procesamiento de

datos mensual Medición del

desempeño de cada área (para planificar e identificar las causas de la desviación)

Recopilación de Datos

Definición de Jerarquías de Productos y revisión según consecuencias.

Planificado vs real Necesidades

futuras de los clientes

Desarrollo de Plan de Ventas

Revisión de Inteligencia de mercado

Planificado vs real

Revisión de planes de capacidad

Revisión de relación con proveedores

Revisión inicial de Plan de Producción tomando en cuenta restricciones

Revisión formal de las desviaciones y acciones correctivas

Revisión formal de aceptación de la previsión de ventas y escenarios propuestos

Evaluación formal del impacto en los niveles de servicio, la seguridad social, producciones, Fuentes suministro, inventario de tubería, plazo de entrega

Resolución formal de la demanda frente a los desequilibrios de oferta

Output: plan de ventas y operaciones acordado

1. Recolección de datos

3. Revisión de Demanda

4. Revisión de Suministros

6. Reunión de S&OP

2. InformaciónAdicional

Introducción de nuevos productos

Inteligencia de mercado

Promociones Ofertas

Información adicional será analizada (ventas, marketing y planificación de la demanda) en la preparación para la revisión de la demanda:

…con 6 pasos que se repiten con una regularidad predefinida(típicamente todos los meses)

5. Balance de la Demanda

Cada período de una revisión la oferta y la demanda de equilibrio revisa: Revisión del

Escenario “What If”

Desarrollo de Plan de Producción

S&OP facilita una revisión disciplinada de la demanda y la oferta con el fin de tomar decisiones informadas

Reunión de Revisiónde Demanda

Reunión de Revision de Suministros

Reunión de Balance de Demanda

Reunión de Management

23

Los pronósiticos siempre están errados…

… ¡pero aún así son necesarios para tomar decisiones y alinear acciones!

Tus ventasdescenderán

en un 50%

Fuente: www.2spare.com/item_50221.aspx

“Everything that can be invented has been invented.” Charles H. Duell, Commissioner, U.S. Office of Patents, 1899

"I think there is a world market for maybe five computers." Thomas Watson, chairman of IBM, 1943

"Computers in the future may weigh no more than 1.5 tons."Popular Mechanics, 1949

“There is no reason anyone would want a computer in their home.”Ken Olson, president of Digital Equipment Corp. (DEC), 1977

"640K ought to be enough for anybody." Bill Gates, 1981

3. Planificación de la demanda (Demand Planning)

24

Planeamento de Demanda

Método Planeamento de Ciclos

Volatilidad Marketing

Estadística

Planes Anuales

Métodos estadísticos para predecir las ventas y el consumo sobre la base de los datos históricos

Procesos y reuniones estructuradas a ciclo de S&OP, KPI’s y responsabilidades

Reducción de la volatilidad de la demanda motivada por incentivos de ventas y proliferación de nuevos productos

Revisiones periódicas de ventas y marketing que permitan preveer demandas cíclicas.

Colaboración con áreas de marketing y ventas para reflejar atividades promicionales y otrasacciones

Con el uso de herramientas de inteligencia de mercado, tales como econometría, cuota de mercado y escenarios macroeconómicos

Un buen proceso de planificación de la demanda (DP) se basa en 6 dimensiones3. Planificación de la demanda (Demand Planning)

25

Capex

Marketing

Servicios

Indirectos

Directos

Materiales

Directos

Indirectos

1 a 5 años de antIcipación con

revisiones bimestrales

Semestral con revisiones mensuales

Anticipación

15 dias

1-2 años de anticipación, con

revisiones trimestrales

Plazo de Proveedor

Plazo de Proveedor

Por Proyecto

Por Usuario

Demanda

Por Item

Por categoria óItem

Por categoria

Por Item

Local ó Nacional

Local ó Nacional

Geografía

Local

Nacional ó Regional

Nacional

Nacional

Semestral

Frecuencia

Semanal

Mensual

Por Lote Económico

DP debe facilitar decisiones de compra de materiales, producción, distribución y venta

La información debe estar en el formato adecuado, en el tiempo adecuado

Semanal

Por Lote Económico

EJEMPLO

3. Planificación de la demanda (Demand Planning)

26

2

Cuidado con el uso de “juicio humano”

Casi todo el mundo que hace planificacióntiene una exelente idea de cómo hacerpronósticos basados en la experience

Los planificadores conocen el mercado, susclientes, los productos, etc.

El uso de “herramientas informáticas” o estadísticas no agregan mucho valor, y son difíciles de mantener

La opinion de los que saben debería sersuficiente!

Realmente es así? Veamos....

SOURCE:

Opinión general en la práctica

3. Planificación de la demanda (Demand Planning)

27

2

Ejercicio de Estimación de Rangos

Dé su mejor estimación sobre las siguientes 10 preguntasDé un rango dentro del que usted está 95% seguro de estar en lo cierto

Tarea

Qué edad tengo yo?Rango: 40-50Respuesta: 46Correcto! Buen trabajo!

Ejemplo

Esta es una tarea individualHaga silencio – no distraiga a otrosIntente tenér la mayor cantidad de respuestas correctas

Reglas

SOURCE:

3. Planificación de la demanda (Demand Planning)

28

2

Preguntas

Cantidad de personas muertas en el Titanic (1912)

Cantidad de mujeres que ganaron el premio Nobel

Cantidad de países en el continente Africano

Cantidad de escalones a la cima de la Torre Eiffel

Temperatura del sol en su superficie visible (Celsius)

Cantidad de Papas hasta el momento

Longitud del río Amazonas

Cantidad de huesos en el cuerpo humano

Radio de la tierra

Consumo promedio de Cerveza por habitante por año en China

SOURCE:

3. Planificación de la demanda (Demand Planning)

29

2

Algunas reflexiones sobre la confianza excesiva

Exceso de confianza – Tener más confianza en nuestrospronósticos que lo que debieramos (empiricamente)

Algunos remedios

Lleve cuentas y de feedback. Sea honesto consigo mismo, no racionalize errors de pronosticos (todos los pronósticos debencontar). Los incentivos son importantes.

Evite anclajes. Empieze por varios estimados, no uno

Sea contra. Preguntese “Por qué puedo estar equivocado?"

Pida proyecciones de multiples personastrabajando independientemente

Separe pronósticos (realistas) de implementaciones(optimistas/motivadores)

No le exiga automáticamente alta confianza y rangos estrechosa los demás

SOURCE:

3. Planificación de la demanda (Demand Planning)

30

Un buen Demand Planner debe poder balancear muchas visiones al mismo tiempo para poder contribuir con una visión objetiva

Confiabilidad y Precisión

• Demanda Volátil• Poca Información

• ComunicaciónVisión Analítica

• Escenarios de Decisión• Hechos y datos

• Costo de Sobra vs costos de falta

Visión Financiera• Mitigación de Riesgo

• Optimización Financiera• Explorar Oportunidades

Gobierno• Desafios Contínuos

• Visión Futura• Integración

Sistémica• Priorización

3. Planificación de la demanda (Demand Planning)

31

Pero una buena planificación de la demanda no es suficiente,del lado del suministro, es necesario agregar stocks de seguridad adecuados

Productos Terminados

Materias Primas

EJEMPLO DE CLIENTECondiciones de

las rutas en Amazonas

San Pablo FG

Manaos Mfg

Proveedores

Proveedores

RM

3,800km(~20+-5 días de

lead time)

~17+-4 días de lead time

3,800km (Equivalente de Roma a Teherán)

Aspectos destacados de la estrategia de la cadenade suministro a medidapara Brasil▪ La empresa A

construyó una planta en Manaos, a 3.800kms del centro principal consumidor (São Paulo)

▪ Dicha estrategia se centró en la captura de beneficios fiscales sustanciales, pero tuvo que superar obstáculos infra-estructurales que afectan a la variabilidad del tiempo de suministro

4. Planificación del suministro (Supply Planning)

En la región enfrentamos “la tormenta perfecta”creada por largas distancias, infraestructura deficiente, y situaciones cambiantes

32

Sin embargo, para mantener los inventarios a niveles razonables, es importante“surfear la ola”, ajustandolos dinámicamante a medida que cambia la situación

0

10

20

30

40

50

MayMarJanNovSepJulMayMar

SituaciónTiempos de Aduana: Argentina a BrasilDías

EXAMPLE FROM THE REGION

Neg

ocio

sN

orm

ales

Rég

imen

Espe

cial

Ejemplo de “Best Practice”

▪ Detección temprana y seguimiento de los plazos de entrega de la frontera entre Argentina y Brasil permite tiempopara reaccionar

▪ Aumento temporal de las existencias de seguridad para dar solapar la variabilidad hasta que se resuelva el problema, pero sin mantener stocks de seguridad altos permanentemente.

Comenzó “incidente” en la frontera, y el stock de seguridad debería haber aumentado para soportarlo

“Incidente” corregido, así que las existencias de seguridad deberían volver a bajar

4. Planificación del suministro (Supply Planning)

33

El principal socio commercial de la región (ella misma) es muy impredecible. Es necesariotambién planear fexibilidad del lado de la capacidad productiva para poder aprovecharoportunidades

Ejemplos de LATAM

Fuente: WTO, 2011 statistics

Exportaciones de LATAM pordestino:

2

3

18

23

24

27

OrienteMedio

África

Europa

Asia

EEUU / Canadá

AméricaLatina

%• Flexibilidad de la red de

fabricación permitió que la empresa B para tomara ventajade las fluctuaciones del tipo de cambio al mover su producción a través de Brasil, Argentina y Venezuela para hacer frente a la demanda en el mejor de los costosy la rentabilidad.

• Otra empresa fue capaz de mitigar una gran parte de los problemas de abastecimiento de Colombia procedentes de Venezuela durante el período de crisis entre los dos paísesmediante el uso de la capacidadde holgura en Colombia para absorber parte de lo que producíaVenezuela

4. Planificación del suministro (Supply Planning)

34

En general, aumentar la agilidad de su cadena de suministro es esencialpara lograr resultados

FG Manufacturación & DeploymentMaterialesAbastecimiento

54 -11%61

43 16%51

7-50%

14

5

8

-38%

0

100%

35

Lead Time de Materia PrimaDías

Lead Time de ComponentesDías

Materiales MOQ > 28 días%

Tamaño del LoteMin. PromedioDías

Cantidad de Despliegue PromedioDías

Pre-MejoraActual

Resultados después de aprovechar la capacidad ociosa para aumentar flexibilidad a la productiva 1

“Fill Rate” aumentó en un 5 P.P. Cobertura de inventario de productos terminados disminuyó en

un 37% Cobertura de componentes de inventario se redujo en un 16% Cobertura ingredientes inventarios disminuyó un 5%

EJEMPLO DECLIENTE

Situación Inicial Demanda muy variable Baja flexibilidad productiva con tandas

largas y largos plazos de entrega Alto Inventario Bajo nivel de servicio

1 Demand planning was out of scope in this engagement. Results were achieved with no improvement in forecast accuracy

4. Planificación del suministro (supply planning)

35

020406080

DecNovOctSepAugJulJun MayAprMarFebJan

0-13 weeks 3-24 weeks

System ordersReallocated demand

InventorySupplyDemand

Supply plan – 24/5Shift pattern

Plan de 3-24 meses con lasrestricciones de suministro

Mudanzas de producción duranteperíodoslíquidos/semi líquidos para ajustardemanda y oferta

Próximos 3 meses del plan abiertos por semana

Comments

0-13 weeksPlan de medio/corto plazoen semanas

Plan de largo plazo en meses

14 14 14 14 14 14 12 14 14 10 12 12 14 12

66 Supply plan – 24/5Shift pattern

W13

2

W12W11

2

W10

2

W9

4

W8W7W6

2

W5W4W3W2W1W0

0

10

20

W13W12W11W10W9W8W7W6W5W4W3W2W1W0

Congelado Semi congelado

A la vez, también es necesario respetar los horizontes de planeamientopara evitar crear nuevos problemas

4. Planificación del suministro (supply planning)

Líquido

Cambios en el plan de medio/cortoplazorespetandoperíodos“Líquido”, “Semi-congelado”, “Congelado”

36

Tener reglas claras (y respetarlas) es fundamental

Puntos Clave:

Decisiones de Aprovisionamiento de ProductosDefinir anualmente las reglas de aprovisionamientoCrear una matriz de abastecimiento, indicando sitios primaries y de reserva

Asignación de capacidad y Priorización de mercadoPrincipios para la toma de decisiones de asignación de capacidadRoles y responsabilidades definidas en la toma de las asignacionesRazones para priorizar los mercados para los productos con limitaciones de capacidad

Decisiones de Capacidad (Over and Under)Palancas de mitigación para hacer frente a las limitaciones de capacidad en el corto, mediano y

largo plazoOpciones para hacer frente a un exceso de capacidadSeguir un proceso de etapa-puerta antes de embarcarse en un desarrollo de casos de negocios

1.1

1.2

1.3

4. Planificación del suministro (supply planning)

37

SOCIOCooperación intensa y desarrollo colaborativo, se centra en unos pocos proveedores individuales / (conceptos LLP)

También, la estrategia compras y la planificación del suministro tienen queestar en sincronía

Estrategia de Abastecimiento

Estrategia de AbastecimientoRelación Comercial

Alto

Bajo

Impacto en el valor del producto final /economía del proceso

Dificultad de obtener el suministro

Proceso de Gestión de SupplyProcedimientos Internos

Complejidad de Compra

APALANCAMIENTOUtilice el poder de compra y la competencia en el mercado; pocos proveedores - estos pueden cambiar (por ejemplo, el transporte 2PL)

SHOPComprar productos al mejor precio. Identificar compras y/o cobertura (por ejemplo, material de oficina)

GESTIONAR RIESGOSuministro seguro, el precio no es la primera prioridad (por ejemplo, las latas de aluminio)

CENTRALIZAR EJECUCIÓNMaximizar el poder de compra centralización y transparencia de los datos

DESCENTRALIZAR EJECUCIÓNMantenga las actividades simples y en el ámbito local - poca coordinación

FUNCIONALIZAR (Cross)Apoyar estrecha colaboración con mano de obra haciendo el proyecto y proyectos conjuntos

SIMPLIFICARReducir el manejo de esfuerzo y apoyar la transferencia de buenas prácticas

Compruebe con frecuencia si la estrategia y el proceso están en sintonía e intente ir moviendo los procesos a la

izquierda

4. Planificación del suministro (supply planning)

AltoAlto BajoBajo

38

Contenido

Ambiente general

Paso I: planificar –el proceso de S&OP

Paso II: detectar y reaccionar –la torre de control

Ningún plan sobrevive el contacto con el enemigoHelmuth Von Moltke (circa 1870)

39

• 1 a 6 meses

• Mensual

• Centrarse en las ventas históricas y eventos previsibles

• Fuerte rol de abajo hacia arriba de pronóstico

• Pronóstico típicamente prevé "un número" con poca transparencia en la incertidumbre subyacente

• Planes normalmente limitados por las capacidades existentes, por ejemplo, impulsados por la planificación del personal (turnos)

• Por lo general una serie de pocas conferencias telefónicas o reuniones

Problemas Tácticos Identificados por S&OP…

• No aborda situaciones que requieren decisiones entre las sesiones de planificación de decisiones ágiles

Problemas Operacionales No Identificados por S&OP…

• Evolución semanal de ventas ofrece información para ajustar las previsiones y reaccionar a las fluctuaciones de la demanda

• Eventos semanales / diarios que afectan a la oferta como averías de la máquina, huelgas, etc., y requerirían ajustes rápidos

• Cruzar decisiones funcionales que reaccionan a los eventos y pueden prevenir más daños

Horizonte

Frecuencia

Planeamiento de Demanda

Planeamiento de Compras

Decisión

Un buen proceso de S&OP es esencial. Sin embargo, no cubre los problemas operacionales do corto plazo

40

A nivel operacional, hay cuatro elementos fundamentales para la detección y reacción a problemas de corto plazo y la reacción a los eventos clave

Foco de hoyControl Tower

El mecanismo para Fijar la planificación operativa

• Reaccionar a las excepciones a corto plazo

• Orquestar las actividades de mejora continua

Mejora Continua

Para impulsar los cambios que permitan una mejor cadena de

suministro (reducción del tiempo de aprovisionamiento,

mejoras de cambio, etc.)

Gestión del rendimientoSistema de alerta de métricas y

procesos de gobierno para identificar oportunidades / excepciones y medir el

progreso

Mejora Organizacional

Roles, responsabilidades y capacidades para permitir y

sostener el cambio.

41

Monitorear indicadores de entrada adelantados (“leading input indicators”) para actuar antes de que las métricas de salida se vean afectadas. Concentrar tomas de decisión operacionales en un único foroResolver problemas en tiempo realEntrenar a las personas en la resolución de problemas “on the job”Típicamente es un sistema de foros en cascada para detectar y actuar sobre problemas en cada unidad de negocios y centrales

Establecer un foro de identificación y resolución estructurada de problemas de corto plazo. Facilitar decisiones de punta a punta, o sea multifuncionales y a lo largo de la cadena de suministro.

La torre de control es una serie de foros proactivos centrados en el corto plazo para reacción a problemas inmediatos

Objetivos

Abordaje

42

¿Qué es?• Promoción de acciones inmediatas y

focalizadas para hacer frente a problemas de alta granularidad (rotura, emergencias)

• Detallando soluciones grandes y permanentes para mitigar los riesgos y problemas remedio

¿Cuándo ocurre?

• Centrándose en una base diaria, todas las reuniones se centran en la solución de problemas de carácter temporal

• Una vez que la torre de control o los solicitantes han identificado fallas significativas deben encararlo como un problema operacional y realizar un análisis de causa raíz

Rol de la Torre de Control

• La torre de control identifica los problemas y crea planes de acción a corto plazo, la delegación y la ejecución de tareas que acompañan

• La torre de control monitorea de forma proactiva las entradas y las métricas de cumplimiento

• La torre de control comienza las discusiones sobre cuestiones problemáticas que sugieren pautas para abordar y resolver los problemas

La Torre de Control se enfoca en soluciones de corto plazo, pero informa al proceso de investigación de causas raíz

Solución de corto plazo (a resolver en la

torre de control)

Análisis de causa raíz (parte del

proceso de mejora

continua)

43

Una reunión de Torre de Control es diferente de una reunión típica

Qué es…Foco • Debate se centra en la mejora del rendimiento

operativo, principalmente en el “intra-día” del contexto de más largo plazo de la tendencia

• Discusión amplia de cuestiones estratégicas a largo plazo

• Revisión de los resultados históricos de mediano plazo

Participantes • Equipo multidisciplinario• Participantes multinivel• Alto directivo como presidente

• Principalmente un departamento / área• Limitado a los compañeros + gerente (dos

niveles)

Dinámica • Programa altamente estructurado alrededor KPI’s visibles (infraestructura torre de control) y la resolución de problemas en tiempo real

• Acción y ejecución son las fuerzas impulsoras de la reunión; discusión limitada a contextualizar el tema

• La discusión sobre la base de presentaciones preparadas

• Descripción larga y exhaustiva de antecedentes y hechos de apoyo

Frecuencia • De alta frecuencia (al menos dos veces por semana)

• Reuniones breves (<1 hora) con inicio y fin previamente establecidos.

• Baja frecuencia / mediano (semanal, mensual)• Reuniones largas (> 2 horas) con el tiempo de

comienzo y fin variables

Objetivo de Reunión

• Realizar las acciones correctivas a corto plazo para mejorar el rendimiento

• Análisis de causa raíz y proporcionar trampolín para lanzar discusión

• Sindicación de Propuesta y acuerdo

• Foro para llevar a cabo y ejecutar soluciones de análisis de causa raíz y largo plazo

Qué no es…

44

La torre de control requiere de tres tipos de participantes

Analista

• Analista recoge todos los datos, lo que hay que hacer al principio de aceleración para asegurar la coherencia de los datos y la disponibilidad

Líder

• Esta persona debe sentar las bases para la aceleración y el lanzamiento

• Monitorea/Conduce a los analistas

Participantes

• Analista responsable de la producción, recopilación y reunión de seguimiento

Descripción • La persona que conduce la orden del día y la discusión de las reuniones

• Jefes de las diferentes áreas funcionales SC que son responsables del seguimiento

• Informes a la nueva unidad de inteligencia de negocios

Área • Puede ser de cualquier área funcional, aunque preferiblemente de planificación u otra área SC núcleo

1 representante de cada uno:• Compras• Gestión del inventario• Planificación• Producción• Gestión de pedidos• Ventas

• Los participantes deben ser informados antes de la primera CT, pero no tener tareas pendientes antes de su lanzamiento

• Recopilar datos, preparar reuniones y ejecutar el seguimiento

Nivel de Compromiso

• Preparación/Briefing de la reunión

• Participación de reuniones• Mayor nivel de seguimiento

• Participación de reuniones• Resolución de acciones

asignadas

• Práctico• Autoritario• Trabajando conocimientos a

través de SC

• Líder de área con la autoridad suficiente para poder i. delegar al equipo sobre las cuestiones identificadas y ii. Ejecutar análisis de causa raíz

• Conocedor de las bases de datos

• Analytics• Habilidad en Excel + PowerPoint

Perfil

When to bring in

• 2• 1 • 3

45

En general, se sigue un proceso de tres pasos

Objetivos

• Seguimiento semanal KPI• Generar / revisión

informes de excepción• Seguimiento de los

progresos de los puntos de acción anteriores / pendientes

Paso 1: Medir

• Dar prioridad a los KPI vitales y a las excepciones

• Llegar a una comprensión rápida de la causa

• Generar “quick wins” y soluciones a corto plazo

• Problemas más relevantes deben ser tratados en una reunión táctica o fuera de línea

Paso 2: Analizar y Resolver

• Asignar la responsabilidad por acciones

• Implementar acciones a corto plazo a nivel SKU (parches)

• Ejecutar seguimiento de plan de acción

Paso 3: Tomar Acciones

• Administrar excepciones SC semanales a través de métricas de entrada y de cumplimiento• Centrarse en problemas a corto plazo y las acciones a nivel de SKU• Aumento de funciones cruzadas de comunicación / coordinación• Identificar las tendencias / problemas recurrentes como candidatos para el análisis de causa raíz

46

Recibiendo:A) De MásB) De MenosC) Muy TempranoD) Muy Tarde

En la cadena de suministro típica, hay 6-8 áreas principales a monitorear conregularidad y en detalle (1/2)...

Vendiendo:A) De MásB) De Menos

1 3

42

5

ProducciónStock de MateriaPrima

Supply

Stock de Productos

Terminados

Delivery a Cliente

Client forecast / demand

A) Por arriba del MáximoB) Por debajo del MínimoC) Cero

Stock del Cliente

Data POS del Cliente

6

7

8

Manufacturando:A) De MásB) De MenosC) Muy TempranoD) Muy Tarde

A) Por arriba del MáximoB) Por debajo del MínimoC) Cero

Recibiendo:A) De MásB) De MenosC) Muy TempranoD) Muy Tarde

A) De MásB) De Menos

Vendiendo:A) De MásB) De Menos

47

…y con un conjunto de reglas que se usan para definer qué constituye un evento que requiere atención (2/2)

0102030405060708090

100

Standard deviation (-)

Standard deviation (+)

Average

Target

Actual

Consistentemente debajo de la meta– Al menos 4 de los últimos 5 períodos son < target

Tencencia negativa consistente– Línea de tendencia negativa en los últimos 7 períodos (R2> 30%)– Últimos 4 Períodos < Promedio de los últimos 12 períodos– 4 de los últimos 5 períodos son <(promedio - desviación estándar de los últimos 12 períodos)

Alta variabilidad– 4 de los últimos 7 períodos fuera de los límites de (media +/- desviación estándar de los últimos 12 períodos)

1

234

Trend line

1

23

4

5

5

5

5 5 5

1 1 1 1

3 3 3

444

A

B

C

Análisis de Tendencias EJEMPLO

48

Un tablero de comando que consolida todos los indicadores en tiempo y en forma es esencial

• Consolidación de indicadored extraídos en unaherramienta fácil de utilizar

• Permite generación rápida de presentación de reunión de control tower.

Propósito

Lo que se mide

• Alarmas de detección temprana a lo largo de SC• Transacciones de SAP son automatizadas• Macros fueron generados para crear reportes de

excepción automaticamente por indicador.

Responsabilidad• Analista

Control Panel

• Una herramienta quesirve para consolidarlas alarmas de detección temprana a lo largo de SC

• Permite identificaciónágil y rápida de indicadores para serdiscutidos en la torrede control y posiblescandidatos para análisis de causa raiz

Objetivo

49

En cadenas de suministro más complejas, se suele establecer una cadenciapre-establecida y rigurosa de reuniones semanales separadas

1 Quick, but structured alignment of the planning team in the morning to clarify priorities and objectives of the day

Group MeetingsPlanning tasksLeadership update

04:30 PM04:00 PM03:30 PM03:00 PM02:30 PM02:00 PM01:30 PM01:00 PM12:30 PM12:00 PM11:30 AM11:00 AM10:30 AM10:00 AM09:30 AM09:00 AM08:30 AM

05:00 PM

08:00 AM

JuevesMiércolesMartesLunes

07:30 AM07:00 AM

Viernes

Huddle1 Huddle1 Huddle1 Huddle1 Huddle1

Reunión de despliegue diario

Revisión de Demanda

Actualización de Plan de Producción

Programación dela Producción

Update Ejecutivo

Cierre Finito con Plantas Propias

Cierre Finito con Plantas Manufactureras

Externas

Reunión de despliegue diario

Reunión de despliegue diario

Reunión de despliegue diario

Reunión de despliegue diario

50

Por ejemplo, con muchos puntos de suministro, la reunión diaria de deploymentsuele tener tres visiones, una a nivel país, mostrando la posición general de los diferentes CDs...(1/3)

▪ Tendencias y eventos de desabastecimiento altos

▪ CDs de alta ocupación▪ Pagado y prepago diaria para

mañana en cada CD

▪ Revisar la capacidad de cada CD ▪ Evaluar las posibilidades de reducir el uso de CDs

específicos y puntos de atención para el suministro de la semana (CDs llenos)

Puntos Clave Exemplos de acción tomada

51

...una por SKU....(2/3)

SKUs con la mayor amenaza para el nivel de servicio se analizan

Priorización▪ Mayor volumen de DFU’s en peligro

de la falta / exceso▪ Volúmenes (objetivo de ventas) altos▪ Evaluación conjunta de alimentos y

artículos de mensajería instantánea

Lo que se disctue...▪ Stock-por SKU (Brasil)▪ Producción: total y la eliminación

progresiva (la herramienta permite el análisis de la semana)

Para un análisis más detallado, el siguiente paso es analizar la DFU’s de cada SKU

52

....y una visión por DFU (Demand Forecasting Unit), que es el par SKU-CD (3/3)

Que se discute...▪ Rotura de stocks CD▪ Suministro (previsto vs real)▪ Stock al final de mes▪ Venta (total faseada), en comparación con

la prevista

Acciones Emergentes▪ Dar prioridad a la oferta de un

CD basado en la demanda▪ Considerar las opciones de

suministro para cada CD▪ Escalar para torre de control de

demanda

Os alarmes permitem analisar o que pode acontecer no futuro ou o que já esta acontecendo:▪ Alarmas 1-3 indican el DFU’s que tiene una acción (incluido el

tránsito) insuficientes en riesgo de ser insuficiente para satisfacer la demanda en un plazo de ejecución

▪ Alarmas 4-5 indican la existencia restante tener DFU’sUn SKU se selecciona en la ficha DFU’s para el análisis de todas las métricas para ese SKU DFU

53

DíasDías

111091023

159

>90Up to 90Up to 60Up to 30Up to 21Up to14<7

37

10

61

13141430

>90up to 90up to 60up to 30up to 21up to 14<7

Oct 17Oct 17

26916

5111213

Up to 90Up to 60Up to 30Up to 21Up to14<7 >90

57

15

57

211928

9

>90up to 90up to 60up to 30up to 21up to 14

Nov 29Nov 29

Prom.: 65 días

Prom.: 62 días

Prom.: 101 días

Avg: 85 días

Cobertura de componentes de inventarioCobertura de inventario de materia prima

49 de 85 días de inventario corresponden a componentes de dos SKUs que precios inferiores y tienen un mayor “lead time”

Nuevo stock de seguridad RM empezando a surtir efecto, disminuyendo el número de elementos por debajo de 7 días

La mejoras en materias primas e inventario de componentes suelen tardar...

CLIENT EXAMPLE

54

… por otro lado, las implementaciones de torres de control han demostrado una rápida mejora en el nivel de servicio e inventarios de productos terminados

Cobertura de inventario de productos terminados Tasa de llenado de la caja para el piloto SKU

8

4

7

0

6

2

Up to 30

Up to 40

Up to 50

>50

<10

Up to 20

4

7

6

1

5

3

0

5

1

21

Oct 3rd Nov 29th Goal: Dec 31st

98,6

C17

93

C16

91

C15C14

93

C13

95

Ø 94

88

+5%

98,9

C18

PilotDías %Mejor posición de inventario estimado al 31 de diciembre

Meta aspiracional no incluyó los valores atípicos, fabricación anticipada, o la venta de todos los productos en exceso/lentos

43

32

19

27

1 Includes two key SKUs that undersold significantly

CLIENT EXAMPLE

¿Preguntas?

Muchas gracias!