PLANEA

PLANEAMIENTO ESTRATGICO

NDICE

INTRODUCCIN5I. CAPTULO I: MARCO TERICO

PLANEAMIENTO ESTRATGICO SEGN EL AUTOR GEORGE STEINER61.1. DEFINICIN DE PLANEACIN Y PLANEACIN ESTRATGICA61.1.1. PLANEACIN61.1.2. PRINCIPIOS DE PLANEACIN61.1.3. TIPOS DE PLANECION71.1.4. ESTRATEGIA71.1.5. PLANEACIN ESTRATGICA81.1.6. RAZONES DEL PROCESO DE PREVEER EL FUTURO101.2. PENSAMIENTO ESTRATGICO111.3. ENFOQUES SEGN AUTORES111.4. PASOS DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO SEGN EL AUTOR GEORGE STEINER121.4.1. FIJAR LOS OBJETIVOS, MISIN, VISIN121.4.2. FIJAR ESTRATEGIAS131.4.3. IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA181.1.4. EVALUACIN DE ESTRATEGIA192. CAPTULO IIPLANEAMIENTO ESTRATEGICO DEL ICPNA-RC

202.1. EL INSTITUTO CULTURAL PERUANO NORTEAMERICANO REGIN CENTRO212.1.1. BREVE HISTORIA212.1.2. MODELO DE PLAN ESTRATGICO DEL ICPNA - RC222.1.3. FASE I: CONCEPTO ESTRATGICO (VISIN DEL ICPNA RC AL 2013)232.1.4. ANLISIS ESTRATGICO242.1.5. ANLISIS DEL INTERNO252.1.6. ANLISIS DEL ENTORNO302.1.7. ANLISIS DEL SECTOR302.1.8. OPORTUNIDADES322.1.9. AMENAZAS332.1.10. IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIA FODA342.1.11. FASE II: VECTORE ESTRATGICOS382.1.12. ANLISIS CAUSA - EFECTO382.1.13. PERSPECTIVA FINACIERA392.1.14. PERSPECTIVA DEL CLIENTE412.1.15. PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS422.1.16. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO432.1.17. FASE III: EL MAPA ESTRATGICO: INDICADORES, METAS, INICIATIVAS452.1.18. FASE IV: EVALUACIN513. CAPTULO IIIPROBLEMAS ENCONTRADOS EN EL PLANEAMIENTO ESTRATGICO DEL ICPNA RC

523.1. DEBILIDADES EN EL CAMPO DIRECTIVO523.2. DEBILIDADES EN EL USO DEL TALENTO HUMANO523.3. DEBILIDADES EN EL CAMPO ADMINISTRATIVO Y EN EL CLIMA LABORAL523.4. DEBILIDADES EN EL FODA524. CAPTULO IVSOLUCIN A LOS PROBLEMAS ENCONTRADOS EN EL PLANEAMIENTO ESTRATGICO DEL ICPNA RC

524.1. SOLUCIN EN EL CAMPO DIRECTIVO524.2. SOLUCIN EN EL USO DE TALENTO HUMANO524.3. SOLUCIN EN EL CAMPO ADMINISTRATIVO Y EN EL CLIMA LABORAL523.4. SOLUCIN FODA523.4.1. DEBILIDADES52CONCLUSIONES54RECOMENDACIONES55BIBLIOGRAFA56INTRODUCCIN

El presente trabajo tiene por finalidad analizar el Plan Estratgico de la empresa ICPNARC. Para poder determinar de forma detallada los problemas que se pueden presentar en el desarrollo y as poder dar solucin.

El plan estratgico va a ser analizado considerando un periodo de 4 aos (2009 2013).

El Plan Estratgico comprende los siguientes momentos segn el autor a desarrollar: fijar los objetivos, misin y visin, fijar estrategias, implantacin de la estrategia y finalmente evaluacin.La finalidad y la importancia del anlisis de este Plan Estratgico se basan en la necesidad de desarrollar un compromiso de todos los colaboradores y directivos de la empresa con la visin y misin corporativa, para el logro de los objetivos estratgicos de la empresa.

1. CAPTULO I: MARCO TERICO

PLANEAMIENTO ESTRATGICO SEGN EL AUTOR GEORGE STEINER1.1. DEFINICION DE PLANEACIN Y PLANEACIN ESTRATGICA:1.1.1. Planeacin: Es el poder de predecir el futuro y llevar a cabo las acciones correspondientes. Aunque el futuro exacto rara vez puede ser predicho y que los factores que estn ms all de nuestro control pueden interferir an con los mejores planes, sin la planeacin los eventos se dejan al azar.

Planeacin es decidir en forma anticipada qu hacer, cmo hacerlo, cundo hacerlo y quin lo va a hacer.

La planeacin llena el vaco que existe entre donde estamos y a donde queremos llegar.

Segn Leonard D. Goodstein, planeacin es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio ms apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la accin.

1.1.2. Principios de la Planeacin:Principios son verdades fundamentales de aplicacin general que sirven como guas de conducta que deben observarse en la accin administrativa.

Los principios de la planeacin son los siguientes:

Principio de objetividad: Los planes deben descansar en hechos reales ms que en opiniones subjetivas.

Principio de medicin: Los planes sern ms seguros en tanto puedan ser expresados no slo cualitativa sino cuantitativamente.

Principio de precisin: Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas, sino con la mayor precisin posible, porque van a regir acciones concretas.

Principio de flexibilidad: Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en ste, como consecuencia de las circunstancias que vayan cambiando.

Principio de unidad de direccin: Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que existe uno slo para cada funcin y todos los de la empresa se unan en un solo plan general.

Principio de rentabilidad: Todo plan deber lograr una relacin favorable de los beneficios que se esperan con su aplicacin y los costos que exige, debiendo definirse estos ltimos y el valor cuantitativo de los resultados que hay que obtener.

Principios de participacin: Todo plan deber conseguir la participacin de las personas que habrn de estructurarlo o que se relacionen con su aplicacin.

1.1.3. Cuatro tipos de la planeacin:Ackoff sugiere que existen cuatro tipos de planeacin diferentes:

Planeacin reactiva: Ocurre en ambientes estticos, donde las empresas bien establecidas, conservadoras y tradicionales tienen un largo historial de xitos. Tienden a concentrarse en el pasado pese a resentir las nuevas exigencias del entorno dinmico. La mayor parte de su planeacin est dirigida a prevenir cambios o por lo menos a disminuir su velocidad. Planeacin inactiva: Consiste en pasar por alto su necesidad y salir del paso a duras penas. Este tipo de planeacin funciona bien para negocios pequeos, estructurados de manera sencilla; implica un alto grado de riesgo. Planeacin pre-activa: Implica que la empresa determina la forma del futuro y cmo afectar sus operaciones, y luego se prepara para ese conjunto de sucesos. Las empresas con este tipo de planeacin consideran que el futuro es un hecho seguro y su mejor estrategia consiste en configurar la forma de dicho porvenir y preparndose para l. Planeacin proactiva o interactiva: Se realiza cuando las empresas consideran que sus acciones pueden dar forma a su futuro. Este tipo de planeacin se fundamenta en la conviccin de que el futuro no es pre ordenado o fijo y que las empresas pueden darle forma al suyo.

1.1.4. La Estrategia:Estrategia = Strategos (griego) = general. El arte de los Generales

Arte para dirigir un asunto. Conjunto de reglas que aseguran una decisin ptima en cada momento.

La palabra estrategia ingres a la literatura de la direccin de empresas para definir aquellas acciones que toda empresa realiza como respuesta a la posible accin de un competidor. Esta terminologa fue la misma que se usaba en el campo de la milicia, y es por supuesto una copia de dicho uso.

En la actualidad el concepto es mucho ms amplio y se refiere a la accin que la alta direccin de una empresa realiza y que es fundamental para la empresa. Este es un concepto muy amplio que incluye, Visin, Misin, Objetivos y mtodos claves para implantar dichas estrategias.1.1.5. Planeacin Estratgica:George Steiner define la planeacin estratgica considerando cuatro puntos de vista diferentes:

El Porvenir De Las Decisiones Actuales: La esencia de la Planeacin Estrategica consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros.

Proceso: La Planeacin es un proceso que se inicia con el establecimiento de objetivos organizacionales, define estrategias y polticas; desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Es un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulacin de estrategias, ya que los cambios en el ambiente son continuos.

Filosofa: La Planeacin Estratgica es una actitud, una forma de vida. Requiere de dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro y una determinacin para planear constantemente como una parte integral de la direccin. Adems representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procedimientos prescritos.

Estructura: Un sistema de Planeacin Estratgica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos.La Planeacin Estratgica formal fue introducida por primera vez a mediados de 1950.

Denominndola Planeacin a Largo Plazo.

La Planeacin Estratgica est entrelazada de modo inseparable con el proceso completo de DIRECCIN. La Planeacin no puede ser separada de ciertas funciones administrativas, como por ejemplo: la organizacin, direccin, motivacin y control.

Beneficios de la planeacin estratgica

Es esencial para cumplir con las responsabilidades de la alta direccin.

Formula y contesta preguntas importantes para una empresa, tales como:

a) Cul es nuestro negocio?

b) Cul es nuestra filosofa?

c) Cules son nuestros objetivos a largo plazo?

d) Qu productos sern obsoletos?

e) Cundo debemos reemplazarlos?

Simula el futuro.

Permite realizar experimentos sin gastar recursos.

Motiva al ejecutivo para que pruebe diferentes cursos de accin.

Aplica el enfoque de sistema. La Planeacin Estratgica considera a la organizacin como un sistema compuesto de diferentes subsistemas, mediante el cual la direccin puede ver a la empresa como un todo, en vez de tratar con cada parte en forma individual y sin relacionarla con las dems partes.

Exige el establecimiento de objetivos. El personal de una organizacin luchar intensamente para lograr metas definidas, establecidas por su empresa. Pero lucharn ms duro si ellos mismos toman parte en el proceso de fijar estos objetivos.

Revela y aclara oportunidades y peligros futuros.

Proporciona una gua para la toma de decisiones afines con las metas y la estrategia de la alta direccin.

Mide el desempeo. El desempeo de una organizacin no slo debe medirse en trminos financieros (cuantitativos). Aunque los resultados financieros estn muy ligados al xito o fracaso de un negocio, tambin los aspectos cualitativos son muy importantes: creatividad, innovacin, motivacin y conocimiento. Estos factores si no se alientan, miden y valoran por la direccin pueden afectar negativamente los resultados financieros de la empresa.1.1.6. Razones del proceso de prever el futuro: La necesidad de contar con una visin comn y un sentido de trabajo en equipo

El deseo de controlar el destino de la empresa.

El afn de obtener ms recursos para la operacin.

La percepcin de que los xitos operativos actuales de la empresa no lo son para el futuro.

La necesidad de salir de los problemas.

La oportunidad de explorar una nueva coyuntura o enfrentar una nueva amenaza.

La necesidad de continuar con la administracin de la organizacin.

El desarrollo de una visin compartida, que destaque la calidad excepcional de los productos competitivos de la empresa sirve para que sus miembros trabajen de una manera comn.1.2. PENSAMIENTO ESTRATGICO:El pensamiento estratgico es el recurso para conseguir lo qu uno quiere contestando 4 preguntas:

Dnde estaba ayer?

Dnde estoy hoy?

Dnde quiero estar maana?

Cmo har para conseguirlo?

El pensamiento estratgico tradicional opera hacia adelante y est basado en el clculo, en la lgica o en la experiencia. Es una secuencia razonable: si ocurre tal cosa ocurrir tal otra.

El pensamiento estratgico como lo reformulamos parte del futuro deseado y retrocede hasta lo que hay que hacer para que se produzca. Cuando la gua es el pasado, la experiencia nos condiciona y nos hace conservadores. Si tu quieres saber que ocurrir en el futuro la mejor manera de averiguarlo es inventndolo.

Henry Mintzberg, un reconocido autor de las ciencias de la Direccin, plantea muy claramente las relaciones de complementariedad y ambigedad entre el pensamiento intuitivo que origina iniciativas originales provocadas por la creatividad y la innovacin y su transformacin, intermediando el razonamiento analtico en una estrategia o curso de accin que va tomando forma en sus etapas de elaboracin, formulacin e implementacin como proceso interno del planeamiento estratgico.

El pensamiento estratgico incorpora valores, misin, visin y estrategia que tienden a ser elementos intuitivos (basados en los sentimientos) ms que analticos (basados en la informacin).

1.3. ENFOQUES SEGN AUTORES:AUTORGEORGE STEINERCARLOS MATOSDANIEL MEDLANERO

FASE IFijar Los Objetivos, Misin, Visin Momento ExplicativoVisin y misin

FASE IIFijar Estrategias y FODAMomento NormativoAnlisis interno y externo

FASE IIIImplantacin de la estrategiaMomento EstratgicoFormulacin de estrategias

FASE IVEvaluacin de EstrategiasMomento Tctico operacionalSistema de monitoreo y evaluacin

1.4. PASOS DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO SEGN EL AUTOR GEORGE:1.4.1. Fijar Los Objetivos, Misin, Visin:La diferencia entre objetivos y estrategias radica en que los primeros son los resultados que se esperan de la ejecucin de la estrategia y las estrategias son los medios para alcanzar los objetivos.

Los objetivos y las estrategias se fijan simultneamente. Los objetivos, como ya se haba mencionado, deben ser cuantitativos, medibles, realistas, comprensibles, realizables y congruentes entre todas las reas de la organizacin. Los del nivel estratgico se formulan a largo plazo y dentro de ellos tendremos a los relacionados con la rentabilidad, la participacin en el mercado, las utilidades por accin, etctera.

Los objetivos fijados con claridad producen grandes beneficios: proporcionan direccin, facilitan el control, ayudan a eliminar la incertidumbre y los conflictos, ayudan a la asignacin de los recursos, etc. Los objetivos se encuentran en los niveles estratgico, tctico y operacional, ya que son una medida importante del desempeo organizacional.

Los objetivos a largo plazo permanecen generalmente estables por un periodo considerable, pues son bsicos para la organizacin, y su diferencia con las metas es que stas son ms especficas en cuanto al tiempo y factibles de ser cuantificadas; son

"blancos" que se deben alcanzar anualmente. Las metas se cambian o se modifican con mayor frecuencia que los objetivos con el fin de reflejar las realidades cambiantes.

Cuando los objetivos son claramente formulados y comunicados, son vitales para el xito debido a que dan a los empleados, acreedores, proveedores, distribuidores y accionistas una visin ms clara de su funcin en el futuro de la organizacin. Los objetivos proporcionan coherencia en el proceso de toma de decisiones entre gerentes, cuyos valores y actitudes son diferentes.

Los objetivos tambin presentan las prioridades de la organizacin y dan una base para la seleccin de estrategias, estimulan el esfuerzo y las realizaciones, sirven para evaluar al personal, etctera.La manera de formular y comunicar la misin y visin a todo el personal es tan importante como la solidez de la misin y visin en s.

Una misin y visin bien formuladas con palabras que motiven y desafen puede obtener el compromiso de los empleados de esforzarse por ella y servir como una poderosa herramienta de motivacin.

Se debe comunicar la misin y visin con palabras que propicien la credibilidad de los empleados y que les transmita un sentido de propsito de la organizacin.

Las mejores declaraciones de misin usan terminologa simple y concisa; se expresan de manera simple y clara, generan entusiasmo y alientan a esforzarse y emplear toda su energa personal.Los valores esenciales son los que responden a la pregunta: cmo queremos obrar, consecuentemente con nuestra misin, en el camino hacia el logro de nuestra visin.La visin indica hacia dnde se dirige una empresa o qu es aquello en lo que pretende convertirse en el largo plazo.

La Misin viene a ser el papel o rol que pretende desempear la organizacin o la unidad estratgica en el sector o mercado elegido 1.4.2. Fijar Estrategias:Ya se dijo que las estrategias son los medios para alcanzar los objetivos. Una adquisicin y fusin son dos formas empleadas para lograr varias estrategias, pero la reorganizacin interna puede ser una forma ms econmica para lograr el mismo objetivo. En la adquisicin, una empresa grande compra a una ms pequea, mientras que una fusin es cuando dos organizaciones de igual tamao se juntan para formar otra.

Las decisiones estratgicas requieren reflexiones acerca de cambios, como maximizar utilidades contra el aumento de efectividad de sus acciones, automatizar o no la planta, entre otros.

Hay factores que pueden afectar las decisiones de formulacin de estrategias, como las actitudes con respecto al riesgo, la preocupacin por la responsabilidad social y los valores personales, sin embargo, las empresas debern permanecer en la mayor objetividad posible.

La mayora de las empresas pueden darse el lujo de seguir una o varias estrategias, y no es necesario cambiarlas a cada momento mientras la empresa est logrando sus objetivos.

Existen 14 posibilidades de estrategias por las que una empresa pudiera optar; estas opciones pueden clasificarse en cuatro grupos.

TIPO DE ESTRATEGIASEN QU CONSISTEPAUTAS QUE DEBE CONSIDERAR

INTENSIVAS Penetracin en el mercado. Buscar mayor participacin en el mercado para los productos actuales, mediante mayores esfuerzos de mercadeo Cuando los mercados actuales no estn saturados de sus productos o servicios.

Cuando los clientes pueden incrementar el uso de los productos o servicios

Cuando la participacin en el mercado de los competidores disminuye y las ventas totales de la industria aumentan

Cuando las economas de escala se incrementan, y dan ventajas competitivas

La correlacin es alta entre las ventas y los gastos de mercadeo.

Desarrollo de mercados. Introducir productos actuales a nuevas reas geogrficas Hay disponibilidad de nuevos canales de distribucin que son confiables, de bajo costo y de buena calidad.

La organizacin tiene xito en sus actividades

Hay nuevos mercados no saturados o sin explotar

La empresa posee recursos humanos y financieros para hacer frente a mayores operaciones

Hay exceso de produccin

Cuando la empresa tiene la capacidad para exportar

Desarrollo de productos. Buscar mayores ventas mejorando o modificando el producto actual Se tiene productos exitosos y maduros, y se intenta atraer a sus consumidores a que prueben los nuevos productos mejorados.

La empresa compite en una industria que se caracteriza por la rapidez en sus desarrollos tecnolgicos.

Los competidores importantes se encuentran en una industria de mayor crecimiento

Cuando las actividades de investigacin y desarrollo son fuertes.

INTEGRATIVAS Integracin hacia delante. Ganar la propiedad o un mayor control sobre distribuidores o detallistas Los distribuidores actuales son costosos, no confiables o incapaces para cumplir las necesidades de la empresa.

Hay falta de distribuidores de calidad y esto es una oportunidad para la integracin hacia delante

La industria es creciente y se espera que continu creciendo aceleradamente

Cuando se tienen los recursos humanos y financieros para administrar un negocio que distribuya sus propios productos

Integracin hacia atrs. Buscar la propiedad o un mayor control sobre proveedores Los proveedores son costosos, poco confiables o incapaces para cubrir las necesidades de la empresa.

El nmero de proveedores es reducido y el de competidores grande

La empresa compite en una industria de rpido crecimiento

La empresa posee los recursos humanos y financieros para administrar el nuevo negocio

Las ventajas de precios estables son importantes

Los proveedores tienen altos mrgenes de rentabilidad

Cuando se requiere adquirir los insumos rpidamente

Integracin horizontal. Buscar la propiedad o un mayor control sobre los competidores Una empresa puede ganar caractersticas monoplicas sin tener problemas con el gobierno para tratar de reducir la competencia

La empresa compite en una industria creciente

En economas de escala aumentadas

Cuando se cuenta con los recursos humanos y financieros para administrar un nuevo negocio

Los competidores faltan por tener pocos conocimientos gerenciales

Es adecuada en caso de que a los competidores les vaya mal al bajar las ventas

DE DIVERSIFICACION Diversificacin concntrica. Aadir nuevos productos relacionados entre si Se compite en una industria de lento a nulo crecimiento

La adicin de nuevos productos relacionados significa poder incrementar las ventas de los actuales

Cuando se compite en una industria de mucho crecimiento

Cuando se sacan nuevos productos relacionados y se ofrecen a la venta

Cuando se tiene un equipo gerencial fuerte

Diversificacin de conglomerados. Aadir nuevos productos no relacionados La industria bsica de una empresa disminuye sus utilidades y ventas anuales

Cuando se tiene la oportunidad de invertir el excedente de productos no relacionados

Existe sinergia entre la empresa adquiriente y la adquirida

Los mercados existentes se encuentran saturados

Diversificacin horizontal. Aadir productos nuevos no relacionados para clientes actuales Los ingresos obtenidos de los productos o servicios se venan incrementando al incorporar nuevos productos no relacionados

Cuando se participa en una industria muy competitiva o sin ningn crecimiento

Cuando los actuales canales de distribucin se pueden utilizar para la venta de los nuevos productos

OTROS Asociacin, una empresa que trabaja con otra en un proyecto especial Cuando una empresa de propiedad privada se asocia a una pblica

Cuando una empresa nacional forma una asociacin conjunta con una empresa extranjera

Cuando las capacidades distintivas de dos o ms empresas e complementan bien

Cuando un proyecto es potencialmente rentable pero requiere una gran cantidad de recursos y grandes riesgos

Cuando dos o ms pequeas empresas tiene problemas para competir con otras ms grandes

Cuando existe la necesidad de actualizarse tecnolgicamente.

Reduccin. Una empresa que se reestructura mediante reduccin de costos y de activos para disminuir las grandes ventas Cuando la empresa deja de cumplir con sus objetivos y metas, con el paso del tiempo

Cuando la empresa es un competidor dbil

Cuando la empresa se encuentra afectada por la ineficacia, tiene baja rentabilidad, cuenta con empleados desinteresados y hay presin por los accionistas en cuanto a mejorar sus rendimientos

Cuando se ha dejado de aprovechar las oportunidades externas, de reducir a un mnimo las amenazas externas, de sacar ventaja de las fortalezas internas y de vencer las debilidades internas

Cuando se ha crecido rpidamente que se requiere una reorganizacin interna importante.

Desposeimiento. Venta de una divisin o parte de una empresa La empresa sigue una estrategia de reduccin y no logra las mejoras requeridas

Cuando se requieren ms recursos de los que la empresa puede suministrar

Cuando una divisin es responsable del desempeo general de la empresa

Cuando la empresa requiere de una gran cantidad de efectivo

Liquidacin. Venta de todos los activos de la empresa por partes, por su valor tangible Cuando la empresa ha llevado a cabo las estrategias de reduccin como de desposeimiento y no ha obtenido resultados

Cuando se tiene como nica alternativa la quiebra, para obtener el mayor dinero posible de los activos de la empresa.

Cuando los accionistas pueden reducir a un mnimo sus prdidas mediante la venta de los activos de una organizacin.

Combinacin. Una empresa sigue dos o ms estrategias simultneamente

1.4.3. Matriz De Debilidades y Oportunidades, Fortalezas y Amenazas (FODA):Es una herramienta para la formulacin de estrategias para desarrollar cuatro tipos, los cuales son: FO, FA, DO, DA, que se obtienen al combinar los siguientes elementos:

F: Fortalezas internas

O: Oportunidades externas

D: Debilidades Internas

A: Amenazas externas

Las estrategias DO tienen como objetivo mejorar las debilidades internas, valindose de las oportunidades externas, es frecuente que una empresa disfrute de oportunidades decisivas, pero presenta debilidades internas que le impiden aprovechar dichas oportunidades.

Las estrategias FA se basan en la utilizacin de las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas.

Las estrategias FO se basan en el uso de las fortalezas internas de una empresa para aprovechar las oportunidades externas, esto puede sonar lgico, sin embargo, si una empresa no tiene clara sus fortalezas, no va a poder utilizarlas con todo su potencial.

Las estrategias DA son difciles de elaborar, pero no imposibles y de alguna manera, sirven para tener claras las debilidades y amenazas de la empresa.

Los pasos para la elaboracin de la Matriz DOFA con:

Contar con una lista de fortalezas internas (clave para la empresa) que se obtiene de la MEFI.

Contar con una lista de debilidades internas (clave) que se obtienen en la MEFI.

Contar con una lista de oportunidades externas (clave) que se obtienen del a MEFE.

Contar con una lista de amenazas externas (clave para la empresa) que se obtiene de la MEFE.

Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes en la casilla apropiada.

Cortejar las debilidades internas con las oportunidades y registrar las estrategias DO resultantes.

Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las estrategias FA que resulten.

Comparar las debilidades internas con las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes.

1.4.4. Implantacin de la estrategia:Una vez que la estrategia es seleccionada se requiere traducirla a acciones concretas, y la ejecucin de la estrategia se diferencia de la formulacin en que:

a) La formulacin de estrategias es desplegar fuerzas antes de la accin

b) La implantacin administrativa desarrolla las fuerzas durante la accin

c) La formulacin de la estrategia es enfocada a la efectividad

d) La implantacin se enfoca en la eficiencia

e) Al formular las estrategias

f) Al implantarlas se lleva a cabo un proceso operativo.

La ejecucin de la estrategia se realiza mediante un proceso operativo ya que las metas y polticas deben fijarse y los recursos asignarse a toda la organizacin.

Para que la implantacin de la estrategia sea eficiente se pueden requerir los siguientes cambios:

Reasignacin de recursos.

Fijar normas de desempeo.

Implantar sistemas de informacin.

Implantacin de sistemas de incentivos.

Reestructurar la organizacin.

Reestructurar los territorios de venta.

Desarrollar programas de capacitacin y de motivacin al personal.

Bsqueda de nuevas inversiones de capital.

Desarrollar nuevas campaas publicitarias.

Segmentar los mercados.

Desarrollar presupuestos y programas.

El paso de la formulacin de la estrategia a su implantacin requiere un cambio en cuanto a responsabilidad de los gerentes de la empresa, de la divisin y de las funciones, y pueden aparecer problemas de implantacin debido a este cambio, en especial las decisiones referentes a la formulacin de la estrategia que suceden de un da para otro para los gerentes de bajo y medio niveles. Para evitar lo anterior, es conveniente que stos participen en el proceso de fijacin e implantacin.1.4.5. Evaluacin de Estrategias:La evaluacin de las estrategias consiste en una valoracin de la forma en que se desempea una empresa.

Se han incrementado los activos de la empresa?

Han aumentado la rentabilidad y la penetracin en el mercado?

Han subido las ventas?

Ha aumentado la productividad y las utilidades?

Se ha incrementado la tasa interna de retorno (TIR), as como las utilidades?

Si la estrategia es correcta, las respuestas a estas preguntas deben ser afirmativas. Los resultados de las estrategias no se dan a corto plazo, por lo que cuando afectan los resultados operativos, ya es demasiado tarde para ser cambiada.

Para evaluar las estrategias se requiere tambin considerar si han cambiado las fortalezas y debilidades, las oportunidades y amenazas si se han logrado los objetivos y metas o qu otras acciones se requieren para mejorar la posicin competitiva. Asegurar por anticipado que una estrategia dar los resultados deseados resulta imposible.

2. CAPTULO IIPLANEAMIENTO ESTRATEGICO DEL ICPNA-RC

2.1. EL INSTITUTO CULTURAL PERUANO NORTEAMERICANO REGIN CENTRO:El Instituto Cultural Peruano Norteamericano Regin Centro, es un Centro Cultural reconocido por su liderazgo en la enseanza del idioma ingles y su constante esfuerzo en la difusin de la cultura y diversas expresiones artsticas desde hace ms de 48 aos ininterrumpidos.

A travs de sus actividades, el ICPNARC, contribuye al desarrollo de las ciudades donde se encuentra ubicado, ya que hablar el idioma ingles permite desarrollar las competencias necesarias para afrontar los desafos del mundo de hoy y del futuro, un mundo de nuevas tecnologas, apertura comercial y multiculturalidad.

El ICPNA Regin Centro, es una institucin sin fines de lucro, con autonoma directa y administrativa, totalmente independiente y distinto de otros ICPNAs a nivel nacional, con mbito geogrfico e influencia distinto, dirigido por un Consejo Directivo elegido democrticamente en elecciones de asociados, con Estatuto propio, autofinanciado, con patrimonio propio, inscrito en el registro de personas jurdicas de Huancayo, con Registro nico de Contribuyentes, entidad exonerada del pago del impuesto a la renta e IGV; reconocido como entidad perceptora de donaciones, econmicamente independiente, miembro de la Federacin Nacional de ICPNAs del Per, con reconocimiento oficial por el Estado Peruano y los Estados Unidos de Norteamrica

Actualmente el ICPNA Regin Centro cuenta con siete locales en las ciudades de Huancayo, Huancavelica, La Merced y Hunuco. Su mbito geogrfico e influencia abarca los departamentos de la regin central del Per: Ancash, Ucayali, Hunuco, Pasco, Junn, Huancavelica, Ayacucho e Ica.

Los alumnos estudian ingls americano de acuerdo a sus necesidades personales, por cultura general, para tener nuevas oportunidades laborales en el Per y el extranjero, hacer turismo, realizar negocios, estudiar carreras profesionales en ingls, entablar nuevas amistades y comunicarse con ellas, aprovechar el internet, ensear ingls, ampliar sus conocimientos, etc., habiendo logrado xito deseado muchos de ellos, tanto en el Per como en el extranjero.

El ICPNA-RC es reconocido por su contribucin al desarrollo de la comunidad a travs de la enseanza del idioma ingls, como idioma de entendimiento universal; por su labor difusora del hbito de la lectura a travs de su red de bibliotecas y por su programacin cultural variada, de nivel internacional, en sus galeras y auditorios.

El Instituto Cultural Peruano Norteamericano Regin Centro es una Institucin Cultural Educativa que goza de un amplio prestigio gracias a su experiencia y metodologa en el campo de la enseanza del idioma ingles y a su labor de difusin de la cultura, que se han ido innovando a lo largo de sus 48 aos, mantenimiento su posicin como Institucin lder, en la zona central del pas.

2.1.1. BREVE HISTORIA:El ICPNA Regin Centro, fue fundado el 16 de agosto de 1960, como Instituto Cultural Peruano Norteamericano de Huancayo, con domicilio en la ciudad de Huancayo, por un grupo de prominentes personalidades peruanas y norteamericanas, entre ellos el Mayor Comisario de la Guardia Civil Jorge Prez Ateste, Dr. Luis Caballero Alvarado, Sr. Lester Long, Sr. Joseph G. Williams, Dr. Juan Verand Hidalgo, Sr. Antonio Torres Ortega, Sr. James Long Vegler, Sr. Luis Bazo Guidino, Dr. Mayor Guardia Civil Luis Crdenas Mlaga, Sr. Renato Defilippi Cambiasso, Ing. Enrique Olivares Cabrera , Sr. Elejalde Granados, Sr. Edwin Coger y Sr. Edgard Brown.

El ICPNA de Huancayo (hoy ICPNA Regin Centro) fue creado como una Asociacin Civil sin fines de lucro que promovera el intercambio cultural entre Per y Estados Unidos de Norteamrica, habindose inscrito en el Registro de Personas Jurdicas de los Registros Pblicos de Huancayo, el 8 de agosto de 1969, motivo por el cual se fij la fecha de aniversario institucional, el 8 de agosto.

El 26 de noviembre de 1969, el ICPNA de Huancayo, fund la Federacin Nacional de ICPNA s del Per, con el ICPNA de Tacna y el ICPNA de Ica, asociacin sin fines de lucro que tuvo un Estatuto tipo, que fue modelo para todos los ICPNAs y se registr en el Registro de personas jurdicas de los Registros Pblicos de Lima, habiendo tenido entre sus miembros a nueve ICPNAs: Piura (hoy ICPNA Regin Grau); Chiclayo, Trujillo (hoy El Cultural), Huancayo (Hoy ICPNA Regin Centro), Ica (ya no existe), Arequipa (hoy Centro Cultural Peruano Norteamericano), Tacna (ya no existe), Cusco, y Puno (ya no existe).

El 30 de abril de 2004, el ICPNA de Huancayo cambi su denominacin por INSTITUTO CULTURAL PERUANO NORTEAMERICANO REGION CENTRO o ICPNA REGION CENTRO, manteniendo su domicilio en la ciudad de Huancayo.

En agosto de 2007, el ICPNA Regin Centro ampli su mbito geogrfico y de influencia, registrndolo en los Registros Pblicos de Huancayo, a los departamentos de Ancash, Ucayali, Hunuco, Pasco, Junn, Huancavelica, Ayacucho e Ica.

2.1.2. Modelo de Plan Estratgico del ICPNA-RC:El presente Plan Estratgico seguir las siguientes Fases:

Fase 1: Concepto Estratgico: que tiene como productos los Objetivos, Visin, Misin, Valores, Factores Crticos de xito, Anlisis Estratgico, Anlisis Interno, Anlisis Externo, Anlisis FODA, Estrategias F-O, F-A, D-O, D-A. Fase 2: Vectores Estratgicos: que tiene como productos el ICPNA-RC, Fijar Objetivos estratgicos en cada perspectiva: Financiera, Clientes, Procesos Internos y de Aprendizaje y Crecimiento, Modelo Causa Efecto, Vectores Estratgicos

Fase 3: Comunicacin, Implantacin, Automatizacin, Monitoreo y Evaluacin, que tiene como productos la divulgacin del plan estratgico a todo el personal, preparar la agenda gerencial con BSC, Desarrollar con el equipo humano del ICPNA el Plan de Accin para detalles no completados; posteriormente la automatizacin del Sistema, culminado con el proceso de monitoreo y evaluacin de la gestin Fase 4: Evaluacin de la implementacin de las estrategias en el ICPNA-RC.2.1.3. FASE 1: CONCEPTO ESTRATGICO (VISIN DEL ICPNA-RC AL 2013)Segn Carlos Villajuana, profesor de ESAN, la Visin es el propsito voluntario de grandeza para un plazo generalmente indeterminado. Es la aspiracin de una organizacin de pasar de una situacin actual a una situacin superior en el muy largo plazo. En otras palabras, es el sueo respecto a lo que quiere ser o lograr la organizacin en un plazo relativamente prolongado. Al definir el blanco final superior al cual apuntar en el futuro, representa el sueo alentador de la organizacin que suministra la energa emocional e invisible para el viaje y por lo tanto viene a ser el alma del planeamiento estratgico.

La Visin Del ICPNA-RC Es La Siguiente:Institucin lder en la difusin de la cultura en todas sus expresiones y la formacin de profesionales multilinges, reconocida por su excelencia acadmica y su permanente servicio a la sociedad.

La Visin expresa la evolucin del concepto Instituto Cultural en una institucin que forme profesionales multilinges, una Universidad multilinge, que ser nica en su gnero en el Per, formando profesionales en el campo de las relaciones y negocios internacionales con dominio de idiomas que el Per exigir en el futuro, por su desarrollo comercial y exportador y generador de una sociedad de conocimiento y sea un referente de excelencia en la difusin de la cultura en todas sus expresiones, aportando desarrollo para la persona como eje del desarrollo de la sociedad. Este es el gran desafo de la institucin.

La Misin Del ICPNA-RC:La Misin viene a ser el papel o rol que pretende desempear la organizacin o la unidad estratgica en el sector o mercado elegido. Es el cordn umbilical que une el sueo con el quehacer diario. De esta manera simboliza la razn de ser o lo que realmente desea ofrecer la organizacin. En esencia, responde a las preguntas por qu y para qu estamos aqu? o qu somos y qu hacemos? Segn Alberto R. Levy la misin viene a ser la definicin del negocio (o de los negocios) en el que se ha de actuar. La Misin debe ser breve, diferencial, relacionada a tendencias dominantes, operativa, amplia en la orientacin elegida.

La Misin del ICPNA-RC es: Difundir la cultura para el desarrollo de la persona.Son CREENCIAS que actan como un sistema de AUTOCONTROL PERSONAL que encausan las acciones del equipo del ICPNA-RC, hacia el cumplimiento de la Visin y la Misin. Son la base principal de la CULTURA ORGANIZATIVA, es decir la personalidad colectiva, de los USOS y COSTUMBRES ms arraigados.

Los Valores del ICPNA-RC son:

Servicio: Vocacin de servicio a la sociedad, a los clientes internos y clientes externos

Credibilidad: Nuestros actos son coherentes con lo que decimos. Nuestros productos y servicios son superiores y de excelencia y nos esforzamos en que siempre sea as.

Compromiso: Para asumir responsabilidades y retos de manera proactiva, involucrndonos en alcanzar las metas del ICPNA-RC. Compromiso adems con el desarrollo de la persona.

Respeto y valoracin a los clientes internos y externos: Respeto a la dignidad humana, a las normas y a los principios institucionales.2.1.4. ANALISIS ESTRATEGICO:El Anlisis Estratgico del ICPNA-RC consiste en identificar las variables ms importantes relacionadas con la consecucin de sus objetivos fundamentales, as como respecto a los valores o caractersticas ms importantes de los productos y servicios. Las variables son de dos tipos: internas y externas. Las primeras, son endgenas y por tanto son controladas directamente por la organizacin. Las segundas son exgenas, es decir, la organizacin influye en ellas y viceversa, pero no determina su comportamiento.2.1.5. ANALISIS DEL INTERNO:FORTALEZAS:Capacidad Directiva: Equipo Directivo comprometido con la Visin de la Institucin y promotor de cambios y mejoras de la institucin

El IPCNA RC, tiene 12 asociados, personas identificadas con la cultura como parte del desarrollo humano y la enseanza del idioma Ingles.

Tiene el respaldo de la Embajada de los Estados Unidos de Norteamrica

Administradores de exmenes Internacionales

Entidad perceptora de Donaciones

48 aos de liderazgo en la difusin de la Cultura y enseanza del idioma ingls en la zona central del pas.

Capacidad Tecnolgica: ICPNA-RC miembro de TESOL Internacional, asociacin de profesores de Ingls ms reconocida del mundo

Metodologa innovadora de aprendizaje intensivo y soportado con tecnologa y recursos informticos (internet) que permiten aprendizaje 24 horas al da y 7 das a la semana.

ICPNA-RC tiene material de enseanza exclusivo

Bibliotecas bilinges, videoteca, hemeroteca

Capacidad Financiera: Recursos financieros, econmicos disponibles.

Durante los ltimos aos el ICPNA ha logrado resultados (excedentes del ejercicio) positivos.

Ao

RESULTADOS

Nuevos SolesPATRIMONIO

Nuevos Soles

2003324,102.751450,411.48

2004230,957.371705,814.62

2005142,717.391882,554.81

2006758,539.742679,170.45

2007257,058.372940,530.52

Fuente: Estados Financieros del ICPNA-RC, Informe de Contabilidad

Hay importantes inversiones en inmuebles, maquinaria y equipo del orden de los 3 millones de Soles, (sin considerar depreciaciones).

Resultados de ejercicios positivos principalmente en Huancayo.

Hunuco viene llegando a cubrir sus costos y empezando a obtener resultados positivos.

Capacidad Del Talento Humano

Plana docente de primer nivel, certificada por la Universidad de Michigan, USA y se encuentra en permanente capacitacin y evaluacin por especialistas nacionales e internacionales

Personal administrativo y de apoyo, identificado con la institucin, con iniciativa y proactividad y con conocimiento de los procesos internos.

Personal con valores marcados: honradez, responsabilidad y respeto

Capacidad Competitiva: Reconocimiento y prestigio por 48 aos por ser lder en la enseanza del idioma ingles

Posicionamiento de marca ICPNA-RC: Muy buena Imagen Institucional a nivel nacional e internacional, en la enseanza del ingls.

No depende del Ministerio de Educacin

Fidelizacin de clientes externos

Capacidad Administrativa Y Clima Laboral: Disponibilidad del personal administrativo a tiempo completo

Puntualidad en pago de haberes y beneficios

Remuneracin por encima del promedio del mercado

Capacitacin permanente a personal administrativo y docente

Personal docente y administrativo en planillas

Disponibilidad de materiales para las reas administrativas y educativas

DEBILIDADES:DEBILIDADES EN EL CAMPO DIRECTIVO: El Consejo Directivo viene realizando acciones directivas y ejecutivas y controla las labores ejecutivas en muchos casos de menor rango, restando velocidad en la toma de decisiones. El Estatuto del ICPNA-RC presenta artculos donde se otorga al Presidente del Consejo Directivo atribuciones de direccin y ejecucin de acuerdo a los siguientes:

El Consejo Directivo, de acuerdo al Estatuto del ICPNA-RC en el Captulo II Del Consejo Directivo, Artculo 46, es un ente normativo y de gestin, encargado de dirigir, controlar y ejecutar los acuerdos de la Asamblea General de Asociados. Est conformado por seis miembros titulares con los cargos siguientes: Presidente, Vicepresidente, Secretario, Tesorero y dos Vocales.

En el Artculo 50 Atribuciones, inciso e) Designar al Director General del ICPNA RC, as como a los Directores de las reas Administrativas, Acadmica y Cultural y removerlos en caso de El personal no percibe un liderazgo en el nivel ejecutivo.

La Direccin General viene actuando de manera coordinada con la Presidencia, pero adems realiza labores ejecutivas del rea administracin (recursos humanos, tesorera, informtica, logstica y contabilidad), quitndole velocidad y dinamismo para cumplir labores estratgicas, netamente de direccin general, relacionadas al mercado, a la competencia y a las condiciones del entorno, donde podran encontrarse mayores oportunidades para crecer.

DEBILIDADES TECNOLGICAS: Dependencia de una sola editorial de los libros de ingls de la institucin

El Instituto no otorga certificados validados a Nombre de la Nacin

Las computadoras adquiridas en algunos casos estn llegando a su obsolescencia tecnolgica y en otros casos llegarn en uno o dos aos.

Infraestructura en general con reducido mantenimiento. Se presentan en algunos casos filtraciones de ruidos en aulas, filtraciones de agua y en algunos casos producen demasiado calor. (locales de la calle Guido y la Av. Girldez), servicios higinicos insuficientes y en algunos, inadecuados. No se cuenta con tpicos.

Presencia de ambientes, mobiliario y equipos anticuados.

Actualmente el ICPNA-RC tiene 54 aulas en la ciudad de Huancayo en sus tres locales. En horas de la maana solo utiliza un mximo del 20% de sus aulas; es decir tiene entre 43 y 50 aulas libres. La concentracin de uso se realiza de 5:00 p.m. a 8:15 p.m. utilizando el 65% de las aulas.

HorarioAulas utilizadasGuidoAyacuchoGirldezAulas sin usar% de uso

7:00 a 8:30113624320%

8:45 a 10:15103524418.5%

10:30 a 12:004130507%

3:15 a 4:45103524418.5%

5:00 a 6:303582161965%

6:45 a 8:153582161965%

8:25 a 9:55105054418.5%

DEBILIDADES EN EL AREA FINANCIERA: El Estatuto de la institucin determina el manejo de recursos econmicos y financieros al Presidente y Tesorero del Consejo Directivo, restando velocidad en los procesos de toma de decisiones. En la sede de Huancayo se presentan en los Estados de Resultados, montos del orden de los 120 mil Nuevos Soles de descuentos y devoluciones.

Las sedes de Huancavelica y La Merced aun no llegan a producir resultados positivos, desde su creacin. Hasta la fecha generan mas egresos que ingresos, restando los resultados obtenidos en Huancayo, que es la que genera el 85% de los ingresos y el 111% de los resultados del ejercicio del ICPNA-RC. Es decir, mientras que Huancayo y Hunuco generan resultados positivos, las sedes de Huancavelica y La Merced consumen utilidades. DEBILIDAD EN EL USO DEL TALENTO HUMANO: El equipo humano no conoce adecuadamente la visin y misin de la institucin.

La institucin no aprovecha adecuadamente el potencial de su talento humano.

Comunicacin lenta y burocrtica entre el personal y entre oficinas, a travs de documentos escritos, memoranda, ordenes de trabajo, cargos de recepcin, informes, etc. con importante consumo de papel.

Personal administrativo con dbil dominio del idioma inglsDEBILIDAD COMPETITIVA: Dbil seguimiento a los alumnos que dejan de estudiar. Dbil uso de la base de datos de los estudiantes para conocer su situacin, restando oportunidades de interrelacin con ellos.

Atencin limitada a estudiantes y clientes

Las funciones de marketing, publicidad y promociones se realizan a travs de un comit de marketing, para acciones especficas.

No se mide el impacto de la publicidad y promociones en relacin al beneficio costo de estas inversiones, ni se sistematizan los resultados ni las estrategias de marketing.

En las sedes de Huancavelica y La Merced no se llega al nmero mnimo de estudiantes que garanticen por lo menos cubrir el punto de equilibrio.DEBILIDAD EN EL CAMPO ADMINISTRATIVO Y CLIMA LABORAL: reas administrativas trabajan de manera directa con la Direccin General de la Institucin generado cuellos de botella al centralizar todas las decisiones en el alto nivel.

Estructura organizacional con inadecuada distribucin de funciones de personal. MOF y ROF desactualizados, Procesos organizacionales no definidos. Nmero de Personal no definido por objetivos ni resultados para algunas reas especificas

No est definida la Lnea de Carrera Administrativa en la institucin

Limitada coordinacin entre las reas Acadmica, Cultura y la Direccin.

2.1.6. ANALISIS DEL ENTORNO:Describe el anlisis y diagnstico del entorno de la institucin. Esta fase, que comprende a su vez el anlisis del ambiente externo de la organizacin debe permitir detectar las principales Oportunidades y Amenazas que afronta la Institucin.

2.1.7. ANALISIS DEL SECTOR:Esta metodologa lo propone Michael Porter para entender las caractersticas del sector donde acta el ICPNA-RC. Se analiza el Poder de Negociacin de los Proveedores, Poder de Negociacin de los clientes, Competencia actual y nuevos entrantes, productos/servicios sustitutos.

1. Poder de Negociacin de los proveedores: El ICPNA-RC tiene cierta dependencia con la editorial proveedora de los libros.2. Poder de Negociacin de los Clientes: Por su razn de ser, los clientes pueden identificarse como las empresas e instituciones que reciben los servicios de los egresados como traducciones, actividades realizadas con el ingls como idioma corriente, negocios y negociaciones con empresarios extranjeros, trabajo en empresas exportadoras, etc., o considerar a los mismos estudiantes como clientes por razones que esta capacidad de dominio del idioma lo utilicen para sus intereses particulares como estudios en el extranjero, viajes u otras necesidades

3. Nuevos Entrantes: hay una amenaza por parte de las Universidades que viene creando sus Centros de Idiomas y exigiendo a sus alumnos estudiar por seis meses para obtener una certificacin de estudio de un idioma extranjero para obtener el Bachillerato. Esta accin se realiza por norma a pesar que el estudiante conozca o domine el idioma aprendido anteriormente en otra institucin. Sin embargo este periodo de estudio en los centros de idiomas de las universidades no garantiza hasta el momento con que los estudiantes hablen ingls. Esta realidad por el momento no influye en los resultados obtenidos por los estudiantes del ICPNA-RC donde si hablan ingls al culminar los primeros 18 meses. Sin embargo se traduce en una amenaza futura cuando las universidades mejoren sus servicios, amplen y mejoren sus programas y metodologas y empiecen a obtener resultados positivos.

4. Servicios Sustitutos: Vienen apareciendo nuevos productos y servicios como el e-learning con metodologas novedosas para aprender ingls en casa y en los momentos libres. Estos se traducen en una amenaza importante que podra reducir el nmero de clientes de la Institucin. Hay indicios que vienen estudiando el mercado grandes instituciones transnacionales que podran ingresar al Per y a la regin con nuevas tecnologas y metodologas y grandes inversiones que podran revolucionar los servicios de la enseanza de ingls.

5. Competidores actuales: Hay en la regin otros centros de idiomas como el Britnico, Charles Dickens, ICPECA y otros que vienen ofreciendo servicios similares por lo menos en el nombre, con tarifas en algunos casos menores que los del ICPNA-RC, pero que no tienen la imagen de la calidad que ha ganado la institucin por 48 aos.2.1.8. OPORTUNIDADES:Factores Poltico-Legales: Convenios del Per con otros pases para dinamizar la economa y las exportaciones, que obligan a empresarios a aprender ingls (TLC). Apertura de mercados internacionales y convenios internacionales del Per, casos como las Cumbres de Amrica latina y el Caribe y la Unin Europea, la APEC.Factores Econmicos: Crecimiento de las exportaciones y del PBI del Per de manera sostenida desde varios aos.

Nuevas inversiones en la regin que dinamizan la economa generando nuevos empleos.Factores Tecnolgicos: Tecnologas y sistemas de informacin con avances muy rpidos en educacin y comunicaciones para la implementacin de paquetes virtuales de enseanza del idioma ingles

Utilizacin amplia de la poblacin de correos electrnicos como medio masivo para difusin de actividades culturales y acadmicasFactores Socioculturales: Colegios profesionales con nmero importante de profesionales con poco dominio del ingles

Colegios particulares y algunos pblicos con nmero importante de estudiantes con poco dominio del Ingles

Alto nmero de alumnos universitarios con poco dominio del idioma ingles2.1.9. AMENAZAS:

Factores Poltico Legales: Presencia de otras instituciones competidoras que certifican sus estudios con Diplomas a Nombre de la Nacin.

Factores Econmicos: Ingreso de posibles entidades transnacionales (Huancayo es un Mercado Potencial)

Programas de enseanza del Idioma Ingles de Institutos o universidades de Lima a precios mdicos

Inflacin a nivel nacional e internacional

Variacin del Tipo de cambio

Alto costo de la pensin y material de enseanza que desmotiva a nuevos estudiantes del sector socioeconmico C.

Factores Tecnolgicos: Presencia del E- Learning que ofrece nuevos mtodos de aprendizaje del idioma Ingles

Construccin de locales apropiados y de mejor apariencia en la infraestructura y mobiliario por la Competencia

Factores Socioculturales: Desinters de la poblacin de la regin central por la cultura

Difusin de la cultura por Centros no culturales en la regin (Colegio Andino, Ingeniera y otros)

Existencia de pginas web ms atrayentes de otros Centros, tanto en idioma ingles como en cultura2.1.10. IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIA FODA:ESTRATEGIAS FORTALEZAS-OPORTUNIDADES F-O:

1. Estrategia de Penetracin de Mercado en las sedes a fin de captar a ms jvenes a los cursos de ingls. Realizar un estudio del tamao del mercado actual y determinar el nmero de jvenes de hasta 18 aos que pertenezcan a los niveles socioeconmicos A, B y C en Huancayo, Huancavelica, La Merced y Hunuco y determinar el mercado potencial, el mercado actual y el mercado objetivo y desarrollar estudios para incursionar a las ciudades de Ica, Chimbote, Ayacucho, Pucallpa, La Oroya, Tarma.

2. Estrategia de Desarrollo de Productos: En la difusin de la Cultura, crear la Escuela de danzas, Escuela de Msica, Escuela de Pintura, y otras, que generen nuevos ingresos a la institucin, participando en diferentes eventos de importancia regional, nacional e internacional, como actividades de promocin y difusin. Realizar concursos regionales de danzas tpicas de la regin con el concurso del INC, la Municipalidad a fin de posicionar la marca ICPNA-RC con eventos de trascendencia e institucionalizar estos eventos con la marca.

3. Estrategia de Desarrollo de Mercados a mediano plazo, para la incursin del ICPNA-RC en una ciudad de Estados Unidos para ofrecer cursos de espaol a ciudadanos norteamericanos que deseen venir a Amrica latina como turistas o por trabajo.

4. Estrategias de Diversificacin a largo plazo, con la formacin y promocin de la primera Universidad Bilinge del Per. Convertir el ICPNA-RC en Universidad.

5. Crear un Colegio Bilinge en Huancayo a fin de utilizar las aulas en horas de la maana donde se tienen entre 43 a 50 aulas vacas.

6. Realizar un Programa de Gestin de las Relaciones con los Clientes: Una base de datos y gestin de su desarrollo, continuidad, abandono temporal y definitivo. (Customer Relationship Management CRM)

7. Desarrollar programas de simplificacin y modernizacin de procesos a fin de facilitar las relaciones institucin-cliente, reducir costos y usar adecuadamente los activos de la institucin.ESTRATEGIAS FORTALEZAS-AMENAZAS F-A:

1.Desarrollar Programas de enseanza de ingls a la medida, para las Universidades, colegios (experiencia de Cusco), empresas privadas, instituciones pblicas, en la modalidad in house; cursos de conversacin para ex alumnos, Cursos de ingls para docentes de secundaria con el auspicio de la Direccin Regional de educacin para su certificacin, etc.

2.Realizar Programas de difusin de Actividades Culturales con presencia de artistas de nivel regional, nacional e internacional y firmar convenios con empresa privada de la regin para su apoyo y difusin

ESTRATEGIAS DEBILIDADES-OPORTUNIDADES D-O:

1.Proponer un plan de becas para los mejores estudiantes de colegios nacionales que llenen las aulas incompletas y generen movimiento de inters y competencia

2.Actualizar y modernizar la estructura organizacional del ICPNA y crear la Direccin de Administracin que involucre y coordine las reas de Contabilidad, Recursos Humanos, Contabilidad y Finanzas, Logstica y almacenes y contratar a un(a) administrador(a).

3.Reorientar la Direccin General a sus funciones gerenciales de interrelacin de la institucin con el entorno y crear liderazgo y re-estructurar el ICPNA-RC en una Direccin General y tres Direcciones: 1) Direccin de Administracin, 2) Direccin Acadmica y 3) Direccin de Cultura.

4.Crear el rea de Marketing e Imagen Institucional y su programa de accin a fin de reorientar al marketing objetivo.

5.Fortalecer las sedes de Huancavelica y La Merced y prever planes y acciones para su relanzamiento o cierre.

6.Desarrollar un programa de enseanza de ingls especializado para los Colegios Profesionales de todas las sedes, exportadores, empresarios, ejecutivos, personas mayores.

7.Desarrollar un programa de mejora y adecuacin de los locales para mejorar la imagen de la institucin.ESTRATEGIAS DEBILIDADES-AMENAZAS D-A:

1. Desarrollar proyectos de difusin cultural y medioambiental ante la Cooperacin Tcnica Internacional (USAID, Inter American Foundation IAF, PNUD, AECI y otras) y lograr financiamiento para su ejecucin.

2. Realizar Convenio con la Universidad La Cantuta para otorgar Diplomas a Nombre de la Nacin a egresados que deseen ejercer la docencia

3. Realizar convenios con Colegios profesionales para cursos de ingls In house o por especialidades

4. Realizar convenios con Facultades de Universidades para lograr promociones de Carreras profesionales que terminen dominando el Idioma ingls, que les generara diferenciacin ante sus competidores.

5. Fortalecer y difundir con intensidad los siguientes programas: a. Traducciones: servicio de traduccin de todo tipo de documentos como partidas de nacimiento, actas matrimoniales, certificados policiales, certificados judiciales, constancias de estudio, artculos diversos, tesis, textos de pginas web, entre otros contenidos que su institucin requiera.

b. Programa Desarrolla Tu Talento comprende talleres diseados para estimular y perfeccionar las diversas habilidades artsticas, expresivas, musicales y/o deportivas de los participantes

c. Programa de Espaol para Extranjeros.

d. University Snapshot Sessions: realizar convenios con universidades de Estados Unidos para promover alternativas educativas en ellas y asesorar a estudiantes peruanos que deseen y tengan el potencial para realizar estudios de pre y/o postgrado en su institucin

e. Fortalecer la Comision Fulbright: El Congreso de los Estados Unidos cre el Programa Fulbright en 1946 para promover el intercambio educacional y cultural entre los diferentes pases y los Estados Unidos. La Comisin Fulbright administra un programa de becas internacionales para estudiantes y profesionales graduados de todo el mundo. www.fulbrightperu.info.

f. Como el ICPNA-RC est afiliado al Departamento de Estado del Gobierno de los Estados Unidos de Amrica, facilitar informacin para el acceso de estudiantes peruanos al sistema educativo norteamericano. La Direccin de Asesora Educacional y Exmenes Internacionales ofrece un programa semanal de charlas informativas sobre oportunidades de estudios en los Estados Unidos de Amrica. Los estudiantes interesados tambin pueden solicitar el servicio de asesora personalizada, que los guiar paso a paso en el proceso de obtener una vacante o una beca. Contacto: educational_advising@icpna.edu.pe.2.1.11. FASE 2: VECTORES ESTRATEGICOS:2.1.12. ANALISIS CAUSA EFECTO:Si el personal del ICPNA se encuentra capacitado y motivado (perspectiva aprendizaje y crecimiento) entonces estar en condiciones de elaborar productos y servicios de calidad, (perspectiva de los procesos internos). Si disean productos de calidad entonces los clientes del ICPNA-RC estarn satisfechos. Si los clientes del ICPNA-RC estn satisfechos entonces comprarn y es probable que vuelvan a comprar una y otra vez (perspectiva del cliente) los servicios. Si los clientes compran una y otra vez entonces los excedentes de operacin (rentabilidad) del ICPNA estar aumentando (perspectiva financiera). Si los excedentes del ejercicio del ICPNA-RC aumentan entonces los asociados de la institucin van a estar conformes y va a tener la posibilidad de crecer; entonces aceptarn continuar invirtiendo en programas de capacitacin y motivacin de su personal.

2.1.13. PERSPECTIVA FINANCIERA:

Objetivos referidos a:

Crecimiento del Patrimonio del ICPNA-RC

Crecimiento de los Ingresos

Utilizacin efectiva de activos

Reduccin de costos y Productividad

Los excedentes de operaciones sobre los activos del ICPNA-RCEl ICPNA-RC, de acuerdo al esquema siguiente, se encuentra en la fase del ciclo de vida de SOSTENIMIENTO y las estrategias que se deben adoptar deben ser coherentes a esta etapa.

El ciclo de vida de Sostenimiento se refiere a la aparicin de competidores como las universidades nacionales y privadas, institutos, centros de idiomas que ofertan sus productos y servicios a todo el mercado, queriendo posicionarse y obtener una participacin de mercado que sea atractiva.

Por tanto es conveniente mejorar en los esfuerzos de crecimiento de ingresos, productividad y reduccin de costos y gastos para ser mejor que la competencia y usar adecuadamente todos los activos de la Institucin.

Los indicadores en esta perspectiva son:

Crecimiento y diversificacin de los ingresos:

Porcentaje de ingresos por sedes

Porcentaje de ingresos por nuevos servicios

Excedentes de ejercicio por lnea de servicios y clientes

Ventas cruzadas

Reduccin de costos y mejora de productividad

Tasa de reduccin de costos de ventas, gastos de ventas, gastos administrativos, como porcentajes sobre los ingresos

Utilizacin de Activos

Tasa de utilizacin de activos

El ICPNA-RC se encuentra en la etapa de Sostenimiento en su ciclo de vida, por tanto para maximizar sus excedentes del ejercicio, deber trabajar en la estrategia para incrementar los ingresos y trabajar para lograr el crecimiento de los ingresos y diversificacin de los mismos y la estrategia de productividad donde deber lograr mejorar la estructura de costos y la mejor utilizacin de sus Activos.

2.1.14. PERSPECTIVA DE CLIENTE:

En la perspectiva de cliente el ICPNA-RC debe identificar los clientes y los segmentos de mercado donde va a competir. Estos segmentos son los que generan los ingresos de los objetivos financieros.

En esta perspectiva se trabajara para incrementar los ingresos de los mercados actuales, a travs de estrategias de penetracin de mercados, retener y adquirir nuevos clientes, conquistar nuevos mercados en el mbito de influencia del ICPNA-RC, crear nuevas fuentes de ingresos a travs de nuevos productos o nuevas unidades estratgicas de negocios.

Esta perspectiva requiere traducir la visin en medidas especficas que reflejan lo que es importante para retener y adquirir nuevos clientes como: Calidad del producto o servicio Costo y satisfaccin del cliente Aspectos de Valoracin para el Cliente como: precio, tiempo, funcionalidad, calidad, marca, experiencia del servicio

2.1.15. PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS:

Esta perspectiva se desarrolla una vez definidos los objetivos de las perspectivas Financiera y de Cliente; as se pueden identificar los procesos claves y sus matrices.

Permite la satisfaccin de los accionistas y de clientes. El ICPNA debe definir en qu procesos sobresalir, una vez definido que factores deleitan a los clientes, la Direccin General necesita dirigir sus esfuerzos a procesos crticos que posibilitan la satisfaccin del cliente como: Lograr eficacia y eficiencia Acadmica y de Cultura Mejorar e integrar los procesos administrativos a fin de lograr eficiencia administrativa Optimizar el uso de los Activos2.1.16. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO:

Una vez definido los objetivos de las 3 primeras perspectivas, el ICPNA-RC debe invertir en su gente, sistema y procedimientos para lograr los objetivos financieros de largo plazo.

Esta perspectiva permite que el ICPNA-RC reconozca su habilidad de cambiar y mejorar como: 1. Atraer y retener personal clave y crear un sistema de gestin por capacidades y resultados, evaluacin de desempeo por 2. Aumentar capacidad de gestin para desarrollar habilidades para innovar productos, servicios, procesos3. Crear un clima laboral de trabajo en equipo

La capacidad para ejecutar la estrategia, est en ltima instancia, basada en la capacidad de la organizacin para aprender, adaptarse y crecer. Esta capacidad se encuentra en la infraestructura de la organizacin.

Cada medicin es parte de una cadena de eslabones de causa y efecto. Existe un equilibrio entre las mediciones de resultados (financieros, de clientes) y los motores de esos resultados (propuesta de valor, procesos internos, aprendizaje y crecimiento).1. Alinear a la organizacin con la estrategia:El ICPNA-RC consiste en mltiples divisiones, departamentos, o UEN (Unidades Estratgicas de Negocios) y un conjunto de unidades de servicios compartidos. El ICPNA-RC debe vincular su BSC de alto nivel, con todas las reas, direcciones, de tal manera de crear alineamiento y sinergia en toda la organizacin. Esto es importante ya que la actividad de la organizacin debe ser algo ms que la suma de sus partes, las estrategias individuales deben estar conectadas e integradas.2. Hacer de la estrategia una tarea de todos:El ICPNA-RC debe vincular a cada uno de sus empleados con la estrategia de la organizacin. Todos deben entender la estrategia de la organizacin y estar motivados para ayudar a alcanzar los objetivos estratgicos. El BSC se usa para comunicar los objetivos estratgicos a los empleados. Las actividades diarias se deben adaptar con los objetivos estratgicos que se desean alcanzar. No se trata de dirigir desde arriba hacia abajo, sino de comunicar desde arriba hacia abajo.

3. Hacer de la estrategia un proceso continuo:El equipo directivo debe revisar cada ao el BSC para actualizarlo de tal manera de poder reflejar las nuevas oportunidades y condiciones competitivas. Si se desea implantar con xito un BSC se debe introducir un proceso que permita gestionar la estrategia. Este proceso recibe el nombre de Doble Bucle porque integra la gestin tctica (presupuestos financieros y revisiones mensuales) y la gestin estratgica en un proceso continuo y sin fisuras.

En relacin a la gestin estratgica y su puesta en marcha aparecen tres hechos:

La organizacin comenzar a vincular la estrategia con el proceso presupuestario

Reuniones de la Alta Direccin para revisar la estrategia.

La organizacin desarrolla un proceso para aprender y adaptar las estrategias.

4. Movilizar el cambio a travs del liderazgo fuerte y efectivo

No solo basta con el liderazgo para lograr el xito sino tambin existen otras caractersticas que conforman un grupo bsico de competencias que necesitan los ejecutivos para movilizar el cambio:

Patrocinio de los lderes ejecutivos

Enunciacin clara de la fundamentacin del cambio.

Compromiso del equipo de lderes

Clarificacin de la visin, misin y la estrategia

Entendimiento de un nuevo estilo de gestin

Identificacin del Gerente del Proyecto.

2.1.17. FASE 3: EL MAPA ESTRATEGICO: INDICADORES, METAS INICIATIVAS:

OBJETIVOS, INDICADORES Y ESTRATEGICAS:Es en Anlisis FODA donde se han descrito las estrategias FO, FA, DO y DA en una estructura Objetivo, Estrategia, Actividad e Indicador, para facilitar la interpretacin de lo que se quiere lograr como objetivos estratgicos del ICPNA-RC, sus iniciativas estratgicas, sus respectivas actividades y los indicadores que permitirn despus realizar el monitoreo del plan estratgico; todo esto en cada perspectiva: financiera, de cliente, de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento.

De esta manera ordenada se hace ms fcil entender la misin y visin del ICPNA y poder compartir con todo el personal de la institucin para su interiorizacin y puesta en marcha.

Se presentan en los cuadros siguientes los objetivos, estrategias, actividades e indicadores en cada perspectiva, para construir posteriormente el Mapa Estratgico del ICPNA-RC.

En cada objetivo se presentan las estrategias y actividades y las metas que deben lograrse para cada ao dentro del periodo del planeamiento estratgico del ICPNA-RC, as como sus indicadores respectivos. Luego se presentan cuadros de Iniciativas donde se especifican con ms detalle, las actividades a realizarse y los entregables a obtenerse por cada rea comprometida en el logro del objetivo.

PERSPECTIVA FINANCIERA:La Perspectiva Financiera se plantea como resultado de las estrategias y actividades que se ejecutaran en las otras perspectivas y se refieren a Incrementar los ingresos del ICPNA-RC, por lo menos en niveles del 10% de los ingresos. Esto exigir esfuerzos de crecimiento de los ingresos anuales, mejorar la productividad del personal y tambin ajustar los costos y gastos. Estos remanentes del ejercicio permitirn adems hacer crecer el Patrimonio de la Institucin con una tasa de crecimiento de por lo menos de un 15% en relacin al ao anterior.OBJETIVOINICIATIVA ESTRATEGICAACTIVIDADINDICADOR

1. Fortalecer el ICPNA-RC a travs de ptimos niveles de remanentes del ejercicio y fortalecimiento patrimonial1. Incrementar los niveles de ingresos1. Remanentes del ejercicio, por lo menos del 10% anual

2. Fortalecer el patrimonio1. Crecimiento del Patrimonio de por lo menos del 15% anual

PERSPECTIVA DE CLIENTE:

Esta perspectiva tiene dos objetivos: Fortalecer y crecer las fuentes actuales de ingresos y Crear nuevas fuentes de ingresos.

El primer objetivo se lograr con estrategias de penetracin de mercados conservando a los clientes actuales y conquistando el mercado objetivo en cada sede; con actividades de fidelizacin de los clientes actuales, uso adecuado de las estrategias de publicidad y trabajo de promocin de ventas a travs de promotoras, planes de ahorro horario, pensiones por familia y convenios con colegios secundarios y de primaria.

Tambin se propone la creacin de productos nuevos como: Curso English for Specific Pourposes ESP dirigido a colegios profesionales con cursos especficos a cada especialidad.

Cursos en Lnea (On Line), ingles a distancia, con la aplicacin de tecnologa a travs de internet para personas que trabajan o que no puedan venir a los locales del ICPNA-RC.

Curso Teaching English a Foreing Language TEFL, curso avanzado para profesores de educacin primaria y secundaria, con una duracin de 10 meses, con el respaldo de la Direccin Regional de Educacin de Junn y otras regiones donde participa el ICPNA-RC, que otorgue una certificacin para docentes de ingls.

Un nuevo curso es el de Conversacin para Ex alumnos del ICPNA-RC. Este curso tiene como objetivo fortalecer la conversacin de los egresados del instituto, fidelizar e invitar a los familiares para que opten por estudiar ingls en el ICPNA-RC.OBJETIVOSINICIATIVAS ESTRATEGICASACTIVIDADESINDICADOR

2. Fortalecer y crecer las fuentes actuales de ingresos2.1 Conservar a clientes actuales y penetrar mercados actuales1. Plan de marketing y Publicidad

2. Programa de promotoras

3. Programa de fidelizacin a clientes

4. Plan de pensiones familiar

5. Plan de Ahorro horario

6. Convenios con colegios1. Crecimiento de ingresos/campana publicidad

2. No. alumnos por promotora

3. No. de alumnos fidelizados

4. Incremento de alumnos por familia

5. Nmero de alumnos por ahorro horario

6. Nmero de alumnos por colegio

2.2 Introducir productos nuevos en mercado actual1. Curso ESP colegios profesionales.

2. Curso On Line

3. Curso TEFL parta docentes

4. Cursos de conversacin para egresados1. No de alumnos por colegio profesional

2. No de alumnos e ingresos

3. No de alumnos e ingresos

4. No de alumnos e ingresos

2.3 Incursionar en nuevos mercados1. Incursionar a La Oroya e Ica

2. Incursionar a Huaraz y Ayacucho

3. Incursionar a Pucallpa1. No. alumnos e ingresos

2. No. alumnos e ingresos

3. No. alumnos e ingresos

2.3 Reorientar acciones del rea de Cultura como generadora de ingresos1. Taller de danzas

2. Festival nacional de danzas

3. Festival latinoamericano danzas

4. Organizacin Conferencias

5. Conciertos de Rock

6. Edicin de libros1. Ingresos por taller y nmero de alumnos

2. Ingresos por festival

3. Ingresos por festival

4. Ingresos por conferencia

5. Ingresos por conciertos

6. Ingresos por Edicin de libros

3. Crear nuevas fuentes de ingresos UEN3.1 Incursionar a USA1. Proyecto de incursin a USA1. Remanentes de operacin

3.2 Crear Universidad Bilinge1. Proyecto de Universidad Bilinge1. Remanentes de operacin

3.3 Crear Colegio Bilinge1. Proyecto de Colegio Bilinge1. Remanentes de operacin

3.4 Proyectos a CTI1. Proyectos de desarrollo CTI1. Nmero de proyectos e ingresos por proyecto

Se propone tambin incursionar a nuevos mercados con productos actuales y productos nuevos. La incursin en nuevos mercados permitir crecer en niveles de ingresos y participacin de mercado en el mbito de influencia del ICPNA-RC, es decir la incursin a La Oroya, Ica, Huaraz, Ayacucho y Pucallpa.

Adems se propone reorientar las acciones del rea de Cultura, con acciones que permitan generar ingresos, como el taller de Danzas, organizar festivales nacionales y latinoamericanos de danzas, organizar conferencias especializadas, conciertos de Rock y editar libros para su venta. Estas acciones permitirn reorientar la forma como se ha venido trabajando en esta rea.

El segundo objetivo de Crear Nuevas Fuentes de Ingresos, se lograr a travs de nuevas Unidades Estratgicas como la incursin a estados Unidos para ofrecer servicios de enseanza de espaol a norteamericanos que deseen venir a Amrica latina como turistas o para trabajo y difusin de la cultura latinoamericana en Estados Unidos.

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS:Los Objetivos de esta perspectiva son tambin dos: Mejorar la eficiencia operativa y mejorar el uso de Activos

El primer objetivo se lograr a travs de las siguientes estrategias: Ordenar costos y gastos; mejorar los canales de comunicacin, coordinacin e informacin de la institucin y a travs de un programa de uso intensivo de Activos

OBJETIVOINICIATIVA ESTRATEGICAACTIVIDADESINDICADOR

4. Mejorar la eficiencia operativa4.1 Ordenar Costos y Gastos1. Ajustar costos de ventas

2. Ajustar gastos de ventas

3. Ajustar gastos administrativos1. Costo de ventas 60% de los ingresos

2. Gastos de ventas, 5% de los ingresos

3. Gastos administrativos, 20% de ingresos

4.2 Mejorar los canales de comunicacin, coordinacin e informacin de la institucin1. Mejorar, modernizar, automatizar e integrar reas administrativas

2. Disear nueva Estructura Organizacional, MOF y ROF

3. Disear un Sistema de Informacin Gerencial SIG

4. Disear un Customer Relationship Management CRM.1. Sistema Administrativo instalado

2. Estructura organizacional, MOF y ROF rediseado.

3. SIG instalado y funcionando

4. CRM instalado y funcionando

5. Mejorar la eficacia y eficiencia acadmica5.1 Mejorar los servicios acadmicos1. Mejorar el soporte tecnolgico acadmico

2. Dinamizar y publicar la capacidad de certificacin ECCE, ECPE, Universidad de Michigan

3. Implementacin de nuevos cursos de ingles para propsitos especficos

4. Mejorar servicios de asesora educacional, Comisin Fulbrigth

5. Proyectar servicios acadmicos a la comunidad1. Pgina Web dinmica y verstil

2. Ingresos por certificacin

3. Ingresos por nuevos cursos

4. Reconocimiento por la Comisin Fulbrigth y acciones

5. Plan de capacitacin a profesores de ingls de colegios de la regin

6. Mejorar el uso de los Activos5.1 Programa de uso intensivo de activos1. Plan de uso intensivo de activos: locales, aulas, oficinas1. Incremento de porcentaje de uso de aulas en horarios maana y noche

Mejorar la eficiencia operativa tiene que permitir lograr ajustar los costos y gastos de la institucin a estndares siguientes: Costo de ventas a un mximo del 60% de los ingresos, Gastos de ventas a un mximo de 5% de los ingresos y gastos administrativos a un mximo del 20%; de tal forma que se logre un mnimo de 10% de remanentes del ejercicio, que permitir hacer crecer el patrimonio por lo menos en un 15% anual. Estas acciones se irn ajustando cada ao a fin de lograr una eficiencia y eficacia operativa y con la participacin del equipo humano capacitado y motivado lograr mejorar cada ao la productividad y por tanto la reduccin de costos y gastos.

Se requiere mejorar, modernizar, automatizar e integrar todas las reas administrativas a fin de mejorar las relaciones interdependientes del rea Administrativa y ser la base del Sistema de Informacin Gerencial SIG, que permita tener informacin actualizada de las operaciones del ICPNA-RC y tener la capacidad de tomar decisiones con informacin actualizada.

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO:Esta perspectiva tiene tres objetivos: Atraer y retener al personal clave, Aumentar la capacidad de gestin y crear un clima laboral de trabajo en equipo.OBJETIVOINICIATIVAS ESTRAEGICASACTIVIDADESINDICADOR

6. Atraer y retener a personal clave1. Administrar personal por competencias y resultados1. Implementar sistema de gestin de talento humano por competencias y resultados2. Implementar sistema de evaluacin de desempeo1. Recursos humanos fidelizados y generando ideas

2. 100% de personal en planilla3. Informes de evaluacin de personal de 360

2. Aumentar la capacidad de gestin a travs de la tecnologa ICPNA-RC1. Nmero de docentes capacitados en programas nacionales e internacionales1. Programa de capacitacin de personal docente nacional e internacional

2. Programa de capacitacin de personal administrativo

7. Aumentar capacidad de gestin3. Desarrollar el talento Humano Docente1. Programa de capacitacin docente1. Participantes, informes, mejora de productividad

2. 4. Desarrollar el talento humano administrativo2. Programa de capacitacin administrativa3. Participantes, informes, mejora de productividad

8. Crear Clima laboral de trabajo en equipo5. Desarrollar un clima laboral de trabajo en equipo1. Realizar un diagnstico del clima laboral1. Diagnostico e ndice de clima laboral

2. 6. 2. Implementar acciones extra laborales y de integracin3. Eventos extra laborales y clima mejorado

Esta plantea la base fundamental del planeamiento estratgico del ICPNA-RC para la creacin de valor y su presentacin a los clientes. Se debe tener una buena base de talento humano conformado por la mejor gente, identificado con los principios y valores del ICPNA-RC, estar permanentemente capacitados, en un clima de trabajo en equipo.

2.1.18. FASE IV: IMPLEMENTACIN:

4. CAPTULO III: PROBLEMAS ENCONTRADOS EN EL PLANEAMIENTO ESTRATGICO DEL ICPNA-RC:1.1. DEBILIDADES EN EL CAMPO DIRECTIVO:

El equipo humano no conoce la visin y la misin de la institucin.

1.2. DEBILIDADES EN EL USO DEL TALENTO HUMANO:

La comunicacin es lenta y burocrtica entre el personal y oficinas, a travs de documentos escritos, memorndum, rdenes de trabajo, cargos de recepcin, informes, etc. con importante consumo de papel.1.3. DEBILIDAD EN EL CAMPO ADMINISTRATIVO Y EN EL CLIMA LABORAL:

La estructura organizacional es inadecuada ya que en la distribucin del MOF y ROF no se encuentran definidas las funciones del personal.1.4. DEBILIDAD EN EL FODA:

FORTALEZAS:

Reconocimiento en la institucin a nivel de la regin centro, como una institucin lder del mercado. Brinda beneficios, como el intercambio cultural Los alumnos son evaluados constantemente para un mejor aprendizaje de estos. Tiene convenios con universidades de los EE.UU. como la Universidad de Michigan.OPORTUNIDADES:

Convenio que tiene el pas con otros pases para dinamizar la economa y las exportaciones, que obligan a empresarios a aprender ingls (TLC) Apertura de mercados internacionales del Per, casos como las cumbres de Amrica Latina y el caribe y la Unin Europea y la APEC

DEBILIDADES:

Las aulas de enseanza no cuentan con el suficiente espacio y comodidad para el adecuado aprendizaje de los estudiantes. Las pruebas de evaluacin no se actualizan. Los docentes no siguen la misma metodologa de enseanza. Los pasadizos y escaleras son angostas.AMENAZAS:

Los centros de idiomas de las universidades ofrecen un precio ms mdico para los usuarios. El posible ingreso de entidades transnacionales (Huancayo mercado potencial) Las mejoras de programas de ingls de los centros educativos.

2. CAPTULO IV SOLUCIN A LOS PROBLEMAS ENCONTRADOS DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO DEL ICPNA RC2.1. SOLUCIN EN EL CAMPO DIRECTIVO:Se debe hacer que el personal se identifique con la empresa para que as todos vallen de la mano hacia la misma meta:

Para ello debe haber un rol de programacin de actividades de confraternidad (paseos, retiros, celebracin de cumpleaos, concursos entre las diferentes reas y sedes de la empresa, rotacin de cargos y capacitacin) y despus de cada actividad el gerente debe dar una charla informativa conjuntamente con un trabajador destacado escogido cada mes y de esta manera hacer que el trabajador conozca e interiorice la visin y misin de la empresa.2.2. SOLUCIN EN EL USO DEL TALENTO HUMANO:Revisar los procedimientos internos. Si los procedimientos actuales son engorrosos, se debe ajustar siempre pensando en que el tiempo de los clientes, los empleados y de la institucin es lo ms importante. De otro lado se debe reducir el uso inadecuado de los papeles.2.3. SOLUCIN EN EL CAMPO ADMINISTRATIVO Y EN EL CLIMA LABORAL:Restructurar el MOF y el ROF, y colocar de manera especfica las funciones de cada trabajador de la institucin, para el adecuado cumplimiento de sus funciones. Y dar a conocer a cada trabajador. 2.4. SOLUCIN FODA:

2.4.1. Debilidades:

Colocar en cada aula una cantidad prudente de estudiantes para su adecuado aprendizaje.

Se debe actualizar las pruebas para cada nivel (bsico, intermedio y avanzado) cada ao.

La institucin debe contar con un especialista de metodologa de enseanza para que evalu a cada docente y de acuerdo a los resultados clasificarlos en los diversos niveles de ingls.CONCLUSIONES El planeamiento estratgico es de suma importancia en las diversas instituciones ya sean del sector pblico o privado, para que las organizaciones direccionen sus objetivos, metas, etc. que se han propuesto en su planeamiento estratgico. El planeamiento estratgico sirve para prever complicaciones futuras que puedan afectar a la empresa.

El adecuado uso y organizacin del planeamiento estratgico de una determinada institucin permite mejoras econmicas, financieras, etc.

Es de relevancia contar con un planeamiento estratgico para una organizacin moderna, transparente, eficiente y descentralizada, y que permite el cumplimiento de su Misin a travs de procesos sistematizados e informados y contar con una cultura de planeamiento para al cliente.

Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamao, ya que esto implica qu cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores.

La Planeacin Estratgica es un proceso apasionante que permite a una Organizacin ser proactiva en vez de reactiva en la formulacin de su futuro.

RECOMENDACIONES

Visualizar cada una de las reas para poder atender en forma oportuna sus debilidades y crecer en su fortaleza.

Realizar un listado de las principales responsabilidades de la empresa para el desarrollo, implantacin y administracin progresiva del proceso de calidad.

Analizar cuidadosamente cada proceso del planeamiento estratgico para evitar futuros errores.

BIBLIOGRAFIA

Planeamiento Estratgico, Lic. Alfredo Ossorio www.icpnarc.edu.pe/

Planeamiento Estratgico del ICPNA-RC (doc.)

Estrategia, Planeamiento estratgico, Direccin estratgica y Pensamiento estratgico, Mg. Ing. Eladio Horacio Olivera.

INTEGRANTES:

BENITO QUISPE RUTH

GARCIA SANCHEZ MARY

HUAMAN HUAMAN YESENIA

RODRIGUEZ CHAVEZ ELSA

FASESE

CONTABILIDAD DE COSTOS HISTRICOS I Pgina 17

FASE 1 CONCEPTO ESTRATEGICO

FASE 2OBEJTIVOS VECTORES Y MEDIDAS ESTRATEGICAS

FASE 4 COMUNICACIN IMPLANTACION AUTOMATIZACION

MisinVisinRetosOportunidadTema de orientacin estratgicaCadena de valorModelo de perspectivas (BSC)Plan de proyecto

Objetivos estratgicosModelo causa-efecto preliminarMedidas (indicadores) estratgicos y responsables.Vectores estratgicos y palancas de valor

Objetivos estratgicos detalladosModelo causa-efecto con vectores y palancasMedidas(indicadores) estratgicos y responsablesMetas por indicadorIniciativas estrategias

DivulgacinAutomatizacinAgenda gerencial con BSCPlan de accin para detalles no completadosPlan de alineacin de iniciativas y objetivos estratgicos.Plan de despliegue a toda la organizacin

PRODUCTOS

FASE

FASE 3 VECTORES METAS E INICIATIVAS

FASE 1 CONCEPTO ESTRATEGICO

FASE 2EL MODELO DEL BSC CAUSA EFECTO PERSPECTIVAS

FASE 4 COMUNICACIN IMPLANTACION AUTOMATIZACIONMONITOREO

1.1 Visin1. 2 Misin1.3 Valores1.4 Factores Crticos de xito1.5 Anlisis Estratgico1. 6 Anlisis Interno1.7 Anlisis Externo1.8.Anlisis FODA Estrategias F-O, F-A, D-O y D-A1.9 Modelo BSC

2.1 El Balanced Scorecard y el ICPNA-RC2. 2 Anlisis Causa-efecto2.3 Perspectivas del BSC: - Financiera - Clientes - Procesos Internos - Aprendizaje y Crecimiento2.4 Por qu usar el BSC

3.1 Construccin del Mapa Estratgico del ICPNA-RC3.2 Vectores estratgicos3.3 Objetivos estratgicos detallados - Indicadores - Metas por indicador - Iniciativas estrategias - Responsables Por vectores estratgicos

4.1 Divulgacin4.2 Plan de accin para detalles no completados4.3 Automatizacin4.4 Monitoreo y Evaluacin

PRODUCTOS

FASES

FASE 3 MAPA ESTRATEG ICO INDICADORES METAS INICIATIVAS