PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE UNA EMPRESA DE...

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE UNA EMPRESA DE TRANSPORTE

DE MERCANCÍAS POR CARRETERA

Titulación: Alumna:

Director:

Ingeniería de Organización Industrial Mª Josefa Ortega Balsalobre Eusebio Ángel Martínez Conesa

Cartagena,8dejuliode2014

PLANIFICACIÓNESTRATÉGICADEUNAEMPRESADETRANSPORTEDEMERCANCÍASPORCARRETERA

ÍNDICE 1.INTRODUCCIÓN.OBJETIVO.RESUMENEJECUTIVO 9

2.DESCRIPCIÓNDELAEMPRESA 12

2.1INTRODUCCIÓN 12

2.2INSTALACIONES 12

2.3DEPARTAMENTOS 13

2.4FLOTA 13

2.5CALIDAD 13

2.6SERVICIOS 13

2.7OPERADORLOGÍSTICO 15

2.8CONTROLDEMERCANCÍAS 15

2.9RUTAS 15

2.10CERTIFICACIONES 16

2.11TECNOLOGÍA 19

2.12SEGUROS 19

2.13CLIENTES 19

2.14LOCALIZACIÓN 20

3.ANÁLISISESTRATÉGICODELENTORNO 21

3.1ENTORNOGENERAL 21

3.1.1DIMENSIÓNPOLÍTICOLEGAL 22

3.1.2DIMENSIÓNECONÓMICA 25

3.1.3DIMENSIÓNSOCIOCULTURAL 46

3.1.4DIMENSIÓNTECNOLÓGICA 55

3.2ENTORNOESPECÍFICO 573.2.1 ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES O COMPETIDORESPOTENCIALES 58

3.2.2ENTRADADENUEVOSPRODUCTOSOPRODUCTOSSUSTITUTIVOS 59

3.2.3GRADODERIVALIDADENTRELOSCOMPETIDORESEXISTENTES 60

3.2.4PODERNEGOCIADORDELOSCLIENTES 61

3.2.5PODERNEGOCIADORDELOSPROVEEDORES 61

4.ANÁLISISESTRATÉGICOINTERNO 62

4.1MISIÓN,VALORESYVISIÓN 62

4.2.ESTRUCTURAECONÓMICADETHC,S.A 64

4.2.1ANÁLISISDELOSRATIOS 66

4.2.2COMPARACIÓNDELOSRATIOSDETHC,S.A.CONELSECTOR 68

4.2.3ANÁLISISDESUPOSICIÓNANTESUSPRINCIPALESCOMPETIDORES 70

4.3DIAGNÓSTICOESTRATÉGICO 72

4.3.1PERFILESTRATÉGICODELAEMPRESA 72


4.3.2MATRICESDEANÁLISISESTRATÉGICO 74

4.3.3ANÁLISISDAFO 76

5.CUADRODEMANDOINTEGRAL 83

5.1IDENTIFICACIÓNDELOSFACTORESCLAVEDEÉXITO 85

5.1.1PERSPECTIVAFINANCIERA 86

5.1.2PERSPECTIVADECLIENTES 86

5.1.3.PERSPECTIVADEPROCESOSINTERNOS 87

5.1.4.PERSPECTIVADEAPRENDIZAJEYCRECIMIENTO 87

5.2.DIAGRAMACAUSA‐EFECTOENTRELOSFACTORESCLAVEDEÉXITO 88

5.3DETERMINACIÓNDELOSOBJETIVOSESTRATÉGICO 89

5.4FORMULACIÓNDELOSINDICADORES 90

5.5ESTABLECIMIENTODELCUADRODEMANDOANIVELGLOBAL 92

6.FORMULACIÓNDELAESTRATEGIAGENÉRICADENEGOCIO 93

7.CONCLUSIONES 96

8.ABREVIATURAS 100

9.GLOSARIO 101

10.BIBLIOGRAFÍA 106

11.ANEXOS 110

ANEXOI.BALANCEDESITUACIÓNYCUENTADEPÉRDIDASYGANANCIAS 110

ANEXOII.NORMATIVASDELTRANSPORTE 118


ÍNDICEDEFIGURAS Figura1.LogotipodeTHC. 12

Figura2.Rutasinternaciones. 14

Figura3.Rutasnacionales. 14

Figura4.Flotadecamiones. 15

Figura5.CertificadodecalidadISO‐9001. 16

Figura6.CertificadodecalidadIFSlogística. 17

Figura7.CertificadodecalidadBRCalmacenamientoydistribución. 18

Figura8.AlgunosclientesdeTHC. 19

Figura9.LocalizacióndeTHC. 20

Figura10.Lasdimensionesdelentornodeunaempresa. 22

Figura11.Conjuntodeactuaciones. 23

Figura12.Actuacionesexplicitas. 24

Figura13.Tasaparo.2013. 28

Figura14.IPC.Variaciónmediaanual%.2013. 30

Figura15.Empresasactivas(Por1000habitantes).2013. 31

Figura16.Poblaciónextranjera.2013 47

Figura17.Tasadenatalidad.2012. 49

Figura18.Tasabrutademortalidad.2012. 49

Figura19.Tasabrutadenupcialidad.2012.Fuente:INE 51

Figura20.AlumnadoextranjeroenEnseñanzasnouniversitarias.Curso2012‐2013. 52

Figura21.GastointernoenI+D+I.%sobrePIBregional.2012. 55

Figura22.ModelodelascincofuerzasdePorter. 58

Figura23.Matrizcrecimiento‐cuotademercadodeTHC. 75

Figura24.MatrizDAFOdeTHC. 82

Figura25.CuadrodeMandoIntegral.Fuente:MuñizyMonfort,2005. 84

Figura26.EtapasdeelaboracióndelCMI. 85

Figura27.Diagramacausa‐efectoentrelosfactoresclavedeéxito. 89

Figura28.CMIanivelglobal‐factoresclavedeéxito. 93

Figura29.CMIanivelglobal‐objetivosestratégicos. 93


ÍNDICEDEGRÁFICAS Gráfica1.TasadevariaciónenvolumendelPIB. 25

Gráfica2.PIBpercápita. 25

Gráfica3.PIBpmaprecioscorrientes.2013. 26

Gráfica4.Tasadeactividad. 27

Gráfica5.Tasadeparo. 27

Gráfica6.Gananciamediaporhoradetrabajo.Euros. 28

Gráfica7.Evolucióndelosingresosmediosporhogar.Euros. 29

Gráfica8.Evolucióndelasdificultadeseconómicasdeloshogares(%). 29

Gráfica9.EvoluciónanualdelasexportacioneseimportacionesdeServicios. 30

Gráfica10.DistribucióndelVABdelSector“TransporteyAlmacenamiento”. 33

Gráfica11.DistribucióndelaPoblaciónocupadaenelsectortransporte. 33

Gráfica12.Energíaconsumidaporsectores. 33

Gráfica13.Energíaconsumidaporlosdistintosmodosdetransporte. 34

Gráfica14.Preciodelgasóleodeautomociónenelmercadointernacional. 34Gráfica15.Distribucióndeltransporteinterioreinterurbanodemercancíassegúnmodosde

transporte.35

Gráfica16.Serviciopúblico‐Vehículosautorizadosycontracciónpropia. 36

Gráfica17.Serviciopúblico‐Vehículospesadosautorizados. 36

Gráfica18.Serviciopúblico‐Empresasconvehículosautorizados. 36

Gráfica19.Evolucióndeladistribucióndeempresascon1vehículoautorizado. 38

Gráfica20.Evolucióndeladistribucióndeempresasconmásde1vehículoautorizado. 38

Gráfica21.Serviciopúblico.Edadmediadelosvehículosautorizados. 39

Gráfica22.Costesdirectosdeunvehículofrigoríficoarticulado. 42Gráfica23.Evolucióndelpreciomedio,sinIVA,porkilómetroencargasegúnladistanciadel

recorrido.43

Gráfica24.Evolucióndelaactividadsegúneltipodeservicioydesplazamientodevehículospesados. 44Gráfica25.Transportetotalporcarreterarealizadoporlosvehículospesadosdevariospaíses

europeos.44

Gráfica26.Transportetotalporcarreterarealizadoporlosvehículospesadosdevariospaíseseuropeos.T‐Km.Evolución.

45

Gráfica27.PirámidedepoblacióndeEspaña1deenero2013. 47Gráfica28.Tasasbrutaspor100.000habitantessegúncausademuerteporcapítulosCIE‐10ysexo.

2012.49

Gráfica29.VariacióninteranualdelnúmerodedefuncionesporgruposdeenfermedadesCIE‐10.2012‐2011.

50

Gráfica30.Porcentajedefallecidosporsuicidioyac.Tráficosobretotaldedefuncionesporedad.2012.

50

Gráfica31.Disolucionesmatrimoniales.2012. 52

Gráfica32.Estudiantesdemásterporedades(%).Curso2012‐2013. 53

Gráfica33.Gastoeninnovacióntecnológicasegúnsectordeactividaddelasempresas. 56Gráfica34.UsodediversasTecnologíasde laInformaciónylasComunicaciones(TIC)enlas

empresas.Enero2013.56

Gráfica35.Comprasyventasporcomercioelectrónico. 56

Gráfica36.IngresosdeexplotacióndeTHC. 64

Gráfica37.RentabilidadEconómicadeTHC. 64

Gráfica38.RentabilidadFinancieradeTHC. 65

Gráfica39.EndeudamientodeTCH. 65

Gráfica40.LiquidezgeneraldeTCH. 65


Gráfica41.NúmerodeempleadosdeTCH. 66

Gráfica42.Liquidezacortoplazodelsector. 68

Gráfica43.Liquidezamedioplazodelsector. 68

Gráfica44.Liquidezalargoplazodelsector. 68

Gráfica45.Capitalcirculantedelsector. 68

Gráfica46.Autonomíafinancieradelsector. 68

Gráfica47.Recursospermanentesdelsector. 69

Gráfica48.Capacidaddedevolucióndeladeudadelsector. 69

Gráfica49.Cargafinancieradelsector. 69

Gráfica50.Rentabilidadeconómicadelsector. 69

Gráfica51.Rotacióndelactivodelsector. 69

Gráfica52.Margendeexplotacióndelsector. 69

Gráfica53.Rentabilidadfinancieradelsector. 69

Gráfica54.Competidoresanivelnacional. 70

Gráfica55.Competidoresanivelautonómico. 71

Gráfica56.PerfilestratégicodeTHC. 73


ÍNDICEDETABLAS Tabla1.Contabilidadnacional.2013. 25

Tabla2.PIBpercápita.2013. 26Tabla3.Poblaciónde16ymásañossegúnsusrelaciónconlaactividadlaboralysexo.2013.Milesde

personas.27

Tabla4.Ocupadosporsectoreconómico.2013. 27

Tabla5.Ocupadosporsituaciónprofesional.2013.Milesdepersonas. 28

Tabla6.Hogaresenrelaciónconlaactividad.2013. 28

Tabla7.Tasaderiesgodepobrezasegúnedad(sinalquilerimputado). 29

Tabla8.ÍndicedePreciosalConsumo(IPC).2013. 30

Tabla9.Loquemássubeyloquemásbajaenmedia2013. 30

Tabla10.Númerodeempresasactivas.2013. 31

Tabla11.Filialesdeempresasextranjerasenlaeconomíaespañola.2011. 31

Tabla12.Paísconmáspersonalocupadoenfilialesdeempresasespañolas.2011. 31

Tabla13.Resumendelosprincipalesindicadoresdelaeconomía. 32

Tabla14.Númerodeempresasautorizadasparaeltransporteinternacional. 37

Tabla15.Ofertadevehículospesadosyligeros. 39

Tabla16.Ofertadevehículospesados:rígidosytractores. 40

Tabla17.Demandadevehículospesados. 40

Tabla18.Incrementodeloscostesdirectosportipodevehículo. 41

Tabla19.Resumendelosindicadoresdelsectordeltransportedemercancíasporcarreteras. 46

Tabla20.Poblaciónextranjerasegúnnacionalidad.2013 48

Tabla21PrincipalespaísesdedestinodelosespañolesnacidosenEspaña(%).2012. 48

Tabla22Principalesindicadoresdenatalidadyfecundidad.2012. 49

Tabla23Principalesindicadoresdemortalidad.2012 49

Tabla24.EsperanzadevidaalnacimientoUE.2012. 51

Tabla25.Principalesindicadoresdenupcialidad.2012. 51Tabla26.NúmerodealumnosenEnseñanzasdeRégimenGeneralnouniversitarias1.Curso2012‐

2013.52

Tabla27.Estudiantesmatriculadosengradoy1ºy2ºciclo.Curso2012‐2013. 53

Tabla28.Poblaciónde25a34añosquehacompletadoeducaciónterciaria(%)*.2013. 53

Tabla29.ResumendelascaracterísticasdelasociedadenlaqueoperaTHC. 55

Tabla30.GastosinternostotalesenactividadesdeI+D+I.2012. 55

Tabla31.Evolucióndelasprincipalesvariable. 58

Tabla32.Evolucióndelaactividadsegúneltipodeservicioydesplazamiento.Vehículospesados. 61

Tabla33.Cristeriosdeselecciónanivelnacional. 70

Tabla34.Cristeriosdeselecciónanivelautonímico. 71

Tabla35.CuotarelativademercadodelasempresasdelsectorrespectoaPrimafrio. 76

Tabla36.Factoresclavedeéxito 88

Tabla37.Objetivosestratégicos. 90

Tabla38.Indicadores 91


AGRADECIMIENTOS En primer lugar, quiero expresar mi más sincero agradecimiento a Eusebio ÁngelMartínezConesaporhabermedirigidoesteproyectofindecarrera,porsuasesoramientoygenerosacolaboración. Alolargodeestostresañosdecarrerahetenidolasuertedeencontrarmeconmagníficaspersonas (compañerosdeclaseyprofesores)a lasquequieroagradecerelapoyorecibido,porquesinellasnopodríahaberloconseguido. A Encarnita Campos del departamento de Planificación y Seguimiento de Navantia(Cartagena) y a todosmis compañeros deQuest‐Global por su disposición a escucharme yayudarmecadavezquelohenecesitado. Uncariñosoyespecialagradecimientoamiscompañerosdelauniversidad,enespecialaAlfonsoGómez, JuanaMªJaime,CarolinaFernándezyCarmenEspín,porsuayuda,apoyoypacienciaquehantenidosiempreconmigo,pormostrarmesiempreunasonrisacuandomáslahenecesitado(lashorasyhorasdeestudioquehepasadoenlabibliotecanohubieransidolomismosinvosotros). Amisamigos,porelapoyoincondicionalquememuestrandíaadía,porestarsiempreamiladocadavezqueoshenecesitado. En último lugar, quisiera agradecer a mi familia y en especial a mis padres por sucomprensiónyapoyoduranteestostresañosdecarrera.Pormostrarmesiempreelcaminoaseguir,porapoyarmecadavezquehe iniciadounnuevoproyectoenmivida.AmisobrinoAdrián,porlailusiónyalegríaquecadadíametransmite.APaco,miesposo,porsupaciencia,comprensión y ayuda, por los momentos que he estado apunto de abandonar y él me hamostradosiempresuapoyoacontinuar,sinélnohubierasidoposible. Portodoellogracias.


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1.INTRODUCCIÓN.OBJETIVO.RESUMENEJECUTIVO

INTRODUCCIÓN

Actualmente las organizaciones que pretenden mejorar y colocarse en el grupo deempresas altamente competitivas precisan tener un sistema de medición, seguimiento yevaluación de su gestión. Este sistema ofrecerá a la organización la información necesariaparamejorarytomarlasdecisionesapropiadasenrelaciónconsuestrategiayplanificación,sinperderdevistasuMisión,VisiónyValores(OrtizyCortez,2013). Es por ello, que en la última década el papel estratégico del conocimiento de lasorganizacioneshapromovidoeldesarrollodemodelosorientadosamejorarlagestióndelasorganizacionesydelapuestaenmarchadeaccionesalineadasconlosobjetivosestratégicos(Rodrigues,AibaryPortela,2012).Lasorganizacionesquenotenganclaridadabsolutasobresusoperacionesatravésdelamediciónprecisaconindicadoresfinancierosynofinancieros,tendrándificultadesenalcanzarsusmetas(Ugalde,2011). Según Serna (2002) la Planificación Estratégica de una organización “es el procesomedianteelcualquienestomandecisionesenunaorganizaciónobtienen,procesanyanalizaninformación pertinente, interna y externa; con el fin de evaluar la situación presente de laempresaasí como sunivelde competitividad con elpropósitodeanticipar ydecidir sobre eldireccionamientodelainstituciónhaciaelfuturo”. Porestosmotivosconsiderooportunorealizaresteproyectofindecarrera(enadelantePFC) sobre la Planificación Estratégica de una empresa de transporte de mercancías porcarretera. EnEspaña, el transporte esun sector económicodeuna importancia estratégicacreciente,nosóloporcontribuira lamejorade la competitividaddenuestropaís, sinoporapoyar el desarrollo de la actividad en otros sectores como la industria, el comercio o elturismo,porcitaraquellosconmayorpesoeneltejidoproductivodelaeconomíaespañola. Estarelevanciaaumentasisetieneencuentaelprocesodeglobalización,queexigeunamayor capacidad para atender el volumen creciente de intercambios comerciales y depasajeros a escala mundial. La mayor apertura de la economía junto con la mayorcompetencia internacional lleva implícito un sistema de suministro más flexible, fiable yrápido,quenecesitaeldesarrollodetecnologíapunteraparasatisfacerunademandacadadíamás especializada, siendo, por tanto el sector del transporte y la logística fuente deinnovación y del desarrollo de una Planificación Estratégica que haga mejorar a laorganización mediante el establecimiento de unos objetivos enfocados a atender lasdemandas de los ciudadanos teniendo en cuenta tanto las necesidades de la propiaorganizacióncomoladesusclientes.


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OBJETIVO A la luzde lasconsideracionesvistasenelapartadoanteriorelobjetivodeestePFCesdesarrollar una Planificación Estratégica de una empresa de transporte demercancías porcarretera,pormediodeunanálisisdelaPlanificaciónEstratégicaqueleayudeamejorarlaposición de su marca y por tanto mejorar su competitividad en el mercado. Este PFCdesarrolla una aplicación práctica de la Planificación Estratégica de una empresa detransportedemercancíasporcarreteraatravésde:

1. Análisisestratégicodelentorno.2. Análisisestratégicointernodelaorganización.3. Elaboración de un Cuadro de Mando Integral (CMI) para la gestión delconocimientodelaorganización.4. Establecimientodeunaestrategiagenérica.

RESUMENEJECUTIVO

Lacompetitividaddelasempresasligadaalacrisiseconómicaactualhaimpulsadoenlasorganizaciones amejorar sus procesos internos y desarrollar una Planificación EstratégicapormediodelestablecimientodeobjetivosalineadosconlaMisión,VisiónyValores.Elsectordeltransportedemercancíasporcarreteraestásufriendounamejoracontinuaylamejoradelagestióndesusserviciossuponeunamejoraen lacompetitividadde laorganización.Estacircunstancia conlleva nuevas formas de gestionar las organizaciones apoyándose enherramientasdegestiónquemejorenlosresultadosoperativosyfinancierosdelasmismas.Portodoello,enesteproyectofindecarreradesarrollamosunaPlanificaciónEstratégicadela empresa de transporte “Hermanos Corredor S.A Cieza‐Murcia (España)” (THC). EldesarrollodelaPlanificaciónEstratégicapartiráinicialmentedeladescripcióndelaempresa.Tras esta descripción realizaremos un análisis estratégico del entorno para conocer lacapacidaddelaorganizacióndeadaptarseasuentornoeintroducirmodificacionesenélparamejorarsucompetitividad.Posteriormente,realizaremosunanálisisestratégicointernoconlafinalidaddeidentificarlasfortalezasydebilidadesquetienelaorganizaciónparaplanificarydesarrollarsuactuacióncompetitiva.Trasdichosanálisisprocederemosalaelaboracióndeun Cuadro de Mando Integral para traducir los objetivos estratégicos en resultados.Finalmente,desarrollaremosunaestrategiagenéricadelaorganizaciónquelepermitacrecerysermáscompetitivadentrodesusector.


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EXECUTIVESUMMARY Both theneed for enhancing business competitiveness and the current economic crisishave caused companies to focus on improving their internal business processes anddevelopingstrategicplansthroughthesettingupofgoalsandobjectivesthatareinkeepingwith thecompany'sMission,VisionandValues.That isparticularly trueof theroad freighttransport industry, which is continuously improving – especially as far as servicemanagement is concerned. This process may have a positive impact on businesscompetitiveness. For that to happen, newmanagement procedures should be adopted thatarebuiltonmanagementtoolsaimedatimprovingthecompanies'operationalandfinancialresults.ThisPFCfocusesonalloftheaboveandisconcernedwithdesigningastrategicplanfor a particular road freight transport company – namely “Hermanos Corredor S. A.‐Cieza‐Murcia(Spain)”(THC).Adescriptionofthecompanywillbeusedasthebasisforthedesignof the Strategic Plan. Once that description is finished, a strategic analysis of the saidcompany'senvironmentwillbecarriedoutforthegatheringofinformationonthecompany'sabilitytoadapttoitsenvironmentaswellastomodifyit–sothatbusinesscompetitivenessiseventually improved. In later sections of the PFC, an internal strategic analysis will beperformedinordertoidentifythecompany'sstrengthsandweaknesses.Thisanalysiswillbeaimedatbothplanninganddevelopingthecompany'scompetitiveperformance.ABalancedScorecardwillbecreatedaftercompleting thesaidanalysesso that the strategicgoalsandobjectivesmaybetranslatedintoactualresults.Finally,anall‐encompassingstrategywillbedesignedforthecompanysothatitmaygrowaswellasimproveitscompetitivenessintheroadfreighttransportindustry.


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2.DESCRIPCIÓNDELAEMPRESA

2.1INTRODUCCIÓN THC es una empresa familiar de origenmurciano (Cieza), fue creada en 1953 comoempresadetransportedemercancíasporcarretera. Comofielreflejodesubuenhacer,estaempresadecarácterytratofamiliar,nohadejadodecrecertantoeninfraestructuracomoenservicios.

Figura1.LogotipodeTHC.Fuente:

www.thcorredor.es En1982seconstituyeenSociedadAnónima(S.A.),experimentandoapartirdeentoncessumayorexpansiónyconvirtiéndolaenunadelasmásmodernasyeficientesempresasdelsector. Asíloatestiguaelcrecimientodesureddeclientesydesumercadonatural,actualmenteofreceserviciosenmásde6paíseseuropeos(ReinoUnido,PaísesBajos,Alemania,Franciaypaísesnórdicos)yseencuentraenconstanteampliación. Porsutrayectoriaempresarial,THCrecibióelPremioMercurio1997,alamejorempresadeservicios,otorgadoporlaCámaradeComercio,IndustriayNavegacióndeMurcia. Con más de 50 años de proyección en el sector del transporte de mercancías porcarretera,THCdestacaporcontarconunadelasflotasmásmodernasdeEuropa,conunaltonivelde calidaden todos sus serviciosyuna total coberturadel territorio europeoque lespermiteatendercualquiernecesidaddetransportefrigorífico. Actualmente,eslasegundageneracióndelosHermanosCorredorquienesseencargandesu gestión, han sabido a lo largode estas cincodécadas amoldarse a las circunstanciasdelmomento, algo que se hace todavía más patente en estos tiempos de crisis que estamosviviendo.

2.2INSTALACIONES La sede central de THC cuenta con más de 20.000 m2 de instalaciones cerradas ydistribuidasendistintaszonasoperativas: Parking:18.000m2cerradosyvigiladospermanentemente. Almacén y talleres: 3.000 m2 de naves con muelles de carga y descarga totalmentehabilitados.Ademásde tallerde reparacióndevehículos conunalmacénde repuestosquegarantizalainmediatezdelasreparacionesmásfrecuentes. Depósitosparaelreciclajedeaceites,bateríasyanticongelantesusados. Estacióndeservicio propia concuatromanguerasy tanquesque superan los100.000litrosdecapacidad. Túneldelavadototalmenteautomatizado.


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Oficinas:Dosplantasdeoficinasconmásde600m2acogentodoslosdepartamentosdegestiónytráficodelaempresa. Controldeaccesoyvigilanciadelasinstalaciones.

2.3DEPARTAMENTOS Laoptimizaciónenlagestiónempresarial,conlaatenciónydedicaciónalclientequelescaracteriza, está sustentada en una estructura departamental formada por los mejoresprofesionalesyorganizadosendepartamentos:

Direcciónycoordinaciónestratégica. DepartamentodeTráfico.RepartidoenExportación,ImportaciónyNacional. DepartamentodeTalleryMantenimiento. DepartamentodeAdministraciónyContabilidad. DepartamentodeCalidad.

2.4SERVICIOS

Susserviciossecentranespecialmenteeneltransportefrigoríficoencargacompletaporcarretera,conpresenciaenmercadosnacionaleseinternacionales. ParaellocuentanconunadelasflotasmásmodernasdeEuropayunelaboradoprocesodecontroldemercancíasqueaseguranlamáximacalidadentodossusservicios.

2.5OPERADORLOGÍSTICO Estánespecializadosentransportefrigoríficoencargacompletanacionaleinternacional,conmásde120vehículosdisponibles. Lareddecolaboradoresestáformadaenlaculturadenuestraempresa.

2.6RUTAS Ladistribucióndesusmercadossonprioritariamente: Rutas Internacionales: servicios de exportación e importación a cualquier país deEuropayenespecial condestinoen:ReinoUnido,PaísesBajos,Alemania,FranciayPaísesNórdicos(figura2).


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Figura2.Rutasinternaciones.Fuente:Elaboraciónpropia.

RutasNacionales:dentrodelterritorionacional,disponibilidadesdiariasdesde:Madrid,Barcelona,Valencia,PaísVasco,AndalucíayMurcia(figura3). Laszonaspreferentesdecargason:Murcia,Alicante,AlmeríayValencia.

Figura3.Rutasnacionales.Fuente:Elaboraciónpropia.

Lasrutasseorganizanaportandoflexibilidadyagilidadparaofrecerunarápidarespuestagraciasalagestióndeunequipodeprofesionalesqueoptimizanlacalidadyloscostes.


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Lagarantíadeunserviciodecalidadvieneavaladaporlosmásde50añosqueTHCllevacomoempresaespecializadaeneltransportefrigoríficoporcarretera.

2.7FLOTA Al servicio de la amplia cartera de clientes ponen una extensa y moderna flota detractorasdelasprincipalesmarcas(Iveco,Volvo,Scania),conunapotenciade480CVyunaantigüedadmediade2,5años(figura4). Además, cuentan con semi‐remolques frigoríficos con capacidad para 33 europalet, unvolumende83m3yequipadosconlosmejoresaparatosdefríodelmercado. Disponenderemolquesequipadosconmotoreseléctricos,bi‐temperaturaytermógrafos.

Figura4.Flotadecamiones.Fuente:www.thcorredor.es

2.8CALIDAD

EnTHCapuestanporunagestiónIntegraldelacalidadentodoslosprocesosdelservicio,adaptandolahomologaciónobtenidaen1998alasnormasISO9001:2008. Laformacióndetodoslostrabajadores,larenovacióndelaflota,unexhaustivocontroldelacargaylainformatizacióndelossistemasdegestiónycontroldetráficopermiten,díaadía,aseguraralosclienteselmejorservicioconlamáximapuntualidad.

2.9CONTROLDEMERCANCÍAS El control demercancías se basa enunprocesode control de temperatura adecuado acadatipodeproductoevitandoromperlacadenadefrío.Paraello,sehadefinidounprocesodeaplicaciónentodossusservicios:

Controlencarga.Verificacióndelatemperaturadecadapaléenelmuelledecarga.

Controlenruta.Elconductorrealizatrescontrolesdiariosalolargodetodalaruta,anotandolosvaloresrecogidosencadacontrol.

Control en descarga. Verificación de la temperatura de la carga en el muelle de

descarga.


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Cada conductor está formado en la aplicación de este proceso y dispone de untermómetrocalibradoenbaseaunpatrónhomologadoyrevisadoperiódicamente,asícomodeunahojaderutadondesereflejantodaslasanotacionesrelativasalservicioyalacarga. El proceso de control de mercancías se encuentra registrado y documentado en susistema de calidad como garantía de su cumplimiento y de su correcta aplicación en cadaservicio.

2.10CERTIFICACIONES

ParaTHClacalidadesunaresponsabilidadcompartidaportodoelequipo,conespecialcompromiso de la Dirección año tras año, aportando todos los recursos y formaciónnecesariosque lespermitencumplircon lashomologacionesobtenidas.THCcuentacon lassiguientescertificaciones: UNE‐EN‐ISO9001:2008.Enjuliode1.998,THCtomóladecisiónderevisarsussistemasde trabajoen todas lasáreasde laempresacon la finalidaddeadecuarseaunestándardecalidadparaempresasdeservicio(figura5),cumpliendolosfinesde:

Detectardeficienciasenelfuncionamiento. Adaptarlosprocedimientosycorregirincidencias. Recogeryclasificarlainformaciónclavedetodoslosserviciosprestados. Asegurarelmejorservicioanuestrosclientes. El procesode implantaciónhadado origen a unManual deCalidad, que recoge las

tareasarealizarporcadadepartamentoy,porsupuesto,delaDirecciónGeneral. La puesta en marcha de este Manual, ha originado el uso de registros de control

específicosparalosconductorescomopartesdemantenimiento,hojasdecontroldecarga,rutaydescarga,asícomolacodificaciónycalibradodetodoslostermómetrosdecontroldetemperaturaenbaseaunpatrónhomologado.

Estesistemahasidorecientementeadaptadoalanuevanorma.

Figura5.CertificadodecalidadISO‐9001.Fuente:www.aenor.es

PROTOCOLOSDESEGURIDADALIMENTARIABRCEIFS THC ha sido la primera empresa en España en implantar los dos protocolos. De estaforma, incrementa así la calidad de sus servicios proporcionando una visión clara de losconceptosdeseguridadalimentariaycontroldelacalidadentodossusservicios. Estas normas de seguridad alimentaria son publicadas por grupos de distribuciónalimentaria. Cualquier empresa que quiera suministrar sus productos de alimentación adichos distribuidores tienen que cumplir estas normas. Los distribuidores exigen que una


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tercera parte independiente apruebe el sistema de calidad y seguridad alimentaria de susproveedores.

InternationalFoodStandard‐IFS

ElprotocoloIFSNormaInternacionalparalosAlimentosoInternationalFoodStandard,incluye todos los requisitos exigibles a los suministradores y se ajusta a los requisitosinternacionales (GFSI, iniciativa global para la inocuidad alimentaria), proporcionando unavisión clara de los conceptos de seguridad alimentaria y control de la calidad a través deevaluacionescompletasalossuministradores,enlasqueseofreceunaperspectivacompletadelaactividaddelosmismos. La certificación conforme a este estándar demuestra la capacidad de la empresa paragestionar la inocuidad de los alimentos relacionados con los riesgos. Además ayuda a laorganizaciónacumplirsusobligacioneslegalesyaprotegeralconsumidor. Enconcreto,THCposeeel IFSLogisticpara ladistribucióndeproductoshortofrutícolasrefrigerados,estefuedesarrolladoporlosminoristasalemanesyadoptadosporlosfranceseseitalianos,persiguecerrarlabrechaentrelaproducciónyventaalpormenor,yhacermástransparenteycomparabletodalacadenadesuministro. ElestándarIFSLogistic (figura6),esaplicabletantoaproductosalimentarioscomonoalimentarios tales como: transporte, almacenaje, distribución,muelles de carga y descarga,etc. Se aplica a todo tipo de logística: envíos por carretera, ferrocarril o barco, productoscongeladososincongelar.

Figura6.CertificadodecalidadIFSlogística.Fuente:www.aenor.es

BritishRetailConsortium‐BRC

Esunanormativaestablecidapor laAsociacióndeMinoristasBritánicosoBritishRetailConsortium. Son una serie de normas técnicas sobre seguridad alimentaria que deben sercumplidasdesdelaproduccióndealimentoshastasuventaalconsumidorfinal.Estasnormashansidoaceptadasanivelmundial. Las empresas del sector alimentario deben disponer de los sistemas necesarios paraidentificar y controlar lospeligrosquepuedanafectarnegativamentea la seguridadde losalimentosmedianteunsistemadeAnálisisdePeligrosyPuntosdeControlCrítico(APPCC). THCposeeelBRCStorageandDistribution(almacenamientoydistribución)(figura7), este protocolo se aplica a aquellas empresas que participan en el almacenamiento ydistribucióndeproductosalimentariosyNOalimentarios.Estacertificaciónesnecesariapara


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poderdesarrollarsuactividad(distribucióndeproductoshortofrutícolasrefrigerados)enelReinoUnido.

Figura7.CertificadodecalidadBRCalmacenamientoydistribución.Fuente:www.aenor.es

¿ENQUÉSEDIFERENCIANBRCEIFS?

Ambas se dirigen a los proveedores de los principales distribuidores alimentarios. Suobjetivoeselmismo,perousandodistintosmediosparaalcanzarlo.Labasedecadaauditoríaesmuyparecida,aunqueloscriteriosquesiguenysusnivelessondistintos.ParaIFSexisteunsistemadeclasificaciónypuntuaciónquenotieneBRC. Entreun15%yun20%delasdiferenciasentreambassedebenacuestionesculturales.Por ejemplo, BRC permite certificar a un proveedor con una disconformidad importante,siempre y cuando dicho proveedor aporte pruebas objetivas de que ha subsanado taldisconformidadenunplazode28días.EncambioIFSenningúncasopermitelacertificaciónsiexistealgúntipodedisconformidad.PACTOSOCIALPORELMEDIOAMBIENTE THCfirmóen2009suadhesiónalPactoSocialporelMedioAmbiente,unainiciativadelaDirección General de Planificación, Evaluación y Control Ambiental, dependiente de laConsejería de Agricultura y Agua, a la que desde su creación, se han suscrito numerosasempresasycolectivosdelaRegióndeMurcia. ConlafirmadelPactoSocialporelMedioAmbiente,THCsecomprometeacumplirunaseriedecondicionesqueafectanalametodologíadetrabajodelaempresaconelobjetivodefavorecerundesarrollosostenible. ElobjetivodelPactoSocialporelMedioAmbienteesestablecerunmarcodeoperaciónquepermitaque:

Las empresas, instituciones, organizaciones y colectivos de la Región puedancontribuir al desarrollo sostenible adquiriendo voluntariamente compromisos deresponsabilidadambientalmásalládeloslímitesexigidosporlalegislaciónaplicable.

Losesfuerzosambientales realizadosobtenganeladecuadoreconocimientosocialypermitan,ensucaso,obtenerventajascompetitivas.

Se impulse de forma coordinada la creación de un espacio virtual de informaciónsobreprácticassosteniblesdeproducciónyconsumo.


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2.11TECNOLOGÍA

THC, dispone de sistemas informatizados en la gestión y control de sus procesos endiversasáreas:

Gestióndetráfico:importaciónyexportación. GestióndeTalleresyMantenimientodeflota. GestióndeIncidencias. GestiónAdministrativa. GestióndeRRHH.

Conscientesdelasventajasqueofreceelusodelasnuevastecnologías,laempresaprestaespecialatenciónalmantenimiento,actualizaciónyseguridaddesussistemas.

2.12SEGUROS Porsu tranquilidad, todos los transportesqueefectúanestánamparadosporunseguroderesponsabilidad(CMR)demáximacobertura.

2.13CLIENTES La experiencia y la confianza que sus clientes han depositado en su buen hacer, lespermitecontarconreferenciasenlosmásdiversossectores(figura8):

Figura8.AlgunosclientesdeTHC.Fuente:Elaboraciónpropia.


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2.14LOCALIZACIÓN

LalocalizacióndelaempresaTHCes(figura9):Ctra.N‐301MadridCartagenaKm345Apdo3630530.Cieza.Murcia.EspañaAutovíaA30salidas97ó98Teléfono:+34968767500Fax:+34968763271Correoelectrónico:[email protected]:www.thcorredor.es

Figura9.LocalizacióndeTHC.Fuente:www.thcorredor.es


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3.ANÁLISISESTRATÉGICODELENTORNO

SegúnSáez,García,PalaoyRojo(2003),laempresasepuedeconsiderarsegúnla“TeoríadeSistemas”,comounsistemaabierto.Enelmismosentido,Baena,JairoyMontoya(2003)consideran que las empresas son un sistema abierto que se encuentran en constanteinteracciónconelmedio.Esporello,querealizarunanálisisdelentornoseconvierteenunelementoesencialparaconocerelorigendelasoportunidadesydelasamenazasconlasquelaempresasevaaencontrarensusector.Porelloseráfundamentallacapacidadquetengaladirección de la empresa para analizar y predecir la forma en que las fuerzas del entornoafectarán a la organización para desarrollar una Planificación Estratégica adecuada (Sáez,García,PalaoyRojo,2003).

EnelpresentecapítulorealizamosunanálisisdelentornodelaempresaTHC,mostrando

cómolasfuerzasquelocomponeninciden,yenmuchasocasionesdeterminan,losresultadosesperadosporlasempresas:ventas,innovaciones,etc.

Primero realizaremos un análisis del entorno general mediante el análisis de lasdimensiones del entorno general: Político legal, Económica, Sociocultural y Tecnológica(PEST).

En segundo y último lugar realizaremos un análisis del entorno específico, para lo cualutilizaremoslascincofuerzasdePorter(1982),esdecir,estudiaremoslaentradadenuevoscompetidoresenelsectorocompetidorespotenciales,nuevosproductos(sustitutivos),gradode rivalidad entre los competidores existentes, poder negociador de los clientes y podernegociadordelosproveedores.

3.1ENTORNOGENERAL

ParaSáez,García,PalaoyRojo(2003),elentornogeneralserefierealmedioexternoquerodea a la organización desde una perspectiva genérica, es decir, a todo lo que rodea a laorganizaciónderivadodelsistemasocieconómicoenelquedesarrollasuactividad.Porotrolado,segúnelWebster’sThirdNewInternationalDictionaryrepresentaelmedioexternodelaempresaypuedeserdefinidosiguiendolassiguientesformas:

a) Condicionesambientalesofuerzasque≪influyenomodifican≫.b) Conjunto de condiciones sociales y culturales, como costumbres, leyes, lengua,

religión,organizaciónpolíticayeconómica,queinfluyenenlavidadeunindividuoocomunidad(organización).

En consecuencia, entorno general es todo aquello que es ajeno a la empresa como

organizaciónyquenotieneprácticamentecapacidaddecontrol(Mintzberg,1984).

Enlafigura10serepresentalasdimensionesquehayqueestudiardelentornogeneraldeunaempresa(Bueno,1993):

Dimensiónpolítico‐legal. Dimensióneconómica. Dimensiónsociocultural. Dimensióntecnológica.


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Figura10.Lasdimensionesdelentornodeunaempresa.Fuente:Bueno,2006

3.1.1 Dimensiónpolítico‐legal

Ladimensiónpolíticaylegalpuedeafectaralaactividaddelaempresaobjetodeanálisis,

laactividadqueprestaestárelacionadaconeltransportedemercancíasporcarreteraanivelnacional e internacional. Por lo que los cambios en las políticas del gobierno así como susreformas pueden afectar directamente al desarrollo del negocio. También hay que tenerpresente todos los cambios legislativos a nivel europeo en materia de transporte demercancías. En este sentido, los factores político‐legal existentes y de nueva implantaciónpuedengenerarvariosescenariosparaeldesarrollodelaactividaddeTHC.

Lacrisisqueestápasandoelpaíshacenecesaroqueelgobiernopromuevaunaseriede

medidas para estimular la actividad. El último plan de mediadas adoptado por laAdministraciónNacional(aprobadoConsejodeGobierno06/06/2014)parasalirdelacrisisyavanzarenlarecuperacióndelaeconomíayelempleosedenomina“PlandeMedidasparael crecimiento, la competitividad y la eficiencia”. Dicho Plan se basa en la mejora de lafinanciación empresarial, así como la colaboración y coordinación con las comunidadesautónomas.

LosobjetivosfundamentalesdelPlanson:

Aumentarelpréstamoalafinanciacióndelaeconomíaproductiva. Mejorar la regulación de la financiación de la reestructuración de la deuda de las

empresasy,engeneral,lainiciativaemprendedora. Favorecer el crecimiento respetuoso con el medio ambiente, priorizando el ahorro

energéticoylareduccióndeemisionesdeCO2(PlanPIVE‐6). Fomentarelfuncionamientocompetitivodelosmercados,promoviendolamejorade

infraestructurasbásicasydetransporte. Apoyardeformadecididalacompetitividadindustrial. ImpulsarlaI+D+Iempresarial. Fomentarlainternacionalizacióndelaeconomíaespañola.


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A continuación, analizaremos el conjunto de factores que repercuten en el sector deltransportedemercancíasporcarretera.

La aparicióndenuevas reglamentaciones en el sector es elevada y el conocimiento delmundo jurídico no se limita al espacio autonómico sino que se debe conocer ymanejar lalegislaciónnacional y europea. Los cambiosnormativos tienenun impactoespecial enestesector debiendo adaptarse continuamente para seguir trabajando bajo el paraguas de lalegalidadyelcumplimientodelasnormas(AnexoII).

La liberación del sector en la UE propició la entrada de nuevos competidores que

intensifican aún más la competencia en esta actividad. Esta situación es especialmentepreocupante para aquellas empresas con menor grado de especialización y un tamaño reducido. Por otro lado, desde la Administración Nacional se está fomentando elasociacionismo con la finalidad de disminuir el grado de atomización que caracteriza alsector. EntrediversosplanesquelaAdministraciónNacionalhadesarrolladoyafectanalsectordeltransporteencontramoslossiguientes:

Plan Estratégico de Infraestructuras y Transporte (PEIT): Define las directricesbásicas de la actuación en infraestructuras y transporte de competencia estatal con unhorizonte a medio y largo plazo (2005‐2020), al objeto de configurar un marco global ycoherente,quedeestabilidadaestapolítica.

PlandeAhorroyEficienciaEnergética2011‐2020:Mejoradelaeficienciaenergéticaen el transporte, se articula sobre un conjuntode actuaciones, englobadas en tres grandesbloquesdemedidas(figura11):

1) Accionesencaminadasafavorecerelcambiomodalenlamovilidaddepersonasymercancíashaciaaquellosmodosmáseficientesenergéticamente.

2) Accionesdirigidasarenovarlasflotasdetransporteparaincorporarlosavances

tecnológicosounamayoreficienciaenergética.

3) Accionesencaminadasalusomáseficientedelosmediosdetransporte.

Figura11.Conjuntodeactuaciones.Fuente:PlandeAhorroyeficienciaenergética2011‐2020

Estasacciones,particularizadasparalosdiferentessubsectoresdeltransporte,danlugara

unconjuntodeactuacionesmásexplícitasqueserecogenenlafigura12:


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Figura12.Actuacionesexplicitas.Fuente:PlandeAhorroyeficienciaenergética2011‐2020

UnejemplodeestasactuacioneseselPlandeIncentivosalVehículoEficiente5(PIVE‐

5), que consiste en potenciar la disminución del consumo energético nacionalmediante laincentivaciónde lamodernizacióndelparquedevehículos turismoconmásde10añosdeantigüedad(M1:Vehículoparatransportedepasajerosyquenocontengamásde8asientosademásdelasientodelconductor.)ydevehículoscomercialesligerosconmásde7añosdeantigüedad(N1:Vehículosutilizadosparatransportedecargayconunpesomáximoquenoexcedalas3.5.ton.métricas)pormodelosdealtaeficienciaenergética,conmenorconsumodecombustiblesyemisionesdeCO2.Elperíododevigenciadeesteplanesde12mesesapartirdesufechadeentradaenvigor(29/01/2014)ohastaprevioagotamientodelosfondosdelPlan.

La aplicación de estasmedidas, en el conjunto de los subsectores del transporte, se hacanalizado,demanerapreferente,mediantelosacuerdosdecolaboracióndelInstitutoparalaDiversificación y Ahorro de la Energía (IDEA) con las comunidades autónomas, quefinalmente son las encargadas de su ejecución. Todos los planes establecidos se deberánajustaralasexigenciasdelasDirectivasdelaUniónEuropea.

Otrodelosfactorespolítico‐legal,eslaelevadapresióntributariaqueafectaalsectordeltransporte (elevado número de impuestos, tasas y normativas) basada en justificacionesmedioambientalesyalfomentodetransporteminoritario(marítimoyferroviario).


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3.1.2 Dimensióneconómica En esta dimensión estudiaremos el conjunto de factores que definen y explican laestructuraycomportamientodelsistemaeconómicoenelquesedesenvuelvelaempresaycómopuedeinfluirenella.PRINCIPALESINDICADORESDELAECONOMÍA

ProductoInteriorBruto(PIB) ElProducto InteriorBruto (PIB)apreciosdemercadoen2013seestimaen1.022.988millonesdeeuros,un0,6%menosqueen2012(tabla1).

Tabla1.Contabilidadnacional.2013.Base2008.Fuente:INE

Lavariaciónenvolumensecifraentérminosnegativos,conun‐1,2%entasadevariaciónanual(gráfica1).

Gráfica1.TasadevariaciónenvolumendelPIB.Fuente:EUROSTAT

El PIBper cápita aprecios corrientes esde22.279 eurosun0,1%menosque en2012(gráfica2).

Gráfica2.PIBpercápita.Fuente:INE


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CanariaseIslasBalearessonlascomunidadesqueregistranen2013unmenordescensode su PIB en términos de volumen (–0,4% ambas). Se debe fundamentalmente, a que laevolución del sector servicios de sus respectivas economías es más favorable que laobservadaanivelnacional(gráfica3). Losmayoresdescensosen lavariacióndePIBen términosdevolumencorrespondenaPrincipadodeAsturiasyCastillayLeón(‐2,1%ambas).

Gráfica3.PIBpmaprecioscorrientes.2013.Primeraestimación.Fuente:INE

SiseanalizanlosvaloresdelPIBporhabitante,PaísVascoregistraelmayorvalor(29.959euros),un34,5%superiora lamediaespañolayExtremadura,elmenor(15.026euros),un32,6%inferior(tabla2).

Tabla2.PIBpercápita.2013.Fuente:INE


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Mercadolaboral

Según laEncuestadePoblaciónActiva(EPA),en2013elnúmerodeactivossesitúaenalgomásde23millonesdepersonas (tabla3). La tasadeactividadalcanzael60,4%de lapoblaciónde16ymásaños(gráfica4).

Tabla3.Poblaciónde16ymásañossegúnsusrelacióncon

laactividadlaboralysexo.2013.Milesdepersonas.Fuente:INE

Gráfica4.Tasadeactividad.Fuente:INE

Elnúmerodeocupadosdesciendeun2,8%respectoa2012y,unañomás,laconstruccióneselsectorqueacusaelmayorretroceso(11,3%menos)(tabla4ygráfica5).

Tabla4.Ocupadosporsectoreconómico.2013.Fuente:INE

Gráfica5.Tasadeparo.Fuente:INE

En2013elnúmerodeocupadosesde17,1millonesenmediaanual,delosqueun82,1%sonasalariados.Enelsectorpúblicoelnúmerodeasalariadosbajaun5.6%(tabla5). Latasadeparosesitúaen26,1%(25,1%lamasculinay26,7%lafemenina).Andalucíaencabeza,unañomás,lacifraconun36,2%enmediaanual(figura13). Elporcentajedehogarescontodoslosactivosparadosalcanzayael10,6%en2013(tabla6).


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Tabla5.Ocupadosporsituaciónprofesional.2013.Milesde

personas.Fuente:INE

Figura13.Tasaparo.2013.Fuente:INE

Tabla6.Hogaresenrelaciónconlaactividad.2013.Fuente:INE

La desigualdad de la distribución salarial entre sexos es apreciable: la gananciamediaanualfemeninasupusoel77,0%delamasculina(gráfica6).

Gráfica6.Gananciamediaporhoradetrabajo.Euros.Fuente:INE

Renta

Según la encuesta de Condiciones de Vida (2013), los ingresosmedios anuales de loshogaresespañolesalcanzaronlos23.123en2012,conunadisminuciónde3,5%respectoalañoanterior(gráfica7). El ingreso medio por persona alcanzó los 9.098 euros, cifra un 2,4% inferior a laregistrada.Larentadisminuyeportercerañoconsecutivo.


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Gráfica7.Evolucióndelosingresosmediosporhogar.Euros.Fuente:INE

En2012el22%delapoblaciónresidenteenEspañaestápordebajodelumbralderiesgodepobreza.Sonlosmenoresde16añoslosquetiene,latasaderiesgodepobrezamásaltasituándoseenel28,9%(tabla7ygráfica8).

Tabla7.Tasaderiesgodepobrezasegúnedad(sin

alquilerimputado).Fuente:INE

Gráfica8.Evolucióndelasdificultades

económicasdeloshogares(%).Fuente:INE

IPC

ElÍndicedePreciosdeConsumo(IPC),esunamedidaestadísticadelaevolucióndelospreciosdelosbienesyserviciosqueconsumelapoblaciónresidenteenviviendasfamiliaresenEspaña.

El conjunto de bienes y servicios, que conforman la cesta de la compra, se obtienebásicamentedelconsumodelasfamiliasylaimportanciadecadaunodeellos.ElcálculodelIPCestádeterminadapordichoconsumo.

La tasamediadel IPCgeneralenelaño2013 fuedel1,4%,unpuntomenosqueelañoanterior(tabla8yfigura14). En los doce grandes grupos de bienes y servicios de consumo, las mayores tasas decrecimiento corresponden a Enseñanza (8,1%) y Medicina (6,9%). Por el contrario,Comunicacionesexperimentaundescensodeun4,2%(tabla8).


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Tabla8.ÍndicedePreciosalConsumo(IPC).2013.

Fuente:INE

Figura14.IPC.Variaciónmediaanual

%.2013.Fuente:INE Anivelmásdetallado, lavariaciónmediaanualmásaltaseproduceenMedicamentosyotros productos farmacéuticos, mientras que Equipos fotográficos y cinematográficospresentalamásbaja(tabla9).

Tabla9.Loquemássubeyloquemásbajaenmedia2013.Fuente:INE

Por comunidades autónomas, Cantabria registra la tasa de inflaciónmás alta (2,1%) yCanariaslamásbaja(0,7%).

Comercioexterior Las exportacionesdeServicios aumentanun6,0%durante el cuarto trimestrede2013respectoalmismoperiododelañoanterior. Las importaciones de Servicios disminuyen un3,7%entasaanual(gráfica9). En el acumulado de todo el año 2013 las exportaciones de Servicios registraron uncrecimientodel4,3%,mientrasquelasimportacionesdeServiciosseredujeronun1,2%.

Gráfica9.EvoluciónanualdelasexportacioneseimportacionesdeServicios.Fuente:INE


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Empresas El número de empresas activas, a 1 de enero de 2013, ha bajado por quinto añoconsecutivosituándoseencasi3,2millones,un1,7%menosconrespectoalañoanterior.Setratadeundescensocaracterizadoporeldeclivedelsectordelaconstrucciónquedisminuyeenun8%,enrelaciónalañoprecedente(tabla10yfigura15).

Tabla10.Númerodeempresasactivas.2013.Fuente:INE

Figura15.Empresasactivas(Por1000habitantes).2013.Fuente:INE

Lasfilialesdeempresasextranjerasgeneranun26%delacifradenegociosenindustria,comercioyservicios,mientrasquesólorepresentanun0,5%deltotaldeempresas(tabla11).

Tabla11.Filialesdeempresasextranjerasenlaeconomíaespañola.2011.Fuente:INE

Porsuparte,elpaísconmayornúmerodefilialesdeempresasespañolasenelexterioresPortugalcon431filiales,yelquetienemáspersonalocupadoenellasesBrasilcon172.827trabajadores(tabla12).

Tabla12.Paísconmáspersonalocupadoenfilialesdeempresasespañolas.2011.Fuente:INE

A continuación, mostramos de forma resumida los datos analizados en los apartadosanteriormenteexpuestos(tabla13).


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PRINCIPALESINDICADORESDELAECONOMÍA

PIB

Enel2013sehaproducidounligerodescensorespectoalaño2012.

Canarias e Islas Baleares son las comunidades que registran en 2013 un menordescensodesuPIB.LosmayoresdescensoscorrespondenaPrincipadodeAsturiasyCastillayLeón.

MercadoLaboral

SegúnlaEPA,en2013elnúmerodeactivossesitúaenalgomásde23millonesdepersonas.

El número de ocupados desciende un 2,8% respecto a 2012 (el sector de laconstruccióneselsectorqueacusaelmayorretroceso,11,3%).

Latasadeparosesitúaenun26,1%(25,1masculinay26,7%femenina).

Elporcentajedehogarescontodoslosactivosparadosalcanzael10,6%en2013.

Ladistribuciónsalarialentrehombresymujeressiguesiendodesigual.

RentaLarentaen2012disminuyóporcuartoañoconsecutivo.

El22%delapoblaciónresidenteenEspañaestápordebajodelumbralderiesgodepobrezaen2012.

IPC

LatasamediadeIPCgeneralenelaño2013fuedel1,4%,unpuntomenosqueelañoanterior.

Loquemássubiófueronlosmedicamentos.

Porcomunidadesautónomas,Cantabriaregistralatasadeinflaciónmásalta(2,1%)yCanariaslamásbaja(0,7%).

ComercioExterior

Laexportacionesdeserviciosregistraronuncrecimientodel4,3%mientrasquelasimportacionesdeserviciosseredujeronun1,2%duranteelaño2013

EmpresasEl número de empresa activas, a 1 de enero de 2013, ha bajado por quinto añoconsecutivo situándose en casi 3,2 millones, un 1,7% menos con respecto al añoanterior.

Tabla13.Resumendelosprincipalesindicadoresdelaeconomía.Fuente:ElaboraciónPropia

SECTORDELTRANSPORTEDEMERCANCÍASPORCARRETERAS

Indicadoresdelsector El sector del “transporte y almacenamiento” tiene un carácter estratégico y tiene unaincidenciaimportanteenlaeconomíanacional.Estesectoraportóenelaño2009el4,2%deVABpbnacional,el56,8%deestaaportacióncorrespondeal“transporteterrestre(carreterayferrocarril)yportubería(gráfica10).


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Gráfica10.DistribucióndelVABdelSector“TransporteyAlmacenamiento”.Fuente:INE

Enelaño2013estesectorocupóal4,3%delapoblaciónocupadanacional,el70,1%deestosocupadossondel“transporteterrestre(carreterayferrocarril)yportubería”(gráfica11).

Gráfica11.DistribucióndelaPoblaciónocupadaenelsectortransporte.Fuente:INE(EPA)

El consumo energético del sector “transporte” enEspaña representó en el año 2012 el40,1%delconsumototalnacional(gráfica12).

Gráfica12.Energíaconsumidaporsectores.Fuente:EUROSTAT


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Por loque respecta al consumode energíapormodosde transporte, el transporteporcarreteraconsumióenelaño2011, incluidoel transportepersonal,el79,5%del totalde laenergíaconsumidaenEspañaenlaactividaddetransporte(gráfica13).

Gráfica13.Energíaconsumidaporlosdistintosmodosdetransporte.Fuente:EROSTAT

El precio de los carburantes de automoción, tanto en España como en el mercado

internacional, sufrió un fuerte incremento durante los años 1999 y 2000,motivado por lafuertesubidadelpreciodelpetróleoyporlarevalorizacióndeldólarfrentealEuro.En2004,2005, 2007 y primer semestre de 2008 los precios volvieron a tener un importanteincremento debido a la subida del precio del crudo. En el segundo semestre de 2008 losprecios descendieron a niveles de 2005 por la fuerte caída del precio del crudo. En 2009,2010y2011lospreciosseincrementarondeformaimportante.En2012y2013lavariaciónfinaldelospreciosfuemoderada,peroconfuertesoscilaciones(gráfica14).

Gráfica14.Preciodelgasóleodeautomociónenelmercadointernacional.Fuente:MIET

El transporte de mercancías por carretera es el modo más utilizado en el transporte

interior interurbano demercancías, realizando en el año 2012 el 80,4% de las toneladas‐kilómetroproducidas(gráfica15).


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Gráfica15.Distribucióndeltransporteinterioreinterurbanodemercancíassegúnmodosdetransporte.

Fuente:MinisteriodeFomento

El95,2%delastoneladas‐kilómetroproducidasenelaño2012porlosvehículospesadosespañoles se realizaron en vehículos de servicio público. Por otra parte, el 69,2% de lastoneladas transportadas en el año 2012 por los vehículos pesados de servicio público sedesplazaronintrarregionalmente(incluyeeltransporteintramunicipal).

Eneltransporteinterior interurbanoenvehículospesadosdeserviciopúblicoel68,0%delastoneladastransportadasenelaño2012sedesplazaronmenosde150kilómetrosyel42,8%menosde50kilómetros.

NúmerodevehículosautorizadosAnivelnacional El número de vehículos pesados autorizados, debido a la crisis económica, de tracciónpropia y de servicio público descendió entre los años 1993 y 1996. De 1997 a 2000aumentaron,especialmentedespuésde laentradaenvigorde laOrdende24deagostode1999.De2001a2006losincrementosdelnúmerodevehículospesadosautorizadosfueronmuyaltos,siendosuperioral5%yen2001superioral8%.En2007elincrementofuemayorque en los años anteriores debido a que por efecto de la Orden FOM/734/2007 algunosvehículospesadosdeservicioprivadopasaronatenerautorizacionesdeserviciopúblico.En2008porefectodelacrisiseconómicaseprodujoundecremento;noobstante,nofuetanaltocomoenlosañossiguientes,enparteacausadelefectodelaOrdenmencionadaycomentadaanteriormente para 2007. Esta Orden propició que durante un período posterior al 16 deabrilde2007seprodujerauncrecimientoimportantedelosvehículospesadosautorizadosdeserviciopúblicoyámbitonacional(sin limitación)alcanjearse losámbitoscomarcalesylocales por el nacional. Debido a la crisis económica de 2009 a 2013 se produjerondecrementossuperiores,engeneral,al ‐5%.En2010y2012seprodujounfuertedescensodel número de vehículos autorizados, esto se ve agravado por no visarse muchasautorizaciones. En 2011 y 2013 aumentó ligeramente el número de vehículos autorizadosdebidoalasrehabilitacionesdeautorizacionesnovisadaselañoanterior(gráficas16y17).


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Gráfica16.Serviciopúblico‐Vehículosautorizadosycontracciónpropia.Fuente:DGTT

Gráfica17.Serviciopúblico‐Vehículospesadosautorizados.Fuente:DGTT

Elnúmerodeempresasconvehículospesadosautorizadosdeserviciopúblicoaumentódel1deenerode1998al1deenerode2008de71.020a75.965.Apartirdeesafecha,yporefectodelacrisiseconómica,disminuyeronhasta63.356a1deenerode2014(gráfica18).

Gráfica18.Serviciopúblico‐Empresasconvehículosautorizados.Fuente:DGTT


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AnivelInternacional

Elnúmerodeempresasautorizadasparael transporte internacionaldemercancíasporcarreterahaidoaumentandosucesivamentedesdeelaño2000hastaelaño2013,pasandode18.991a27.146autorizaciones(tabla14).

Tabla14.Númerodeempresasautorizadasparaeltransporteinternacional.Fuente:DGTT

Distribución de empresas según elnúmero de vehículos pesados

autorizadosdeserviciopúblicoyámbitonacional

La entrada en vigor de la Orden de 24 de agosto de 1999 propició la disminuciónprogresivadelpesodelasempresasconunvehículopesadoautorizadodeserviciopúblicoyámbitonacional,aumentandoeldelasqueposeenmásdeuno.Lasempresasconunvehículopesadode servicio público y ámbito nacional representaban a 7 de septiembrede1999 el74,6%deltotaldeempresasconvehículosdeestetipo,representando,tansolo,el50,7%a1deenerode2014.Desde2008aumentóelporcentajedeempresasconunoydosvehículospesadosautorizadosdeserviciopúblicoyámbitonacionalydisminuyeronelresto;estofueporefectodelacrisiseconómicaytambiénen2008porlaOrdenFOM/734/2007yaquesecanjearonporámbitonacionallasdeámbitoscomarcalylocal,siendoesteporcentajemayorenlosámbitosreducidos.

A1deenerode2014 lasempresasconunsolovehículopesadoautorizadodeserviciopúblico y ámbito nacional representan el 50,7%%del total de empresas con vehículos deeste tipo. No obstante, estas empresas únicamente disponen del 14,6% de este tipo devehículos(gráficas19y20).


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Gráfica19.Evolucióndeladistribucióndeempresascon1vehículoautorizado.Fuente:DGTT

Gráfica20.Evolucióndeladistribucióndeempresasconmásde1vehículoautorizado.Fuente:DGTT

Edadmediadelosvehículosautorizados

Paraelmismotipodevehículoautorizadodeserviciopúblicolaedadmediaesmenorenel ámbito nacional que en otros ámbitos. En los vehículos pesados la edad media de loscamionesrígidosesmayorqueladelostractores. Laedadmediadelosvehículospesadosdeserviciopúblicoyámbitonacionalaumentóen1993 y 1994. Entre 1995 y 2002 cambió la tendencia al disminuir la edad media,especialmente a partir de la entrada en vigor de laOrden de 24 de agosto de 1999. Entre2003yabrilde2007laedadmediasemantieneprácticamenteconstante.Entreabrilde2007yfinalesde2008laedadmediaaumentóporefectodelaOrdenFOM/734/2007,seprodujounaumento importantedelnúmerodevehículospesadosautorizadosdeserviciopúblicoy


39

ámbitonacional (sin limitación)alpasaranacional losámbitoscomarcaly local, esto trajoconsigo un aumento de la edad media de los vehículos autorizados de ámbito nacional(pasaronanacionalvehículosmásantiguosquelaedadmediadelosnacionales)ytambiénen los ámbitos comarcal y local (pasaron anacional vehículosmenos antiguosque la edadmediade los comarcales y locales).Entre2009y2013 la edadmedia aumentómuchoporefectodelacrisiseconómica. Entre2008y2013 la edadmediade los vehículos ligerosde serviciopúblico y ámbitonacionalaumentóbastante(gráfica21).

Gráfica21.Serviciopúblico.Edadmediadelosvehículosautorizados.Fuente:DGTT

Oferta

Laoferta,capacidadtotaldecarga,seobtienemultiplicandolosvehículosautorizadosporsu capacidad de carga media. La oferta tiene una evolución acorde a la del número devehículosautorizados(tabla15y16).

Tabla15.Ofertadevehículospesadosyligeros.FuenteDGTT


40

Tabla16.Ofertadevehículospesados:rígidosytractores.FuenteDGTT

Demanda

Según laEncuestaPermanentedeTransporteporMercancías (EPTMC), la demandadetransporte de mercancías por carretera en vehículos pesados de servicio público seincrementódeformaimportantede1993a2007,conunincrementomedioanualdel8,2%.Porefectodelacrisiseconómicalademandadisminuyóde2007a2012,conunavariaciónmedia anualdel ‐4,6%.En2012 lademandade transportedemercancíaspor carreteraenvehículos pesados fue satisfecha por el servicio público en un 95,2% de las toneladas‐kilómetroproducidas,siendolaproductividady laeficienciamayoresenelserviciopúblicoqueenelservicioprivado(tabla17).

Tabla17.Demandadevehículospesados.Fuente:EPTMC

Costesdirectos

SegúnelObservatoriodeMercadodelTransportedeMercancíasporCarretera(OMTMC),los costes directos del transporte de mercancías por carretera experimentaron un fuerteincrementoen losaños2000,2004,2005,2007yprimersemestrede2008.Enel segundosemestrede2008disminuyeronbastante.En2009,2010y2011seincrementaronbastante.En 2012 el incremento de los mismos fue moderado. En el primer trimestre de 2013disminuyeronyenelrestode2013semantuvieronprácticamenteconstantes.Lavariacióndelpreciodelgasóleoeslaprincipalcausadelasfuertesvariacionesdeloscostes(tabla18).


41

Tabla18.Incrementodeloscostesdirectosportipodevehículo.Fuente:OMTMC

Acontinuaciónrealizamosunapequeñadescripcióndeloselementosqueconstituyenloscostesdirectosanuales.LoscostesanualessecalculanconloscostesunitariossinIVAyaqueseconsideraqueelIVAresultaráneutro(gráfica22).Amortización.‐Eslasumadeloscostesanualesdeamortizacióndelosdiferenteselementos(vehículodetracción,carrozadodelvehículodetracción,semirremolque,remolqueyequiposauxiliares).Financiación.‐Eslasumadeloscostesanualesdefinanciacióndelosdiferenteselementosque se hayan comprado (vehículo de tracción, carrozado del vehículo de tracción,semirremolque,remolqueyequiposauxiliares).Personaldeconducción.‐Eselcostetotalanualparalaempresadelpersonaldeconduccióndelvehículo,noincluyelasdietasyaqueseincluyenenotroapartado.Segurosdelvehículo.‐Eselcostetotalanualdelossegurosdelvehículo.CostesFiscales.‐Eselcostetotalanualdeloscostesfiscalesrepercutiblesaestevehículo.Dietasdelconductor.‐Eselcostetotalanualparalaempresadelasdietasdelpersonaldeconduccióndelvehículo.


42

Combustible.‐ Es la suma de los costes anuales de combustible (vehículo de tracción yequipos).Neumáticos.‐ Es la suma de los costes anuales de los diferentes tipos de neumáticos delvehículo.Mantenimiento.‐Eselcostetotalanualdelmantenimientodelvehículoydelosequipos.Reparaciones.‐Eselcostetotalanualdelasreparacionesdelvehículoydelosequipos.

Gráfica22.Costesdirectosdeunvehículofrigoríficoarticulado.Fuente:MIET

Preciomedioporkilómetroencarga,siniva Elpreciomedioporkilómetroencargaseobtienedividiendolasumadelosimportesdelasoperacionesentrelasumadeloskilómetrosrecorridosenlasmismas. En1999elincrementorelativodelpreciomedioporkilómetroencargafuemayorenlasoperaciones de corta distancia. En 2000 y 2001 se produjeron fuertes incrementos de losprecios. En los siguientes años estos incrementos fueron disminuyendo hasta hacerseprácticamentenulosenelaño2004.En2005y2006lospreciosseincrementaronbastanteyen2007y2008aumentarondeformamoderada.Enlostresprimerostrimestresde2009lospreciosdisminuyeron.Enelúltimotrimestrede2009,2010yprimersemestrede2011lospreciosseincrementaron,siendoaltoenlas“distanciasencargamayoresde300kilómetros”.Enelsegundosemestrede2011lospreciosdisminuyeron,especialmenteenlasoperacionesdecortadistancia.En2012lospreciosseincrementaronperodespuésdeunfuertedescensoenelprimertrimestreparalascortasdistancias. Enelprimertrimestrede2013,lospreciosdisminuyeronrespectoaltrimestreanterior.En el segundo trimestre se incrementaron ligeramente. En el tercer trimestre seincrementaronbastante,salvoenlas“distanciasencargaentre201y300kilómetros”enlasque disminuyeron. En el cuarto trimestre disminuyeron, salvo en las “distancias en cargaentre201y300kilómetros”enlasqueseincrementaron. Desde el tercer trimestre de 2009 los precios crecieron más en los “transportes adistanciasencargamayoresde300kilómetros”queenelrestodedistancias.


43

LavariacióndelpreciomediosinIVAenelcuartotrimestrede2013,sobreeldelmismotrimestrede2012,fuede‐1,2%para“todaslasdistancias”yde‐2,0%para“lasdistanciasencargademásde300kilómetros”.Estosdecrementosinteranualessedebena losdescensosdepreciosdelprimerycuartotrimestrede2013(gráfica23).

Gráfica23.Evolucióndelpreciomedio,sinIVA,

porkilómetroencargasegúnladistanciadelrecorrido.Fuente:EPTMC

Toneladas‐kilómetroproducidas

Las toneladas‐kilómetro producidas por los vehículos pesados de servicio públicocrecieronun56,8%delaño1999al2012.Hastaelaño2007habíancrecidoun96,3%concrecimientos anuales grandes, variando del 3,8% en 2006 al 15,5% en 2004. En 2008decrecieron un ‐5,2% respecto a 2007, esto se notó especialmente en el transporteintrarregionalconunadisminucióndel‐9,4%,eneltransporteinterregionaldecrecieronun‐6,1%yeneltransporteinternacionalbajaronun‐0,6%.Lacaídafueespecialmentegrandeenelcuartotrimestreconundescensodel‐12,7%respectoalmismotrimestredelaño2007.En2009disminuyeronun‐12,1%respectoa2008,siendoeneltransporteintrarregionaldeun‐14,6%,eneltransporteinterregionaldeun‐12,3%yeneltransporteinternacionaldeun‐10,2%. No obstante, en el segundo trimestre se interrumpió la caída continua del añoanterior. En 2010 disminuyeron un ‐0,1% respecto a 2009, en el transporte intrarregionaldescendieron un ‐9,1%, en el transporte interregional se incrementaron un 0,0% y en eltransporteinternacionalsubieronun5,1%.En2011disminuyeronun‐1,1%respectoa2010,eneltransporteintrarregionalcrecieronun1,7%,eneltransporteinterregionalbajaronun‐3,4%y en el transporte internacional subieronun1,1%.En2012disminuyeronun ‐3,0%respecto a 2011, en el transporte intrarregional descendieron un ‐7,4%, en el transporteinterregionalbajaronun‐4,7%yeneltransporteinternacionalsubieronun1,9%. Enelprimertrimestrede2013,lavariaciónrespectoalmismotrimestredelañoanteriorfue en el transporte público del ‐12,0%, en el transporte intrarregional del ‐18,6%, en eltransporteinterregionaldel‐10,7%yeneltransporteinternacionaldel‐10,9%.

Eel tratrans Etransinter Ecompmismintrainter

LAlem

Enelsegundansporte insporteintern

Eneltercertsporteintrarrnacionalde

En el cuartoportamientomo trimestrearregional drnacionalde

Losvehículomania,Polon

porl

PLANIFTRAN

dotrimestrentrarregionanacionaldel

trimestrederregionalell5,0%.

o trimestreo similar ale del año adel 4,7%, el10,8%(grá

Gráfica2ydesp

ospesadosdia,España,F

Gráflosvehículos

FICACIÓNESNSPORTEDE

de2013,esal del ‐11,3%l‐1,4%.

e2013,esta‐3,0%,ene

de 2013, estacionalanterior fueen el transáfica24).

24.Evoluciónplazamientod

delaUniónFrancia,Itali

fica25.Transpesadosdeva

STRATÉGICAEMERCANCÍ

stavariación%, en el tr

avariaciónfeltransporte

aumentaronnormal. La en el transsporte inte

delaactividadevehículosp

EuropeaquiayReinoU

portetotalpoariospaísese

ADEUNAEMÍASPORCAR

nfueeneltransporte in

fueeneltraneinterregio

n respectoa variaciónsporte públerregional d

adsegúneltippesados.Fuen

uemástranUnido(gráfic

orcarreterareuropeos.T‐K

MPRESADERRETERA

ransportepnterregional

nsportepúbnaldel‐3,2%

al trimestren este trilico del 7,3%del 5,7% y

podeserviciote:EPTMC.

sportetotalca25y26).

ealizadoKm.Fuente:EU

públicodel‐l del ‐3,4%

blicodel‐0,6%yeneltra

re anterior,imestre res%, en el tray en el tra

lrealizanso

UROSTAT

44

3,9%,en y en el

6%,enelansporte

, con unspecto alansporteansporte

onlosde


45

Gráfica26.Transportetotalporcarreterarealizado

porlosvehículospesadosdevariospaíseseuropeos.T‐Km.Evolución.Fuente:EUROSTAT Acontinuación,exponemosdeformaresumidalosdatosanalizadosanteriormente(tabla19).

INDICADORESDELSECTORDELTRANSPORTEDEMERCANCÍASPORCARRETERAS

VABpm

El sector del transporte tiene una incidencia importante en la economíanacional.Estesectoraportóenelaño2009el4,2%delVABpmnacional,el56,8%deestaaportacióncorrespondeal“transporteterrestre(carreterayferrocarril)yportubería.

EmpleoEnelaño2013estesectorocupóal4,3%de lapoblaciónocupadanacional,el70,1%deestosocupadossondel“transporteterrestre(carreterayferrocarril)yportubería.

Consumoenergético

Elconsumoenergéticodelsector“transporte”enEspañarepresentóenelaño2012el40,1%delconsumototalnacional.Respectoalconsumodeenergíapormodos de transporte, el transporte por carretera consumió en el año 2011,incluidoeltransportedepersonal,el79,5%deltotaldelaenergíaconsumidaenEspañaenlaactividaddeltransporte.

Preciodelgasóleo

El precio de los carburantes de automoción, tanto en España como en elmercadointernacional,sufrieronconstantesvariaciones.Enelaño2012y2013lavariaciónfinalfuemoderadaperoconfuertesoscilaciones.

Nºdevehículosautorizados

Elnºdevehículosautorizadosdeserviciopúblicodescendiódebidoa lacrisiseconómica.En2010y2012seprodujounfuertedescensodelnºdevehículosautorizados,estoseveagravadopornovisarsemuchasautorizaciones.En2011y 2013 aumentó ligeramente el nº de vehículos autorizados debido a lasrehabilitacionesdeautorizacionesnovisadaselañoanterior.


46

INDICADORESDELSECTORDELTRANSPORTEDEMERCANCÍASPORCARRETERAS

Nºempresasautorizadas

Nacional:Elnºdeempresasconvehículospesadosdeserviciopúblicoaumentódel1deenerode1998al1deenerodel2008de71.020a75.965.Apartirdeesafecha,yporefectodelacrisiseconómica,disminuyeronhasta63.356a1deenerodel2014.

Internacional:Elnºdeempresasautorizadasparaeltransporteinternacionaldemercancías por carretera ha ido aumentando sucesivamente desde el año2000hastaelaño2013,pasandode18.991a27.146autorizaciones.

Edadmediadelosvehículosautorizados

Laedadmediade losvehículospesadosdeserviciopúblicoyámbitonacionalentre2009y2013aumentóporefectodelacrisiseconómica.

Oferta

La oferta (vehículos autorizados x capacidad de carga), tiene una evoluciónacorde a la del nº de vehículos autorizados, es decir, la oferta de transporte(toneladas) aumentó del 1 de enero del 1998 al 1 de enero del 2008 de2.822.147 a 5.527.833 toneladas. A partir de esa fecha, debido a la crisiseconómica,disminuyóhasta4.709.311toneladasa1deenerode2014.

Demanda Por efectode la crisis económica la demandadisminuyóde2007 a 2012, conunavariaciónmediaanualdel‐4,6%.

Costesdirectos

Loscostesdirectosdeltransportedemercancíasporcarreteraexperimentaronen el año 2012 un incremento moderado. En el primer trimestre del 2013disminuyeronyenelrestodel2013semantuvieronprácticamenteconstantes.La variación del precio del gasóleo es la principal causa de las fuertesvariacionesdeloscostes.

Toneladas‐Kilómetroproducidas

Lastn‐kilómetroproducidasporlosvehículospesadosdeserviciopúblicoenelaño 2013 disminuyeron en el transporte intrarregional y en el transporteinterregional,sóloaumentaroneneltransporteinternacional.

Tabla19.Resumendelosindicadoresdelsectordeltransportedemercancíasporcarreteras.Fuente:ElaboraciónPropia

3.1.3 Dimensiónsociocultural Acontinuación,analizaremoselconjuntodefactoresqueexplicanlaestructurasocialylaculturadelsectordeltransportedemercancíasporcarretera. Sonaquellosquehacenreferenciaa lascaracterísticasdelasociedadenlaqueopera lacompañía, tales como demografía, nivel educativo, envejecimiento de la población,incorporaciónlaboraldemujeresyjóvenes,valoresculturales,ética,estilosdevida, imagendel sector, etc., que pueden provocar cambios en la demanda de los productos de losservicios.


47

Población LapoblaciónresidenteenEspañaa1deenerode2013sesitúaenlos46,7millonesdehabitantes,loquesuponeundescensodel0,2%respectoalañoanterior.Laspersonasde65omásañosrepresentanel17,7%delapoblacióntotal(gráfica27).

Gráfica27.PirámidedepoblacióndeEspaña1deenero2013.Fuente:INE

LapoblaciónextranjeraresidenteenEspañasesitúaen5.072.680personasysereduceun3,1%respectoal1deenerode2012,debidoalefectocombinadodelaemigraciónydelaadquisicióndenacionalidadespañola.Losextranjerosrepresentanel10,9%delapoblacióntotal(figura16). Las comunidades autónomas con mayor porcentaje de extranjeros son Islas Baleares(20,1%)yRegióndeMurcia(15,0%). ExtremadurayGaliciadestacanporserlasquetienenmenorproporcióndeextranjeros(3,5%y3,7%respectivamente).

Figura16.Poblaciónextranjera.2013.Fuente:INE

LosextranjerosprocedentesdeRumaníayMarruecossiguensiendolosmásnumerosos,entrelasdosnacionalidadessumanel30,2%deltotal(tabla20).


48

Tabla20.Poblaciónextranjerasegúnnacionalidad.2013.Fuente:INE

A lo largo de 2012, abandonaron nuestro país 446.606 personas, lo que supone unavariación de 54,8% respecto del año 2008. De ellas 57.267, son emigrantes españoles (el12,8%deltotal)(tabla21).

Tabla21Principalespaísesdedestinodelosespañoles

nacidosenEspaña(%).2012.Fuente:INE

Encuantoalainmigraciónlacifrade2012asciendea304.054personas,un49,2%menosqueen2008.Deellos,lamayoríasonprocedentesdelaUE(36,8%). El saldo migratorio en 2012 se sitúa en ‐142.552 personas, continuando la tendencianegativainiciadaen2010.

Natalidad Lanatalidadcontinúasutendenciadecrecienteiniciadaen2009.Duranteelaño2012hannacido en España 454.648 niños, un 3,7%menos que en 2011 y un 12,5%menos que en2008,añoenelqueelnúmerodenacimientosalcanzósumáximoen25años(tabla22). Latasabrutadenatalidadsesitúaen9,69nacidosporcada1.000habitantes(figura17). Elporcentajedenacidosdemadreextranjerasesitúaen19,2%,un0,5%menosqueen2011.Tambiéndisminuyeelnúmeromediodehijospormujerde1,36enelaño2011a1,32en2012. Porelcontrario,elporcentajedenacidosdemadrenocasadaaumentaun4,3%respectoa2011.Igualmente,crecelaedadmediaalamaternidad,quesesitúaen31,56años.


49

Tabla22Principalesindicadoresdenatalidadyfecundidad.2012.

Fuente:INE

Figura17.Tasade

natalidad.2012.Fuente:INE

Mortalidad Duranteel2012fallecieronenEspaña402.950personas,un3,9%másqueen2011(tabla23).Latasabrutademortalidadsesitúaen8,58fallecidosporcada1.000habitantesylademortalidad infantil en 3,06 defunciones por cada 1.000 nacidos, ligeramente inferior a laregistradaelañoanterior(figura18).

Tabla23.Principalesindicadoresdemortalidad.2012.Fuente:INE

Figura18.Tasabrutademortalidad.2012.Fuente:INE

Porsexo, laprimeracausademuerteen loshombresson los tumores(conunatasade296,3 fallecidos por cada 100.000) y en las mujeres, las enfermedades del sistemacirculatorio(282,2muertesporcada100.000)(gráfica28).

Gráfica28.Tasasbrutaspor100.000habitantessegúncausademuerteporcapítulos

CIE‐10ysexo.2012.Fuente:INE


50

Losdosgruposdeenfermedadesqueexperimentanmayorincrementosonlostrastornosmentales con un 12,2%más que en 2011 y las enfermedades del sistema respiratorio (un12,1%)(gráfica29).

Gráfica29.Variacióninteranualdelnúmerodedefuncionespor

gruposdeenfermedadesCIE‐10.2012‐2011.Fuente:INE

El suicidio fue, de nuevo, la principal causa externademortalidad. En2012 fallecieron3.539personas(2.724hombresy815mujeres),un11,3%másqueelañoanterior.Latasadesuicidios se situó en 7,6 por cada 100.000 personas (11,8 en los hombres y 3,4 en lasmujeres). Es la tasamás alta desde 2005. En 2012, los fallecidos por accidente de tráficodesciendenun9,5%(gráfica30).

Gráfica30.Porcentajedefallecidosporsuicidioyac.Tráficosobretotaldedefuncionesporedad.2012.Fuente:INE

Esperanzadevida

La esperanza de vida al nacimiento sigue la tendencia creciente de los últimos años,superandolos82añosen2012.Envaronesalcanzalos79,5añosyenmujereslos85,5años(tabla24). En2012,lasmujeresespañolassonlasmáslongevasdelaUniónEuropea.Losespañolesocupanlaterceraposiciónanivelcomunitariopordetrásdesuecoseitalianos.


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Tabla24.EsperanzadevidaalnacimientoUE.2012.Fuente:EUROSTAT

Nupcialidad

En2012seregistraronuntotalde168.556matrimonios,loquerepresentaun4,2%másqueelañoanterior.Serompeasícon la tendenciadecrecientedelnúmerodematrimoniosiniciadaenel2004(tabla25). Losmatrimoniosdelmismo sexo representanun2%del total, y aquellos en losque almenosuncónyugeesextranjero,un17,5%. La tasa bruta de nupcialidad se sitúa en 3,56 matrimonios por cada 1.000 habitantes(figura19).

Tabla25.Principalesindicadoresdenupcialidad.2012.Fuente:INE

Figura19.Tasabrutadenupcialidad.2012.Fuente:INE

En 2012 se producen un 7,8%menos de separaciones que en 2011. Sin embargo, losdivorciosaumentanun0,6%respectodelaño2011,representandoel94,1%deltotaldelas


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disoluciones matrimoniales ocurridas en 2012. Sumando ambas, las disolucionesmatrimonialesaumentaronun0,1%respectoalaño2011(gráfica31).

Gráfica31.Disolucionesmatrimoniales.2012.Fuente:INE

EducaciónyCultura El curso escolar 2012‐13, se inició con un número de alumnos en enseñanza nouniversitariadepocomásde8millones,un1,0%másqueelcursoanterior(tabla26). El númerode alumnos aumentó en todas las enseñanzas,menos en Educación Infantil,que disminuyó un 0,9%, etapa educativa alcanzada por el descenso de los nacimientosiniciadoenelaño2009.

Tabla26.NúmerodealumnosenEnseñanzasdeRégimenGeneralnouniversitarias.

Curso2012‐2013.Fuente:MECD Enelcurso2012‐13,elnúmerodealumnosextranjerosdisminuyóun3,9%conrespectoalcursoanteriorysesitúaen755.156.Estacifrarepresentaun9,1%deltotaldelalumnado(figura20).

Figura20.AlumnadoextranjeroenEnseñanzasnouniversitarias.

Curso2012‐2013.Fuente:MECD


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Duranteelcurso2012‐13,sematricularon1.434.729alumnosenestudiosuniversitariosdegradoydeprimerysegundociclo,loquesuponeun1,5%menosqueenelcursoanterior.El54,3%deltotalsonmujeres(tabla27).

Tabla27.Estudiantesmatriculadosengradoy1ºy2ºciclo.

Curso2012‐2013.Fuente:MECD

Losestudiantesmatriculadosengradossuperanampliamentealosdeprimerysegundociclo (en proceso de extinción). Esto pone de manifiesto la plena integración del SistemaEuropeodeEducaciónSuperiorenelSistemaUniversitarioEspañol(tabla28).

Tabla28.Poblaciónde25a34añosquehacompletadoeducaciónterciaria(%).2013.Fuente:EUROSTAT En el curso 2012‐13, se impartieron un total de 2.951 másteres, en los cuales habíamatriculados 113.805 alumnos. El porcentaje de extranjeros matriculados en másteresaumentóaun18,8%(gráfica32).

Gráfica32.Estudiantesdemásterporedades(%).Curso2012‐2013.Fuente:MECD


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Elgastomedioporhogarenbienesyserviciosdeocio,espectáculosyculturaen2012fuede 1.670 euros al año, un 9,8%menos que en 2011, acumulando cinco años de descensosconsecutivossegúnlaEncuestadePresupuestosFamiliares(2012).

Imagendelsector

ElsectordeltransportepormercancíasgeneraunValorAñadidoalsistemaeconómicoysocial por medio de la creación de puestos de trabajo y la garantía de abastecimiento deproductosdeconsumo,noobstanteelsectornoestábienconsideradoporelentornosocial.Laimagendelsectorsepuedemejorar,entreotrasmedidas,atravésdeunadimensiónsocialadecuada en la política europea de transportes y la adopción de medidas contra elenvejecimientodelamanodeobra(el26%delostrabajadorestienemásde50años,frenteal22%detrabajadoresmayoresdedichaedadenotrossectores).

La constante presión sobre el transporte por carretera (restricciones al tráfico rodado,comolasquesedanlosdomingosyfestivosenalgunascomunidadesautónomasoenalgunaszonasdeciertasciudades,entreotras)generaunamalaimagendelsectoranivelsocial.

Una vez analizada la dimensión sociocultural,mostramos de forma resumida los datosanalizadosanteriormente(tabla29).

CARACTERÍSTICASDELASOCIEDADENLAQUEOPERATHC

Población

LapoblaciónresidenteenEspañaa1deenerode2013sesitúaenlos46,7millonesdehabitantes,lapoblacióndesciendeun0,2%respectoalaño2012.

Laspersonasde65añosomásrepresentanel17,7%delapoblacióntotal.

Losextranjerosrepresentanel10,9%delapoblacióntotal.Lapoblaciónextranjeraha disminuido un 3,1% respecto al año 2012 debido al efecto combinado de laemigración y de la adquisición de la nacionalidad española. Se concentran en elmediterráneo.

NatalidadLanatalidadcontinúasutendenciadecreciente iniciadaen2009.Disminuyeelnºmediodehijospormujeryaumentalaedadmediadelamaternidadduranteelaño2012.

MortalidadAumentalatasademortalidadenelaño2012.Laprimeracausademuerteenloshombres son los tumores y en las mujeres las enfermedades del sistemacirculatorio.Elsuicidiofue,denuevo,laprimeracausaexternademortalidad.

Esperanzadevida

Cadavezmáslongevos.Laesperanzadevidaalnacimientoenelaño2012siguiólatendencia creciente de los últimos años superando los 82 años. En los varonesalcanzalos79,4yenmujereslos85,1añosdeedad.

Nupcialidad Durante el año 2012 se produjeronmásmatrimonios ymenos separaciones. Sinembargolosdivorciosaumentaronrespectoalañoanterior.


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CARACTERÍSTICASDELASOCIEDADENLAQUEOPERATHC

EducaciónyCultura

Duranteelcurso2012‐13,elnºdealumnosenenseñanzanouniversitariaaumentóun1,0%respectoalcursoanterior.

El nº de alumnos aumentó en todas las enseñanzasmenos enEducación Infantilquedisminuyódebidoaldescensodelosnacimientosiniciadoenelaño2009.

Elnºdealumnosextranjerosdisminuyórespectoalcursoanterior.

Lasmatriculacionesenestudiosuniversitariosdegrado,deprimerysegundocicloseredujeronun1,5%enrelaciónalcursoanterior.El54,3%deltotalsonmujeres.

Elgastomedioporhogarenbienesyserviciosdeocio,espectáculosyculturaen2012 fuede1.670eurosal año,un9,8%menosqueen2011.AcumulandocincoañosdedescensosconsecutivossegúnlaEncuestadePresupuestosFamiliares.

Tabla29.ResumendelascaracterísticasdelasociedadenlaqueoperaTHC.Fuente:ElaboraciónPropia

3.1.4 Dimensióntecnológica

Finalmente, en esta dimensión analizaremos el conjunto de factores que describen laestructura y desarrollo del sistema de ciencia y tecnología existente en el sector deltransportedemercancíasporcarretera.

Enel2012,elgastointernoenactividadesdeinvestigaciónydesarrollofuede13.391,6millonesdeeuros, locualsuponeundescensodel5,6%conrespectoalañoanterior (tabla30).Lamayorpartedeestegastolorealizanlasempresas(53,2%). Entérminosrelativos,estegastorepresentael1,30%delProductoInteriorBruto(figura21). Las comunidades que destinan un mayor porcentaje de su PIB regional a estasactividadessonelPaísVasco(2,19%)ylaComunidadForaldeNavarra(1,91%).

Tabla30.GastosinternostotalesenactividadesdeI+D+I.2012.Fuente:INE Figura21.GastointernoenI+D+I.

%sobrePIBregional.2012.Fuente:INE

Elgastoeninnovacióntecnológicadesciendeun9,1%(gráfica33),siendolaconstrucciónunodelossectoresquemásreducenelgastoeninnovacionestecnológicas(‐33,1%).


56

Gráfica33.Gastoeninnovacióntecnológicasegúnsector

deactividaddelasempresas.Fuente:INE El13,2%delasempresasespañolasfueroninnovadorastecnológicasen2012.

El 98,0% de las empresas españolas de 10 ó mas empleados dispone de conexión aInternetenenerode2013,yprácticamentelatotalidaddelasempresas(98,9%)poseenunordenador(gráfica34).

Gráfica34.UsodediversasTecnologíasdelaInformación

ylasComunicaciones(TIC)enlasempresas.Enero2013.Fuente:INE Durante2012,el90,1%de lasempresas interactuócon lasadministracionespúblicasatravésdeInternet.Un29,1%delasempresasutilizaronredessocialestalescomoFacebook,LinkedIn,Tuenti,etc. El22,6%delasempresascon10omásempleadosrealizancomprasmediantecomercioelectrónicoduranteelaño2012.Lascompraselectrónicassuponenel20,3%delascomprasylasventaselectrónicassuponenel14,0%delasventas(gráfica35).

Gráfica35.Comprasyventasporcomercioelectrónico.Fuente:INE


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INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN EL SECTOR DEL TRANSPORTE DEMERCANCÍASPORCARRETERA La tecnologíae innovaciónsonpalancas fundamentalesdecompetitividadycalidad,asícomogarantíadesostenibilidadyreduccióndelimpactomedioambiental. Elsectorhasufridounagranrevoluciónensusestructurasyensusformasalhilodelaconstante introducción de nuevas tecnologías de la información y la comunicación (TIC).Estas tecnologías se han implantado de forma absoluta en el mundo, modificando lospatronesdetrabajoymodernizandoelserviciopermitiendoqueésteseamásrápido,fiable,conmayorcalidad,yaunmenorcoste. Enun sector comoeldel transporte, la innovaciónes clavepara laoptimizaciónde losprocesosyparaque los flujosde informaciónseaneficientes.El intercambioelectrónicodedatos(EDI), la gestión y localización de flotas, el control del vehículo, la trazabilidad de lamercancía,lossistemasdegestióndealmacenessonsóloalgunosdelosavancesdestinadosasatisfacer las necesidades del cliente ofreciéndoles un servicio con menor cantidad demermas y errores, con la posibilidad de incluir información en tiempo real, y todo por unmenorcosteunitario. ElSector,conmárgenesrealmenteestrechos,pocas inversionesyapuestaspuedehacerpor la innovación, y menos aún por la I+D+I. Además, la dispersión del tamaño de lasempresas (multinacionales, empresas muy grandes y muchas pequeñas y medianasempresas)hacequelasiniciativasenI+D+Iseanmuydiferentes,pero,engeneral,tímidasyhastainexistentes.3.2 ENTORNOESPECÍFICO

Según Sáez, García, Palao y Rojo (2003), el entorno específico se refiere a la parte del

entornomáspróximaa laactividadhabitualque laempresadesarrolla.Porello,elentornoespecífico comprende aquellos elementos externos a la empresa que están relacionadosestrechamente con ella y, por tanto, tienen una influencia muy directa. Para su análisisutilizaremos“ElmodelodelasCincoFuerzas”dePorter(1982).

Porter(1982)dice:“Laesenciadelaformulacióndeunaestrategiacompetitivaconsisteen

relacionaraunaempresaconsumedioambiente.Aunqueelentornorelevanteesmuyamplioyabarcatantofuerzassocialescomoeconómicas,elaspectoclavedelentornodelaempresaeselsectorosectoresindustrialesenloscualescompiten”.

Es un modelo holístico que permite analizar cualquier industria en términos derentabilidad. Porter (1999), indicó que la rivalidad con los competidores vienedada por 4elementos o fuerzas que combinadas crean una quinta fuerza: la rivalidad entre loscompetidores.Lascincofuerzasserían(figura22):

Entradadenuevoscompetidoresocompetidorespotenciales. Entradadenuevosproductos(sustitutivos). Gradoderivalidadentreloscompetidoresexistentes. Podernegociadordelosclientes. Podernegociadordelosproveedores.


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Figura22.ModelodelascincofuerzasdePorter.Fuente:TemariodelaAsignaturadeEstrategia

Estas fuerzas determinan la intensidad competitiva y el atractivo de un mercado. Acontinuaciónestudiaremoscadaunadelascincofuerzascompetitivas.

3.2.1 Entrada de nuevos competidores en el sector ocompetidorespotenciales.

LaEntradadenuevos competidores tras la liberacióndel sector en laUE conmenorescostespropiciaunasobrecapacidaddeoferta,conefectosnegativossobrelarentabilidaddelsector. Evolucióndelascifrasdeltransporte Duranteelaño2013,sehaproducidounacaídadel9,0%enlasoperaciones,del9,2%enlastoneladasydel3,3%enlastoneladas‐kilómetro(tabla31). Estosdescensossonmenoresquelosregistradosen2012,especialmenteennúmerodeoperacionesyentoneladastransportadas. Es interesante señalar la evolución positiva que se observa durante el año 2013,registrandoelcuartotrimestretasaspositivasdeevolucióninteranual.

Tabla31.Evolucióndelasprincipalesvariable.Fuente:EPTMC


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Barrerasparalaentrada. La estrategia de la especialización permite a la empresamejorar la productividad y lacalidad de su producto, adecuando su actividad a las exigencias de sumercado, al mismotiempoqueactúacomobarreradedefensaantenuevoscompetidores. Eneltransporteinternacionaldiversosgruposdedistribuciónexigena lasempresasdetransportesprotocolosdeseguridadalimentariasiquierendistribuirsusproductos. Falta de financiación para la adquisición de una flota de vehículos, ya que la inversióninicialseríamuyelevada. Exigencia por parte de la Administración Nacional por medio del RD 1032/2007 delcertificadodecompetenciaprofesional(CAP). Laregulación,tantoespañolacomocomunitaria,enmateriastalescomolaslimitacionesde velocidad o de jornada laboral, de tiempos de conducción y descanso, de pesos ydimensionesmáximasdelosvehículosolasrestriccionestemporalesalaconducciónhanidoreduciendoprogresivamenteelmargenparalaseconomíasdeescala. Los cambios en las técnicas de producción y la innovación tecnológica en general hanpropiciadociertaseconomíasdeescalaqueaconsejanelincrementoeneltamañomediodelaempresatransportistaparapoderabordarunaseriedeacciones(imposiblesdeotromodo)comolacompraconjuntademateriaprimayequipamientoparaconseguirmejoresprecios,tenermejoraccesoalasnuevastecnologías,eldesarrollodeaccionesdeI+D+I,etc.Reacciónesperada. Lasempresasya instaladasapuestanpor laestrategiade fidelizaciónde los clientes, esdecir,darrespuestaalasnecesidadesdesusclientesycrearlesnuevasnecesidades.

3.2.2 Entradadenuevosproductosoproductossustitutivos Laentradadeproductossustitutivosenelmercadoharáquelospreciosbajenparahacerfrentealacompetenciaefectuadayporlotantobajetambiénlarentabilidaddelsector. Los productos sustitutivos son los medios alternativos de transporte. Respecto altransportedemercancíasporcarretera,losproductossustitutivosson: Transporte ferroviario, es unmedio de transporte de gran rendimiento energético yrespetuosoconelmedioambiente. Transportemarítimo,disponedeunacapacidadyunespaciosinlímites. Transporteaéreo,esrápidoyseguroperosusprecioscontinúansiendoelevados. La política comunitaria (Libro Blanco) o en España (PEIT) busca el fomento de laintermodalidad,quepersiguepotenciarlaintegracióndemodosypromocionareltransportecombinado (Intermodal), debido al importantepapel que juega éste en la reducciónde loscostes sociales, propiciando el crecimiento del ferrocarril y del transporte marítimo, en


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concreto del Transporte Marítimo de Corta Distancia o Short Sea Shipping (cuya visióncualitativasedenominaautopistasdelmar).

3.2.3 Gradoderivalidadentreloscompetidoresexistentes. El grado de rivalidad entre los competidores existentes dependerá de los siguientesfactores:Númerodecompetidoresenelsector.Cuantasmásempresashayaenelsectorelgradodecompetenciaserámayor. Si algo define al sector del Transporte es su enorme atomización, predominan laspequeñasymedianasempresasporloqueelgradodecompetenciaenelsectoresmuyalto. El número de empresas a nivel nacional dedicadas al transporte de mercancías porcarreteraesde25.638yanivelregionalesde2.919enelaño2012. Lapluralidaddelaofertaaseguraunacompetenciacontinua,peroelexcesodebilitaalasempresasdeestesectorylasllevaaunapeligrosaguerradeprecios,descapitalizacióny,enocasiones, a actividades que rayan la competenciadesleal para reducir costes yquepuedetenerunapeligrosaderivaenmateriadeseguridadydesaludeneltrabajo.Lasposibilidadesdecrecimientodelsector.Larivalidadentrecompetidoresserámayoramedidaqueel sectorveadisminuir su tasadecrecimiento,puestoqueunasempresassólopodráncreceracostadelacuotademercadodelasotras. Con ladisminucióndelnúmerodeempresasydelnúmerodevehículosautorizados lasempresas que sobreviven en el sector abarcarán la cuota de mercado que han dejado lasempresasquehandesaparecido.Costes fijos. Si existen costes fijos elevados las empresas tendrán que trabajar a plenacapacidadparaquesupesoenloscostesunitariossealamenorposible;asípues,laofertaenelmercadoaumentará,creciendolacompetenciaentreempresas. Loscostesdirectosenelsectordeltransportedemercancíasporcarreterasonelevados,en el primer trimestre de 2013 disminuyeron y en el resto de 2013 se mantuvieronprácticamente constantes. La variación del precio del gasóleo es la principal causa de lasfuertesvariacionesdeloscostes. Ladiferenciacióndelproducto.Amenordiferenciacióndeproductosmayorcompetenciapuestoqueloscompradorescambiarándevendedorsinnotardiferenciasenelproducto. Latecnologíaeinnovaciónsonpalancasfundamentalesdecompetitividad,calidadyesunfactordiferenciadorqueposicionaalaempresadentrodelmercado.Excesodecapacidadproductiva.Siexisteunexcesodecapacidadproductivaenelsectorlaofertaserámayorquelademandaylarivalidadserámayorentrelasempresas. En el 2013, el aprovechamiento de la oferta aumentó respecto al 2012 un 1,6% en lastoneladastransportadasportoneladaofertada.Estoesdebidoaquelademandayelnúmerodeempresasdisminuyeron(tabla32).


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Tabla32.Evolucióndelaactividadsegúneltipodeservicioydesplazamiento.

Vehículospesados.Fuente:EPTMC

3.2.4 Podernegociadordelosclientes. Loscompradorespuedenforzar lacompetenciaentre lasempresasdelsectorexigiendobajadasdeprecios,mejorasenlacalidadomayoresserviciosporpartedelosvendedores.Supodernegociadordependedelossiguientesfactores:La diferenciación de los productos. A menor diferenciación mayor será la presión quepodráejercerelclientealvendedorantelaamenazadeacudiraotrovendedor. Laatomizacióndeltransportedemercancíasporcarreteraylaescasadiferenciacióndelservicio reducesupoderdenegociación tanto frentea losclientes (mássensiblesalpreciocuantomenordiferenciacióndelservicio)comoantelosproveedores.Laposibilidaddeintegraciónverticalhaciaatrás.Cuantomásrealsealaamenazadequeelclientepuedapasarafabricarelproductoquecompra,supodernegociadorserámayor. La integración vertical hacia atrás afecta negativamente al sector ya que los clientespuedentenersupropiaflotadecamiones.

3.2.5 Podernegociadordelosproveedores. Talycomohemoscomentadoenelapartadoanterior(3.2.4),debidoalelevadogradodeatomización empresarial del sector la capacidad de negociación frente a los proveedoresdisminuye. Existe una elevada concentración de proveedores demuchos de los principales imputsdel transporte, lo que limita el poder negociador de los proveedores, a excepción delcombustible.


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4.ANÁLISISESTRATÉGICOINTERNO

Elanálisisestratégico internopersigue identificar las fortalezasydebilidadesque tieneuna empresa para desarrollar su actuación competitiva. Investiga las características de losrecursos, factores, medios, habilidades y capacidades que dispone la empresa para hacerfrentealentorno,tantogeneralcomoespecífico,loscualeshemosanalizadoanteriormente. Comenzaremosesteanálisisporelestablecimientodelamisión,visiónyvaloresdeTHC,seguiremos con un estudio de la estructura económica de la empresa y finalizaremosrealizandoundiagnósticoestratégicoempleandodiversastécnicascomo:elperfilestratégicodelaempresa,lasmatricesdeanálisisestratégicoyelanálisisDAFO.

4.1MISIÓN,VISIÓNYVALORESParaGuerrasyNavas(2007),esmuyimportantedesdeunpuntodevistadeDirección

Estratégicaeldefinirtresconceptosquedebenservirdeguíadeactuaciónalaempresaenelfuturo:lamisión,lavisiónylosvalores.

La misión según Hill y Jones (2009), define el negocio donde está la organización y

respondealassiguientespreguntas:¿cuálesnuestronegocio?,¿aquénosdedicamos?,eslarazón de ser de la organización. En opinión de Fuster (2008), en la misión de unaorganización debe identificarse la necesidad básica de la sociedad que la institución buscasatisfacer con sus servicios. Su contenido tiene vigencia a largo plazo y ayuda a definir el“alma”delaorganización.Paraqueladeclaracióndemisióndeunaorganizacióntengaalgúnvalor debe ser, sobre todo, creíble. Una vez definida la razón de ser debemos proceder avisionarlamismaalargoplazo.

La visión según Guerras y Navas (2007), está relacionada con los planteamientos de

futuroenlosqueseincorporelapercepcióndeloquelaorganizaciónpodríaserenelfuturoyrespondealassiguientespreguntas:¿cómoseremos?,¿quéqueremosserenelfuturo?,etc.LavisióndebeserdefinidaporlosLíderesdelaorganización.Unavezestablecidalamisiónylavisióndelaorganizaciónnosfaltadesarrollarunaseriedevalores.

LosvaloressegúnFuster (2008), serán los impulsorespara crearunclimaadecuadoy

provechoso para el logro de los objetivos de la organización. Una declaración de valorescompartida por todos los grupos (empleados y directivos) es un paso clave para que laorganizaciónpuedahacerrealidadsuvisión.Losvaloresconsistenenunconjuntodepautasde comportamiento y creencias fundamentales que pueden considerarse análogos a la“filosofía de vida” que tiene cualquier individuo, pero a nivel organizacional. Todaorganización debe tener un conjunto sólido de creencias sobre las cuales establezca laspremisasdetodassusnormasyactuaciones,comounaformadecomprometerpúblicamentealosmiembrosdelainstituciónconelobjetodecalidad.

A continuación y tras el análisis de todos los factores que rodean a la empresa THChemosdefinidolamisión,visiónyvalores.

LamisiónTHCes ladeprestarel serviciode transportesdemercancíasporcarretera

(nacional e internacional) en unas condiciones de Calidad, Garantía y Seguridadmáximas,buscandoensucrecimientolarentabilidaddelaempresayelbienestareconómicoysocialdesus colaboradores (trabajadores, clientesyproveedores).Tratarde conseguir la excelenciaentodoslosaspectosqueafectanalaorganización.


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LaVisióndeTHCcontemplaserunreferentenacionaleinternacionaleneltransportedemercancíasporcarretera,asícomomejorarlosserviciosqueprestanbasándoseenelusodelasúltimastecnologíasaplicadasaltransportedemercancíasporcarretera,ampliarlasRutaInternacional(clientesestratégicos)ymantenerelniveldecalidadmáximaadquiridaensusservicios.

Losvaloresquedefinensugestiónempresarialson:

Puntualidad. Controlan todos los procesos y recursos necesarios para el óptimodesarrollo del servicio, realizando un exhaustivo mantenimiento de todos loscamionesyremolquesdelaflota.

Calidad.Máximaenlaprestacióndesusservicios,comoasí locertifica laobtención

en1998delsellodecalidadISO9001,adaptadarecientementealanuevanorma.Lacalidad de sus servicios pasa por un exhaustivo control demercancías en la carga,rutaydescarga,velandosiempreporsumercancía.

Modernidad. Cuentan conunamoderna flota demásde 120 camiones frigoríficos,

conunamediade2,5añosdeantigüedad.

Innovacióntecnológica.Gestióninformáticadetodoslosprocesosdelaempresaasícomoladotacióndetecnologíaparalalocalizacióndevehículosymercancías.

Formación continua. Participación de todo el personal de la organización en los

planes de formaciónque les permiten innovar y enfrentarse a los nuevos retos delmercadoconlaprofesionalidadquesusclienteslesdemandan.

Equipohumano.Tienenunsólidoequipohumano,joven,profesionalizado,dinámico

yavaladoporunavaliosaexperienciadeañosenelsectordeltransporte,constituyeelbienmásvaliosodesuempresa,cuyamáximaaspiracióneslasatisfaccióndetodossusclientes.

Reinversión. La confianza en el sector les anima a reinvertir todos los años sus

beneficios,alcanzandounasólidasolvenciafinanciera.

CompromisoconelMedioAmbiente.En2009firmaronlaadhesiónalPactoSocialpor el Medio Ambiente, una iniciativa de la Dirección General de Planificación,EvaluaciónyControlAmbiental,dependientedelaConsejeríadeAgriculturayAguade laRegióndeMurcia.Comprometiéndoseacumplirunaseriedecondicionesqueafectan a lametodología de trabajo de la empresa con el objetivo de favorecer undesarrollosostenible.


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4.2.ESTRUCTURAECONÓMICADETHC,S.A. A continuación vamos a analizar la estructura económica de THC, S.A., para lo cual,disponemos de los datos económicos y financieros desde el año 2007 hasta el año 2012incluido,en loscualessepuedeobservar laevoluciónde laempresaa lo largode losaños,estosdatoshansidoextraídosdelabasededatosSABI(Anexo1). Trasanalizarlosdatos,enunprincipiosepodríaconsiderarqueTHChabíaentradoensufasededeclivedurante losaños2008‐2009, la cifradenegocionocayódel2.009al2.010,perosíseresintieronlosresultados,quetrasmedidasdeausteridadyunamejorageneralenelsectorcomenzaronaviraralalza.Elpanoramadelsectorfrigoríficoparecemejorartraslacaída demárgenes fruto de unamenor importación y rentabilidad de los retornos, lo queprovocóuncambiodetendenciaylaobtencióndemejoresresultadosenelaño2011y2012(gráfica36).

Gráfica36.IngresosdeexplotacióndeTHC.Fuente:SABI

LarentabilidadeconómicadeTHCenelaño2012fuede1,59%frenteal1,40%delaño2011,viéndosemejoradadicharentabilidad,esdecir,sehaaprovechadomejor la inversióndelaempresaendichoaño(gráfica37).

Gráfica37.RentabilidadEconómicadeTCH.Fuente:SABI

Elbeneficiogeneradoporlaempresaconrelaciónalcapitalaportadoporlosaccionistasha ido fluctuandoa lo largode losaños,peroenelaño2012disminuyode3,86%a3,16%(gráfica38).


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Gráfica38.RentabilidadFinancieradeTHC.Fuente:SABI

El endeudamiento de THC, se ha incrementado en el 2012 pero se encuentra entre elvaloróptimode40%y60%,enlagráfica39seobservacomoenlosúltimosañossehaidoreduciendoprácticamente.

Gráfica39.EndeudamientodeTCH.Fuente:SABI

LacapacidaddeTHCparahacerfrentealospagosderivadosdelaexigibilidaddelpasivocorriente,conloscobrosgeneradosporelactivocorrienteesde1,64%duranteelaño2012,esdecir,THCnotieneproblemadeliquidezyaqueseencuentraentreelrangoóptimo(1,5%y2%)paraqueunaempresanotengaproblemasdeliquidez(gráfica40).

Gráfica40.LiquidezgeneraldeTHC.Fuente:SABI


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Porúltimo,encuantoalnúmerodeempleadosobservamosen lagráfica41comosehamantenido constante en los últimos años, teniendo en el año 2012 el mayor número deempleados(114empleados).

Gráfica41.NúmerodeempleadosdeTHC.Fuente:SABI

4.2.1AnálisisdelosRatiosEn este punto se va a proceder al cálculo y posterior análisis de los ratios de THC

utilizandolosdatosobtenidosdelabasededatos“Sabi”(anexo1).

2012 2011 2010 2009 2008 2007LIQUIDEZACPTOTAL 163,72 174,26 159,90 129,11 124,57 135,36

LIQUIDEZAMEDIOPLAZO 163,72 174,26 159,90 129,11 124,57 135,36

LIQUIDEZALP(GARANTÍAALP) 190,53 192,63 182,93 175,12 178,56 159,44

EQUILIBRIOFINANCIERO 25,78 28,03 23,72 12,67 10,39 13,30

AUTONOMÍAFINANCIERA 47,51 48,09 45,34 42,90 43,99 37,28

ENDEUDAMIENTOALP 12,03 14,16 15,07 13,57 13,72 25,10

ENDEUDAMIENTOACP 40,46 37,75 39,60 43,54 42,28 37,62

CARGAFINANCIERA 0,32 0,37 0,60 1,18 1,47 1,06

CAPACIDADDEDEVOLUCIÓNDELADEUDA

5,50 7,46 8,21 13,54 15,17 19,81


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RECURSOSPERMANENTES 59,54 62,25 60,40 56,46 57,72 62,38

RENTABILIDADECONÓMICA 1,59 1,40 1,62 4,16 1,78 3,74

MARGENEXPLOTACIÓN 0,81 0,79 1,11 3,46 1,27 2,70

ROTACIÓN 1,95 1,78 1,46 1,20 1,41 1,39

RENTABILIDADFINANCIERA 3,16 3,87 3,05 7,79 2,44 7,60

APALANCAMIENTOFINANCIERO 1,47 1,86 1,27 1,39 3,44 1,82Liquidez a corto plazo total y Liquidez amedio plazo, la posición de liquidez de laempresasehaincrementadoconsiderablemente.Enelaño2012,susActivosCorrienteserancapacesdecubrirel163,70desusdedudasaCortoPlazo.Garantía a largoplazo, la empresa experimenta una reducción respecto al año 2011. En2012THCpodíahacerfrenteconsusactivosaltotaldesusdeudas(190,53%).Estosignificaqueporcadaeuroquedebíalaempresa,éstadisponíade1,95eurosdeactivosreales.Equilibriofinanciero,laempresaestáfinanciandocorrectamentesusinversiones(activos).Endeudamiento a largo plazo ha disminuido y el endeudamiento a corto plazo haaumentado.CargafinancieraylaCapacidaddedevolucióndedeudasereducen.LosRecursosPermanentes,handisminuido.RentabilidadEconómica,margenporrotación,delaempresaTHCsehavistoincrementadodebidoalamoderadarecuperacióndelacrisiseconómica,queafectaatodoslospaíses.Estacrisissehatraducidoenunareduccióndelconsumo,loquehaprovocadoelestancamientodelsistemaeconómico.Elreducidoaumentodelarentabilidadeconómicaesdebidoaquesehaproducidounincrementoenelmargendeexplotación(eficienciaeneldesarrollodelciclodeexplotación)yenlarotación(ventas/activo).En2007,porcadaeuroinvertidoenactivoslaempresaconseguíagenerarventaspor1,39euros, incrementandoseestacifrahasta1,95eurosen2012.RentabilidadFinancieradeTHC,S.A.haaumentadorespectoalaño2011.Losaccionistasen2007porcada100eurosdefondospropiosquemantuvieronenlaempresaconsiguieronunaceptablerendimientode6,81euros,esterendimientosevióreducidoen2012a3,16euros.ApalancamientoFinanciero,elniveldeendeudamientonoperjudicalarentabilidaddelosaccionistasyaqueelApalancamientoFinanciero>1aunquesehareducidoenelperiodoanalizado.


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4.2.2 Comparación de los Ratios de THC, S.A. con el Sector(PanelEmpresarialdelaRegióndeMurcia)

EnesteapartadovamosarealizarunacomparacióndelosRatiosobtenidosdeTHC,S.A.enelapartadoanteriorconlosratiosdelsectorobtenidosdelINFO:PanelEmpresarialdelaRegióndeMurcia‐InformeEconómico‐Financiero‐CNAE:494:Transportedemercancíasporcarreterayserviciosdemudanza,paraempresasdemásde50trabajadores.

LiquidezaCP total (163,72), la empresaseencuentraenelprimercuartildelsector,es decir, entre las mejores empresas(gráfica42).

Gráfica42.Liquidezacortoplazodelsector.Fuente:INFO

Liquidez a Medio Plazo (163,72), laempresa se encuentra en el primer cuartildel sector, es decir, entre las mejoresempresas(gráfica43).

Gráfica43.Liquidezamedioplazodelsector.Fuente:INFO

Liquidez a LP (190,53), la empresa seencuentraenelprimercuartildelsector,esdecir, entre lasmejores empresas (gráfica44).

Gráfica44.Liquidezalargoplazodelsector.Fuente:INFO

CapitalCirculante sobreActivo (25,78),la empresa se encuentra en el primercuartil del sector, es decir, entre lasmejoresempresas(gráfica45).

Gráfica45.Capitalcirculantedelsector.Fuente:INFO

Autonomía Financiera (47,51), laempresa se encuentra en el primer cuartildel sector, es decir, entre las mejoresempresas(gráfica46).

Gráfica46.Autonomíafinancieradelsector.Fuente:INFO

PosicióndeLiquidez

EquilibrioFinanciero

NiveldeEndeudamiento


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Recursos Permanentes (59,54), laempresaseencuentraenelsegundocuartildel sector, es decir, entre la media de lasempresas(gráfica47).

Gráfica47.Recursospermanentesdelsector.Fuente:INFO

Capacidad de Devolución de Deuda(5,50), la empresa se encuentra en eltercercuartildel sector, esdecir, entre lasempresas que tienen menor capacidad dedevolucióndeladeuda(gráfica48). Gráfica48.Capacidaddedevolucióndeladeudadel

sector.Fuente:INFO

Carga Financiera (0,32), la empresa seencuentraeneltercercuartildelsector,esdecir,entre lasempresasquemenorcargafinancieratienen(gráfica49).

Gráfica49.Cargafinancieradelsector.Fuente:INFO

Rentabilidad Económica (1,59), laempresaseencuentraenelsegundocuartildel sector, es decir, entre la media de laempresa(gráfica50).

Gráfica50.Rentabilidadeconómicadelsector.Fuente:INFO

RotacióndelActivo(1,95), laempresaseencuentra en el segundo cuartil, es decir,entrelamediadelasempresas(gráfica51).

Gráfica51.Rotacióndelactivodelsector.Fuente:INFO

Margen de Explotación (0,81), laempresa se encuentra en el tercer cuartildel sector, es decir, entre las peoresempresas(gráfica52).

Gráfica52.Margendeexplotacióndelsector.Fuente:INFO

Rentabilidad Financiera (2,33), laempresa se encuentra en el segundocuartil del sector, es decir, entre lamediadelasempresas(gráfica53).

Gráfica53.Rentabilidadfinancieradelsector.Fuente:INFO

Rentabilidad


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4.2.3 Análisis de su Posición ante sus PrincipalesCompetidores

ParaelanálisisdelaposicióndeTHCantesusprincipalescompetidoressehaprocedidoaconsultarenlabasededatosSABIlosingresosdeexplotaciónobtenidosduranteelaño2012,yaqueeselúltimoañoactualizadoenlabasedatos.

AnivelNacional Los criterios de selección realizados en la base de datos SABI para la consulta a nivelnacionalhansidolossiguientes(tabla33):

FILTROS NºEMPRESAS

1. Clasificación por actividad: CNAE 2009 (sólo códigosprimarios):4941–Transportedemercanciasporcarretera

25.638

2. EstadosEspaña:Activa 17.268

3. Disponibilidad de cuentas: Años con cuentas disponibles:2012 13.167

Tabla33.Cristeriosdeselecciónanivelnacional.Fuente:BBDDSabi Enelsectordeltransportedemercancíasporcarretera(CNAE2009:4941)segúnlabasede datos Sabi inicialmente habían 25.638, tras aplicar los filtros anteriormentemencionadados se han reducido a 13.167 empresas a nivel nacional. En función de losingresosdeexplotaciónobtenidosenelaño2012THCseencuentraentre las100primerasempresas,esdecir,enelnúmero89deentre13.167empresas,talycomo,sepuedeobservarenelgráfico54.

Gráfica54.Competidoresanivelnacional.Fuente:BBDDSABI.


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LaempresaliderenelsectoranivelnacionalesNORBERTDENTRESSANGLEGERPOSA,S.L., ubicada en Santander, la cual obtuvo en el año 2012 unos ingresos de explotación de280.233(mil‐euros).

AnivelAutonómico Los criterios de selección realizados en la base de datos SABI para la consulta a nivelautonómicohansidolossiguientes(tabla34):

FILTROS NºEMPRESAS

1. Clasificación por actividad: CNAE 2009 (sólo códigosprimarios):4941–Transportedemercanciasporcarretera 25.638

2. Localización:Región/País:RegióndeMurcia 1.126

3. EstadosEspaña:Activa 691

4. Disponibilidad de cuentas: Años con cuentas disponibles:2012 497

Tabla34.Cristeriosdeselecciónanivelautonímico.Fuente:BB.DDSABI Enelsectordeltransportedemercancíasporcarretera(CNAE2009:4941)segúnlabasede datos Sabi inicialmente habían 25.638, tras aplicar los filtros anteriormentemencionadadossehanreducidoa497empresasanivelregional.Enfuncióndelosingresosdeexplotaciónobtenidosenelaño2012THCseencuentraentrelas10primerasempresas,esdecir,enelnúmero9deentre497empresas,talycomo,sepuedeobservarenlagráfica55.

Gráfica55.Competidoresanivelautonómico.Fuente:BBDDSABI

LaempresaliderenelsectoranivelautonómicoesPRIMAFRIO,S.L.,ubicadaenMolinadel Segura, la cual obtuvo en el año 2012 unos ingresos de explotación de 117.207 (mil‐euros).


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4.3DIAGNÓSTICOESTRATÉGICO Enesteapartadoprocederemosarealizarundiagnósticoestratégicoparaanalizardequérecursos,factores,medios,habilidadesycapacidadesdisponelaempresaparahacerfrenteasuentorno.Lastécnicasdeanálisisutilizadasson:

Perfilestratégicodelaempresa Matrizdeanálisisestratégico AnálisisDAFO

ComenzaremosporrealizarelperfilestratégicodeTHC.

4.3.1PerfilEstratégicodelaempresa

El perfil estratégico de la empresa es una técnica de análisis interno que trata deidentificarsuspuntosfuertesydébilesatravésdelestudioyanálisisdelasáreasfuncionalesde la empresa (Guerras y Navas, 2007). Por áreas funcionales se entiende que son lasdistintas actividades parciales que toda empresa desarrolla, tales como producción,comercialización,financiación,recursoshumanos,organización,etc.

Para Guerras y Navas (2007), la elaboración del perfil estratégico de la empresa debeconstardedospartes:

1. Listadevariables:Sonlosfactoresoaspectosclavedecuyocorrectofuncionamientodepende,enmayoromenormedida,lapotencialidaddelaempresaparaalcanzarsusobjetivos.Estasvariablesseagrupanenáreas funcionales,elnúmerodevariablesaidentificarysucontenidodependedecadaempresa.

2. Valoracióndelasvariables:Paraellonormalmentesesueleutilizarunaescalade1

a 5, representativa de un comportamiento muy negativo (MN), negativo (N),equilibrado(E)positivo(P)omuypositivo(MP)decadavariable,respectivamente.Dichavaloracióndeberáserrealizadaporlosdirectivosdelaempresabasándoseenlapercepciónquetienendelasituacióndecadavariableplanteada.

EnopinióndeGuerrasyNavas(2007),lainterpretacióndelperfilestratégicoessencilla.

Enlamedidaenlaquelarepresentacióngráficaestémásvencidahacialaderechaohacialaizquierda,indicaráunperfilmásfavorableodesfavorable,respectivamente.Lospicoshacíaladerecha significan puntos fuertes y los picos a hacia la izquierda representan los puntosdébiles.

La utilización del perfil estratégico de la empresa debe realizarse con cierta prudencia

debidoaciertas limitacionesquedebemostenerpresentes(GuerrasyNavas,2007).Dichaslimitacionesson:

1. Esrelativo,debidoaque la informaciónquenosproporcionanodebeconsiderarse

envaloresabsolutos.2. Essubjetivo,pudiendoprovocarunproblemadesatisfacciónpropiaporpartedela

direccióndelaempresa.


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3. Esestático,puesrepresentalaimagendelaempresaenunmomentoconcretoeneltiempo.

Teniendopresentestodosestosaspectospresentamosacontinuaciónelperfilestratégicodela empresa THC (gráfica 56). Para realizar dicho perfil estratégico hemos analizado lassiguientes áreas funcionales: Marketing, Producción, Financiera, Tecnológica, RecursosHumanosyManagement(administración).

Gráfica56.PerfilestratégicodeTHC.Fuente:ElaboraciónPropia

Observando la gráfica 56, procedemos a enumerar los puntos débiles que THC tienerespectoalacompetencia,loscualesdeberíatrabajarparamejorarsuposicióncompetitiva. En cuanto al área de producción, cabría destacar el número de filiales ya que THC noposeeningunaadiferenciadelacompetenciaqueposeetres,distribuidasestratégicamentealolargodelArcodelMediterráneo. EneláreaFinanciera,laposicióndeTHCrespectoasucompetenciaenlosapartadosdelarentabilidad de las inversiones y nivel de los beneficios su posición dista mucho de lacompetencia.


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Las Inversiones de I+D+I y la Capacidad de investigación y desarrollo de THCpertenecientesaláreadeTecnologíaseencuentranlejosdelaposicióndelacompetencia. Comopuntos fuertespodemosdestacardel área financiera losapartadosdeLiquidezySolvencia,enloscualesTHCsuperaalacompetencia.

4.3.2 Matricesdeanálisisestratégico

Lasmatricesdeanálisisestratégicosonunconjuntodetécnicasdeanálisisestratégicoenlos que se combinan aspectos del análisis externo e interno mediante representacionesmatriciales.

Parasuelaboración,esnecesarioidentificarlassiguientescuestiones:

Losdoscriteriosodimensionesdelamatriz:normalmenteunoderivadelanálisisexterno, relacionado con el atractivo de la industria y otro del análisis interno,relacionadoconlaposicióncompetitivadelaempresa.

Los negocios (productos o grupos homogéneos de productos) en los que la

empresaactúa.

Lasmatricesestratégicasrepresentanunavisióndelacarteradenegociosdelaempresareferida a unmomento concreto de tiempo y, por tanto, válidamientras semantengan lascondiciones que han permitido definir una determinada ubicación para cada negocio(GuerrasyNavas,2007).

Para Sallenave (1990), el uso de las matrices de análisis estratégico proporciona a laempresalassiguientesventajas:

1. Permiten resumir demanera gráfica y sencilla, situaciones o alternativas de acción

quedeotraformaseríandifícilesdeentender.2. Plantean inquietudesyproblemasquea travésdeotrosanálisis tradicionalesnose

observan.3. Permiten integrar los problemas parciales de los sectores estratégicos a los

problemasglobalesdelaempresa.4. Llamanlaatenciónantelasinconsecuenciasenlasecuencias:

objetivosanálisisdecisionesacciones5. Permitensimularelimpactodeunaestrategiasectorialsobrelaestrategiaglobalde

laempresa.6. Al utilizar herramientas visuales, fácilmente entendibles, permiten transmitir a la

direccióndelaempresalabondaddeunaestrategia.Aunque el número dematrices es bastante amplio (Martén, 1987), algunas de lasmás

conocidassonlassiguientes:

Matrizde crecimiento‐cuotademercado, desarrollada por el Boston ConsultingGroup.

Matrizdeposicióncompetitiva‐atractivodelaindustria(tambiénconocidacomopantalladenegocios)desarrolladaporMckinseyConsultingyGeneralElectric.


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Matrizestratégicaorgánica,desarrolladaporArthurD.Little.

Acontinuacióndesarrollaremos,laqueprobablementehasidolamatrizmásutilizadaenlapráctica:MatrizdeCrecimiento‐CuotadeMercadooMatrizBCGparaTHC(figura23).

Lasdimensionesdelamatrizson:

Tasade crecimientodelmercado (eje vertical), representa el atractivo actual yfuturodelsectorylanecesidaddefondosparafinanciarinversiones.

Cuotarelativademercado(ejehorizontal),daunaideadelaposicióncompetitiva

delaempresaindicandolacapacidaddeunnegocioparagenerarrecursos.

En función de los valores obtenidos de las dimensiones anteriormente mencionadastendremos negocios o productos estrella (crecimiento y cuota demercado elevados), vacalechera(bajocrecimientoycuotademercadoelevada),dilema(altocrecimientoybajacuotademercado)yperro(crecimientoycuotademercadobajos).

La tasa de crecimiento del mercado para el sector del transporte de mercancías porcarreteraenelaño2012esde‐9,10respectoalaño2011ylacuotarelativademercadoparaTHC es de 1,34 respecto de su competidor (Primafrío). Los cálculos se han realizadoutilizandolosingresosdeexplotacióndelsectordeltransportedemercancíasporcarreterade losaños2011y2012, así como los ingresosdeexplotacióndeTHCyPrimafríodel año2012.

Figura23.Matrizcrecimiento‐cuotademercadodeTHC.Fuente:Elaboraciónpropia

Como observamos en la figura 23, THC se posiciona en el cuadrante “Vaca Lechera”debidoa sunegativa tasadecrecimientodel sector.El sectordel transporteseveafectadopor la actual situaciónde crisis, la caídade lademandanacional y losmenores volúmenescomerciales en los principalesmercados europeos han tenidouna repercusiónnegativa ensusnivelesdeactividad.


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Encuantoasucuotarelativademercadosesitúacercadelejeverticalde lamatriz,noobstante teniendo en cuenta que es un sector que se caracteriza por su alto grado deatomizaciónempresarialesunacuotarelativademercadobastantealta,talycomopodemosobservarenlatabla35.

CUOTARELATIVADEMERCADORESPECTOAPRIMAFRIO

TRANSPORTESAGUSTÍNFUENTESEHIJO,S.L. 3,47DISFRIMUR,S.L. 2,11TRANSPORTESELMOSCA,S.A. 1,96FROETSERVICIOS,S.A. 1,64LAARCHENERALOGÍSTICA,S.L. 1,39OPERADORESLOGÍSTICOSDELMEDITERRÁNEO,S.L. 1,37TRANSPORTESEUROCRUZ,S.L. 1,35TRANSPORTESHERMANOSCORREDOR,S.A. 1,34

Tabla35.CuotarelativademercadodelasempresasdelsectorrespectoaPrimafrío.

Las características de los negocios “vaca lechera” son: una posición fuerte conexpectativas de crecimiento lento, generadores de recursos que pueden usarse paradesarrollarotrosnegocios.

4.3.3 AnálisisDAFO

En palabras de Sisamón (2012), el análisis DAFO es una técnica ideada por Kenneth

AndrewsyrolandChristensenhacemásde20años.Seutilizaparacomprenderlasituaciónactualde laorganizacióny tambiéncomoayudaparamarcar losobjetivosestratégicosquequeremosconseguir.DAFOesunasigla(acrónimo)queprovienedelas4primerasletrasdeDebilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. En inglés sería SWOT (Strengths,Weaknesses,OpportunitiesyThreats).

Para Ponce (2006), el análisis DAFO consiste en realizar una evaluación de los factoresfuerteydébiles(análisisinterno)queensuconjuntodiagnosticanlasituacióninternadeunaorganización, así como su evaluación externa, es decir, las oportunidades y amenazas(análisisexterno).Elanálisisexternosehadecentrarenlasdiferentesfuerzascompetitivasalas que se enfrenta la empresa, mientras que el análisis interno se ha de centrar en lacapacidad de la empresa para competir en su entorno, es decir, consiste en realizar undiagnóstico sobre los recursos principales, medios de que dispone y las habilidades de laempresaparahacerfrenteasuentorno.

LarealizacióndelDAFOenunaorganizaciónsuponesegúnSisamón(2012),obteneruna

fotografíarealdecómoseencuentra laorganizaciónynos facilitarárealizarundiagnósticode forma concreta y objetiva: ¿cuáles son los puntos débiles de mi organización?(debilidades‐amenazas) y ¿cuáles son los puntos fuertes demi organización? (fortalezas yoportunidades). Para ello se utiliza la matriz donde se recogen todos los datos de ambosanálisis(interno‐externo),delanálisisdedichamatrizdeberemossercapacesderesponderalas siguientes cuestiones: ¿cómo podemos aprovechar las oportunidades con nuestrasfortalezas?, ¿cómo podemos hacer frente a las amenazas con nuestras fortalezas?, cómopodemosafrontarlasamenazasteniendoencuentanuestrasdebilidades?y¿cómopodemosaprovechar las oportunidades que nos ofrece el entrono teniendo en cuenta nuestrasdebilidades?.


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AcontinuaciónpresentamoselanálisisDAFOrealizadoalaempresaTHC:DEBILIDADESOPUNTOSDÉBILES

Sonaspectosquelimitanoreducenlacapacidaddedesarrolloefectivodelaestrategiadela organización, constituyen una amenaza para la organización y deben, por tanto, sercontroladasysuperadas.

Paranuestrocasosonlassiguientes: Sujetosatemporalidad

Lacompañíacuentacon85tractorasy86semiremolques,todosellosfrigoríficos,quelespermiteserbastantesflexiblesensusactividad,todoellomotivadoaqueestánsujetosalatemporalidad,aldedicarseaproductosperecederos.

Recursosfinancieroslimitados

Unsectorquepagael90%desuestructuradecostesa30días(combustible,peajes,salarios,s.sociales,etc)ylosclientespagana75,80yhasta90días.Notienencirculanteymuchasvecestrabajanconremanentesdeépocasmejoresyestoterminaporacabarse.

Elevadoscostesdirectos La estructura de costes de THC estámuy depurada, no se puede hacer frente a lacompetenciadesleal. Los costesdirectos en el sectorde transportesdemercancíasporcarretera son muy elevados, en el 2013 se mantuvieron prácticamente constantes. Laprincipal causa de la variación de estos costes son producidos por las variaciones elpreciodelgasóleo.

Caídadelasimportaciones Lacaídadelademandanacionalhatenidounarepercusiónnegativaensusnivelesdeactividad.Sibien lasexportacionesgeneranservicios,elproblemade ladebilidadde lademanda interna, no permite, entre otros ejemplos, que el viaje de vuelta puedaaprovecharse,debidoaldescensodelasimportaciones.

AMENAZAS

Sontodafuerzadelentornoquepuedeimpedirlaimplantacióndeunaestrategia,obienreducirsuefectividad,oincrementarlosriesgosdelamismaolosrecursosqueserequierenparasuimplantación,obienreducirlosingresosesperadososurentabilidad. Las amenazas que cabe destacar del sector del transporte demercancías por carreterasonprincipalmente: Atomizaciónempresarial

Si algo define al sector del Transporte es su enorme atomización, predominan laspequeñas y medianas empresas. Como en otros sectores, el reducido tamaño limita laposibilidad de abordar nuevas iniciativas empresariales, dificulta el afrontar


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determinadasnecesidadesde inversión(proyectosde innovación,calidad, formacióndelos recursos humanos, marketing…) para las que se requiere una determinada masacrítica, y sobre todo este reducido tamaño es un lastre a la hora de obtener recursos,materialeseintelectuales,quelespermitanhacerfrenteanuevoscompetidores.

Entradadenuevoscompetidores La globalización ofrece la posibilidad de abordar nuevos mercados pero al mismotiempopermitequeempresascompetidorasaccedanatusclientes,esunarmadedoblefilo.

Crisiseconómica

El sector del Transporte se ve afectado por la actual situación de crisis: menoresvolúmenes comerciales en los principales mercados europeos; mercados de capitalesafectados por dificultades financieras y de financiación para adaptar modelosempresariales, excesode capacidad productiva quepuedehacer empeorar el déficit detarifaycrisispolíticasengeografíasdetránsitoclavesparalaindustriadelTransporte. Las principales consecuencias de la crisis son: la constante caídade la demanda, lacrecientemorosidadde lasAdministracionesPúblicas (desdeel1deenerode2012 lasAdministracionesadeudanalsectormásde300millonesdeeuros),elfuerteaumentodelprecio del combustible (másde un 60%desde 2009), las dificultades para el acceso alcréditoparalarenovacióndelasflotasylaamenazadeincrementarlacargafiscalparaelsectormediante,entreotros,impuestosmedioambientales.

Elevadapresióntributaria Durante losúltimostiempos,el transporteporcarreteravienesiendoobjetodeunapresióntributariacreciente(elevadonúmerode impuestos, tasasyregulacionesanivellocal, autonómico, nacional y comunitario), basada en justificaciones de tipomedioambiental y dirigida a una transferencia modal hacia medios claramenteminoritarios. Algunas de las atenuaciones de estas cargas impositivas que habían sido obtenidasporelsectortrasmuchosaños,comoelgasóleoprofesional,estánahoraenpeligrocomoconsecuencia de modificaciones de la normativa que las autorizaba o el final de losperiodostransitoriosquelasestablecían.

Malaimagendelsector El sector no está considerado por el entorno social, económico y por lasAdministraciones,conelsuficientereconocimiento,acordealValorAñadidoqueaportaalsistema económico y social, a través de la generación de empleo y garantía deabastecimientodeproductosdeconsumo. La mala imagen del sector cara a la sociedad, se ve erosionada por la constantepresiónsobreeltransporteporcarretera(restriccionesaltráficorodado,comolasquesedan losdomingosy festivosenalgunascomunidadesautónomasoenalgunaszonasdeciertasciudades,entreotras)quellegaaestablecerunaasociacióndirectaentreelsector


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y la responsabilidad en el efecto invernadero, la siniestralidad vial, el ruido y lacontaminacióndelasciudades.

FomentodelferrocarrilydeltransportemarítimoLa política comunitaria (Libro Blanco) o en España (PEIT) busca el fomento de la

intermodalidad,persiguepotenciar la integracióndemodosypromocionareltransportecombinado, debido al importante papel que juega éste en la reducción de los costessociales,propiciandoelcrecimientodelferrocarrilydeltransportemarítimo,enconcretodelTransporteMarítimodeCortaDistanciaoShortSeaShipping(cuyavisióncualitativasedenominaautopistasdelmar).

El Plan Estratégico de Infraestructuras delMinisterio de Fomento (PEIT), dedica el

48%desus250.000millonesdeeurosdepresupuestoaldesarrollodelaslíneasdeAltaVelocidad(AVE)paraviajeros,dejandoenunsegundoplanoaltransportedemercancías,muy especialmente al sector de la carretera. A su vez, el Plan de Infraestructuras,TransporteyVivienda(PITVI2012‐2024)siguemarginandolasinversionesencarreteras.

LaimportacióndemercancíasdesdelosgrandespuertosyelusodelferrocarrilhaciaEuropapuedenser2grandesdinamizadoresdeltransporteespañol.

Marcojurídicoynormativoexigenteycambiante Enelsectordeltransporteylalogísticalanormativasevuelvecadadíamásexigenteycompleja.Lasdiversasnormas(autonómicas,nacionalesyeuropeas)ysusconstantesmodificacioneshacenqueseanecesariaunaformacióncontinuaentodalaestructuradelaempresaparaseguirtrabajandobajoelparaguasdelalegalidadyelcumplimientodelasnormas.

FORTALEZASOPUNTOSFUERTES

Soncapacidades,recursosinternos,posicionesalcanzadasy,consecuentemente,ventajascompetitivasquedebenypuedenservirparaexplotaroportunidades. Destacamoslassiguientes: Carácteremprendedordelosaccionistas.

Empresafamiliardeorigenmurciano(Cieza),comofielreflejodesubuenhacer,estaempresa de carácter y trato familiar, no ha dejado de crecer tanto en infraestructuracomo en servicios. Han sabido adaptarse a los cambios en elmercado y explotado lasnuevasoportunidadesdenegocioqueselehanpresentado.

Experienciaprofesionalymáximacalidadenlosservicios. Con más de 50 años de historia en el sector del transporte de mercancías porcarretera, THC es uno de los grandes referentes en nuestro país y fuera de nuestrasfronteraseneltransportefrigoríficoencargacompleta.ContarconunadelasflotasmásmodernasdeEuropayconunelaboradoprocesodecontroldemercancíasqueaseguranlamáximacalidadentodossusservicioseslaclavedesuéxito.Enlosúltimosañoshan


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apostadomásporlacalidaddeservicioqueporcrecer.Tratandeconseguirlaexcelenciaentodoslosaspectosqueafectanalaorganización.

Flexibilidadyadaptaciónaloscambiosenelentorno. Empresa familiar, actualmente es la segunda generaciónde losHermanosCorredorquienseencargadesugestión,hansabidoalolargodeestascincodécadasadaptarsealas circunstancias con esfuerzo e ingenio, algo que se hace aún más presente en lostiemposdecrisisqueseestánviviendo.

Proximidadalosclientes. THC generación tras generación ha sabido dar respuesta a las necesidades de susclientes y se esfuerza por lograr sus satisfacción, ofreciendo un buen nivel de servicio(atención personalizada, asistencia técnica, entrega en los plazos acordados, etc). Almismo tiempo, ese contacto directo con el mercado plantea la oportunidad de abrirnuevosmercados(crearnuevasnecesidadesalclienteydarleslasrespuestasadecuadas).

Formacióncontinuadelostrabajadores. Laoptimizaciónenlagestiónempresarial,conlaatenciónydedicaciónalclientequelescaracteriza,estásustentadaenunaestructuradepartamentalformadaporlosmejoresprofesionalesyorganizadosendepartamentos. Laparticipacióndetodoelpersonaldelaorganizaciónenlosplanesdeformaciónlespermite innovaryenfrentar losnuevosretosdelmercadocon laprofesionalidadque ledemandansusclientes.

Aplicacióndelastecnologíasaltransporte. Conscientes de las ventajasqueofrece el usode lasnuevas tecnologías, la empresaprestaespecialatenciónalmantenimiento,actualizaciónyseguridaddesussistemas.

Reinversióndelosbeneficios. La confianza en el sector les anima a reinvertir todos los años sus beneficios,alcanzandounasólidasolvenciafinanciera.

OPORTUNIDADES

Son aquellas circunstancias o situaciones del entorno que pueda suponer una ventajacompetitiva para la organización, o bien representar una posibilidad para mejorar larentabilidaddelamismaoaumentarlacifradenegocio.

Lasprincipalesoportunidadesdelsectordeltransportedemercancíasporcarreterason:

Fomentodelasociacionismo

Las asociaciones ofrecen numerosas ventajas a las empresas del sector a través devarias iniciativas como su representación ante las Administraciones, proyectos para lamejora tecnológica, de la calidad y de la formación, información y asesoramiento de


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diversotipo,etc.Permitenalasempresasmantenerseencontactoconelmercadoyconotros empresarios, facilitando también el afrontar proyectos conjuntos que no seríanposiblesdeformaindividual.

Especializaciónyfidelizacióndelosclientes

Laestrategiadelaespecializaciónpermitealaempresamejorarsuproductividadylacalidaddesuproducto,adecuandosuactividadalasexigenciasdesumercado,almismotiempoqueactúacomobarreradedefensaantenuevoscompetidores. Laestrategiadefidelizacióndelaclientelaenlosmercadostradicionales(yasegurarasí lademanda futura),pasaporexplotarsuubicacióncercanaalcliente,ofreciendounbuenniveldeservicio (atenciónpersonalizada,asistencia técnica,entregaen losplazosacordados, etc). Al mismo tiempo, ese contacto directo con el mercado plantea laoportunidaddeabrirnuevosmercados(crearnuevasnecesidadesalclienteydarles lasrespuestasadecuadas).

Potenciacióndelaformación Lacomplejidadcrecientedelsectordemandaprofesionalesentodoslosnivelescadavezmás cualificados, desde la conducciónde los vehículos a la gestiónde los flujos demercancíasydelasempresas. Laformacióndelpersonaldebeserentendidaensusentidomásamplio,incluyendoatodalaempresa(directivosyoperarios),ypermanente(formacióncontinua).Lapuestaaldíadelpersonalseplanteacomoesencialparasuadaptaciónaldesarrollotecnológicoyalasexigenciasdelmercado.

DesarrollodeactividadesI+D+I Los avances tecnológicos que aparecen en el mercado, no se adaptan a lasnecesidadesde lasempresas.Laoportunidad resideenpropiciarel acercamientoentrelas empresasy esa infraestructura tecnológica conel findeque las empresas expresensusdemandasyelaparatotecnológicorespondaaellas.

Mayortecnologíaenelmercado Latecnologíae innovaciónsonpalancas fundamentalesdecompetitividad,calidadyesunfactordiferenciadorqueposicionaalaempresadentrodelmercado.Enelsectordeltransporte es clave para la optimización de los procesos y para que los flujos deinformaciónseaneficientes.

FomentodelaInternacionalización

Las empresas españolas del sector del transporte no tienen la adecuada dimensiónpara competir en mercados globales. A diferencia de otros sectores (energía, banca,telecomunicaciones, etc) no se encuentran apenas empresas españolas compitiendo anivel global, ni si quiera europeo, con los grandes grupos multinacionales(fundamentalmente,estadounidenses,alemanes,franceses,etc).


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El Gobierno, a través del Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX) y de lasOficinas Comerciales de las embajadas españolas ha establecido algunos mecanismospara apoyar a las empresas (estudios de mercado, misiones comerciales, asistencia aferias,etc).

Parafinalizarelanálisisestratégico,enlafigura24presentamosuncuadroresumenconlos principales puntos comentados anteriormente, teniendo una visión general de nuestroanálisisDAFO.

ANÁLISISINTERNO

DEBILIDADES FORTALEZAS

Sujetosatemporalidad. Recursosfinancieroslimitados. Elevadoscostesdirectos. Caídadelasimportaciones.

Carácteremprendedordelosaccionistas. Experiencia profesional y máximacalidadenlosservicios.

Flexibilidad y adaptación a los cambiosenelentorno.

Proximidadalosclientes Formacióncontinuadelostrabajadores Aplicación de las tecnologías altransporte.

Reinversióndelosbeneficios.

ANÁLISISEXTERNO

AMENAZAS OPORTUNIDADES

Atomizaciónempresarial. Entradadenuevoscompetidores. Crisiseconómica. Elevadapresióntributaria. Malaimagendelsector. Fomento del ferrocarril y transportemarítimo.

Marco jurídico y normativo exigente ycambiante.

Fomentodelasociacionismo. Especialización y fidelización de losclientes.

Potenciacióndelaformación. DesarrollodeactividadesI+D+I. Mayortecnologíaenelmercado. Fomentodelainternacionalización.

Figura24.MatrizDAFOdeTHC.Fuente:Elaboraciónpropia


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5.CUADRODEMANDOINTEGRAL

ElCuadrodeMandoIntegraloBalancedScorecard(CMIenadelante)definidoporKaplany Norton (1997), supone la evolución del Cuadro deMando tradicional “Tableau de bord”puesto demoda en los años sesenta en Francia, que aportaba información sobre diversosratiosparaelcontrolfinancierodelaempresa(Dávila,1999).ElCMIsuponeuninstrumentoparanavegarhaciaeléxitoenunentornocadavezmáscompetitivo(OrtizyAdrián,2013). Para conseguir ésto el CMI utiliza un conjunto de indicadores que, a diferencia de loscuadros de mando tradicionales, están plenamente integrados y coordinados, a través derelaciones causa‐efecto, con los objetivos y metas de la organización. Se trata, como diceDávila(1999),de“unaherramientadegestiónquetraduce laestrategiade laempresaenunconjuntocoherentedeindicadores”.Pero,almismotiempo,destacamosqueelCMI,alofrecerunavisiónglobal,obligaaquelasorganizacionesexplicitensumodelodenegocio,definansuestrategiayarbitrennuevossistemasdeinformación. Aunqueensuorigensetratabafundamentalmentedeunaherramientademedición(así,con la aparición en 1992 del primer CMI se dispuso de una batería de indicadores queabarcaronatodalaempresayque,almenos,ofrecíanunaimagencomprensivadelnegocio).Hoy en día esto se ha superado y el CMI es considerado como un mecanismo para laimplantación de una estrategia integral, siendo por tanto su finalidad más importante laimplantacióncorrectadelaestrategia,loqueseconsigueatravésdeunaadecuadadefiniciónde los objetivos, perfectamente alineados y relacionados con lamisma. En la práctica, estosuponequelasorganizacionesseveanobligadasaredefinirsuestrategiay,lógicamente,sussistemasdeinformación(Rodrígues,AibaryPortela,2012). ElCMIemplea indicadores tanto financieroscomono financieros, seleccionadosdeunaformarigurosaatravésdelestablecimientoderelacionescausa‐efecto.Estaesunacuestiónesencialpuestoque,porun lado, ayudaa consolidar laestrategiade laorganizacióny,porotro,permitealadireccióndelaempresaincidirnosóloenelcortoplazosinotambiénenellargoplazo,puestoque,alconocersedichasrelaciones,podemosactuarde formaproactivaanticipandoelfuturo. ElpropósitodelCMIesrelacionarlasactividadesestratégicasconlasoperativasdeformatanefectivaquecadaempleado(inclusolosdemenornivel)entiendaperfectamentecuáleselobjetivoestratégicoalquecontribuyecuandorealizacualquiertarea. Los indicadores así seleccionados con esta relación causal posibilitarán, por tanto, eldespliegue e implantación de la estrategia. Estos indicadores deben abordar todas lasperspectivas de la empresa. Las perspectivas más importantes desde las que se suelecontemplarunnegocio,talycomorecogenKaplanyNorton(2000),sonlassiguientes(comoseobservaenlafigura25): ElCMIagrupalosindicadoresencuatroperspectivas(KaplanyNorton,2000): Perspectiva Financiera: ¿qué resultados económicos esperan de la empresa susaccionistas?, participación demercado, potencial demercado, retorno sobre inversión. Lasorganizaciones aumentan su valor económico a través de los ingresos y la productividad(Ugalde,2011). PerspectivadelCliente:paralograrmivisión,¿quédeboaportaramisclientes?,¿cómoretener a nuestros actuales clientes?, ¿quiénes son esos nuevos clientes que buscamos


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atraer?, ¿quéquieren?, ¿qué tendremosqueofrecerles?, ¿quéaspectosde la relaciónconelclienteafectanalosresultadosfinancieros?.Estamospasandodeunaeraenlaquemandabala elaboración del producto a otra en la que mandan los deseos de los clientes. Estaperspectiva refleja el posicionamiento de la organización en el mercado, o másconcretamente,enlossegmentosdemercadodondequierecompetir(Dávila,1999). PerspectivadeProcesosInternos:¿enquéprocesodeboconseguirlaexcelencia?.Unavezqueyasabemosquéquierennuestrosaccionistasyclientesloquetenemosquehaceresmejorarlosprocesos.¿Cómovendemos?,¿cómomejoramoslosproductos?,¿cómoprestamoslosservicios?,¿cómohacemostodoestoparaquenuestraofertaseacapazdecaptaryretenera los clientes? y ¿en qué procesos debo conseguir la excelencia?. Esta perspectiva recogeindicadores de procesos internos que son críticos para el posicionamiento en el mercado(Dávila,1999). PerspectivadeAprendizajeyCrecimiento:¿sabránuestragentehacerlo?,¿tenemoseltalentonecesario?,¿poseemoselconocimientonecesario?,¿quécualidadesposeen,otendránqueserdesarrolladasenlaspersonasqueahoraformanpartedelaempresa?,¿seránecesarioatraer talento con el que todavía no contamos? y ¿qué debe aprender y en qué debedesarrollarsemiorganizaciónparaafrontarelfuturo?.Losgerentesdefinenlacapacidadylashabilidades, los activos tecnológicos y el clima corporativo requerido para apoyar laestrategia(Ugalde,2011).

Figura25.CuadrodeMandoIntegral.Fuente:MuñizyMonfort,2005.

Losobjetivosestratégicosestaránvinculadosentresíporlasrelacionesdecausayefectodelasdiferentesperspectivas. El CMI nos permite traducir los objetivos estratégicos en resultados, permitiendo a ladirección de la organización centrar su atención en aquellas cuestiones o parámetrosmásimportantes para la consecución de dichos objetivos. En resumen y siguiendo a Muñiz yMonfort(2005)elCMIsirvepara:

Medirdeunaformaeficazsiseestáncumpliendolosresultadosesperados.


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Confirmarqueseavanzahacialosobjetivosmarcadosenlaestrategia. Comunicaralaorganizacióncómoconseguirlosobjetivosestratégicos.

Porotro lado,MuñizyMonfort(2005)señalan losdiezpilaresbásicosdelCMIqueunaorganizaciónnodebesaltarse,dichospilaresson:

1. Esnuestraprincipalherramientadelcontroldegestión.2. Debeserapoyadoydifundidoporladirección.3. Requieretiempoydedicaciónquedeberemosdisminuirdeotrossistemasdegestión.4. Todoelpersonaldelaempresadebeestarimplicadoenelcuadrodemandointegral.5. Esunsistemacontinuoquesedebeactualizar,noesunproyecto.6. Serequierenpersonasqueapoyenelcuadrodemandointegraldeformaconstante.7. Consumirárecursosytiemposadicionales.8. Deberáserautomatizadoparaqueseaeficaz.9. Debeintegrarsedentrodelossistemasdeinformacióndelaempresa.10. Seadaptaráalasnecesidadesycircunstanciasdelaempresa.

SiguiendoaKaplanyNorton(2000),laelaboracióndelCMIpasaríapordiferentesetapas.

Enprimerlugar,laorganizacióncomenzaríaconladefinicióndelaMisióndelaorganización(¿a qué nos dedicamos?, ¿cuál es la razón de ser?, etc), el desarrollo de la Visión (¿quéqueremos ser?, ¿cómo seremos en el futuro?, etc) y el establecimiento de los Valores. Ensegundolugar,identificaríamoslosfactoresclavesdeéxitodenuestraempresaquedeberánguiarnuestragestiónamedioylargoplazo.Seguidamenteyteniendoencuentalosapartadosanteriores desarrollaríamos el diagrama causa‐efecto y la definición de los objetivosestratégicos de nuestra organización. Finalizaremos con el establecimiento de indicadoresquenosposibilitenelcontroldecómovanuestraorganizaciónpara terminarrealizandoelCMIanivelglobal(factoresyobjetivos).Dichasetapaspodemosobservarlaenlafigura25.

Figura26.EtapasdelaelaboracióndelCMI.Fuente:Elaboraciónpropia.

5.1.IDENTIFICACIÓNDELOSFACTORESCLAVEDEÉXITO

Talycomohemoscomentadoenlaintroduccióndeestecapítulo,elpuntodepartidapara

la definición del CMI son la Misión, Visión y los Valores. A partir de dicha definición,analizaremoscuáles serán losFactoresClavedeéxito (FCE) (correspondientesa las cuatroperspectivasdefinidas),quepermitiránelestablecimientodelosobjetivosestratégicos.

Según Rockart (1986), los FCE se definen como: “El número limitado de áreas en las

cuales los resultados, si son satisfactorios, asegurarán un funcionamiento competitivo yexitosoparalaorganización.


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5.1.1PerspectivaFinanciera

Laperspectiva financieradebemostrarnos los resultadosde lasdecisionesestratégicastomadasenlasotrasperspectivasaltiempoqueestablecevariasdelasmetasalargoplazoy,portantounagranpartedelasreglasypremisasdeprocedimientosgeneralesparalasdemásperspectivas(Olve,RoyyWetter,2000). Paraestablecer losFCEdeestaperspectivadebemostenerpresenteelciclodevidadelnegocio.LaempresaTHCseencuentraenlafasedesostenimiento.Enlosúltimosaños,sehaapostadomás por la calidad del servicio que prestan que por crecer, por lo que se esperamantenerlacuotademercadooincrementarlaatravésde ampliarsusrutasinternacionales.

PorellolosFCEenestaperspectivaserán:

Aumentodelvalordelaempresa,consisteendiseñarestrategiasqueposicionena

la empresa y le ayuden a ser cada vezmás competitiva. Algunas de las acciones arealizar que los directivos pueden implementar pensando en un crecimientososteniblealargoplazoson:invertireninnovaciónytecnología,mejorarlosprocesos,elposicionamientodelamarca,lamejoradesatisfaccióndelclienteyempleadosylamejoracontinuadelacalidadentreotros.

Incrementodelosingresos,comoconsecuenciadelmantenimientoyaumentodela

carteradeclientes,comoresultadodeconseguir laexcelenciaentodos losserviciosprestados.

El Control los costes, es de vital importancia en el transporte de mercancías porcarreteray sehaconvertidoenun “negociodecéntimo”.Poresosehade teneruncontrolexhaustivodelosmismosyanalizardóndesepuederealizarunesfuerzoporreducirlossinmermarlacalidaddelosserviciosprestados.

5.1.2PerspectivadeClientes

SegúnMuñizyMonfort(2005),estaperspectivaesclaveenlagestiónestratégica,porquepermiteverificarhastaquépuntosusclientessonfielesyestánsatisfechosconsusservicios. LosFCEsegúnlaperspectivadeclientesson:

Satisfacciónde losClientes, lesproporcionaun feedbacksobre lobienque loestáhaciendoTHC.

Grado de Fidelización de los Clientes, la imagen de THC que transmite a sus

clientesesfundamentalparalasrelacionesqueseestablecenconellos.Silosclientesperciben a THC como una empresa competitiva y de calidad, las relaciones que seplanteanestaránbasadasenlaconfianzayseránalargoplazo.

Nuevosclientes,THCpretendeampliarsusRutasInternacionalesmedianteelusode

alianzas estratégicas con empresas que compartan los mismos criterios deexplotación.

Clientessatisfechosgeneranbeneficiosycrecimiento.


87

5.1.3PerspectivadeProcesosInternos En opinión deMuñiz y Monfort (2005), es muy difícil conseguir clientes satisfechos yfielessinohayinnovaciónyadecuacióndelosserviciosydetodoslosprocesosinternos,conrespecto a lasnecesidades cambiantesdelmercado. Los responsablesdeben identificar losprocesoscríticosinternosenlosquelaorganizacióndebeserexcelente. Acontinuaciónpasamosaenumerarlosfactoresclavedeéxitosegúnestaperspectiva:

Calidad, les permite alcanzar la excelencia en todos sus servicios y mantener lashomologacionesobtenidasasícomoobtenerotrasparapoderdesarrollarsuactividadennuevosmercados.

Modernidad de la flota, contar con una de las flota más modernas les permitiráatendercualquiernecesidaddetransportefrigoríficoymantenersucompromisoconelmedioambiente(reduccióndeCO2,menorconsumodegasóleo,etc).

Satisfacciónde losempleados, los empleados sonelmejoractivodeTHC, son losque interactúan con los clientes y con los demás empleados. Favorecer un buenambientedetrabajoyconsiderarasusempleados,esunabase imprescindibleparamantenerymejorarlosresultadosdeTHC.

Losempleadossatisfechosproducensatisfacciónylealtaddelosclientes.

5.1.4PerspectivadeAprendizajeyCrecimiento En esta perspectiva, la empresa debe considerar no sólo lo que tiene que hacer paramantenerydesarrollarelknow‐hownecesarioparacomprenderysatisfacerlasnecesidadesdelosclientes,sinotambiéndequémodopuedeapoyarlaeficacianecesariayproductivadelos procesos que en estosmomentos están creando valor para ellos (Olven, Roy yWetter,2000). Sólo las personas de la empresa con sus habilidades, conocimientos y actitudes seráncapacesdeideareimplementarprocesosyproductosquesatisfaganyfidelicenalosclientes.Losfactoresclavedeéxitodesdeelpuntodevistadeestaperspectivason:

Formación, invertirenformaciónelevalascapacidadesdeéxito,puesmantienealaempresa activa y competitiva por la permanente entrada de conocimiento. LaparticipacióndetodoelpersonaldeTHC,incluidoladirectiva,lespermiteinnovaryenfrentarsealosnuevosretosdelmercado.

La InnovaciónyTecnología,esun factor clavequeposicionaa laempresadentro

delmercado.Esunfactorimportanteparalaoptimizacióndelosprocesosyparaquelosflujosdeinformaciónseaneficientes.ElEDI,lagestiónylocalizacióndeflotas,elcontroldelvehículo, latrazabilidaddelamercancíasonsóloalgunosdelosavancesdestinados a satisfacer las necesidades del cliente ofreciéndoles un servicio conmenor cantidad demermas y errores, con la posibilidad de incluir información entiemporeal,y todoporunmenorcosteunitario.Sirveparasatisfacerunademandacadadíamásespecializada.


88

Alianzasestratégicas,nospermiteaccederarecursosdelosquelaempresacareceyque además le resultaría muy costoso obtener de otra manera. El proceso deinternacionalizacióninducealaformacióndelasmismas.

Enlatabla36,podemosobservarunresumendelosFCEanteriormentemencionadosenfuncióndecadaperspectiva.

PERSPECTIVAS FACTORESCLAVEDEÉXITO

FINANCIERA1. Aumentodel valordelaempresa.2.Incrementodelosingresos.3.Controldecostes.

CLIENTES4.Satisfaccióndelosclientes.5.Gradodefidelizacióndelosclientes.6.Nuevosclientes.

PROCESOSINTERNOS7.Calidad.8.Flotamoderna.9.Satisfaccióndelosempleados.

APRENDIZAJEYCRECIMIENTO10.Formación.11.InnovaciónyTecnología.12.AlianzasEstratégicas.

Tabla36.Factoresclavedeéxito.Fuente:ElaboraciónPropia

5.2DIAGRAMACAUSA‐EFECTOENTRELOSFACTORES Según Ramírez, Parada y Carrión (2013), el Diagrama Causa‐Efecto, es una forma deorganizaryrepresentarlasdiferentesteoríaspropuestassobrelascausasdeunproblema.

ParaIshikawa(1986),elestablecimientodeundiagramacausa‐efectoentrelosFCEdelaorganizaciónnosvaapermitirhacertangible,enciertamedida,todoloquehastaelmomentosepercibíacomoheterogéneo.

En la fase en la que nos encontramos de elaboración del CMI todavía no estamos endisposicióndehablardeindicadores.Noobstante,establecerlasinterrelacionesentreestosfactoresnosfacilitaráelcaminoparaelestablecimientodelosobjetivosestratégicos,siempreteniendoencuentalaalineacióndeperspectivasimprescindibleparacontinuaravanzando. Antes de formular los de objetivos estratégicos, procedemos a realizar un diagramadecausa‐efectoentrelosFCE,elaboradodeabajohaciaarriba(figura27).


89

Figura27.Diagramacausa‐efectoentrelosfactoresclavedeéxito.Fuente:Elaboraciónpropia.

5.3.DETERMINACIÓNDELOSOBJETIVOSESTRATÉGICOS

La organización dentro de la Planificación Estratégica debe formular los objetivos

estratégicos que deberán estar alineados con la Misión y la Visión de la empresa. ParaMartínezyMilla(2005),losobjetivosestratégicosdebencumplirlossiguientesrequisitos:

Mesurables,deberánhaberindicadoresquemidanelprogresohaciaelcumplimiento

delosobjetivos. Específicos, deben proporcionar un mensaje claro en cuanto a qué necesita ser

realizado. Apropiados,debenestaralineadosconlaVisiónylaMisióndelaorganización. Realistas,debenserobjetivosalcanzables. Oportuno,requieretenerunplazodetiempoparaelcumplimientodelobjetivo.

Unavezestablecidos losFCEyeldiagramacausa‐efectode losmismosprocederemosa

determinarlosobjetivosestratégicosdeTHC(tabla37).Losobjetivosfijadosparacadaunadelasperspectivasson:


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PERSPECTIVAS FACTORESCLAVEDEÉXITOOBJETIVOS

ESTRATÉGICOS

FINANCIERA1.Aumentodelvalordelaempresa.2.Incrementodelosingresos.3.Controldecostes.

1. Obtener beneficios quegaranticen la rentabilidad de laempresa y permitan uncrecimientosostenido.

CLIENTES4.Satisfaccióndelosclientes.5.Gradodefidelizacióndelosclientes.6.Nuevosclientes.

2. Aumentar la satisfacción y elgrado de fidelización de losclientes.3. Captar nuevos clientesestratégicos.

PROCESOSINTERNOS

7.Calidad.8.Flotamoderna.9.Satisfaccióndelosempleados.

4. Mantener/Mejorar la GestiónIntegraldelaCalidadentodoslosprocesosdelservicio.5. Lograr la satisfacción de losempleados.

APRENDIZAJEYCRECIMIENTO

10.Formación.11.InnovaciónyTecnología.12.AlianzasEstratégicas.

6. Mejorar la capacidad deinnovación y los serviciosprestados.

Tabla37.Objetivosestratégicos.Fuente:Elaboraciónpropia.

5.4.FORMULACIÓNDELOSINDICADORES

ElresultadofinaldeldiseñodelCMIquedareflejadoenunconjuntodeindicadoresquedeformaequilibradacontemplenacadaunadelasperspectivasanalizadas.ParaRodriguez,PonssaySánchez(2009),losindicadoressedefinencomo“variablescuyopropósitoesmedirun cambio en un determinado fenómeno o proceso”; éstos son percibidos como uninstrumentoanalíticoquefacilitalamedicióndecambiosporlosqueatraviesalaempresa.

EstablecidoslosFCE,susrelacionescausa‐efectoysusobjetivosestratégicos,procedemosa la medición de los mismos por medio de indicadores para cada una de las cuatroperspectivas, de manera que se determine el grado de consecución de los objetivosestratégicos.

ParacadaunodelosFCEhemosdefinidounaseriedeindicadores,algunosdeloscuálesseexpresancuantitativamenteenratiosyotrosseobtienendeencuestasycuestionariosdesatisfacción, etc, que ayudarán a la empresa a determinar el grado de consecución de losobjetivosestratégicos.

A continuación describimos los indicadores para cada uno de los FCE definidosanteriormente(tabla38).


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PERSPECTIVAS FCE INDICADORESALARMAS

R A V

FINANCIERA

Aumentodelvalordelaempresa(accionistas)

Rentabilidadexigidaalasacciones(Ke)enelañon Ken<Ken‐1 Ken=Ken‐1 Ken>Ken‐1RentabilidadFinanciera(ROE) 3 3,16 3,80RentabilidadEconómica (ROA) 1 1,50 2

IncrementodelosingresosIngresosañon/Ingresosañon‐1(1) 1 1,10 1,15%deventasdenuevosclientessobreeltotaldeventas 2% 4% 6%%debeneficiosobtenidosdelasalianzasestratégicas 1% 3% 5%

ControldeCosteseuros/Kmrecorrido(2) >1,205 1,205 <1,205euros/kmcargado(3) >1,418 1,418 <1,418%dereduccióndeviajes envacíorespectoalañoanterior 20% 40% 60%

CLIENTES

SatisfaccióndelosclientesÍndicedeclientessatisfechos (0‐10) 6 7 8% deincidenciasporcliente 15% 10% 5%

Fidelizacióndelosclientes%declientesactivos 50% 60% 80%%declientesperdidos 50% 30% 20%

Nuevosclientes %denuevosclientessobreeltotaldeclientes 10% 20% 30%

PROCESOSINTERNOS

Calidad %deserviciosperfectosalmes 85% 90% 95%Flotamoderna %derenovacióndelaflotaporaño 10% 20% 30%

Satisfaccióndelosempleados%deretencióndeempleados 75% 80% 90%Índicedesatisfaccióndelosempleados (0‐10) 6,5 7,5 8

APRENDIZAJEYCRECIMIENTO

FormaciónNºmediodehorasdeformaciónportrabajadoryaño 20 horas 40horas 80horasNiveldesatisfaccióndelaformación(0‐10) 6,5 7,5 8,5

InnovaciónyTecnologíaInversionesenSoftware 20.000€ 30.000€ 40.000€InversionesenI+D+I /Gastostotales 0,10 0,20 0,30

AlianzasestratégicasNºdeacuerdosalcanzados alaño 0 1 3%deinversionesendesarrollodenuevosmercados 5% 10% 20%

(1)BasededatosSabi(2)(3)ObservatorioMercadodeltransportedemercancíasporcarreteranº22Marzo.

Tabla38.Indicadores.Fuente:Elaboraciónpropia.


92

5.5. ESTABLECIMIENTO DEL CUADRO DEMANDO INTEGRAL ANIVELGLOBAL Como ya hemos comentado en la introducción de este apartado, el CMI supone uninstrumento para navegar hacia el éxito en un entorno cada vezmás competitivo (Ortiz yAdrián,2013).Setrata,comodiceDávila(1999),de“unaherramientadegestiónquetraducela estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores”. En la figura 28observamos el CMI a nivel global, se presenta al más alto nivel para su aprobación ypresentación a las personas involucradas, en función de los FCE teniendo en cuenta las 4perspectivas.

Figura28.CMIanivelglobal‐factoresclavedeéxito.Fuente:Elaboraciónpropia

En la figura 29, se observa el CMI a nivel global teniendo en cuenta los objetivosestratégicos.

Figura29.CMIanivelglobal‐objetivosestratégicos.Fuente:Elaboraciónpropia.


93

6. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA GENÉRICA DENEGOCIO

En este apartado identificaremos cuáles son las diferentes opciones estratégicas que laempresaTHCpuedeformular.ParaJonsonyScholes(1998),alformularlaestrategiadeunaempresaesimportantedistinguirtreselementosquecomponenlaestrategia:

1. Enprimerlugar,tenerpresenteelanálisisrealizadoenlosapartadosanteriores,parapoder determinar la estrategia más adecuada a seguir. Base sobre la que unaorganizaciónpuedealcanzarellogrodeunaposiciónduraderaensuentorno.

2. En segundo lugar, las orientaciones alternativas de actuación, entre las que unaorganizaciónpuedeescogerparadesarrollarsuestrategiagenéricaenconcordanciaconsuVisión,MisiónyValores.

3. Y en tercer lugar, mediante el análisis de los métodos alternativos (métodos dedesarrollo potenciales) por los que puede alcanzarse cualquier orientación deldesarrolloestratégico.

Por ello y siguiendo los tres elementos comentados anteriormente, procederemos a

formular laestrategiagenéricade laempresaTHC.Enprimer lugar, laempresaTHCdefineunosValores,unaMisiónyunaVisiónorientadafundamentalmentealamejoraenlacalidadde los servicios que presta. La formulación de dichas metas viene refrendada por losobjetivosestratégicosestablecidospartiendodelanálisisinternoyexternodelaempresa.

Ensegundo lugar, JonsonyScholes (1998)establecen6 tiposdeestrategiagenéricadenegocioqueunaempresapuededesarrollar.Dichasestrategiasson:

Retirada. Consolidación. Penetracióndelmercado. Desarrollodeproductos. Desarrollodelmercado. Diversificación.Teniendopresenteelanálisisdelaempresarealizadoenloscapítulos3y4delpresente

PFC,lasestrategiasgenéricasdenegocioelegidasparaaumentarelvalordelaorganizaciónson:eldesarrollodelmercadoyeldesarrollodeproductos.

Laprimeraestrategiagenéricadenegocioquehemoselegidosebasaeneldesarrollodel

mercado, fundamentalmenteeneldesarrollodemercadosgeográficos.THC tienebastanteconsolidado el transporte de mercancías nacionales e internacionales pero ante losmomentos de crisis actual que vivimos se están abriendo nuevos mercados que sonimportantes abordar para generar nuevos clientes a los que prestarle los servicios detransportesdemercancíasporcarretera.

Porsupuesto,unaclavedeléxitodeestaestrategiasebasaenlacalidaddelosserviciosofrecidos, es decir, en la capacidad de cumplir con los requisitos explícitos e implícitos denuestros clientes. En este sentido, el optar por el desarrollo del mercado implicanecesariamente la investigación previa del mercado y la inclusión de adaptaciones en suoferta para tener éxito. Debemos tener en cuenta que los nuevos mercados nos pueden


94

suponercostesadicionalesnecesariosparaadaptarnosalasexigenciasdelosnuevosclientesyalasadaptacionesalasnormaslegalesdelosnuevosmercados.

Estaestrategiasuponeunaseriedeventajas:

Llegaranuevosmercadosyaprovecharlasoportunidadesquepuedanbrindardichosmercados.

Permitiría reducir costes al asociarse con empresas (joint venture) de los nuevosmercadosqueaportaríanelconocimientodelmercado.

Aumentalaflexibilidaddelaempresaalllegaranuevosmercados.

Perotambiénsuponeunaseriedeinconvenientes:

Elalejamientodelosnuevosmercadossuponengrandesesfuerzosy losgastosparallegaradichosmercadospuedensuperaralosbeneficiosdelasnuevasrutas.

Suponeunriesgoporcambioenlascondicionesdecomercio,hayqueadaptarsealasexigenciasdelosnuevosmercadosyalasnormativaslegalesdelosnuevosmercados.

Lasegundaestrategiagenéricadenegocioelegidaesladedesarrollodeproducto.Con

laeleccióndeestaestrategiaTHCmantendrálaseguridadenlosmercadosactualesmientrasque podrá desarrollar nuevos servicios. Estaríamos hablando de ofrecer a sus clientes unnuevoservicioconsistenteeneltransporteintermodal.Dichoservicioestásiendofomentadopor laAdministraciónNacionalypor laUniónEuropea.Elserviciode trasporte intermodalconsisteenunsistemadetransporteenelquedosomásmodosdetransporteintervienenenelenvíodemercancíasde forma integradaenunamismaunidaddecarga, sinprocesosdemanipulacióndelamercancía,enunacadenadetransportepuertaapuerta.

Al desarrollar este nuevo servicio, la empresa THC contaría con más de un modo de

transporte y con unidades de transporte de carga que puedan cambiarse fácilmente de unsistema a otro. Con soluciones normalizadas mejoran los índices de utilización, larentabilidadylascondicionesmedioambientalesdetráfico.

Estaestrategiasuponeunaseriedeventajas: Posibilitaalaempresacontarconmásdeunmododetransporte. Propicia nuevas oportunidades comerciales para exportaciones no tradicionales,

como consecuencia de mejores servicios de transporte. Los exportadores puedenposicionarsusproductosenmercadosdedifícilaccesibilidadaprecioscompetitivos.

Simplificación documental, aunque se utilicen diversos medios de transporte ladocumentaciónnoeslasumadecadatipodetransportesinoqueestáunificadaparatodosellos.

Reducciónde los tiemposde carga ydescarga,debidoa laagrupaciónde cargas enunidadesdetransporte intermodalsereduceenun70%el tiempoempleadoen lastareasdecargaydescarga.

Perotambiénsuponenunaseriedeinconvenientes: Supone una inversión inicial elevada para adquirir una nueva flota de vehículos

adaptadosaltransporteintermodal. Aldesarrollarestenuevoproductopodemosaumentarlostiemposdedistribución.


95

Por último, en el tercer elemento en el desarrollo de las estrategias de la empresatenemosqueoptarpor unmétodoalternativopara formular la estrategia. En este sentido,consideramosquepara llevaracabo lasdosestrategiasanteriores laempresaTHCdeberíabuscar alianzas estratégicas que le aporten un valor añadido a los servicios que presta,teniendoencuentasiemprelosobjetivosestratégicosylaVisióndelaempresa.Eldesarrollode alianzas permitirá afrontar los nuevos retos de desarrollo demercados geográficos asícomoeldesarrollodenuevosserviciosconmásfuerzaygarantíadeéxito.


96

7.CONCLUSIONES

Enlaúltimadécadaelpapelestratégicodelconocimientodelasorganizacioneshafomentadoel desarrollo demodelos dePlanificaciónEstratégica orientados amejorar la gestiónde laorganización y de la puesta enmarcha de acciones alineadas con la Visión y los objetivosestratégicos(Rodrigues,AibaryPortela,2012). Otra de las cuestiones que debemos tener presente a la hora de desarrollar unaPlanificaciónEstratégica tal y comoseñala MuñizyMonfort (2005), sería el generar en laorganizaciónlaconcienciadecambioyelcompromisodelostrabajadoresydeladireccióndelaempresaconlaVisiónformuladaylosobjetivosestratégicosplanteados. El desarrollo de una Planificación Estratégica debe comenzar por el compromiso de ladirecciónenimplantarunossistemasdegestióndelacalidadqueprovoquenunamejoraenlos servicios prestados. También deberán aportar los recursos necesarios para implantardichaestrategiaasícomoformaralostrabajadoresenelconocimientodesistemasdegestiónpor procesos y reconocer los esfuerzos de los trabajadores por conseguir los objetivosestratégicosdelaempresa. ElpresentePFCsebasaeneldesarrollodelaPlanificaciónEstratégicadelaempresadetransportes“HermanosCorredorS.A.”.EmpresaubicadaenlalocalidadmurcianadeCieza,lacual se dedica al transporte de mercancías por carretera a nivel autonómico, nacional einternacional.Empresaconstituidaenelaño1982yqueactualmenteseencuentraentrelas100primerasempresasanivelnacionaly lanovenaanivelautonómico.Siendoel líderdelsectorautonómicolaempresa“Primafrío”.

Conlaintencióndeconocerelorigendelasoportunidadesydelasamenazasconlasquelaempresasevaaencontrarensusectorhemosrealizadounanálisisestratégicodelentornoa nivel general y específico. En opinión de Sáez, Palao y Rojo (2003), de la capacidad quetengaladirecciónparaanalizarypredecirlaformaenquelasfuerzasdelentornoafectanalaorganizaciónseconseguirádesarrollarunaPlanificaciónEstratégicaadecuada. Del análisis del entorno general de la empresa se desprenden las cuatro dimensiones(político‐legal, económica, sociocultural y tecnológica) que le afectan y cómo se veinfluenciadalaempresaporelsector.EsalgoajenoalaempresayquenotienecapacidaddecontrolperodebesertenidoencuentaporladirecciónparaeldesarrollodesuPlanificaciónEstratégica. Por otro lado, el análisis del entorno específico se refiere a la parte del entorno máspróximaa laactividadhabitualquelaempresadesarrolla.Paraelanálisisdedichoentornohemosutilizadoel“ModelodelascincofuerzasdePorter”. EnopinióndeJohnsonyScholes(1998),elpropósitofinaldeambosanálisisesfacilitaralaorganización la capacidadde comprender lasoportunidadesquepuedenaprovecharseydefinirlasamenazasquedebenevitarseporpartedelaorganización.

Seguidamente, realizamos un análisis estratégico interno de la empresa con lafinalidad de determinar las fortalezas y debilidades con la intención de desarrollar laactuación competitiva de la empresa. Dicho análisis comienza con el establecimiento de laMisión, Visión y Valores de la empresa. Es de destacar que la Visión de THC es “Ser unreferente nacional e internacional en el transporte demercancías por carretera, así como


97

mejorar los servicios que presta basándose en el uso de las últimas tecnologías aplicadas altransportedemercancíasporcarretera,ampliarlasRutaInternacional(clientesestratégicos)ymantenerelniveldecalidadmáximaadquiridaennuestrosservicios”.Traselestablecimientode laMisión, Visión y Valores por la dirección se hace necesario realizar un análisis de laestructura económica de la empresa THC. Para ello, hemos analizado la posición de laempresaTHCcon respectoa susprincipales competidores, análisisquenosdauna valiosainformaciónrespectoalaestrategiaaimplantarenlaorganización.

Unavezrealizadodichoanálisishemosprocedidoaelaborarundiagnósticoestratégico

delaempresaTHCconlafinalidaddeanalizardequérecursos,factores,medios,habilidadesycapacidadesdisponelaempresaparahacerfrenteasuentorno.Paraellohemosrealizadoeldiseñodeunperfilestratégico,realizadounamatrizdeanálisisestratégicoyculminadoporlaelaboracióndelDAFO.

Eneldiseñodelperfilestratégicodelaempresahemosanalizadolasáreasfuncionalesde

marketing, producción, financiera, tecnológica, recursos humanos y managemment. Dichoanálisishasidorealizadocomparándonosconelprincipalcompetidor(Primafrío).Dedichoanálisis destacamos dentro del área de financiera la capacidad de liquidez y solvencia quepresentaTHCrespectoasucompetidor.Comoáreasdemejora,THCdeberíacrearfilialesalolargodelArcoMediterráneoparareducirloskilómetrosenvacíoquerealizansusvehículos.TambiéndeberíamejorarlasinversionesenI+D+I.

Respectoalamatrizdeanálisisestratégico,hemoselaboradounamatrizdecrecimiento‐

cuotademercadoomatrizBCG.TraselanálisisrealizadoobservamoscomolaempresaTHCse posiciona en el cuadrante “Vaca lechera” lo que supone una posición fuerte conexpectativasdecrecimientolento.

Para finalizar con el diagnóstico estratégico de la empresa hemos realizadoun análisis

DAFO de la misma. Dicho análisis consiste en palabras de Ponce (2006) en realizar unaevaluacióndelosfactoresfuertesydébiles(análisisinterno)queensuconjuntodiagnosticanla situación interna de una organización, así como su evaluación externa, es decir, lasoportunidadesyamenazas(análisisexterno).

Tras el análisis de los factores comentados anteriormente estamos en disposición de

elaborarelCMIdelaempresaTHC.Dichocuadroseharealizadoteniendoencuentacuatroperspectivas(financiera,clientes,procesosinternosyaprendizajeycrecimiento).ParaOlve,RayyWetter(2000), laelaboracióndelCMInospermitiráunirelcontroloperativoacortoplazoconlavisiónylaestrategiaalargoplazo.

ParalapuestaenmarchadelCMIhemosidentificadolosFCEenlascuatroperspectivas

de la empresa. Dichos factores serán el punto de partida para el establecimiento de losobjetivosestratégicosytodoellosinperderdevistalaVisióndelaempresa.Elcontroldelosobjetivos estratégicos se realiza con el establecimiento de indicadores de control. Ladirección de la empresa debe fijar unas metas alcanzables para determinar el nivel deconsecucióndedichosobjetivos,almismotiempoquedebetrasladaratodoslostrabajadoresdelaempresadichasmetasconelfindeconseguirelcompromisodesustrabajadoresenlaconsecución de los objetivos estratégicos. Como hemos comentado anteriormente laimplicación de los trabajadores en el desarrollo del proyecto de la empresa, junto con susconocimientosyhabilidadespermitiránalaempresadesarrollarsusserviciosyposibilitaráelaprendizajeyelcambio.AspectosfundamentalesparapoderimplantarelCMI.


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LaempresaTHCseencuentraenunafasedesostenimiento,circunstanciaqueconllevalaobtención de excelentes rendimiento sobre el capital invertido y mantener su cuota demercadooqueloincrementendeañoenaño.

Finalmente, tras el análisis de todos los parámetros anteriores hemos optado por

formulardosestrategiasgenéricasdenegocio,eldesarrollodemercadosyeldesarrollodeproductos.ConsideramosqueconlaformulacióndeambasestrategiaslaempresaTHCserácapazdealcanzarsusobjetivosestratégicosloqueconllevaráelaumentoglobaldelvalordelaorganización.Todoello,noseráposiblesinunliderazgoclaroporpartedeladirecciónyporelcompromisodelostrabajadoresparaunificaresfuerzosenlaconsecucióndelasmetasplanteadas.

Paralaprimeraestrategia,hemosplanteadoeldesarrollodemercadosgeográficos.Como

ya comentamos la empresa THC tiene bastante consolidado el transporte demercancías anivelnacionaleinternacional,peroenlaactualidadnosencontramosenunaépocadecrisisque está generando el tener que buscar y abrir nuevos mercados con la importancia degenerar nuevos clientes a los queprestarle los servicios de transportes demercancías porcarretera.

Para la segunda estrategia, hemos planteado el desarrollo de un nuevo servicio de

transporteintermodal.Laimplantacióndeestenuevoservicio,queactualmenteyadesarrollasu principal competidor, supondrá para THC el poder captar nuevos clientesmediante unservicioqueseestáponiendodemodayqueestásiendofomentadoporlaUniónEuropea.

En conclusión, las organizaciones que pretenden mejorar y colocarse en el grupo deempresas altamente competitivas deben tener sistemas de medición, seguimiento yevaluación de su gestión. Dicho sistema debe ofrecer a la organización la informaciónnecesaria para mejorar y, sobre todo, tomar las decisiones apropiadas en relación con suestrategiayplanificaciónsinperderdevistasuMisión,VisiónyValores.Porello,eldesarrollodel CMI proporcionará a THC un marco, una estructura y un lenguaje que le permitirácomunicarsumisiónyestrategiaasus trabajadores.Paraello,utiliza lasmedicionesconelobjetivodeinformarasusempleadoslascausasdeléxitoactualydefuturo.LasprincipalesventajasdeaplicarunCMIson:

La gran foto de familia: el CMI representa la esencia de lomás importante para suempresa,paracadanivelderesponsabilidad.

El CMI proporciona un marco que permite describir, comunicar y ejecutar laestrategiadeTHCdeformacoherenteyclara.Trasladandolosobjetivosmarcadosenlaestrategiaenaccionesconcretasyresultados.

Equilibrar las áreas: la información en la empresa no sólo debe ser financiera sinotambién de mercado, clientes, procesos, recursos humanos, logística, innovación ydesarrollo.

Aportacionesdelcuadrodemandointegral:

En momentos de cambio aporta las bases o indicadores para el futuro o paraimplantarnuevasestrategias.

Cuando se produce un cambio en el liderazgo, es un instrumento especialmentevaloradocomopruebadeunnuevoestilodegestióneficazymoderno.


99

Incluyeinformaciónrelacionadaconelentornodelaempresa:mercado,competencia,proveedores,etc.

Motivayrecompensaalosempleados;esunsoporteparalaretribuciónvariable. Sirvecomobasedepredicciónmediantelosindicadoresparapreverlosefectosenel

futuro. Evalúayajustatantolaestrategiacomolosplanesdeacciónmedianteelanálisisde

desviaciones. Permitemejorasenlacalidadyenlaproductividadconefectosinmediatos. Explicitaelmodelodenegocioquequeremostener,loquefacilitaelconsensoentoda

laempresasobrecuáleslaestrategiaycómoalcanzarla. Asignaresponsablesdedeterminadosobjetivosestratégicos. Reducelosprocesosdeplanificación.


100

8.ABREVIATURAS

APPCC:AnálisisdePeligrosyPuntosCríticosdeControlBCG:BostonConsultingGroupBRC:BritishRetailConsortiumCAP:Certificadodecompetenciaprofesional,Normativa:art.1RD1032/2007CNAE:ClasificaciónNacionaldeActividadesEconómicasDGTT:DirecciónGeneraldeTransporteTerrestreEPA:EncuestaPermanentedelTransporteEPTMC:EncuestaPermanentedeTransporteporMercancíasGFSI:GlobalFoodSafetyInitiativeEUROSTAT:StatisticalOfficeoftheEuropeanCommunities,oficinaeuropeadeestadística.ICEX:InstitutoEspañoldeComercioExteriorI+D+I:Investigación,DesarrolloeInnovaciónIDAE:InstitutoparalaDiversificaciónyAhorrodelaEnergíaIFS:InternationalFoodStandardINE:InstitutoNacionaldeEstadística.IVA:ImpuestosobreelValorAñadidoMECD:MinisteriodeEducación,CulturayDeporteMIET:MinisteriodeIndustria,EnergíayTurismoOMTMC:ObservatoriodemercadodeltransportedemercancíasporcarreteraDGTT:direccióngeneraldetransporteterrestrePEIT:PlanEstratégicodeInfraestructurasyTransportePIVE:PlandeIncentivosalVehículoEficienteSABI:SistemadeAnálisisdeBalancesIbéricos


101

9.GLOSARIODETÉRMINOS

AlianzaEstratégica como un acuerdo formal entre dos omás empresas para alcanzar unconjuntode interesesprivadosy comunesabasede compartir recursosenuncontextodeincertidumbresobrelosresultadosqueseobtendrán.Atomizaciónempresarial:Característicadeunmercadoenelquelaofertaylademandalaconstituye un elevado número de competidores y vendedores sin que ninguno ejerza unaposiciónquelepermitainfluirenelequilibriodelmercado.Apalancamientofinanciero:

ó∗ 100

Balance:Eslacuentaanualquerecogelasituaciónnetadelosactivos(fijosycirculantes)ydel pasivo (fondos propios y ajenos o deuda), así como el resultado obtenido del ejercicioeconómico.Cabezastractoras:Vehículoprovistodemediopropiodepropulsiónmecánicaquepuedearrastraraunsemirremolque.Cadenade valor: Conjunto de actividades básicas y de apoyo relacionadas que permitenobtenerundeterminadomargenovalorempresarial.Calidad total: Concepto global que incluye la calidad como satisfacción del cliente y lassalidas de las actividades de la empresa (productos y tareas intermedias de la cadena devalor)

Capacidad de devolución de la deuda: ó

∗

100Capitalcirculante: Cargafinanciera:

∗ 100

Ciclodevidadelaempresa:Análisisdelaevoluciónproducto/mercadoCMR:SegurodetransportequecubrelaResponsabilidadCivilcontractualdeltransportista,protegiendosupatrimoniodelaseventualesreclamacionesdelosperjudicados,enelcasodequelasmercancíasseandestruidas,deterioradasodesaparecidasduranteeltransporte.Competitividad: Posición relativa de la empresa frente a su concurrencia y aptitud parasostenerladeformaduraderaydemejorarlasiesposible.Competencia: Grado de rivalidad existente entre la concurrencia de un mercado quepersiguevendersusproductosalmejorprecioposibleo,almenos,alquelograelequilibrioapartirdesuscualidadesysucoberturadecostes.Competencia esencial: Conjunto de conocimientos, valores, recursos y capacidades ytecnologías desarrolladas en el seno de la empresa, que facilitan la generación ysostenibilidaddelaventajacompetitiva.


102

Cuentadepérdidasyganancias:Eslacuentaanualquerecogelosingresosygasotsdelaexplotación, ordinarios y extraordinarios, así como los resultados correspondientes delejercicioeconómico.Cultura:Valores,principios,normas,símbolos,mitosypautasdeconductaqueinfluyenenlaorganizaciónyquesoncompartidasporsusmiembros.Cuotademercado:Porcentajeentérminosfísicosomonetariosdelademandademarcaodelasventasdelaempresarespectoalademandaglobaloalasventastotalesdelsector.Demandaglobal:Volumen total que se compraría de un producto dado, por un grupo declientesdeterminado,enunáreageográfica, tiempoycondicionesambientalesdadasyconunprogramademarketingdefinido.Deslocalización: Trasladar actividades productivas de países industrializados a países envíasdedesarrollo.Dirección estratégica: Función directiva encargada de la creación de la estrategia(pensamientoestratégico‐visión)ydellevaracaboelprocesodeformacióndelamisma,elcual se compone, además de la fase de conceptualización señalada, de las de análisis odiagnóstico (análisisDAFO), formulación, planificación o formalización e implementaciónycontrol(gestión)delaestrategia.Economíade escala: Reducción de los costes medios totales a largo plazo a medida queaumentaelvolumendeproduccióndelaempresa.Eficiencia:Cumplimientodelosobjetivosconelmenorconsumoposiblederecursosyconlamáximacalidadpercibida.Endeudamientoacortoplazo:

∗

Endeudamientoalargoplazo:

∗

EPA:Encuestadepoblaciónactiva.Equilibriofinanciero:

∗

Estrategia: respuesta al resto estratégico y que representa la utilización de los recursosdisponiblesdeacuerdoaunascapacidadesespecíficasposeídasparaalcanzarlamisiónylosobjetivos fundamentales, teniendoencuentadeterminadoscondicionantesdeunentornoyunasituaciónderivalidadentrelosparticipantesenelámbitodereferencia.Europalet: Palé europeo mide 1200 x 800mm, está normalizado en dimensiones yresistencia.Seutilizaentransporteyalmacenamientodelosproductosdegranconsumo.Factoresdecompetitividad:Aspectoso indicadoresquemidenelniveldecompetitividadexterna (sistema económico) y la interna (organización), tanto de forma tangible(cuantitativa)comointangible(cualitativa).


103

Fuerza:Aspectos positivos existentes en la organización que pueden terminar generandoalgunaventajacompetitiva.Fuerzacompetitiva:acciónocircunstanciaquese integraen laestructuracompetitivadelsectorenqueactúalaempresayqueinfluyeenlaformulaciónydesarrollodesuestrategia.GFSI:Iniciativaglobalparainocuidadalimenticia.Globalización:esunconjuntodetransformacionesenlaordenpolíticayeconómicamundial.Esunfenómenoquehacreadopuntoscomunesenelámbitoeconómico,tecnológico,social,culturalypolítico,yportantoconvirtióalmundoenunmundointerconectado,enunaaldeaglobal.Es la formaenque losmercadosde losdiferentespaíses interactúanyacercana laspersonalalosproductos.Innovación: Acción de poner en práctica o aplicar la invención en usos industriales ycomerciales. La innovación puede ser de producto, de proceso, de métodos de gestión ysocial.Joint‐Venture: Empresa conjunta, alianza estratégica y alianza comercia. Tipo de acuerdocomercialdeinversiónconjuntaalargoplazoentre2omáspersonas.Sedesarrollaráduranteun tiempo limitado, con la finalidad de obtener beneficios económicos para su desarrollo.Para la consecución del objetivo común, 2 omás empresas se ponen de acuerdo en haceraportaciones de diversa índole a ese negocio en común. La aportación puede consistir enmaterias primas, capital, tecnología, conocimiento del mercado, ventas y canales dedistribuciónpersonal,financiamientooproductos,oloqueeslomismo:capital,recursosoelsimple know‐how (saber como). Dicha alianza no implicará la pérdida de la identidad eindividualidadcomopersonajurídica.Liquidezacortoplazo:

∗ 100

Liquidezamedioplazo:

∗ 100

Liquidezalargoplazo(Garantíaalargoplazo):

∗ 100

Margendeexplotación:

∗ 100

PIBPM (Producto InteriorBrutoapreciosdemercado): Valor del conjunto de bienes yservicios finales producidos en una economía durante un periodo de tiempo teniendo encuentalaimposiciónindirectanetadesubvenciones.Recursospermanentes:

∗

Remolque:Vehículodecarreteraaptoparael transportedemercancías,diseñadoparaserenganchadoaunvehículoautomóvildecarretera.Rentabilidadeconómica(ROA): ∗ ó Rentabilidadfinanciera(ROE):


104

Rotación:

Satisfacción: Gradode vinculación,motivación y participación en las tareas, basado en unbuenequilibrioentre≪contribuciones≫y≪compensaciones≫personales.Semirremolque:Remolquesinejedelantero,acopladoalvehículoqueloarrastradetalmaneraquepartededichoremolque,asícomopartedesupesoydesucarga,descansansobrelacabezatractora.Sociedadanónima:Sociedadcapitalistacuyocapitalestádivididoenpartesalícuotasquesedenominanacciones,títulosnegociablesyfácilmentetransferibles.Lossociossólorespondenporelcapitalaportado.Sociedadlimitada:Sociedadcapitalistacuyocapitalestádivididoenparticipaciones,quenopueden ser negociables ni denominarse acciones. Los socios sólo responden por el capitalaportadoypuedentenerlimitacionesenelnúmeroyensusaportaciones.Toneladas‐kilómetro: Se calcula para cada operación de transporte multiplicando lastoneladastransportadasporelnúmerodekilómetrosrecorridos.Toneladatransportada:Reflejaelpesodelamercancíatransportadaencadaoperacióndetransporte.Seconsideraelpesobruto,esdecir,seincluye,ademásdelpesodelamercancíatransportada,elpesodelosembalajesy,sifueraelcaso,delcontenedor.Transporte Intermodal: Sistemade transporte en el quedos omásmodosde transporteintervienenenelenvíodemercancíasdeformaintegradaenunamismaunidaddecarga,sinprocesosdemanipulacióndelamercancía,enunacadenadetransportepuertaapuerta.Transporteinterurbano:Entredistintaspoblaciones.Transporteinterregional:Entrevariasregiones.Transporteintramunicipal:Dentrodelmunicipio.Transporteprivado:Elvehículoseutiliza,únicayexclusivamente,paraeltransportepropiosinpagoporel servicio.Esdecir, el vehículopertenecealposeedorde laautorizacióny seutilizaparaeltransportedesuspropiasmercancías.Transporte público: Aquel que se lleva a cabo por cuenta ajena mediante retribucióneconómica.VABpb:Valorañadidobrutoenmillonesde€.Representaelvaloreconómicogeneradoporunaunidadproductivayseobtienecomosaldodelacuentadeproducción,esdecir,medianteladiferenciaentrelaproduccióndebienesyserviciosyelconsumointermedio.Vehículopesado:Pesomáximode6tnymínimode3,5tn.Vehículoarticulado:Cabezatractora+semirremolque.


105

Vehículorígidoocamión:Vehículoparaeltransportedemercancíasporcarreteraprovistodemediopropiodepropulsiónmecánica.Ventaja competitiva: Características diferenciadoras de la empresa sobre la competenciaque bien reducen costes o diferencian mejor sus productos, por lo que puede defender ymejorarsuposicióncompetitiva.


106

10.BIBLIOGRAFÍA

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110

11.ANEXOS

ANEXOI.BALANCEDESITUACIÓNYCUENTADEPÉRDIDASYGANANCIASBALANCEDESITUACIÓN

31/12/2012 31/12/2011 31/12/2010 31/12/2009 31/12/2008 31/12/2007

ACTIVO

A)ACTIVONOCORRIENTE 3.795.620 3.714.626 4.187.663 5.196.587 5.563.793 6.300.356

IInmovilizadointangible 4.563 4.981 4.254 4.414 6.177 4.195.795

1.Desarrollo

2.Concesiones

3.Patentes,licencias,marcasysimilares 63 114 164 215 265

4.Fondodecomercio

5.Aplicacionesinformáticas 4.500 4.867 4.089 4.199 5.911

6.Investigación

7.Otroinmovilizadointangible

IIInmovilizadomaterial 3.646.137 3.563.908 3.968.298 4950826 5.223.342 1.831.987

1.Terrenosyconstrucciones 381 7.175 159.019

2.Instalacionestécnicasyotroinmovilizadomaterial 3.646.137 3.563.908 3.967.917 4.943.651 5.064.322

3.Inmovilizadoencursoyanticipos

IIIInversionesinmobiliarias

1.Terrenos

2.Construcciones

IVInversionesenempresasdelgrupoyasociadasalargoplazo 58.477 ‐22.901


111

31/12/2012 31/12/2011 31/12/2010 31/12/2009 31/12/2008 31/12/2007

1.Instrumentosdepatrimonio 55.472 ‐22.901

2.Créditosaempresas

3.Valoresrepresentativosdedeuda

4.Derivados

5.Otrosactivosfinancieros 3.005

6.Otrasinversiones

VInversionesfinancierasalargoplazo 3.005 3.005 57.581 128.844 295.474

1.Instrumentosdepatrimonio 54.576 125.839 292.469

2.Créditosaterceros


4.Derivados

5.Otrosactivosfinancieros 3.005 3.005 3.005 3.005 3.005

6.Otrasinversiones

VIActivosporimpuestodiferido 141.915 142.733 157.530 182.870 205.431

VIIDeudascomercialesnocorrientes

B)ACTIVOCORRIENTE 7.445.906 7.141.893 7.228.481 6.670.212 6.192.649 6.536.733

IActivosnocorrientesmantenidosparalaventa

IIExistencias

1.Comerciales

2.Materiasprimasyotrosaprovisionamientos

3.Productosencurso

a)Deciclolargodeproducción

b)Deciclocortodeproducción


112

31/12/2012 31/12/2011 31/12/2010 31/12/2009 31/12/2008 31/12/2007

4.Productosterminados

a)Deciclolargodeproducción

b)Deciclocortodeproducción

5.Subproductos,residuosymaterialesrecuperados

6.Anticiposaproveedores

IIIDeudorescomercialesyotrascuentasacobrar 6.251.093 5.390.474 4.807.717 3.926.826 4.211.530 4.775.140

1.Clientesporventasyprestacionesdeservicios 5.663.445 5.169.270 4.344.710 3.629.603 4.067.841 4.638.049

a)Clientesporventasyprestacionesdeserviciosalargoplazo

b)Clientesporventasyprestacionesdeserviciosacortoplazo 5.663.445 5.169.270 4.344.710 3.629.603 4.067.841

2.Clientesempresasdelgrupoyasociadas

3.Deudoresvarios 16.891 6.390 4.263 7.425 7.704 7.111

4.Personal

5.Activosporimpuestocorriente

6.OtroscréditosconlasAdministracionesPúblicas 570.757 214.814 458.744 289.798 135.985 129.980

7.Accionistas(socios)pordesembolsosexigidos

IVInversionesenempresasdelgrupoyasociadasacortoplazo ‐24.989

1.Instrumentosdepatrimonio ‐24.989

2.Créditosaempresas


4.Derivados

5.Otrosactivosfinancieros

6.Otrasinversiones

VInversionesfinancierasacortoplazo 759.380 933.442 1.468.726 1.656.706 909.805 522.307

1.Instrumentosdepatrimonio 42.526 45.442 91.652 118.554 134.793 109.933


113

31/12/2012 31/12/2011 31/12/2010 31/12/2009 31/12/2008 31/12/2007

2.Créditosaempresas 412.374


4.Derivados

5.Otrosactivosfinancieros 716.854 888.000 1.377.073 1.538.152 775.012

6.Otrasinversiones

VIPeriodificacionesacortoplazo 79.700 44.677 17.433 20.061 18.969 18.736

VIIEfectivoyotrosactivoslíquidosequivalentes 355.733 773.300 934.605 1.066.619 1.052.345 1.245.538

1.Tesorería 355.733 773.300 934.605 1.066.619 1.052.345 1.245.538

2.Otrosactivoslíquidosequivalentes

TOTALACTIVO(A+B) 11.241.526 10856519 11416144 11866800 11756442 12837088

PASIVO

A)PATRIMONIONETO 5.341.273 5.220.601 5.175.549 5.090.608 5.172.241 4.785.692

A‐1)Fondospropios 5.334.738 5.210.638 5.118.905 5.013.745 5.089.623 4.777.476

ICapital 194.724 194.724 194.724 194.724 194.724 194.724

1.Capitalescriturado 194.724 194.724 194.724 194.724 194.724 194.724

2.(Capitalnoexigido)

IIPrimadeemisión

IIIReservas 5.015.914 4.879.736 4.819.021 4.529.046 4.582.752 4.257.392

1.Legalyestatutarias 38.946 38.946 38.946 38.946 38.946 38.946

2.Otrasreservas 4.976.969 4.840.791 4.780.075 4.490.100 4.543.806 4.218.447

IV(Accionesyparticipacionesenpatrimoniopropias)

VResultadosdeejerciciosanteriores

1.Remanente


114

31/12/2012 31/12/2011 31/12/2010 31/12/2009 31/12/2008 31/12/2007

2.(Resultadosnegativosdeejerciciosanteriores)

VIOtrasaportacionesdesocios

VIIResultadodelejercicio 124.100 136.178 105.160 289.975 312.147 325.360

VIII(Dividendoacuenta)

IXOtrosinstrumentosdepatrimonioneto

A‐2)Ajustesporcambiosdevalor ‐1.743 298 45.591 64.422 75.789

IActivosfinancierosdisponiblesparalaventa ‐1.743 298 45.591 64.422 75.789

IIOperacionesdecobertura

IIIActivosnocorrientesypasivosvinculados,mantenidosparalaventa

IVDiferenciadeconversión

VOtros

A‐3)Subvenciones,donacionesylegadosrecibidos 8.278 9.665 11.053 12.441 6.829 8.216

B)PASIVONOCORRIENTE 1.352.213 1.537.439 1.720.051 1.609.860 1.613.118 3.222.200

IProvisionesalargoplazo 69.910 234.754

1.Obligacionesporprestacionesalargoplazoalpersonal

2.Actuacionesmedioambientales

3.Provisionesporrestructuración

4.Otrasprovisiones 69.910 234.754

IIDeudasalargoplazo 1.125.450 1.313.239 1.498.886 1.288.543 1.364.326 2.983.925

1.Obligacionesyotrosvaloresnegociables

2.Deudasconentidadesdecrédito 266.321

3.Acreedoresporarrendamientofinanciero 1.125.450 1.313.239 1.232.565 1.288.543 1.364.326 2.983.925

4.Derivados


115

31/12/2012 31/12/2011 31/12/2010 31/12/2009 31/12/2008 31/12/2007

5.Otrospasivosfinancieros

IIIDeudasconempresasdelgrupoyasociadasalargoplazo

IVPasivosporimpuestodiferido 226.762 224.200 221.166 251.406 248.792 3.521

VPeriodificacionesalargoplazo

VIAcreedorescomercialesnocorrientes

VIIDeudaconcaracterísticasespecialesalargoplazo

C)PASIVOCORRIENTE 4.548.040 4.098.479 4.520.544 5.166.332 4.971.083 4.829.196

IPasivosvinculadosconactivosnocorrientesmantenidosparalaventa

IIProvisionesacortoplazo

IIIDeudasacortoplazo 945.879 1.037.283 921.943 1.861.216 2.280.030 1.851.551

1.Obligacionesyotrosvaloresnegociables

2.Deudasconentidadesdecrédito 346.886 319.693 196.868 499.780 177.920 422.972

3.Acreedoresporarrendamientofinanciero 598.993 686.265 725.075 1.361.437 2.102.111 1.428.578

4.Derivados

5.Otrospasivosfinancieros 31.326

IVDeudasconempresasdelgrupoyasociadasacortoplazo

VAcreedorescomercialesyotrascuentasapagar 3.602.161 3.061.196 3.598.601 3.305.115 2.691.053 2.977.645

1.Proveedores 691.799 543.151 587.236 491.221 384.083 2.395.786

a)Proveedoresalargoplazo

b)Proveedoresacortoplazo 691.799 543.151 587.236 491.221 384.083

2.Proveedores,empresasdelgrupoyasociadas

3.Acreedoresvarios 2.734.255 2.291.898 2.336.006 1.726.012 1.761.199

4.Personal(remuneracionespendientesdepago) 44.083 95.007 145.908 155.770 110.327 116.717


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31/12/2012 31/12/2011 31/12/2010 31/12/2009 31/12/2008 31/12/2007

5.Pasivosporimpuestocorriente 18.725 5.398 27.637 47.360 9.236

6.OtrasdeudasconlasAdministracionesPúblicas 113.298 125.742 501.815 884.753 426.208 463.231

7.Anticiposdeclientes 1.911

VIPeriodificacionesacortoplazo

VIIDeudaconcaracterísticasespecialesacortoplazo

TOTALPATRIMONIONETOYPASIVO(A+B+C) 11.241.526 10.856.519 11.416.144 11.866.800 11.756.442 12.837.088

CUENTADEPÉRDIDASYGANANCIAS

31/12/2012 31/12/2011 31/12/2010 31/12/2009 31/12/2008 31/12/2007

1.Importenetodelacifradenegocios 21.927.671 19.319.743 16.643.100 14.273.153 16.529.215 17.788.121

2.Variacióndeexistenciasdeproductosterminadosyencursodefabricación

3.Trabajosrealizadosporlaempresaparasuactivo

4.Aprovisionamientos ‐14.360.858 ‐11.863.251 ‐9.500.144 ‐7.306.597 ‐9.421.093 ‐10.519.994

5.Otrosingresosdeexplotación 340.129 416.514 460.822 196.275 359.865 742.691

6.Gastosdepersonal ‐4.394.169 ‐4.283.530 ‐4.174.842 ‐3.971.534 ‐4.454.215 ‐4.051.729

7.Otrosgastosdeexplotación ‐2.985.602 ‐2.903.694 ‐2.559.034 ‐2.284.534 ‐2.389.625 ‐2.270.929

8.Amortizacióndelinmovilizado ‐200.371 ‐284.328 ‐407.253 ‐627.696 ‐686.459 ‐1.269.914

9.Imputacióndesubvencionesdeinmovilizadonofinancieroyotras 1.982 1.982 1.982 1.982 1.983

10.Excesosdeprovisiones

11.Deterioroyresultadoporenajenacionesdelinmovilizado ‐106.450 ‐254.810 ‐321.634 172.963 269.962 61.486

12.Diferencianegativadecombinacionesdenegocio

13.Otrosresultados ‐43.990 3.556 42.166 39.788


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31/12/2012 31/12/2011 31/12/2010 31/12/2009 31/12/2008 31/12/2007

A)RESULTADODEEXPLOTACIÓN(1+2+3+4+5+6+7+8+9+10+11+12+13)

178.341 152.182 185.164 493.801 209.633 479.732

14.Ingresosfinancieros 61.673 64.953 70.366 72.708 162.716 71.778

a)Imputacióndesubvenciones,donacionesylegadosdecarácterfinanciero 1.982

b)Otrosingresosfinancieros 61.673 64.953 70.366 72.708 162.716 69.795

15.Gastosfinancieros ‐71.158 ‐72.431 ‐99.096 ‐168.633 ‐242.851 ‐188.014

16.Variacióndevalorrazonableeninstrumentosfinancieros 58.421 ‐895

17.Diferenciasdecambio ‐74 ‐460 446 ‐7.470 ‐5.235 ‐547

18.Deterioroyresultadoporenajenacionesdeinstrumentosfinancieros ‐1.169 ‐45

B)RESULTADOFINANCIERO(14+15+16+17+18) ‐9.558 49.314 ‐29.179 ‐103.395 ‐85.369 ‐116.828

C)RESULTADOANTESDEIMPUESTOS(A+B) 168.783 201.496 155.984 390.406 124.263 362.904

19.Impuestossobrebeneficios ‐44.683 ‐65.318 ‐50.824 ‐100.431 187.884 ‐37.544

D)RESULTADODELEJERCICIO(C+19) 124.100 136.178 105.160 289.975 312.147 325.360


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ANEXOII.NORMATIVASDELTRANSPORTE

NORMATIVAAUTONÓMICAEltransportedemercancíasporcarreteraestácasiensutotalidadreguladopornormativanacionalyeuropea.NORMATIVAESTATALTRANSPORTE DE MERCANCÍAS Ley 16/87 de 30 de julio, de Ordenación de los Transportes Terrestres. (BOE 31).(Modificada por: Ley 13/96, de 30 de diciembre; Ley 66/97, de 30 de diciembre; RealDecreto‐Ley6/1998,de5dejunio;RealDecretoLey4/2000,de23dejunio;Ley14/00,de29 de diciembre; Ley 24/2001, de 27 de diciembre; Ley 29/2003, de 8 de octubre, Ley25/2009,de22dediciembre,Ley2/2011,de4demarzoyley9/2013,de4dejulio).(Enrelación con el contenido del título VI debe tenerse en cuenta la normativa deferrocarriles). Ley Orgánica 5/87, de 30 de julio, de delegación de facultades del Estado en lasComunidadesAutónomasenrelaciónconlostransportesporcarreterayporcable.(BOE31).(ModificadaporlaLeyOrgánica5/2013,de4dejulio). RealDecreto1211/90,de28deseptiembre,porelqueseapruebaelReglamentodelaLey de Ordenación de los Transportes Terrestres. (BOE 8‐10). (Modificado por RealDecreto 858/1994, de 29 de abril, por Real Decreto 1136/97, de 11 de julio, por RealDecreto927/98,de14demayo,porRealDecreto1830/99,de3dediciembre,porRealDecreto 1225/2006, de 27 de octubre, por el artículo 21 de la Ley 25/2009, de 22 dediciembre, y por el Real Decreto 919/2010, de 16 de julio y Ley 9/2013, de 4 de julio.ParcialmentederogadoporLey13/96,de30dediciembre.LostítulosVIIyVIIIhansidoafectadossustancialmenteporlaLey39/2003,de17denoviembre,delSectorFerroviarioysusnormasdedesarrollo).

Ley9/2013de4dejulio,porlaquesemodificalaLey16/1987,de30dejulio,deOrdenación de los Transportes Terrestres y la Ley 21/2003, de 7 de julio, deSeguridadAérea.(BOE05‐07)

LeyOrgánica5/2013de4dejulio,porlaquesemodificalaLeyOrgánica5/1987,de 30 de julio, de Delegación de Facultades del Estado en las ComunidadesAutónomasenrelaciónconlostransportesporcarreterayporcable.(BOE05)

RealDecreto128/2013de22defebrero,sobreordenacióndeltiempodetrabajopara los trabajadores autónomosque realizan actividadesmóvilesde transporteporcarretera(BOE23)

OrdenFOM/2861/2012de13dediciembre,porlaqueseregulaeldocumentodecontrol administrativo exigible para la realización de transporte público demercancíasporcarretera(BOE05‐01‐13)

Orden FOM/1882/2012 de 1 de agosto, por la que se aprueban las condicionesgeneralesdecontratacióndelostransportesdemercancíasporcarretera(BOE05‐09)


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RealDecreto662/2012, de13de abril, por el que se establece elmarcopara laimplantación de los sistemas inteligentes de transporte (SIT) en el sector deltransporteporcarreterayparalasinterfacesconotrosmodosdetransporte.(BOE14)

Orden FOM/3528/2011 de 15 de diciembre, por la que se establece un nuevorégimen transitorio para la rehabilitación de autorizaciones de transporte demercancíasporcarretera.(BOE28)

Orden FOM/3203/2011 de 18 de noviembre, por la que se modifica la OrdenFOM/36/2008, de 9 de enero, por la que se desarrolla la sección segunda delcapítuloIVdeltítuloV,enmateriadearrendamientodevehículosconconductor,delReglamentodelaLeydeOrdenacióndelosTransportesTerrestres,aprobadoporelRealDecreto1211/1990,de28deseptiembre.(BOE24)

RealDecreto1387/2011de14deoctubre,porelquesemodificaelReglamentodelaLeydeOrdenacióndelosTransportesTerrestres,aprobadoporelRealDecreto1211/1990,de28deseptiembre.(BOE29)

Real Decreto 1276/2011 de 16 de septiembre, de adaptación normativa a laConvención Internacional sobre los derechos de las personas con discapacidad.(BOE17)

OrdenFOM/3509/2009de23dediciembre, por la que se estableceun régimentransitorio para la rehabilitación de autorizaciones de transporte demercancíasporcarretera.(BOE30)

Ley 15/2009 de 11 de noviembre, del Contrato de Transporte Terrestre deMercancías.(BOE12ycorreccióndeerrores16‐02‐10)

Orden FOM/2185/2008 de 23 de julio, por la que se modifica la OrdenFOM/734/2007, de 20demarzo, enmateria de autorizaciones de transporte demercancíasporcarretera.(BOE25)

OrdenFOM/734/2007de20demarzo,porlaquesedesarrollaelReglamentodelaLeydeOrdenaciónde losTransportesTerrestresenmateriadeautorizacionesde transporte demercancías por carretera. (BOE 28). (Modificada por la OrdenFOM/2185/2008,de23dejulio)

Orden FOM/605/2004, de 27 de febrero, sobre capacitación profesional de losconsejerosdeseguridadparaeltransportedemercancíaspeligrosasporcarretera,porferrocarriloporvíanavegable.(BOE09‐03).(ModificadaporelRealDecreto97/2014,de14defebrero)

Ley29/2003de8deoctubre,sobremejorade lascondicionesdecompetenciayseguridad en el mercado de transporte por carretera, por la que se modifica,parcialmente, la Ley 16/1987, de 30 de julio, deOrdenación de los TransportesTerrestres.(BOE09)

RealDecreto1256/2003de3deoctubre,porelquesedeterminanlasautoridadescompetentesdelaAdministracionGeneraldelEstadoenmateriadetransportedemercancías peligrosas y se regula la comisión para la coordinación de dichotransporte.(BOE10)

Real Decreto 366/2002 de 19 de abril, por el que se modifica parcialmente elReglamentodelaLeydeOrdenacióndelosTransportesTerrestres.(BOE08‐05)

Ordende26junio2001,porlaquesemodificaparcialmenteelrégimenjurídicodelasautorizacionesdetransportedemercancíasyviajerosporcarretera.(BOE06‐07)

Ordende4deabrilde2000,porlaquesedesarrollaelcapítuloIVdeltítuloIVdelReglamentodelaLeydeOrdenacióndelosTransportesTerrestres,enmateriade


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otorgamiento de autorizaciones de transporte internacional de mercancías porcarretera.(BOE13).(Modificadaporordende26dejuniode2001)

Ordende28febrerode2000,porlaquesemodificaparcialmentelaOrdende24deagostode1999porlaquesedesarrollaelReglamentodelaLeydeOrdenaciónde los Transportes Terrestres en materia de autorizaciones de transporte demercancíasporcarretera. (BOE00‐03). (Modificadaporordende26de juniode2001)

Ordende18deseptiembrede1998,porlaquesedictannormascomplementariasen materia de autorizaciones de transporte por carretera. (BOE 01‐10).(Modificadaporordende26dejuniode2001)

Real Decreto 1041/1997 de 27 de junio, por el que se establecen las normasrelativasalaproteccióndelosanimalesdurantesutransporte.(BOE09‐07)

Resoluciónde19deseptiembrede1995,de laDirecciónGeneraldelTransporteTerrestre, sobre realización del visado de las autorizaciones de transporte y deactividadesauxiliaresycomplementariasdeltransporte.(BOE02‐10)

Ordende30deseptiembrede1993,por laqueseestablecennormasespecialespara determinados transportes combinados de mercancías entre EstadosmiembrosdelaCEE.(BOE14‐10)

RealDecreto1211/90de28deseptiembre,porelqueseapruebaelReglamentodelaLeydeOrdenacióndelosTransportesTerrestres.(BOE08‐10).(ModificadoporRealDecreto858/1994,de29deabril;porRealDecreto1136/97,de11dejulio;porRealDecreto927/98,de14demayo;porRealDecreto1830/99,de3dediciembre;porRealDecreto1225/2006,de27deoctubre;porelartículo21delaLey25/2009,de22dediciembre;porelRealDecreto919/2010,de16dejulio ;SentenciaTribunalSupremo,de14defebrerode2012yLey9/2013,de4dejulio.ParcialmentederogadoporLey13/96,de30dediciembre. Los títulosVII yVIIIhansidoafectadossustancialmentepor laLey39/2003,de17denoviembre,delSectorFerroviarioysusnormasdedesarrollo)

LeyOrgánica5/1987de30dejulio,dedelegacióndefacultadesdelEstadoenlasComunidadesAutónomasenrelaciónconlostransportesporcarreterayporcable.(BOE31).(ModificadaporlaLeyOrgánica5/2013,de4dejulio)

Ordende10deabrilde1973,porlaqueseregulanlosserviciosdiscrecionalesdetransporteporcarreteraqueseefectúendesdeAndorra.(BOE30)

OPERADORES DE TRANSPORTE

Ordende21dejuliode2000,porlaquesedesarrollaelReglamentodelaLeydeOrdenacióndelosTransportesTerrestres,enmateriadeagenciasdetransportedemercancías,transitariosyalmacenistas‐distribuidores.(BOE03‐08)

Resolución de 9 de febrero de 1996, de la Dirección General del TransporteTerrestre, por la que se establecen reglas de coordinación en materia detramitación de autorizaciones de transporte por carretera y de actividadesauxiliaresycomplementariasdeltransporte.(BOE23)

CAPACITACIÓN PROFESIONAL

Ley 25/2009 de 22 de diciembre, de modificación de diversas leyes para suadaptación a la Ley sobre el libre acceso a las actividades de servicios y suejercicio.(BOE23).(Sóloartículo21)


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Resoluciónde25de enerode 2007, de laDirecciónGeneral deTransportesporCarretera, por la que se rectifican los modelos oficiales de certificados decapacitación profesional previstos en el anexo A de la Orden de 28 demayo de1999.(BOE22‐02)

Ordende28demayode1999,porlaquesedesarrollaelcapítuloIdeltítuloIIdelReglamentodelaLeydeOrdenacióndelosTransportesTerrestres,enmateriadeexpediciónde certificadosde capacitaciónprofesional. (BOE11‐06). (ModificadaporOrdende26dejuniode2001yporlaResoluciónde25deenerode2007delaDirecciónGeneraldeTransporteTerrestre)

OTROS

Orden FOM/2423/2013, de 18 de diciembre, por la que se modifica la OrdenFOM/3591/2008, de 27 de noviembre, por la que se aprueban las basesreguladoras de la concesión de ayudas para la formación en relación con eltransporteporcarretera.(BOE26)

Orden FOM/2835/2012 de 17 de noviembre, por la que se modifica la OrdenFOM/3218/2009, de 17 de noviembre, por la que se aprueban las basesreguladorasde la concesióndeayudasa transportistasautónomospor carreteraqueabandonenlaactividad(BOE01‐01‐13)

Orden FOM/3527/2011 de 21 de noviembre, por la que se modifica la OrdenFOM/287/2009,de9defebrero,porlaquesedesarrollaelReglamentodelaLeydeOrdenacióndelosTransportesTerrestresenmateriadeprestacióndecauciónafavordepersonasnoresidentesenterritorioespañolquecometaninfraccionesenEspañaenmateriadetransporte.(BOE28‐12)

OrdenFOM/3386/2010de20dediciembre,porlaqueseestablecennormasparalarealizaciónpor lasJuntasArbitralesdelTransportedefuncionesdedepósitoyenajenacióndemercancías.(BOE31)

OrdenFOM/3370/2009de2dediciembre,porlaquesedeterminanlosórganoscompetentesparaelotorgamientoylatramitacióndelasayudasparalaformaciónen el transporte por carretera y para las sociedades de garantía recíproca queoperenenestesector.(BOE15)

Orden FOM/3218/2009 de 17 de noviembre, por la que se aprueban las basesreguladorasde la concesióndeayudasa transportistasautónomospor carreteraqueabandonenlaactividad.(BOE30).(ModificadaporlaOrdenFOM/2835/2012,de17denoviembre)

OrdenFOM/287/2009de9defebrero,porlaquesedesarrollaelReglamentodelaLeydeOrdenaciónde losTransportesTerrestres enmateriadeprestacióndecaución a favor de personas no residentes en territorio español que cometaninfraccionesenEspañaenmateriadetransporte(BOE17).Sederogaelartículo11porlaOrdenFOM/3527/2011,de21denoviembre)

Orden FOM/3591/2008 de 27 de noviembre, por la que se aprueban las basesreguladoras de la concesión de ayudas para la formación en relación con eltransporteporcarretera.(BOE11‐12).(ModificadaporlaOrdenFOM/2423/2013,de18dediciembre)

Orden FOM/3995/2005 de 9 de diciembre, por la que se modifica la ordenFOM/3743/2004,de28deoctubre,porlaqueseapruebanlasbasesreguladorasdelaconcesióndeayudasalassociedadesdegarantíarecíprocaqueoperenenelsectordeltransporteporcarretera(BOE21)


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OrdenFOM/1353/2005de9demayo,porlaqueseregulaelComitéNacionaldelTransporteporCarretera(BOE17)

Orden FOM/3743/2004 de 28 de octubre, por la que se aprueban las basesreguladorasdelaconcesióndeayudasalasSociedadesdeGarantíaRecíprocaqueoperenenelsectordeltransporteporcarretera.(BOE16‐11).(ModificadaporlaOrdenFOM/3995/2005,9dediciembre)

OrdenFOM/3399/2002de20dediciembre,porlaqueseestableceuncertificadodeconductorparalarealizacióndelaactividaddetransporteporconductoresdetercerospaíses.(BOE09‐01‐03)

TRANSPORTE DE MERCANCÍAS PELIGROSAS Y PERECEDERAS

RealDecreto97/2014de14defebrero,porelqueseregulanlasoperacionesdetransportedemercancíaspeligrosasporcarreteraenterritorioespañol.(BOE27)

Orden FOM/2924/2006 de 19 de septiembre, por la que se regula el contenidomínimo del informe anual para el transporte de mercancías peligrosas porcarretera,porferrocarriloporvíanavegable(BOE26)

Resoluciónde21denoviembrede2005,de laDirecciónGeneraldeTransportesporCarretera,sobrelainspecciónycontrolporriesgosinherentesaltransportedemercancíaspeligrosasporcarretera(BOE30)

Real Decreto 1202/2005 de 10 de octubre, sobre el transporte de mercancíasperecederasylosvehículosespecialesutilizadosenestostransportes(BOE21)

Real Decreto 1010/2001 de 14 de septiembre, por el que se determinan lasautoridadescompetentesenmateriadetransportedemercancíasperecederasyseconstituyeyregulalacomisiónparalacoordinacióndedichotransporte.(BOE25)

RealDecreto1566/1999de8deoctubre,sobrelosconsejerosdeseguridadparael transporte de mercancías peligrosas por carretera, por ferrocarril o por víanavegable.(BOE20).(ModificadoporelRealDecreto97/2014,de14defebrero)

REPERTORIO CRONOLÓGICO

OrdenFOM/1298/2013de28de junio,por laquesemodificaelanexoVIdel

RealDecreto1032/2007,de20dejulio,porelqueseregulalacualificacióninicialylaformacióncontinuadelosconductoresdedeterminadosvehículosdestinadosaltransporteporcarretera.(BOE10‐07)

RealDecreto1635/2011de14denoviembre, por el que semodifica el RealDecreto1561/1995,de21deseptiembre,sobrejornadasespecialesdetrabajo,enmateriadetiempodepresenciaenlostransportesporcarretera.(BOE17‐12)

OrdenFOM/2607/2010de1deoctubre,porlaqueseestablecenlosrequisitosquedebencumplirlosformadoresqueimpartanloscursosdecualificacióninicialyformacióncontinuadelosconductoresdedeterminadosvehículosdestinadosaltransporteporcarretera.(BOE08)

RealDecreto919/2010de16dejulio,porelquesemodificaelReglamentodelaLeydeOrdenacióndelosTransportesTerrestresparaadaptarloalaLey25/2009,de22dediciembre,demodificacióndediversasleyesparasuadaptaciónalaLeysobrelibreaccesoalasactividadesdeserviciosysuejercicio.(BOE05‐08)

Real Decreto 1163/2009 de 10 de julio, por el que semodifica el Real Decreto640/2007,de18demayo,porelqueseestablecenexcepcionesalaobligatoriedad


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delasnormassobretiemposdeconducciónydescansoyelusodeltacógrafoeneltransporteporcarretera.(BOE23)

Resoluciónde5 juniode2009,de laDirecciónGeneraldeTransporteTerrestre,por la que se modifica la de 19 de abril de 2007, por la que se establecen loscontroles mínimos sobre las jornadas de trabajo de los conductores en eltransporteporcarretera.(BOE25)

Orden FOM/2181/2008 de 22 de julio, por la que se dictan reglas sobre larealizacióndetransportesdecabotajeenEspaña.(BOE25)

OrdenFOM/36/2008de9deenero,porlaquesedesarrollalasecciónsegundadelcapítuloIVdeltítuloV,enmateriadearrendamientodevehículosconconductor,delReglamentodelaLeydeOrdenacióndelosTransportesTerrestres,aprobadoporRealDecreto1211/1990,de28deseptiembre. (BOE22). (Modificadapor laOrdenFOM/3203/2011,de18denoviembre).

RealDecreto1544/2007de23denoviembre,porelqueseregulanlascondicionesbásicas de accesibilidad y no discriminación para el acceso y utilización de losmodosdetransporteparapersonascondiscapacidad.(BOE04‐12)

RealDecreto1032/2007de20dejulio,porelqueseregulalacualificacióninicialylaformacióncontinuadelosconductoresdedeterminadosvehículosdestinadosaltransporteporcarretera.(BOE02‐08)

Real Decreto 902/2007 de 6 de julio, por el que se modifica el Real Decreto1561/1995, de 21 de septiembre, sobre jornadas especiales de trabajo, en lorelativoaltiempodetrabajodetrabajadoresquerealizanactividadesmóvilesdetransporteporcarretera.(BOE18)

RealDecreto640/2007de18demayo,porelqueseestablecenexcepcionesalaobligatoriedaddelasnormassobretiemposdeconducciónydescansoyelusodeltacógrafoeneltransporteporcarretera(BOE26)

Resolución de 19 de abril de 2007, de la Dirección General de Transportes porCarretera, por la que se establecen los controlesmínimos sobre las jornadas detrabajodelosconductoreseneltransporteporcarretera(BOE01‐05)

RealDecreto1225/2006de27deoctubre,porelquesemodificaelReglamentodela Ley deOrdenación de los Transportes Terrestres, aprobado por Real Decreto1211/1990,de28deseptiembre(BOE15‐11)

Orden FOM/1190/2005 de 25 de abril, por la que se regula la implantación deltacógrafodigital(BOE03‐05).(ModificadaporlaOrdenFOM/2861/2012,de13dediciembre)

RealDecreto1830/1999de3dediciembre,porelquesemodificaparcialmenteelReglamentodeOrdenacióndelosTransportesTerrestres.(BOE18)

Real Decreto 927/1998 de 14 de mayo, por el que se modifica parcialmente elReglamentodelaLeydeOrdenacióndelosTransportesTerrestres.(BOE26)

Real Decreto 1136/97 de 11 de julio, por el que se modifica parcialmente elReglamentodelaLeydeOrdenacióndelosTransportesTerrestres.(BOE23)

Real Decreto 1772/1994 de 5 de agosto, por el que se adecuan determinadosprocedimientos administrativos enmateria de transportes y carreteras a la Ley30/1992, de 26 de noviembre, de Régimen Jurídico de las AdministracionesPúblicasydelProcedimientoAdministrativoComún.(BOE20)

Ley11/1994de19demayo,por laquesemodificandeterminadosartículosdelEstatuto de los Trabajadores, y del texto articulado de la Ley de ProcedimientoLaboralyde laLey sobre InfraccionesySancionesenelOrdenSocial. (BOE23).


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(DisposiciónfinalSéptima,porlaquesemodificaelartículo1delEstatutodelosTrabajadores)

RealDecreto635/1984de26demarzo,sobregarantíadeprestacióndeserviciosmínimosenmateriadetransportesporcarretera.(BOE02‐04)

NORMATIVAEUROPEAACCESO Directiva 96/26/CE del Consejo, de 29 de abril de 1996, relativa al acceso a laprofesióndetransportistademercancíasydetransportistadeviajerosporcarretera,asícomoalreconocimientorecíprocodelosdiplomas,certificadosyotrostítulosdestinadosafavorecerelejerciciodelalibertaddeestablecimientodeestostransportistasenelsectordelostransportesnacionaleseinternacionales.DiarioOficialnºL124de23/05/1996p.0010CONSOLIDADATACÓGRAFO Reglamento (CEE) nº 3821/85 del Consejo, de 20 de diciembre de 1985, relativo alaparatodecontrolenelsectordelostransportesporcarreteraDiarioOficialnºL370de31/12/1985p.0008‐0021CONSOLIDADA Reglamento(CE)n°1360/2002delaComisión,de13dejuniode2002,porelqueseadaptaporséptimavezalprogresotécnicoelReglamento(CEE)n°3821/85delConsejorelativo al aparato de control en el sector de los transportes por carretera (TextopertinenteaefectosdelEEE)DiarioOficialn°L207de05/08/2002p.0001‐0252 PESOSYDIMENSIONES Directiva96/53/CEdelConsejode25dejuliode1996porlaqueseestablecen,paradeterminados vehículos de carretera que circulan en la Comunidad, las dimensionesmáximas autorizadas en el tráfico nacional e internacional y los pesos máximosautorizadoseneltráficointernacional.DiarioOficialnºL235de17/09/1996p.0059‐0075CONSOLIDADASOCIAL Reglamento(CE)nº561/2006delParlamentoEuropeoydelConsejode15demarzode2006relativoalaarmonizacióndedeterminadasdisposicionesenmateriasocialenelsectordelostransportesporcarreterayporelquesemodificanlosReglamentos(CEE)nº3821/85y(CE)nº2135/98delConsejoysederogaelReglamento(CEE)nº3820/85delConsejo.DiarioOficialnºL102de11/04/2006p.0001‐0013 Reglamento(CEE)nº3820/85delConsejo,de20dediciembrede1985,relativoalaarmonización de determinadas disposiciones en materia social en el sector de lostransportesporcarretera.DiarioOficialnºL080de23/03/2002p.0035‐0039


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FORMACIÓNDECONDUCTORES Directiva2003/59/CEdelParlamentoEuropeoydelConsejo,de15dejuliode2003,relativa a la cualificación inicial y la formación continua de los conductores dedeterminados vehículos destinados al transporte de mercancías o de viajeros porcarretera, por la que se modifican el Reglamento (CEE) no 3820/85 del Consejo y laDirectiva91/439/CEEdelConsejoysederogalaDirectiva76/914/CEEdelConsejo.DiarioOficialnºL226de10/09/2003GRAVÁMENESPORUTILIZACIÓNDEINFRAESTRUCTURAS Directiva1999/62/CEdelParlamentoEuropeoydelConsejo,de17dejuniode1999,relativa a la aplicación de gravámenes a los vehículos pesados de transporte demercancíasporlautilizacióndedeterminadasinfraestructurasDiarioOficialnºL187de20/07/1999IMPUESTOSDELGASÓLEO Directiva2003/96/CEdelConsejode27deoctubrede2003porlaquesereestructuraelrégimencomunitariodeimposicióndelosproductosenergéticosydelaelectricidadDiarioOficialnºL283de31.10.2003MERCANCÍAS ReglamentoNº11relativoalasupresióndediscriminacionesenmateriadepreciosycondiciones de transporte, en aplicación del apartado 3 de artículo 79 del TratadoconstitutivodelaComunidadEconómicaEuropea.Reglamentonº11CONSOLIDADO Directiva2006/94/CEdelParlamentoeuropeoydelConsejode12dediciembrede2006 relativa al establecimiento de normas comunespara determinados transportes demercancíasporcarretera.DiarioOficialnºL374de27/12/2006p.0005‐0009 Reglamento (CEE)nº3118/93delConsejo,de25deoctubrede1993,porelque seapruebanlascondicionesdeadmisióndetransportistasnoresidentesenlostransportesnacionalesdemercancíasporcarreteraenunEstadomiembro.DiarioOficialnºL279de12/11/1993p.0001‐0016CONSOLIDADA Reglamento(CE)n°484/2002delParlamentoEuropeoydelConsejo,de1demarzode2002,porelquesemodificanlosReglamentos(CEE)n°881/92y(CEE)n°3118/93delConsejo,conobjetodeestableceruncertificadodeconductor.DiarioOficialnºL076de19/03/2002p.0001‐0006 Directiva 84/647/CEE del Consejo, de 19 de diciembre de 1984, relativa a lautilización de vehículos alquilados sin conductor en el transporte de mercancías porcarretera.DiarioOficialnºL335de22/12/1984p.0072‐0073CONSOLIDADA

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