26/08/2012

1

Planeamiento y Control de la Producción

PLANEACION ESTRATEGICA

Docente: Ing. Miguel Angel Quispe Solano

TARMA 2012

II UNIDAD:

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO EN LA PRODUCCIÓN AGROINDUSTRIAL

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Durante muchos años, "Planeamiento Estratégico" y "Planificación a Largo Plazo" se consideraron como sinónimos. La realidad, no sólo de nuestro medio, sino del de muchas empresas, a nivel mundial, demuestra que la Planificación a Largo Plazo se practicó casi siempre como una simple extrapolación del pasado.

Algunos de estos cambios son

inevitables, como por ejemplo

la creciente competencia y/o

tendencias tecnológicas,

mientras que otros cambios son

resultados de nuestros propios

esfuerzos creativos, como el

desarrollo de una cultura

corporativa orientada hacia la

atención del cliente.

En resumen, el Planeamiento

Estratégico brinda la perspectiva

de largo plazo para la gestión de

los negocios, el lugar donde

queremos estar en el futuro.

El Planeamiento Táctico da lugar

al rendimiento, a la medida

cuantificable del éxito alcanzado.

El Planeamiento Estratégico es

importante porque:

Mantiene a la vez el enfoque en el

futuro y el presente.

Refuerza los principios adquiridos en

la misión, visión y estrategia.

Fomenta el planeamiento y la

comunicación interdisciplinarias.

Asigna prioridades en el destino de los recursos.

Constituye el puente con el proceso de planeamiento táctico a corto plazo.

Obliga a los ejecutivos a ver el planeamiento desde la macroperspectiva, señalando los objetivos centrales, de manera que nuestras acciones diarias nos acerquen cada vez más a las metas

26/08/2012

2

“Es el proceso administrativo que consiste en

desarrollar y mantener concordancia entre las metas,

las capacidades de la organización y las oportunidades

cambiantes del mercado, con el fin de lograr la

supervivencia de la empresa”

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Prepara el terreno para el resto de la planificación

de la firma.

Se basa en el establecimiento de una misión clara para

la compañía,los objetivos y metas de apoyo, una cartera

comercial sólida y estrategias funcionales coordinadas.

Cuando la gerencia perciba que la organización esta

desviándose, debe renovar su búsqueda de propósito.

Es el momento de plantearse: ¿Cual es nuestro negocio?

¿Quien es el consumidor?

ANÁLISIS ESTRATEGICO DE COSTOS

Involucra la comparación de la estructura de costos de la

empresa, actividad por actividad, abarcando desde la compra

de Materia Prima hasta el precio pagado por el cliente.

Implica compararlo respecto a otros competidores,

evoluciones año tras año, evaluar la incidencia de cada

actividad, etc.

La inclusión del margen de ganancia o utilidad se debe a que

este lo generan los vendedores creando un valor que excede

el costo de fabricarlo y es un objetivo fundamental del

negocio.

Las diferencias de costos entre competidores pueden

originarse en múltiples causas:

Diferencias de precios pagados en Materias Primas,

Envases, Energía y otros ítems comprados a proveedores.

Diferencias de tecnología y antigüedad del equipamiento

e instalaciones.

A nivel global, exposición a la inflación y tipos de cambio.

Diferencias en costos de Marketing, Ventas, Promociones

y Publicidad.

Diferencias de costos de transportes terrestres, marítimos

y aéreos.

Diferencias de costos internos

Economía de escala asociada al tamaño de la

Planta

Conocimientos y experiencia

Nivel de salarios promedio

Nivel de productividad

Prácticas operativas

Estructura organizativa y niveles jerárquicos

Impuestos internos

Diferencias costos en los canales de distribución

utilizados.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

• Planeación a largo plazo

• Enfoca a la organización como un todo

• Preguntarse que debe hacerse en el

largo plazo para lograr metas

PLANEACIÓN TÁCTICA

Consiste en formular planes a corto plazo

que enfaticen las operaciones actuales de

la organización.

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Existen CINCO tipos de empresas:

1. Aquellas que hacen que las cosas

sucedan.

2. Aquellas que creen hacer que las cosas

sucedan.

3. Aquellas que ven como suceden las

cosas.

4. Las que preguntan que sucedió.

5. Aquellas que no se enteran de las cosas

que suceden.

26/08/2012

3

PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATEGICA

ESPECTATIVAS DE LOS ACCIONISTAS

VISION

DETERMINACION DE OBJETIVOS

SIMULACION DE ESCENARIOS

MISION

ANALISIS FORD: ANALISIS Y DIAGNOSTICO SITUACIONAL

ANALISIS Y FORMULACION DE ESTRATEGIAS: MATRIZ FORD

DISEÑO DE PLAN DE MARKETING

¿Que se debe de conocer?

1. Información Básica

Visión de la empresa.

Misión de la empresa.

Diagnóstico de la empresa.

Giro del negocio

2. Plan estratégico

Visión

• Imagen que muestra el

punto, lugar o posición al

que se desea llegar como

organización dentro de un

lapso de tiempo.

• Enunciado breve, claro,

directo, especifico, y

generalmente mesurable.

IMPORTANCIA DE UNA MISIÓN:

• Garantizar el propósito unánime de la

organización.

• Sentar bases para asignación de

recursos.

• Establecer clima organizacional.

• Servir de punto focal.

• Permitir que los objetivos se concreten

en estructuras laborales.

• Conversión de propósitos a objetivos y

permitir su control.

PLANIFICACIÓN A LARGO PLAZO 200

7

201

5

MODIFICACIÓN

DE EVENTO

REALIDAD

DIFERENTE

LAS DECISIONES DE LARGO

PLAZO, SE TOMAN HOY

HORIZONTE DE PLANIFICACIÓN

MANDOS OPERATIVOS

•Jefes de área.

•Supervisores.

•Jefes de unidad.

GERENCIA MEDIA

•Gerentes de división.

•Gerentes de línea.

•Gerentes de área.

ALTA DIRECCIÓN

•Director ejecutivo.

•Presidente.

•Gerente general

Planes

Operativos 01 AÑO

Planes

Funcionales

Planes

Corporativos MAYORES

DE 05 AÑOS

ENTRE 02

Y 05 AÑOS

26/08/2012

4

EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

ESTA ORIENTADO A:

• Evaluar riesgos.

• Tomar decisiones a futuro.

• Anticiparse a los hechos.

• Forzar nuevas situaciones.

• Definir cursos de acción.

• Integrar la organización.

• Preparar al personal.

• Corregir rumbos.

Capacidades de la Empresa

ENTORNO

EXTERNO

EMPRESA

ENTORNO

INTERNO

OBSERVACIÓN CONTINUA

INFORMACIÓN

OPORTUNIDADES

Y AMENAZAS

FORTALEZAS

Y DEBILIDADES

PROYECCIONES

TENDENCIAS

Definición de la Misión de la Compañía

Tecnología:

1. ¿Qué somos?

2. ¿ En que negocio estamos?

3. ¿ Que hacemos y como lo hacemos?

Funciones:

4 ¿ Que necesidades o deseos reales satisfacemos?

Segmentos:

5. ¿ A quienes satisfacemos esas necesidades o deseos?

Describe la naturaleza y el negocio al cual se dedica la empresa para al logro de su visión. Especifica cual es la razón de ser o el propósito de la empresa para lo cual deberá responderse a las siguientes preguntas:

Estructura de la Misión Que somos

En que negocio

estamos

Que hacemos y

como lo hacemos

Que necesidades o deseos

satisfacemos rentablemente

Que necesidades o deseos

satisfacemos rentablemente

T

F

S

Una empresa industrial,

comercial, de servicios

Usar canasta básica u

orientación hacia el mercado

Que producto o servicios ofreceremos?

Con tecnología básica, intermedia o

de punta?

Con distribución intensiva, selectiva o

exclusiva

Mercado objetivo primario

Segmento mas importante

Primarias o básicas?

De seguridad?

Sociales o de pertenencia?

Status o prestigio

Autorrealización

ANALISIS FORD:

ANALISIS Y DIAGNOSTICO SITUACIONAL

ANÁLISIS SITUACIONAL

Análisis de la situación externa de la

empresa

Factores externos clave (FEC).

lmportancia de los FEC.

Análisis de la situación interna de la

empresa:

Factores internos claves (FIC).

lmportancia de los FIC.

Análisis Externo ANALISIS DEL MACROAMBIENTE

DEMOGRAFIA

CONDICIONES

ECONOMICAS

TECNOLOGIA

ASPECTOS

SOCIOCULTURALES

ASPECTOS

POLITICO LEGALES

COMPETENCIA

26/08/2012

5

FACTORES INFLUENCIA

(NO/SI) y +-

EFECTO SOBRE

LA EMPRESA

DEMOGRAFIA

CONDICIONES ECONOMICAS

TECNOLOGIA

COMPETENCIA

ASPECTOS SOCIOCULTURALES

ASPECTOS SOCIOCULTURALES

ANALISIS DEL MACROAMBIENTE

ANALISIS DEL MICROAMBIENTE

PROVEEDORES

CLIENTES

INTERMEDIARIOS

COMERCIALES

INTERMEDIARIOS

FACILITADORES

Análisis interno

Análisis interno

CAPACIDADES ORGANIZACIONALES

TANGIBLES

•Financieros

•Físicos

•Capacidad de

•producción

INTANGIBLES

•Tecnología

•Reputación

•Cultura

•Imagen

INTANGIBLES

•Conocimientos

•Habilidades

•Comunicación

•Motivación

RECURSOS

INFORMACION INTERNA

REPROCESOS

REGISTROS INTERNOS

INFORMACION

DEL CICLO

LOGISTICO

INFORMACION

DE VENTAS

ORDENES DE COMPRA

STOCKS

TIEMPO DE PRODUCCION

VOLUMEN DE VENTAS

DESCUENTOS

MARGENES

FORMAS DE PAGO

DIAGNOSTICO

Diagnostico situacional de la empresa

Diagnostico de la situación interna de

la empresa

Diagnostico de la situación externa

de la empresa

Diagnostico situacional de la empresa

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO O

ANÁLISIS SITUACIONAL

SITUACIÓN

EXTERNA

MATRIZ

EFE

SITUACIÓN

INTERNA

MATRIZ

EFI

VS

VS

26/08/2012

6

DIAGNÓSTICO

EXTERNO

DIAGNÓSTICO

INTERNO

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA

+

ANÁLISIS

DEL

ENTORNO

•Económico.

•Político.

•Social.

•Tecnológico

ANÁLISIS

COMPE-

TITIVO

•Proveedores.

•Nuevos compet.

•Corporaciones.

•Sustitutos.

ANÁLISIS

EXTERNO

ANÁLISIS

DEL

SECTOR

MATRIZ

DEL PERFIL COMPETITIVO

ANÁLISIS FINANCIERO

ANÁLISIS COMERCIAL

ANÁ. ADMINISTRATIVO

ANÁLISIS

DE LOS

RECURSOS

•Financieros.

•Personal.

•Materiales.

•Producción.

ANÁLISIS

INTERNO

DIAGNÓSTICO

EMPRESARIAL

PESIMISTA

NORMAL

ÓPTIMISTA

E

S

C

E

N

A

R

I

O

S

Proceso entre empresa y entorno.

Planeamiento de misiones y objetivos a

largo plazo.

Establecer políticas y metas de corto

plazo.

Mejorar la competitividad de la

empresa.

Características Básicas de una Estrategia: Escenarios

Son descripciones de posibles opciones

futuras del ambiente

Señala grado incertidumbre riesgo y

definen el contexto explicito para evaluar

riesgos

Debe contener suficiente información,

deben incluir descripciones cualitativas y

cuantitativas y describir las tendencias

básicas.

Escenarios PESIMISTA NEUTRO OPTIMISTA

PBI -2% 0% 3%

INFLACION 9% 6% 4%

DEVALUACION 15% 8% 4%

LIQUIDEZ RESTRINGIDA RESTRINGIDA RESTRINGIDA

DEFICET FISCAL -3% -2% -1.5%

POLITICA CAMBIO MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO

NATURALEZA FENOM. NIÑO NO NIÑO NO NIÑO

TECNOLOGIA SIN CAMBIOS SIN CAMBIOS SIN CAMBIOS

COMPETIDORES AGRESIVOS PASIVOS PASIVOS

GRUPOS DE INTERES ECOLOGISTAS NINGUNO NINGUNO

DEMOGRAFIA (G.O) -2% 0% 1%

MODAS SE PRESENTA NO SE PRESENTA NO SE PRESENTA

MERCADO TOTAL -5% 3% 5%

Proporcionan sentido de

dirección

Enfocan nuestros esfuerzos

Guían nuestros planes y

decisiones

Sirven para evaluar los

avances

IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS

26/08/2012

7

Base para determinar los

recursos necesarios

Medibles

Compartidos

Motivadores

Especificados en función al

tiempo y a lo que se espera

lograr

De conocimiento general

CARACTERISTICAS DE LOS OBJETIVOS Objetivos del Negocio

ANALISIS ESTRATEGICO ANALISIS / FORMULACION

DECISION / IMPLANTACION

La estrategia corporativa es un proceso

organizacional que comprende dos

aspectos importantes:

• Formulación estratégica

• Implantación de la estrategia

ANALISIS ESTRATEGICO

FORMULACION

(DECIDIR QUE HACER)

IMPLANTACION

(LOGRAR RESULTADOS)

ESTRATEGIA CORPORATIVA

PATRON DE PROPOSITOS Y

POLITICAS QUE DEFINEN A

LA EMPRESA

ESTRATEGIAS (ADAPTAR A LA ORGANIZACIÓN LA ESTRATEGIA

QUE SE ADOPTA)

Son las formas, modos elegidos por la alta

dirección para lograr los objetivos

comprometidos durante el periodo

planificado.

TIPOLOGIA DE LAS ESTRATEGIAS

- Genéricas o básicas (Porter)

- Crecimiento (Ansoff/Aaker, Kotler)

- Competitivas (Kotler)

ESTRATEGIAS GENERICAS DE PORTER

DIFERENCIACION

LIDERAZGO

EN COSTOS

ENFOQUE

VENTAJA ESTRATEGICA

OB

JE

TIV

O E

ST

RA

TE

GIC

O Exclusividad percibida

por el cliente

Posición de costos

bajos

Todo un

sector

Industrial

Solo un

segmento

26/08/2012

8

ESTRATEGIAS GENERICAS DE PORTER

ESTRATEGIA

GENERICA

HABILIDADES Y

RECURSOS NECESARIOS

REQUISISTOS

ORGANIZACIONALES

LIDERAZGO EN

COSTOS

Inversión constante en capital y acceso

al capital

Habilidad de la Ing. Del proceso

Supervision intensa de M

Productos diseñados para facilitar

fabricacion

Sistemas de distribucion de bajo costo

DIFERENCIACION

ENFOQUE

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

INTENSIVAS

PENETRACIÓN DE MERCADOS.

DESARROLLO DE MECADOS.

DESARROLLO DE PRODUCTOS

DE INTEGRACIÓN

INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS O

ARRIBA

INTEGRACIÓN HACIA DELANTE O

ABAJO

INTEGRACIÓN HORIZONTAL O

PARALELO

DE DIVERSIFICACIÓN DIVERSIFICACIÓN

CONCÉNTRICA

DIVERSIFICACIÓN POR

CONGLOMERADO

Amenaza

De Nuevas

Entradas

Poder

De

Negociación

De Los

Clientes

LA INDUSTRIA

Lucha por una

Posición entre los

Competidores

existentes

Poder

De

Negociación

De

Proveedores

Amenaza

De Productos

Y Servicios

Sustitutos

LAS 5 FUERZAS DE

LA ESTRATEGIA

CORPORATIVA

EL ANÁLISIS FODA (DOFA, SWOT (FDOA), TOWS (AODF) )

La matriz FODA es un instrumento de ajuste

importante que ayuda a la gerencia a

desarrollar cuatro tipos de estrategias:

•Estrategias de Fortalezas y Oportunidades

•Estrategias de Debilidades y Oportunidades

•.Estrategias de Fortalezas y Amenazas

•Estrategias de Debilidades y Amenazas

puede ser usado por todos los niveles de la

empresa y en diferentes unidades de análisis tales

como producto, mercado, producto-mercado,

línea de productos, corporación, empresa,

división, unidad estratégica de negocios y

otros

Las conclusiones obtenidas como resultado del

análisis FODA, son de gran utilidad en el

ANÁLISIS DEL MERCADO y en las

ESTRATEGIAS DE MERCADEO.

El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia

los factores claves para el éxito del negocio.

La matriz FODA sigue ocho pasos :

1)Hacer una lista de las oportunidades

clave de la empresa.

2) Hacer una lista de las amenazas

externas clave de la empresa.

3) Hacer una lista de las fortalezas

internas de la empresa.

4) Hacer una lista de las debilidades

internas de la empresa.

26/08/2012

9

5) Adecuar las fortalezas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes en la celda

adecuada. 6) Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes en la celda

adecuada. 7) Adecuar las fortalezas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes en la celda adecuada. 8) Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes en la celda adecuada.

MATRIZ FODA

Debilidades(D) 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

Hacer lista de

Fortalezas

Fortalezas(F)

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10. 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

Hacer lista de

debilidades

Oportunidades(O)

Hacer lista de

Oportunidades

Amenazas (A)

Hacer lista

de

amenazas

Estrategias FO Estrategias DO

Uso de

Fortalezas para

aprovechar

Oportunidades

Vencer

Debilidades

aprovechando

Oportunidades

Estrategias FA

Usar Fortalezas

para evitar

Amenazas

Estrategias DA

Reducir al

mínimo las

debilidades y

evitar

amenazas

EXTERNO

INTERNO

FACTORES

INTERNOS FACTORES

EXTERNOS

(Desafío)

=

FORTALEZAS

=

(Potencialidad)

(Fracaso)

=

DEBILIDADES

=

(Riesgo)

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Consideraciones Importantes para el USO DE LA

MATRIZ DOFA FORTALEZAS

Característica distintiva

Adecuados recursos financieros

Habilidades competitivas

Conocido por compradores

Conocido como líder del mercado

Estrategias funcionales bien concebidas

Protegido de presiones competitivas

Propietario de tecnología

Ventajas de costo

Ventajas competitivas

Habilidades de innovación

Buena gerencia

DEBILIDADES

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Sin Clara dirección Estratégica

Posición competitiva deteriorada

Instalaciones obsoletas

Falta de talento y consistencia gerencial

Débil imagen en el mercado

Desventajas competitivas

Habilidades por debajo del promedio

Problemas operacionales

Pobre implantación de estrategias

Poca investigación y desarrollo

Nuevos mercados o segmentos

Adiciones a la línea de productos

Diversificar en productos relacionados

Integración vertical

Crecimiento rápido del mercado

Acuerdos entre firmas rivales

Entrada de nuevos competidores

Ventas de productos sustitutivos

Bajo crecimiento del mercado

Creciente presiones de competidores

Mayor poder de negociación de

suplidores o consumidores

Cambios en necesidades y gustos

Cambios demográficos

MATRIZ FODA

I

N

T

E

R

N

O

FORTALEZAS DEBILIDADES

CONSOLIDAR SIEMPRE

CONVERSIÓN A FORTALEZAS O MINIMIZAR

E

X

T

E

R

N

O

OPORTUNIDADES AMENAZAS

APROVECHAR CONVERSIÓN A

OPORTUNIDADES O MINIMIZAR

Observar los factores internos y

externos clave es la parte mas

difícil para el desarrollo de una

matriz FODA, se requiere de

juicios sólidos, además no

existe una serie óptima de

adaptaciones.

26/08/2012

10

Las estrategias FO, usan las fortalezas internas

de la empresa para aprovechar la ventaja de las

oportunidades externas. Todos los gerentes

querrían que sus organizaciones estuvieran en

una posición donde pudieran usar las fortalezas

internas para aprovechar las tendencias y los

hechos externos.

Cuando una empresa tiene debilidades

importantes, luchara por superarlas y

convertirlas en fortalezas y cuando una

organización enfrenta amenazas importantes,

tratará de evitarlas para concentrarse en las

oportunidades.

Las estrategias DO, pretenden superar

las debilidades internas aprovechando las

oportunidades externas; en ocasiones

existen oportunidades externas clave,

pero una empresa tiene debilidades

internas que le impiden explotar dichas

oportunidades.

Las estrategias FA, aprovechan las

fortalezas de la empresa para evitar o

disminuir las repercusiones de las amenazas

externas; esto no quiere decir que una

organización fuerte siempre deba enfrentar

las amenazas del entorno externo. Las

empresas rivales que imitan ideas,

innovaciones y productos patentados son

una amenaza grave en muchas industrias.

Las estrategias DA son tácticas defensivas

que pretenden disminuir las debilidades

internas y evitar las amenazas del entorno;

una organización que enfrenta muchas

amenazas externas y debilidades internas

de hecho podría estar en una situación muy

precaria, en realidad, esta empresa quizá

tendría que luchar por su supervivencia,

fusionarse, atrincherarse, declararse en

quiebra u optar por la liquidación.

Competitividad

Planificación facilita

cubrir esas necesidades

Aumentar oferta

mediante organización

y asociatividad

Disminuir costos

mediante negociación

colectiva de insumos

Formalización de la

actividad

NECESIDADES DE LAS EMPRESAS ASOCIATIVAS RURALES

APLICACIÓN:

“La disciplina y el respeto no son virtudes con las que se nace, ello se aprende, se practica y

enseña”